Medicin de Cultura en Base al Modelo de E.

Schein

Pablo De Tezanos-Pinto

Esquema y Resumen del Modelo

Integraci
n Interna

Artefactos

Adaptaci
n
Externa

Valores

Misin y
Estrategi
a

Lenguaje
comn
Fronteras
grupales
Distribucin
del poder
Normas de
intimidad
Recompensa
s y castigos
Ideologa y
religin

Metas

Supuestos Bsicos
Sobre la realidad, la verdad, el
tiempo y el espacio.
Sobre la naturaleza, la actividad y
las relaciones humanas.

Medios
Mtodos
de
medicin
Mtodos
de
correcci
n

I. CULTURA
La cultura es un patrn de supuestos bsicos compartidos que el grupo
ha aprendido al resolver sus problemas de adaptacin externa e
integracin interna, que ha funcionado suficientemente bien para ser
considerado vlido y, por lo tanto, para ser enseado a nuevos
miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en
relacin a estos problemas (p12).
II. NIVELES DE LA CULTURA
1) Artefactos
Procesos y estructuras organizacionales visibles (fciles de ver y
difciles de descifrar).
2) Valores
Estrategias, metas y filosofas
3) Supuestos bsicos subyacentes

Creencias, percepciones, pensamientos y sentimientos inconscientes y

dados por sentado.
III. DIMENSIONES DE LA CULTURA
Enfocadas en el proceso
1) Sobrevivencia y adaptacin al ambiente externo:
Al luchar por sobrevivir y adaptarse la empresa debe...
i.

Misin y estrategia: Obtener una comprensin conjunta de la

misin primaria, la tarea principal y las funciones manifiestas y
latentes.

ii.

Metas: Desarrollar consenso en las metas, derivadas de la misin.

iii.

Medios: Desarrollar consenso en los medios que se utilizarn para

obtener las metas, tales como la estructura organizacional, la
divisin del trabajo, el sistema de recompensas y el sistema de
autoridad.

iv.

Medicin: Desarrollar consenso en cuanto al criterio que se

utilizar para medir cmo lo est haciendo el grupo en relacin al
cumplimiento de sus metas, tales como los sistemas de
informacin y de control.

v.

Correccin: Desarrollar consenso en las estrategias remediales

apropiadas para ser usadas si las metas no estn siendo
cumplidas.

2) Gestionando la integracin interna:

Para adaptarse al ambiente externo, un grupo debe ser capaz de
desarrollar y mantener una serie de relaciones internas entre sus
miembros.
i.
ii.
iii.
iv.
v.
vi.

Creando un lenguaje comn y categoras conceptuales.

Definiendo las fronteras grupales y los criterios de inclusin y
exclusin.
Distribuyendo el poder y el status.
Desarrollando normas de intimidad, amistad y amor.
Definiendo y entregando recompensas y castigos.
Explicando lo inexplicable: ideologa y religin.

IV. SUPUESTOS BSICOS SOBRE TEMAS MS ABSTRACTOS,

GENERALES Y PROFUNDOS
i.

Supuestos sobre la realidad, la verdad, el tiempo y el

espacio.

La naturaleza de la realidad y la verdad: Los supuestos compartidos

que definen lo que es real y lo que no, lo que constituye un hecho en la
realidad social o en la realidad fsica, como debe ser determinada la
verdad y si sta debe ser revelada o descubierta.
a. Alto contexto (paradigma multicausal) y bajo contexto
(paradigma unidireccional): En una cultura de alto contexto,
los eventos pueden comprenderse slo en un contexto, los
significados pueden variar, las categoras pueden cambiar y
la causalidad no puede establecerse de forma clara.
b. Moralismo y pragmatismo. El moralismo valida la verdad
por medio de la tradicin (ya sea filosofa, ciencia, religin,
etc.) y el pragmatismo por medio de la propia experiencia.
La naturaleza del tiempo: Los supuestos compartidos que definen las
nociones bsicas de tiempo en el grupo, como se define y se mide,
cuntos tipos de tiempo existen y la importancia del tiempo en la
cultura.
a. Orientacin temporal bsica: La organizacin puede estar
centrada en el pasado, el presente, el futuro cercano y el
futuro a largo plazo.
b. Tiempo monocrnico y policrnico: El tiempo puede ser
visto como una lnea infinitamente divisible, donde pueden
organizarse reuniones y otras cosas pero donde slo puede
hacerse una cosa a la vez. Esta forma, monocrnica,
contrasta con una visin policrnica donde el tiempo se
compone ms por lo que se logra que por minutos y
segundos; y donde pueden realizarse varias actividades
simultneamente.
c. Tiempo planeado y tiempo de desarrollo: El tiempo
planeado, ms relacionado con el tiempo monocrnico, se
impone una marca en la lnea de tiempo para terminar una
actividad. El tiempo de desarrollo, ms cercano a una visin
biolgica y evolutiva del mundo, puede caracterizarse como
las cosas van a tomar el tiempo que tengan que tomar,
un beb humano no puede estar listo para nacer en 6
meses, aunque estemos apurados.
d. Horizontes de tiempo: Dependiendo del contexto y de las
tareas que se estn realizando, el significado dado a
4

