TAREA DE LA SESIN 07

1. Defina que es la tcnica de la matriz FODA? Por qu es

importante efectuar un anlisis FODA? Explicarlo con
ejemplos.

Qu es la Matriz FODA?
La sigla FODA, es un acrstico de Fortalezas (factores crticos
positivos con los que se cuenta), Oportunidades, (aspectos
positivos que podemos aprovechar utilizando nuestras fortalezas),
Debilidades, (factores crticos negativos que se deben eliminar o
reducir) y Amenazas, (aspectos negativos externos que podran
obstaculizar el logro de nuestros objetivos).
Tambin se puede encontrar en diferentes bibliografas en castellano como Matriz de Anlisis
DAFO, o bien SWOT Matrix en ingls.
DAFO: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades
SWOT Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats
La matriz FODA es una herramienta de anlisis que puede ser aplicada a cualquier situacin,
individuo, producto, empresa, etc, que est actuando como objeto de estudio en un momento
determinado del tiempo.
Es como si se tomara una radiografa de una situacin puntual de lo particular que se este
estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son particulares
de ese momento. Luego de analizarlas, se debern tomar decisiones estratgicas para
mejorar la situacin actual en el futuro.
El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual
del objeto de estudio (persona, empresa u organizacin, etc) permitiendo de esta manera

obtener un diagnstico preciso que permite, en funcin de ello, tomar decisiones acordes con
los objetivos y polticas formulados.
Luego de haber realizado el primer anlisis FODA, se aconseja realizar sucesivos anlisis de
forma peridica teniendo como referencia el primero, con el propsito de conocer si estamos
cumpliendo con los objetivos planteados en nuestra formulacin estratgica. Esto es
aconsejable dado que las condiciones externas e internas son dinmicas y algunos factores
cambian con el paso del tiempo, mientras que otros sufren modificaciones mnimas.
La frecuencia de estos anlisis de actualizacin depender del tipo de objeto de estudio del
cual se trate y en que contexto lo estamos analizando.
En trminos del proceso de Marketing en particular, y de la administracin de empresas en
general, diremos que la matriz FODA es el nexo que nos permite pasar del anlisis de los
ambientes interno y externo de la empresa hacia la formulacin y seleccin de estrategias a
seguir en el mercado.
El objetivo primario del anlisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma en que
el objeto estudiado ser capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el contexto,
(oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas.
Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto anlisis FODA. Cumplido el
mismo, el siguiente consiste en determinar las estrategias a seguir.
Para comenzar un anlisis FODA se debe hacer una distincin crucial entre las cuatro
variables por separado y determinar que elementos corresponden a cada una.
A su vez, en cada punto del tiempo en que se realice dicho anlisis, resultara aconsejable no
slo construir la matriz FODA correspondiente al presente, sino tambin proyectar distintos
escenarios de futuro con sus consiguientes matrices FODA y plantear estrategias alternativas.
Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organizacin, por lo que es
posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son
externas, y solo se puede tener ingerencia sobre las ellas modificando los aspectos internos.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite
tener una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan,
capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se
deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que permiten obtener ventajas
competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la
competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que
no se desarrollan positivamente, etc.

Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar
incluso contra la permanencia de la organizacin.
A continuacin se enumeran diferentes ejemplos de las variables que debemos tener en
cuenta al momento de analizar las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las
amenazas.
Ejemplos de Fortalezas

Buen ambiente laboral

Proactividad en la gestin
Conocimiento del mercado
Grandes recursos financieros
Buena calidad del producto final
Posibilidades de acceder a crditos
Equipamiento de ltima generacin
Experiencia de los recursos humanos
Recursos humanos motivados y contentos
Procesos tcnicos y administrativos de calidad
Caractersticas especiales del producto que se oferta
Cualidades del servicio que se considera de alto nivel
Ejemplos de Debilidades

Salarios bajos
Equipamiento viejo
Falta de capacitacin

 Problemas con la calidad

Reactividad en la gestin
Mala situacin financiera
Incapacidad para ver errores
Capital de trabajo mal utilizado
Deficientes habilidades gerenciales
Poca capacidad de acceso a crditos
Falta de motivacin de los recursos humanos
Producto o servicio sin caractersticas diferenciadoras
Ejemplos de Oportunidades

Regulacin a favor
Competencia dbil
Mercado mal atendido
Necesidad del producto
Inexistencia de competencia
Tendencias favorables en el mercado
Fuerte poder adquisitivo del segmento meta
Ejemplos de Amenazas

Conflictos gremiales
Regulacin desfavorable

 Cambios en la legislacin
Competencia muy agresiva
Aumento de precio de insumos
Segmento del mercado contrado
Tendencias desfavorables en el mercado
Competencia consolidada en el mercado
Inexistencia de competencia (no se sabe como reaccionar el
mercado)
El anlisis FODA no se limita solamente a elaborar cuatro listas. La parte ms importante de
este anlisis es la evaluacin de los puntos fuertes y dbiles, las oportunidades y las
amenazas, as como la obtencin de conclusiones acerca del atractivo de la situacin del
objeto de estudio y la necesidad de emprender una accin en particular. Slo con este tipo de
anlisis y evaluacin integral del FODA, estaremos en condiciones de responder interrogantes
tales como:

Tiene la compaa puntos fuertes internos o capacidades

fundamentales sobre las cuales se pueda crear una estrategia
atractiva?
Los puntos dbiles de la compaa la hacen competitivamente
vulnerable y la descalifican para buscar ciertas oportunidades?
Qu puntos dbiles necesita corregir la estrategia?
Qu oportunidades podr buscar con xito la compaa mediante
las habilidades, capacidades y recursos con los que cuenta?
Qu amenazas deben preocupar ms a los directivos y qu
movimientos estratgicos deben considerar para crear una buena
defensa?
Est funcionando bien la estrategia actual?
Qu estrategias debemos adoptar?

 Cun slida es la posicin competitiva de la empresa?

Cules son los problemas estratgicos que enfrenta la compaa?

Importancia del anlisis FODA para la toma de decisiones en las

empresas.
La toma de decisiones es un proceso cotidiano mediante el cual se realiza una eleccin entre
diferentes alternativas a los efectos de resolver las ms variadas situaciones a nivel laboral,
familiar, sentimental, empresarial, etc., es decir, en todo momento se deben toman decisiones.
Para realizar una acertada toma de decisin sobre un tema en particular, es necesario
conocerlo, comprenderlo y analizarlo, para as poder darle solucin. Es importante recordar
que sin problema no puede existir una solucin.
Por lo anterior, y antes de tomar cualquier decisin, las empresas deberan analizar la
situacin teniendo en cuenta la realidad particular de lo que se est analizando, las posibles
alternativas a elegir, el costo de oportunidad de elegir cada una de las alternativas posibles, y
las consecuencias futuras de cada eleccin.
Lo significativo y preocupante, es que existe una gran cantidad de empresas que enfrentan
sus problemas tomando decisiones de forma automtica e irracional (no estratgica), y no
tienen en cuenta que el resultado de una mala o buena eleccin puede tener consecuencias
en el xito o fracaso de la empresa.
Las organizaciones deberan realizar un proceso ms estructurado que les pueda dar ms
informacin y seguridad para la toma de decisiones y as reducir el riesgo de cometer errores.
El proceso que deberan utilizar las empresas para conocer su situacin real es la Matriz de
anlisis FODA.
La importancia de confeccionar y trabajar con una matriz de anlisis FODA reside en que este
proceso nos permite buscar y analizar, de forma proactiva y sistemtica, todas las variables
que intervienen en el negocio con el fin de tener ms y mejor informacin al momento de
tomar decisiones.
Si bien la herramienta estratgica ideal para plasmar la misin, la visin, las metas, los
objetivos y las estrategias de una empresa es el Plan de Negocios, realizando correctamente
el anlisis FODA se pueden establecer las estrategias Ofensivas, Defensivas, de

Supervivencia y de Reordenamiento necesarias para cumplir con los objetivos empresariales

planteados.
Aqu se ofrece una prctica planilla para realizar de forma correcta y ordenada el anlisis
FODA.

Fortalezas

Debilidades

F1-

Variables estructurales internas de difcil

eliminacin o reduccin (estrategias a largo plazo)

F2 F3 -

DD-

Oportunidades Amenazas
Permanentes
(no asociadas a nuestras debilidades)
AO1-

A-

O2Circunstanciales

O3-

(asociadas a nuestras debilidades)

A1A2-

Una vez completada la planilla con las variables correspondientes a cada factor, el paso
siguiente es el anlisis de las mismas y la preparacin de las estrategias de accin
correspondiente a la realidad evidenciada.
La forma de presentacin ms acertada de la formulacin de estrategias es la siguiente:
Estrategias (E):

E1. E2.-

 E3. E4. E5.Al momento de escribir las diferentes estrategias se deben colocar las referencias de las
variables analizadas en la planilla FODA correspondientes a los factores (fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas)
Ej:
En la planilla de anlisis en Debilidades encontramos:
D1.- personal aptico, poco comprometido con los resultados de la empresa
Estrategias:
E1.- (para D1) preparar programas de capacitacin y motivacin de personal

Esperamos que este material haya servido para atender sus inquietudes y satisfacer sus
necesidades de informacin y conocimiento sobre el tema.
En caso de necesitar ayuda para la confeccin de un anlisis FODA profesional, visite nuestro
apartado servicios.
Si tiene sugerencias que puedan ser tiles y constructivas para mejorar esta informacin, no
dude en enviarnos sus aportes.
MATRIZ DE LAS AMENAZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y FUERZAS ( FODA )

INTRODUCCION
Dentro las herramientas que se posee en la toma de decisiones, la tcnica FODA, sin
duda se constituye en un sistema que nos proporciona ejecutar estrategias adecuadas
en las decisiones adoptada por el gerente o jefe administrativo.
FODA es una sigla que significa Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Es el
anlisis de variables controlables (las debilidades y fortalezas que son internas de la
organizacin y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con mayor facilidad), y de variables no
controlables (las oportunidades y amenazas las presenta el contexto y la mayor accin que
podemos tomar con respecto a ellas es preverlas y actuar a nuestra conveniencia).
En tal sentido, el FODA lo podemos definir como una herramienta de anlisis estratgico, que
permite analizar elementos internos a la empresa y por tanto controlables, tales como
fortaleza y debilidades, adems de factores externos a la misma y por tanto no controlables,
tales como oportunidad y amenazas.

Para una mejor comprensin de dicha herramienta estratgica, definiremos las siglas de la
siguiente manera:

Fortaleza.- Son todos aquellos elementos positivos que me diferencian de la

competencia

Debilidades.- Son los problemas presentes que una vez identificado y

desarrollando una adecuada estrategia , pueden y deben eliminarse.

Oportunidades.- Son situaciones positivas que se generan en el medio y que

estn disponibles para todas las empresas, que se convertirn en oportunidades de

mercado para la empresa cuando sta las identifique y las aproveche en funcin de
sus fortalezas.

Amenazas.- Son situaciones o hechos externos a la empresa o institucin y

que pueden llegar a ser negativos para la misma.

El anlisis de esta herramienta, consiste en evaluar las Fortalezas y Debilidades que estn
relacionadas con el ambiente interno (recursos humanos, tcnicos, financieros, tecnolgicos,
etctera) y Oportunidades y Amenazas que se refieren al entorno externo (Microambiente:
Proveedores, competidores, los canales de distribucin, los consumidores) (Macroambiente:
economa, ecologa, demografa, etctera) de la empresa.
La importancia en la realizacin de este anlisis, consiste en poder determinar de forma
objetiva, en que aspectos la empresa o institucin tiene ventajas respecto de su competencia
y en que aspectos necesita mejorar para poder ser competitiva
Las reas funcionales de todas las organizaciones tiene fuerzas y debilidades. Ninguna
empresa o institucin tiene las mismas fuerzas o debilidades en todas sus reas. Las fuerzas
y debilidades internas, sumadas a las oportunidades y amenazas externas, as como un
enunciado claro de la misin, son la bases para establecer objetivos y estrategias.
Los objetivos y las estrategias se establecen con la intencin de capitalizar las fuerzas
internas y de superar las debilidades
En tal sentido, el anlisis FODA es una herramienta que se utiliza para comprender la
situacin actual de una empresa u organizacin. El objetivo de esta herramienta es ayudarlo a
diagnosticar para, en funcin de ello, poder pronosticar y decidir.
El FODA Interactivo constituye una herramienta til para potenciar los puntos fuertes de un
determinado negocio y neutralizar los dbiles, as como para aprovechar eficazmente las
oportunidades que el entorno le brinda y esquivar hbilmente las amenazas que se presenten.
Para eso es importante aprender a mirar, y sta es la gran ayuda que le proporciona el FODA
Interactivo
Con el FODA se podr detectar:
Las Fortalezas de su empresa: los recursos y las destrezas que ha adquirido su empresa;
aquello en lo que tiene una posicin ms consistente que la competencia.
Las Oportunidades en el entorno: variables que estn a la vista de todos pero que, si no
son reconocidas a tiempo, significan la prdida de una ventaja competitiva.
Las Debilidades de su empresa: aquellos factores en los que se encuentra en una posicin
desfavorable respecto de sus competidores.

