INDICE GENERAL

INDICE TABLAS
INDICE DE GRAFICOS
INDICE DE ANEXOS
INTRODUCCIN..1
CAPITULO 1 MARCO TEORICO...3
1.1. Antecedentes.3
1.2. Manufactura esbelta.....4
1.2.1

Principios...5

1.2.2

Objetivos6

1.3. Herramientas utilizadas dentro de la manufactura esbelta6

1.3.1. Las 5 s..7
1.3.2. Sistema Kaizen..10
1.3.3. Sistema Kanban.10
1.3.4. Poka yoke11
1.3.5. Sistema SMED11
1.3.6. Mantenimiento Productivo Total..12
1.3.7. Justo a Tiempo...13
1.3.8. ANDON13
1.3.9. Clulas de Manufactura13
1.3.10. Jidoka..14

CAPITULO 2 DESCRIPCIN DE LA EMPRESA..15

2.1 Historia de la empresa...15
2.2 Visin16
2.3 Misin...16
2.4 Estructura organizacional..16
2.5 Layout de la empresa.18
2.6 Entorno empresarial20
2.6.1 Anlisis externo20
2.6.2 Anlisis interno.20
2.7 Recursos y Capacidades...21
2.8 Descripcin del Sistema de Produccin..23
2.8.1 Ventas23
2.8.2 Administracin de contactos..24
2.8.3 Ingeniera..24
2.8.4 Planificacin.24
2.8.5 Habilitado..25
2.8.6 Armado y soldado25
2.8.7 Protecciones.25
2.8.8 Logstica25
2.8.9 Control de calidad25
2.8.10 Despacho..26

CAPITULO 3 ANLISIS Y DIAGNSTICO ACTUAL

3.1
3.2
3.3

Identificacin del problema

Criterios para el anlisis y seleccin de los problemas encontrados
Anlisis de los problemas encontrados

3.4
3.5

Seleccin de los problemas crticos

Identificacin de causas de los defectos prioritarios

CAPITULO 4 HERRAMIENTAS DE MANUFACTURA ESBELTA

4.1 Asignacin de herramientas a utilizar.
4.2 Herramientas de manufactura esbelta aplicables a los defectos definidos
como prioritarios.
CAPITULO 5 MODELO DE APLICACIN DE LA MANUFACTURA ESBELTA
5.1 Adaptacin de herramientas de manufactura esbelta a las necesidades
encontradas para la fabricacin de estructuras metlicas.
5.1.1. Fundamento de las herramientas
5.1.2. Etapas a seguir para la aplicacin de las herramientas de manufactura
esbelta
5.1.2.1. 5s
5.1.2.1.1. Secuencia de Implementacin de las 5S
5.1.2.1.2. Impacto de 5S sobre los defectos
5.1.2.2. Kaizen
5.1.2.2.1. Implementacin de Kaizen
5.1.2.2.2. Impacto de kaizen sobre los defectos
5.1.2.3. Kanban
5.1.2.3.1. Implementacin de Kanban en cuatro fases
5.1.2.3.2. Impacto de kanban sobre los defectos
5.1.2.4. Poka Yoke
5.1.2.4.1. Implementacin de Poka Yoke
5.1.2.4.2. Impacto de Poka Yoke sobre los defectos
5.1.2.5. Sistema SMED
5.1.2.5.1. Implementacin del sistema SMED
5.1.2.5.2. Impacto del sistema SMED sobre los defectos
5.1.2.6. Mantenimiento Productivo Total
5.1.2.6.1. Implementacin de Mantenimiento Productivo Total
5.1.2.6.2. Impacto de Mantenimiento Productivo Total sobre los defectos
5.1.2.7. Justo a tiempo
5.1.2.7.1. Implementacin de Justo a tiempo
5.1.2.7.2. Impacto de justo a tiempo sobre los defectos
5.1.2.8. ANDON
5.1.2.8.1. Implementacin de ANDON
5.1.2.8.2. Impacto de ANDON sobre los defectos
5.1.2.9. Clulas de Manufactura
5.1.2.9.1. Implementacin de Clulas de Manufactura
5.1.2.9.2. Impacto de Clulas de Manufactura sobre los defectos
5.1.2.10. Jidoka
5.1.2.10.1. Implementacin de Jidoka
5.1.2.10.2. Impacto de Jidoka sobre los defectos

5.2 Impacto de las herramientas de manufactura esbelta en los defectos

identificados.

CAPITULO 6 EVALUACIN ECONMICA

6.1

Detalle de costos de la implementacin de las herramientas de manufactura

Esbelta
6.2
Beneficios esperados de la implementacin de las herramientas de
manufactura esbelta
6.3
Evaluacin econmica de la propuesta de mejora VAN TIR B/C

CAPITULO 7 CONCLUSIONES
CAPITULO 8 RECOMENDACIONES
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

INTRODUCCIN

La presente investigacin se efecta en los procesos de fabricacin de una

empresa metalmecnica dedicada a la construccin y montaje de estructuras de
acero en la ciudad de Lima.
Para el cumplimiento de los pedidos de los clientes, esta empresa tiene el problema
de una serie de desperdicios en las operaciones de fabricacin generados por
inventarios excesivos de materiales, reparaciones de equipos, movimientos
innecesarios, tiempos de espera, transporte y dems.
El nuevo escenario industrial en el cual se ve inmerso la empresa en estudio
requiere grandes cambios, tanto organizativos como productivos, requiere adems
una nueva cultura industrial asumida y compartida por toda la empresa.
El xito o el fracaso de esta empresa dependen de la facultad de su organizacin
para dar respuesta a la demanda de productos y a la capacidad de los procesos
internos propios y de los proveedores.
La filosofa de manufactura esbelta proporciona soluciones a las empresas que
necesitan comprender y mejorar sus procesos de fabricacin para maximizar el
valor que percibe el cliente. La manufactura esbelta, la cual busca eliminar los
desperdicios en los en los procesos, es empleada como herramienta de produccin
para hacer ms eficientes a las empresas, al ser aplicada en el rea de produccin
de la empresa puede ayudar a realizar numerosas mejoras a bajo costo.
El presente trabajo de investigacin contiene 6 captulos, los cuales se describen a
continuacin:
El primer captulo presenta la descripcin de los conceptos y teoras que engloba la
manufactura esbelta, asimismo se expone cada herramienta para la mejoras de
procesos.
El segundo captulo muestra la descripcin general de la empresa, su aspecto
organizacional, as como la revisin de las diferentes reas que conforman la
empresa y las que intervienen en el proceso de produccin de las estructuras
metlicas.

A lo largo del tercer captulo, se identifica y prioriza los defectos ms relevantes de

proceso. Adems, se obtiene la relacin entre los defectos y las reas del proceso,
identificando las causas de los mismos.
El anlisis de las herramientas de manufactura esbelta, contemplado en el cuarto
captulo, determina la asignacin de cada herramienta a los defectos detectados
para su solucin.
En el quinto captulo, se plantea un modelo de aplicacin de manufactura esbelta
acorde a los procesos desarrollados para la fabricacin de estructuras metlicas.
Asimismo, se presenta los cambios necesarios a realizarse, a travs de etapas de
implementacin de cada herramienta para lograr la mejora del resultado final.

Finalmente, en el ltimo captulo, referido al impacto econmico de la propuesta, se

estiman los montos correspondientes a la inversin del proyecto, as como los
ingresos, costos y gastos calculados para todo el tiempo de vida del mismo.

CAPITULO 1. MARCO TERICO

El marco terico est organizado entorno a la descripcin de las herramientas que
se utilizarn para plantear la propuesta de implementacin de la filosofa de
manufactura esbelta.
El objetivo de esta seccin es proporcionar al lector los conceptos y metodologas
fundamentales de manufactura esbelta para tener la instruccin adecuada para
aplicarlas en un campo de su inters.

