SUSTI

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS
Sistema
de remuneracin
de la empresa
ADMINISTRACIN
DE RECURSOS
HUMANOS
Samanamud Estupian, Jess
SISTEMAS DE EVALUACION DE
PUESTOS DE TRABAJO CORPORACIN
FURUKAWA
INTEGRANTES:
2013_II
Elvis Montes Arones

Israel Yance Aranda
Luis Alberto Carreo
2014 - III
ndice
I.
RESUMEN EJECUTIVO.................................................................................. 3
II.
OBJETIVO.................................................................................................... 3
2.1 OBJETIVO GENERAL.................................................................................. 3
2.2 OBJETIVO ESPECFICO.............................................................................. 3
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

III.
ALCANCE................................................................................................. 3
IV.
MARCO TERICO..................................................................................... 4
4.1 CONSIDERACIONES PREVIAS....................................................................4

4.1.1. SISTEMAS DE REMUNERACIONES......................................................4
4. 1.2. DEFINICIN DE SALARIO..................................................................5
4.1.3. REQUERIMIENTOS DE LAS REMUNERACIONES..................................6
4.2 LA ADMINISTRACIN DE REMUNERACIONES............................................8
4.2.1. DEFINICIN....................................................................................... 8
4.2.2. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN DE REMUNERACIONES.............8
4. 2.3. INCIDENCIAS E IMPLICANCIAS..........................................................9
4.3 SISTEMAS DE REMUNERACIN...............................................................15
4.3.1. SALARIO FIJO.................................................................................. 15
4.3.2. BASADO EN LA PRODUCCIN.........................................................15
4.3.3. SISTEMA DE REMUNERACION VARIABLE.........................................17
4.4 EL SISTEMA DE REMUNERACIN VARIABLE............................................18
4.4.1. NIVELES DE REMUNERACIN..........................................................18
4.4.2. PROCESO PARA ESTABLECER LOS NIVELES DE REMUNERACIN.....18
V.
CASO PRCTICO DE LA ESTRUCTURA DE SUELDOS..................................22

5.1
DATOS DE LA EMPRESA......................................................................22
5.2
ADMINISTRACIN DE LAS REMUNERACIONES.....................................22
5.2.1. GRUPO OCUPACIONAL....................................................................23

5.2.2. PUESTOS......................................................................................... 23
5.2.3. EVALUACIN DE PUESTOS..............................................................24
5.2.4. ANLISIS Y DISEO DE LA ESTRUCTURA SALARIAL........................33
VI.
CONCLUSIONES..................................................................................... 40
I. RESUMEN EJECUTIVO
Poner en prctica un sistema de remuneraciones en la empresa, implica ejecutar los
estudios y adoptar las decisiones concernientes a la estructuracin de los cuatro
componentes de la remuneracin, esto es:
Remuneracin Bsica, Compensacin por Mritos, Compensacin de la Productividad
SISTEMA DE REMUNERACIN

y Otras compensaciones.
La gestin de los recursos humanos es consubstancial al elemento de integracin
principal de la sociedad actual: la organizacin, estn conformadas por personas, las
mismas que son la parte fundamental de la organizacin, quienes permiten el
desarrollo continuo para lograr los objetivos organizativos propuestos, que ayudarn
a la consecucin de las metas planteadas.
II.
OBJETIVO
2.1 OBJETIVO GENERAL

Conocer sistemas de evaluacin de puestos de trabajo la empresa.
2.2 OBJETIVO ESPECFICO

-Conocer el sistema de remuneracin de las empresas estatales.
-Conocer el sistema de remuneracin de las empresas privadas.
III.
ALCANCE
El presente trabajo tendr como rea de accin la lnea de negocios
de Industrias
durante el periodo enero 2015 febrero 2015
IV.
MARCO TERICO
4.1 CONSIDERACIONES PREVIAS

4.1.1. SISTEMAS DE REMUNERACIONES
4.1.1.1. REMUNERACIONES Y SALARIOS
Los salarios son uno de los factores de mayor importancia en la vida

econmica y social de toda comunidad. Los trabajadores y sus familias
dependen casi enteramente del salario para comer, vestirse, pagar el
alquiler de la casa en que viven y subvenir a todas sus dems
necesidades. En la industria, los salarios constituyen una parte
importante de los costos de produccin de los empleadores. A los

gobiernos les interesan sobremanera las tasas de salarios porque
repercuten en el ambiente social del pas y en aspectos tan
importantes de la economa como el empleo, los precios y la inflacin,
la productividad nacional y la posibilidad de exportar bienes en
cantidad suficiente para pagar las importaciones y as mantener el
equilibrio de la balanza de pagos.
Si bien lo ideal es que los salarios sean lo suficientemente elevados
como para impulsar la demanda de bienes y servicios, cuando son
demasiado altos exceden la capacidad de produccin, y el resultado es
la inflacin. Cuando los tres factores de produccin, los recursos
naturales,
el
dinero
acumulado
el
trabajo,
se
combinan
adecuadamente por una administracin inteligente, se crea ms capital

o riqueza.
La riqueza creada de esta manera se divide entre las partes
interesadas: una parte, en forma de costo, pasa a los proveedores de
materia prima, a los propietarios de mquina, equipo o edificios
arrendados; la otra en forma de ganancia, a quienes prestaron dinero a
la organizacin, por ltimo la otra parte en forma de dividendos a
quienes proveyeron el capital de participacin o de riesgo. Sin embargo
en algunas Organizaciones la mayor parte de la riqueza creada pasa a
los empleados bajo la forma de salario o de obligacin sociales
resultante de ellos.
4. 1.2. DEFINICIN DE SALARIO
Es la retribucin en dinero o su equivalente pagado por el empleador al

empleado en funcin del cargo que este ejerce y de los servicios que
presta. As, existen:
Salario
contraprestacin del servicio en el cargo ocupado.

