DIAGNOSTICAR INCOMPETENCIAS

4. UN MODELO PARA DIAGNOSTICAR INCOMPETENCIAS

Aprender a dirigir a personas es misin imposible, por la general falta de rigor
que aplicamos cuando nos enfrentamos a las cuestiones de factor humano.
Hasta persona no funciona, tiene problemas, no encaja o no vale.
Si no se trabaja bien es porque no se quiere desmotivacin o porque se es
intil incapacidad, los principales remedios seran motivar a los primeros y
despedir a los segundos
El problema surge cuando el problema es otro distinto. Si en lugar de un
problema de motivacin o incapacidad, tenemos delante a alguien que no sabe
hacer su trabajo, porque no se le ha enseado ni ha tenido tiempo de aprender.
La motivacin suele estar presente en cualquier problema, pero desde una
lgica inversa a la habitual no es que el empleado trabaje mal por falta de
motivacin, sino que no est motivado a hacer algo que no sabe hacer bien.
5. MINUCIAS, NO.
Diagnosticamos nimiedad con los problemas que ms vale dejar correr por
alguna razn. Hay un montn de problemas que no vale la pena tratar, porque
no afectan el resultado del trabajo, o no tienen arreglo, o el esfuerzo de su
rectificacin no compensa la mejora posible.
La cultura de la excelencia y los cero defectos. El miedo a equivocarse lo
domina todo y las personas se queman a la vez que acumulan manchas en su
hoja de servicios.
Vivimos en un entorno empresarial con tendencia a la histeria, en el que llegar
cinco minutos tarde puede provocar una reprensin de un cuarto de hora, o
tener sucia la pantalla del ordenador puede ser motivo de descalificacin
profesional.
El error debera atajarse en funcin del grado de arraigo que tenga en la
persona. Si queremos construir relaciones duraderas hay que aprender a pasar
por encima de pequeas incomprensiones, agravios y malentendidos.
6. EL DESPISTADO FELIZ.
El despido feliz que no es consciente de su incompetencia ya podemos tener
un empleado que trabaja mal, que no es consciente de ello y que vive feliz.
Advertir al empleado, hacerle consciente de su incompetencia, recordarle lo
que se requiere de l son importantes recursos directivos y tienen mucha
fuerza para orientar y modificar conductas, a veces los empleados se pasan
meses sin recibir orientaciones, sin saber si van bien o mal. Una medida tan
simple como comunicarle al trabajador el gasto telefnico que arrastra puede
tener un gran efecto sobre su comportamiento.
7. EL HIPERACTIVO MIOPE.

El hiperactivo miope, que no entiende el trabajo, puede que el empleado intuya

que la cosa no marcha y que no entienda qu hace mal. A muchos directivos
les falta la dimensin de maestro. No tienen una idea estructurada de los
fundamentos, puntos crticos, dificultades principales, habilidades clave o
detalles en que se fija un cliente. No entienden los cmos, los cundos ni los
porqus.
Explicar un trabajo exige capacidad de observar y de contar de forma ordenada
la secuencia precisa de actividades dar una idea general de lo que se pretende
en el fondo, de qu partes est compuesto y qu variables hay que tener en
cuenta.
Explica un trabajo exige capacidad para priorizar: enfocar unos aspectos y
dejar otros en un segundo plano tambin nos dice que es el arte poco
frecuentado. Supone ser capaz de elaborar una pequea ciencia y tener la
habilidad para construir secuencias de instrucciones.
8. EL TERICO.
El terico que no sabe cmo actuar en algunas personas entiende bien en qu
consiste el trabajo, pero no saben cmo hacerlo, la accin directiva eficaz es
dar ideas y ayudar a concretar. Concretar es de gran eficacia lo que no se
concretiza no se realiza y cuanto ms se concretiza ms se realiza. Saber
medir y ayudar a concretar es lo que hace un buen jefe.
Para dirigir personas hay que conocer el negocio que se pisa, hasta el punto de
saber los costes aproximados de las actividades, los calendarios y las fechas
clave, las marcas competidoras, los emplazamientos, las personas de
referencia, lo que funciona y lo que no es preciso recuperar la dimensin
concreta y concretizadora del directivo.
9. EL TORPE.
El tope, que no lo sabe hacer y a veces confundimos el saber cmo hacer con
el saber hacer. Solo se aprende a hacer haciendo y equivocndose, tambin
nos dice que nuestra sobrevaloracin de los estudios acadmicos nos hace
creer que el conocimiento de una rama del saber capacita inmediatamente para
llevar a cabo una tarea en ese campo y la necesidad de entrenar tampoco casa
con nuestra tendencia generalista: buscamos empleados que sepan vender,
comprar o controlar.
El entrenamiento hace referencia a la actividad de un profesional externo, ni de
la empresa ni del sector, que suele ser psiclogo.
El entrenamiento es una tarea que corresponde por naturaleza al jefe directo.
Todo director de personas debe ensear las conductas concretas ms
adecuadas y detectar en qu se equivoca cada uno, tambin nos dice que es
un proceso progresivo de transferir el saber hacer del jefe al saber hacer del
subordinado y un acompaamiento que exige dedicacin formal, objetivos
conocidos y un plano de retos crecientes.
El buen entrenamiento exige virtudes poco frecuentadas: paciencia, disciplina y
espacio para equivocarse y, sobre todo, repeticin, que es la base de cualquier
hbito.

