Arzate Espinosa Octavio Jess

3CM7

Finanzas corporativas

Herramientas corporativas
Contenido
Introduccin.......................................................................................................... 2
Fusin.................................................................................................................. 2
Concepto........................................................................................................... 2
Caractersticas.................................................................................................... 2
Ventajas y desventajas........................................................................................ 3
Adquisiciones........................................................................................................ 3
Concepto........................................................................................................... 3
Caractersticas.................................................................................................... 3
Ventajas y desventajas........................................................................................ 4
Joint venture.......................................................................................................... 4
Concepto........................................................................................................... 4
Caractersticas.................................................................................................... 4
Ventajas y desventajas........................................................................................ 6
Alianzas................................................................................................................ 6
Concepto........................................................................................................... 6
Caractersticas.................................................................................................... 6
Ventajas y desventajas........................................................................................ 7
Control corporativo................................................................................................. 8
Concepto........................................................................................................... 8
Caractersticas.................................................................................................... 9
Ventajas y desventajas...................................................................................... 10
Conclusin.......................................................................................................... 11
Aplicacin a la Contador Pblico............................................................................ 11
Ejemplo Fisin..................................................................................................... 11
US Airways American Airlines...........................................................................11
Ventajas y desventajas................................................................................... 12
Bibliografa.......................................................................................................... 12

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Introduccin
A continuacin se mostrara cuales son las herramientas corporativas, que
son la cantidad de opciones para las empresas de relacionarse , con las dems
empresas para poder obtener beneficios , segn la estructura que para ellos
se elija , analizando sus caractersticas ventajas y desventajas .
Fusin
Concepto
Es la reunin de dos o ms compaas independientes en una sola, es decir, es
la reunin de dos o ms sociedades preexistentes, bien sea que una u otra sea
absorbida por otra o que sean confundidas para constituir una
nueva sociedad subsistente y esta ltima hereda a ttulo universal
los derechos y obligaciones de las sociedades intervinientes. (Durand rt. J.
Latsha. Funsions. Scissions et apports partiels dactifs. 3ra edicion 1972. Paris)
Es "una operacin usada para unificar inversiones y criterios comerciales de dos
compaas de una misma rama o de objetivos compatibles". Constituye una
fusin !a absorcin de una sociedad por otra, con desaparicin de la primera, y
realizada mediante el aporte de los bienes de sta a la segunda sociedad.
Igualmente, puede hacerse sta mediante la creacin de una nueva sociedad,
que, por medio de los aportes, absorba a dos o ms sociedades preexistentes.
(Snchez 1998 : 15)
Caractersticas
Las principales caractersticas de este modelo son :
a) Disolucin de la sociedad absorbida que desaparece.
b) Transmisin de la universalidad de los bienes de la sociedad absorbida a la
sociedad absorbente.
c) Los accionistas de la sociedad absorbida devienen en socios de la absorbente.
d) Las fusiones son operaciones generalmente practicadas en periodos de expansin
econmica o de crisis.
e) La transferencia de todo el patrimonio activo y pasivo de las sociedades
absorbidas a las sociedades absorbentes o de las sociedades a fusionarse a la
nueva sociedad.
f) La disolucin sin liquidacin de las sociedades absorbidas a fusionarse.
g) La atribucin inmediata a los accionistas o de las sociedades absorbidas o de las
sociedades fusionantes de acciones de la sociedad absorbente o de la sociedad
nueva.

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Ventajas y desventajas
Ventajas
1.-Mejora la calidad del Servicio
2.- Bajan los costos de transformacin.
3.- Bajan los costos de operacin
y produccin.
4.- Solidez y Prestigio en
el Mercado Financiero.
5.- Competitividad en el Mercado
Financiero.
6.- Administracin ms metdica y
fiscalizacin centralizada.

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Desventajas
1- Bajan los Pasivos Laborales (despidos
Masivos).
2.- Dependiendo como esta
la economa del pas la fusin ser una
buena estrategia.
3.- Creacin de monopolios y oligopolios.
4.- Posible pnico y confusin en el
pblico.
5.- La cartera de Crdito en litigio y
demorada a la hora de fisionarse.

