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4.

1 Manufactura y Tecnologa de Servicios


4.2 Informacin ,Tecnologa y Control
4.3 Tamao, ciclo de vida y declive de la
Organizacin

El centro de tecnologa de organizacin es el


proceso de trabajo que est directamente
relacionado con el objetivo de organizacin:
Colegio

Enseanza

Clnica de Salud

Servicios Mdicos

General Motor

Manufacturando

Tiene Influencia en la
estructura de la
organizacin
Tecnologa
Central
Nos provee el
entendimiento de cmo
la organizacin puede
estructurarse para un
mejor desempeo

Las organizaciones estn constituidas de


varios departamentos tal vez con procesos
diferentes de trabajo (tecnologa) para
proveer un producto o un servicio de la
organizacin.
Una tecnologa descentralizada es un proceso
departamental de trabajo el cual es
importante para la organizacin pero que no
est directamente realizando su funcin
primaria.

Necesidades
estratgicas de
diseo (medio
ambiente,
direccin
estratgica)

El ptimo
Diseo de
Organizacin

Necesidades del
Diseo
Operacional
(Proceso de
Trabajo)

Empresas de Manufactura
Las tecnologas de produccin incluyen
procesos tradicionales de produccin y
nuevos sistemas flexibles de manufacturacin
La complejidad tcnica representa la medida
de mecanizacin de los procesos de
manufactura
Grupo I .- Produccin Unitaria y en pequeos lotes
Grupo II.- Produccin Masiva y en grandes lotes
Grupo III.-Proceso de Produccin Continua

Tecnologas diferentes imponen distintas


clases de demandas sobre los individuos y las
organizaciones y esas demandas tienen que
satisfacerse mediante una estructura
apropiada
Joan Woodward

La tecnologa ms reciente recibe el nombre


de sistemas de manufactura flexible (FMS)
Tambin se conoce como manufactura
integrada por computadora, fbricas
inteligentes, tecnologa avanzada de
manufactura.
Vincula los componentes de manufactura que
antes se manejaban por separado.
Ej. Una computadora coordina los robots,
mquinas, diseo del producto y anlisis de
ingeniera

Permite que las compaas pequeas vayan


hombro con hombro con las grandes fbricas
y los competidores extranjeros de bajo costo.
Es tpicamente el resultado de tres
subcomponentes:
1. Diseo Asistido por Computadora (CAD)
2. Manufactura Asistida por Computadora
(CAM)
3. Red de Informacin Integrada
La combinacin de CAD, CAM y los Sistemas
Integrados de Informacin representa el
ms alto nivel de Manufactura Flexible

La manufacturacin flexible llega a su ltimo


nivel para mejorar la calidad de servicio a la
clientela, y bajar los costos cuando todas las
partes son utilizadas independientemente y
combinadas con un proceso administrativo
flexiblemente en un sistema llamado apoyo
de produccin

Utiliza empleados perfectamente entrenados


en cada nivel del proceso de produccin, y
quienes se enfocan en cada detalle a la
solucin del problema.
Evitan despilfarros, prdidas y mejoran la
calidad.
El centro de este apoyo de produccin, no
son la maquinaria, sino los empleados
involucrados.
Estn entrenados para apoyar, evitar gastos
intiles, prdidas y concentrarse en el
continuo mejoramiento de todas las reas.

Comienza a surgir la investigacin sobre las


relaciones entre FMS y las caractersticas
organizacionales. En comparacin con las
tecnologas tradicionales de produccin en
masa.
FMS tiene un tramo limitado de control,
pocos niveles jerrquicos, tereas adaptables,
baja especializacin, descentralizacin y el
ambiente global se caracteriza como orgnico
y autorregulado.

Uno de los grandes cambios que ocurri en la


Tecnologa de las Organizaciones es el del
creciente sector de servicios.
El sector de servicios a aumentado tres veces
mas que el sector de la produccin en la
economa norteamericana.
Mas de las dos terceras partes de las fuerzas de
trabajo en Norteamrica est empleada en el rea
de servicios como hospitales, hoteles, servicios
financieros y telecomunicaciones.
La tecnologa de servicios es diferente a la
tecnologa de produccin y requieren cada una
de ellas una especfica estructura de la
organizacin

Las organizaciones de produccin obtienen su


objetivo por medio de la manufactura de
productos.
Las organizaciones de servicios logran su
propsito principal por medio de la produccin y
suministro de servicios como educacin, salud,
transportacin, bancos, hoteles, etc
La diferencia ms obvia es en la cual la
tecnologa de servicios nos da un producto
intangible.
Los servicios se caracterizan por una produccin
y consumo simultneo.