1.1

Antecedentes

En los ltimos 100 aos los sectores dedicados a la manufactura han tenido que
plantear alternativas para mantener la competitividad ante un mercado cambiante,
desarrollando mtodos de produccin que garanticen la oportunidad en la entrega,
la satisfaccin del cliente, la eficacia de los procesos y la eficiencia en costos,
desde el modelo de produccin en masa promovido por Henry Ford en 1908
pasando por los modelos de calidad total, mtodo Toyota, reingeniera, hasta la
teora de restricciones y el pensamiento esbelto, entre otros, las organizaciones han
evolucionado la forma en que son determinadas las necesidades del cliente y la
manera en que la empresa debe adaptar sus procesos al cumplimiento de estas
necesidades con un ptimo de eficiencia. (Ortiz, 2010). Aqu se menciona algunos
de los casos de aplicacin manufactura esbelta:
Aplicacin de una proceso de mejora continua en un taller mecnico
utilizando la tcnica de manufactura celular
El estudio se realiz en un taller mecnico, donde se brinda servicio de
construccin de piezas mecnicas al sector industrial, adems se realizan prcticas
acadmicas. En el taller se observa desorden y desperdicios, para determinarlos se
analiza la situacin actual del taller mediante diagrama recorrido, tiempos
estndares, balance carga trabajo y otros, en consecuencia del estudio se encontr
algunos desperdicios entre ellos los ms significativos fueron: tiempos de
transporte, tiempos de operaciones para transformar el producto asimismo se
observ descontento entre operadores por la carga de trabajo. Para minimizar o
eliminar estos desperdicios se implement la metodologa Manufactura Celular la
misma que es una herramienta de produccin esbelta; con la implantacin se redujo
los tiempos de transporte, se determin tiempos estndares de operaciones y se
realiz un estudio de balance carga trabajo para distribuir equitativamente trabajos
entre operadores, como parte de la implantacin se establece dos indicadores para
medir el avance del proceso como son :productividad y eficiencia, indicadores que

despus de implantacin obtuvieron incremento del 100% y 3.27% respectivamente

,este ltimo valor no preocupa a los directores del taller porque los equipos de
mecanizacin se utilizan en otras actividades de mecanizacin( Jaramillo, 2011).
Manufactura Esbelta aplicada a una lnea de produccin de una empresa
galletera
En este caso de estudio se aplic la tcnica de Mapa de flujo de valor (VSM) y se
obtuvo como resultado la reduccin del promedio semanal de desperdicio de 63 mil
a 42 mil pesos, lo que representa el 33% de mejora. Asimismo se mejor el
indicador de orden y limpieza de la lnea 1 de 3.84 a 4.03; y en consecuencia se
recomend a la empresa la aplicacin de estas herramientas de mejora en las
dems lneas de produccin con la finalidad de crear una cultura de mejora
continua (Espinoza, 2011).
Proyecto para incrementar la productividad con el diseo de clulas de
manufactura en el rea de condensadores en una empresa metalmecnica
Antes de implementar las clulas de manufactura en el rea de condensadores de
la empresa Etal S.A. de C.V., metalmecnica, se encontraba en un desorden. Sin
controles de inventario en proceso, sin tiempos estndar de operacin, sin flujos
definidos de produccin, sin un control de manejo de materiales adecuado y
adems el empaque de producto terminado en contenedores estacionados en el
piso y limitando el poco espacio que tiene el paso del material as como el de los
operarios. Generando mala calidad en el producto, desperdicio de materiales,
tiempos largos de proceso, lenta velocidad de produccin, contenido de labor
elevado y generando tambin tiempo extra, dando como resultado costos elevados
de produccin.
La tcnica de Diseo de clulas de manufactura en el rea de condensadores para
alinear hacia un proceso de flujo continuo, minimiza los recorridos de material,
minimiza los inventarios en proceso y contar con el empaque al final del turno y esta
implementacin no implicaba una inversin elevada. Las clulas de manufactura se
disearon tomando en cuenta las familias de condensadores, estas familias se
conformaron en base a las operaciones similares que se realizan a cada tipo de
condensador, adems se obtuvieron los tiempos estndar de cada operacin (Prez
Montes de Oca 2008).
1.2

Manufactura Esbelta

Es un proceso continuo que se utiliza para identificar y eliminar desperdicios,

entendindose por stos, como aquellas actividades que no le agregan valor alguno
al proceso, pero que si generan un costo y por ende trabajo.

Esta metodologa consiste en la aplicacin de diferentes herramientas para el

mejoramiento continuo; bajo la filosofa de calidad perfecta a la primera vez, es
decir cero defectos y deteccin y solucin de los problemas desde su origen, a fin
de reducir costos, mejorar la calidad, aumentar la productividad y tener una
flexibilidad al producir rpidamente gran variedad de productos sin sacrificar la
eficiencia, debido a volmenes menores de produccin (Romano, Botero, & Arrieta,
2010)

1.2.1 Principios
Los principios en los que se fundamenta la manufactura esbelta son cinco; estos
buscan mejorar el proceso, agilizarlo y eliminar actividades que no le agreguen
valor al mismo (Cuatrecasas, 2010).

Define el valor desde el punto de vista del cliente:

La mayora de los clientes quieren comprar una solucin, no un producto o
servicio.

Identifica tu corriente de Valor:

Eliminar desperdicios encontrado pasos que no agregan valor, algunos son
inevitables y otros son eliminados inmediatamente.

Crea Flujo:
Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue
valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor.

Produzca el Jale del Cliente:

Una vez hecho el flujo, sern capaces de producir por rdenes de los
clientes en vez de producir basado en pronsticos de ventas a largo plazo.

Persiga la perfeccin:
Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve
claro para aquellos que estn involucrados, que aadir eficiencia siempre es
posible.

Actualmente, empresas pioneras han adaptado estos principios de la manufactura

esbelta a sus necesidades, alcanzando logros y ahorros interesantes; entre las
empresas con metodologa de manufactura esbelta se encuentra Toyota; sin
embargo esta compaa siempre est buscando la perfeccin en sus procesos para
ser competitiva y lograr los requerimientos de los clientes y eliminando los siete
desperdicios que son:

Sobreproduccin: Producir en exceso o con demasiada antelacin.

Transporte: Cualquier transporte no esencial es un desperdicio.
Inventario: Cualquier cantidad por encima del mnimo necesario para llevar a

cabo el trabajo.
Esperas: Espera para piezas o documentos, espera para que una mquina

termine el ciclo. Tiempo sin actividad del personal.

Sobre proceso: Trabajo o servicio adicional no percibido por el cliente.
Re trabajos: Cualquier repeticin de trabajo.
Movimiento: Cualquier movimiento que no aada valor al producto.

1.2.2 Objetivos
Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta son implantar una filosofa de
Mejora Continua que le permita a las compaas reducir sus costos, mejorar los
procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfaccin de los clientes y
mantener el margen de utilidad.
Manufactura Esbelta proporciona a las compaas herramientas para sobrevivir en
un mercado global que exige calidad ms alta, entrega ms rpida a ms bajo
precio y en la cantidad requerida. Especficamente, permite:

Reducir costos.

Reducir tiempos de entrega.

Incrementar la confiabilidad.

Mejorar la flexibilidad.

Mejorar la velocidad de respuesta.

Tener una calidad de producto y servicio excelente.

Mejorar la productividad del Sistema Total.

Reduce la cadena de desperdicios dramticamente.

Reduce el inventario y el espacio en el piso de produccin.

Crea sistemas de produccin ms robustos.

Crea sistemas de entrega de materiales apropiados.

Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad.

1.3

Herramientas utilizadas dentro de la Manufactura Esbelta

Al implementar herramientas de manufactura esbelta, se busca minimizar el tiempo

en cada proceso, aumentar la productividad y disminuir los costos, generando ms
ganancias y contribuyendo a un trabajo ms eficiente. Entre las herramientas de
manufactura esbelta: las 5S,los sistemas SMED, Poka Yoke, la administracin
visual(ANDN),los grupos Kaizen, JIT, el desarrollo de clulas de manufactura y los
sistemas TPM.

1.3.1. Las 5 s
Es un programa desarrollado por Toyota para conseguir mejoras duraderas en el
nivel de organizacin, orden y limpieza; adems de aumentar la motivacin del
personal.
El objetivo central de las 5 S es lograr el funcionamiento ms eficiente y uniforme
de las personas en los centros de trabajo (Arrieta, 1999). Puesto que cuando
nuestro entorno de trabajo est desorganizado y sin limpieza perderemos la
eficiencia y la moral en el trabajo se reduce. Cada S representa una palabra en
japons:

Seiri: Seleccionar, eliminar lo que no se necesite.

Seiton: Todo en su lugar, asignar un lugar fijo, lgico y conveniente a cada
herramienta o material necesario.
Seiso: Limpieza, hacer una limpieza excepcional.
Seiketsu: Estandarizacin, establecer las nuevas condiciones como
Normales.
Shitsuke: Sostenimiento :sostener el esfuerzo para no perder lo avanzado
a. Seiri
Es necesario iniciar en las reas de trabajo y administrativas retirando los
elementos innecesarios para la operacin. Estos artculos se colocan en un
lugar de almacenamiento transitorio en donde a su vez se seleccionan los que
son utilizables para otra operacin y se desechan o descartan los que se
consideran intiles liberando espacios y eliminando herramientas obsoletas.
Seleccionar consiste en:

Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que

no sirven.
Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.
Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo.
Separa los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso,
seguridad y frecuencia de utilizacin con el objeto de facilitar la agilidad
en el trabajo.

Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan

realizar en el menor tiempo posible.

Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que

pueden producir averas.