Salario indirecto: es resultante de clusulas de la convencin
directo:
es
aquel
recibido
exclusivamente
como
colectiva de trabajo y del plan de servicios y beneficios sociales

ofrecidos por la Organizacin, incluye gratificaciones, premios,
comisiones, propinas.
La suma del salario directo y del salario indirecto constituye la
remuneracin, es decir que la remuneracin constituye todo cuanto el
empleado recibe, directa e indirectamente, como consecuencia del
trabajo que desarrolla en una organizacin.
Existe tambin otra distincin entre salario nominal representa el
volumen de dinero asignado en contrato individual por el cargo
ocupado; salario real representa la cantidad de bienes que el empleado
puede adquirir con aquel volumen de dinero y corresponde al poder
adquisitivo, es decir, el poder de compra o la cantidad de mercancas
que puede adquirir con el salario.
El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las
personas y las organizaciones. Todas las personas dentro de las
organizaciones ofrecen su tiempo y esfuerzo, y a cambio reciben
dinero, lo cual representa el intercambio de una equivalencia entre
derechos y responsabilidades recprocas entre el empleado y el
empleador.
Por lo mismo, hay pagos que no forman o no deberan formar parte de
las remuneraciones por ejemplo:
-
la asignacin de movilizacin,
la asignacin por prdida de caja,
la asignacin de desgaste de herramientas,
la asignacin por colacin,
las prestaciones familiares otorgadas en conformidad a la ley,
indemnizacin por aos de servicio,
indemnizaciones que proceda pagar al extinguirse la relacin
Laboral, y
Las devoluciones de gastos en que se incurra por causa del
trabajo.
4.1.3. REQUERIMIENTOS DE LAS REMUNERACIONES
El xito de una organizacin de ventas pasa por disponer de un buen

plan de remuneracin acorde al mercado y a las necesidades dadas por
el equipo. Toda direccin profesionalizada debe conseguir, con el
mencionado plan, los mejores resultados de su gente, fidelidad hacia la
compaa y contar con el mejor equipo humano. A continuacin
destacaremos las principales caractersticas que debe tener un buen
sistema de remuneracin comercial:
Justa.
El esfuerzo del vendedor que se ve debidamente cumplido en los

volmenes alcanzados de venta por las empresas debe ser remunerado
justamente, sin ningn intento de recorte econmico.
Igual.
Toda la fuerza de ventas tiene que tener idnticas posibilidades de

conseguir la misma remuneracin, dependiendo nicamente del
esfuerzo desarrollado.
Motivadora.
La retribucin debe establecerse de tal forma que el comercial se

considere constantemente estimulado, y con las necesidades vitales
perfectamente cubiertas.
Uniforme.
Tiene que establecerse un sistema de remuneracin igual para todo el

ao, independiente de las cifras de venta fijadas, ya que se sabe que el
comportamiento de stas vara a lo largo del ao. Por tanto, debemos

asignar para cada mes una cuota acorde a la realidad de los objetivos
y, en consonancia, la gratificacin media del ao por alcanzarla. Slo
los que trabajan a comisin perciben un dinero de acuerdo con las
ventas alcanzadas.
Operativa.
Por la propia complejidad de la venta, se ha de procurar que el sistema

que se establezca sea lo ms sencillo posible a la hora de aplicar a la
prctica y perfectamente comprensible por parte de los vendedores.
Humana y social.
En mi dilatada trayectoria profesional he visto vendedores preocupados

por cmo sera su situacin en caso de accidente o enfermedad. Sus
honorarios se veran mermados, ya que durante el tiempo que
permanecieran convalecientes no produciran ventas. No hay que
olvidar que el nivel de riesgo es elevado en este tipo de trabajador.
Flexible.
Por las causas indicadas hasta ahora y por la propia flexibilidad del
mercado y del trabajo, la remuneracin ha de adaptarse a los posibles
cambios.
Integradora.
Aunque en los equipos de venta la retribucin vara segn el esfuerzo y

resultados obtenidos, la poltica de remuneracin debe evitar que
existan marcadas diferencias de percepcin econmica.
4.2 LA ADMINISTRACIN DE REMUNERACIONES

4.2.1. DEFINICIN
En una organizacin cada funcin o cada cargo tiene su valor. Solo se

puede remunerar con justicia y equidad a los ocupantes de un cargo si
se conoce el valor de ese cargo con relacin a los dems, y tambin a
la situacin del mercado.
La administracin de salarios puede definirse como el conjunto de
normas
procedimientos
tendientes
establecer
mantener
estructuras de salarios equitativas y justas en la organizacin. Estas

estructuras de salarios debern ser equitativas y justas con relacin a:
los salarios con respecto a los dems cargos de la propia

organizacin, buscndose entonces el equilibrio interno de estos
salarios.
los salarios con respecto a los mismos cargos de otras empresas
que actan en el mercado de trabajo, buscndose entones el
equilibrio externo.
Para confeccionar un programa de compensaciones se deben tener en

cuenta las necesidades de la organizacin y de los empleados, por lo
cual no es raro que una organizacin establezca metas u objetivos para
unir los objetivos generales de la misma con su programa de
compensacin.
4.2.2. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN DE REMUNERACIONES
a. Adquisicin de personal calificado
Las compensaciones deben ser suficientemente altas para atraer

solicitantes. Los niveles de compensacin deben corresponder a las
condiciones de oferta y demanda en el mercado laboral, y en ciertos

casos establecer un incentivo adicional para atraer a quienes trabajan
en otras compaas.
b. Retener empleados actuales
Plantear la poltica de remuneracin de manera que sea competitiva,

previniendo entre otras cosas, los altos ndices de rotacin.
c. Garantizar la igualdad
La remuneracin debe garantizar la equidad interna y externa. La

igualdad interna, para guardar relacin con el valor relativo de los
puestos, expresado por la frmula
igual retribucin a igual funcin. La igualdad externa, en bsqueda de
compensar las remuneraciones de los empleados de la empresa en
relacin con los empleados de otras organizaciones.
d. Alentar el desempeo adecuado
El pago debe ser de acuerdo con las responsabilidades, para que en el

futuro el desempeo siga siendo adecuado. El desempeo, la
experiencia, la lealtad, las nuevas responsabilidades, pueden alentarse
y reforzarse mediante una poltica adecuada de compensaciones.
e. Controlar los costos
Un programa racional de compensaciones contribuye a que la

organizacin obtenga y retenga a su fuerza laboral a costos adecuados,
sino se encuentra claramente establecido lo ms probables es que se
den niveles excesivos o insuficientes de salario, en relacin al esfuerzo
de los empleados.
f. Cumplir con las disposiciones legales
La administracin de sueldos y salarios se inscribe en un marco jurdico

especfico, que debe ser cumplido con un programa adecuado de
compensaciones.
g. Mejorar la eficiencia administrativa
Al procurar cumplir los otros objetivos de un programa efectivo de