 Las Amenazas en el entorno: variables que ponen a prueba la supervivencia de su

empresa y que, reconocidas a tiempo, pueden esquivarse o ser convertidas en oportunidades

CUL ES EL OBJETIVO DEL FODA INTERACTIVO?

El objetivo del FODA Interactivo es ayudarlo a diagnosticar para, en funcin de ello,
poder pronosticar y decidir sobre diferentes cuestiones que le servirn como
herramienta para percibir qu condiciones actuales del entorno constituyen para su empresa
una amenaza y cules una oportunidad. Adems, en el plano interno, podr determinar las
fortalezas y debilidades de su empresa frente a sus competidores.

TCNICA FODA
La tcnica FODA se orienta principalmente al anlisis y resolucin de problemas y se lleva a
cabo para identificar y analizar las Fortalezas y Debilidades de la organizacin, as como las
Oportunidades (aprovechadas y no aprovechadas) y Amenazas reveladas por la informacin
obtenida del contexto externo.

1. Componentes de un anlisis FODA

Positivos

Negativos

Internos

Fortalezas

Debilidades

Externos

Oportunidad
es

Amenazas

Las Fortalezas y Debilidades se refieren a la organizacin y sus productos, mientras que las
Oportunidades y Amenazas son factores externos sobre los cuales la organizacin no tiene
control alguno. Por tanto, deben analizarse las condiciones del FODA Institucional en el
siguiente orden: 1) Fortalezas; 2) Oportunidades; 3) Amenazas; y 4) Debilidades. Al detectar
primero las amenazas que las debilidades, la organizacin tendr que poner atencin a las
primeras y desarrollar las estrategias convenientes para contrarrestarlas, y con ello, ir
disminuyendo el impacto de las debilidades. Al tener conciencia de las amenazas, la
organizacin aprovechar de una manera ms integral tanto sus fortalezas como sus
oportunidades.
Las Fortalezas y Debilidades incluyen entre otros, los puntos fuertes y dbiles de la
organizacin y de sus productos, dado que stos determinarn qu tanto xito tendremos
poniendo en marcha nuestro plan. Algunas de las oportunidades y amenazas se desarrollarn
con base en las fortalezas y debilidades de la organizacin y sus productos, pero la mayora
se derivarn del ambiente del mercado y de la competencia tanto presente como futura.
El FODA como tcnica de planeamiento, permitir contar con informacin valiosa proveniente
de personas involucradas con la administracin del negocio y que con su know how pueden
aportar ideas inestimables para el futuro organizacional. Es necesario sealar que la intuicin
y la creatividad de los involucrados es parte fundamental del proceso de anlisis.

La tcnica requiere del anlisis de los diferentes elementos que forman parte del
funcionamiento interno de la organizacin y que puedan tener implicaciones en su desarrollo,
como pueden ser los tipos de productos o servicios que ofrece la organizacin, determinando
en cules se tiene ventaja comparativa con relacin a otros proveedores, ya sea debido a las
tcnicas desarrolladas, calidad, cobertura, costos, reconocimiento por parte de los clientes,
etc.; la capacidad gerencial con relacin a la funcin de direccin y liderazgo; as como los
puntos fuertes y dbiles de la organizacin en las reas administrativas. Los tems pueden
incrementarse de acuerdo a las percepciones que se tengan del entorno organizacional por
parte de quienes realicen el diagnstico.
El anlisis FODA, emplea los principales puntos del estudio del contexto e identifica aquellos
que ofrecen oportunidades y los que representan amenazas u obstculos para su operacin.
Por ejemplo, si la poblacin no est satisfecha, esto representa una oportunidad al no haber
explotado en su totalidad el potencial de los productos y mercados corrientes. Si el anlisis del
contexto identifica un nuevo producto como necesario, esta sera otra oportunidad. En cambio,
si el producto ya lleg a su maduracin, esto significa una amenaza para la supervivencia que
debe tenerse en cuenta durante el proceso de planeamiento.
Tambin se debe sealar que los factores evaluados representan el mismo elemento de la
tcnica para todas las organizaciones ya que lo que pudiera ser una fortaleza para una, podra
ser debilidad para otra de ellas, por ejemplo, ser una compaa pequea probablemente
permitir tener un enfoque flexible en los clientes (fortaleza), aunque probablemente no tendr
las ventajas de una organizacin dominante relativas a las economas de escala de una
compaa grande que realiza las funciones de fabricacin y compra (debilidad). Una
oportunidad es algo que se puede aprovechar en nuestro beneficio y que bien puede ser una
de las debilidades del competidor. Tambin podra ser perfectamente una oportunidad, un
mercado en expansin o la apertura de un nuevo mercado; asimismo, las amenazas son
externas a la organizacin y pueden ser reales o posibles en algn momento en el futuro, esto
es, por ejemplo, la posible entrada al mercado de nuevos competidores.
2. Ppropuesta metodolgica para el desarrollo de la tcnica FODA
En este apartado describiremos una propuesta de metodologa para llevar a cabo el FODA de
la organizacin, la cual contempla las siguientes etapas: 1) Integracin del equipo de trabajo,
2) Diseo de una agenda de trabajo, 3) Sesin de trabajo (lluvia de ideas), 4) Seleccin y
anlisis de problemas, 5) Ordenamiento de los problemas, 6) Evaluacin de los problemas, 7)
Seleccin ponderada de los problemas, 8) Anlisis comparativo de FODA, 9) Alternativas
estratgicas, 10) Definicin del concepto de negocio, 11) Plan de operacin, y 12) Evaluacin
permanente; mismas que se presentan grficamente en la Figura 2.

Figura 2. Etapas del proceso de Anlisis FODA

1 Integracin del equipo. Los planificadores ms exitosos integran activamente un equipo de

miembros clave en el proceso de planificacin. Los desacuerdos sobre la definicin de los
objetivos as como la forma de lograrlos se resuelven dentro del proceso de planificacin, por
lo que se prev de alguna manera, que los conflictos internos no constituyan un obstculo
para la ejecucin del mismo. De esta forma, los planes se llevarn a cabo de una manera ms

factible y realista, ya que los miembros del equipo estarn enfocados y ms comprometidos
con la etapa del proceso de planeamiento que define cmo alcanzar los objetivos.
El administrador o jefe necesita entonces, disear el proceso de aplanamiento de manera tal,
que participe personal de diferentes niveles:

Es conveniente que el tamao del grupo que planifica y toma las decisiones sea
lo suficientemente pequeo para permitir discusiones productivas en cada una de
las reuniones programadas para el proceso de planeamiento; se sugiere que se
integre de entre 5 y 8 miembros.

La composicin del grupo de planeamiento deber ser representativa de todas

las agrupaciones clave, departamentos o funciones y actividades que conforman la

organizacin.

Es conveniente que el personal en todos los niveles cuente con un canal de

comunicacin eficaz, para que el grupo de planeamiento conozca sus puntos de

vista y ellos a su vez se informen, con regularidad, sobre los temas que estn
siendo tratados por los planificadores.
Con relacin a la problemtica inherente al tiempo que los administradores dedican a la
planeacin estratgica, se sugiere, de ser posible:
Organizar reuniones de trabajo con el equipo tcnico en un lugar distinto al propio centro de
labores durante los das en que se realizan las funciones de planeacin.
Preparar una agenda para el proceso de planeamiento con varios meses de anticipacin,
asegurando que todo el personal clave haya reservado el tiempo requerido en sus planes de
trabajo para recopilar cualquier informacin necesaria antes de que las reuniones de
planeamiento se lleven a cabo, y as tengan el tiempo requerido para poner en prctica los
cambios necesarios.
2. DISEO DE LA AGENDA DE TRABAJO. La mayora de los planes establecen objetivos
especficos o metas de desempeo medibles para una organizacin o proyecto, definiendo
adems, al o los responsable(s) por cada actividad. Esta claridad en los objetivos y en la
divisin de trabajo, permite al administrador identificar y coordinar a los miembros del equipo
responsables por la ejecucin de las actividades y el logro de objetivos. La definicin de las
fechas para la reunin del equipo y realizacin de sus trabajos ser por consenso,
requirindose para estas reuniones de agendas claras y objetivos preestablecidos. Adems de
lo anterior, se hace necesaria una divisin de funciones y responsabilidades, de tal manera
que los participantes tengan tiempo de organizarse y prepararse para el trabajo que se les
asigne.
Sin importar el tiempo que una organizacin requiere para llevar a cabo la planeacin, es de
suma importancia elaborar un programa que incluya todos los pasos dentro del proceso y
especifique quin participa dentro de cada uno, el tiempo requerido y las fechas. Esto permite
que todo el equipo de trabajo:

Conozca lo que se espera de l;

Prepare sus aportes con tiempo;

Est disponible para las reuniones;

Se familiarice con todos los pasos del proceso.

3. SESIN DE TRABAJO (LLUVIA DE IDEAS). Por lo general, la mecnica de trabajo en el

anlisis FODA consiste en abordar a travs de la tcnica de "lluvia de ideas" las opiniones de
cada uno de los miembros del equipo de planeacin. Para que esta prctica sea eficiente, el
equipo de trabajo puede realizar un anlisis escrito del contexto estableciendo su posicin
anticipadamente a la reunin. Resulta til dar a conocer los resultados del anlisis FODA a los
administradores clave de la organizacin (por ejemplo, jefes de departamento, gerentes,
administradores regionales, administrador general, etc.), para su opinin y aprobacin.
Ningn programa es perfecto, pero a travs de la planeacin se pueden obtener mejores
resultados. Cuando ocurren cambios significativos en el contexto en el que operan las
organizaciones, se pueden requerir estrategias radicalmente opuestas o diferentes. Los
cambios necesarios para responder a las nuevas expectativas y necesidades, sin duda, son
motivadores; sin embargo, pueden ser fuente de conflicto si algunos administradores y sus
equipos de trabajo actan a la defensiva por el hecho de haber invertido aos y energa en el
diseo y mantenimiento de los programas actuales. El planificador puede anticiparse a estas
circunstancias y contener sus efectos negativos al mnimo, si:
Crea una atmsfera positiva para el proceso de planeacin y antepone los intereses de la
organizacin a los intereses personales.
Tiene especial cuidado en sealar los xitos de los programas antes de discutir las reas
que necesitan mejorarse. Tambin, tiene que evitar declaraciones negativas generalizadas
sobre el desempeo de los programas.

Presenta una actitud positiva ante las fallas o errores como parte de un proceso de
aprendizaje: "Aprendimos esta leccin con esta experiencia; qu estrategia sera mejor?"
Una propuesta para la prctica de la tcnica de la lluvia de ideas puede ser por ejemplo:
recibir todas las propuestas y opiniones que aporten los miembros del grupo sobre
las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la organizacin eliminando los
comentarios y discusiones personales, listndolas y numerndolas en un lugar visible para
los integrantes del grupo (pizarrn o rotafolio) a fin de que posteriormente puedan ser
valoradas.
4. SELECCIN Y ANLISIS DE PROBLEMAS. En la mayora de las organizaciones, el
personal tiene intereses y puntos de vista diferentes que dependen de su posicin dentro de la
organizacin, de su formacin profesional y de sus creencias personales. La mayor parte de
los temas claves relacionados con el anlisis de problemas generan conflictos, por lo que
deben ser manejados de una manera que permita el consenso de todas las partes en la
decisin final. El moderador de las reuniones puede manejar estos conflictos con provecho, si:
Logra ser visto en forma neutral e independiente (esta persona puede ser externo a la
organizacin).
Plantea claramente a todos los participantes que los desacuerdos pueden ser una parte
esencial y productiva del proceso de planeacin, ya que aseguran que los temas en cuestin
sean considerados y tratados desde todos los puntos de vista posibles. La persona que dirige
al grupo (el lder de la reunin) debe explicitar que los desacuerdos son positivos mientras no
degeneren en ataques personales.

 En las reuniones se establecen procedimientos para que los participantes se escuchen

unos a otros y den la debida consideracin y atencin a las ideas de los dems. Es importante
ser totalmente honestos cuando se consignen las fortalezas y debilidades de la organizacin
de la que somos parte.
Con la finalidad de facilitar el anlisis de fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas
emitidas por los integrantes del grupo, pueden incluirse en una misma pgina. Esto se puede
hacer de diferentes formas. Se pueden poner los cuatro encabezamientos en la parte superior
de la pgina y preparar cuatro listas verticales. Es posible obtener un mejor efecto dividiendo
la pgina en cuatro rectngulos y colocar en los de arriba las fortalezas y debilidades y abajo
las oportunidades y amenazas.
Si a travs de la "lluvia de ideas" se han generado un nmero importante de problemas, la
dificultad a la que se puede enfrentar el moderador en una reunin de trabajo ser la forma de
seleccionar los ms significativos, por lo que nuestra propuesta es que solicite a cada
integrante del grupo que seleccione las 10 opciones que considere ms representativas de
entre todas las listadas (sin ordenar). Se asignarn puntos o marcas cada vez que el problema
sea seleccionado y se elegirn las 10 opciones con mayor nmero de puntos o marcas. Para
ejemplificar supngase que se han consignado las siguientes opiniones sobre
las debilidades de la organizacin de los seis integrantes de un equipo de planeacin, las
cuales han sido listadas por el moderador y seleccionadas por cada uno de los integrantes del
grupo marcndolas con una cruz.