Eliminar informacin innecesaria y que nos pueden conducir a errores de

interpretacin o de actuacin.
b. Seiton
"Un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio". A los elementos que no se
retiraron y que se consideran necesarios se les asigna un lugar delimitando
su espacio de almacenamiento, visualizacin, y utilizacin pintando lneas de
sealizacin de reas con lneas, siluetas, poniendo etiquetas, letreros, o
utilizando muebles modulares, estantes, etc. El ordenar de esta manera
otorga grandes beneficios tanto para el trabajador como para la organizacin.
El ordenar permite:

Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo

de rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar.

Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean

con poca frecuencia.

Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se

usarn en el futuro.
En el caso de maquinaria, facilitar la identificacin visual de los elementos
de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de

giro, etc.
Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su

inspeccin autnoma y control de limpieza.

Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como

tuberas, aire comprimido, combustibles.

Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores

de Produccin.
c. Seiso
La limpieza sistematizada como parte del trabajo diario permite a su vez la
inspeccin y la identificacin de problemas de averas, desgaste, escapes o
de cualquier tipo de defecto adems de que da un mantenimiento regular que
hace ms seguro el ambiente de trabajo al disminuir los riesgos que causa la
suciedad y se pueden tomar acciones concretas que reduzcan o eliminen las
causas primarias de contaminacin brindando como en el caso anterior
beneficios directos al trabajador en su salud y seguridad as como a la
organizacin en s.
Para aplicar la limpieza se debe:

Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.

Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autnomo: "la

limpieza es inspeccin".
Se debe abolir la distincin entre operario de proceso, operario de

limpieza y tcnico de mantenimiento.

El trabajo de limpieza como inspeccin genera conocimiento sobre el
equipo. No se trata de una actividad simple que se pueda delegar en

personas de menor calificacin.

No se trata nicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la accin
de limpieza a la bsqueda de las fuentes de contaminacin con el objeto
de eliminar sus causas primarias.

d. Seitketsu
Mantener los estados de limpieza y organizacin utilizando los pasos
anteriores. Esta etapa se puede decir que es la etapa de aplicacin.
La estandarizacin pretende:

Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S.

Ensear al operario a realizar normas con el apoyo de la direccin y un

adecuado entrenamiento.
Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el
trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en

cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal.

En lo posible se deben emplear fotografas de como se debe mantener el

equipo y las zonas de cuidado.

El empleo de los estndares se debe auditar para verificar su

cumplimiento.
Las normas de limpieza, lubricacin y aprietes son la base del
mantenimiento autnomo (Jishu Hozen)

e. Shitsuke
Esta etapa es la cual mantiene que todos los pasos anteriores se cumplan
paso a paso y que no se rompan los procedimientos de estos. . Implica
control peridico, visitas sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por
s mismo y por los dems; y mejor calidad de vida laboral, adems:

El respeto de las normas y estndares establecidos para conservar el

sitio de trabajo impecable.

Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el

funcionamiento de una organizacin.

Promover el hbito de auto controlar o reflexionar sobre el nivel de
cumplimiento de las normas establecidas.

Comprender la importancia del respeto por los dems y por las normas
en las que el trabajador seguramente ha participado directa o
indirectamente en su elaboracin.
Mejorar el respeto de su propio ser y de los dems.

1.3.2 Sistema Kaizen

Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus
componentes, de manera armnica y proactiva. El concepto fue desarrollado por el
Dr. Masaaki Imai quin determino que kaizen es como una sombrilla que cubre
todos los aspectos para la mejora de los procesos productivos y el control de
calidad.
Kaizen se define a partir de dos palabras japonesas "Kai" que significa cambio y
"Zen" que quiere decir para mejorar, as, podemos decir que "Kaizen" es "cambio
para mejorar" o "mejoramiento continuo", como comnmente se le conoce.
Kaizen se apoya sobre los equipos de trabajo y la Ingeniera Industrial para mejorar
los procesos productivos; se enfoca a la gente y a la estandarizacin de los
procesos. Su prctica requiere de un equipo integrado por personal de produccin,
mantenimiento, calidad, ingeniera, compras y dems empleados que el equipo
considere necesario. Su objetivo es incrementar la productividad controlando los
procesos de manufactura mediante la reduccin de tiempos de ciclo, la
estandarizacin de criterios de calidad y de los mtodos de trabajo por operacin.
El kaizen prepara a las personas para implementar una mejora; el kaizen ayuda a:

Reducir los desperdicios.

Mejorar la calidad y reducir variabilidad.
Mejorar las condiciones de trabajo (Gmez, 2012)

1.3.3 Sistema Kanban

Kanban es el uso de etiquetas que contiene informacin que sirve como orden de
trabajo, esta es su funcin principal, en otras palabras es un dispositivo de direccin
automtico que brinda informacin acerca de qu se va a producir, en qu cantidad,
mediante qu medios y cmo transportarlo.
Dentro de las principales funciones desarrollas por la Etiqueta Kanban, tenemos:

Control de la produccin.- Integracin de los diferentes procesos y el

desarrollo de un sistema Justo a Tiempo, en el cual, los materiales llegarn
en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas y si es posible
incluyendo a los proveedores.

Mejora de los procesos.- Facilita la mejora en las diferentes actividades de

la empresa mediante el uso de Kanban, esto se hace mediante tcnicas de
ingeniera.

1.3.4 Poka Yoke

Este concepto fue desarrollado por Shigeo Shingo en los aos 60 quien lo
desarroll ampliamente en la empresa Toyota. El trmino Poka Yoke significa "a
prueba de errores" y viene de las palabras japonesas "poka" (error inadvertido) y
"yoke" (prevenir).
La finalidad de los dispositivos Poka Yoke son detectar fallas antes de que sucedan.
Originalmente el sistema se concibi para corregir los errores de piezas mal
fabricadas las cuales seguan en el proceso productivo con el consiguiente aumento
de costos por reproceso, actualmente, tambin se garantiza la seguridad de los
trabajadores de cualquier mquina o proceso en el cual se encuentren
relacionados, de esta manera, se evitan accidentes.
Segn Shingo, la causa de los errores estaba en los trabajadores y los defectos en
las piezas fabricadas se producan por no corregir aqullos, si los errores no se
permite que se presenten en la lnea de produccin, entonces la calidad ser alta y
el reproceso poco. Esto aumenta la satisfaccin del cliente y disminuye los costos al
mismo tiempo.
Los sistemas Poka-yoke son herramientas simples que permiten llevar a cabo el
100% de inspeccin, retroalimentacin y accin inmediata cuando los defectos o
errores ocurren.
Algunas utilidades del Poka yoke son:

Asegurar la calidad en cada puesto de trabajo.

Eliminar o reducir la posibilidad de cometer errores.
Evitar accidentes causados por la distraccin humana.

1.3.5 Sistema SMED (Single minute Exchange of die)

Este sistema fue desarrollado para acortar los tiempos de la preparacin de
mquinas, posibilitando hacer lotes ms pequeos de tamao. Los procedimientos
de cambio de modelo se simplificaron usando los elementos ms comunes o
similares usados habitualmente.
Existen dos clases de preparacin y mantenimiento de las mquinas aplicables a
esta herramienta, las cuales son de tipo interno y de tipo externo; con el objetivo de
convertir las actividades internas en externas y eliminar los tiempos inactivos de la
mquina, ya que estas preparaciones se definen como internas y consisten en
realizar las actividades de la mquina mientras esta se encuentra detenida, y las

externas permiten realizar las operaciones estando la mquina en funcionamiento.

(Tejeda, 2011).
Eliminar el concepto de lote de fabricacin reduciendo al mximo el tiempo de
preparacin de mquinas y materiales; esta es, en esencia, la filosofa SMED
(Garca, 1998).
Objetivos de SMED:

Facilitar los pequeos lotes de produccin.

Rechazar la frmula de lote econmico.
Correr cada parte cada da (fabricar).
Alcanzar el tamao de lote a 1.
Hacer la primera pieza bien cada vez.
Cambio de modelo en menos de 10 minutos.

1.3.6 Mantenimiento productivo total (TPM)

El TPM, es una metodologa de gestin orientada a la optimizacin de los activos
empresariales a travs de la eliminacin total de las prdidas. Por medio de la
identificacin de estas prdidas existentes en el proceso productivo y de su
transformacin en oportunidades de mejora, se reducir los costos y asegurar una
mayor competitividad.
La aplicacin del TPM garantiza a las empresas resultados en cuanto a la mejora
de la productividad de los equipos, mejoras corporativas, mayor capacitacin del
personal y transformacin del puesto de trabajo.
La meta del TPM es incrementar notablemente la productividad y al mismo tiempo
levantar la moral de los trabajadores y su satisfaccin por el trabajo realizado
(Roberts, 2013).
Entre los objetivos principales y fundamentales del TPM se tienen:

Reduccin de averas en los equipos.

