Un enfoque

estratégico para la
gestión de alianzas

Ulrich Wassmer Pierre Dussauge Marcel Planellas

Profesor de Gestión de la John Molson Profesor de Gestión Estratégica de la HEC Profesor de Política de Empresa de
School of Business de la Concordia School of Management de Jouy-en-Josas, ESADE, Barcelona.
University de Montreal. Francia.

32 harvard deusto business review

 Un enfoque estratégico para la gestión de alianzas

Las empresas son muy cortas de miras a la hora de formar alianzas estratégicas.
Si sistematizaran el proceso de análisis, conseguirían más ventajas y menos
desventajas.

E l gigante francés de la alimentación Groupe Dano-

ne, que durante mucho tiempo fue líder en el mer-
cado chino de bebidas y productos alimenticios, ha sido
sas toman decisiones sobre la formación de alianzas
muestra que este tipo de comportamiento disfuncional
es demasiado común. En la actualidad la mayoría de las
testigo recientemente del drástico deterioro de su posi- empresas cuentan con una cartera de alianzas que com-
ción en este enorme mercado. La razón: la asociación prende múltiples alianzas simultáneas con diferentes
estratégica de Danone con Hangzhou
Wahaha Group se está resquebrajando.
Wahaha se convirtió en el agente domi-
nante en el mercado chino del agua em- El enfoque fallido con el que Danone
botellada y otras bebidas no alcohólicas abordaba la formación de alianzas
a través de la alianza que selló con Da-
none en 1996. Sin embargo, llegado corporativas tuvo probablemente como
2007, Wahaha echaba en cara a Danone resultado la destrucción de varios miles
que ésta hubiera creado empresas con-
juntas competidoras con otras empresas de millones de dólares en capitalización
locales, como Robust, Aquarius, Meng- de mercado
niu Dairy y Bright Dairy & Food, mien-
tras que por su parte Danone había de-
mandado a Wahaha por el uso de la marca fuera del ám- socios. En la industria del transporte aéreo mundial, por
bito de sus empresas mixtas. Wahaha tomó represalias ejemplo, la mayoría de las líneas aéreas mantienen am-
llevando a varios altos cargos de Danone a los tribuna- plias carteras de alianzas de código compartido con otras
les por conflicto de intereses, debido a su pertenencia empresas, lo que les permite ampliar significativamen-
simultánea a los consejos de administración de la em- te sus redes de rutas, ofreciendo servicios a los destinos
presa conjunta Wahaha-Danone y de otras empresas de sus socios. En 1994, el número medio de alianzas
conjuntas competidoras que Danone tenía en China. por empresa aérea se limitaba a cuatro. Para 2008, sin
Como resultado, la relación se deterioró aún más, y se embargo, el panorama había cambiado de forma radi-
acabaron interponiendo más de treinta demandas en cal: el tamaño medio de la cartera de alianzas en todo el
tres continentes diferentes. A finales de 2009, se alcan- sector había aumentado a 12, y había algunas líneas aé-
zó una solución extrajudicial por la que Danone se reti- reas que participaban simultáneamente hasta en 30 ó
raba de la alianza, que había supuesto una parte domi- 40 alianzas. A pesar de esta proliferación de colabora-
nante de las ventas de la empresa francesa en China por ciones entre empresas, la investigación revela un patrón
importe de casi 3.000 millones dólares, aproximada- problemático. Cuando una empresa añade una nueva
mente el 10% de sus ventas mundiales totales. alianza a su cartera, tiende a centrarse en la cantidad de
El enfoque fallido con el que Danone abordaba la for- valor que va a crear la alianza como una operación in-
mación de alianzas corporativas tuvo probablemente co- dependiente, pero pasa por alto el hecho de que la com-
mo resultado la destrucción de varios miles de millones posición integral de su cartera de alianzas es un deter-
de dólares en capitalización de mercado. El estudio que minante clave del valor que se extraerá de una alianza
hemos realizado acerca de la forma en que las empre- nueva. En otras palabras, una oportunidad de alianza

Agradecimientos
Los autores dan las gracias a Silviya Svejenova por sus valiosos comentarios sobre versiones anteriores de este artículo.
Pierre Dussauge agradece el apoyo de la Cátedra Accor-Air France-SNCF de HEC sobre Gestión de Servicios.