compensaciones, los especialistas de la administracin de sueldos y
salarios se esfuerzan por disear un programa que se administre con
eficiencia. Sin embargo, la eficiencia administrativa slo ocupa un
rango secundario en al jerarqua de los objetivos de una poltica sana
de sueldos y salarios.
4. 2.3. INCIDENCIAS E IMPLICANCIAS
a. Evaluacin de desempeo:
Cuando definimos los fines y objetivos de los sistemas de evaluacin de

desempeo, podemos obtener informacin que nos permitir tomar
decisiones respecto a la administracin de Recursos Humanos. Uno de
los usos ms frecuente es tomar los resultados de la evaluacin como
gua para la asignacin de aumentos por mritos o de gratificaciones.
Quienes mejor logren desempearse en su tarea vern este logro
reflejado en su salario. Pero paralelamente a este planteo surge, la
necesidad de pensar que los evaluadores pueden actuar a la inversa,
sobrevaluando a quienes estn retrasados en su nivel salarial. En la
medida que esto suceda se va desvirtuando dicho instrumento y pierde
utilidad.
b. Salarios altos: Atraer solicitantes capacitados
Si se desea reclutar personal excelente y se quiere que permanezca en

la organizacin, el pagar mas es til, aunque no absolutamente
necesario. Los salarios altos tienden a atraer a mas postulantes, lo cual
le permite a la organizaciones ser ms selectiva en su reclutamiento.
Esta selectividad es importante para encontrar personal que se puedan
capacitar y que se comprometern con la organizacin. El pagar mas
hace menos probable la rotacin, pues existe menos posibilidad de que
alguien pueda aumentar sus ingresos cambiando de empresa. Quizs lo
ms importante es que los salarios mas altos transmiten el mensaje de
10
que la organizacin valora mas a su personal. En particular si estos

salarios son mas altos de lo que requiere el mercado, los empleados
pueden percibir el ingreso adicional como un regalo y trabajar con mas
diligencia.
En estudios realizados por David Levine se descubri que los
trabajadores cuyos salarios son mas altos, se perciban niveles mas
altos
de
satisfaccin
en
el
empleo,
era
menos
probable
que
renunciaran y expresaron que trabajaran mas intensamente.

Tambin se descubri una relacin mas positiva entre los cambios en
salarios y en productividad, se comprob que el aumento en
productividad derivado de un aumento en los
salarios
fue lo
suficientemente grande como para pagrseles mas, por lo tanto existen

evidencias que respaldan los efectos que el pagar mas tiene incidencia
sobre la eficiencia.
c. Pago de incentivos: Calidad e identificacin con la empresa
En grandes fabricas se ha aplicado primas de trabajo a destajo como

plan de remuneracin, el plan hace mucho mas que simplemente
recompensar la productividad individual. Aunque a la fuerza laboral de
las fabricas se le paga sobre la base del destajo, solo se pagan las
piezas buenas, esto lleva a que los trabajadores se esfuercen por
mejorar la calidad corrigiendo cualquier problema, a su vez para la
organizacin es ms fcil identificar a las personas que produjeron las
piezas defectuosas y brindar capacitacin para ellos. Como vemos
dicho plan insiste tanto en la calidad como en la productividad.
Adicionalmente el destajo es solo una parte de la remuneracin del
empleado, las primas que, con frecuencia representan el 100% del
sueldo normal, se sustentan en la rentabilidad de la compaa
estimulando a los empleados a identificarse con toda la empresa.
11
Este plan remunerativo desarrolla 4 aspectos fundamentales para el

puesto: responsabilidad, calidad, produccin de ideas y cooperacin.
Este tipo de pago suele ser criticado por Demming ya que cree que
fomenta el desempeo a corto plazo, aniquilando la planeacin a largo
plazo, crea temor, destruye el trabajo en equipo y fomenta la rivalidad
continua.
d. Satisfaccin con el trabajo:
Se le puede definir como la actitud general hacia el trabajo propio,

diferencia entre la cantidad de recompensas que el trabajador recibe y
la cantidad que cree que debera recibir. Como sabemos los
empleados desean sistemas de salarios y polticas de ascenso que les
parezcan justos, definidos y acordes con sus expectativas.
Cuando el pago se visualiza como justo a partir de las demandas del
puesto, el nivel de habilidades individuales y los niveles de sueldos en
la comunidad, es probable que haya satisfaccin. Por supuesto, no
todos buscan dinero. Mucha gente est dispuesta a aceptar menos
exigente, o para tener mayor discrecionalidad en el trabajo que
realizan y en las horas que trabajan. Pero la clave al vincular el pago
con la satisfaccin no es el monto absoluto que uno recibe, ms bien es
la percepcin de equidad.
De manera similar, los empleados buscan polticas y prcticas de
ascenso justas. Los ascensos proporcionan oportunidades para el
crecimiento personal, ms responsabilidades y mejor estatus social. En
consecuencia, los individuos que perciben que las decisiones en ese
sentido se realizan de manera equitativa y justa, probablemente
experimenten satisfaccin en sus puestos.
e. Propiedad del empleado:
12
Los empleados que tienen intereses de propiedad en las organizaciones

para las cuales trabajan tienen menos conflictos entre capital y trabajo
ya que hasta cierto grado es capital y trabajo al mismo tiempo.
La propiedad de los empleados, aplicada en forma efectiva puede
resultar beneficiosa, ya que se puede alinear los intereses de los
empleados con los de los accionistas al hacer que los primeros sean
tambin accionistas.
A lo largo de estudios realizados se ha detectado que este tipo de
planes tiene efectos favorables sobre los incentivos de los empleados
reduciendo la tasa de renuncia de los empleados y el costo del capital
en aquellas empresas que presenten este tipo de problemtica.
f. Compartir informacin:
Para la adopcin de alguna forma de participacin en las ganancias se