atrasado justo a tiempo en poco tiempo ms puede

cambiar drsticamente. Lawrence y Lorsch notaron hace
aos que una de las razones por las que los departamentos
de Ventas y de I&D tienen problemas para comunicarse es
que trabajan con horizontes de tiempo completamente
diferentes.
e. Simetra de las actividades temporales: Se refiere al grado
de simetra que se genera en la organizacin en relacin a
las visiones del tiempo (policrnica o monocrnica). La
visin policrnica siempre tiene el potencial de frustrar a la
persona que trabaje con una visin monocrnica, como
puede ejemplificarse en la interaccin entre un controlador
de trfico areo, y el piloto de un avin que espera permiso
para aterrizar.
La naturaleza del espacio: Los supuestos compartidos sobre el espacio y
su distribucin, cmo se asigna el espacio y cmo se toma posesin de
ste, el significado simblico del espacio que rodea a la persona y el rol
del espacio en definir aspectos de las relaciones, tales como el grado de
intimidad o las definiciones de privacidad.
a. Distancia y posicin relativa: Se refiere a los supuestos
compartidos en relacin a la distancia correcta para
diferentes situaciones. Incluye la distancia de intimidad, la
distancia personal (al conversar con alguien), distancia
social (al conversar en grupo) y distancia pblica (al hablar
hacia una audiencia indiferenciada). Tambin considera una
distancia de intrusin (qu tan cerca se puede estar sin
interrumpir una conversacin).
b. El simbolismo del espacio: Las organizaciones desarrollan
diferentes normas sobre quin debe tener cunto y qu tipo
de espacio, junto a diferentes supuestos implcitos sobre el
rol del espacio para lograr las tareas de la organizacin.
ii.

Supuestos sobre la naturaleza humana, la actividad y las

relaciones.

La naturaleza de la naturaleza humana: Los supuestos compartidos que

definen lo que significa ser humano y qu atributos humanos son
considerados intrnsecos o ltimos. Es la naturaleza humana buena,
mala o neutra? Pueden perfeccionarse los seres humanos?
La naturaleza de la actividad: Los supuestos compartidos que definen
qu es lo que los seres humanos deben hacer al relacionarse con su
ambiente basndose en los supuestos sobre la realidad y la naturaleza
5

humana. En una orientacin bsica hacia la vida, Cules son los

niveles bsicos de actividad o pasividad? En un nivel organizacional,
Cul es la relacin de la organizacin hacia su ambiente? Qu es
trabajo y qu es juego?
a. Orientacin al hacer, al ser o al llegar-a-ser (being-inbecoming): La orientacin al hacer se relaciona fuertemente
con 1) el supuesto de que la naturaleza puede ser
controlada y manipulada, 2) una orientacin pragmtica
hacia la naturaleza de la realidad y 3) la creencia en el
perfeccionamiento humano. La orientacin al hacer se
enfoca en la tarea, en la eficiencia y el descubrimiento. La
orientacin al ser se encuentra en el otro extremo, y asume
que la naturaleza es poderosa y subordina a los humanos,
por lo que uno debe aceptar y disfrutar lo que tiene. Handy
describe a este tipo de organizacin como Dionisiaca. Las
organizaciones orientadas de esta forma buscaran un lugar
cmodo dentro de su ambiente que les permita sobrevivir y
aceptaran la realidad externa sin intentar cambiarla o
dominarla. Una orientacin intermedia es la de llegar-a-ser,
donde el individuo debe llegar a una armona con la
naturaleza por medio del desarrollo de sus capacidades.
Esta orientacin enfatiza todas las actividades que tienen
como meta el desarrollo del ser como un todo integrado. En
la tipologa de Handy, esto podra analogarse con una
organizacin Apolnea, en la cual la perfeccin y la armona
se logra por medio del control de los impulsos o instintos
naturales.
b. Orientacin de la actividad y definicin de roles: Referido a
la naturaleza del trabajo y a las relaciones entre el trabajo,
la familia y los asuntos personales. Puede que el trabajo sea
primaria, o que la familia sea ms importante, o que el
inters personal sea lo que cuenta, o que es posible y
deseable una vida que integre todos estos aspectos, etc.
Puede que estos supuestos incluyan diferencias para
diferentes grupos de la organizacin, como hombres y
mujeres por ejemplo.
c. Relaciones entre la organizacin y su ambiente:
Relacionado con las orientaciones explicadas en (a), la
organizacin puede ver su relacin con el ambiente en base
al supuesto de que puede ser subyugado y controlado, de
que se debe armonizar con l, o de que la organizacin debe
subyugarse a la naturaleza.