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Un enfoque estratégico para la gestión de alianzas
Cuadro 1
La pregunta esencial
¿Cómo pueden las empresas formar
alianzas estratégicas que creen valor
de forma independiente y también en
toda la cartera?
• Utilizando un marco de argumentación de alianzas
que tenga en cuenta los costes y beneficios en
ambos niveles.
• Autorizando a una persona o a un departamento
a que supervise las decisiones de formación de
alianzas.
• Implantando un proceso de decisiones integrado y
codificado.
que promete crear valor desde una perspectiva aislada
no creará necesariamente valor desde la perspectiva de
la cartera de alianzas. La formación de la nueva alianza
puede incluso llegar a ser una operación que destruya
valor globalmente.
Al estudiar la industria del transporte aéreo mundial
encontramos pruebas concretas de esta proposición
(véase el cuadro 2). La formación de alianzas que crean
Cuadro 2
Acerca de la investigación
Hemos realizado dos tipos de investigación. En primer
lugar, llevamos a cabo la investigación cualitativa y entre-
vistamos a directivos que participan en decisiones de
alianzas en empresas que operan a nivel mundial en sec-
tores en los que las carteras de alianzas son un mecanis-
mo estratégico importante y una parte esencial de la es-
trategia. Más concretamente, entrevistamos a directivos
del sector del transporte aéreo a escala mundial (American
Airlines, Air Canada, Air France, Delta Air Lines, Deutsche
Lufthansa y otras), productos envasados (Danone), ae-
roespacial y de defensa (EADS, SAFRAN), servicios finan-
cieros (Banco Santander, Banco Bilbao Vizcaya Argentaria)
y telecomunicaciones (Telefónica de España, Ningbo
Bird).
En segundo lugar, llevamos a cabo la investigación
cuantitativa en las empresas del sector del transporte
aéreo mundial para comprender mejor de qué manera
34 harvard deusto business review
sinergias con otras alianzas en una cartera ya existente
tiene un efecto más positivo en el precio de las acciones
que las alianzas con escaso o nulo potencial de creación
de sinergias. También descubrimos que el mercado de
valores penaliza a las empresas que forjan alianzas que
generan conflicto en forma de solapamiento de merca-
dos con asociados de alianzas existentes. Los incentivos
estructurales presentes en muchas empresas suelen
alentar un proceso que da lugar a acciones que benefi-
cian a una unidad de negocio al tiempo que dañan a to-
da la empresa.
La observación de este fenómeno plantea tres pre-
guntas. ¿Por qué las empresas se comportan de mane-
ra irreflexiva a la hora de formar alianzas? ¿Cuáles son
los impedimentos para abordar de manera más estra-
tégica la configuración de carteras de alianzas efecti-
vas? Y, por último, ¿cuál es la manera de salir, es decir,
qué sistemas y procesos deben adoptar las organiza-
ciones para poder optimizar el valor de sus carteras de
alianzas?
El conocimiento de los incentivos contraproducen-
tes que desequilibran la formación de alianzas nos per-
mite proponer un nuevo proceso de toma de decisio-
nes que creemos que animará a las empresas a pasar
del enfoque ad hoc que prevalece actualmente a un en-
foque más inteligente. En particular, las empresas de-
ben gestionar sus alianzas no como si se tratara de
acuerdos autónomos, sino de una forma mucho más
estratégica, prestando mucha más atención a las diver-
las carteras de alianzas inciden sobre el valor que las
empresas extraen de las formaciones de alianzas indivi-
duales. Examinamos 24 líneas aéreas de 19 países que
cotizan en bolsa y que operan a nivel internacional, así
como sus carteras de alianzas, junto con 259 formacio-
nes de alianzas de código compartido de estas empresas
durante un período de cinco años. Se aplicó la metodo-
logía de estudio de eventos y realizamos un seguimiento
de los resultados anormales en el mercado de valores
tras los anuncios de las alianzas de código compartido.
Para examinar de qué manera la cartera de alianzas de
estas 24 empresas contribuye a explicar los valores anor-
males de rentabilidad de mercado tras la formación de
alianzas individuales, operativizamos diversas medidas
en el ámbito de la cartera de alianzas y aplicamos técni-
cas multivariante para analizar el impacto sobre el valor
de la empresa.
 Un enfoque estratégico para la gestión de alianzas