Hay que estar convencido de la fuerza de la repeticin. En el mundo

profesional, cuanto ms se ensaya mejor se improvisa en base de repetir es la
base del aprendizaje y exige fuertes dosis de paciencia, tanto en el jefe como
en el empleado. El periodo de aprendizaje no se puede acelerar, si no se
quieren correr riesgos. Hay que planificar y respetar los plazos.
10. El AGOBIADO.
El agobiado, que no puede ya que un trabajador bien seleccionado, entrenado
y a quien se le ha explicado bien el trabajo no alcanza habitualmente sus
objetivos, es muy probable que no pueda alcanzarlos, si encontramos
empleados asfixiados y superados por las circunstancias, la solucin es
conseguir recursos.
Los empleados suelen tener capacidades para hacer cosas distintas, pero
menos capacidad de hacer cosas de la que les mandamos que ante un objetivo
que se resiste se pueden adoptar dos actitudes:

pararse a pensar en cmo hacer las cosas ms fcilmente

seguir igual, redoblando el esfuerzo.

Ante un empleado que no puede hacer lo que se le pide, debemos saber

decirle que no es urgente que lo necesitamos para la prxima semana, etc.
Para dar un impulso a nuestra gestin de personas, debemos recabar y apartar
recursos para nuestros empleados tenerlo en la cabeza y aprovechar las
oportunidades. Los principales captulos de recoleccin seran materiales e
instalaciones, informacin, dinero, personas y tiempo.
11. EL BOBO Y EL SINVERGENZA.
El bobo y el sinvergenza, cuando trabajar bien no compensa ya que existen
empleados que entienden, pueden y saben trabajar bien, pero que no les
compensa hacerlo. No sacan nada positivo por actuar bien, ni pasara nada si
lo hicieran mal.
Hay personas que, si se mantienen tercas en su indolencia y orgullosas en su
postura, pueden acabar ganando el pulso a la direccin, marcando las reglas
de qu hacen y cundo lo acaban, los caraduras, los profesionales del
absentismo y no es raro que tengan prestigio, sean respetados entre
compaeros o gocen de poder y libertad.
Ante todo, el gestor de personas debe asegurarse de que las acciones tengan
consecuencias, la sensacin general es que no se recibe ningn tipo de
respuesta positiva ni negativa.
En segundo lugar, hay que acabar con los bobos y los caraduras, porque
marcan los estndares de actuacin mucho ms que las polticas oficiales de
sanciones y recompensas.
En tercer lugar, es preciso premiar a los buenos y castigar a los malos, utilizar
las palancas del palo y la zanahoria. Al caradura hay que ponerlo en evidencia
mostrando su actuacin y transformando sus premios en castigos. Decir lo que
se hace mal.

Frmulas para castigar aparte del despido

Poner mala nota (el semforo rojo) o mala cara.

No dejar elegir ciertas cosas.

Dar un contenido de trabajo menos atractivo.

Suprimir ventajas o prebendas.

Echar una bronca.

Aprender a premiar sin subir el sueldo ya que lo primero que se menciona ante
esta situacin es del aumento de sueldo ya que el dinero es visto como la
principal motivacin o estimulo y que eso no es tener una gran estrategia ya
que lo que se debe de hacer es hablar bien de un trabajador, que tenemos un
buen concepto de l y que los dems lo sepan y esto puede ser mejor
motivacin que el dinero.
12. EL DISTRADO.
El distrado, por que tiene problemas personales y es por eso que el trabajador
tiene bajo rendimiento laboral puede estar causada por razones extra laborales
que un trabajador que sabe, puede, le interesa y lo ha hecho bien hasta ahora,
empieza a fallar, se duerme en el trabajo, no se concentra y le falta inspiracin.
Cuando un empleado est distrado por problemas personales, la solucin es
apoyar y esperar.
Las dificultades personales tienen siempre mucha incidencia en el rendimiento
profesional por eso cuando uno est en el trabajo o empresa hay que romper la
barrera entre lo profesional y lo personal.

13. EL DEPRIMIDO Y EL INDIFERENTE.

Problemas motivacionales: el deprimido y el indiferente muchos de estos
diagnsticos de motivacin como jugar al personal ocultan en realidad
problemas de falta de recursos, poco entrenamiento, poco entendimiento o
cuestiones personales. La motivacin como diagnstico es poco frecuente que
hay que distinguir entre dos tipos de desmotivados:

Los que no quieren, pero pueden y saben

los empleados abatidos, que piensan que no pueden ni saben.

Con los primeros hay que ser exigentes, mientras que a los segundos hay que
animarlos.
Los empleados de esta situacin se da una percepcin desajustada del xito:
una sobrevaloracin del fracaso y poco reconocimiento de los avances y la
simple enumeracin de cualidades a un empleado ayuda mucho.
Es preciso que la persona se sienta motivada y decirle que lo superar y que
tiene talento, aclarando que solamente est en fase de adaptacin.