La naturaleza de las relaciones humanas: Los supuestos compartidos

que definen la forma correcta en que las personas deben relacionarse
entre s, la distribucin de poder y de amor. Es la vida cooperativa o
competitiva; individualista, colaborativa y grupal, o comunal? Cul es
el contrato psicolgico apropiado entre empleadores y empleados? La
autoridad se encuentra basada en la autoridad lineal tradicional, el
consenso moral, la ley, o el carisma? Cules son los supuestos bsicos
sobre cmo resolver los conflictos y tomar decisiones?
a. Individualismo y grupismo.
b. Participacin e involucramiento: Probablemente la tipologa
ms general es la de Etzioni, donde se distingue entre
sistemas coercitivos, sistemas utilitarios y sistemas basados
en el consenso de metas entre lderes y seguidores. En el
sistema coercitivo se asume que los miembros se
encuentran alienados y dejarn la organizacin cuando sea
posible; el sistema utilitario se basa en la norma de un buen
da de trabajo por un buen salario diario; el sistema de
consenso supone que los miembros se encuentran
moralmente involucrados y se identifican con la
organizacin. Enfocndose especialmente en cmo se utiliza
la autoridad y el nivel de participacin esperada, Etzioni
propone
una
tipologa
ms
especfica:
incluye
organizaciones 1) autocrticas, 2) paternalistas, 3)
democrticas, 4) participativa y donde se comparte el poder,
5) delegativa y 6) abdicativa: que implica delegar no slo las
tareas y responsabilidades, sino tambin el poder y el
control. Algunas tipologas agregan una dimensin de
relaciones profesionales, donde los individuos tienen
muchos derechos y una orientacin moral hacia las metas
organizacionales.
c. Caractersticas de las relaciones de roles: Parson enumera
las siguientes relaciones que se dan en todo sistema social.
i. Emocionalmente cargadas o emocionalmente
neutras.
ii. Difusas o especficas (referido al nmero de
dimensiones en que se establece la relacin).
iii. Universalistas o particularistas (si la relacin se
establece con un individuo nico o con un
representante
de
una
categora
mayor
indiferenciada).
iv. Orientada a la adscripcin o al logro.
7

v. Orientadas al individuo o a la colectividad.

iii.

Reglas de interaccin: El efecto conjunto de los supuestos

de tiempo, espacio y relaciones humanas.

En la seccin sobre el espacio vimos como la intimidad es definida

por la distancia y la posicin. Si combinamos estos supuestos con los
supuestos sobre el tiempo y sobre la forma apropiada de relacionarse
con otros tenemos, en efecto, el set de supuestos que especifica lo que
en la mayora de las culturas sera denominado como las reglas de
interaccin.
V. PARADIGMAS CULTURALES COMO SETS DE SUPUESTOS
INTERRELACIONADOS
La cultura no slo es profunda (en relacin a los niveles
especificados en II); tambin es extensa. En un grupo maduro la cultura
cubre todos los aspectos de la vida, lo que la hace ms difcil de
analizar. El aspecto final y probablemente el ms difcil del anlisis de
un set de supuestos tan amplio se relaciona con el grado en que stos
llegan a agruparse en un patrn o paradigma coherente.
No todos los supuestos son compatibles o consistentes con el
resto. Si esto es frecuente, probablemente nos encontramos con una
cultura que se encuentra an en perodo de formacin, o estamos
presenciando un conflicto entre varias subculturas. Si, por el contrario,
el grado de articulacin de los supuestos es alto, nos encontramos con
una cultura fuerte. El describir una cultura por medio de la articulacin
de sus supuestos bsicos permite una mayor comprensin que las
tipologas que se utilizan normalmente, ya que muchas veces una
organizacin, democrtica por ejemplo, se basa en diferentes sets de
supuestos bsicos.

Metodologa Propuesta
1. Marco metodolgico general
En contraposicin a un modelo etnogrfico para el estudio de la
cultura, Schein propone un modelo clnico, en el sentido de que se hace
necesario establecer una relacin de ayuda por parte del agente
externo con el fin de que los miembros de la organizacin se
encuentren motivados para entregar y buscar informacin que puede
ser conflictiva y para participar en un proceso que requiere de
considerable esfuerzo y tiempo.
La aproximacin descrita a
continuacin se basa principalmente en los siguientes supuestos:
i.
ii.

iii.

iv.

v.

vi.

vii.