sas interacciones que se dan entre sus diferentes aso- presa, o, lo que es aún peor, la destrucción de valor ge-
ciaciones. neral.
Existen múltiples explicaciones para esa forma de
Trampas de la expansión de la cartera de pensar digna de Juan Palomo. Los directivos de las uni-
dades de negocio suelen tener objetivos de rendimien-
alianzas to claros que están intrínsecamente ligados al éxito de
Las carteras de alianzas suelen ser producto de un “pro- sus propias unidades; esto da lugar de manera natural
ceso de acumulación sedimentaria”. Es decir, las empre- a que concedan prioridad a las necesidades locales so-
sas participan en múltiples alianzas a lo largo del tiem- bre las necesidades generales del conjunto de la empre-
po, y todas estas asociaciones se acumulan sin orden ni sa. La investigación académica también ha demostrado
concierto. La mayoría de alianzas –incluso las asociacio- que los directivos suelen actuar de manera oportunista
nes de largo alcance que afectan profundamente a los y recurren a la formación de alianzas como forma de
resultados generales de la empresa– se inician a nivel mejorar su propia libertad de acción. De hecho, dado
operativo como respuestas ad hoc a problemas locales que la gestión de la alianza se comparte con el asociado,
de la actividad. Por el contrario, las alianzas amplias pro- y que las relaciones interpersonales suelen ser cruciales
movidas por la alta dirección rara vez generan una evo- en este proceso, es difícil que la dirección central inter-
lución empresarial real. fiera. Como resultado, los directivos de la unidad de ne-
En consecuencia, una parte de la organización, por gocio disfrutan de una gran autonomía en los asuntos
ejemplo, una unidad de negocio, formará parte de aso- de la alianza.
ciaciones que se ocupan de sus propios intereses par- Pensemos, por ejemplo, en la decisión de Construc-
ticulares, a menudo sin ser consciente o sin tener en ciones Aeronáuticas SA (CASA), la empresa aeroespa-
cuenta las repercusiones que esa asociación tiene sobre cial y de defensa española, de asociarse con McDonnell
otras partes de la organización o sobre la empresa en Douglas en la década de 1980. Esta operación se origi-
su conjunto. No es de extrañar que las decisiones de nó en el ámbito de una instalación: CASA contaba con
formación de alianzas sean cuestiones a menudo loca- una capacidad de producción infrautilizada que tenía
les y que la coordinación entre las unidades de la orga- que ser aprovechada. Al convertirse en socio del proyec-
nización suela ser limitada. Como los
problemas de la actividad –y por lo tan-
to las oportunidades de formación de
alianzas– suelen encontrarse en dife- Cuando una empresa añade una nueva
rentes unidades dentro de una organi-
zación, los responsables de los proble-
alianza a su cartera, tiende a centrarse
mas rara vez son la misma persona. Las en la cantidad de valor que va a crear
cuestiones relacionadas con la creación
de una alianza suelen afectar a diferen-
la alianza como una operación
tes directivos, que posiblemente rara independiente, pero pasa por alto el
vez, o nunca, mantengan contacto en-
tre sí. Desde la perspectiva de la cartera
hecho de que la composición integral de
de alianzas, ese tipo de toma de decisio- su cartera de alianzas es un determinante
nes sobre alianzas de abajo hacia arriba
resulta especialmente problemática
importante del valor que se extraerá
cuando los encargados de adoptar las de una nueva
decisiones se centran exclusivamente
en criterios relevantes para sus proble-
mas operativos locales y se desentienden del encaje de to de avión comercial MD-80 de McDonnell Douglas,
la nueva alianza en la cartera de alianzas de la empre- CASA fue capaz de generar actividad para una de sus
sa. Las empresas ponen en práctica soluciones parcia- fábricas en Sevilla. La alianza con McDonnell Douglas
les, meros parches que se ocupan de los problemas de resolvía, de este modo, un problema local de actividad
parte de una empresa, pero que pueden crear nuevos (capacidad de producción infrautilizada). Si adoptamos
problemas en otras partes. El resultado neto suele ser una perspectiva de cartera de alianzas, sin embargo, la
la falta de creación de valor para el conjunto de la em- operación fue problemática. Desde 1971, CASA había

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 Un enfoque estratégico para la gestión de alianzas
colaborado con Airbus, rival de McDonnell Douglas y
fabricante del modelo A319, un competidor directo del
MD-80. Como resultado de su asociación con McDon-
nell Douglas, la relación de CASA con Airbus se resin-
tió y la empresa no fue capaz de aumentar su partici-
pación en nuevos proyectos de Airbus, como había es-
perado. Como la instalación de Sevilla no participó en
la colaboración de Airbus, sus directivos carecían de la
perspectiva necesaria para comprender y evaluar las
consecuencias que se derivarían de la cooperación con
McDonnell Douglas.
Tampoco es éste el único caso de formación de nue-
vas alianzas que aparentemente crean valor cuando se
evalúan como operaciones independientes, pero que
acaban destruyéndolo desde una perspectiva de cartera
de alianzas. En la década de 1990, Telefónica mantuvo
una alianza clave con Unisource NV, un consorcio que
incluía a los proveedores de telecomunicaciones Ko-
ninklijke KPN NV, de los Países Bajos; Telia, con domi-
cilio en Estocolmo; Swiss Telecom; y AT&T World Part-
ners. A finales de 1990, una de las unidades de negocio
de Telefónica, Telefónica Internacional o TISA, pasó a
formar parte de una alianza con Concert, una empresa
conjunta de British Telecom y MCI, con el fin de pro-
mover los negocios en América Latina. Los directivos
de TISA se centraron en el valor que podría añadir Con-
cert a Telefónica, pero se desentendieron de las reper-
cusiones de destrucción de valor de la alianza analizada
Las empresas deben gestionar sus
alianzas no como si se tratara de
acuerdos autónomos, sino de una forma
más estratégica, prestando mucha
más atención a las diversas interacciones
que se dan entre sus diferentes
asociaciones
desde el punto de vista de la cartera completa. Poco des-
pués de la formación de la alianza TISA-Concert, los so-
cios de Unisource plantearon objeciones porque Con-
cert se estaba convirtiendo en el principal competidor
de AT&T World Partners y solicitaron a Telefónica que
abandonase la alianza Unisource. En el marco de su sa-
lida de la asociación, Telefónica pagó más de 14.000 mi-
llones de pesetas a Unisource.
36 harvard deusto business review
Conseguir que las alianzas encajen
¿Cómo pueden las empresas crear alianzas que no sólo
sean valiosas en el ámbito local de la unidad de negocio,
sino que también operen para conformar una cartera
de alianzas coherente, una cartera cuyo conjunto valga
más que la suma de sus partes? Parte de la respuesta re-
side en contar con un departamento central que coordi-
ne todas las actividades relacionadas con alianzas de las
múltiples unidades de la empresa. Este departamento
–lo que denominamos función de alianzas– es crucial
para garantizar la eficacia global de la cartera de alian-
zas. A pesar de que las ideas para las alianzas tienen que
venir de los niveles inferiores de la organización, es ne-
cesario que haya un control de compatibilidad del con-
junto de la cartera de alianzas con el fin de garantizar
que se crea valor no sólo en el ámbito local, e individual
por lo tanto, de la alianza, sino también en el conjunto
de la cartera de alianzas.
Una función de alianzas especializada debe hacer
un seguimiento de la cartera a medida que evoluciona
con el tiempo, así como gestionar el equilibrio entre la
solución de problemas locales y la eficacia global. La
realidad, sin embargo, es que tales funciones suelen
ser desempeñadas por una de las numerosas unidades
internas de consultoría. Estas unidades funcionan co-
mo centros de costes y sus directivos suelen tener po-
co poder sobre quienes toman las decisiones operati-
vas. El conflicto entre una función cen-
tral de ese tipo y la unidad de negocio
que inicia las alianzas particulares es,
a menudo, inevitable, debido a la diver-
gencia de las mediciones de rendimien-
to y de los intereses. Aunque una fun-
ción de alianzas exclusiva se mide con
relación a la eficacia global de la carte-
ra de alianzas y en relación con su des-
treza a la hora de hacer cumplir la po-
lítica global de la empresa en materia
de alianzas, las alianzas individuales
suelen tener vínculos con los paráme-
tros de rendimiento de la unidad de ne-
gocio de los cuales el promotor de la
alianza es responsable. En esencia, la responsabilidad
recae en la unidad de negocio, no en el ámbito de los
profesionales del departamento central de servicios
que coordina la cartera.
Basándonos en nuestra investigación, hemos presen-
tado un marco que ayudará a los directivos a adoptar de-
cisiones de formación de alianzas de manera sistemáti-
ca, teniendo en cuenta los intereses tanto a nivel local co-
 Un enfoque estratégico para la gestión de alianzas