La interaccin directa entre el cliente y


empleado es generalmente buena en los
servicios, esto significa que el elemento
humano (empleados) se vuelve
extremadamente importante en las
compaas de servicio.
La calidad de un servicio es percibida y no
puede ser medida ni comparada directamente
de la misma manera que la calidad que un
producto tangible ofrece.

Seleccionar un lugar o zona que es mucho


ms importante que para las firmas de
produccin, porque los servicios son
intangibles y deben ser establecidos donde el
cliente requiere ser servido. Los servicios son
dispersados y establecidos geogrficamente
cerca de la clientela.

La caracterstica de las tecnologas de servicio


con una influencia distintiva en la estructura
organizacional y los sistemas de control
determinan la necesidad de que los empleados

del grupo tcnico estn cerca de los clientes.

Los clientes de servicios deben interactuar con


los empleados tcnicos, como los mdicos o los
corredores de bolsa.
Una empresa de servicios maneja informacin y
productos intangibles y no necesita ser grande.
Sus mayores economas se logran mediante la
disgregacin en pequeas unidades que pueden
localizarse cerca de los clientes.

La tecnologa de servicios tambin influye en


las caractersticas organizacionales que se
emplean para dirigir y controlar la
organizacin.
Las habilidades de los empleados del ncleo
tcnico deben ser mayores (sociales,
interpersonales as como habilidades
tcnicas).
La toma de decisiones tiende a estar
descentralizada y la formalizacin tiende a
ser baja.

Cada departamento tiene un proceso de


produccin que consiste en una tecnologa
distinta .
El marco de referencia que ha tenido el mayor
impacto en el conocimiento de las
tecnologas departamentales es el modelo de
Perrow, el cual especific dos dimensiones de
actividades departamentales de inters para
la estructura y los procesos de la
organizacin:

Es el nmero de excepciones en el trabajo


Se conoce como Diversidad de las tareas, que es
la frecuencia de hechos inesperados y nuevos
que tienen lugar en el proceso de conversin
La variedad se considera alta cuando los
problemas son frecuentes.
Cuando hay pocos problemas y cuando los
requerimientos diarios del puesto son
repetitivos, la tecnologa contiene poca variedad.
Puede ir desde repetir una accin, como en una
lnea de montaje hasta trabajar en una serie de
problemas o proyectos que no tienen relacin.

La segunda dimensin de la tecnologa se


relaciona con la profundidad de anlisis de las
actividades de trabajo.
Cuando el proceso de conversin es analizable, el
trabajo puede reducirse a pasos mecnicos para la
solucin de problemas (instrucciones, manuales).
Un trabajo no es analizable cuando en los
problemas que surgen, es difcil identificar la
solucin correcta. No hay un almacn de tcnicas o
procedimientos para que la gente sepa qu hacer,
se apoyan en la experiencia, en la intuicin y buen
juicio.

1.
2.

3.
4.

Las dimensiones de Diversidad y Anlisis


forman la base de cuatro categoras
principales de tecnologa:
Tecnologa Rutinaria
Tecnologa Artesanal
Tecnologa de Ingeniera
Tecnologa no Rutinaria

Una vez que se identifica la naturaleza de la


tecnologa de un departamento, puede
determinarse la estructura apropiada:
La estructura general de los departamentos
se caracteriza por ser orgnica o mecnica
La tecnologa de rutina est asociada con una
estructura y proceso mecnico.
Las tecnologas que no son rutinarias estn
asociadas con una estructura orgnica

Caractersticas Especficas de
Diseo
1. Formalizacin
2. Descentralizacin
3. Nivel de Habilidades de los
trabajadores
4. Tramo de Control
5. Comunicacin y
Coordinacin

VARIAN

UNIDAD DE
TECNOLOGIA
DE TRABAJO

La Interdependencia significa la medida en que los


departamentos dependen uno de otro para la
obtencin de materiales que les permitan realizar
sus tareas.
Una baja Interdependencia significa que los
departamentos pueden realizar su trabajo
independiente uno del otro y que tienen poca
necesidad de interaccin, consultas o
intercambio de materiales.
Una Interdependencia alta significa que deben
intercambiar recursos en forma constante.

James Thompson defini tres tipos de


interdependencia que influyen en la
estructura de la organizacin

1. Interdependencia Agrupada
2. Interdependencia Secuencial
3. Interdependencia Recproca

Es la forma ms baja de interdependencia


entre los departamentos.
El trabajo no fluye entre las unidades
Cada departamento es parte de la
organizacin y contribuye al bien comn de
la misma, pero funciona de manera
independiente.
Est asociada dentro de la estructura

divisional

Las divisiones y sucursales comparten


recursos financieros de un fondo comn

Las consecuencias para la administracin que


se derivan de esta interdependencia son
bastante simples.
Thompson arguye que los gerentes deben
usar reglas y procedimientos para
estandarizar actividades en todos los
departamentos.
Cada departamento tiene que usar los
mismos procedimientos y estados
financieros.
Se requiere muy poca coordinacin diaria
entre unidades.

