estrategia

Herman

Miller
y su nueva postura

El CEO, Brian Walker, cree en la combinacin

del ADN de Herman Miller con ejecutivos de buen
discernimiento para tomar decisiones.

104. octubre-noviembre 2013

Las ltimas
metas de la
icnica fabricante
de muebles de
escritorio: China
y Amrica latina.
Innovadora en
todo, podr
crecer sin perder
sus virtudes?
Sof Marshmallow,
del diseador George Nelson.
Por Adriana Salles Gomes

Mirra 2, la nueva silla de alto desempeo de

la empresa norteamericana Herman Miller,
hizo su presentacin en sociedad en junio de este ao. Representa, con su respaldo en forma de mariposa, la posibilidad de acompaar todos los movimientos del cuerpo; una gran innovacin en relacin con otras del mercado y de la
propia compaa. Al mismo tiempo, se ajusta a los principios del fundador, D.J.
DePree: durabilidad, sustentabilidad y asociacin con diseadores externos; en
este caso, el Studio 7.5 de Berln.
Pero, adems, la Mirra 2 permite entender las fortalezas de Herman Miller para su
recin anunciada estrategia de globalizarse. Porque, a pesar de sus 108 aos de
vida y una facturacin anual de US$ 1.770 millones, el 80% de las ventas minoristas siguen concentradas en Estados Unidos, y solo tiene plantas de fabricacin
en su pas de origen, Gran Bretaa e Italia, adems de la que est construyendo
en China. En consecuencia, aspira a que la mayor proporcin del crecimiento
futuro provenga de naciones como China, India, Brasil y Mxico, entre otras.

El arsenal
Las asociaciones de diseo constituyen un arma fundamental para los planes de expansin global de Herman Miller. Y son de vieja data, con mticos
diseadores ligados a la empresa.
En 1964, George Nelson y Robert Propst derrumbaron las paredes de las oficinas
para definir los espacios con muebles. Cuatro aos despus, la compaa lanz
el primer sistema de oficina flexible. Varios conos de la modernidad provienen
de esa poca, como las sillas La Fonda y Lounge, ambas de la famosa pareja de
diseadores Charles y Ray Eames, al igual que las fibras textiles concebidas por
el arquitecto Alexander Girard para tapizar los muebles.
El segundo elemento en el arsenal de Herman Miller es la excelencia en la
gestin. Pionera en la planificacin de largo plazo, desde 1940, todos los
empleados tienen participacin en las ganancias, y supo implementar grandes cambios a lo largo de su historia.
Hace tres aos, Herman Miller fue incluida en los tres rankings corporativos
de oro de su pas: el de las empresas ms admiradas del mundo, de la revista
Fortune; el de las mejores para trabajar, tambin de Fortune, y el de las ms in-

/wobi_es

105.

estrategia

Bocetos del diseador

Yves Bhar del Public Office
Landscape, el nuevo sistema de
oficina lanzado por HM en junio
de este ao.

novadoras, elaborado por Fast Company. Lo curioso es que solo seis compaas
lograron puestos destacados en los tres, mientras que las otras cinco eran de
tecnologa, y ya globales: Microsoft, Google, Cisco, Intel y Qualcomm.

Muebles vivos
La tercera arma de Herman Miller es la perspectiva humanista para concebir
productos. Brian Walker, su CEO, asegura que la expansin a los mercados
internacionales se har con foco en el estilo de vida, tanto en la lnea de amoblamiento corporativo como en las otras reas donde acta: salud, educacin y
residencial. Los muebles deben atender las necesidades humanas y reflejar las
culturas locales, dice.
Cmo se ejecutar la estrategia? Walker responde con su know-how de
gestin de largo plazo:

No vamos a modificar lo que somos; nuestros

principios deben preservarse. Tenemos que ser
rpidos, pero no podemos correr.
En China negociamos una asociacin desde 2004, que culmin en
2012 con la compra de Posh, de Hong Kong, y llevamos ms de 18
meses trabajando para ponerla en funcionamiento. En Brasil, la
idea es desembarcar dentro de cinco aos, para fabricar
y vender nosotros mismos, sin asociaciones. Y va-

silla coconut de George Nelson

106. octubre-noviembre 2013

mos a mantener la disciplina, crucial para actuar en Amrica latina.