mo en el ámbito de la cartera de alianzas. Los tres ele- • Obtener acceso a los activos complementarios, los
mentos siguientes pueden ayudar a los directivos a abor- cono­cimientos y habilidades del socio. Por ejemplo,
dar este reto: una estructura de análisis de caso práctico Volkswagen se asoció con Shanghai Automotive In-
de alianzas que tenga en cuenta los costes y beneficios, dustry para crear Shanghai VW, que se encargó de
tanto en el ámbito individual como en el ámbito de la aprovechar los productos y la tecnología de VW con
cartera de alianzas; un proceso de decisión integrado y el fin de introducirlos en China, donde SAIC disfru-
codificado que haga participar a los direc-
tivos de la unidad de negocio, así como a
la dirección central de la empresa; y fun-
ciones y responsabilidades claramente
La mayoría de alianzas –incluso las
definidas para todos los agentes que par- asociaciones de largo alcance que afectan
ticipan en la toma de decisiones.
profundamente a los resultados generales
Análisis integral de la empresa– se inician a nivel
coste-beneficio operativo como respuestas ad hoc a
Al participar en alianzas estratégicas, las problemas locales de la actividad
empresas incurren en costes y benefi-
cios. Las empresas que actúan racional-
mente sólo se introducirán en una alianza cuando ésta taba de conocimiento local y acceso a los activos de
cree valor, es decir, cuando los beneficios previstos sean fabricación y distribución.
mayores que los costes. La elaboración de una exposi- • Obtener acceso a nuevas habilidades. Del mismo
ción exhaustiva de argumentos para cada formación de modo, General Motors y Toyota formaron la alianza
alianzas es fundamental. NUMMI para que GM pudiera adquirir conocimien-
Por lo general, los argumentos que justifican las tos sobre el proceso de producción optimizada de To-
alianzas de empresas tienden a tomar en consideración yota, y Toyota pudiera seguir el ejemplo de GM so-
sólo los beneficios y costes que se producen en una bre la forma de negociar con los sindicatos estadou­
alianza en concreto, dejando al margen las ya existen- nidenses.
tes. No obstante, este tipo de evaluaciones cortas de mi- • Reducir la competencia en el mercado y aumentar el
ras de coste-beneficio pueden ser engañosas. Una alian- poder en el mercado. En lugar de competir individual-
za, considerada individualmente, puede parecer que mente, DaimlerChrysler Aerospace (DASA), British
crea valor; sin embargo, cuando se tienen en cuenta los Aerospace, Aerospatiale Matra y CASA formaron la
beneficios y costes en el ámbito de la cartera de alian- alianza Airbus, que ofrecía productos desarrollados
zas, la imagen puede ser bastante diferente. Para cons- y fabricados conjuntamente. Las empresas, por tan-
truir un argumento sólido, por lo tanto, las empresas to, se beneficiaron de un terreno de juego más des-
necesitan identificar y cuantificar una amplia variedad pejado en el mercado europeo de aeronaves comer-
de beneficios y costes tanto en el ámbito de la alianza ciales.
individual como en el de la cartera.
Incluso operando desde esta perspectiva aislada, po-
Costes y beneficios: alianza individual demos ver que las alianzas también generan costes pa-
Si las analizamos de forma aislada, las alianzas pueden ra sus socios. Los más claros son los costes de puesta en
ayudar a las empresas a lograr cuatro cosas: marcha, junto con los de coordinación reiterativos. Más
sutiles son los costes que se derivan de las fugas ines-
• Conseguir economías de escala mediante la puesta en peradas, en las que uno de los socios de la alianza actúa
común de activos, conocimientos o habilidades simi- de forma oportunista y se apropia de las habilidades o
lares. Por ejemplo, Volkswagen y Renault se han uni- el conocimiento del otro. Hay numerosos ejemplos de
do para desarrollar y fabricar conjuntamente cajas de alianzas en las que un socio se apodera de las habilida-
cambio automáticas, porque el mercado de coches des y conocimientos de la otra parte de manera oportu-
automáticos en Europa es pequeño y ninguna de las nista. Tal caza furtiva ha afectado incluso a un negocio
dos tenía la dimensión suficiente para lograr volúme- aparentemente amable como es el del cultivo de flores.
nes de producción eficientes. Meilland Internacional, con sede en Francia, uno de los