La cultura es un set de supuestos compartidos; por lo que obtener

los datos iniciales en un setting grupal es apropiado y vlido.
El significado contextual de los supuestos culturales slo puede ser
comprendido completamente por los miembros de la cultura; por lo
que el crear un vehculo para su comprensin es ms importante
para el investigador o consultor que obtener dicha comprensin.
No todos los aspectos de la cultura son relevantes para cualquier
tema que la organizacin est enfrentando; por lo que intentar
estudiar una cultura completa en todas sus facetas no slo es poco
prctico sino tambin usualmente inapropiado.
Los miembros de la organizacin son capaces de comprender y de
hacer explcitos los supuestos tcitos que conforman la cultura, pero
necesitan la ayuda de un externo en este proceso. El investigador
debiera por lo tanto trabajar desde un modelo de consultora de
procesos y evitar todo lo posible ser un experto en el contenido de la
cultura de cualquier grupo dado.
Algunos supuestos culturales sern percibidos como ayudando a que
la organizacin logre sus metas estratgicas, o facilitando la
resolucin de sus conflictos actuales, mientras que otros sern
percibidos como obstculos; por lo tanto es importante que los
miembros del grupo cuenten con un proceso que los ayude a agrupar
los supuestos culturales en estas categoras.
Los cambios en las prcticas organizacionales para resolver el
problema que inici el anlisis cultural frecuentemente pueden ser
logrados a partir de los supuestos existentes. Es decir, el proceso de
descifrar la cultura frecuentemente revela que pueden derivarse
nuevas prcticas a partir de la cultura existente.
Los cambios en los supuestos culturales, en caso de que sean
necesarios, casi nunca involucran a toda la cultura. Normalmente
bastar con cambiar uno o dos supuestos en un contexto cultural
mayor. Solo raramente el paradigma bsico debe cambiar, pero si

10

este es el caso, el grupo se enfrenta a un gran proceso de cambio

que involucrar muchos aos.

11

2. La entrevista clnica iterativa

La aproximacin bsica propuesta puede ser descrita como una
entrevista clnica iterativa, una serie de encuentros y exploraciones
conjuntas entre el investigador y varios informantes motivados que
viven en la organizacin y encarnan su cultura. El supuesto es que slo
un esfuerzo conjunto entre la organizacin y el investigador externo
puede descifrar los supuestos esenciales y sus patrones de
interrelaciones. La determinacin de la esencia cultural debe ser un
esfuerzo conjunto por dos razones bsicas: para evitar el sesgo de
subjetividad del investigador externo y para superar la falta de
conciencia de los informantes con respecto a su cultura.
El investigador externo no puede experimentar las categoras de
significado que utilizan los miembros de la organizacin porque no ha
vivido suficiente en su cultura para comprender las sutilezas
semnticas, cmo se relaciona un set de categoras con otro, como se
traslada el significado al comportamiento, cmo se aplican
situacionalmente las reglas de comportamiento. Por otra parte, el
investigador externo inevitablemente impone su propio set de
categoras a lo que observa, y no se sabe en qu sern incorrectas estas
interpretaciones. Slo si los miembros de la organizacin y el
investigador externo hablan las cosas de forma explcita pueden
corregirse las percepciones e interpretaciones del investigador.
Los miembros de la organizacin no pueden decirle al
investigador cules son los supuestos que conforman su cultura (ni
menos cmo se relacionan estos supuestos) ya que son dados por
sentado y no se puede acceder a ellos fcilmente. Un miembro de la
organizacin puede darse cuenta de los supuestos slo al intentar
explicar al investigador porqu ocurren ciertas cosas en la organizacin
que llaman la atencin del investigador o al corregir las
interpretaciones que el investigador est haciendo. Los pasos
considerados en el mtodo propuesto se describen a continuacin.
Paso 1: Entrando a la organizacin y enfocndose en las sorpresas
El externo interesado entra en la organizacin a ser descifrada y
comienza a experienciar la cultura, tanto de forma activa (a travs de la
observacin sistemtica) como pasiva (a travs del encuentro de
artefactos que lo sorprenden). Estas sorpresas o aspectos que son
diferentes a los que el investigador externo esperaba son importantes
sntomas o artefactos de los supuestos culturales bsicos.

12

Paso 2: Observacin sistemtica

El investigador comienza una observacin sistemtica para
calibrar de la mejor forma posible las experiencias que lo sorprendieron
y para comprobar que estos eventos son de hecho eventos repetitivos y
no un hecho aislado.
Paso 3: Localizar un miembro motivado de la organizacin
El investigador debe encontrar a alguien en la organizacin que
tenga la capacidad analtica suficiente para descifrar lo que est
ocurriendo y que se encuentre motivado para hacerlo. Frecuentemente
miembros de la organizacin inician el proyecto al buscar ayuda
externa con respecto a un tema y luego se involucran como
participantes para contribuir a revelar aspectos de la cultura.
Paso 4: Revelando las sorpresas, enigmas y presentimientos
Una vez establecida una relacin con un miembro de la
organizacin, el investigador puede comunicar sus observaciones,
sorpresas, reacciones e incluso proyecciones, teoras y presentimientos
sobre lo que est ocurriendo en la cultura. El investigador debe generar
un ambiente en el cual el miembro de la organizacin con quin est
conversando no responda de forma defensiva a sus observaciones. Para
hacer esto, Schein recomienda no hablar de estos temas de forma muy
abstracta, sino apegndose a los hechos que se han observado. De esta
forma, se da la posibilidad al miembro de la organizacin de pensar que
lo referido por el investigador no necesariamente se relaciona con la
cultura, sino que puede ser un hecho aislado.
Paso 5: Exploracin conjunta para encontrar explicaciones
En esta etapa, el entrevistado intenta explicar al investigador el
significado de los eventos que lo sorprendieron, o si el investigador ha
comunicado un presentimiento, el entrevistado elabora esta
interpretacin o la corrige. Ambos deben sondear sistemticamente los
supuestos subyacentes y las relaciones entre ellos. En este punto las
categoras tericas revisadas, los temas que cada grupo debe enfrentar
y las categoras de los supuestos bsicos, se hacen relevantes como un
checklist mental para asegurarse el cubrir todo el terreno cultural.
En este proceso el investigador debe asumir el rol de un
entrevistador clnico que est ayudando al entrevistado a buscar los
13