INTEGRANTE DEL EQUIPO

No.
PROPUESTA DE DEBILIDAD

TOTAL

1 2 3 4 5

1.
Ausencia de controles de
calidad

2.
Indefinicin de las
funciones de los empleados

3.
Dependencia financiera de
crditos bancarios

X X X 4

X X

X X x X

x 4

4.
Proceso administrativos
voluminosos no computarizados

X X X X X 6

5.
Falta de planeacin de los
trabajos

X X X X X 6

6.
Carencia de liderazgo
directivo

X X X X

7.
Falta de integracin de
personas a planes y programas

X X

8.
Falta de compromiso de los
empleados

X X X

9.
Falta de seguimiento de los
programas y proyectos
10.
Falta de soporte para la
investigacin y desarrollo.

3*

X X X X X 5

11.
Falta de modernizacin de
planta y equipo

X 3*

12.
Indefinicin de criterios de
valoracin del rendimiento
organizacional.

13.
Falta de capacitacin y
desarrollo del personal

14.
Instalaciones insuficientes
para ampliaciones

15.

X 4

X X X 4

X 3*

X x X 4

X X

Falta rotacin de personal

3*

2*

*Propuestas pospuestas para anlisis posteriores.

La ausencia de controles de calidad por ejemplo, ha sido elegida por los integrantes 1, 4, 5 y
6, dando un total de 4 marcas. En el caso referido, para un anlisis ms profundo de los
integrantes del equipo, sern seleccionadas las propuestas No. 1 a la 7, 9, 11 y 13.
5. ORDENAMIENTO DE LOS PROBLEMAS. Una vez seleccionadas las 10 propuestas por
cada integrante del grupo, se les solicitar que a las 10 debilidades seleccionadas se les
asigne un orden calificando con el nmero 10 a la ms importante y con el 1 a la menos
importante. Quedando el ordenamiento en nuestro ejemplo de la siguiente manera:
INTEGRANTE DEL EQUIPO
No.
PROPUESTA DE DEBILIDAD
1.
Ausencia de controles
de calidad

2.
Indefinicin de las
funciones de los empleados

3.
Dependencia financiera
de crditos bancarios
5

1
0

4.
Proceso administrativos
voluminosos no
computarizados
9

5.
Falta de planeacin de
los trabajos

1
0

1
0

1
0

6.
Carencia de liderazgo
directivo

10

1
0

7.
Falta de integracin de
personas a planes y
programas

8.
Falta de seguimiento de
los programas y proyectos
6

9.
Falta de modernizacin
de planta y equipo

10.
Falta de capacitacin y
desarrollo del personal

6. EVALUACIN DE LOS PROBLEMAS. Una vez ordenadas las propuestas por los
integrantes del grupo, el moderador proceder a efectuar la suma correspondiente a cada
elemento considerando los valores asignados, quedando en el ejemplo de la siguiente
manera.

INTEGRANTE DEL EQUIPO

No.
PROPUESTA DE
DEBILIDAD
1.
Ausencia de
controles de calidad

SUMA

14

2.
Indefinicin de las
funciones de los
empleados

24

3.
Dependencia
financiera de crditos
bancarios

1
0

41

4.
Proceso
administrativos
voluminosos no
computarizados

38

5.
Falta de planeacin
de los trabajos
8

1
0

49

1
0

1
0

1
0

52

7.
Falta de
integracin de personas a
planes y programas
7

30

8.
Falta de
seguimiento de los
programas y proyectos

29

9.
Falta de
modernizacin de planta
y equipo

27

10.
Falta de
capacitacin y desarrollo
del personal

26

6.
Carencia de
liderazgo directivo

10

7. SELECCIN DE LOS PROBLEMAS. En esta fase las propuestas valoradas por los
integrantes del equipo, se ordenarn de mayor a menor dependiendo del valor obtenido en la
suma a fin de identificar cules han sido las ms significativas de acuerdo con la opinin del
equipo y determinar la prioridad en que deben ser atendidos o resueltos cada uno de los
problemas detectados.

INTEGRANTE DEL EQUIPO

No.
PROPUESTA DE
DEBILIDAD

SUMA

1
0

1
0

1
0

52

2.
Falta de planeacin
de los trabajos
8

1
0

49

3.
Dependencia
financiera de crditos
bancarios

1
0

41

4.
Proceso
administrativos
voluminosos no
computarizados

38

5.
Falta de
integracin de personas a
planes y programas
7

30

6.
Falta de
seguimiento de los
programas y proyectos

29

7.
Falta de
modernizacin de planta
y equipo

27

8.
Falta de
capacitacin y desarrollo
del personal

26

9.
Indefinicin de las
funciones de los
empleados

24

10.
Ausencia de
controles de calidad

14

1.
Carencia de
liderazgo directivo

10

8. ANLISIS COMPARATIVO DE FODA. Cuando se ha llevado a cabo el ordenamiento de las

prioridades, ahora, una por una en el apartado correspondiente, se estudian y comparan para
determinar la naturaleza y el cmo se habrn de resolver. Conociendo cules son las

fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas seleccionadas por el grupo, deber

efectuarse un anlisis de congruencias entre ellas a fin de determinar los programas de
trabajo y posibles alternativas estratgicas para la organizacin. En este momento, los
integrantes del grupo debern estar involucrados en el proceso y ser ms fcil para ellos
determinar alternativas que permitan el desarrollo organizacional.
9. ALTERNATIVAS ESTRATGICAS. Cuando se han determinado los porqus y los cmos,
se trata de resolver cada problema; si existe un consenso sobre las decisiones que se
tomaron durante el proceso y todos estn de acuerdo en que el paquete de alternativas
estratgicas seleccionadas conducen a la institucin hacia la obtencin de los objetivos,
explotando las fortalezas internas, superando las debilidades organizacionales, aprovechando
las oportunidades y minimizando las amenazas externas, adems de contribuir a la salud
financiera de la organizacin siendo factibles con relacin a las necesidades y capacidades
financieras de la misma, entonces, las estrategias, objetivos especficos, actividades y planes
financieros (funcionales y de operacin) representan una gua clara para el desarrollo
institucional y el plan anual de trabajo o plan de operacin.
10. DEFINICIN DEL CONCEPTO DE NEGOCIO. Es en esta etapa y con la informacin
proveniente del anlisis de las variables de la tcnica FODA, la propuesta de los planes de
trabajo y las alternativas estratgicas, podemos definir el concepto de negocio de la
organizacin, determinando visin, misin, filosofa, estrategia y objetivos generales que
incluyen los productos, servicios, diferencia(s) competitiva(s), competidores, clientes (actuales,
potenciales, etc), as tambin las fuerzas y tendencias del mercado que afectan directamente
a la organizacin como un todo, resultado del anlisis de problemas genricos y especficos
detectados en el FODA.
11. PLAN DE OPERACIN. Como resultado de lo anterior, se tienen que realizar los ajustes
necesarios a los planes de operacin (a corto plazo) de cada una de las reas o bien
establecerlos para lograr el futuro deseado para la organizacin. Los planes a largo plazo
cubren perodos fijos, generalmente de tres a cinco aos, y se establecen por adelantado. En
nuestra opinin los planes operativos o de operacin se diferencian de los planes estratgicos
adems del horizonte de tiempo que consideran, principalmente en el grado de especificidad a
la que se debe llegar en los primeros, esto es, los planes operativos son ms especficos y
detallados en cuanto a lo que se pretende lograr y lo que se debe hacer para alcanzar los
objetivos.
Los planes operativos se integran, entre otros, de los elementos siguientes: objetivos
especficos, metas, actividades a realizar, estructura organizativa, recursos (tcnicos,
econmicos, materiales y humanos), el tiempo de aplicacin, la forma de supervisin, as
como la evaluacin de los resultados esperados para cada uno de ellos.
Una vez que se hayan hecho los ajustes que sean necesarios, se documenta la propuesta y
se turna a los responsables de tomar las decisiones finales, a fin de que cada uno de ellos
conozca sus compromisos y participacin para la ejecucin del plan.
12. EVALUACIN PERMANENTE. Adems de los problemas y ajustes internos (de la
organizacin) que pueden presentarse en el desarrollo del plan de operacin de una
organizacin, tambin existen factores inesperados, tales como los cambios polticos o los
problemas de inflacin, que afectan los resultados de un programa. Por ello, es aconsejable

evaluar todo el proceso de la operacin anual de la organizacin y actualizar su concepto

reconsiderando estrategias, objetivos especficos y planes financieros.
AUDITORIAS ?

LA NATURALEZA DEL ANLISIS Y LA ELECCIN DE ESTRATEGIAS

Ver posibilidad de pasar a introduccion
El anlisis y eleccin de estrategias implica, en gran medida, tomar decisiones subjetivas con
base en informacin objetiva.
El anlisis y la seleccin de estrategias pretenden determinar los cursos alternativos de accin
que permitirn a la institucin alcanzar de la mejor manera su misin y sus objetivos.
Las estrategias, los objetivos y la misin que tiene la empresa, sumados a la informacin de
las auditorias externas e internas, sientan las bases para generar y evaluar las estrategias
alternativas viables.

CAMPOS DE APLICACIN
J. ESTRATEGIAS QUE DESARROLLA EL FODA
La Matriz FODA es un sistema de evolucin, es un instrumento de ajuste importante que
ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias:
1. Estrategia de Fortalezas y oportunidades (FO)

Estrategia de Debilidades y Oportunidades (DO)

Estrategia de Fuerzas y Amenazas (FA)
Estrategias de Debilidades y Amenazas (DA)
Las estrategia FO usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las
oportunidades externas. Por regla general, las organizaciones siguen estrategias de DO, FA o
DA para colocarse en una situacin donde puedan aplicar estrategias FO. Cuando una
empresa tiene debilidades importantes, luchara por superarla y convertirlas en fuerza. Cuando
una organizacin enfrenta amenazas importantes, tratara de evitarlas para concentrarse en
las oportunidades.
Las estrategias DO pretenden superar las debilidades internas aprovechando las
oportunidades externas. En oportunidades existen oportunidades externas, pero una
institucin tiene debilidades internas que les impiden explotar dichas oportunidades. Por
ejemplo podra haber una gran demanda de aparatos electrnicos para controlar la cantidad y
los tiempos de la inyeccin de combustibles en los motores de automviles (oportunidad),
pero un fabricante de partes de autos quizs carezca de la tecnologa requerida para producir
estaos aparatos ( debilidad).
Una estrategia DO posible consistira en adquirir dicha tecnologa constituyendo una empresa
de riesgo compartido con una empresa competente en este campo. Otra estrategia DO seria
contratar personal y ensearles las capacidades tcnicas requeridas.
La estrategia FA aprovechan las fuerzas de la empresa
aqui

MATRIZ FODA

FORTALEZA - F

DEBILIDAD ES - D

OPRTUNIDADES - O

ESTRATEGIAS - FO

ESTRATEGIAS - DO

CONCLUSIONES
De acuerdo a nuestro concepto, la planeacin estratgica es el proceso formalizado de
planeacin a largo plazo, que permite seleccionar en concordancia con el ambiente en el que
se desenvuelve la organizacin, la visin, misin, filosofa, objetivos, estrategias y metas que
orienten los planes operativos necesarios para alcanzar el futuro deseado. Es por tanto un
proceso integrador de todas las funciones y actividades de una organizacin (cualquiera que
sea su naturaleza), ya que atiende o se orienta a asuntos esenciales, primordiales; permite
elaborar estrategias, planes estratgicos y planes tcticos; ofrece un marco de referencia para
la planeacin operacional, inherente a las diferentes reas de una organizacin; seala el
mbito o marco de la planeacin a largo plazo; orienta los recursos de la organizacin como
un todo; siendo una actividad desempeada por el alto nivel de autoridad de la organizacin.
El proceso de planeacin estratgica se alimenta del sistema de informacin que se establece
para proporcionar los datos e informacin necesarios para tomar decisiones contextuales
respecto a una situacin determinada, definiendo las lneas de accin (estrategias y tcticas)
requeridas, e implicando por tanto, la necesidad de analizar y evaluar los datos e informacin
provenientes no solamente del ambiente socioeconmico externo sino tambin del interno,
que faciliten la posibilidad de hacer diagnsticos y formular pronsticos relativos a los planes y
programas, que permitan finalmente la adopcin de decisiones estratgicas; en este
documento hemos tratado de describir una metodologa para el uso de una tcnica
denominada FODA que facilita el desarrollo de dicho proceso.
La tcnica FODA permite el anlisis de problemas precisando las fortalezas y debilidades de
una institucin, relacionadas con sus oportunidades y amenazas en el mercado. Las fortalezas
y debilidades se refieren a la organizacin y sus productos, mientras que las oportunidades y
amenazas por lo general, se consideran como factores externos sobre las cuales la propia
organizacin no tiene control. Luego es posible tratar de explotar las fortalezas, superar las
debilidades, aprovechar oportunidades y defenderse contra las amenazas funciones todas
importantes del proceso de planeacin y en las cuales la tcnica, puede utilizarse en el
anlisis situacional dentro de dicho proceso.
El anlisis y diagnstico situacional realizado con la tcnica FODA, permite evaluar
informacin relacionada con la organizacin, su rendimiento, los principales competidores, los
productos, reas geogrficas, segmentos del mercado atendidos, situacin social, econmica
y legal, etc., y ubicarnos en la alternativa estratgica ms viable del acuerdo con la evaluacin
de la misma as como, conocer anticipadamente las restricciones y ventajas que pueden o no
ser aprovechadas por la organizacin. En el ejemplo usado en este escrito, es posible
observar en la fase de seleccin de problemas que la carencia de un liderazgo efectivo est
repercutiendo en una baja del rendimiento no solo de planeacin de los trabajos sino tambin
de tipo financiero lo cual ha llevado a la organizacin a depender financieramente de crditos
bancarios.