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 Un enfoque estratégico para la gestión de alianzas
desarrolladores líderes en el mundo de híbridos de ro-
sa, descubrió que uno de sus antiguos concesionarios
chinos estaba cultivando y comercializado varias de sus
variedades patentadas, a gran escala y sin pagar ningún
derecho.
En cualquier caso, no basta con centrarse única-
mente en los costes y beneficios en el plano de las
A pesar de que las ideas para las alianzas
tienen que venir de los niveles inferiores
de la organización, es necesario que haya
un control de compatibilidad del conjunto
de la cartera de alianzas con el fin de
garantizar que se crea valor
alianzas individuales: la argumentación y exposición
de la alianza tiene que ir más allá, hasta analizar su re-
percusión en el ámbito de la cartera de alianzas de to-
da la empresa.
Costes y beneficios: cartera de alianzas
Los beneficios que puede crear una nueva alianza en el
ámbito de cartera provienen en lo esencial de las formas
en que se pueden reforzar mutuamente la nueva alian-
za y las previamente existentes. Existen dos tipos de si-
nergias:
Compartir o recombinar conocimientos
Los activos, habilidades y conocimientos aportados o de-
sarrollados por una nueva alianza pueden ser utilizados
en otra alianza en curso. Una nueva alianza podría ayu-
dar a una empresa a desarrollar una tecnología que re-
sulte útil en una alianza existente. Del mismo modo, los
activos y conocimientos aportados o desarrollados por
una nueva alianza se pueden combinar con los de otra
existente para crear un nuevo servicio o producto. Por
ejemplo, el proveedor de servicios a la carta con sede en
California Salesforce.com cuenta con una cartera de
alianzas que permite a la empresa combinar activos fí-
sicos e intelectuales de varios socios de la alianza para
ofrecer un servicio más completo a sus clientes. Sales-
force.com se asoció con Google para ofrecer un produc-
to conjunto, denominado Salesforce para Google Apps,
una aplicación de productividad empresarial que per-
mite a los “profesionales de los negocios comunicarse,
colaborar y trabajar conjuntamente en tiempo real a tra-
38 harvard deusto business review
vés de la Web”. Con el fin de ofrecer a sus clientes más
potencia informática y permitir que alojasen sitios web
públicos e intranets de empresa en su plataforma Force.
com, Salesforce.com también participa en una alianza
con Amazon. El minorista on-line, que mantiene una
amplia red de servidores, ofrece el exceso de capacidad
de los servidores disponibles a Saleforce.com. Por lo tan-
to, Salesforce.com es capaz de aprove-
char y potenciar las dos alianzas y ofre-
cer un servicio más amplio y más com-
pleto a sus clientes.
Refuerzo de las coaliciones existentes
El sector de las aerolíneas es un buen
ejemplo de este tipo de sinergia. Como
consecuencia de la fusión con Air Fran-
ce, KLM se unió a la alianza Skyteam
que había sido previamente formada
por Air France y Delta Air Lines, a la
vez que mantenía su propia relación de
larga duración con Northwest Airlines. Northwest fi-
nalmente decidió seguir a KLM, su socio tradicional,
a Skyteam, en lugar de asociarse con otras empresas
aéreas, lo que vino a reforzar la coalición existente (al-
gunos años después de esta operación, Northwest se
fusionó con Delta).
Los costes que una nueva alianza puede crear en la
cartera de alianzas derivan principalmente de la resolu-
ción de conflictos en las ya existentes. Estos costes es-
tán relacionados con el restablecimiento de la confian-
za y la buena relación con un socio de la alianza existen-
te, y pueden surgir cuando una nueva alianza interfiere
en la relación que mantiene una empresa con sus ac-
tuales socios. Esta alteración se puede producir en los
casos en los que la nueva alianza representa una ame-
naza competitiva hacia el socio actual, quizá por la imi-
tación de la tecnología de la otra parte o por la similitud
de los productos o servicios ofrecidos.
Cuando una alianza recién formada se solapa, en pro-
ductos o mercados, con las operaciones comerciales de
un socio existente, la empresa que ocupa el centro no
sólo puede incurrir en mayores costes de resolución de
conflictos, sino que, en el peor de los casos, también
puede tener que soportar las consecuencias asociadas
con la disolución de la alianza ya existente. Un socio
existente puede optar por dar carpetazo definitivo a una
alianza como reacción a la formación de una nueva y al
conflicto resultante. Dicha extinción puede provocar la
pérdida de recursos valiosos y de determinados flujos
de ingresos y, por tanto, crear un coste, como en la tris-
te historia de Danone y Wahaha.