Adquisiciones
Concepto
Es una negociacin directa, en la que una empresa compra los activos o acciones de la
otra y en la que los accionistas de la compaa adquirida dejan de ser los propietarios de
la misma.

Fusin o consolidacin: La consolidacin es lo mismo que una fusin excepto por el

hecho de que se crea una empresa totalmente nueva, pues tanto la que adquiere como la
adquirida terminan su existencia legal anterior y se convierten en parte de la nueva
empresa. En una consolidacin, la distincin entre la empresa que nace la adquisicin y la
empresa que adquirida no es de importancia; sin embargo, las reglas que se aplican son
bsicamente las mismas que las fusiones. Tambin, en ambos casos, las adquisiciones
dan como resultado diversas combinaciones de los activos y pasivos de las dos
empresas.

Caractersticas
Adquisiciones de acciones: consiste en comprar las acciones con derecho de voto
entregando a cambio efectivo, acciones de capital y otros valores. El procedimiento de
compra suele comenzar con una oferta privada afectada por la administracin de una
empresa a otra. La oferta es comunicada a los accionistas de la empresa fijada como
blanco de adquisicin por medio de anuncios pblicos, tales como la colocacin de avisos
en los peridicos.
Adquisicin de activos: estas adquisiciones implican la transferencia de ttulos
de propiedad. Los procedimientos pueden resultar costosos. Una empresa puede adquirir
otra compaa comprando la totalidad de sus activos y para ello se requerir del voto
formal de los accionistas de la empresa vendedora.

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Fusin por Incorporacin: Es cuando dos o ms Instituciones existentes se renen para

constituir una Institucin de nueva creacin, originando la extincin de
la personalidad Jurdica de las Instituciones incorporadas y la transmisin a ttulo
Universal de sus patrimonios a la nueva sociedad.
Fusin por Absorcin: Es cuando una o ms instituciones son absorbidas por otra
institucin existente, originando la extincin de la personalidad jurdica de las instituciones
absorbidas y donde la institucin absorbente asume a ttulo universal de sus patrimonios a
la nueva sociedad.
Ventajas y desventajas
Ventajas
1.-Mejora la calidad del Servicio
2.- Bajan los costos de transformacin.
3.- Bajan los costos de operacin
y produccin.
4.- Solidez y Prestigio en
el Mercado Financiero.
5.- Competitividad en el Mercado
Financiero.
6.- Administracin ms metdica y
fiscalizacin centralizada.

Desventajas
1- Bajan los Pasivos Laborales (despidos
Masivos).
2.- Dependiendo como esta
la economa del pas la fusin ser una
buena estrategia.
3.- Creacin de monopolios y oligopolios.
4.- Posible pnico y confusin en el
pblico.
5.- La cartera de Crdito en litigio y
demorada a la hora de fisionarse.

Joint venture
Concepto
Joint Venture es un contrato que permite la participacin tanto de personas fsicas como
morales mediante su aporte de capital, tecnologa, canales de distribucin, personal,
conocimiento de mercado, entre otros, para cumplir un objetivo especfico que requiere de
la suma de capacidades.
Con este contrato se comparten esfuerzos, riesgos, beneficios e incluso la
responsabilidad de un objetivo en comn. En un Joint Venture ninguna de las partes
pierde su independencia o modifica su identidad, simplemente se unen para un objetivo
determinado.
Los fines del Joint Venture pueden ser diversos: desde compartir un espacio fsico,
servirse del prestigio del otro, crear un nuevo negocio, desarrollar un nuevo producto,
prestar un servicio o incursionar en un mercado extranjero.
La idea central de este tipo de contrato ser superar las posibilidades individuales,
estableciendo una relacin de "ganar- ganar".
Caractersticas
De acuerdo con las aportaciones realizadas y la forma de realizar la colaboracin conjunta
los contratos de joint venture pueden clasificarse en:

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Joint Venture de alianzas estratgicas: No es obligatorio realizar un aporte econmico.