Reduccin del tiempo de espera y de preparacin de los equipos.
Utilizacin eficaz de los equipos existentes.
Control de la precisin de las herramientas y equipos.
Promocin y conservacin de los recursos naturales y economa de

energticos.
Formacin y entrenamiento del personal.

1.3.7 Justo a Tiempo (JIT)

El JIT es una filosofa que busca producir sin problemas de calidad, en la cantidad
requerida y en el tiempo justo; esta filosofa trabaja de forma continua, bajo

sistemas KANBAN, los cuales consisten en medios de informacin visual que le

indica a los operarios, cuando iniciar una actividad de produccin o cundo se
requiere reponer material. Con este sistema se previene el desabastecimiento
(Tejeda, 2011).
El JIT busca la mejora continua, el incremento de la flexibilidad y la adaptacin a las
necesidades del mercado. Esta herramienta permiten fabricar una amplia gama de
productos de calidad, con un inventario reducido (Delgado & Marn, 2000).

1.3.8 ANDON (Administracin visual)

La herramienta ANDON se basa en seales visuales, las cuales proporcionan
informacin al operario en tiempo real y retroalimentan el estado de un proceso,
esta herramienta se basa bajo el principio de Jidoka, el cual indica la presencia de
un problema. Estas seales visuales y de audio son fcilmente identificables y
proveen un inmediato y fcil entendimiento.
El ANDON busca en una empresa:

Mejorar la calidad.
Reducir costos.
Mejorar el tiempo de respuestas.
Aumentar la seguridad.
Mejorar la comunicacin (Gmez, 2012).

1.3.9 CLULAS DE MANUFACTURA.

Es un concepto de produccin, basado que busca que la distribucin de la planta se
mejore significativamente, haciendo fluir la produccin continuamente entre
operacin y operacin, reduciendo drsticamente el tiempo de respuesta y
maximizando las habilidades del personal. Esta clula de manufactura usualmente
se trabaja en forma de u en la cual se dedican a completar la produccin de una
familia o productos similares (Gmez, 2012).
Los que ponen en prctica esta herramienta de trabajo lean, aseguran que la
disposicin en forma de U ofrece un gran nmero de beneficios, incluyendo un
incremento en la productividad y mejora la habilidad de manejar las fluctuaciones
diarias, en cuanto a asistencia y demanda de una fbrica tpica.

1.3.10 JIDOKA
Es una palabra japonesa conocida como automatizacin con un toque humano,
que permite que el proceso tenga su propio autocontrol de calidad.

Se basa en la filosofa de cero defectos, propuesto por Philip Crosby, esta filosofa
bsicamente trata de que la mejora de la calidad se basa en los siguientes puntos:

Definir la calidad como el cumplimiento de los requisitos establecidos.

El sistema que causa la calidad es la prevencin.
El nico estndar de rendimiento valido es cero defectos.
La medicin de las calidades es el precio por el incumplimiento.

CAPITULO 2: DESCRIPCION DE LA EMPRESA

A continuacin se muestra la descripcin general de la empresa, su aspecto
organizacional, as como la revisin de las diferentes reas que conforman la
empresa y las que intervienen en el proceso de produccin de las estructuras
metlicas.

2.1

Historia de la Empresa

La empresa metalmecnica es una organizacin privada peruana, creada en 1996

con el propsito de satisfacer la demanda nacional de servicios de fabricacin de
estructuras de acero.
A travs de la corporacin, se logra dar un salto a la exportacin desde el 2012,
debido a que ste acta no solo como dueo y accionista mayoritario de ESMETAL
sino

tambin

como

aliado

estratgico

para

dar

el

primer

paso

la

internacionalizacin.
Ambas empresas, en su conjunto ofrecen al mercado una capacidad de produccin
anual de 120,000 Tm.
La planta industrial y las oficinas comerciales de la empresa, se encuentran
ubicadas en Callao y Lurn, Lima-Per, distribuidas en 62,000 m de terreno con
loza de concreto y/o asfalto 10,200 m de ellas bajo puentes de gras y 1,500 m de
oficinas.
Durante la trayectoria de la empresa, se ha alcanzado lo siguiente:

80,000 Tm de estructuras de acero fabricadas y despachadas

2500,000 m2 de superficies granalladas y pintadas.

Primeros en obtener la certificacin ISO 9001 en Diseo y Fabricacin de

estructuras de Acero.

Primeros en implementar software 3D de detallamiento.

Primeros en introducir mquinas CNC de procesamiento de perfiles.

La mquina granalladora automtica ms grande y de mayor capacidad del

medio

Primeros en introducir mquinas CNC de procesamiento de planchas

Primeros en implementar control de produccin por cdigo de barras.

Primeros en obtener la certificacin AISC Standard for Steel Building

Structures

Fabricantes del mayor proyecto de suministro de estructuras de acero del

Per.

El compromiso de la empresa es desempear un papel activo a travs de la

revisin y mejora de los objetivos de calidad optimizando el uso apropiado de los
recursos y dando cumplimiento a la normatividad aplicable, lo cual ha permitido una

continua renovacin de sus instalaciones trabajando y avanzando da a da en la

mejora continua de los procesos.
La experiencia ganada durante 16 aos en el mercado ha dado la oportunidad a la
empresa, para reducir la estructura de costos, no existiendo una garanta en cuanto
a tal resultado, pues el incremento en la productividad y la consecuente reduccin
de los costes slo podr lograrse con el fiel cumplimiento de las metas de
produccin, la adopcin de nuevas tecnologas que permitan incrementar la
productividad y un esfuerzo constante para eliminar los gastos en re-procesos,
disminucin de scrap entre otros.
Las habilidades distintivas para la empresa, radican en su mano de obra calificada y
el Know How del proceso, evidencias fsicas tales como la infraestructura para la
planta procesamiento y maquinaria moderna que posee.

2.2

Visin

Ser lderes en el mercado nacional e internacional en el diseo, fabricacin y

comercializacin de estructuras de acero.

2.3

Misin

Nos especializamos en la fabricacin de estructuras metlicas para edificios,

almacenamiento para la minera, estructuras on & off shore para plantas de
licuefaccin y de refinera de petrleo, centrales termoelctricas, estructuras para
muelles, vigas puentes, estanques y calderera.
La empresa en estudio, est comprometida con su misin es por eso que est
buscando una mejora continua en sus procesos para poder atender los
requerimientos de sus clientes.

2.4

Estructura Organizacional

La estructura organizativa de la empresa, esta agrupada mediante una

Departamentalizacin Funcional, es decir las personas estn agrupadas segn las
funciones que desempean, utilizando recursos y habilidades del mismo estilo.

Presidente Ejecutivo
Director Ejecutivo
Directores

EDSA

Nivel Corporativo

Nivel de Negocios

EDYCE

Empresa

Grafico 2.1: Estructura Organizacional

Fuente: Informacin de la empresa y elaboracin propia

Gerente General

Gerente de Ventas
Gerente de Produccin
Gerente de Operaciones
Gerente Adm. Finanzas

Nivel de Funcional

Grafico 2.2: Estructura Organizacional de la empresa.

Fuente: Informacin de la empresa y elaboracin propia

2.5

Lay Out de la Empresa

La distribucin fsica de las instalaciones, est dividido por el rea de produccin,

almacenaje, despacho y oficinas, los cambios en el volumen de la demanda han
trado como consecuencia la ampliacin del mismo en el distrito de Lurn. El
siguiente Lay Out corresponde a la Planta ubicado en Callao donde se llevan a
cabo los procesos de recepcin de materiales, Habilitado, Armado y Soldado,
Despacho Interno, el cual consta de 31 000 m2

Grafico 2.3: Lay out Planta Callao

Fuente: Informacin de la empresa, elaboracin propia

El siguiente Lay Out corresponde a la Planta ubicado en el distrito de Lurn, en esta

planta se llevan a cabo los procesos de granallado, pintado y despacho al cliente.
Esta planta consta de 34 000 m2 (Grfico 2.4)

Grafico 2.4: Lay Out Planta Lurn

Fuente: Informacin de la empresa, elaboracin propia

2.6

Entorno Empresarial:

La empresa desarrolla su actividad en un entorno concreto que se compone de una

serie de fuerzas que tienen incidencia sobre la actividad empresarial.
Por lo tanto, el entorno empresarial hace referencia a los factores externos a la
empresa que influyen en la empresa y que condicionan su actividad.