La prctica de esta tcnica de anlisis de problemas (FODA) no slo nos permite hacer un
verdadero ejercicio de eficiencia como va para el logro de los objetivos organizacionales
(eficacia), sino que nos capacita para el desarrollo de procesos mentales que permiten el
manejo y transformacin de la informacin, a travs de la ejercitacin de las habilidades
analticas y creativas de pensamiento; ya que no slo se busca comprender a travs de la
construccin y reconstruccin de objetos de conocimiento, sino que se exige un pensamiento
experto, crtico y creativo, manifestado a travs de la originalidad, as como de la
comparacin, relacin, formulacin, evaluacin y proposicin de opciones y modelos tanto
alternativos como propios desde una perspectiva integral.
Por ltimo, a travs de nuestra propuesta de modelo de desarrollo del anlisis FODA de
manera esquemtica, en fases y simplificada, esperamos que el lector se haya interesado no
solo en la aplicacin de la misma sino tambin hayamos logrado hacer notar la importancia
que tiene la planeacin para el xito de cualquier organizacin.
INTEGRAC
IN DEL
EQUIPO

DISEO
DE
AGENDA
DE
TRABAJO

SESIN
DE
TRABAJO
(LLUVIA
DE IDEAS)

SELECCI
NY
ANLISIS
DE
PROBLEM
AS

ORDENA
MIENTO
DE
PROBLEM
AS

EVALUACI
N DE
PROBLEM
AS
ANLISIS
COMPARA
TIVO DE
FODA

SELECCI
N DE
PROBLEM
AS

ALTERNAT
IVAS
ESTRATG
ICAS

DEFINICI
N DEL
CONCEPT
O DEL
NEGOCIO

PLAN DE
OPERACI
N

EVALUACIN
PERMANENT
E

Anlisis DAFO
Este artculo o seccin necesita ser wikificado con un formato acorde a las convenciones de
estilo.
Por favor, edtalo para que las cumpla. Mientras tanto, no elimines este aviso, puesto el 14 de mayo de
2014.

Tambin puedes ayudar wikificando otros artculos o cambiando este cartel por uno ms especfico.

El anlisis DAFO, tambin conocido como anlisis FODA, es una metodologa de estudio de
la situacin de una empresa o un proyecto, analizando sus caractersticas internas
(Debilidades y Fortalezas) y su situacin externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz
cuadrada. Proviene de las siglas en ingls SWOT
(Strengths, Weaknesses,Opportunities y Threats).[cita requerida]
Es una herramienta para conocer la situacin real en que se encuentra una organizacin,
empresa o proyecto, y planear una estrategia de futuro.1
Durante la etapa de planeamiento estratgico y a partir del anlisis DAFO se deben contestar
cada una de las siguientes preguntas:

Cmo se puede destacar cada fortaleza?

Cmo se puede disfrutar cada oportunidad?

Cmo se puede defender cada debilidad o carencia?

Cmo se puede detener cada amenaza?

Este recurso fue creado a principios de la dcada de los setenta y produjo una revolucin en
el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del anlisis DAFO es determinar
las ventajas competitivas de la empresa bajo anlisis y la estrategia genrica a emplear por la
misma que ms le convenga en funcin de sus caractersticas propias y de las del mercado en
que se mueve.
El anlisis consta de cuatro pasos:

Anlisis Externo (tambin conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de Porter")

Anlisis Interno

Confeccin de la matriz DAFO

Determinacin de la estrategia a emplear

ndice
[ocultar]

1 Anlisis externo
o

1.1 Oportunidades

1.2 Amenazas

2 Anlisis interno
o

2.1 Fortalezas

2.2 Debilidades

3 Matriz dafo

4 Importancia del anlisis FODA para la toma de decisiones en las empresas

5 Origen

6 DAFO

7 Referencias

8 Enlaces externos

Anlisis externo[editar]
La organizacin no existe ni puede existir fuera de un entorno, fuera de ese entorno que le
rodea; as que el anlisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto
puede presentarle a una organizacin.
El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de la siguiente
manera:
a- Estableciendo los principales hechos o acontecimientos del ambiente que tiene o podran
tener alguna relacin con la organizacin. Estos pueden ser:
De carcter poltico:

Estabilidad poltica del pas.

Sistema de gobierno.

Relaciones internacionales.

Restricciones a la importacin y exportacin.

Inters de las instituciones pblicas.

De carcter legal:
1. Tendencias fiscales

Impuestos sobre ciertos artculos o servicios.

Forma de pago de impuestos.

Impuestos sobre utilidades.

2. Legislacin

Laboral.

Mantenimiento del entorno.

Descentralizacin de empresas en las zonas urbanas.

3. Econmicas

Deuda pblica.

Nivel de salarios.

Nivel de precios.

Inversin extranjera.

De carcter social:

Crecimiento y distribucin demogrfica.

Empleo y desempleo.

Sistema de salubridad e higiene.

De carcter tecnolgico:

Rapidez de los avances tecnolgicos.

Cambios en los sistemas.

b- Determinando cules de esos factores podran tener influencia sobre la organizacin en

trminos de facilitar o restringir el logro de objetivos. Es decir, hay circunstancias o hechos
presentes en el ambiente que a veces representan una buena OPORTUNIDAD que la
organizacin podra aprovechar, ya sea para desarrollarse an ms o para resolver un
problema. Tambin puede haber situaciones que ms bien representen AMENAZAS para la
organizacin y que puedan hacer ms graves sus problemas.

Oportunidades[editar]

Las oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan en el entorno y que, una
vez identificados, pueden ser aprovechados.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
Qu circunstancias mejoran la situacin de la empresa?
Qu tendencias del mercado pueden favorecernos?
Existe una coyuntura en la economa del pas?
Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado?
Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn presentando?
Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn presentando?

Amenazas[editar]
Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o
proyecto, que pueden atentar contra ste, por lo que llegado al caso,
puede ser necesario disear una estrategia adecuada para poder
sortearlas.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen
en el desarrollo son:
Qu obstculos se enfrentan a la empresa?
Qu estn haciendo los competidores?
Se tienen problemas de recursos de capital?
Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?

Anlisis interno[editar]
Los elementos internos que se deben analizar
durante el anlisis DAFO corresponden a las
fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la
disponibilidad de recursos de capital, personal,
activos, calidad de producto, estructura interna y de
mercado, percepcin de los consumidores, entre
otros.
El anlisis interno permite fijar las fortalezas y
debilidades de la organizacin, realizando un estudio
que permite conocer la cantidad y calidad de los
recursos y procesos con que cuenta el ente.
Para realizar el anlisis interno de una corporacin
deben aplicarse diferentes tcnicas que permitan
identificar dentro de la organizacin qu atributos le
permiten generar unaventaja competitiva sobre el
resto de sus competidores.

Fortalezas[editar]

Las fortalezas son todos aquellos elementos internos

y positivos que diferencian al programa o proyecto de
otros de igual clase.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y
que contribuyen en el desarrollo son:
Qu consistencia tiene la empresa?
Qu ventajas hay en la empresa?
Qu hace la empresa mejor que cualquier otra?
A qu recursos de bajo coste o de manera nica se tiene acceso?
Qu percibe la gente del mercado como una fortaleza?
Qu elementos facilitan obtener una venta?

Debilidades[editar]
Las debilidades se refieren a
todos aquellos elementos,
recursos de energa,
habilidades y actitudes que
la empresa ya tiene y que
constituyen barreras para
lograr la buena marcha de la
organizacin. Tambin se
pueden clasificar: aspectos
del servicio que se brinda,
aspectos financieros,
aspectos de mercado,
aspectos organizativos,
aspectos de control. Las
debilidades son problemas
internos que, una vez
identificados y desarrollando
una adecuada estrategia,
pueden y deben eliminarse.
Algunas de las preguntas
que se pueden realizar y
que contribuyen en el
desarrollo son:
Qu se puede evitar?
Que se debera mejorar?
Qu desventajas hay en la empresa?
Qu percibe la gente del mercado como una debilidad?
Qu factores reducen las ventas?
Qu haces mal?

TCNICA FODA (SWOT)

La tcnica FODA se orienta principalmente al anlisis y resolucin de
problemas y se lleva a cabo para identificar y analizar las Fortalezas y
Debilidades de la organizacin, as como las Oportunidades y
Amenazas reveladas por la informacin obtenida del contexto externo.
Esta tcnica es fundamental en la Planeacin Estratgica.
COMPONENTES DE UN ANLISIS FODA
Positivos

Negativos

Internos

Fortalezas

Debilidades

Externos

Oportunidades

Amenazas

Las Fortalezas y Debilidades se refieren a la organizacin y sus

productos, mientras que las Oportunidades y Amenazas son factores
externos sobre los cuales la organizacin no tiene control alguno. Por
tanto, deben analizarse las condiciones del FODA de la organizacin en
el siguiente orden:
1)
2)
3)
4) Debilidades.

Amenazas

Fortalezas
Oportunidades
y

Al detectar primero las amenazas que las debilidades, la organizacin

tendr que poner atencin a las primeras y desarrollar las estrategias
convenientes para contrarrestarlas, y con ello, ir disminuyendo el
impacto de las debilidades. Al tener conciencia de las amenazas, la
organizacin aprovechar de una manera ms integral tanto sus
fortalezas como sus oportunidades.
Las Fortalezas y Debilidades incluyen entre otros, los puntos fuertes y
dbiles de la organizacin y de sus productos, dado que stos
determinarn qu tanto xito tendremos poniendo en marcha nuestro
plan. Algunas de las oportunidades y amenazas se desarrollarn con
base en las fortalezas y debilidades de la organizacin y sus productos,
pero la mayora se derivarn del ambiente del mercado y de la
competencia tanto presente como futura.
El FODA como tcnica de planeacin, permitir contar con informacin
valiosa proveniente de personas involucradas con la administracin del
negocio y que con su conocimiento pueden aportar ideas valiosas para
el futuro de la organizacin. Es necesario sealar que la intuicin y la
creatividad de los involucrados es parte fundamental del proceso de
anlisis ya que para los que una determinada situacin parece ser una
oportunidad, para otros puede pasar desapercibida; del mismo modo
esto puede suceder para las amenazas, fortalezas y debilidades que
sean examinadas.
La tcnica requiere del anlisis de los diferentes elementos que forman
parte del funcionamiento interno de la organizacin y que puedan
tener implicaciones en su desarrollo, como pueden ser los tipos de
productos o servicios que ofrece la organizacin, la capacidad gerencial
con relacin a la funcin de direccin y liderazgo; as como los puntos
fuertes y dbiles de la organizacin en las reas administrativas. Los
elementos a evaluar pueden incrementarse de acuerdo a las
percepciones que se tengan del entorno de la organizacin por parte
de quienes realicen el diagnstico.

El anlisis FODA, emplea los principales puntos del estudio del

contexto e identifica aquellos que ofrecen oportunidades y los que
representan amenazas u obstculos para su operacin.
Es importante considerar que los factores evaluados representan el
mismo elemento de la tcnica para todas las organizaciones ya que lo
que pudiera ser una fortaleza para una, podra se debilidad para otra
de ellas. Una oportunidad es algo que se puede aprovechar en nuestro
beneficio y que bien puede ser una de las debilidades del competidor.
Tambin podra ser perfectamente una oportunidad, un mercado en
expansin o la apertura de un nuevo mercado; asimismo, las
amenazas son externas a la organizacin y pueden ser reales o
posibles en algn momento en el futuro, esto es, por ejemplo, la
posible entrada al mercado de nuevos competidores.
_____________________________________________________
Para mayor informacin:
Zeus Consultores
llozano@zeusconsult.com.mx
tel: (55)5635-2156
web: www.zeusconsult.com.mx

El Anlisis FODA Por qu es importante?. El anlisis

FODA es una herramienta sencilla pero poderosa de
estudio estratgico que te permitir entender el
potencial y los retos de tu empresa o proyecto. Por qu
es importante tomar en cuenta esta investigacin para
tu empresa?
Si te apoyas en este estudio, tendrs la oportunidad de
analizar los factores internos y externos relacionados a
tu empresa. Los factores internos pueden ser
clasificados como (F) Fortalezas o (D) Debilidades,
mientras que los externos como (A) Amenazas u (O)
Oportunidades.
El resultado del estudio sobre las 4 categoras que
integran el anlisis FODA, te dar elementos muy
importantes para la planeacin estratgica de tu
empresa y te permitir desarrollar acciones concretas
enfocadas a mejorar tu competitividad y posicin en el
mercado.