Cuando la interdependencia es seriada, las


partes que se producen en un departamento se
convierten en insumos de otro.
Crea una gran necesidad para los mecanismos
horizontales como los integradores de las
fuerzas de trabajo.
Los requerimientos de administracin para la
interdependencia secuencial son ms exigentes
que para la interdependencia agrupada.

Es necesaria la coordinacin entre las plantas


o departamentos enlazados.
Puesto que la interdependencia significa un
flujo de los materiales en un solo sentido, por
lo general se necesitan una planeacin y
programacin extensas.
La planta B tiene que saber qu debe esperar
de la planta A, para que ambas tengan un
desempeo eficaz.
Se requiere una comunicacin diaria entre las
plantas para manejar problemas inesperados

Es el nivel ms alto de interdependencia.


Existe cuando el Producto de la Operacin A es
el insumo de la Operacin B y el producto de
la Operacin B es el insumo de vuelta a la
Operacin A.
Se dan los requerimientos de administracin
ms altos.
Requiere que los departamentos trabajen y
coordinen juntos ntimamente.
La estructura ms apropiada sera la horizontal

Los Hospitales son un ejemplo excelente


porque proporcionan servicios coordinados a
los clientes.
Otro ejemplo es una Empresa que desarrolla
nuevos productos, pues se necesita una
coordinacin intensa entre Diseo, Ingeniera,
Manufactura y Mercadotecnia para combinar
todos sus recursos.

Los problemas de toma de decisiones,


comunicacin y coordinacin son mayores en el
caso de interdependencia recproca, por lo tanto
debe recibir la primera prioridad en la Estructura
de la Organizacin.
Sus actividades deben localizarse cerca en la
Organizacin, para que los directivos tengan un
fcil acceso uno a otro para los ajustes mutuos.
Las unidades deben reportarse con la misma
persona en el Organigrama.
Una Estructura Horizontal con grupos coordinados
trabajando en un proceso centralizado ser la
adecuada.

La mayor parte de las Organizaciones


experimentan varios niveles de
interdependencia y la estructura puede
disearse para que se ajuste a estas
necesidades

Una gran diferencia entre el beisbol, futbol


americano y basquetbol es la
interdependencia entre los jugadores.
El beisbol es bajo en interdependencia, el
futbol americano es mediano y el basquetbol
representa la interdependencia ms alta.

La relacin entre una tecnologa nueva y la


organizacin parece seguir un patrn, que
comienza con efectos inmediatos en el
contenido de los puestos, seguido por el
impacto en el diseo de la organizacin.
El impacto final de la tecnologa sobre los
empleados puede comprenderse parcialmente
mediante los conceptos de diseo de puestos
de trabajo y sistemas sociotcnicos.

El diseo de un puesto o trabajo incluye


asignar objetivos y tareas para ser
desempeados y completados por los
empleados.
Al introducir una nueva tecnologa se cambia
la manera en que se desempea una tarea (se
simplifican los trabajos) y esto llega a afectar
el trabajo de los empleados. (la maquinaria
sustituye a las labores humanas)

Por otro lado la tecnologa avanzada tiende a


enriquecer la tarea y esto significa que el
trabajo provee una gran responsabilidad,
reconocimiento, oportunidades de desarrollo
y crecimiento.
Crea una gran necesidad de entrenamiento y
educacin en los empleados pues necesitan
un alto nivel de habilidades y de competencia
para aprender correctamente.

Reconoce la interaccin de las necesidades


tcnicas y humanas en un diseo efectivo de tareas
o trabajos.
Combina las necesidades de la persona con las
necesidades de la Organizacin.
La parte SOCIO del enfoque se refiere a la gente y
grupos que trabajan en las organizaciones y la
forma en que organizan y coordinan las funciones
de trabajo.
La parte TECNICA , se refiere a los materiales,
herramientas, mquina y proceso empleados para
transformar los insumos organizacionales en
productos

La meta del enfoque sociotcnico es la


optimizacin conjunta, que afirma que una
organizacin funciona mejor slo si sus
sistemas sociales y tcnicos se disean para
satisfacer necesidades mutuas de los
sistemas.

Evolucin de la Tecnologa de Informacin


El administrador de primeria lnea se ocupa
tpicamente de problemas bien definidos, de
asuntos y eventos pasados.
Los directores y altos ejecutivos en contraste,
tratan principalmente con dudas, incertidumbres,
asuntos ambiguos, como estrategias y
planeamiento.
Como la complejidad de los sistemas
tecnolgicos ha aumentado, las aplicaciones se
han incrementado para un apoyo efectivo de
estos para la toma de decisiones

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