El legado del fundador

Los inicios de Herman Miller se
remontan a 1909, en la ciudad de
Zeeland, al oeste de Michigan, habitada por inmigrantes holandeses. Fue
entonces cuando el joven D.J. DePree
empez a trabajar como empleado
administrativo de la fbrica de muebles Michigan Star Furniture, cuyos
principales clientes eran las tiendas
por departamentos.
En 1923, guiado por un impulso
emprendedor, DePree adquiri el 51%
de las acciones de la compaa con
dinero prestado por su suegro,
Herman Miller, a quien le
retribuira la gentileza
imortalizndolo
como una marca. El mo-

La oficina que late

El santuario ambiental

Segn la neurociencia y la psicologa cognitiva moderna, el cerebro almacena informaciones del ambiente que lo rodea. As, un sitio siempre igual dificulta la capacidad
de innovacin. Para estimularla en el lugar de trabajo, adems de promover la colaboracin y lograr una adaptacin a la mayor movilidad de las personas, a mediados
de 2013, HM lanz el concepto de living office, expresin que remite tanto a una
oficina que funciona como sala de estar como a la idea de oficina viva, en mutacin.
En esencia, deja de lado la estacin de trabajo fija y permite que la gente se
mueva en 10 ambientes.
Cove. Un espacio compacto para reuniones en las que se
toman decisiones rpidas. Tiene recursos tecnolgicos para
incluir a participantes remotos en las discusiones.
Hive. Brinda un agrupamiento de estaciones de trabajo
individuales, para 8 a 24 personas.
Haven. Un espacio para tareas que exigen concentracin,
sin distracciones. Alberga hasta tres personas e invita a la
creacin.
Jump Space. Es un ambiente de transicin, til para el
intervalo entre una y otra actividad, generalmente localizado
donde hay mucho trnsito de personas. Conecta a profesionales de diferentes reas durante perodos cortos.
Workshop. El lugar ideal para brainstorming y negociaciones internas. Informal y confortable, alienta el movimiento
de las personas y cuenta con muchas superficies para
colocar papeles y equipos (de 4 a 16 profesionales).
Clubhouse. Un rea de co-creacin, para equipos
involucrados en proyectos de larga duracin (de 10 a 16
personas).
Plaza. Hall de entrada de colores vibrantes, donde se
siente el pulso de una empresa.
Meeting Space. Diseado para presentaciones y con la
tecnologa necesaria.
Landing. Situado cerca de Meeting Space y Forum, se
destina a resolver dudas despus de las presentaciones.
Forum. Tambin dedicado a presentaciones, pero de
mayor tamao (hasta 100 personas).

GreenHouse, la sede central de

Herman Miller, es reconocida en Estados
Unidos como una especie de templo de
la sustentabilidad. Se trata de un proyecto
pionero de William McDonough, el creador
del concepto cradle-cradle, una metodologa de diseo segn la cual los productos
y sistemas deben imitar a la naturaleza,
combinando el mximo de eficiencia con el
mnimo de residuos.
Edificado en 1993, GreenHouse fue citado
en 1995 por la Comisin de Edificios
Verdes de Estados Unidos (USGBC) como
un modelo a imitar. Alberga las oficinas y la
fbrica, y es extremamente eficiente en el
uso de energa, tanto por aprovechar la luz
natural al mximo gracias a sus paredes
de vidrio como por generar electricidad
propia con el vapor producido por la quema
de restos de madera. Adems, el aire
interno se renueva cada cinco minutos,
necesario para eliminar el olor de la cola
usada en el armado de los muebles.
Pero la opcin de Herman Miller por la sustentabilidad no se limita al predio. Tambin
se extiende a los productos. Cuando una
evaluacin del ciclo de vida mostr que el
80% de la sustentabilidad depende de
los componentes, la empresa empez a
pedir a los proveedores datos detallados
sobre los ms de 1.000 materiales que
compra, y a exigirles cambios. Entre otras
medidas, evita el PVC y les da prioridad
a los tejidos de lana. Segn Gabe Wing,
director de Salud y Seguridad Ambiental, los proveedores tienen 18 meses
para adecuarse a los requisitos de HM.
Algunos dejaron de vendernos por esas
exigencias, pero despus recapacitaron y
volvieron, como en el caso de Dow, dice.

wobi.com/magazine

107.