requiere compartir la informacin. Tambin estimula la difusin de ms
informacin a la gente en la empresa porque, como propietarios, los
empleados tienen ms poder y esperan que se les trate como a
aquellos. El hecho que los empleados tambin sean propietarios exige
que sean consultados sobre las operaciones, recibiendo mucha ms
informacin sobre la productividad y rentabilidad. Este hecho de
compartir informacin es esencial para asegurar el xito de la
participacin en las utilidades y de los esfuerzos por lograr la ventaja
competitiva a travs de la fuerza laboral.
El inconveniente de este programa de incentivo requiere de compartir
ms informacin, unido al hecho de que muchas administraciones se
oponen a proporcionar informacin porque temen perder el control, es
una de las razones por las cuales este tipo de programas se difunden
menos de lo que debieran. Es evidente que para que la gente sea una
fuente de ventaja competitiva deber contar con la informacin
necesaria a fin de utilizarla para alcanzar el xito.
13

g. Participacin y delegacin de autoridad:
Compartir informacin es una condicin previa necesaria para otra

caracterstica importante que se encuentre en muchos sistemas de
trabajo exitosos que estimulan la descentralizacin de la toma de
decisiones y una mayor participacin y autoridad de los trabajadores
para controlar su propio proceso de trabajo.
La evidencia muestra que la participacin aumenta la satisfaccin y la
productividad del empleado. La autonoma es una de las dimensiones
ms importantes de los trabajos y fue centro de atencin de muchos
esfuerzos de rediseo de empleos que se llevaron cabo como parte del
movimiento a favor de la calidad de trabajo en las dcadas de los 60 y
70. El cambio fundamental incluye pasar de un sistema de control
jerrquico y coordinacin de actividades a otro en el que los empleados
de niveles inferiores que quizs tengan ms o mejor informacin pueda
hacer cosas que mejoren el desempeo.
Este sistema que ayuda a desarrollar la mejora continua en sus puestos
de trabajo y la creatividad en muchos proceso permite que puedan
incluso construir maquinaras que simplifique sus propias actividades
ahorrando costos para la organizacin aumentando la produccin y
obteniendo un beneficio monetario por dicho trabajo.
Como se puede observar la autonoma opera mejor cuando va unida
con incentivos para la mejora en desempeo que puede producir la
capacitacin y las habilidades necesarias para hacerse responsable por
completo de su propio proceso de trabajo.
La garanta de seguridad en el empleo ayudara a lograr que la mayor
productividad no d como resultado la prdida del empleo.
h. Equipos de trabajo:
14
Los grupos ejercen una influencia poderosa sobre la gente, hacen

cumplir las presiones de conformidad y stas incluyen normas sobre la
cantidad y la calidad apropiadas al trabajo. Tambin proporciona
informacin social y seguridad sobre cmo evaluar las condiciones de
ambiente de trabajo y cuales son en realidad sus dimensiones crticas.
Tanto las presiones de conformidad como la influencia social de la
informacin significa que los grupos tienen enormes efectos sobre le
comportamiento individual.
Por lo general, la administracin ha considerado estas influencias como
errneas y que conducen a restricciones en la produccin, creacin de
sindicatos y oposicin al control de la administracin. Sin embargo, es
ms probable que se obtengan resultados positivos de las influencias
de grupo cuando existen recompensas para los esfuerzos de grupo,
cuando stos tienen cierta autonoma y control sobre el ambiente de
trabajo y cuando se les considera con seriedad y se convierten en la
estructura de la organizacin.
i. Medicin de las prcticas:
Las
mediciones
es
un
elemento
crtico
en
cualquier
proceso
administrativo. La medicin desempea varias funciones:

1
Proporciona
retroalimentacin
en
cuanto
lo
bien
que
la
organizacin est poniendo en prctica varias polticas .

2 La medicin asegura que lo que es medido se toma en cuenta.
Por esto cuando lanzamos un programa de incentivos de participacin
en las ganancias debemos hacer un seguimiento con una encuesta
para evaluar qu tan bien compendi la gente el proceso de mejora de
la calidad, el programa de participacin en las ganancias, el papel
individual de cada gente, la compresin que la gente tena de las
mediciones y cuanta mejora perciba cada una con relacin al trabajo
en equipo, comunicaciones, calidad productividad y efectividad en
costos, debemos medir el coso unitario de produccin, el ausentismo
15
en la planta y el nivel de reclamaciones en la remuneracin de los

trabajadores antes y despus de poner en prctica el programa.
No medir la poltica de recursos humanos y su puesta en marcha
significa caer en una situacin de segunda clase, descuido y
posiblemente fracaso.
4.3 SISTEMAS DE REMUNERACIN

Los sistemas de remuneracin se pueden clasificar en tres grupos
4.3.1. SALARIO FIJO
Se le paga al personal de la organizacin un salario fijo, mensual,

semanal o quincenal, independiente de cualquier otro tipo de premio,
gratificacin,
Ventajas
Sencillez de aplicacin
Ahorra costos de administracin, control y vigilancia.
Muchas veces es una exigencia de sindicatos o de la dificultad de
medir la Productividad (labores de arado...).

Permite saber con exactitud el dinero que se va a ganar en ese
ao.
Dedica el tiempo necesario a otras tareas (promocin, estudios
de mercado, organizacin...).
La empresa conoce el coste de su fuerza laboral
Desventajas
Obliga a la empresa a realizar un mayor control sobre los
trabajadores.
no ofrece ningn incentivo a la productividad.
Se deben encontrar otros elementos motivacionales.
Hace que el empleado trabaje ms relajado.
Los esfuerzos extra no se ven recompensados.
Puede facilitar la salida laboral a los mejores trabajadores.
16

4.3.2. BASADO EN LA PRODUCCIN
El segundo sistema, es el pago por productividad. Con el plan de

produccin por hora, se recompensa al empleado por medio de un
porcentaje de salario como premio, que equivale al porcentaje en que
su desempeo super el nivel de produccin. Tiene algunas
VENTAJAS
La produccin se incrementa por encima del estndar unitario

establecido.
DESVENTAJAS
estudio detallado previo de mtodos y tiempos

clculo complicado
problemas de relaciones laborales
aumento de cantidad a costa de la calidad.
Mayor complejidad y mayores costos de control y administracin.
aumento de produccin a costa de disminucin en calidad. Esto
puede obviarse, pero exige controles de calidad encareciendo la vigilancia y
complicando el control y administracin.
A veces pueden establecerse sistemas mixtos de productividad.