 Un enfoque estratégico para la gestión de alianzas
Se pueden encontrar otros ejemplos en el sector de
las líneas aéreas. La decisión de British Airways de en-
tablar una alianza con American Airlines dio lugar di-
rectamente a la extinción por parte de US Airways
Group de su asociación de código compartido y del pro-
grama de viajeros frecuentes con British Airways. Pro-
bablemente USAir se sintió amenazada por los nuevos
vínculos que BA estaba forjando con American. Aun-
que BA afirmó que la decisión de USAir era “decepcio-
nante y desconcertante”, es posible que USAir sospe-
chara que BA favorecía sistemáticamente su relación
con American, una línea aérea más grande y más po-
tente. BA podría, por ejemplo, dirigir la mayoría de sus
vuelos hacia los aeropuertos de consolidación de Ame-
rican u optimizar sus conexiones con esta compañía a
expensas de USAir. Otro ejemplo es Singapore Airli-
nes, que formalizó una alianza con múltiples socios
junto a Delta y Swissair, en cuyo contexto se realizaron
permutas de capital. Más tarde, sin embargo, Singapo-
re Airlines entabló un acuerdo de código compartido
y comercialización conjunta con Deutsche Lufthansa
que dio lugar a la extinción de su alianza con Delta y
Swissair.
La segunda fuente de tensión entre las asociaciones
nuevas y las existentes se aprecia con más claridad en
los casos en los que la empresa incurre en costes de coor­
Los activos y conocimientos aportados o
desarrollados por una nueva alianza se
pueden combinar con los de otra
existente para crear un nuevo servicio
o producto
dinación asociados con la redundancia y la canibaliza-
ción de valor como consecuencia de una nueva alianza.
La superposición de ámbitos de una nueva alianza y de
otra ya existente puede disminuir los beneficios de cual-
quiera de las dos. Es cierto que en ocasiones se genera
redundancia deliberadamente para perseguir varias op-
ciones al mismo tiempo y, de esa manera, repartir los
riesgos, especialmente en alianzas de I+D para desarro-
llar tecnologías competidoras. Sin embargo, las empre-
sas que emprendan esa estrategia incurrirán en costes
de despido, ya que tendrán incrementar el tamaño de
las plantillas en relación con el que tendrían si sólo con-
taran con una alianza.
40 harvard deusto business review
Hacia la formación de alianzas
inteligentes
Las decisiones de formación de alianzas bien funda-
mentadas requieren un proceso de decisión integrado
que implique a los agentes tanto de las unidades de
negocio, como de la dirección central, a fin de garan-
tizar una evaluación sistemática de la alianza propues-
ta, así como de los beneficios y costes que va a sopor-
tar la cartera de alianzas. La primera fase de dicho pro-
ceso de decisión debe tener una perspectiva de alianza
individual y la segunda fase una perspectiva de carte-
ra de alianzas. Las empresas deben evaluar las oportu-
nidades de alianza con arreglo a un riguroso conjunto
de criterios (véase el cuadro 4). Mediante la sistemati-
zación de lo que en la actualidad se hace básicamente
de manera improvisada, las empresas estarán en me-
jores condiciones de cerciorarse de que la asociación
que se están planteando tendrá más ventajas que in-
convenientes.
El otro paso fundamental que las empresas deben
dar para dotar de sentido a su formación de alianzas es
aclarar exactamente qué miembro de la organización
desem­peña cada una de las funciones del proceso. La
toma de decisiones sobre formación de alianzas en las
empresas con una cartera supone una tarea compleja
que requiere la participación de una
amplia variedad de agentes, tanto en las
unidades de negocio como en la direc-
ción central.
Para garantizar una eficaz toma de
decisiones de formación de alianzas,
las funciones y las responsabilidades
exactas de cada agente individual o de
cada comité participante en el proceso
deben estar formalizadas, codificadas y
comunicadas a través de toda la organi-
zación. Uno de los métodos habitual-
mente utilizados en el análisis de procesos de negocio,
el análisis RACI (matriz de asignación de responsabi-
lidades), etiqueta a los distintos agentes de una orga-
nización como titulares de una o varias funciones crí-
ticas. Basándonos en nuestra investigación, hemos de-
sarrollado un diagrama RACI que define con precisión
a los distintos agentes del proceso de formación de
alianzas y asigna a cada agente una o varias etiquetas
RACI (véase el cuadro 3).
Un proceso de toma de decisiones claramente defi-
nido y con funciones y responsabilidades explícitamen-
te codificadas podría haber ayudado a empresas como
Telefónica a percibir la imagen de conjunto y evitar caer
 Un enfoque estratégico para la gestión de alianzas