niveles ms profundos de explicacin que pueden ayudar a ambos a

descifrar los supuestos culturales bsicos. Ya que los datos relevantes
se encuentran en la mente del entrevistado, el proceso debe ser
diseado para hacer visible lo que ste da por sentado.
El entrevistador debe ser sensible a la forma de dirigir la
entrevista sin provocar reacciones defensivas por parte del
entrevistado, inducir explicaciones superficiales (que no hacen sentido
al entrevistado al ser muy tericas o estar muy alejadas de la realidad
organizacional), o cansar al entrevistado.
Paso 6: Formalizando las hiptesis
Al finalizar el paso 5, se obtienen explicaciones que hacen sentido
en la forma de supuestos bsicos subyacentes. Pero en este punto, estos
supuestos deben entenderse slo como pistas o presentimientos y
deben generarse hiptesis formales a partir de ellos. Tanto el
investigador como los miembros de la organizacin deben determinar
qu datos serviran como una prueba vlida de que un determinado
supuesto cultural est operando en la organizacin. Estos datos pueden
tener la forma de valores operacionales que debieran derivarse de los
supuestos culturales o de conductas que debieran observarse.
Paso 7: Revisando y consolidando sistemticamente
A travs de nuevas observaciones o entrevistas, el investigador y
los miembros de la organizacin buscan nuevas evidencias. Ahora
corresponde entrevistar sistemticamente a los informantes, ya que el
investigador tiene una idea sobre qu preguntas hacer. En esta etapa
del proceso el investigador debiera saber suficiente sobre donde buscar,
qu buscar y a quin preguntar. Es ahora cuando pueden utilizarse
cuestionarios, anlisis de documentos, de historias y otros artefactos,
entrevistas formales, observaciones sistemticas y todas las otras
tcnicas para reunir datos sociales.
Paso 8: Buscando supuestos compartidos
Uno de los pasos ms difciles en este proceso es ir ms all de los
valores articulados e intentar comprender los supuestos tcitos
compartidos que estn as la base de estos valores. La esencia de este
paso es tomar las hiptesis confirmadas y definir claramente qu
supuesto est operando y cmo afecta el comportamiento dicho
supuesto.
14

Paso 9: Recalibracin perpetua

A medida que surgen nuevos datos y el investigador conoce mejor
la cultura, ste puede refinar o modificar el modelo de cultura que ha
comenzado a construir, y puede probar este modelo con otros miembros
interesados de la organizacin. Pero estos miembros deben estar
interesados y poseer la capacidad analtica suficiente, de otra forma
pueden no reconocer algunos de los supuestos o ponerse defensivos. En
otras palabras, una interpretacin correcta de la cultura no es
necesariamente aceptada por todos los miembros de la organizacin.
Paso 10: Escribir una descripcin formal
Como una prueba final para nuestra comprensin de los
supuestos de una cultura organizacional, es necesario escribir los
supuestos y mostrar cmo se relacionan en un patrn significativo para
articular el paradigma. Es fcil asumir que comprendemos una cultura
y tenemos una sensacin intuitiva de lo que est ocurriendo, pero a
menos que seamos capaces de escribir claramente lo que pensamos y
sentimos no podemos decir si realmente comprendemos. El anlisis
escrito puede modificarse perpetuamente a medida que surgen nuevos
datos, pero este escrito es fundamental en el proceso.
3. Metodologa de la entrevista consultiva
Si se ha establecido una relacin de ayuda con los miembros de la
organizacin y se tiene la oportunidad de conducir entrevistas
sistemticas, Como se entrevista a un informante interesado para
llegar a los supuestos culturales?
El principio bsico de la entrevista es no preguntar directamente
sobre los valores o supuestos. No slo es probable que estas preguntas
produzcan lo que el informante piensa que es socialmente deseable y
aceptable, sino que, incluso si el entrevistado no se encuentra afectado
por la deseabilidad social es poco probable que logre enfocarse en estas
categoras.
El investigador, en cambio, debiera hacer preguntas que
produzcan una historia natural, que acceda a los pensamientos y
recuerdos del entrevistado en la forma en que se encuentran
naturalmente organizados, es decir, de forma cronolgica. La mejor
forma de hacer esto es obtener una historia de cmo el grupo fue
15

resolviendo sus problemas principales de adaptacin externa e

integracin interna y enfocarse en qu soluciones funcionaron de forma
repetida y se fueron encarnando en la organizacin. Puede preguntarse
por incidentes crticos de la historia de la organizacin, nuevamente
utilizando las categoras vistas como una lista mental para asegurarse
de cubrir todo el terreno. Por ejemplo:
a. Volvamos a la historia de su organizacin. Podra decirme
cundo fue fundada y describir los eventos que ocurrieron en ese
tiempo?
i.

ii.

iii.
iv.