estrategia

Rey de la productividad

Imagin conseguir un aumento de productividad por hora de trabajo del 5% todo el

ao, aun teniendo una de las mejores fbricas de EE.UU., segn la revista Industry
Week? Ese fue el patrn que Herman Miller
consigui establecer con un cambio que
comenz en 1995, durante una crisis que
le hizo perder el 30% de su potencial de
negocios por no poder atender la demanda
en las condiciones requeridas. Necesitaba
reducir el tiempo de produccin en 70%, y
el costo en 30%. Y rpido. El auxilio lleg
de Toyota. Un proveedor local que tambin
trabajaba con la automotriz japonesa present a ambas partes para que HM enviara
un equipo a estudiar el sistema Toyota de
manufactura ajustada. En 2000, el rea de
produccin de HM ya haba adoptado las
tres filosofas de Toyota: el cliente en primer
lugar, mejora continua (kaizen) y sistema de
gestin plano en vez de piramidal. En 2005
profundiz la iniciativa instalando el proceso
de resolucin de problemas PDCA (sigla
de planificar, ejecutar, verificar y ajustar),
que implica dividir un problema en partes y
resolver cada una. No tener problemas es
un gran problema, segn Toyota, y lo mismo
vale para Herman Miller; de all que todo
problema sea celebrado.

La mejora infinita
Resultados? Antes sala una silla cada
dos horas; hoy, en 21 segundos, o en 13
cuando hay muchos pedidos. As, HM
respondi a la demanda en calidad las
variedades de sillas ofrecidas pasaron de
4.000 a 80.000, y a 750.000, en cantidad, porque la misma lnea que antes
fabricaba 1.500 unidades por semana
produce hoy 7.500, y en tiempo: una silla
Sayl puede enviarse tres das despus
de pedida. El nmero de accidentes en la
fbrica se redujo a cero; en 1995, era de
7 por cada 100 operarios.

108. octubre-noviembre 2013

delo de negocio que adopt, cuando su industria fue estremecida por la crisis
de 1929, tal vez haya sido el ms eficaz hasta el da de hoy para innovar: sumar
talento (profesionales externos, remunerados con participacin en las ventas) a
una organizacin eficiente (profesionales internos que administran y maximizan
ese talento) para atender bien a los clientes. As nacieron las asociaciones con
los diseadores, y de all el humanismo y la gestin diferenciada.
El primer diseador contratado, Gilbert Rhode, ligado a la escuela Bauhaus,
recibi la siguiente instruccin de DePree: los muebles existentes no se ajustan
al estilo de vida de las personas; es el diseador el que debe determinar los
muebles, no una tienda por departamentos.

I&D en colaboracin
Si hay un rea que simboliza las virtudes competitivas que nacieron con DePree es la de
investigacin y desarrollo (I&D). Combina
la observacin de la gente y la pregunta
Whats next? (Qu sigue?) con una
mxima de Eames: El diseo tiene que
ser visto como una forma de resolver el
proceso de fabricacin.
Ese departamento, que tiene entre manos de 30 a 40 proyectos por ao, practica la exploracin en un proceso
de tres etapas:
1. Clarificar un problema
mediante la investigacin.
2. Concebir la hiptesis
de solucin.
3. Definir la viabilidad de la solucin.
Normalmente, un proyecto consume
de seis a nueve meses, aunque algunos
pueden demandar aos, y dispone de
un presupuesto de US$ 50.000, en tanto
que la suma destinada al desarrollo puede
llegar a US$ 1,5 milln. El departamento
de I&D de HM tiene un presupuesto total
que vara entre el 2,7% y el 3,5% de la
facturacin anual. Cerca del 50% de los
proyectos fracasan, y ese porcentaje es
algo deseable. Somos valorados por la calidad de nuestras decisiones, no por el nmero de
productos lanzados, dice Gretchen Gscheidle, una de sus
responsables. Los 10 ambientes de Living Office atravesaron
ese proceso, as como los servicios de utilizacin del
espacio y la Mirra 2. Hace tres aos, una investigacin a escala mundial detect
que trabajar exiga conectarse
con otras personas y, por lo
tanto, era necesario estar en
Continuacin en pgina 130

wobi.com/magazine

109.

estrategia

MARKETING

orienta el discernimiento con palabras

de George Nelson: Hay que construir
muebles que duren, pero tambin
descartarlos en el caso de que aparezca algo mejor. En el mismo sentido
contribuyen otros siete principios:

Herman Miller y su nueva postura

Continuacin de pgina 108

constante movimiento, aun sentados.