Es la suma de caractersticas de cada miembro puestas al servicio de un fin colectivo.
Joint Venture de coinversin: Es un negocio conjunto con aporte monetario o de bienes
y una misma direccin, que es el propsito de obtener mayores utilidades de las que
pudieran alcanzarse individualmente.
Joint Venture contractual: Las personas implicadas realizan una actividad en comn,
pero no establecen una nueva empresa, sino acuerdos de colaboracin en los que se
estipulan clusulas que rigen las actividades que cada parte realizar, la forma de repartir
ganancias y riesgos.
Para celebrar un contrato de joint venture se requieren mnimo dos partes involucradas,
que generalmente son personas morales nacionales o internacionales que desean
mejorar su propia condicin a travs del posicionamiento en el mercado de la otra parte
ofreciendo como contraprestacin ventajas competitivas, posibilidad de expandir el
mercado, entre otras
Requisitos
Negociaciones de las partes para establecer un acuerdo de Joint Venture, siempre que
sea lcito.
Establecer a travs de un contrato las obligaciones y derechos de cada una de las partes
en funcin del proyecto conjunto. Se define el tipo de aportaciones en capital o bienes que
cada uno de los participantes aporta.
Se debe fijar en el contrato el tipo de moneda que se tomar como base para todas las
transacciones referentes al Joint Venture.
Se puede formalizar o no ante fedatario pblico. La formalizacin es lo ms
recomendable porque permite que el negocio puede ser tenido en cuenta en las
mediciones nacionales sobre apertura de nuevas empresas y movimiento del sector
privado, lo cual contribuye al diseo de polticas favorables para los empresarios,
procurando el bienestar econmico y generando oportunidades para los ciudadanos.
Documentacin
Un contrato por escrito, resultado de las negociaciones, en que cada parte est
debidamente enterada de sus derechos y obligaciones con los documentos anexos
necesarios.
Algunos de los contratos que se pueden establecer son:

Contratos de Transferencia de Tecnologa: regulan las aportaciones de los contratantes en

materia de tecnologa y las aportaciones de cada uno en funcin del proyecto.

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Contratos sobre mercadeo y distribucin: establecen la forma en que se van a distribuir

los productos o servicios producto del Joint Venture.
Contrato acerca del uso de marcas y patentes: establecen los derechos en lo relativo al
uso de marcas o patentes, para la comercializacin de sus productos.
Ventajas y desventajas
Permiten compartir recursos financieros, humanos, tecnolgicos, esfuerzos y
responsabilidades.
Supera barreras comerciales, construyendo nuevos nichos de mercado en culturas
distintas.
Permite incrementar utilidades y productividad, alcanzar mayor efectividad por sinergia,
trabajando conjuntamente.
Facilita el mejorar sistemas de calidad, ampliar relaciones o conexiones y, en general,
elevar la competitividad.
Tienden a promover la investigacin y con ello el avance tecnolgico y gerencial.
Pero las decisiones se toman en conjunto y puede existir discrepancia de idea de negocio.

Alianzas
Concepto
Las alianzas estratgicas son "acuerdos cooperativos en los que dos o ms empresas se
unen para lograr Ventajas Competitivas, que no alcanzaran por s mismas a corto plazo
sin gran esfuerzo". Las alianzas estratgicas se clasifican en base a los siguientes
criterios:
Por los patrones que siguen en relacin a sus funciones bsicas.
Por el grado de propiedad que se genera entre los involucrados y por el hecho de llevar
implcita la creacin de una empresa o no.
Esta clasificacin se divide en tres tipos: alianzas de mercadotecnia, de producto y de
investigacin y desarrollo
Caractersticas
Alianzas de mercadotecnia
Este tipo de alianzas utiliza el sistema de distribucin de una compaa para incrementar
las ventas de un socio que provee un producto o servicio, pero carece de un mecanismo
de distribucin efectivo y una buena fuerza de ventas.
Su propsito estratgico bsico es incrementar las ventas sin tener que hacer nuevas
inversiones o incrementos substanciales en costos directos, las utilidades habrn de
incrementarse considerablemente.

