Gestin del Cambio desde los

Nuevos Paradigmas en la Gestin

de Proyectos
Una apuesta por el desarrollo de
capacidades directivas

PROPSITO
Reconocer cules son los posibles modelos
de pensamiento que contribuyen al desarrollo
de capacidades directivas bsicas para la
consolidacin empresarial, en la actual
coyuntura econmica y social, y los caminos
para promover esas capacidades.

Habilidad: poder hacer o realizar algo.

Capacidad: crear las condiciones para
hacer y posibilitar que se haga o realice
algo.

MODELOS DE
PENSAMIENTO
El aprendizaje, como base de la
transformacin organizacional

Estructura mental que determina la

forma como nos relacionamos con el
mundo, construimos el aprendizaje y
aprovechamos nuestras habilidades y
talentos

 Pensamiento Lgico
Racional.
Pensamiento Intuitivo.

Pensamiento Lgico
- Racional
El aprendizaje, como base de la
transformacin organizacional

 Estructurado
Acumulable
Verificable
Replicable
Individual / Colectivo
Riguroso
Sistemtico

Pensamiento
Intuitivo
El aprendizaje, como base de la
transformacin organizacional

 Desestructurado
Personal
Validable
Individual
Flexible
Sistmico

Pensamiento
Sistmico
El aprendizaje, como base de la
transformacin organizacional

Son las 6:30 de la maana, usted esta en su bao a punto de

decidir si tirar el papel del bao al inodoro o al cesto de la
basura
Antes de tomar la decisin piense en los posibles efectos que
podra tener cualquiera de las dos decisiones en el corto plazo y
en el largo plazo.

Pensamiento Sistmico
CONCEPTOS BASICOS

Cuanto ms se estudian los principales problemas de nuestro tiempo, ms

nos percatamos de que no pueden ser entendidos aisladamente.

Se trata de problemas que estn estrechamente interrelacionados,

interconectados y son interdependientes

Principios de lo sistmico
Unidad de Propsito
Interdependencia de
Procesos
Simultaneidad de Procesos

Qu es entonces
pensar
sistmicamente?

El pensamiento Sistmico es fundamentalmente

diferente, este enfoque se enfoca en analizar el nivel
de efectividad en las relaciones que existen entre
cada uno de los componentes.

El Pensar
Complejo
El aprendizaje, como base de la
transformacin organizacional

El pensamiento
complejo es
multidimensional,
acepta la incertidumbre,
la intermediacin, el
azar.

Cuando descubrimos lo
verdadero, lo bueno y lo bello
es porque hemos descubierto
lo falso, lo malo y lo feo.

Si alguien disiente de usted

debe haber algo que origina su
desacuerdo
que usted no entiende y que sera
conveniente entender.
El tiene una perspectiva, un marco
de referencia, un contexto, que
usted necesita percibir.

Pensamiento Sistmico
Aplicado a las
Organizaciones
El aprendizaje, como base de la
transformacin organizacional

MARCO DE REFERENCIA
Una Organizacin Empresarial como Cepcolsa se concibe desde la interaccin
de cuatro dimensiones fundamentales

DIMENSIN
ESTRATGICA

DIMENSIN
ARQUITECTURA
ORGANIZACIONAL

DIMENSIN
CULTURAL

DIMENSIN
RELACIONAL

La Generacin de Valor en
las organizaciones desde lo
Sistmico
El aprendizaje, como base de la
transformacin organizacional

Alex Osterwalder

Un modelo de negocios
describe los fundamentos de

cmo una organizacin crea,

desarrolla y captura
valor

Bloques de
construccin

El bloque de clientes define los

diferentes grupos de personas u
organizaciones que la empresa
desea alcanzar y servir

Los clientes son el corazn de cualquier modelo

de negocios. Para satisfacerlos de la mejor forma
posible es posible agruparlos en distintos
segmentos, comportamientos comunes, o algn
otro atributo.
Una organizacin debe realizar un anlisis sobre
cules segmentos servir y cules ignorar. Una vez
definidos, el modelo de negocios debe ser
diseado en torno a un entendimiento de sus
necesidades especficas.

Para quin estamos creando valor?

Mercados masivos
Nichos de mercado
Segmentos especficos
Segmentos diversificados

La propuesta de valor describe

el set de productos y/o servicios
que crean valor para un
segmento especfico de clientes

La propuesta de valor es la razn, es el por qu los

clientes prefieren una empresa sobre otra,
satisface la necesidad del cliente al que apunta.
Es un conjunto de beneficios que una
organizacin ofrece a sus consumidores. Algunas
propuestas pueden ser innovadoras y presentan
una idea nueva o disruptiva. Otras, similares a las
existentes, pero con nuevos atributos.