Quin estuvo involucrado? (Intente localizar figuras

fundadoras importantes o lderes que pueden haber sido los
creadores de la cultura y descubrir cules eran sus valores,
supuestos, metas, sesgos, etc.)
Cules fueron los problemas crticos que enfrent la
organizacin al comenzar? (Intente averiguar cules eran
los temas relevantes para la sobrevivencia y cmo fueron
manejados).
Cul era la misin bsica del grupo en ese tiempo?
(Intente tener una idea de la razn de ser ltima de la
organizacin).
Haban metas especficas y formas de trabajar que
emergieron en ese tiempo? (Investigue conflictos de metas
y prioridades).

b. Hubo algn incidente crtico que ocurriera temprano en la

historia de su organizacin? (Un incidente crtico es un evento
importante que amenaza la sobrevivencia de la organizacin, o
genera una reevaluacin o reformulacin de las metas o de la
forma de trabajar, o involucra temas de membresa o inclusin.
Para descubrir un incidente crtico, el entrevistador puede pedir
al entrevistado que recuerde eventos que causaron problemas
para los que la organizacin no tena una solucin inmediata, o
eventos que amenazaron las normas o soluciones existentes, tales
como una insubordinacin o cualquier evento interpersonal que
fuera inusual o que provocara algn tipo de tensin y requiriera
de algn tipo de respuesta).
i.
ii.

Dgame, Cmo se sentan las personas cuando ocurri

esto? Estaban ansiosos, enojados, felices o qu?
Qu se hizo finalmente? Quin lo hizo? (Aqu el
entrevistador intenta aclarar en detalle la naturaleza de la
respuesta y los actores principales que fueron responsables
de sta. Por ejemplo, si el entrevistado dice Nos
enfrentamos a una fuerte baja en los ingresos, pero en vez
16

iii.

de echar a la gente todos trabajamos menos horas y

asumimos una reduccin del salario, el entrevistador
puede preguntar: A quin se le ocurri esta idea?
Cmo fue implementada?)
Qu
ocurri
finalmente?
Funcion
la
solucin
implementada? Cmo se sintieron las personas despus de
esto?
Continu
ocupndose
esta
solucin?
(El
entrevistador pregunta luego sobre la siguiente crisis o
evento crtico, utilizando nuevamente la misma serie de
preguntas).

A medida que se van conociendo incidentes, sentimientos, lo que

se hizo y cmo funcion, el investigador debiera buscar e imaginar los
supuestos y valores subyacentes que podran estar involucrados en las
respuestas y comenzar a buscar patrones entre ellos. Esta es la
actividad analtica que acompaa los pasos cinco y seis en la secuencia
descrita. No podemos argumentar que nos encontramos ante un
elemento cultural hasta que veamos alguna repeticin de respuesta,
algunos comportamientos, valores y supuestos que son claramente
compartidos y continan siendo usados en situaciones nuevas. Se
necesita elicitar suficiente historia para comenzar a ver este patrn.
4. Entrevistas de grupo
Las entrevistas grupales pueden ser utilizadas adems de las
entrevistas individuales como una fuente primaria de datos si se cuenta
con personas motivadas e interesadas en discutir su organizacin en un
contexto grupal. En una situacin grupal se pueden obtener los
supuestos compartidos de una forma ms directa y pueden enfocarse
dimensiones ms especficas de la cultura con preguntas ms
especficas, en caso de que se considere relevante.
Comenzar con una reunin grupal como la que se describe a
continuacin (reunin de medio da con un grupo grande) puede ser de
mucha utilidad ya que, a travs de ella, puede obtenerse informacin
que facilitar enormemente el proceso descrito en el punto 2. Una
reunin grupal como la descrita a continuacin se insertara en el paso
5 de este proceso.
Si el investigador tiene hiptesis sobre dimensiones especficas,
pueden disearse preguntas que se enfoquen en esas reas. Por
ejemplo, si pareciera que supuestos culturales importantes estn
determinando la forma en que la organizacin define su misin y sus
metas, el investigador puede pedir al grupo que hable sobre su misin,
y preguntar cmo se lleg a ella, si se asoci con individuos especficos,
17

qu tanto consenso hay en la misin, qu tanto determina el

comportamiento, etc.
Si se quiere investigar una dimensin ms profunda, como la
naturaleza de la verdad, el investigador puede pedir al grupo que
identifique varias decisiones estratgicas que se hayan hecho en
tiempos recientes y explorar cmo fueron tomadas estas decisiones.
Quin estuvo involucrado, qu tipo de informacin fue utilizada, cul
fue el proceso que se sigui, etc. El material conceptual, con respecto a
la dimensin pragmatismo-moralismo por ejemplo, puede ser
compartido con el grupo, y puede pedirse a sus miembros que ubiquen
a la organizacin en relacin a esta dimensin en trminos de cmo se
toman las decisiones.