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Una funcin de compra-venta internacional clsica se puede manejar como una alianza
estratgica, al ingresar a nuevos mercados la alianza lograr la lealtad de la clientela
como una proteccin contra posibles incursiones de la competencia.
Aproximadamente la tercera parte de las alianzas distintas a franquicias se orientan hacia
la mercadotecnia.
Alianzas sobre productos
Pueden ser de 2 tipos: Enlaza a compradores con sus proveedores, o bien son
asociaciones de manufactura conjunta. Cuando enlaza a compradores con sus
proveedores, es para obtener entregas oportunas, mejorar calidad y reducir costos.
Los gerentes de adquisicin de materiales han descubierto que pueden aumentar la
calidad, reducir el desperdicio y costos de un 5% hasta un 10% al celebrar contratos de
largo plazo con sus proveedores.
En las asociaciones de manufactura conjunta, por razn de costos de escala, tiene
sentido econmico construir una planta con gran capacidad, donde no ser posible que la
demanda de una sola compaa pueda absorber la capacidad productiva total.
Alianzas para investigacin y desarrollo
Son las relacionadas con desarrollo tecnolgico o con el know how (saber cmo) que se
proporciona como algo valioso a la alianza.
El desarrollo y aplicacin de tecnologa nueva tiene riesgos y es costosa. Cuando se
requiere para el desarrollo de productos u otras tecnologas, las cuales necesitan de un
capital mayor al que una empresa dispone son muy convenientes los joint ventures y las
sociedades con aportaciones de capital.

Ventajas y desventajas
Para que una alianza sea exitosa, se debe seguir 5 elementos clave:
1. Deben aclararse los objetivos de las partes interesadas para que stos sean
compatibles.
2. Debe existir un acuerdo previo acerca de la administracin y el manejo de la alianza.
3. Debe ser administrada por separado y a travs de uno de los socios que tenga
credibilidad y respeto por ambas partes.
4. Deben existir buenas relaciones entre las empresas conjuntas.
5. Debe existir un acuerdo para resolver desacuerdos, la mejor manera de esto es
nombrar un rbitro, alguien neutral.

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Existe el riesgo de no poder alcanzar los objetivos planteados con una alianza estratgica
cuando sta no se hace con una adecuada planeacin y seleccin del tipo que requiere la
empresa.
Para que una alianza sea exitosa debe agregar valor para los clientes y para los
accionistas, pero sobretodo debe entenderse que una marca no garantiza el xito
mientras el producto o servicio no sea atractivo.
Cuando los objetivos y el poder de los socios est balanceado, su alcance ser
formidable. Agregndose an ms cuando las dos partes tienen intereses alineados y sus
destrezas se complementan. Las alianzas estratgicas se construyen por partes, deben
tener absoluta claridad frente a sus objetivos y una visin conjunta, con lmites, tiempo,
toma de decisiones y aportes sociales bien definidos, es decir, el plan de negocios debe
tener una estructura clara y marcada

Control corporativo
Concepto
Sistema interno de una empresa el cual establece las identificando la gestin de su
Junta Directiva o Consejo de Administracin y la responsabilidad social de sus
organismos de control internos y externos, frente a los grupos de inters como clientes,