Si generas una lista para cada uno de estos 4 cuadrantes,

te ayudar a ser consciente de los factores que influyen
a tu empresa. Podrs enfocar acciones encaminadas a la
disminucin de las debilidades de tu organizacin, as
como a aprovechar y aumentar las fortalezas de la
misma. Es importante considerar el impacto negativo
que representan las amenazas y tratar de minimizarlas.
Tambin es vital el sacar provecho de las oportunidades
que se presentan en tu entorno.
A lo largo de una serie de colaboraciones proporcionar
algunos elementos que te ayudarn a desarrollar tu
propio anlisis FODA de una manera sencilla y prctica.
Los temas que tratar son los siguientes:

Para qu me sirve un anlisis FODA?

5 pasos para desarrollar un anlisis FODA
El anlisis FODA: Cmo identificar las fortalezas y
las debilidades?
El anlisis FODA: Cmo identificar las amenazas y
oportunidades?
Ejemplo de anlisis FODA
Cmo desarrollar estrategias a partir de la matriz
FODA?
Que beneficios me da el anlisis FODA?
Qu aplicaciones tiene el anlisis FODA?
Consideraciones en el desarrollo de un anlisis
FODA

Gracias y hasta la prxima.

@_HectorLopez

La importancia del anlisis FODA

Este tipo de anlisis es muy relevante para aquellos que quieren obtener un diagnostico
rpido de cmo se desenvuelve su negocio, adems de brindar una orientacin en el
momento de plasmar objetivos y planes de acciones, para que estos sean lo ms
cercano a la realidad de la empresa. Para la realizacin de esta matriz tenemos que tener
conocimientos de factores internos y externos que afectan el desarrollo de nuestro
negocio.
Factores internos:
Fortalezas: Son cualidades que funcionan como diferenciadores y son Ventajas con
respecto a la competencia.
Se clasifican en:
Comunes: Posedas por varias empresas.
Distintivas: Posedas por pocos competidores.
De imitacin: Son grandes capacidades que pueden ser copiadas o mejoradas por otras
empresas.

Debilidades: Son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable o desventaja
frente a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen,
actividades que no se desarrollan exitosamente, etc.

Factores externos: Aspectos sobre los cuales usted tiene algn grado de control. La
parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe
enfrentar el negocio en el mercado seleccionado. Aqu se tiene que desarrollar toda la
capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas
amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningn control directo.

Amenazas: Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a
atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.

Oportunidades: Son aquellos factores que resultan positivos, favorables y explotables,

pueden convertirse en fortalezas o amenazas.

La matrz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias.

La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organizacin con el
propsito de aprovechas las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es la ms
conveniente. La organizacin podra partir de sus fortalezas para aprovecharse del
mercado ofreciendo sus bienes y servicios.

La estrategia FA. Trata de disminuir al mnimo el impacto de las amenazas del entorno,
valindose de las fortalezas. Esto no quiere decir que se deba afrontar las amenazas del
entorno de una forma tan directa, debido a que a veces puede resultar ms problemtico
para la institucin.

La estrategia DA. Tiene como propsito disminuir las debilidades y neutralizar las
amenazas, a travs de acciones de carcter defensivo. Generalmente este tipo de
estrategia se utiliza slo cuando la organizacin se encuentra en una posicin altamente
amenazada y posee muchas debilidades, aqu la estrategia va dirigida a la sobrevivencia.
En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institucin o a un cambio estructural y
de misin.

La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las
oportunidades externas, una organizacin a la cual el entorno le brinda ciertas
oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades, podra decidir invertir
recursos para desarrollar el rea deficiente y as poder aprovechar la oportunidad.

Para cada combinacin de los factores ambientales internos y externos, considere cmo
puede usarlos para crear buenas opciones estratgicas:
Fortalezas y Oportunidades (FO) Cmo puede utilizar sus puntos fuertes para
aprovechar estas oportunidades?
Fortalezas y Amenazas (FA) Cmo se puede aprovechar sus fortalezas para evitar las
amenazas reales y potenciales?
Debilidades y oportunidades (DO) Cmo puede usted utilizar sus oportunidades para
superar las deficiencias que estn experimentando?
Debilidades y Amenazas (DA) Cmo se puede minimizar sus debilidades y evitar las
amenazas?
http://www.inghenia.com/gadgets/swot/swot.php
Aqu le dejamos esta herramienta online a travs de la cual podrn elaborar su propia
matriz FODA, su uso es muy sencillo, ya que esta dividida en factores internos y externos
y dentro de cada uno de estos bloques tenemos algunos ejemplos a los cuales teniendo
en cuenta nuestra situacin lo catalogamos de manera negativa o positiva teniendo en
cuanta que la puntacin va del -10 al 10.
Para comenzar solo debemos abrir las pestaas clickeando en el signo + y comenzar a
evaluar la situacin de nuestro negocio.

eora del anlisis FODA

1. Introduccin
El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un
cuadro de la situacin actual de la empresa u organizacin,
permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que
permita en funcin de ello tomar decisiones acordes con los
objetivos y polticas formulados.
El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras
de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas (en ingls SWOT: Strenghts, Weaknesses,
Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto

fortalezas como debilidades son internas de la organizacin, por

lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las
oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en
general resulta muy difcil poder modificarlas.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la
empresa, y por los que cuenta con una posicin privilegiada frente
a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y
habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan
positivamente, etc.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos,
favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en
el que acta la empresa, y que permiten obtener ventajas
competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin
desfavorable frente a la competencia. recursos de los que se
carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se
desarrollan positivamente, etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y
que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la
organizacin.
2. Anlisis
El Anlisis FODA es un concepto muy simple y claro, pero detrs
de su simpleza residen conceptos fundamentales de la
Administracin. Intentar desguazar el FODA para exponer sus
partes fundamentales.

Tenemos un objetivo: convertir los datos del universo (segn lo

percibimos) en informacin, procesada y lista para la toma de
decisiones (estratgicas en este caso). En trminos de sistemas,
tenemos un conjunto inicial de datos (universo a analizar), un
proceso (anlisis FODA) y un producto, que es la informacin
para la toma de decisiones (el informe FODA que resulta del
anlisis FODA).
Sostengo que casi cualquier persona puede hacer un anlisis
FODA. Digo casi porque esa persona tiene que tener la
capacidad de distinguir en un sistema:
1. Lo relevante de lo irrelevante
2. Lo externo de lo interno
3. Lo bueno de lo malo
Parece fcil, verdad?
Pongmoslo en otras palabras: el FODA nos va a ayudar a
analizar nuestra empresa siempre y cuando podamos responder
tres preguntas: Lo que estoy analizando, es relevante? Est
fuera o dentro de la empresa? Es bueno o malo para mi
empresa?
Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos
que se ven en el proceso central del dibujo de arriba. Pasemos a
explicar:

La relevancia es el primer proceso y funciona como filtro: no todo

merece ser elevado a componente del anlisis estratgico. Es
sentido comn ya que en todos los rdenes de la vida es
fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante. En FODA
este filtro reduce nuestro universo de anlisis disminuyendo
nuestra necesidad de procesamiento (que no es poca cosa).
Ejemplos: dudosamente sea una ventaja comparativa el sistema
de limpieza de baos de una petroqumica, o el color de los
monitores, o si el papel que se usa es carta o A4. Parece tonto,
pero es increble la cantidad de veces que a los seres humanos
nos cuesta distinguir lo principal de lo accesorio, ya sea en una
discusin, una decisin o donde sea.
Claro que la relevancia de algo depende de dnde estemos
parados, y este concepto de relatividad es importante. La higiene
de los baos puede ser clave en un Hospital o un Hotel. El orden
en el que se hacen los pasos al efectuar una compraventa no es
tan importante como los pasos que toman los bomberos para
apagar un incendio. La disciplina y la autoridad formal son
dejadas de lado en muchas empresas de la Nueva Economa
pero a un ejrcito en batalla eso puede costarle la vida. Es por
eso que quien hace un anlisis FODA debe conocer el negocio (ni
ms ni menos que saber de lo que est hablando).
Filtrados los datos slo nos queda clasificarlos. Aplicando el
sentido comn, podemos construir una matriz con dos
dimensiones (dentro/fuera, bueno/malo):
Positivas

Negativas

xterior

Oportunidades

Amenazas

terior

Fortalezas

Debilidades

Quien haya inventado el Anlisis FODA eligi para cada

interseccin una palabra: as la interseccin de bueno y
exterior es una oportunidad, mientras que las cuestiones
positivas del interior de nuestra empresa son una fortaleza, y
as sucesivamente.
Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es
tan fcil como parece. Es fcil decir que desde el punto de vista
de la Ferrari, M. Schumager es una fortaleza (interna), y que si M.
Hakkinen se queda sin empleo en su escudera, ser una
Oportunidad (externa) para la Ferrari. Pero el control de un
recurso escaso (petrleo) o un proveedor exclusivo estn
fsicamente fuera de mi empresa y sin embargo son Fortalezas.
La clave est en adoptar una visin de sistemas y saber distinguir
los lmites del mismo. Para esto hay que tener en cuenta, no la
disposicin fsica de los factores, sino el control que yo tenga
sobre ellos. Recordando una vieja definicin de lmite: lo que me
afecta y controlo, es interno al sistema. Lo que me afecta pero
est fuera de mi control, es ambiente (externo).
Slo nos queda la dimensin positivo/negativo, que
aparentemente no debera ofrecer dificultad, pero hay que tener
cuidado. El competitivo ambiente de los negocios est lleno de
maniobras, engaos, etc. En la Segunda Guerra Mundial, el Eje
estaba feliz de que el desembarco de los Aliados fuera en Calais,

porque tena muchas fortalezas en ese caso. Pero el da D fue en

Normanda y por eso hoy el mundo es lo que es.
Las circunstancias pueden cambiar de un da para el otro tambin
en el interior de la empresa: la Fortaleza de tener a ese joven y
sagaz empleado puede convertirse en grave Debilidad si se
marcha (y peor si se va con la competencia). Y la Debilidad de
tener a un empleado prximo a jubilarse y a quien le cuesta
adaptarse a las nuevas tecnologas puede revelarse como
Fortaleza demasiado tarde cuando se retira y nos damos
cuenta de que dependamos de l porque era el nico que saba
dnde estaba todo y cmo se hacen las cosas.
La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en
Oportunidades y las Debilidades en Fortalezas. Ejemplos:
Asociarnos con nuestra competencia de toda la vida para
enfrentar a un enemigo ms pesado; pasar a un empleado
desestructurado y extrovertido de una tarea organizativa que hace
mal, a la lnea de fuego de atencin al pblico. Las posibilidades
son muchas.
Y esos son los tres pasos necesarios para analizar la situacin
actual de la organizacin mediante el Anlisis FODA.

2. Defina con un ejemplo cada uno, los cuatro tipos de

estrategias del anlisis FODA; estrategias tipo FO, DO, FA,
DA.

Anlisis de matriz DOFA

La matriz DOFA (conocido por algunos como FODA, y SWOT en ingls)
es una herramienta de gran utilidad para entender y tomar decisiones
en toda clase de situaciones en negocios y empresas. DOFA es el
acrnimo de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Los
encabezados de la matriz proveen un buen marco de referencia para
revisar la estrategia, posicin y direccin de una empresa, propuesta de
negocios, o idea.
Completar la matriz es sencillo, y resulta apropiada para talleres y
reuniones de tormenta de ideas. Puede ser utilizada para planficacin
de la empresa, planificacin estratgica, evaluacin de competidores,
marketing, desarrollo de negocios o productos, y reportes de
investigacin. La elaboracin de una matriz DOFA puede ser de utilidad
en juegos de formacin de equipos.
El anlisis DOFA puede ser utilizado en conjunto con la matriz PEST
(discutida ms abajo), que mide el mercado y el potencial de una
empresa segn factores externos, especificamente Polticos,
Econmicos, Sociales y Tecnolgicos. Es recomendable realizar el
anlisis PEST antes del DOFA. El primero mide el mercado, el segundo,
una unidad de negocio, propuesta o idea.
El anlisis DOFA es una evaluacin subjetiva de datos organizados en el
formato DOFA, que los coloca en un orden lgico que ayuda a
comprender, presentar, discutir y tomar decisiones. Puede ser utilizado
en cualquier tipo de toma de decisiones, ya que la plantilla estimula a
pensar pro-activamente, en lugar de las comunes reacciones instintivas.
Algunos ejemplos de uso para el anlisis DOFA:

Una empres (su posicin en el mercado, viabilidad comercial, etc.)

Un mtodo de distribucin de ventas

Un producto o marca

Una idea de negocios

Una opcin estratgico, como entrar en un nuevo mercado o

lanzar un nuevo producto

Una oportunidad para realizar una adquisicin

Evaluar un cambio de proveedor

Una potencial sociedad

Decidir la tercerizacin (outsourcing) de un servicio, actividad o

recurso

Analizar una oportunidad de inversin

Las cuatro dimensiones son una extensin de los encabezados sencillos

de Pro y Contra.
La plantilla del anlisis DOFA is generalmente presentada como una
matriz de cuatro secciones, una para cada uno de los elementos:
Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. El ejemplo de abajo
incluye preguntas de ejemplo, cuyas respuestas deben ser insertadas en
la seccin correspondiente. Las preguntas son slo ejemplos, o puntos
de discusin, que pueden ser obviamente modificados segn el tema del
anlisis. Note que muchas de las preguntas son tambin puntos de
discusin para otras secciones utilcelas de la forma como le resulten
ms tiles, o cree las suyas propias.
Es importante identificar y describir claramente el tema analizado
mediante DOFA, de forma que las personas que participen entiendadn el
propsito y sus implicaciones.
Plantilla de anlisis DOFA
Tema del anlisis: (defina aqu el tema a analizar)

fortalezas

Ventajas de la propuesta?

debilidades

Desventajas de la propuesta?