18

Reunin con un Grupo Grande

Esta reunin debiera comenzar con un resumen realizado por
alguien que se perciba como con un rol de lder o de autoridad en
relacin al asunto que motiv la reunin. El consultor es presentado
como un externo que ayudar al grupo a producir un anlisis de cmo
la cultura de su organizacin es una ayuda o un obstculo para resolver
la temtica planteada.
A. Dando una pequea introduccin sobre cmo pensar sobre la
cultura
En aproximadamente 30 minutos, debe intentarse que el grupo
vea a la cultura como un set de supuestos aprendidos basados en la
historia compartida de la organizacin. Estos supuestos son
compartidos y son dados por sentado por los miembros de la
organizacin, pero se manifiestan en diferentes niveles: (1) el nivel de
los artefactos, (2) el nivel de los valores, y (3) el nivel de los supuestos
compartidos subyacentes. Esto debe ser explicado de forma clara, con
ejemplos, y posteriormente debe hacerse un resumen de las actividades
programadas para la sesin.
B. Dando lugar a la descripcin de los artefactos
Se le dice al grupo que se comenzar describiendo la cultura a
travs de los artefactos. Una buena forma de comenzar es averiguar
quin se uni al grupo ms recientemente y preguntarle cmo fue
entrar a la organizacin y qu fue lo que le llam ms la atencin. Debe
escribirse en un papelgrafo todo lo que sea mencionado, dejndolo en
un lugar visible para el grupo.
Si los miembros del grupo son activos y proveen suficiente
informacin, el facilitador debiera permanecer en silencio. Si el grupo
necesita algo de ayuda, pueden proponerse, a modo de ejemplo ciertas
categoras, como cdigos de vestimenta, modos de comportamiento
deseado al dirigirse a un superior, la configuracin fsica del lugar de
trabajo, etc. Todos los contenidos explicados en la primera parte de este
documento pueden utilizarse para buscar artefactos, pero es
importante no dar esta lista antes de que se produzca una discusin
espontnea por parte del grupo, ya que podra sesgar la percepcin del
grupo sobre lo que es importante. Una persona externa no conoce
cules de estas reas son especialmente importantes en una cultura
determinada, por lo que no debiera sesgar el proceso de discusin.

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Este proceso debiera continuar durante aproximadamente 1 hora,

o hasta que el grupo claramente se quede sin nuevas ideas, y debiera
producir una larga lista de artefactos cubriendo muchas reas de la
vida del grupo. Estar rodeado visualmente por la descripcin de sus
propios artefactos es una condicin necesaria para que el grupo
comience a estimular sus capas ms profundas de pensamiento sobre
los supuestos bsicos que comparten.

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C. Identificando los valores compartidos

La pregunta que gatilla la descripcin de los artefactos es Qu
est ocurriendo aqu? La pregunta por los valores, en cambio, es Por
qu hacen lo que estn haciendo?. Tpicamente, puede escogerse un
rea de artefactos por la cual el grupo muestre alto inters y se puede
pedir a los participantes que articulen las razones por las cuales hacen
esto de esta forma.
A medida que se expresan los valores o creencias, debe evaluarse
si existe acuerdo en el grupo o no. Si existe acuerdo, los valores o
creencias enunciados son escritos en una nueva serie de papelgrafos,
si los miembros del grupo no estn de acuerdo debe explorarse si esto
est dado por la existencia de subgrupos o por una genuina falta de
consenso, si se da esto ltimo, el tem puede ser escrito en el
papelgrafo con un signo de interrogacin hasta que sea esclarecido.
Debe promoverse que el grupo revise todos los artefactos en busca de
los valores que los sustentan, si el consultor ve valores obvios que el
grupo no ha notado, puede proponerlos como posibilidades, pero
siempre en un espritu de investigacin conjunta; no como un analista
experto. Una vez conformada una lista de valores que el grupo pueda
tener a la vista, lo que normalmente ocurre en aproximadamente otra
hora, puede pasarse a la bsqueda de los supuestos subyacentes. Por
otra parte, si el grupo comienza a nombrar supuestos antes de tiempo,
stos deben ser considerados y escritos en otra serie de papelgrafos.
D. Haciendo un primer corte a los supuestos bsicos compartidos
La clave para llegar a los supuestos bsicos es revisar si todos los
valores que han sido identificados explican realmente todos los
artefactos, o si los artefactos descritos no son explicados o entran en
conflicto con los valores enunciados. Frecuentemente los supuestos
reconcilian lo que los miembros del grupo haban considerado un
conflicto entre dos valores. Esta fase del ejercicio termina cuando el
grupo y el consultor consideran que han identificado los supuestos de la
mayora de las reas crticas. Usualmente, si el grupo es mayor a 10
personas, es necesario continuar el anlisis en subgrupos.
E. Identificando, en subgrupos, ayudas y obstculos culturales
La tarea para los subgrupos depender en parte de cul sea la
temtica a resolver en la organizacin, de si se identificaron
subculturas en el ejercicio, y de cunto tiempo se disponga. Por
ejemplo, si existe evidencia de la existencia de subculturas el consultor
puede generar grupos que reflejen estas subculturas para que exploren
21