Ejemplo es: "hasta 200 kg./da de un producto x se paga el jornal
mnimo y desde aqu se establece una prima de 25 ctvos./kg".
PLAN DE PAGOS A DESTAJO
Es el tipo de plan de incentivos ms antiguo, los ingresos estn

directamente vinculados con lo que el trabajador realiza, pues se paga
una " tarifa por pieza", por cada unidad que produce.
El desarrollo de un plan de pago por pieza que funcione requiere la
valuacin del puesto. La valuacin del puesto permite asignar una
tarifa salarial por hora al puesto en cuestin, pero el elemento esencial
en la planeacin del pago por pieza es el nivel de produccin. Los
niveles se plantean en trminos de un nmero normal de minutos por
unidad o un nmero promedio de unidades por hora.
17

VENTAJAS
Los planes de incentivos por trabajo a destajo tienen varias ventajas:
Son sencillos de calcular y fciles de entender para el personal.

Los planes por piezas parecen equitativos en principio y su valor
como incentivo puede ser poderoso debido a que las recompensas estn
directamente vinculadas con el desempeo.
DESVENTAJAS
El trabajo a destajo tiene mala reputacin fundada en el hbito

de algunas empresas de elevar arbitrariamente los criterios de
produccin cada vez que descubren que sus trabajadores
obtienen salarios excesivos.

La tarifa por pieza se determina en trminos monetarios, de tal
manera que cuando una nueva valuacin del puesto produce una
nueva tarifa salarial por hora, la tarifa debe revisarse tambin.

La tarifa se estipula por pieza y en la mente de los trabajadores
los criterios de produccin estn relacionados inseparablemente
a la cantidad de dinero obtenido.

En este sistema la curva de remuneraciones es como indica el
grfico (c).
4.3.3. SISTEMA DE REMUNERACION VARIABLE
A nuestro juicio y a nivel general, se puede considerar que es ste el

sistema ms racional entre los comentados, ya que aprovecha la parte
positiva de cada uno de los anteriores. Cuando se impone este tipo de
remuneracin, hay que realizar un estudio detallado de las ventas
histricas de la empresa (tres a cinco aos) para establecer unas
cuotas alcanzables y, en paralelo, fijar unas comisiones adecuadas a
esas ventas.
La remuneracin variable es un sistema de compensaciones que otorga
un bono en base al cumplimiento de objetivos estratgicos de la
empresa. Este bono tiene las siguientes ventajas:
18
Brinda un estmulo a los ejecutivos, pues, pueden aspirar a una
remuneracin adicional si es que cumplen sus objetivos;

Hace congruente las estrategias con las compensaciones y es un
excelente vnculo para que dichas estrategias se cumplan.
4.4 EL SISTEMA DE REMUNERACIN VARIABLE

4.4.1. NIVELES DE REMUNERACIN
En las organizaciones con programas formales de compensacin

dependen de un sistema de evaluacin de puestos como ayuda en
determinacin del nivel, este puede ayudar a la organizacin a
mantener
cierto
grado
de
control
sobre
su
estructura
de
compensaciones.
Esta generalizado en los sectores pblicos y privados. La forma de
recompensarlos puede ser mediante la promocin y varios sistemas de
incentivos.
El desempeo superior tambin pude recompensarse al otorgar
aumentos por mritos, se determinan mediante el sistema de
evaluacin de desempeo.
Las organizaciones determinan el valor de los puestos mediante el
proceso de evaluacin de puestos, es un proceso sistemtico para
determinar el valor relativo de cada posicin en una organizacin con el
fin de establecer cuales deben recibir mayor remuneracin.
4.4.2. PROCESO PARA ESTABLECER LOS NIVELES DE REMUNERACIN
Realizacin de una encuesta de sueldos
Una encuesta de sueldos es un estudio dirigido a determinar los niveles

salriales prevalecientes. Se utilizan de tres maneras:
19
Con base en una encuesta formal o informal, las compaas

adquieren
valor directamente por
el mercado
de lo
que
compaas semejantes pagan por puestos equiparables.

Los datos de la encuesta se utilizan para asignar valor econmico
a puestos de referencia, que es un puesto utilizado para
establecer la escala de salarios de la empresa y en torno a este
se estructuran las dems posiciones en orden a su valor.

Las encuestas renen datos sobre prestaciones como seguro
incapacidad por enfermedad y vacaciones.
Determinacin del valor de cada puesto
La valuacin de puestos se utiliza para determinar el valor relativo de

una posicin. Es una comparacin formal y sistemtica de los puestos a
fin de determinar el valor de uno en relacin con otros y establece una
jerarqua salarial o de sueldos. El procedimiento de la valuacin es
comparar el contenido de los puestos en relacin con otros ( esfuerzo,
responsabilidad y habilidades). Los factores compensables del puesto
constituyen el contenido. Para comparar varios puestos se puede
adoptar un enfoque intuitivo o se podra comparar basndose en
algunos factores importantes que todos los puestos tengan en comn.
Estos factores bsicos se conocen como factores compensables.
PLANEACIN Y PREPARACIN PARA LA VALUACIN DE PUESTOS
La valuacin de puestos es un proceso de juicio en el que se exige

cooperacin entre los supervisores, los especialistas de personal, los
empleados y sus representantes sindicales. Los principales pasos son:
identificar la necesidad del programa, obtener cooperacin, elegir un
comit de valuacin y ste ltimo realizar la valuacin real del puesto
y probablemente emplear uno de los
siguientes mtodos de
valuacin:
20

a. Mtodo de jerarquizacin para valuacin de puestos:
Consiste en jerarquizar cada puesto en relacin con los dems,

conforme a algn factor general.
Ventajas: es el mtodo ms sencillo y el ms fcil de explicar. Requiere
menos tiempo para su realizacin que otros mtodos.
Este mtodo suele ser apropiado para organizaciones pequeas que no
pueden permitirse en tiempo y gastos de desarrollar un sistema ms
elaborado.
b. Mtodo de valuacin por clasificacin de puestos:
Los puestos se clasifican en grupos y los grupos se conocen como

clases si contienen puestos similares o grados si contienen puestos que
son similares en dificultad pero por lo dems son diferentes.
La principal ventaja es que la mayora de las empresas termina
clasificando a los puestos de todas maneras sin importar el mtodo de
valuacin que utilice.
Una desventaja es que es difcil escribir las descripciones de clase o
grado y se requiere mucho juicio para aplicarlas.
c. Mtodo de puntuacin para la valuacin de puestos:
Es una tcnica de valuacin de puestos cuantitativa. Consiste en