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proveedores, competidores, empleados terceros colocadores de recursos y hacia la

comunidad en general.
Entonces el control residir en aquel grupo de directores que logren ser elegidos en la
junta ordinaria de accionistas. Puede ser perfectamente sostenible y deseable que este
control se logre con baja participacin accionaria si existen mecanismos de control que
eviten al limiten las acciones discrecionales de los accionistas controladores.
Caractersticas
Control piramidal
Bajo esta forma, se organiza piramidalmente la estructura corporativa. Por ejemplo, si un
grupo de accionistas controla el 50,1 % de 101 empresa A y la empresa A controla, a su
vez, el 50,1 % de la empresa B, entonces el grupo de accionistas que controla 101
empresa A tambin controlara la empresa B, aunque tenga derecho a percibir solo el 25,1
% de los excedentes que genere la empresa B. Si esta estructura se repite 11 veces, los
derechos que ti ene el grupo controlador sobre los excedentes de caja de 101 empresa 11
decrecern exponencialmente, aunque mantendrn su control. Por ejemplo, si 11 = 10,
los derechos que tiene el grupo sobre los excedentes de la empresa 11 son de
aproximadamente el 0,1 % y, a pesar de la baja participacin en esta, tambin ejercen su
control.
Control cruzado
Una estructura de control cruzado es aquella en que la tenencia cruzada de acciones
entre empresas potencia y reafirma el poder del grupo controlador. ejemplo de esto es el
caso de dos empresas C y 0, donde un grupo de accionistas posee el 30,1 % de la
empresa C, y la empresa 0 posee el 20% de la empresa C. Adems, el mismo grupo de
accionistas posee el 30, 1% de la empresa 0 y la empresa C posee el 20% de la empresa
D. Entonces, el grupo de accionistas controlara tanto a las empresas C y 0 , pero solo con
derechos sobre los excedentes totales de cada sociedad equivalentes al 36,1 %, esto es,
el 30,1 % de los excedentes propios de la empresa (que equivale a su propiedad
accionaria de esta empresa ) mas el 6,02% de los excedentes que obtiene la empresa por
su inversin en la otra empresa
Acciones de distinta clase
Resulta la forma ms clara y transparente de crear una estructura debido a que
permite separar diferentemente los derechos sobre los exedentes de los derechos de
control sobre la organizacin.
La estructura del control corporativo debe asegurar que se hacen revelaciones oportunas
y exactas sobre todos los asuntos relacionados con la corporacin, incluyendo la situacin
financiera, desempeo, propiedad y gobierno d la compaa.
Debe incluir:
Resultados financieros y operacionales de la compaa.

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Objetivos de la compaa.
Factores de riesgo materiales y previsibles.
Estructuras y polticas de gobierno.
Articulacin y comunicacin de los objetivos de la organizacin.
Determinacin del apetito de riesgo de la organizacin.
Establecimiento de un ambiente interno, que incluya un marco de gestin de riesgos,
Identificacin de amenazas potenciales.
Evaluacin de riesgos, por ejemplo: impacto y posibilidad de ocurrencia de las
amenazas.
Seleccin e implementacin de respuestas a los riesgos.
Los estndares de contabilidad son esenciales para el funcionamiento eficiente de la
economa dado que las decisiones sobre la asignacin de recursos (inversiones)
descansan en informacin financiera que sea creble, concisa, transparente, fcilmente
comparable y entendible sobre las operaciones y la posicin financiera de las compaas.
Ventajas y desventajas
a) Alinear el apetito por el riesgo y la estrategia.
b) Vincular crecimiento, riesgo y retorno.
c) Enriquecer las decisiones de respuesta frente al riesgo.
d) Minimizar sorpresas y prdidas operacionales.
e) Identificar y administrar los riesgos de los impactos.
f) Proveer respuestas integradas para los riesgos mltiples.
g) Sopesar oportunidades.
h) Racionalizar el capital.
Mayor posibilidad de alcanzar los objetivos.
Consolida reportes de riesgos distintos a nivel de la Junta.
Incrementa el entendimiento de riesgos claves y sus ms amplias implicaciones.
Identifica y comparte riesgos alrededor del negocio,
Incrementa la posibilidad de que se puedan lograr cambios en iniciativas.
Capacidad de tomar mayor riesgo por mayores recompensas.
-Ayudan a prevenir los resultados gracias a la preocupacin constante que mantienen con
la medicin que hacen al nivel de rendimiento de tu empresa.
-Se preocupan de mejorar la comprensin de los aspectos financieros para que de esa
forma tomes decisiones con conocimiento cabal sobre el tema o la inversin que
pretendes realizar.
-Representa una aproximacin a la realidad que vive la empresa, ya que al preocuparse
de la forma en que se obtienen los fondos, o el crdito que le entregas a tus clientes,
manejan toda la informacin necesaria sobre el capital que mantienes de tu negocio.
-Siempre te estarn entregando datos para la prediccin y el control de tu negocio. De
esta forma sabrs cmo y cundo invertir correctamente, evitando los riesgos que
conlleva esta accin.