en mayor detalle su propio set de supuestos. Si el consultor considera

que existe un relativo consenso en cuanto a los supuestos, puede
componer los grupos al azar o de la forma en que lo estime conveniente
(por unidad de negocios, por ejemplo) considerando la temtica que la
organizacin quiere solucionar.
En cualquier caso, la tarea de los subgrupos consta de dos partes:
(1) pasar un tiempo (aproximadamente una hora) refinando los
supuestos e identificando otros supuestos que no hayan sido vistos en la
indagacin anterior y (2) categorizar los supuestos en relacin a si se
consideran una ayuda o un obstculo para lo que se quiere lograr en la
organizacin. Se les pide a los subgrupos que listen los 3 supuestos que
ms ayudan a lograr el objetivo que la organizacin se ha propuesto y
los 3 supuestos que presentan mayores obstculos para la consecucin
de dicho objetivo, preparando una exposicin al grupo total.
Es de la mayor importancia requerir a los participantes que miren
los supuestos desde este punto de vista dual, ya que existe una
tendencia a ver la cultura nicamente como un obstculo, por lo que se
recarga demasiado esta categora. De hecho, el cambio cultural
probablemente se facilita ms a partir de la identificacin de los
supuestos que ayudan a la organizacin que de intentar cambiar los
supuestos que se consideran un obstculo, pero normalmente es difcil
para los grupos ver cmo la cultura puede contribuir y facilitar un
cambio.
F. Reportando los supuestos y haciendo un anlisis conjunto
El propsito de esta cuarta parte de la reunin es alcanzar algn
nivel de consenso en relacin a cules son los supuestos compartidos
importantes y cules son las implicancias de estos supuestos para lo
que la organizacin pretende lograr. El proceso comienza cuando los
subgrupos reportan sus anlisis al grupo completo. Si existe un alto
grado de consenso, el consultor puede ir directamente al anlisis de las
implicancias. Pero probablemente habr algunas variaciones,
posiblemente desacuerdos, que requerirn de una mayor indagacin
por parte del grupo con la ayuda del consultor. En este punto el grupo
puede estar de acuerdo en declarar que existen fuertes subculturas en
la organizacin que deben ser tomadas en cuenta. O que algunos de los
supuestos deben ser reexaminados en busca de niveles ms profundos
que puedan resolver el desacuerdo. O el grupo puede llegar a
reconocer que por diversas razones no tiene muchos supuestos
compartidos. En cada caso, el rol del consultor es generar preguntas,
forzar la clarificacin, poner a prueba las percepciones, y facilitar que
el grupo logre una visin tan clara como sea posible del set de
22

supuestos compartidos que dirige las percepciones, pensamientos,

sentimientos y conducta del grupo.
Una vez que hay cierto grado de consenso en relacin al set de
supuestos compartidos, la discusin pasa al tema de cules son los
supuestos que ayudan y los que obstaculizan la consecucin del objetivo
que el grupo se ha propuesto. En este punto el facilitador debe
encargarse de balancear la discusin, dado el sesgo, mencionado ms
arriba, por los aspectos que representan un obstculo. Como se explic,
uno de los mayores insights para el grupo es ver cmo algunos de los
supuestos compartidos pueden ser de gran ayuda para conseguir el
objetivo propuesto, generando la posibilidad de que su energa sea
dirigida al fortalecimiento de estos supuestos positivos en vez de
preocuparse por los que se perciben como obstculos.
Sin embargo, en caso de que se identifiquen obstculos realmente
importantes, la discusin grupal se enfocara ahora en un anlisis de
cmo puede gestionarse la cultura y de qu posibilidades existen de
superar los supuestos considerados como obstculos. En este punto,
una pequea exposicin puede ser necesaria para revisar algunos de
los mecanismos de cambio cultural que estn implicados, y pueden
dividirse nuevamente en subgrupos para generar una estrategia de
cambio. Tpicamente, esto requiere como mnimo de otro medio da, por
lo que si se requiere llevar a cabo un cambio cultural se requiere de
tiempo adicional a la reunin de un da.
5. Otras fuentes de datos culturales
Entre stas fuentes se cuentan la estructura organizacional; los
sistemas de informacin, control y recompensas; mitos, leyendas,
historias y publicaciones; encuestas y cuestionarios, etc. Todas estas
fuentes pueden ser tiles, pero deben ser analizadas con cautela en
tanto son artefactos, y por lo tanto para su interpretacin correcta ya es
necesario conocer la cultura en base al proceso descrito en las pginas
anteriores.

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