identificar varios factores compensables, cada uno de los cuales tiene
varios grados, as como el grado en el que cada uno de estos factores
est presente en el puesto. Si hay 5 grados de responsabilidad que
podran contener los puestos, se asigna un nmero diferente de
puntuacin a cada grado de cada factor. Luego se suman los puntos
correspondientes a cada factor y se llega a un valor total en puntos
21
para el puesto. El resultado es una calificacin cuantitativa en puntos

para cada posicin.
d. Mtodo de valuacin de puestos por comparacin de factores:
Es una tcnica de valuacin de puestos cuantitativa. Consiste en

decidir que puestos tienen ms de los factores compensables elegidos
que otros, es un refinamiento del mtodo de jerarquizacin con el que
se ordenan las posiciones de acuerdo con algn factor general.
Con este mtodo se ordena cada puesto varias veces una por cada
factor compensable que se elija. A continuacin se combinan estas
clasificaciones para cada puesto en una clasificacin numrica general
del puesto.
e. Valuacin de puestos ejecutivos
Uno de los ms conocidos para evaluar los puestos ejecutivos es el

mtodo de perfiles hay, los tres factores generales que constituyen la
evaluacin del perfil incluyen el conocimiento, actividad mental
(solucin de problemas) y responsabilidad.
El perfil de cada puesto se desarrolla determinando el valor porcentual
que se asigna a cada uno de los tres factores, despus se jerarquizan
los puestos con base en cada factor y se asignan valores que
componen el perfil, segn el nivel del valor porcentual en que se
jerarquiza el puesto.
f. Agrupacin de puestos similares en grados de remuneracin
Sirve para asignar valores monetarios a cada uno de los puestos segn
el valor relativo. Los puestos pueden ser similares (en cuanto en
trminos de jerarquizacin o nmero de puntos) en grados con fines de
remuneracin.
Un nivel de remuneracin esta integrado por puestos con la misma
dificultad o importancia de acuerdo de acuerdo con su valuacin. Si se
22
utilizo el mtodo de puntuacin el nivel de remuneracin estar

integrado por puestos que caen dentro de una gama de puntos.
g. Asignacin de valor a cada grado de pago; curva de sueldo
El siguiente paso es asignar valores salriales a cada uno de los niveles

de remuneraciones. La asignacin de los ndices de pago para cada
grado o puesto se logra con la curva de sueldos.
La curva de sueldos muestra grficamente los valores que se pagan
actualmente a los puestos en cada nivel de remuneracin en relacin
con los puntos clasificacin asignada a cada puesto y de acuerdo con
la valuacin de puestos.
Los sueldos estn en el eje vertical y los grados de remuneracin estn
en el eje horizontal. El propsito de la curva de sueldos es mostrar la
relacin entre el valor del puesto determinado por alguno de los
mtodos y los niveles de sueldo promedio actuales para los grados. Si
se cree que los sueldos actuales estn fuera de proporcin con los
prevalecientes en el mercado, se eligen posiciones de referencia en
cada nivel de remuneracin y se le asigna un valor mediante un estudio
de compensacin.
Hay varios pasos para asignar tarifas a los puestos con una curva
salarial.
I. Encontrar la remuneracin promedio para cada grupo de pago, ya
que cada uno de los grados cuenta con diversos puestos.
II. Graficar los ndices de pago para cada grado.
III. Trazar una lnea (salarial) a lo largo de los puntos graficados.
IV. Asignar valores a los puestos.
Los salarios que estn en la lnea salarial son los ndices salriales para
cualquiera de los puestos en cada grado de remuneracin. Si los
ndices actuales estn por debajo o arriba de la lnea, este ndice podra
estar fuera de proporcin, quiz se necesite aumento o congelamiento
de sueldo para ese puesto.
23

h. Ajustar los niveles de remuneracin.
Finalmente se deben ajustar los niveles de sueldo para cada grado. Esto implica
corregir las tarifas fuera de proporcin y definir niveles de sueldos.
V.CASO PRCTICO DE LA EVALUACION DE PUESTOS

V.1
DATOS DE LA EMPRESA
Razn Social: Vidriera 28 de Julio S.A.C.

RUC: 20100090067
Nombre Comercial: CORPORACION FURUKAWA
Nmero de Trabajadores: Entre 800 a 1000
Locales:
V.2
Comerciales: Local Paseo de la Repblica (Lima), Local Arequipa

Plantas: Planta de Cristales y espejos (Santa Anita), Planta de Produccin de
perfiles de aluminio PFK (ATE)
ADMINISTRACIN DE LAS REMUNERACIONES
El procedimiento de la Administracin de Remuneraciones tiene la siguiente

secuencia:
Identificacin del Grupo Ocupacional (GO)

Identificacin de puestos en el GO elegido
Evaluacin y ordenamiento de puestos
Realizacin de la Estructura Salarial,
(identificacin
de
la
tendencia,
categorizacin y correccin de la Estructura Salarial).
24

5.2.1. GRUPO OCUPACIONAL
El presente trabajo nos enfocaremos en los grupos ocupaciones dentro de la gerencia
de Industrias GNIN
5.2.2. PUESTOS
25
5.2.3. EVALUACIN DE PUESTOS

Para la evaluacin de puestos se utilizarn los siguientes mtodos:
a. Mtodo de Alineamiento u Ordenamiento
Para la generacin del orden de puestos, se ha realizado una visita a la empresa y
una observacin a los puestos de trabajo, lo cual nos permite realizar un
ordenamiento subjetivo. El equipo de Evaluacin de puestos est conformado por los
integrantes:
26
La tabla siguiente muestra el ordenamiento de los puestos segn los criterios de cada
calificador. Las columnas C1-C4 son los ordenamientos segn los cuatro evaluadores
y la ltima muestra el promedio de las calificaciones.
Con las calificaciones Promedio, se tienen el siguiente orden de puestos:
27
b. Mtodo de Puntuacin de Factores