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Conclusin
Dentro de las herramientas corporativas la relacin con otras empresas es
inevitable, y el hecho de entrelazar las empresas con la finalidad de obtener
beneficios, es algo ms comn, por medio de las estructuras expuestas son las
opciones o los medios por los cuales se puede hacer, las cuales ofrecen
distintos modelos, estructuras y beneficios segn el lado del que se trate.
Aplicacin a la Contador Pblico
El contador pblico debe de conocer este tipo de herramientas , ya que
comnmente los gobiernos de las empresas , le solicitaran una evaluacin de
que es lo ms conveniente para ellos, analizando sus capacidades, recursos e
idea de negocio , saber cul de estas estrategias les beneficiara mas o en un
caso ms resgosos cual podra salvarlas .
Ejemplo Fisin

US Airways American Airlines

Estas empresas comenzaron su fusin en el ao 2011 para concluirla en diciembre
2013 para convertirse en American Airlines grup.
La operacin de la fusin ha sido valorada por ambas compaas en cerca de 18.000
millones de dlares, y las dos entidades afirman que ahorrarn 1000 millones anuales en
sinergias.
La unin de las dos aerolneas, generar un gigante con ingresos de 38.700 millones de
dlares en 2012, ms de 100.000 trabajadores y 6700 vuelos diarios que superar en
volumen al actual lder mundial, United Continental, surgido tambin de otra fusin
culminada en octubre de 2010.
La fusin tiene el apoyo de los trabajadores de las dos compaas, y los sindicatos que
representan a pilotos, auxiliares de vuelo y trabajadores de tierra respaldan la operacin.
El cierre de la fusin supone tambin la salida de American Airlines de la bancarrota que
declar en noviembre de 2011 para reducir sus costos operativos, especialmente los
laborales.
Por ejemplo, dentro de los acuerdos que se han pactado durante este proceso, los
auxiliares de vuelo de American tendrn entre nueve y once millones de acciones.

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Segn el proyecto de fusin, el 72 % de las acciones de la nueva entidad ser para los
accionistas, deudores y algunos trabajadores de AMR (la compaa madre de American),
mientras que el 28 % restante ser para los accionistas de US Airways.
Ventajas y desventajas

Se convirtieron en la aerolnea No.1 del mundo con mayores destinos y

operaciones

Hacer frente a la fusin de Alaska airlines

Aumentaron el nmero de operaciones y se disminuyeron sus costos fijos

Salvaron a US airways de la quiebra

Recortes masivos de personal administrativo

Restructuracin en cuanto a procesos y organigramas

Bibliografa
http://mexico.smetoolkit.org/mexico/es/content/es/54231/Joint-venture-alianzaestrat%C3%A9gica http://biblio3.url.edu.gt/Libros/2012/org_indu/3.pdf
http://estrategia8a.blogspot.mx/
http://www.gestiopolis.com/gobierno-corporativo-corporate-governanceadministracion-riesgo-empresarial-erm/
http://www.andragogy.org/_Cursos/Curso00169/Temario/pdf%20leccion
%203/TEMA_3_pyme.pdf
Durand rt. J. Latsha. Funsions. Scissions et apports partiels dactifs. 3ra edicion
1972. Paris
http://www.lanacion.com.ar/1646108-american-airlines-y-us-airways-completaronsu-fusion-y-es-la-aerolinea-mas-grande-del-mundo