2.6.1 Anlisis Externo

El anlisis externo permite identificar las oportunidades y amenazas que afectan a
la empresa y su industria; a continuacin se muestra la Matriz de Evaluacin de los
Factores Externos:
MATRIZ EFE

Fuente: Informacin Empresa, elaboracin propia

Luego de la aplicacin de la matriz EFE el resultado es 2.61 indica que la empresa
est justo por encima de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que
capitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas

2.6.2 Anlisis Interno:

El anlisis interno permite formular estrategias y evala las fuerzas y debilidades
ms importantes dentro de las reas funcionales del negocio y adems ofrece una
base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas; a continuacin se
muestra la Matriz de Evaluacin de los Factores Internos:

Luego de la aplicacin de la matriz EFI el resultado es 2.5 indica que la empresa

tiene una posicin interna fuerte y que la principal fortaleza es el respaldo
econmico de la corporacin.

2.7

Recursos y Capacidades

Se detallan los recursos y capacidades de la empresa.

a. Recursos:
A continuacin se describe el conjunto de factores o activos de los que
dispone la empresa para llevar a cabo su estrategia competitiva.

Capacidad de Detallamiento:
1800 2000 Tm/mes utilizando software tridimensional Tekla
Structures (Xsteel) expandible.

Capacidad de Produccin:
Estructuras Pesadas (>40 lbs/pie): 1500 2000 Tm/mes
Estructura Medianas (20-40 lbs/pie): 1200 1500 Tm/mes
Estructuras Livianas (<20 lbs/pie): 1000 1250 Tm/mes

Capacidad de Protecciones Anticorrosivas:

Granallado al metal Blanco: 45000 m2/mes
Pintado: 75 000 m2/mes

Infraestructura
Oficinas Administrativas: 1000 m2.
Planta Callao: 31 000 m2.
Planta Lurin: 34 000 m2.

Equipamiento
1 Gra puente P&H de 12.5 Tm de capacidad
4 Gras puente P&H de 12 Tm de capacidad
2 Gras puente Demag de 10 Tm de capacidad
1 Gra puente Demag de 5 Tm de capacidad
3 Montacargas de 7 Tm de capacidad
2 Montacargas de 4.5 Tm de capacidad
2 Mquinas automticas CNC cortadora y perforadora de placa FDB
2500/3 Peddinghaus y Codificadora, BDL Peddinghaus.
1 Mquina automtica CNC destajadora de perfiles ABCM
Peddinghaus, de 1250 mm de peralte.
1 Punzonadora CNC para planchas base y de conexin de acero, de
170 tm de capacidad.
1 Maquina de corte de perfiles. Capacidad de corte, 100 mm de
espesor.
1 Equipos de granallado de 16 turbinas
2 Equipos de granallado de 4 turbinas
3 Cabinas de granallado manual
Fuente: Informacin rea Contabilidad - Empresa, Activos Fijos
Representantes

b. Capacidades
Entre los recursos intangibles que posee la empresa se describe las
caractersticas del conocimiento y habilidades del recurso humano.
La industria metalmecnica especficamente la fabricacin de estructuras,
metlicas conlleva la ejecucin de un proceso especializado, por lo tanto es
indispensable poner atencin a los detalles, por esta razn se han
implementado procedimientos e instructivos a los trabajos que involucre
directamente las caractersticas de calidad del producto. Siendo el producto
estructuras metlicas ensambladas a travs de soldadura, el tipo de junta, la
inspeccin visual, la calidad de acero usado, son aquellas caractersticas
crticas que conllevaran a un riesgo de fatiga despus que estas sean
montadas es por ello que para la empresa es muy importante prestar
atencin a los detalles mnimos, para identificar defectos y entregar un
producto de calidad que cumpla la funcin para lo cual fue diseado.

Los directivos de la empresa se encuentran centrados y orientados a

resultados, para alcanzarlos se han diseado estrategias desde ya hace
algunos aos.
Uno de los cambios que impacto positivamente a la empresa y lo alineo a su
objetivo de largo plazo, es la contratacin del personal que desde sus inicios
no trabajaba directamente para la empresa, sino para un contratista de
recursos humanos, este personal representaba el 99% de la fuerza laboral
en ese entonces.
Desde que EDYCE compra a la empresa en el 2011, las decisiones y
estrategias que se tomaron pusieron en primer lugar a las personas y con el
afn de sentar las bases para comunicar y hacer suya la cultura
organizacional de EDYCE, se tom la decisin de contratar al personal que
desde inicios no trabajaba directamente para la empresa, sino a travs de
un contratista de recursos humanos, este personal representaba el 99% de
la fuerza laboral en ese entonces.
Se suele mantener un clima tenso cuando mandos medios toman decisiones
que en un momento se pueden tomar como beneficios para la empresa y
para satisfacer al cliente, sin embargo esta decisin puede traer
consecuencias de impacto econmico, legal u otros, segn sea el caso. Ante
esta situacin los empleados pueden tener actitudes agresivas con el rea
que observa esta accin.
Como ya lo mencionamos anteriormente la empresa se encuentra en un
proceso de cambio de una organizacin tradicional a una organizacin que
aprende, esto ya est dando resultados en algunos procesos en el que se
ha rediseado actividades que permitan su flexibilidad y el logro de la
eficiencia. Esto es buen indicador de que la empresa no quiere continuar
haciendo lo mismo de siempre, se quiere repensar las actividades y plantear
mejoras factibles, retando as es estatus quo. (Fuente: Informacin rea
Gestin de Calidad La Empresa.)

2.8

Descripcin del Sistema de Produccin

A continuacin se describen los procesos que son parte de Core Business de la

organizacin.

2.8.1 Ventas
Las especificaciones de los contratos de los proyectos son revisados por la
Gerencia General y el Gerente de ventas, quienes evalan y asignan los recursos
necesarios para cumplir con los requerimientos de contrato, de acuerdo al
procedimiento indicado se elabora la Orden de Trabajo, despus de determinar que
se tiene los recursos y la tecnologa para cumplir los requerimientos del cliente.
2.8.2

Administracin de Contratos

Los requerimientos del cliente son descritos en la orden de trabajo, especificaciones

tcnicas y planos de diseo. Esta informacin es gestionada por el Administrador de
Contratos, as como los cambios, actualizaciones y consultas que se dan durante el
proyecto.
El administrador de contratos lleva a cabo el Kick of Meeting reunin que da inicio al
proyecto.
El Administrador de Contratos emite las facturas al cliente de acuerdo a los hitos
definidos en orden de compra inicial, estos pueden ser cada vez que el cliente
libere la materia prima, o por despacho de producto terminado al cliente, entre otras
variantes.
2.8.3

Ingeniera y Detallamiento

La empresa realiza las actividades de detallamiento que incluye la preparacin de

planos de taller y de construccin de acuerdo a las especificaciones del proyecto, lo
cual se realiza bajo estndares de detallamiento que se encuentra documentado.
En esta rea tambin se realiza el Bill of Materials, principalmente los componentes
nivel macro del modelo, el cual servir de input para la compra de materiales.
Las variaciones que sufre el proyecto desde que se inicia son calculadas por
Ingeniera lo cual sirve de input a Administracin de Contratos para realizar el
cambio de orden de compra que posteriormente se presenta al cliente.
2.8.4

Planificacin

El rea de planificacin realiza programa mensual de carga laboral desde Habilitado

hasta Pintura, segn este programa emite las rdenes de produccin y asigna los
recursos necesarios, tales como materia prima, mano de obra, etc.
Los trabajos pueden ser asignados a la empresa y/o Servicios externos, segn
prioridad y tipo de estructura.

2.8.5

Habilitado

El rea de habilitado realiza el corte y/o perforado de planchas y vigas, utilizando

las maquinas CNC, el producto que se obtiene de estas mquinas son la materia
prima para el siguiente proceso.
El corte y perforado son realizados de acuerdo a un software, el mismo que es
alimentado con las dimensiones que indica el plano de fabricacin de componentes
emitido por Ingeniera.
2.8.6

Armado y Soldado

En esta rea se realizada el ensamblaje de los componentes enviados por

Habilitado, los componentes son soldados a la viga principal de acuerdo a los
planos de fabricacin del elemento, el producto que se obtiene de este proceso es
el elemento armado y soldado.
2.8.7

Protecciones

En este proceso se realiza en primer lugar el granallado que consiste en la limpieza

y preparacin superficial del elemento, con el objetivo de conseguir la mejor
rugosidad y adherencia posible a la pintura que posteriormente ser aplicada.
El proceso de granallado es crucial para conseguir el espesor de pintura requerido
en la especificacin tcnica del cliente.
A continuacin se realiza la aplicacin de recubrimiento, teniendo en cuenta el
procedimiento de preparacin de pintura y hojas tcnicas, para el esquema
requerido por el cliente.
De este proceso se obtiene el producto terminado, con proteccin anticorrosiva.
2.8.8