El mtodo de Puntuacin de Factores utiliza los factores considerados en el Manual de
Evaluacin de Desempeo, que procede del Anlisis Ocupacional previo. En el caso de
la empresa en cuestin, no se dispone de dicho manual, por lo que se proceder a
realizar uno, a partir de las observaciones del equipo de Evaluacin. El mtodo a
emplearse ser el de la escala grfica.
Los factores de especificacin Genricos a considerar son los siguientes:
REQUERIMIENTOS INTELECTUALES
REQUISITOS FSICOS
RESPONSABILIDAD
CONDICIONES DE TRABAJO
Los factores genricos para evaluar al GO en cuestin son:
Instruccin / Conocimiento
Experiencia laboral
Esfuerzo fsico
Esfuerzo visual
Responsabilidad sobre materiales/equipos
Condiciones de trabajo
Riesgo
Para la evaluacin de los puestos segn los factores se ha elegido una escala de doce
puntos distribuidos en cuatro grados. Estos factores son calificados por consenso del
equipo de evaluacin, para cada empleado. El formulario de evaluacin es el que se
presenta a continuacin.
28
La evaluacin de los factores en los puestos de trabajo, nos arroja los siguientes
valores:
29
La tabla siguiente muestra los puntajes obtenidos por los puestos por factores. La
referencia de ordenamiento corresponde al obtenido por el primer mtodo.
Con los puntajes obtenidos es posible trazar una curva de tendencia y verificar el
grado de correlacin existente entre los puntos dispersos y las curvas de tendencias.
El grfico siguiente muestra el valor R2, para la curva correspondiente a cada factor.
30
31
La ponderacin se deduce de un valor prorrateado a 100 puntos, en forma

proporcional
los
valores
de
los
ndices
de
correlacin.
As
tenemos
las
ponderaciones:
Asimismo, se puede asignar una Gradacin a la puntuacin de factores, en forma

proporcional-aritmtica. Los puntajes aparecen en la tabla siguiente:
32
La Escala de Puntos generada sirve para asignar puntos a cada puesto y como marco
de referencia para valuar los puestos de trabajo, dentro del GO. As, si volvemos a
puntuar a los 12 puestos segn nuestra escala obtendr una clasificacin de grados
por factor tal como sigue:
Utilizando los puntajes asignados por la asignacin de acuerdo a los grados de cada
factor tenemos los siguientes puntajes para los puestos:
33
Los puntajes obtenidos constituyen informacin asociada directamente a lo que

deberan de ser la escala se sueldos y remuneraciones que debe asignarse a cada
puesto de trabajo, como se verifica en el cuadro de puntajes versus sueldos de la
tabla siguiente:
34

El estudio permite generar un ordenamiento para los puestos basado en los puntajes.
Como se puede notar hay una relacin directa aunque no necesariamente lineal entre
los puntajes obtenidos y los sueldos, y permite la adecuada administracin de los
mismos. Esto ser tratado en el captulo siguiente.
5.2.4. ANLISIS Y DISEO DE LA ESTRUCTURA SALARIAL

Para el diseo de la curva de puntaje-remuneraciones, tenemos tres alternativas:
Curva
Curva
Curva
Curva
de
de
de
de
tendencia
tendencia
tendencia
tendencia
Lineal
Parablica
Exponencial
Logaritmica
Los puntos que constituyen nuestro grfico de dispersin son los puntajes y salarios,
que aparecen a continuacin:
Los puntos originan diferentes grados de correlacin de acuerdo al tipo de curva de

tendencia elegida, lo que se muestra en los grficos siguientes.
35
36
Comparando los valores de correlacin tenemos:

TENDENCIA R2 R
LINEAL 0.2868 0.536
LOGARITMICA 0.3061 0.553
37

PARABOLICA 0.307 0.554
EXPONENCIAL 0.3061 0.553
Vemos que los valores de correlacin son bajos, y esto se debe a que no hay una
relacin adecuada entre la puntuacin de los puestos debido a factores y los sueldos
que se asigna. La curva que ms se ajusta al comportamiento de los puntos es la de
tendencia parablica.
CORRECCION DE LA CORRELACIN
La correlacin baja se debe segn la grfica a la distorsin causada por los puntos
siguientes:
Al eliminar estos puntos, la curva se ajusta mejor, y muestra un grado de correlacin

ms alto, como se muestra:
38

Esta ser la curva que se adoptar para la estructura y categorizacin de sueldos.
La curva obedece a la funcin:
y = 0.0036x2 - 0.6269x + 487.06
R2 = 0.6506
Por lo tanto, el ndice de correlacin es:
R=0.8066
Las curvas de los lmites superior e inferior se obtienen mediante:
LS= (1+20%) . Y
LI= (1-22%) . Y
El criterio para obtener estos factores ha sido una evaluacin del valor de los sueldos
mximo y mnimo que la empresa puede permitirse mantener sin hacer correcciones,
CATEGORIZACION
Para generar las categoras partimos del criterio siguiente: incluir los puntajes,
generar 4 categoras, e intervalos iguales.
39
La estructura de sueldo con las correcciones aparece en el grfico siguiente:
40

ANLISIS
En el grfico de sueldos y puntos al realizar la categorizacin encontramos a tres
puestos que no se encuentran en ninguna de las cuatro categoras establecidas por lo
cual debemos de corregir, los puestos que se encuentran fuera de las categoras son:
El puesto de Cargador de Maquina Offset; est recibiendo un mayor sueldo a pesar de

que el puesto no lo exige, es por ello necesario corregir la asignacin del sueldo de
este puesto. Existen dos alternativas para corregir:
La primera alternativa, es el de llevar al puesto al lmite superior de la tercera

categora lo cual significara disminuir el sueldo del puesto pero esta decisin
ocasionara que el trabajador que actualmente se encuentra laborando en este
puesto baje su productividad debido al disminucin de su sueldo como
consecuencia la empresa se vera afectada. Esta alternativa no es la ms
adecuada.
La segunda alternativa sera el de elevar el puntaje al puesto para llevarlo al
extremo inferior de la cuarta categora, lo cual significara exigir al trabajador
que se capacite para lograr elevar su puntaje y que este pueda seguir ganado
el sueldo de S/800.Esta alternativa resulta ser ms adecuada.
Los puestos de Operador de Maquina de Barniz y de Maquinista de sobres tambin se

encuentran fuera de la categorizacin pero debido a la cercana de los puntajes estos
puestos van a entrar a una misma categora. Para este caso tambin podemos
encontrar dos alternativas de solucin estas son:
La primera sera el de llevar los puestos al extremo de la tercera categora lo

cual significara reducir la puntuacin del puesto para mantener el sueldo
actual de S/500, esto podra ocasionar problemas ms adelante con este
puesto ya que se est disminuyendo los requerimientos que el puesto necesita
adems que se desaprovechara las potencialidades con que cuenta el
trabajador que se encuentra laborando actualmente.