Cul es nuestra oferta distintiva?

Precio
Novedad
Desempeo
Velocidad de servicio

Customisacin
Diseo
Marca/status
Reduccin de costos

Reduccin de riesgos
Accesibilidad
Excelencia
Eexperiencia del consumidor

Etapas

Los canales describen cmo una

compaa comunica y llega a su
segmento de clientes para
entregar su propuesta de valor

Reconocimiento
Evaluacin del cliente
Compra
Entrega del producto
Post venta

Los canales de comunicacin, distribucin y

ventas son la interfase con los clientes. Son
puntos de contacto que juegan un rol
importante en la experiencia del cliente.

Cmo se entrega la propuesta de valor al

cliente?

Propios
Subcontratados
Directos
Indirectos
Fuerza de ventas

Ventas web
Tiendas propias
Distribuidores
Concesiones
Publicidad

El bloque de relacin
con clientes describe
los tipos de relaciones
que una compaa
establece con un
segmento especfico

Asistencia individual
Asistencia personalizada
Autoservicio

Se debera clarificar el tipo de relacin que la

empresa quiere establecer con su segmento de
clientes. Las relaciones pueden ser desde
personalizadas a automatizadas. Las relaciones
pueden ser motivadas por: adquirir nuevos clientes,
retener clientes o incrementar ventas.

Qu tipo de vnculo creamos con el cliente?

Comunidades
Co-creacin de productos
Servicios automatizados

El flujo de ingresos representa la

caja que una empresa genera,
proveniente de los distintos
segmentos de clientes

Una compaa debera preguntarse por qu

propuesta de valor los clientes estn dispuestos
a pagar. Contestando esta pregunta, se
detectan los distintos flujos de ingresos.
Los flujos pueden tener diferentes mecanismos
de precios, dependencia de mercado,
volumen, etc.

Cuanto estn dispuestos a pagar por la

propuesta de valor?

Venta de bienes tangibles

Fee de uso
Suscripciones
Arriendo

Prstamo
Rentas
Licencias
Comisiones

Mecanismos de fijacin de precios

Los recursos clave describen los

elementos ms importantes que
se requieren para que el modelo
de negocios funcione

Toda empresa requiere de recursos que le

permitan crear y ofrecer una propuesta de valor,
alcanzar sus mercados, mantener sus relaciones
con los clientes y generar ingresos. Se requieren
diferentes recursos para distintos modelos de
negocios. Ellos pueden ser fsicos, financieros,
intelectuales o humanos y pueden ser propios,
arrendados o adquiridos de socios.

Que recursos necesitamos para generar la

propuesta de valor, hacerla llegar al cliente,
relacionarnos con el cliente y generar
ingresos??

Equipos
Maquinarias
Automviles
Puntos de venta

TI
Bodegas
Infraestructura logstica
Oficinas

Recursos intelectuales
Conocimientos
Patentes
Derechos de uso

Recursos humanos
Financieros

Las actividades clave

describen las acciones ms
importantes que se requieren
para que el modelo de negocios
funcione

Produccin
Diseo
Armado de productos

Son las actividades necesarias para crear y

ofrecer la propuesta de valor a los clientes,
alcanzar ciertos mercados, mantener relaciones
con clientes y generar ingresos.

Que acciones crticas debemos realizar

para operar de manera exitosa?

Entrenamiento
Resolucin de problemas
Operacin

La red de partners describen las

alianzas ms importantes que se
requieren para que el modelo de
negocios funcione

Las compaas crean alianzas y partnerships para

optimizar sus modelos de negocios, reducir riesgos
o adquirir recursos. Se pueden generar alianzas
estratgicas entre no competidores, alianzas
estratgicas con competidores, joint ventures
para nuevos negocios, alianzas con proveedores,
socios, etc.

Que alianzas crticas debemos concretar

para que el modelo sea exitoso?

Motivaciones para crear alianzas:

Optimizacin y economas de escala

Reduccin de riesgos e incertidumbres
Adquisicin de recursos y actividades particulares

La estructura de costos
describen los costos que
debemos incurrir para operar el
modelo de negocios

Orientacin a costos
Orientacin a valor

Se describen los costos ms relevantes que

deben solventar para operar bajo un modelo de
negocios en particular. Crear y entregar valor,
mantener relaciones con los clientes, y generar
ingresos llevan un costo asociado.

Cules son los costos ms relevantes del

modelo?