Logstica

El rea se encarga de realizar, la evaluacin a los subcontratistas y proveedores, de

acuerdo a los criterios establecidos en el procedimiento interno, adicionalmente un
seguimiento de desempeo es llevado a cabo anualmente.
Para esta evaluacin se dispone de la informacin de Control de Calidad quienes
dan el feedback respecto a los materiales que son inspeccionados en la recepcin.
2.8.9

Control de Calidad

El rea de control de Calidad se despliega como puntos de control en la recepcin

de materiales, armado y soldado y protecciones.
Las inspecciones se realizan de acuerdo al estndar interno de la empresa, y
normas aplicables, siempre en cuando no se tenga indicacin contrario de parte del
cliente a travs de especificaciones u rdenes de compra.
2.8.10 Despacho

El producto terminado se despacha de acuerdo a las especificaciones del cliente,

los alcances pueden ser hasta la que la carga este puesta sobre el camin enviado
por el cliente, llevado hasta las instalaciones del cliente con el transporte a cuenta
de la empresa.
Adems el nivel y forma de embalaje tambin puede ser definido por las
especificaciones del cliente.
A continuacin se detalla el mapa de procesos de la empresa. (Grfico 2.6)

Grafico 2.6: Mapa de Procesos

Fuente: Sistema de gestin de Calidad ESMETAL (Documento GP-MN-01-A)

CAPITULO 3: ANALISIS Y DIAGNSTICO DE LA

PROBLEMTICA

En el presente capitulo realizaremos un mapeo de las principales reas de la

empresa e identificaremos al rea que presenta mayores problemas dentro de la
organizacin. Posteriormente analizaremos dicha rea a fin de identificar sus
procesos ms problemticos, a los cuales daremos solucin aplicando las
herramientas Lean.
Para este anlisis utilizaremos tcnicas como el brainstorming, diagramas de
Pareto e Ishikawa, as como matrices de seleccin y priorizacin de problemas.

3.1 Identificacin del problema

A continuacin realizaremos un anlisis a fin de identificar los principales
problemas:
3.1.1 Identificacin del rea con mayor incidencia de problemas
Para poder identificar el rea con mayor incidencia de problemas dentro de la
organizacin, se realiz una encuesta a los principales directivos de la empresa, as
como a los gerentes de nivel alto y medio, quienes nos dieron sus impresiones
sobre las distintas reas, sealando la que para ellos representaba la de mayor
incidencia de problemas, obteniendo los siguientes resultados:
Grfico N XXX Diagrama de Pareto reas con mayor incidencia de problemas

Areas con mayor incidencia de problemas

8
7

100%
7

90%
80%

6
70%
5

60%
No de veces

Frec acumulada

50%
3

40%
2

30%

20%
1

1
0

10%

Prod.

Log.

C.C.

rea
Produccin
Logstica
Calidad
Ventas
Planeamiento
Contratos
Ingeniera y
desarrollo

Ventas

Plan.

Contratos

Frecuen
cia
7
3
3
2
2
2

Frec.
acumulada
35%
50%
65%
75%
85%
95%

100%

I+D

0%

Como se puede observar en el Diagrama de Pareto, el rea que presenta una

mayor incidencia de problemas a opinin de los directivos de la empresa es el rea
de Produccin con 7 de 20 menciones, lo cual representa el 35% del total, por lo
que centraremos nuestro anlisis en dicha rea. En el anexo No XXXX, se puede
apreciar el detalle del registro en mencin.
3.1.2 Identificacin de problemas dentro del rea de Produccin
Como siguiente paso en la identificacin de problemas, realizaremos un recuento y
anlisis de los principales problemas que ocurren dentro del rea de Produccin,
para lo cual analizaremos la informacin contenida en los Registros de ocurrencia
de problemas del rea de Produccin, tomados a partir del mes de enero del 2013

(Ver anexo N XXX). Dichos registros son llenados por los operarios e ingenieros
responsables cada vez que se presenta una falla o defecto en el desarrollo de las
actividades.
En la tabla N YYY mostramos el resumen de los datos obtenidos en el anlisis del
registro, clasificando la informacin segn el tipo de falla o defecto encontrado, la
cantidad de veces que se registr el problema y el proceso implicado.
Tabla N YYY Resumen del registro de Ocurrencias en Produccin
te
m

Falla / Defecto

Cant.

1 Alas de la Viga no presentan el mismo corte

2 Falta de alineamiento de planchas

3 Falta de Control en la Disposicin de materiales

4 Juntas mal preparadas

Falta de Conocimiento de los Procedimientos de
5 Armado y Soldeo

6 Apuntalamiento deficiente

7 Falta de Cartelas

8 Falta de Procedimiento de soldadura

9 Limpieza y acabado de elementos

10 Reporte en Sistema de Control de Produccin.

Ubicacin de Componentes no esta de acuerdo al
11 plano
Falta de Conocimiento de los Procedimientos de
12 Soldadura

13 Falta de Destajes

14 Procedimiento de soldadura

15 Elementos con mal acabado

4
5

16 Inadecuada Preparacin de Bisel

10

17 Soldadura no se encuentra de acuerdo al plano

10

18 Actualizacin y distribucin de informacin

12

19 Trabajo sin herramientas adecuadas

12

20 Disponibilidad de equipos

14

21 Incumplimiento de normas tcnicas

17

22 Mantenimiento de equipos

32

Proceso
Armado
soldado
Armado
soldado
Armado
soldado
Armado
soldado
Armado
soldado
Armado
soldado
Armado
soldado
Armado
soldado
Armado
soldado
Armado
soldado
Armado
soldado
Armado
soldado
Armado
soldado
Armado
soldado
Armado
soldado
Armado
soldado
Armado
soldado
Armado
soldado
Armado
soldado
Armado
soldado
Armado
soldado
Armado
soldado

y
y
y
y
y
y
y
y
y
y
y
y
y
y
y
y
y
y
y
y
y
y

23 Demora en entrega de estructuras

24 Falta de Ordenamiento en la zona de Despacho

35
40

25 Defectos de Soldadura

49

26 Elementos armados en posicin incorrecta

55

27 Defectos dimensionales

68

28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50

1
2
3
11
11
15
17
20
20
25
30
34
37
1
1
1
1
1
1
1
2
3
7

Rechazo de Producto Conforme

Mantenimiento de equipos
Codificacin de elementos
Defectos dimensionales
Perforacin Irregular
Disponibilidad de equipos
Corte de perfiles fuera de dimensin
Falta Marcado de Zona sin Pintar
Habilitado incorrecto de componentes
Condiciones en el Traslado de unidades
Demora en entrega de componentes
Desfase de agujeros
Procesamiento con material equivocado
Falta de Procedimiento de Pintura
Falta de retoques de pintura
Insumos sin rotular
Mala Aplicacin en bordes, filos y cajones.
Oxidacin en elementos
Preparacin de Pintura Deficiente
Proceso de pintado incorrecto
Pintura con porosidades
Porosidades en la pintura
Sobreespesor de pintura

Armado y
soldado
Armado y
soldado
Armado y
soldado
Armado y
soldado
Armado y
soldado
Habilitado
Habilitado
Habilitado
Habilitado
Habilitado
Habilitado
Habilitado
Habilitado
Habilitado
Habilitado
Habilitado
Habilitado
Habilitado
Protecciones
Protecciones
Protecciones
Protecciones
Protecciones
Protecciones
Protecciones
Protecciones
Protecciones
Protecciones

Como podemos observar, son en total 50 tipos de defectos y/o fallas los que se
registraron en el rea de produccin, cada uno relacionado con los tres procesos
del rea: Habilitado, Armado y Soldado y Protecciones.
Si sumamos los defectos registrados en cada proceso podemos notar que el 63%
de las fallas han sido originadas en el proceso de armado y soldado, seguido por el
proceso de habilitado con el 34% y finalmente Protecciones con solo un 3%. En ese
sentido, y tal como se muestra en la figura N

ZZZ, podemos concluir que el

proceso de Armado y soldado es el que presenta la mayor cantidad de problemas.

Figura N ZZZ Clasificacin de los problemas registrados en el rea de
produccin

Fallas registradas / Proceso

3%
34%
63%

Armado y soldado

Proceso
Armado y
soldado
Habilitado
Protecciones
Total general

Habilitado

Total de Fallas
registradas en el
Proceso

Protecciones

% Fallas
registradas en
el rea

411
226
19
656

63%
34%
3%

3.2 Criterios para el anlisis y seleccin de los problemas encontrados

Una vez listados e identificados todos los problemas que acontecieron en el rea de
produccin, procederemos a realizar una priorizacin de los mismos a fin de
identificar los problemas ms crticos, los cuales trataremos de solucionar
posteriormente, con el uso de las herramientas lean.
Para poder evaluar y priorizar los defectos y/o problemas encontrados,
estableceremos cinco criterios de seleccin, los cuales tendrn un peso y anlisis
determinado y nos ayudarn a identificar los problemas ms crticos.
Para determinar la puntuacin de cada uno de los problemas con el criterio
evaluado, usaremos en algunos casos informacin contenida en registros e
indicadores de la empresa. En otros casos definiremos la puntuacin en base al
juicio de expertos relacionados con el proceso.
Los cinco criterios que tomaremos en cuenta en la priorizacin de problema son:
-

Frecuencia de ocurrencia del problema: Analizaremos con qu frecuencia

ocurre cada uno de los problemas citados. Tomaremos en cuenta los
registros de problemas y le asignaremos un peso de 25%.