Brechas en la capacidad?

Falta de fuerza competitiva?

Reputacin, presencia y
alcance?

Aspectos Financieros?

Vulnerabilidades propias
conocidas?

Escala de tiempo, fechas tope

y presiones?

Flujo de caja, drenaje de

efectivo?

Continuidad, robustez de la
cadena de suministros?

Efectos sobre las actividades

principales, distraccin?

Capacidades?

Ventajas competitivas?

PUV's (propuesta nica de

vetas)?

Recursos, activos, gente?

Experiencia, conocimiento,
datos?

Reservas financieras, retorno

probable?

Marketing alcance,
distribucin, awareness?

Aspectos innovadores?

Ubicacin geogrfica?

Precio, valor, calidad?

Confiabilidad de los datos,

predictibilidad del plan?

Acreditaciones, calificaciones,
certificaciones?

Motivacin, compromiso,
liderazgo?

Procesos, sistemas, TI,

comunicaciones?

Acreditacin, etc?

Cultural, actitudinal, de
comportamientol?

Procesos y sistemass, etc?

Cobertura gerencial, sucesin?

Cobertura gerencial, sucesin?

oportunidades

amenazas

Desarrollos del mercado?

Efectos polticos?

Vulnerabilidades de los
competidores?

Efectos legislativos?

Tendencias de la industria o de
estilo de vida?

Efectos ambientales?

Desarrollos de TI?

Desarrollos tecnolgicos e

innovaciones?

Intenciones de los
competidores?

Demanda del mercado?

Nuevas tecnologas, servicios,

ideas?

Contratos y alianzas vitales?

Geografa, exportacin,
importacin?

Mantener las capacidades

internas?

Nuevas propuestas nicas de

venta?

Obstculos enfrentados?

Debilidades no superables?

Prdida de personal clave?

Respaldo financiero
sostenible?

Economa local o extranjera?

Influencias globales?

Nuevos mercados, verticales,

horizontales?

Mercados objetivo nicho?

Tcticas - sorpresa, grandes

contratos, etc?

Desarrollo de negocios o de
productos?

Informacin e investigacin?

Sociedades, agencias,

distribucin?

Volmenes, produccin,
economas?

Influencias estacionales, del

clima, o de la moda?

Influencias estacionales, del

clima, o de la moda?

Ejemplo de anlisis DOFA

Este ejemplo est basado en una situacin imaginaria. El escenario es
una empresa manufacturera, negocio-a-negocio, que histricamente
haba dependido de distribuidores para que llevaran sus productos al
cliente final. La oportunidad, y en consecuencia el objeto del anlisis
DOFA, es para la empresa crear una nueva compaa propia, que
distribuya directamente sus productos a ciertos sectores de clientes
finales, que no estn siendo cubiertos por sus distribuidores actuales.
Tema del anlisis: creacin de una empresa distribuidora propia para
acceder a sectores de clientes finales que no estn siendo desarrollados

fortalezas

debilidades

Control y direccin sobre las

ventas al cliente final

La lista de clientes no ha sido

probada

Producto, calidad y

Ciertas brechas en el rango para

confiabilidad del producto

Mejor desempeo del

producto, comparado con
competidores

ciertos sectores

Seramos un competidor dbil

Poca experiencia en mercadeo

directo

Imposibilidad de surtir a clientes

en el extranjero

Necesidad de una mayor fuerza

de ventas

Presupuesto limitado

No se ha realizado ninguna
prueba

An no existe un plan detallado

El personal de entrega necesita

entrenamiento

Mejor tiempo de vida y

durabilidad del producto

Capacidad ociosa de
manufactura

Algunos empleados tienen

experiencia en el sector del
cliente final

Lista de clientes disponible

Capacidad de entrega directa

Mejoras continuas a los

productos

Se puede atender desde las

instalaciones actuales

Los productos tienen la

acreditacin necesaria

Los procesos y la TI se pueden

adaptar

La gerencia est
comprometida y confiada

Procesos y sistemas

El equipo gerencial es
insuficiente

amenazas
oportunidades

Impacto de la legislacin

Los efectos ambientales

pudieran favorecer a los
competidores grandes

Riesgo para la distribucin

actual

La demanda del mercado es

muy estacional

Retencin del personal clave

Se podran desarrollar nuevos

productos

Los competidores locales

tienen productos de baja
calidad

Los mrgenes de ganancia

sern buenos

Los clientes finales responden

ante nuevas ideas

Se podra extender a otros

pases

Podra distraer del negocio

central

Posible publicidad negativa

Vulnerabilidad ante grandes

competidores

Nuevas aplicaciones especiales

Puede sorprender a la
competencia

Se podran lograr mejores

acuerdos con los proveedores

Herramienta de anlisis PEST

El anlisis PEST es una herramienta de gran utilidad para comprender el
crecimiento o declive de un mercado, y en consecuencia, la posicin,
potencial y direccin de un negocio. Es una herramienta de medicin de
negocios. PEST est compuesto por las iniciales de factores Polticos,
Econmicos, Sociales y Tecnolgicos, utilizados para evaluar el mercado
en el que se encuentra un negocio o unidad.
El PEST funciona como un marco para analizar una situacin, y como el
anlisis DOFA, es de utilidad para revisar la estrategia, posicin,
direccin de la empresa, propuesta de marketing o idea. Completar un
anlisis PEST es sencillo, y conveniente para la discusin en un taller,
una reunin de tormenta de ideas e incluso como ejercicio para juegos
de construccin de equipos.
Los factores analizados en PEST son esencialmente externos; es
recomendable efectuar dicho anlisis antes del anlisis DOFA, el cual
est basado en factores internos (Fortalezas y debilidades) y externos
(oportunidades y amenazas). El PEST mide el mercado, el DOFA mide
una unidad de negocio, propuesta o idea.
El anlisis PEST es algunas veces extendido a 7 factores, incluyendo
Ecolgicos, Legislativos e Industria, convirtindose entonces en

PESTELI. Muchos consideran esta extensin innecesaria, puesto que si

se hace correctamente, el PEST cubre en forma natural los factores
adicionales (Legislativo entrara en Poltico, Industria en Economa y
Ecolgico disperso entre los cuatro). Debe utilizarse la extensin slo
cuando parezca faltar algo en los cuatro primeros factores.
El anlisis DOFA mide una unidad de negocios o una propuesta; el
anlisis PEST mide el potencial y la situacin de un mercado, indicando
especificamente crecimiento o declive, y en consecuencia su atractivo,
potencial de negocios y lo adecuado de su acceso.
El anlisis PEST utiliza cuatro perspectivas, que le dan una estructura
lgica que permite entender, presentar, discutir y tomar decisiones.
Estas cuatro dimensiones son una extensin de la tradicional tabla de
Ventajas y Desventajas. La plantilla de PEST promueve el pensamiento
proactivo, en lugar de esperar por reacciones instintivas.
La plantilla de anlisis PEST se presenta como una tabla con cuatro
secciones, una para cada uno de los factores. La plantilla de ejemplo de
abajo incluye preguntas de ejemplo, cuyas respuestas pueden ser
incluidas en la misma seccin. Las preguntas son ejemplos de puntos de
discusin, y pueden ser alteradas segn el asunto del anlisis.
Como en el anlisis DOFA, es importante tener claro el asunto analizado
si se pierde el foco, el resultado del anlisis estar tambin
desenfocado.
Un mercado es definido por lo que se dirige hacia el, sea un producto,
una empresa, una marca, una unidad de negocio, una propuesta, una
idea, etc. En consecuencia, es importante tener claro cmo se define el
mercado que se analiza, especialmente si se realizar el anlisis PEST en
un taller, en un ejercicio de equipo o como una actividad delegada. El
asunto del anlisis debe ser una clara definicin del mercado al que se
dirige, y puede ser desde alguna de las siguientes perspectivas:

Una empresa viendo su mercado

Un producto viendo su mercado

Una marca en relacin con su mercado

Una unidad de negocios local

Una opcin estratgica, como entrar a un nuevo mercado o el

lanzamiento de un nuevo producto.

Una adquisicin potencial

Una sociedad potencial

Una oportunidad de inversin

Asegrese que el asunto del anlisis sea descrito en forma clara, de

modo que quienes contribuyan a el, y quienes vean el anlisis
terminado, entiendan el propsito del mismo y sus implicaciones.
Plantilla de anlisis PEST
Fuera de los ttulos principales, las preguntas y temas mencionados en
la plantilla son simples ejemplos y no son exhaustivos. Agregue sus
propias preguntas, o modifique las que se mencionan segn las
necesidades, experiencia y nivel de habilidades de quienes lo llevan a
cabo, as como segn sus objetivos.
Si los factores ambientales son ms relevantes que los econmicos,
sustityalo. Recuerde considedar los tres factores adicionales del
PESTELI: ecolgicos, legislativos e Industria.
El anlisis puede convertirse en una medida ms cientfica, al asignarle
una calificacin a cada item. Esto es particularmente til cuando se
analiza ms de un mercado, con el objetivo de decidir cual de las dos
oportunidades de mercado tiene mayor potencial o ms obstculos; por
ejemplo, cuando est decidiendo entre desarrollar el mercado A o el B,
concentrarse en distribucin local o exportacin, o adquirir la empresa X
o Y.
Asunto del anlisis PEST: (defina el punto de vista y el mercado)

politicos
econmicos

<font
FACE="Tahoma">asuntos
ecolgicos/ambientales</font

situacin econmica local

tendencias en la economa local

economa y tendencias en otros

pases

asuntos generales de impuestos

impuestos especficos de los

productos y servicios

estacionalidad y asuntos
climticos

ciclos de mercado

factores especficos de la
industri

rutas del mercado y tendencias

de distribucin

legislacin actual en el
mercado local

legislacin futura

legislacin internacional

procesos y entidades
regulatorias

polticas gubernamentales

perodo gubernamental y
cambios

polticas de comercio exterior

financiamiento e iniciativas

grupos de cabildeo y de
presin

motivadores de los
clientes/usuarios

grupos de presin
internacionales

intereses y tasas de cambio

social

tecnolgicos

tendencias de estilo de vida

demografa

opinion y actitud del

consumidor

desarrollos tecnolgicos
competidores

financiamiento para la
investigacin

tecnologas
asociadas/dependientes

tecnologas/soluciones
sustitutas

madurez de la tecnologa

capacidad y madurez de la
manufactura

punto de vista de los medios

cambios de leyes que afecten

factores sociales

imagen de la marca, la
tecnologa y la empresa

patrones de compra del

consumidor

informacin y comunicacin

moda y modelos a seguir

mecanismos/tecnologa de
compra

grandes eventos e influencias

legislacin tecnolgica

potencial de innovacin

acceso a la tecnologa,
licenciamiento, patentes

asuntos de propiedad
intelectual

acceso y tendencias de compra

factores tnicos y religiosos

publicidad y relaciones
pblicas

Diferencias y relacin entre PEST and DOFA

PEST es til antes del DOFA generalmente, no vice-versa. El PEST
seguramente ayudar a identificar factores de DOFA. Aunque pueden
tener reas comunes (factores similares pueden aparecer en ambos), no
dejan de ser perspectivas distintas:
PEST: evala un mercado, incluyendo a los competidores, desde el
punto de vista de una propuesta o negocio en particular.
DOFA: evala un negocio o propuesta de negocio, la suya o la de su
competidor.
La planificacin estratgica no es una ciencia precisa, y ninguna

herramienta es obligatoria. Es asunto de escogencia pragmtica, decidir

cual ayuda mejor a identificar y explicar los asuntos relevantes.
El PESE se vuelve ms til y relevante, a medida que el negocio o la
propuesta se tornan ms complejos; pero an para una empresa
pequea y local, el anlisis PEST puede arrojar uno o dos factores
importantes, que de otra forma, se habran pasado por alto.
Los cuatro cuadrantes del PEST varan en su significancia, dependiendo
del tipo de empresa. Por ejemplo, los factores sociales son ms
importantes para una empresa de consumo masivo o para una empresa
B2B ubicada en la cadena de suministro muy cercana al consumidor. Los
factores polticos, por otro lado, seran ms relevantes para un
proveedor global de municiones o una fabricante de aerosoles.
Todas las empresas se benefician del anlisis DOFA, y para todas resulta
til hacer un anlisis de ese tipo de sus principales competidores. Esto a
su ves, puede retro-alimentar los aspectos econmicos del anlisis PEST.
Los orgenes del modelo de anlisis DOFA
Este trozo de la historia, sobre el origen del anlisis DOFA, fue provisto por Albert S
Humphrey, uno de los padres fundadores del mismo. Estamos en deuda con l por tan
fascinancte contribucin.
El anlisis DOFA surgi de la investigacin conducida por el Stanford Research Institute
entre 1960 y 1970. Sus orgenes nacen de la necesidad descubrir por qu falla la
planificacin corporativa. La investigacin fue financiada por las empresas del Fortune
500, para averiguar qu se poda hacer ante estos fracasos. El equipo de investigacin
consista de Marion Dosher, Dr Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart y Birger
Lie.
Todo comenz como una tendencia, la planificacin corporativa, que aparentemente
apareci por primera vez en DuPont, en 1949. Para 1960, todas las empresas del
Fortune 500 tenan un gerente de planificacin corporativa (o cargo equivalente);
asociaciones de planificadores corporativos a largo plazo comenzaron a surgir por
todo Estados Unidos y Gran Bretaa.
Sin embargo, se desarroll una opinion unnime en todas las empresas acerca de que
la planificacin corporativa, en la forma de planificacin a largo plazo, no estaba
funcionando, no se recuperaba la inversin, y era una gasto costoso y futil.
Se pensaba que gerenciar el cambio y establecer objetivos realistas que reflejaran las
convicciones de los responsables, era difcil y generalmente resultaba en compromisos
cuestionables.
La realidad segu siendo que, a pesar de los planificadores a largo plazo, el nico
eslabn faltante era cmo lograr que el equipo gerencial aprobara y se comprometiera
con una serie de programas de accin.