Costos fijos
Costos de RRHH
Arriendos
Costo materias primas

Costos variables
Economas de escala
Economas por amplio scope

2
7

Actividades
clave

mediante la realizacin
de una serie de
actividades
fundamentales

Propuesta de
valor

Trata de resolver
problemas de los clientes
y satisfacer las
necesidades del cliente
con propuestas de valor

Relacin con el
cliente

se establecen y mantienen
con cada segmento de
clientes

1 Segmentos
de clientes

Red de
8 partners

Uno o varios
segmentos de
clientes

Algunas actividades
se externalizan y
algunos recursos se
adquieren fuera de
la empresa

9 Estructura de

costos

Los elementos del modelo de

negocio dan como resultado
la estructura de costos.

6 Recursos clave

son los medios necesarios

para ofrecer y entregar los
elementos descriptos
anteriormente

3 Canales

Las propuestas de valor se

entregan a los clientes a
travs de la comunicacin,
la distribucin y los canales
de venta

5 Flujos de ingreso

Los ingresos son el

resultado de propuestas
de valor ofrecidas con
xito a los clientes.

Partners
claves

Actividades
claves

Propuesta
de valor

Relaciones con
los clientes

Segmentos
de clientes

Quines son nuestros

partners claves?
Quines son nuestros
proveedores claves?
Qu recursos claves
adquirimos de los
partners?
Cules de las actividades
claves son realizadas por
los partners?

Qu actividades clave
requiere nuestra propuesta de
valor?
Nuestros canales de
distribucin?
Las relaciones con los
clientes?
Los flujos de ingreso?

Qu valor le entregamos al
cliente?
Cul de los problemas del
cliente le ayudamos a resolver?
Qu paquetes de productos o
servicios le estamos ofreciendo
a cada segmento de cliente?
Qu necesidades del
consumidor estamos
satisfaciendo?

Qu tipo de relacionamiento con

cada segmento de cliente
esperamos establecer y
mantener?
Cules hemos establecido?
Cmo se integran con el resto
del modelo de negocio?
Cun costosos son?

Para quienes estamos

creando valor?
Quines son nuestros ms
importantes clientes?

Recursos claves

Canales

Qu recursos claves
requiere nuestra propuesta de
valor? Nuestros canales de
distribucin?
Las relaciones con los
clientes?
Los flujos de ingreso?

A travs de qu canales desean

los clientes ser contactados?
Cmo los estamos alcanzando
ahora?
Cmo se integran nuestros
canales?
Cules trabajan mejor?
Cules son ms eficientes en
costos?
Cules estamos integrando con
las rutinas de los clientes?

Estructura de Costos

Flujos de ingreso

Cules son los costos ms importantes en relacin a nuestro modelo de

negocio?
Cules recursos claves son ms caros?
Cules actividades claves son ms caras?

Por cul valor estn dispuestos a pagar nuestros clientes?

Por cual valor pagan actualmente?
Cmo pagan actualmente?
Cmo preferiran pagar?
Cmo cada flujo de ingreso contribuye al flujo de ingreso general?

La aplicacin de los modelos de

pensamiento desde una
Perspectiva Organizacional
El aprendizaje, como base de la
transformacin organizacional

Entorno

Territorio de
Inters

Acciones

Recursos

Construyendo Sentido Estratgico

Lectura
del Entorno

Definicin de
Propsitos

Definicin de
Acciones

Definicin de
Condiciones

Construyendo Sentido Estratgico

Redefiniendo la Estrategia

De manera grupal revise los conceptos que

usted tiene de estrategia y proponga una
definicin para compartir.

QU CARACTERIZA EL MOMENTO
PRESENTE?

La incertidumbre en las organizaciones

1.
2.
3.

4.

La complejidad est en la dinmica del contexto.

La incertidumbre est en el horizonte de la mirada.
La gestin de la incertidumbre es la gestin de la
mirada.
El control total de un sistema complejo es una
ilusin.

LA INCERTIDUMBRE

Transitar la incertidumbre en las

organizaciones
1.

2.

3.

Integrar diferentes puntos de vista en la

construccin de una mirada colectiva.
Transformar el control en participacin en la trama
de relaciones.
Definir un punto de desarrollo que trascienda el
devenir de los acontecimientos.

GESTIN DE LA INCERTIDUMBRE

Gestin de la
incertidumbre

RESPUESTA

Sucesos
emergentes

HACIA LA DEFINICIN DE LA ESTRATEGIA

b1

a1

a2

b2

b3
Punto de bifurcacin
Pasado

Presente

Alternativas

HACIA LA DEFINICIN DE LA ESTRATEGIA

Entorno

Territorio de
Inters

Acciones

Recursos

Construyendo Sentido Estratgico

Lectura
del Entorno

Definicin de
Posiciones

Definicin de
Acciones

Definicin de
Condiciones

Construyendo Sentido Estratgico

Transitar la incertidumbre en las

organizaciones
1.