Impacto econmico: Realizaremos una estimacin del costo que implica la

ocurrencia del problema, teniendo en cuenta su impacto, deteccin y
correccin. Se asignar un peso de 25% a este criterio.

Impacto en la calidad final del producto: Definiremos y puntuaremos en

base a juicio de expertos, el impacto de los problemas en la calidad del
producto final y como puede verse afectada la satisfaccin del cliente luego
de su ocurrencia. Asignaremos 20% de peso a este criterio.

Tiempos muertos: Utilizando la data existente estimaremos el tiempo

muerto que genera cada uno de los problemas. Este criterio tendr un peso
de 15%.

Merma y desperdicios materiales: En base a informacin existente

determinaremos el nivel de merma y desperdicios que genera la ocurrencia
de cada problema. Este criterio tendr un peso de 15%.

Una vez que analicemos los cinco criterios en cada uno de los problemas listados,
estableceremos una puntuacin del 1 al 5, segn la relacin que exista entre el
problema y el criterio analizado. Una puntuacin uno o cercana a uno indica una
baja relacin entre el problema y el criterio analizado. Por otro lado una puntuacin
de cinco o cercana a cinco nos indica una gran relacin entre el problema y el
criterio analizado.
Luego de tener la puntuacin de cada problema con los criterios establecidos,
procederemos a multiplicar dichos valores con el peso asignado al criterio y
obtendremos el puntaje total del problema analizado. Finalmente compararemos el
puntaje de todos los problemas evaluados a fin de identificar los problemas ms
crticos.
3.3 Anlisis de los problemas encontrados
Luego de establecer las consideraciones y parmetros que tomaremos en cuenta
en la seleccin de los problemas crticos, procederemos a realizar el anlisis
correspondiente.

3.3.1.1 Priorizacin de problemas segn su frecuencia de ocurrencia

Volviendo a la tabla N YYYYY Resumen del registro de Ocurrencias en
Produccin, podemos observar que en total se tienen registrados 50 distintos
problemas, cada uno con una distinta frecuencia de ocurrencia.

En esta parte, definiremos cinco escalas para puntuar los problemas segn su
frecuencia de ocurrencia. Cada escala depender de la cantidad veces que el
problema se ha repetido lo cual estar indicado en porcentajes. En la tabla MMM
mostramos las distintas escalas establecidas con su respectiva puntuacin.
Escalas de ocurrencia de los problemas
Escala
1
2
3
4
5

Nivel de
ocurrencia
Muy bajo
Bajo
Medio
Alto
Muy alto

Frecuencia de
ocurrencia (%)
< 3%
3-6%
6-8%
8-10%
> 10%

Puntuacin
1
2
3
4
5

En el anexo N XXXXX podemos encontrar los resultados de esta clasificacin para

todos los problemas identificados.
En la tabla N SSS

mostramos los 10 problemas que presentan la ms alta

puntuacin, debido a su frecuencia de ocurrencia. Como se puede observar, el

problema con la mayor frecuencia de ocurrencia es el de Defectos dimensionales,
registrado 68 veces lo que representa un 10.4% del total de registros.

Tabla N SSS Top 10 de Frecuencia de ocurrencia

Falla / Defecto

Ite
m

27 Defectos dimensionales
Elementos armados en posicin
26 incorrecta
25 Defectos de Soldadura
Falta de Ordenamiento en la zona de
24 Despacho
Procesamiento con material
40 equivocado
23
39
22
38
37

Proceso
Armado y
soldado
Armado y
soldado
Armado y
soldado
Armado y
soldado

Habilitado
Armado y
Demora en entrega de estructuras
soldado
Desfase de agujeros
Habilitado
Armado y
Mantenimiento de equipos
soldado
Demora en entrega de componentes
Habilitado
Condiciones en el Traslado de unidades Habilitado

35 Falta Marcado de Zona sin Pintar

Habilitado

No de
veces
que se
registr

Frecue
ncia
relativa
(%)

68

10.4%

55

8.4%

49

7.5%

40

6.1%

5.6%

35
34

5.3%
5.2%

2
2

32
30
25
20

4.9%
4.6%
3.8%
3.0%

2
2
2
2

37

Punt
aje

3.3.1.2 Priorizacin de problemas segn el impacto econmico

En esta parte del anlisis, evaluaremos el impacto econmico que gener la
ocurrencia de cada problema dentro de la organizacin, para ellos tomaremos en
cuenta los gastos incurridos en horas hombre, insumos, materiales y otros recursos
para la correccin de los problemas acontecidos.
A fin de puntuar a los distintos problemas segn su impacto econmico
estableceremos las escalas de puntuacin tal y como se muestra en la siguiente
tabla:
Impacto econmico
(Soles)
> S/. 100,000.00
50,000 a 100,000 S/.
20,000 - 50,000 S/.
10,000 - 20,000 S/.
< 10,000 S/.

Puntuaci
n
5
4
3
2
1

En el anexo N XXXXX podemos encontrar los resultados de esta clasificacin para

todos los problemas identificados.
A continuacin mostramos los 10 problemas que presentan la ms alta puntuacin,
debido a su impacto econmico. Como se puede observar, el problema que gener
un mayor impacto econmico fue la falta de equipos disponibles en armado y

soldado. El valor estimado de prdidas econmicas por este problema es de S/.

360696.90.

Tabla N RRR Top 10 de Impacto econmico de los problemas

Falla / Defecto

Mtri
ca

Proceso

Disponibilidad de equipos
Disponibilidad de equipos
Demora en entrega de estructuras
Elementos con mal acabado
Demora en entrega de
componentes
Elementos armados en posicin
incorrecta
Procesamiento con material
equivocado
Defectos dimensionales
Mantenimiento de equipos
Habilitado incorrecto de
componentes

Armado y
soldado
Habilitado
Armado y
soldado
Armado y
soldado

US$
US$

Costo
Puntuaci
Total
n
(US$)
360696.9
0
5.00
45262.08
3.00

US$
US$/H
H

39561.71

3.00

26482.00

3.00

Habilitado
Armado y
soldado

US$

22891.38

3.00

$/ton

18373.89

2.00

Habilitado
Armado y
soldado
Armado y
soldado

$/ton

18179.77

2.00

$/ton
US$/H
H

16943.34

2.00

15783.14

2.00

Habilitado

US$

11260.92

2.00

3.3.1.3 Priorizacin de problemas segn el impacto en la calidad final del

producto
Como se mencion anteriormente, la priorizacin de los problemas segn el
impacto en la calidad se realiz en base al juicio de expertos. Para ello se consult
a los responsables de las reas de produccin y control de calidad a fin de obtener
la clasificacin de los problemas.
Para la puntuacin de los problemas usamos las escalas mostradas en el cuadro
adjunto, donde se establece un puntaje del 1 a al 5 segn el impacto del problema a
la calidad del producto:
Descripcin Calificacin
Nulo
1
Bajo
2
Regular
3
Alto
4
Muy alto
5

En el anexo N XXXXX podemos encontrar los resultados de esta clasificacin para

todos los problemas identificados.
A continuacin mostramos los 10 problemas que presentan la ms alta puntuacin,
debido a su impacto en la calidad final del producto. Segn lo observado son 5 los
problemas cuyo impacto en la calidad es considerado como muy alto.