Para crear este eslabn, comenzando en 1960, Robert F. Stewart de SRI en Menlo Park,
California, lideriz un equipo de investigadores para tratar de descubrir que estaba mal
en la planificacin corporativa, y luego conseguir alguna solucin, o crear un sistema
que permitiera a los equipos gerenciales aprobar y comprometerse en el trabajo de
desarrollo, algo que hoy en da denominamos manejo del cambio.
La investigacin fue desarrollada entre 1960 y 1969. 1100 empresa y organizaciones
fueron entrevistadas, y se diseo un cuestionario de 250 preguntas para ser
completado por unos 5000 ejecutivos. Siete hallazgos clave llevaron a la conclusin de
que, en las corporaciones, los jefes ejecutivos deban ser los jefes de planificacin, y
que sus directores inmediatos funcionales, deban ser su equipo de planificacin. El Dr.
Otis Benepe defini una Cadena de lgica, que se convirti en el sistema medular
diseado para arreglar el eslabn necesario para obtener la aprobacin y compromiso.

1. Valores
2. Evaluar
3. Motivacin
4. Bsqueda
5. Seleccin
6. Programar
7. Actuar
8. Monitorear y repetir los pasos 1, 2 y 3

Descubrimos que no podamos cambiar los valores del equipo, ni establecer los
objetivos para el mismo, as que comenzamos como primer paso, haciendo la pregunta
de evaluacin, es decir qu hay de bueno y de malo sobre las operaciones?. qu
hay de bueno y de malo sobre el presente y el futuro? Lo que es bueno en el presente
es Satisfactorio, bueno en el futuro Oportunidad, malo en el presente es Falta, y malo
en el futuro es Amenaza. Esto se llama anlisis SOFA (SOFT en ingls).
Cuando esto se present a Urick y Orr en 1964, en el seminario de planificacin a largo
plazo en el Dolder Grand en Zurich, Suiza, ellos cambiaron la F a W, y lo denominario
anlisis SWOT.
El SWOT fue entonces promovido en Gran Bretaa por Urick y Orr como ejercicio. Pero
como tal, no era de utilidad. Lo que haca falta esta ordenar los asuntos en las
categoras de planificacin:

1. Producto (qu estamos vendiendo)

2. Proceso (cmo lo estamos vendiendo)

3. Cliente (a quin le estamos vendiendo)

4. Distribucin (cmo se lo hacemos llegar)
5. Finanzas (cuales son los precios, costos e inversiones)
6. Administracin (y cmo administramos todo esto)

El segundo paso era entonces qu debe hacer el equipo sobre los asuntos en cada
categora. El proceso de planificacin se dise entonces mediante ensayo y error, y
result finalmente en el proceso de 17 pasos, comenzando por el SOFT/SWOT, con
cada asunto registrado por separado en una pgina, denominada asunto de
planificacin.
El primer prototipo fue probado y publicado en 1966, basado en el trabado realizado en
'Erie Technological Corp en Erie Pennsylvania. En 1970 el prototipo se llev a Gran
Bretaa, bajo el patrocinio de W H Smith & Sons plc, y completado hacia 1973. El
programa operacional fue utilizado para fusionar el negocio de molino y horneado de
CWS con el de J W French Ltd.
El proceso se ha utilizado exitosamente desde entonces. Para el 2004, este sistema ha
sido completamente desarrollado, y se ha probado en los problemas se establecer y
aprobar objetivos anuales realistas sin depender de consultores externos o recursos
costosos.
Los siete hallazgos de la investigacin
Los hallazgos fundamentales nunca se publicaron, porque se crea eran muy
controversiales. Esto fue lo que hallamos:

1. Una empresa est dividida en dos partes: el negocio base, ms el negocio de

desarrollo. Esto fue re-descubierto por el Dr. Peter Senge de MIT en 1998, y
publicado en su libro La Quinta Dimensin. La cantidad del negocio de
desarrollo que se convierte en operacional, es mayor o igual que lo que reflejan
los libros, en un perodo de 5 a 7 aos. Esto fue una gran sorpresa y provoc la
necesidad de descubrir un mtodo mejor para planificar y manejar el cambio.
2. El Dr. Hal Eyring public sus hallazgos sobre Justicia Distribuida, que indicaba
que toda persona mide lo que obtiene de su trabajo y lo divide entre lo que
aporta a este. Este ratio lo compara con las dems personas; si no es igual, la
persona primero re-percibe, y segundo, desacelera si sus exigencias adicionales
no son satisfechas.
3. La introduccin de un planificador corporativo distorsiona el sentido de juego
justo en los altos niveles gerenciales, haciendo imposible el trabajo del
planificador corporativo.
4. La brecha entre lo que la organizacin puede hacer, y lo que en realidad hace,
es de cerca de 35%.

5. El ejecutivo ms alto supervisa ms al rea de la que proviene. As, si el

ejecutivo en jefe viene del rea de finanzas, supervisar mucho ms dicho
departamento.
6. Hay 3 factores que separan la excelencia de la mediocridad:
o

Atencin especial a la procura (adquisicin, compra)

Planes departamentales para mejorar a corto plazo, por escrito

Educacin contnua de los altos ejecutivos

7. Se requiere de alguna forma de documentacin formal para obtener aprobacin

para el trabajo de desarrollo. En otras palabras, no se puede resolver el
problema con slo dejar de planificar.

En conclusin
Al ordenar los asuntos del SWOT en las 6 categoras de planificacin, uno puede
obtener un sistema que presente una forma prctica de asimilar informacin interna y
externa sobre la unidad de negocio, delineando las prioridades a corto y largo plazo, y
permitiendo una forma sencilla de construir un equipo de trabajo que pueda lograr los
objetivos de crecimiento de las ganancias.
Este mtodo captura las aprobaciones y compromisos colectivos de aquellos que
ultimadamente tienen que hacer el trabajo de alcanzar o sobrepasar los objetivos
establecidos. Le permite al lder del equipo definir y desarrollar acciones coordinadas y
orientadas a los objetivos, que apuntalan los objetivos generalmente aprobados entre
los distintos niveles de la jerarqua de la empresa.
Albert S Humphrey
August 2004

3. Cmo se realiza el anlisis FODA? Explicarlo utilizando un

esquema o mapa conceptual.

El anlisis DAFO es el mtodo ms sencillo y

eficaz para decidir sobre el futuro.

Cmo se hace un anlisis

DAFO
Pese a su simplicidad, este mtodo de anlisis est
considerado como el abec de cualquier estrategia
empresarial
21/03/2012

IMPRIMIR

ENVIAR

Una de las ventajas de este modelo de anlisis es que puede ser aplicado en
cualquier situacin de gestin, tipo de empresa (independientemente de su
tamao y actividad) o rea de negocio. El primer paso que debemos dar es
describir la situacin actual de la empresa o del departamento en cuestin,
identificar las estrategias, los cambios que se producen en el mercado y nuestras
capacidades y limitaciones. Esto nos servir de base para hacer un anlisis
histrico, casual y proyectivo .
El anlisis interno

Consiste en detectar las fortalezas y debilidades de la empresa que originen

ventajas o desventajas competitivas. Para llevarlo a cabo se estudian los siguientes
factores:
Produccin. Capacidad de produccin, costes de fabricacin, calidad e innovacin
tecnolgica.
Marketing. Lnea y gama de productos, imagen, posicionamiento y cuota en el
mercado, precios, publicidad, distribucin , equipo de ventas, promociones y
servicio al cliente.
Organizacin. Estructura, proceso de direccin y control y cultura de la empresa.
Personal. Seleccin, formacin, motivacin, remuneracin y rotacin.
Finanzas. Recursos financieros disponibles, nivel de endeudamiento, rentabilidad
y liquidez. Investigacin y Desarrollo . Nuevos productos, patentes y ausencia
de innovacin.
El anlisis externo
Se trata de identificar y analizar las amenazas y oportunidades de nuestro
mercado. Abarca diversas reas:
Mercado. Definir nuestro target y sus caractersticas. Tambin los aspectos
generales (tamao y segmento de mercado, evolucin de la demanda, deseos del
consumidor) , y otros de comportamiento (tipos de compra, conducta a la hora de
comprar).
Sector. Detectar las tendencias del mercado para averiguar posibles
oportunidades de xito, estudiando las empresas, fabricantes, proveedores,
distribuidores y clientes .
Competencia. Identificar y evaluar a la competencia actual y potencial. Analizar
sus productos, precios, distribucin, publicidad, etc.
Entorno. Son los factores que no podemos controlar, como los econmicos,
polticos, legales, sociolgicos, tecnolgicos, etc.
DEFINIR LA ESTRATEGIA

El DAFO ayuda a plantearnos las acciones que deberamos poner en marcha para
aprovechar las oportunidades detectadas y eliminar o preparar a la empresa contra
las amenazas, teniendo conciencia de nuestras debilidades y fortalezas.
Fijados los objetivos que deben ser jerarquizados, cuantificados, reales y
consistentes, elegiremos la estrategia para llegar a ellos mediante acciones de
marketing. Repasemos las posibles estrategias con ejemplos:
Defensiva. La empresa est preparada para enfrentarse a las amenazas.Si tu
producto ya no se considera lder, resalta lo que te diferencia de la competencia.
Cuando baje la cuota de mercado, busca clientes que te sean ms rentables y
protgelos.
Ofensiva. La empresa debe adoptar estrategias de crecimiento. Cuando tus
fortalezas son reconocidas por los clientes, puedes atacar a la competen-cia para
exaltar tus ventajas (por ejemplo: el 83% prefiere x ) . Cuando el mercado est
maduro, puedes tratar de robar clientes lanzando nuevos modelos.
Supervivencia. T e enfrentas a amenazas externas sin las fuerzas internas
necesarias para luchar contra la competencia. Deja las cosas como estn hasta
que se asienten los cambios que se producen (por ejemplo: observa la
internetizacin del entorno antes de lanzarte a la red).
Reorientacin. Se te abren oportunidades que puedes aprovechar, pero careces
de la preparacin adecuada. Cambia de poltica o de productos porque los actuales
no estn dando los resultados deseados.
Qu factores hay que contemplar en un anlisis DAFO?
FORTALEZAS INTERNAS

Capacidades fundamentales en actividades clave

Habilidades y recursos tecnolgicos superiores
Propiedad de la tecnologa principal
Mejor capacidad de fabricacin
Ventajas en costes
Acceso a las economas de escala
Habilidades para la innovacin de productos
Buena imagen entre los consumidores
Productos (marcas) bien diferenciados y valorados en el mercado
Mejores campaas de publicidad
Estrategias especficas o funcionales bien ideadas y diseadas
Capacidad directiva
Flexibilidad organizativa


Otros .
DEBILIDADES INTERNAS

No hay una direccin estratgica clara

Incapacidad de financiar los cambios necesarios en la estrategia

Falta de algunas habilidades o capacidades clave

Atraso en Investigacin y Desarrollo

Costes unitarios ms altos respecto a los competidores directos

Rentabilidad inferior a la media

Exceso de problemas operativos internos

Instalaciones obsoletas

Falta de experiencia y de talento gerencial

Otros .
OPORTUNIDADES EXTERNAS

Entrar en nuevos mercados o segmentos

Atender a grupos adicionales de clientes
Ampliacin de la cartera de productos para satisfacer nuevas necesidades
de los clientes

Crecimiento rpido del mercado

Diversificacin de productos relacionados

Integracin vertical

Eliminacin de barreras comerciales en los mercados exteriores atractivos

Complacencia entre las empresas rivales

Otros.
AMENAZAS EXTERNAS

Entrada de nuevos competidores

Incremento en ventas de productos sustitutivos
Crecimiento lento del mercado
Cambio en las necesidades y gustos de los consumidores
Creciente poder de negociacin de clientes y/o proveedores
Cambios adversos en los tipos de cambio y en polticas comerciales de otros
pases
Cambios demogrficos adversos
Otros.