La nueva silla cumple esa funcin por
cuanto su respaldo, una mezcla de
tela y plstico inyectado, acompaa
hasta los ms mnimos movimientos
del cuerpo.
Cmo es la estructura del rea? El
equipo de investigacin funciona,
segn Gscheidle, de modo similar a
un club de 12 asociados hombres y
mujeres, norteamericanos y extranjeros, que hacen entrevistas en
profundidad a los usuarios, as como
a especialistas y organizaciones de
diversas reas, con el fin de obtener la
mayor cantidad de conocimiento posible. Su tarea se ajusta a un proceso
que anticipa el futuro en seis aos e
incluye, como etapas, la identificacin
de impulsores del cambio, la visin de
especialistas, el diseo de tres posibles
escenarios futuros, el anlisis de perspectivas globales, las consecuencias
para el trabajo y, finalmente, propuestas especficas de cmo cambiar la
manera de trabajar.
Un punto importante: el equipo de
I&D cuenta con total respaldo del
liderazgo. Brian Walker recuerda
que el sistema Public Office Landscape, de Yves Bhar, tuvo un 75%
de rechazo en un focus group. No
obstante, autoriz el proyecto porque era defendido por la gente de
I&D. Mi estilo de liderazgo se basa
en preservar el ADN de la empresa
y rodearme de personas con gran
capacidad de discernimiento, dice.
Fabienne Munch, que particip del
proyecto de la Mirra 2, resume lo que

130. octubre-noviembre 2013

1. Importa ms vivir que morir; y,

para vivir, es necesario un propsito.
2. Uno ms uno es igual a tres: toda
relacin genera una tercera entidad.
3. Los empleados son consumidores
y, por lo tanto, el trabajo debe deleitarlos con un atrayente conjunto de
ambientes y un servicio eficiente.
4. Olvide la tecnologa, as como
olvida el aire que respira.
5. Provoque un caos creativo, dndoles a las personas herramientas,
espacio y libertad para trabajar; no
espere perfeccin.
6. Recuerde que antes de pensar,
sentimos.
7. El prximo gran producto no es
para usted, sino para quien lo usar.

Cmo dar el golpe

Continuacin de pgina 95

En vez de hacer toneladas de planes de

negocios, esto es mucho ms sencillo.
Las barreras de entrada son bajas. Se
trata de ir y concretarlo, recibir feedback,
iterar. Mi recomendacin: piense en
grande, comience en pequeo, itere
rpido, aprenda de los datos, sintalo, y
responda de acuerdo con la informacin con la que cuenta. Las campaas
duran hasta 120 das. No obstante, ms
tiempo no significa ms dinero. Las que
duran entre 20 y 30 das terminan recaudando la mayor cantidad de dinero.

Abejas x avispas
Cualquiera que pase por GreenHouse, el predio instalado en una verde
campia de 182.000 metros cuadrados en Holland, vecina a Zeeland,
de inmediato notar la presencia de
abejas: son ms de 600.000, y con
ellas Herman Miller combate naturalmente a las avispas de la regin. En
su nueva aventura global, la empresa tambin debe enfrentar muchas
avispas. Adems de su I&D, su historia
y sus armas, sus abejas metafricas
son las adquisiciones de compaas
de amoblamiento para instituciones
educativas y del cuidado de la salud,
la de muebles contemporneos Magis
y la textil Maharam, entre otras.
Mientras tanto, los mercados objetivo
son complejos. Ser un verdadero reto
mantener en ellos la mxima de los
Eames: hacer lo mejor, para la mayora y al menor costo. z

Deber tener historias interesantes

de campaas muy exitosas
La de Protest the Hero, una banda punk
de Canad que recaud US$ 350.000
para seguir tocando despus de que su
discogrfica los echara. Hay productores
de pelculas que eran tcnicos de video
en YouTube. Se pasaron a Indiegogo,
le hablaron directamente a su pblico
y juntaron US$ 300.000 para realizar
pelculas. Tenemos diseadores de
productos que inventan dispositivos interesantes en todas partes Y la clebre
campaa para crear el Museo Nikola
Tesla, en Nueva York. El gobierno de la
ciudad puso US$ 850.000. Recaudamos
en total US$ 1,4 milln de parte de personas de 60 pases para renovar el viejo
laboratorio del inventor de la era elctrica. Hubo un blogger, fantico de Tesla,
que inici todo. l habl con el gobierno
y consigui financiamiento. z

WOBI

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Adriana Salles Gomes es jefa de Redaccin de

HSM Management de Brasil.

Entrevista de Viviana Alonso, del equipo de contenidos

de WOBI.