Tabla N RRR Top 10 de Impacto en la calidad final del producto

Proceso

Impacto en
la calidad

Calificaci
n

Armado y soldado
Armado y soldado
Habilitado
Habilitado
Armado y soldado
Armado y soldado
Habilitado
Habilitado
Armado y soldado
Habilitado

Muy alto
Muy alto
Muy alto
Muy alto
Muy alto
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto

5
5
5
5
5
4
4
4
4
4

Defecto
Defectos dimensionales
Defectos de Soldadura
Desfase de agujeros
Defectos dimensionales
Elementos con mal acabado
Elementos armados en posicin incorrecta
Procesamiento con material equivocado
Corte de perfiles fuera de dimensin
Incumplimiento de normas tcnicas
Perforacin Irregular

3.3.1.4 Priorizacin de problemas segn el impacto por Tiempo Muertos.

Otro de los factores que tomaremos en cuenta para la priorizacin de problemas
esta relacionado con los tiempos muertos que estos generan. Para poder realizar
esta clasificacin tomaremos en cuenta el porcentaje de tiempo que demanda la
ocurrencia y solucin de los problemas con respecto a la actividad considerando
para ello los tiempos de paradas de mquina, tiempos de reparacin,
desplazamientos, entre otros. Estableceremos cuatro intervalos de porcentaje de
tiempo muerto, cada uno de los cuales tendr una puntuacin tal y como se
muestra en el siguiente grfico:
Escalas de tiempos muertos a causa de los problemas identificados
Tiempo Muerto (%)
>50%
40% - 50%
20% - 40%
10% - 20%
< 10%

Puntuaci
n
5
4
3
2
1

En el anexo N XXXXX podemos encontrar los resultados de esta clasificacin para

todos los problemas identificados.
A continuacin mostramos los 10 problemas que presentan la ms alta puntuacin,
debido a los tiempos muertos que generan.

Tabla N RRR Top 10 de Impacto en tiempos muertos

Defecto

Proceso

Calificacin

Demora en entrega de estructuras

Mantenimiento de equipos
Demora en entrega de componentes
Disponibilidad de equipos
Disponibilidad de equipos
Defectos dimensionales

Armado y soldado
Armado y soldado
Habilitado
Habilitado
Armado y soldado
Armado y soldado

5
5
5
4
4
3

Defectos de Soldadura
Procesamiento con material equivocado
Habilitado incorrecto de componentes
Falta de Ordenamiento en la zona de Despacho

Armado y soldado
Habilitado
Habilitado
Armado y soldado

3
3
3
3

3.3.1.5 Priorizacin de problemas segn el impacto por Mermas

El ultimo tem que consideraremos en la priorizacin esta relacionado con el nivel
de mermas y desperdicios (toneladas de acero perdido) que genera cada problema
identificado. Este resulta ser un criterio de gran relevancia puesto que el acero es la
materia prima ms costosa en la fabricacin de estructuras.
Para esta priorizacin asignaremos un puntaje a cada problema segn la siguiente
escala que depender de las Toneladas de acero que se pierda a causa de la
problemtica antes descrita.
Escalas de tiempos muertos a causa de los problemas identificados
Merma
> 2 ton
1.5 2.0 ton
1.0 1.5 ton
0.5 - 1.0 ton
< 0.5 ton

Puntuaci
n
5
4
3
2
1

En el anexo N XXXXX podemos encontrar los resultados de esta clasificacin para

todos los problemas identificados.
A continuacin mostramos los 10 problemas que presentan la ms alta puntuacin,
debido a su impacto en la produccin de mermas.

Tabla N WWW Top 10 de Impacto en la produccin de mermas

Defecto

Proceso

Habilitado incorrecto de componentes

Soldadura no se encuentra de acuerdo al plano
Ubicacin de Componentes no est de acuerdo al
plano
Defectos dimensionales
Desfase de agujeros
Elementos armados en posicin incorrecta
Perforacin Irregular
Procedimiento de soldadura
Procesamiento con material equivocado
Defectos dimensionales

Calificacin

Habilitado
Armado y soldado

5
4

Armado y soldado
Armado y soldado
Habilitado
Armado y soldado
Habilitado
Armado y soldado
Habilitado
Habilitado

4
4
3
3
3
3
3
3

3.4 Priorizacin de los problemas encontrados

Una vez hecho el anlisis de cada problema, con los respectivos criterios de
priorizacin, y luego de asignar los puntajes correspondientes, procederemos a
identificar cules son los problemas ms crticos dentro del rea de produccin.
Para ello consolidaremos toda la informacin obtenida dentro de una matriz de
priorizacin, en la cual, y segn se estableci previamente, multiplicaremos el
puntaje obtenido por cada problema en cada criterio de priorizacin, con el peso
asignado a los criterios, y luego identificaremos los problemas con el puntaje ms
alto.
En el anexo N QQQ podemos ver el desarrollo del cuadro consolidado de la matriz
de priorizacin, cuyo resumen con los resultados obtenidos y ordenados de mayor a
menor los mostramos en el Cuadro N SSS.
Segn los pesos y puntajes establecidos se esperaba que los problemas ms
crticos estn entorno a los 5 puntos, no obstante se puede observar que el
problema con mayor criticidad alcanza un puntaje de 3.8.

Item
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

Defecto
Defectos dimensionales
Elementos armados en posicin incorrecta
Defectos de Soldadura
Habilitado incorrecto de componentes
Demora en entrega de estructuras
Procesamiento con material equivocado
Disponibilidad de equipos
Elementos con mal acabado
Demora en entrega de componentes
Mantenimiento de equipos
Defectos dimensionales
Desfase de agujeros

Total
3.8
3.05
3
2.8
2.75
2.7
2.65
2.6
2.55
2.5
2.25
2.2

13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50

Disponibilidad de equipos
Perforacin Irregular
Falta de Ordenamiento en la zona de Despacho
Alas de la Viga no presentan el mismo corte
Corte de perfiles fuera de dimension
Procedimiento de soldadura
Condiciones en el Traslado de unidades
Falta de alineamiento de planchas
Juntas mal preparadas
Mantenimiento de equipos
Soldadura no se encuentra de acuerdo al plano
Ubicacin de Componentes no esta de acuerdo al plano
Incumplimiento de normas tcnicas
Proceso de pintado incorrecto
Falta de Destajes
Falta Marcado de Zona sin Pintar
Sobreespesor de pintura
Falta de Cartelas
Falta de retoques de pintura
Limpieza y acabado de elementos
Oxidacin en elementos
Mala Aplicacin en bordes, filos y cajones.
Apuntalamiento deficiente
Codificacin de elementos
Falta de Conocimiento de los Procedimientos de Armado y
Soldeo
Falta de Conocimiento de los Procedimientos de Soldadura
Falta de Procedimiento de Pintura
Falta de Procedimiento de soldadura
Inadecuada Preparacin de Bisel
Pintura con porosidades
Porosidades en la pintura
Preparacin de Pintura Deficiente
Trabajo sin herramientas adecuadas
Falta de Control en la Disposicin de materiales
Actualizacin y distribucin de informacin
Insumos sin rotular
Rechazo de Producto Conforme
Reporte en Sistema de Control de Produccin.

2.15
2.05
2
1.9
1.9
1.85
1.8
1.7
1.7
1.7
1.65
1.65
1.6
1.55
1.5
1.45
1.4
1.35
1.35
1.35
1.35
1.35
1.2
1.2
1.2
1.2
1.2
1.2
1.2
1.2
1.2
1.2
1.2
1.15
1
1
1
1

CAPITULO 4 HERRAMIENTAS DE MANUFACTURA ESBELTA

Las herramientas de manufactura esbelta tienen un objetivo especfico que ayudan

a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a
los procesos.
Basndose en las caractersticas y beneficios de dichas herramientas se establece
cuales aplicar en el proceso de fabricacin de las estructuras metlicas.

3.5 Asignacin de herramientas a utilizar

Utilizando los principios fundamentales de las herramientas de manufactura esbelta,
nos permite establecer la relacin existente entre el defecto y la caracterstica que
la herramienta ofrece para solucionarlo.
En la tabla se muestra los principios utilizados:

3.6 Herramientas de manufactura esbelta aplicables a los defectos definidos

como prioritarios
En el capitulo 3, habamos identificado mediante la matriz de priorizacin, a los diez
problemas mas frecuentes y con mayor criticidad e impacto en la economa,
calidad, mermas y desperdicios. En esta parte de nuestro estudio, identificaremos
cul de las herramientas de manufactura esbelta pueden ser aplicadas para
solucionar los problemas mencionados.
Para ello relacionaremos la aplicacin y fundamento de cada una de las diez
herramientas explicadas en el captulo dos, con los diez problemas identificados y
estableceremos los vnculos correspondientes.
En la tabla N LLLL podemos observar los diez problemas identificados y las
respectivas herramientas Lean que pueden ser usadas en su mejora.
Problema
Defectos dimensionales
Elementos armados en posicin incorrecta
Defectos de Soldadura
Habilitado incorrecto de componentes
Demora en entrega de estructuras
Procesamiento con material equivocado
Disponibilidad de equipos
Elementos con mal acabado
Demora en entrega de componentes
Mantenimiento de equipos

Herramienta aplicable
Kanban, JIT, Kidoka, Poka
yoke
Kanban, Poka yoke
Kanban, Jidoka, Poka yoke
Kanban, JIT, Andon, 5s,
SMED
Kanban, JIT, Andon, 5s,
SMED
Kanban, Jidoka, Poka yoke,
5S
TPM, SMED
Kanban, Poka yoke
Kanban, JIT, Andon, 5s,
SMED
Andon, TPM