2.

3.

Integrar diferentes puntos de vista en la

construccin de una mirada colectiva.
Transformar el control en participacin en la trama
de relaciones.
Definir un punto de desarrollo que trascienda el
devenir de los acontecimientos.

GESTIN DE LA INCERTIDUMBRE

MAESTRA DE CONTEXTO

Relectura del Entorno

Conjunto de acciones encaminadas al

renovado y crtico anlisis del territorio
(contexto) en que acta la empresa y en el
que enfrenta el reto definido. Se busca
ampliar la visin y el espacio de desarrollo
del reto planteado.

Cmo enfrentar la Incertidumbre?

Punto de Partida

El reto

Cmo enfrentar la Incertidumbre?

Lectura
del Entorno

Definicin de
Posiciones

Definicin de
Acciones

Definicin de
Condiciones

Construyendo Sentido Estratgico

b1

Zona y
Momento de
la Apuesta
a1

a2

b2

b3
Punto de bifurcacin
Pasado

Presente

Alternativas

APLICANDO LA REDEFINICIN DE LA
ESTRATEGIA

Lectura
del Entorno

mbito de la
apuesta

Definicin de
Posiciones

Definicin de
Acciones

Definicin de
Condiciones

Construyendo Sentido Estratgico

El Camino

La Apuesta

Lectura
del Entorno

mbito de la
apuesta

Definicin de
Posiciones

Definicin de
Acciones

Definicin de
Condiciones

Construyendo Sentido Estratgico

El Camino

El Plan Estratgico

Lectura
del Entorno

mbito de la
apuesta

Definicin de
Posiciones

Definicin de
Acciones

Definicin de
Condiciones

mbito de la
PE

Construyendo Sentido Estratgico

Lectura
del Entorno

Definicin de
Posiciones

Definicin de
Acciones

mbito de la
PT

mbito de la
apuesta

Definicin de
Condiciones

mbito de la
PE

Construyendo Sentido Estratgico

mbito de la
PO

Lectura
del Entorno

Definicin de
Posiciones

Definicin de
Acciones

mbito de la
PT

mbito de la
apuesta

Definicin de
Condiciones

mbito de la
PE

Construyendo Sentido Estratgico

El Camino

Los Planes de Accin

Qu nos dificulta esa gestin de la

incertidumbre?
Nuestra manera de ver el mundo,
nuestra manera de pensar.

El Balance

A la luz de lo planteado, qu piensa usted del

replanteamiento de estrategia propuesto?
De considerar usted que lo visto le aporta a su
visin y accin como empresario o ejecutivo,
qu cree usted que est impidiendo o puede
impedir que usted piense de esa forma.

Transitar la incertidumbre en las

organizaciones
1.

2.

3.

Integrar diferentes puntos de vista en la

construccin de una mirada colectiva.
Transformar el control en participacin en la trama
de relaciones.
Definir un punto de desarrollo que trascienda el
devenir de los acontecimientos.

GESTIN DE LA INCERTIDUMBRE
- EL PROPSITO DEL PENSAMIENTO
ESTRATGICO

Transitar la incertidumbre en las

organizaciones
1.

2.

3.

Integrar diferentes puntos de vista en la

construccin de una mirada colectiva.
Transformar el control en participacin en la trama
de relaciones.
Definir un punto de desarrollo que trascienda el
devenir de los acontecimientos.

GESTIN DE LA INCERTIDUMBRE

 Maestra de Contexto.
Maestra de Decisin.
Maestra de Integracin.
Maestra de Accin

MAESTRA DE CONTEXTO

Relectura del Entorno

Conjunto de acciones encaminadas al

renovado y crtico anlisis del territorio
(contexto) en que acta la empresa y en el
que enfrenta mltiples situaciones
sobrevinientes. Se busca ampliar la visin y
el espacio de desarrollo del reto planteado.

MAESTRA DE DECISIN
Conjunto de capacidades para tomar
decisiones estratgicas, con base en un
conocimiento crtico y crecientemente
profundo del contexto, con miras a
construir nuevas realidades que respondan
a intereses personales o corporativos.

MAESTRA DE INTEGRACIN
Conjunto de capacidades para involucrar e
integrar voluntades y motivaciones de las
personas involucradas en el diseo y
estructuracin de los planes derivados de
las decisiones tomadas.

MAESTRA DE ACCIN

Conjunto de capacidades para ejecutar los

planes estratgicos y planes operativos,
definidos para hacer viables las apuestas
estratgicas con las que se espera
responder a los retos establecidos.