Cuadro 3

Decisiones sobre alianzas: ¿quién es responsable de qué?

Las decisiones adecuadas de formación de alianzas se benefician de un proceso integrado de toma de decisiones.
Muchas empresas utilizan una representación gráfica de los modelos de decisión que identifica a cada agente de
acuerdo a la categoría siguiente, conocida, por las iniciales de los términos clave, como RACI:

• ¿Quién es responsable? ¿Qué personas tienen que realizar la tarea?

• ¿Quién ostenta la autoridad? ¿Qué personas son las responsables en última instancia de la tarea, y de quién son
las cabezas que rodarán si la tarea no se realiza?
• ¿Quién debe ser consultado para que haga aportaciones durante esta fase del proceso?
• ¿Quién debe ser informado y estar al día durante esta fase del proceso?

Tenga en cuenta especialmente el importante papel desempeñado por el directivo de la función de alianzas. Se trata
de una persona o un servicio que ocupa un escalafón elevado en la jerarquía corporativa central que se encarga de la
coordinación de la cartera de alianzas de la empresa.

Diagrama RACI del proceso de decisión de alianzas

DIRECTIVOS
DIRECTIVO DE DIRECTIVOS
PATROCINADOR DE OTRAS COMITÉ
LA FUNCIÓN DE OTRAS
DE LA ALIANZA UNIDADES EJECUTIVO
ALIANZA ALIANZAS
DE NEGOCIO
Identificar costes y
beneficios en el ámbito de AR C
la alianza
Realizar una evaluación de
coste-beneficio en el ámbito AR C
de la alianza
Identificar costes y
beneficios en el ámbito C AR C C
de la cartera de alianzas
Realizar una evaluación de
coste-beneficio en el ámbito I AR I I
de la cartera de alianzas
Comparar costes y
beneficios en el ámbito de
R AR
alianza y de la cartera de
alianzas
Aumentar el conocimiento
de los beneficios y los I AR I I
conflictos entre alianzas
Adoptar la decisión final I I I I AR

Patrocinador de la alianza: titular del problema operativo que necesita una alianza.
Director de la función central de alianzas: es responsable de la eficacia general de la cartera de alianzas de la empresa.
Directivos de otras alianzas: son los responsables de las otras alianzas en curso, ya sea en la misma actividad o en otra.
Directivos de otras unidades de negocio: no tienen ningún interés personal en la alianza que se forme.
Comité ejecutivo: Es el “responsable máximo de las decisiones” que debe dar la luz verde a la alianza.

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 Un enfoque estratégico para la gestión de alianzas
La segunda fuente de tensión entre las
asociaciones nuevas y las existentes se
aprecia con más claridad en los casos en
los que la empresa incurre en costes de
coordinación asociados con la
redundancia y la canibalización de valor
como consecuencia de una nueva alianza
en la trampa de la formación de alianzas que parecen
acuerdos creadores de valor desde la perspectiva de la
unidad de negocio, pero que crean una dinámica nega-
tiva en la cartera de alianzas que destruye valor en ge-
neral. Más concretamente, habría obligado a la unidad
de Telefónica TISA a comparar los beneficios con los
aspectos negativos de la nueva asociación y a contar con
la participación de otras partes de la organización en la
decisión. Si hubiera contado con unas funciones y res-
ponsabilidades claramente delimitadas, la función cen-
42 harvard deusto business review
tral de alianzas podría haber puesto los
resultados potenciales en el contexto de
la estrategia global de la empresa.
Una orientación alineada
No hay duda de que las carteras de alian-
zas se han convertido en un mecanismo
estratégico popular e importante para
las empresas que buscan tanto aprove-
char oportunidades como neutralizar
amenazas. No obstante, sorprendente-
mente, muchas de las decisiones relati-
vas a la formación de alianzas se adoptan en el ámbito
operativo, sin tener tanto en cuenta la repercusión so-
bre la cartera global de alianzas de la empresa. Si siguen
un proceso riguroso que incluya una argumentación y
justificación integrada de las alianzas y unas funciones
y responsabilidades claramente determinadas en la to-
ma de decisiones, las empresas podrán asegurarse de
que sus carteras de alianzas no se desarrollan de una
manera desordenada y de que sus alianzas valen más
en conjunto que como suma de partes individuales.
 Un enfoque estratégico para la gestión de alianzas