Cmo hacer el anlisis FODA

Redactor: Eugenia

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Seguro has odo hablar de la matriz FODA. Se trata de un anlisis muy
exhaustivo para conocer los aspectos positivos y negativos de una
organizacin, proyecto o persona. Conozcamos las bases de este
mtodo para aplicarlo.
Cmo hacer el anlisis FODA

Qu es el anlisis FODA?
La matriz FODA, o llamado con demasiada simplificacin "anlisis de
fortalezas y debilidades", es una evaluacin que realizamos respecto de
una corporacin, un proyecto, una idea y hasta de nosotros mismos para
reconocer cuatro valores principales: Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas. En cada una de ellas se mencionan los puntos
destacados a favor y en contra, de modo de poder trabajar en ellos.
Con la matriz FODA se puede analizar cualquier tipo de corporacin,
marca, producto, servicio, proyecto y persona fsica o jurdica, para
conocer los cuatro parmetros mencionados y determinar as los
cambios por realizar, las circunstancias a las que atenerse, y lo que
pueda presentar un problema o una oportunidad en el camino.
Los parmetros son:

Fortalezas (aquellos factores positivos con los que ya se cuenta)

Oportunidades (lo positivo que se puede utilizar y aprovechar usando las
fortalezas)

Debilidades (los factores negativos ya existentes que debemos analizar

o controlar)
Amenazas (lo negativo externo que podra obstaculizar los planes y
acciones)

Detalles de los parmetros FODA

Fortalezas: Cuando hablamos de las Fortalezas nos referimos a lo
positivo, nuestros puntos fuertes, esas capacidades con las que ya
contamos y que nos sirven como herramientas y recursos,
destacndonos de la competencia o dndonos los medios para lograrlo.
Son cualidades controlables y reales, existentes, que suman valor.
Algunos ejemplos de Fortalezas pueden ser: el edificio funcional donde
se desarrolla la empresa, maquinaria en excelentes condiciones y de
vanguardia, el buen ambiente laboral, una modalidad y equipo de
trabajo proactivo, bien comprometido, un buen conocimiento del
mercado o rubro y un producto/servicio acorde a las necesidades, con
una marca fuertemente instaurada en la industria, una buena espalda
financiera, personal experimentado en cada rea, etc.
Oportunidades: Las Oportunidades, por su parte, son los factores
positivos externos a nosotros o al objeto de anlisis (pero parte del
ambiente y entorno donde se desarrolla), que podemos explotar o
aprovechar para obtener as ventajas sobre nuestra competencia, ganar
mercado, ampliar nuestra calidad y produccin y dems.
Algunos buenos ejemplos de Oportunidades son las leyes, decretos y
cambios en las regulaciones a nuestro favor, el debilitamiento de la
competencia, la necesidad o el deseo de nuestro producto o servicio por
parte del mercado, las modas y tendencias que nos sirvan a favor, entre
otras.
Debilidades: Las Debilidades son los factores negativos ya existentes en
nosotros, que nos ponen en una situacin desfavorable en el mercado o
frente a la competencia, y que debemos corregir, eliminar o limitar en
todo lo posible, en el menor tiempo en que podamos hacerlo.
Algunos ejemplos de Debilidades pueden ser una infraestructura o
equipamiento viejos, baja capacidad financiera, un ambiente laboral o
equipo de trabajo desmotivado, una situacin financiera desfavorable
(endeudamiento, por ejemplo), personal poco capacitado, problemas en
la produccin o en la calidad de ofrecimiento, poca comunicacin de la
marca (o falta de posicionamiento), baja capacidad de financiaciones
que permitan capitalizar o tomar crditos, etc.
Amenazas: Las Amenazas son esas situaciones negativas externas a
nosotros, del entorno, que pueden afectar nuestro buen funcionamiento
por diversas causas e independientemente de nuestra realidad. Se
contrarrestan con buenos planes de accin y de contingencias, elevando

las Fortalezas, aprovechando las Oportunidades y minimizando las

Debilidades.
Algunos ejemplos de Amenazas pueden ser las situaciones sociales (por
ejemplo, huelgas en otros rubros, conflictos gremiales, la economa del
pas, un mercado estancado), los cambios en las regulaciones y
legislaciones, la competencia que se torne ms agresiva y comunicativa,
las tendencias de consumo que se alejen de nuestra oferta, y todo
aquello que "pueda llegar a suceder" (dentro de escenarios posibles y
realistas, no hablamos de ataques de extraterrestres) y que pueda
afectar nuestra subsistencia laboral. Como dice el refrn: mejor prevenir
que lamentar.
Cmo realizar el anlisis FODA
Para hacer el anlisis puedes utilizar software de avanzada, o bien un
simple papel y bolgrafo para tomar nota de todo. Lo verdaderamente
imprescindible es que seas completamente honesto, sincero, abierto y
fro en tu observacin, en los cuatro parmetros.
Las fortalezas lo son segn las condiciones generales, no tu punto de
vista, y las amenazas existen aunque no quieras verlas. Por eso, siempre
es valioso realizar el anlisis FODA en compaa de otras personas, ya
sea de la corporacin o relacionadas de algn modo al centro de
anlisis, y tambin algunas imparciales que puedan dar su opinin
certera y valiosa.
Toma nota, punto por punto, de todo lo que se mencione. Aunque
parezca absurdo: respeta las opiniones y anota. Luego, siempre hay
tiempo de clasificar y tomar lo imprescindible, pero primero necesitas
recopilar esta informacin y tener en cuenta cada opinin ser
fundamental en ello. Para esto se necesitar tambin de tiempo: no
esperes finalizar tu matriz FODA en slo una tarde de trabajo, pues lo
mejor es ir crendola con los das, para revisarla al siguiente y hacer los
ajustes que vayan surgiendo tras la relajacin y el nuevo anlisis.
Aunque la matriz suele presentarse en una cuadrcula cudruple (valga
la redundancia), puedes simplemente tomar nota en una lista punto por
punto, dedicando una hoja a cada sector, una porcin de la pizarra, o
como prefieras. La idea es poder visualizar lo analizado, de modo de
hacer los cambios y ajustes necesarios para avanzar siempre hacia el
xito.

As y con el material a la vista, se podr elaborar planes de contingencia

para escenarios hipotticos (aunque probables), mejorar
funcionamientos y acciones que permitan aprovechar las fortalezas,
pensar cambios y decisiones con el fin de eliminar y controlar las
debilidades, o redireccionar el curso empresarial para poder evitar los
obstculos en el mximo posible, optimizando el uso de recursos y
tiempo para todos.

Anlisis FODA: 5 pasos para desarrollar el

anlisis (primera parte)
27/Diciembre/2012 Por: Hctor Lpez

Mercadotecnia, Planeacin

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En esta ocasin expondr cinco sencillos pasos para desarrollar un anlisis FODA. Para que
un anlisis FODA tenga sentido y una vez entendiendo para qu me sirve y porqu es
importante hacerlo, debemos de considerar por qu y para qu lo deseamos utilizar y
posteriormente acompaarlo con una serie de estrategias que nos ayuden a aplicar de forma
concreta acciones para el logro de nuestro objetivo planteado.
Si el objetivo es claro, el anlisis FODA puede ser usado para ayudar en el logro de ese
objetivo. En este caso, podemos entender cada grupo de factores de la siguiente manera:
Fortalezas: Atributos de la organizacin que son tiles para lograr el objetivo.
Debilidades: Atributos de la organizacin que son perjudiciales para la consecucin
del objetivo.

Oportunidades: Condiciones externas que son tiles para lograr el objetivo.

Amenazas: Condiciones externas que son perjudiciales para la consecucin del

objetivo.

A continuacin expongo el procedimiento para que desarrolles tu anlisis FODA y lo conectes

con estrategias y acciones concretas:
Paso 1) Definir el objetivo que deseamos lograr
Es muy importante definir el objetivo de lo que nos interesa desarrollar, como por ejemplo,
la valoracin de que tan exitoso puede llegar a ser un nuevo producto en el mercado. Si un
objetivo claro ha sido identificado, el anlisis FODA puede ser usado para ayudar en la
bsqueda de ese objetivo incorporndose en un modelo de planeacin estratgica.
Un anlisis FODA no debe ser iniciado con la definicin de un estado final deseado, ya que se
corre el riesgo de manipular el ejercicio hacia lo que deseamos obtener, en lugar de que el
mismo anlisis nos muestre que estado(s) final(es) podramos tener.
Paso 2) Desarrollo del Anlisis FODA
a) Recopilacin de informacin de fortalezas y debilidades
1.

I.

Haz una lista de todas las fortalezas que existen actualmente (no en el futuro).

2.

II. Posteriormente genera otra lista con todas las debilidades que existan actualmente
(no en el futuro).

Esta informacin puede ser generada por ti o por un grupo de personas que puedan aportar
conocimientos complementarios en este ejercicio.
Nota: En los siguientes blogs compartir algunas ideas de cmo identificar fortalezas y
debilidades y algunos ejemplos concretos.
b) Recopilacin de informacin de oportunidades y amenazas
1.

I.

Haz una lista todas las oportunidades reales que existen actualmente y en el futuro.

2.

II. Posteriormente genera otra lista con todas las amenazas que existan actualmente y
en el futuro.

Como en el caso de las fortalezas y debilidades, esta informacin puede ser generada por ti
o por un grupo de personas que puedan aportar conocimientos complementarios en este
ejercicio.
Nota: En los siguientes blogs compartir algunas ideas de cmo identificar
oportunidades y amenazas y algunos ejemplos concretos.
c) Revise y afine las 4 listas desarrolladas

Es importante asegurarse de que cada una de las listas contenga elementos reales y que
estn claros y bien definidos. Evita ser subjetivo y asegrate de que cualquier persona puede
entender cada elemento con tan solo leerlo.
Es importante que una vez que las 4 listas estn terminadas, de ser posible puedan ser
validadas por todo el equipo que particip en su elaboracin para compartir ideas y realizar
los ajustes finales.
Paso 3) Evala las estrategias a seguir
Paso 4) Desarrolla un plan de trabajo para el desarrollo de tus estrategias
Paso 5) Ejecuta y da seguimiento peridico a tu plan de trabajo
Una vez definido el proceso y los 2 primeros pasos para el desarrollo del anlisis FODA ,
es momento de asegurarnos en implementar las estrategias que nos lleven a sacar el mximo
provecho de nuestras oportunidades y minimizar las amenazas que se presentan en nuestro
entorno.
Paso 3) Evala las estrategias a seguir
Es indispensable definir las estrategias que seguirs para apovechar todos los elementos que
identificaste en tu anlisis FODA. Para esto se puede construir una matriz en que se
relacionen los 4 grupos de factores generados:

1)

F O: Estas son las mejores estrategias para sacar el mximo provecho de las

oportunidades que se presentan. No podemos aprovecharlas si no tenemos desarrolladas las

fortalezas que necesitamos. Si hay oportunidades muy importantes y no tenemos fortalezas para
sacar provecho de stas, considera su desarrollo o la incorporacin de aliados o entidades
externas que si las tengan.

2)

D O: Estas estrategias se generan para reducir o eliminar las debilidades de tal

manera que no inhiban el aprovechamiento de las oportunidades que tenemos. Es conjunto con
las estrategias MAX-MAX, nos llevan a sacar el mximo provecho posible de las oportunidades
que se presentan en el entorno.

3)

F A: Estas estrategias se desarrollan para identificar las vas que necesitamos para

reducir los efectos negativos de las amenazas que se presentan en el entorno. Las fortalezas
bien canalizadas, nos protegen y nos hace menos vulnerables a estos factores para mejorar
nuestras posibilidades de xito en el entorno.

4)

D A: Estas estrategias son muy importantes para prevenir que las amenazas nos

debiliten a travs de la vulnerabilidad que las debilidades nos generan. Estas estrategias son
hechas como un plan defensivo contra el entorno.

Es fundamental que priorices las estrategias de cada cuadrante de la ms a la menos importante,

para que al momento de llevarlas a cabo, utilices tus recursos (tiempo, dinero, capacidades) en el
mismo orden de importancia.

Paso 4) Disea un plan de trabajo para el desarrollo de tus estrategias

Ninguna estrategia funciona si no generamos una serie de acciones para llevarla a cabo. El
desarrollo sistemtico de un plan de trabajo para definir actividades, responsables y tiempos
de desarrollo es fundamental para implementar los 4 grupos de estrategias identificadas.
(ver tambin: Tips para hacer un plan de trabajo o Establecimiento de un
cronograma para el plan de trabajo)
Paso 5) Ejecuta y da seguimiento peridico a tu plan de trabajo
La estrategia de despliegue del plan de trabajo y su ejecucin sistemtica en que se
incluyan actividades de revisin a las actividades implementadas es fundamental para asegurar los
resultados.
- See more at: http://axeleratum.com/2012/analisis-foda-5-pasos-para-desarrollar-el-analisis-segundaparte/#sthash.cJt5LyeJ.dpuf

4. Visite una PYME y realice una breve descripcin de la

naturaleza de la empresa; y determine sus Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

5. Con los datos de la pregunta anterior, elabore la Matriz de

Impacto
Anlisis:
Fortaleza
y Debilidades;
y
Oportunidades y Amenazas.