La otra alternativa sera el de llevar al puesto al lmite inferior de la cuarta
categora, para lo cual se tendra que elevar el sueldo a este puesto ya que
41

tiene un mayor puntaje, esta alternativa es la ms adecuada para estos
puestos ya que no se estara disminuyendo los requerimientos que necesita el
puesto.
VI.
CONCLUSIONES
El mtodo que se eligi para realizar la asignacin de sueldos a los puestos del grupo
ocupacional de los obreros, fue el Mtodo de Puntos debido a ser el menos subjetivo
sin embargo ha sido necesario establecer ciertos criterios para el desarrollo del
mtodo en la empresa PAPELERA REYES S.A.C. S.A.
La categorizacin nos ayuda poder ubicar fcilmente aquellos puestos, que no
se les est dando el sueldo de acuerdo a la calificacin que el puesto requiere.

El sistema de remuneracin, evitara que la empresa PAPELERA REYES S.A.C.
S.A. tenga problemas con los trabajadores ya que se les asignara un sueldo
que est de acuerdo a las exigencias del puesto.

Esta alternativa aunque no se le sube mucho el sueldo, es buena puesto que
ser un incentivo para los trabajadores, para el mejor desempeo en sus
labores, esto sobre todo teniendo en cuenta que hace mucho tiempo que no
se les sube el sueldo y hasta este tiempo la empresa ha crecido y con ello la
carga de trabajo tambin, sin embargo aun con esto no se lograra compensar
sus mritos porque la competencia, que es relativamente nueva en el mercado
ha llevado a los trabajadores de Papelera Reyes S.A.C., la empresa que
estamos analizando y ellos han aceptado debido a que tiene una mejor poltica
de incentivos a travs de los sueldos.

Cabe resaltar que la labor del maquinista de sobres es muy importante en el
proceso de la produccin pues conoce la mquina y sabe que operaciones y
ajustes necesarios para proceder al acabado de sobres, por lo que es debido a
su conocimiento y experiencia en ella.

En cuanto al operador de la mquina de barniz tiene importancia porque
puede ser el que reemplaza al ayudante del maquinista offset por la similitud
de la mquina y los procesos efectuados en ella.

El ayudante de maquina offset, segn nuestro anlisis est haciendo pocos
mritos para el sueldo que percibe, la solucin ser introducirlo a este en la
siguiente categora, la misma que exige que tenga ms conocimientos y
experiencia. Esto es posible pues este ayudante debe aprende sobre la
mquina y sus ajustes antes de producir, etc. Y adems debe procurar una
42

capacitacin para que pueda reemplazar al maquinista offset cuando se
presente algn caso de urgencia.

De este trabajo aprendemos la importancia de reconocer que el trabajador
debe ser remunerado justamente, y hemos aprendido a hacerlo bajo dos
mtodos que segn nuestro criterio son apropiados para este caso: el mtodo
de puntuacin de factores, por las condiciones del caso.

Tambin es un indicador de productividad para saber cmo est el rendimiento
individual del grupo operacional y corregirlo, dando sugerencias segn los
resultados obtenidos.
43

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

Elvis Montes Arones

Luis Alberto Carreo

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

4.1 CONSIDERACIONES PREVIAS....................................................................4

CASO PRCTICO DE LA ESTRUCTURA DE SUELDOS..................................22

ADMINISTRACIN DE LAS REMUNERACIONES.....................................22

5.2.1. GRUPO OCUPACIONAL....................................................................23

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

2.1 OBJETIVO GENERAL

2.2 OBJETIVO ESPECFICO

El presente trabajo tendr como rea de accin la lnea de negocios

durante el periodo enero 2015 febrero 2015

4.1 CONSIDERACIONES PREVIAS

Los salarios son uno de los factores de mayor importancia en la vida

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

importante de los costos de produccin de los empleadores. A los

adecuadamente por una administracin inteligente, se crea ms capital

4. 1.2. DEFINICIN DE SALARIO

Es la retribucin en dinero o su equivalente pagado por el empleador al

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

contraprestacin del servicio en el cargo ocupado.

colectiva de trabajo y del plan de servicios y beneficios sociales

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

indemnizaciones que proceda pagar al extinguirse la relacin

4.1.3. REQUERIMIENTOS DE LAS REMUNERACIONES

El xito de una organizacin de ventas pasa por disponer de un buen

El esfuerzo del vendedor que se ve debidamente cumplido en los

Toda la fuerza de ventas tiene que tener idnticas posibilidades de

La retribucin debe establecerse de tal forma que el comercial se

Tiene que establecerse un sistema de remuneracin igual para todo el

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

comportamiento de stas vara a lo largo del ao. Por tanto, debemos

Por la propia complejidad de la venta, se ha de procurar que el sistema

En mi dilatada trayectoria profesional he visto vendedores preocupados

Aunque en los equipos de venta la retribucin vara segn el esfuerzo y

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

4.2 LA ADMINISTRACIN DE REMUNERACIONES

En una organizacin cada funcin o cada cargo tiene su valor. Solo se

estructuras de salarios equitativas y justas en la organizacin. Estas

los salarios con respecto a los dems cargos de la propia

Para confeccionar un programa de compensaciones se deben tener en

Las compensaciones deben ser suficientemente altas para atraer

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

condiciones de oferta y demanda en el mercado laboral, y en ciertos

Plantear la poltica de remuneracin de manera que sea competitiva,

La remuneracin debe garantizar la equidad interna y externa. La

El pago debe ser de acuerdo con las responsabilidades, para que en el

Un programa racional de compensaciones contribuye a que la

La administracin de sueldos y salarios se inscribe en un marco jurdico

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

Al procurar cumplir los otros objetivos de un programa efectivo de

Cuando definimos los fines y objetivos de los sistemas de evaluacin de

Si se desea reclutar personal excelente y se quiere que permanezca en

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

que la organizacin valora mas a su personal. En particular si estos

renunciaran y expresaron que trabajaran mas intensamente.

suficientemente grande como para pagrseles mas, por lo tanto existen

c. Pago de incentivos: Calidad e identificacin con la empresa

En grandes fabricas se ha aplicado primas de trabajo a destajo como

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

Este plan remunerativo desarrolla 4 aspectos fundamentales para el

Se le puede definir como la actitud general hacia el trabajo propio,