Cuadro 4

Proceso de decisión de evaluación de las alianzas

Cualquier oportunidad de nueva alianza debe ser examinada en dos fases: primero, en lo que respecta a la
repercusión de la alianza en la unidad de negocio individual directamente involucrada en la alianza, y luego con
respecto a su repercusión sobre la cartera global de alianzas de la empresa. Si los costes superan a los beneficios en
la alianza individualmente considerada, la alianza propuesta debe ser rechazada a menos que existan otras razones
estratégicas para materializarla. Si los beneficios superan a los costes en la alianza individualmente considerada, el
siguiente paso consistirá en evaluar el impacto desde una perspectiva de cartera de alianzas. Si los beneficios en el
ámbito de la cartera de alianzas superan a los costes, la decisión sobre formación de la alianza debería ser positiva.
Sin embargo, si los costes superan a los beneficios de la cartera de alianzas, entonces, la empresa tiene que hacer un
análisis más: comparar el valor que la alianza es capaz de crear en el ámbito de alianza individualmente considerada
con el valor que la alianza podría destruir en el ámbito de cartera de alianzas. La nueva alianza sólo debe obtener el
visto bueno si el valor creado previsto es mayor que el valor destruido previsto.

• Economías de escala.
Cuantificar los beneficios
• Acceso a activos, habilidades y conocimientos
de la alianza individual
complementarios.
• Acceso a nuevas habilidades.
• Reducción de la competencia y aumento del poder de
mercado.
Análisis de
la alianza Cuantificar los costes • Costes iniciales y de coordinación.
individualmente de la alianza individual • Fugas inesperadas.
considerada

Valor 1:
beneficios > costes No proseguir
No
Sí

Cuantificar los beneficios • Compartir los activos, habilidades y conocimientos a

de la cartera de alianzas través de todas las alianzas.
• Recombinar los activos, habilidades y conocimientos.
• Reforzar las coaliciones existentes.

Análisis de la Cuantificar los costes • Costes de resolución de conflictos.

cartera de alianzas de la cartera de alianzas • Costes de redundancia y canibalización de valor.

Valor 2:
Beneficios > costes Valor 1 > Valor 2 No proseguir
No No
Sí Sí

Proseguir

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 Un enfoque estratégico para la gestión de alianzas
Como señaló el estudioso del management D.A. Le-
vinthal: “En problemas de decisión complejos, el descu-
brimiento de lo óptimo es una tarea extremadamente
difícil”. Estas decisiones son aún más difíciles si se ex-
tienden a varias unidades organizativas dentro de una
Si siguen un proceso riguroso que
incluya una argumentación y justificación
integrada de las alianzas y unas funciones
y responsabilidades claramente
determinadas en la toma de decisiones,
las empresas podrán asegurarse de que
sus carteras de alianzas no se desarrollan
de una manera desordenada
empresa o si resultan afectadas entidades externas. Por
lo tanto, la formación de alianzas –que por definición
exige reunir a varias unidades de negocio e inevitable-
mente requiere la interacción con empresas asociadas
independientes– ofrece numerosas ocasiones para la
mala gestión. De hecho, vista desde esa perspectiva, la
formación de alianzas se perfila como una de las opera-
ciones más peligrosas y complejas que puede abordar
una organización.
Los instrumentos que se han descrito son, esencial-
mente, un conjunto de mecanismos que ayudan a las
empresas a abordar, desde una perspectiva de cartera de
alianzas, tres cuestiones relativas a las decisiones de for-
mación de alianzas: acabar con el pensamiento de tipo
Juan Palomo, superar las asimetrías de información y
equilibrar las necesidades locales y globales en toda la
organización. Al sentarse alrededor de la misma mesa,
44 harvard deusto business review
los responsables de adoptar las decisiones de las distin-
tas unidades pueden entender mejor las perspectivas de
los demás, caer en la cuenta de que la nueva alianza que
se está considerando podría ser perjudicial en otra par-
te de la organización y negociar con los demás para lle-
gar a una solución mutuamente acepta-
ble. Además, si se coloca la responsabi-
lidad de alianzas en una posición cen-
tral, esta medida aumentará el prestigio,
la influencia y el poder atribuidos a esa
función. En consecuencia, las empresas
tendrán más facilidades para llegar a de-
cisiones en las que, en general, los obje-
tivos del conjunto de la empresa preva-
lezcan sobre los intereses locales de las
unidades de negocio. Por último, la ela-
boración de la argumentación económi-
ca de una alianza obligará a todas las
partes que participan en el proceso a
cuantificar, o al menos a estimar, los be-
neficios y las desventajas de la asocia-
ción que se está estudiando y permitirá una evaluación
más objetiva de las diversas implicaciones de la forma-
ción de esa alianza en concreto, tanto en el ámbito de
cada una de las unidades de negocio individual afecta-
das como en el nivel ámbito de la empresa.
«Un enfoque estratégico para la gestión de alianzas». © Massachusetts
Institute of Technology. Este artículo ha sido publicado anteriormente en
MIT Sloan Management Review con el título “How to Manage Alliances Bet-
ter Than One at a Time”. Referencia n.O 3631.
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