UNIDAD 4

LOS SISTEMAS Y LA
ADMINISTRACIN
4.1 EVOLUCION DE LAS IDEAS EN ADMINISTRACIN
Las actuales concepciones administrativas son la resultante de un proceso
iniciado en los mismos albores de la humanidad y que ha venido evolucionando y
adquiriendo sus propios perfiles a travs de diferentes pocas y etapas.
Dicho proceso administrativo se inici como un hecho obligado cuando dos
individuos tuvieron que coordinar sus esfuerzos para hacer algo que ninguno de
ellos pudo hacer por s solo y evolucion hasta convertirse en un acto previo y
cuidadosamente planificado y racional que permite alcanzar objetivos con los
menores esfuerzos posibles y con las mayores satisfacciones para los individuos.
El estudio histrico de esa evolucin administrativa nos muestra los enfoques que
tuvo esta ciencia en Egipto, China, Grecia y Roma, y la influencia que tuvieron
ciertos procedimientos utilizados en esos lugares sobre algunas prcticas actuales
en el campo, entre ellas de la organizacin funcional de los poderes del Estado.
El conocimiento de la organizacin de la Iglesia Catlica Apostlica Romana es
tambin muy interesante para conocer la importancia que tiene en administracin
el adoctrinamiento para la prosecucin de un objetivo, a pesar de que las
estructuras y procedimientos puedan no satisfacer todos los principios tericos
administrativos.
Se adquiere un mejor entendimiento de la transformacin que tuvo la ciencia de la
administracin; ella viene a consolidarse en la Edad Contempornea con los
valiosos estudios de Woodrow Wilson.
Las teoras y experiencias de Henri Fayol y de Frederick Taylor marcaron una
nueva etapa en la evolucin de esa ciencia y la Administracin Cientfica, que
postularon ellos y continuaron sus discpulos viene a ser uno de los medios ms
efectivos para a tecnificacin de las industrias nacientes en el presente siglo; dicha
tecnificacin ha influido grandemente tambin en el desarrollo econmico y el
mejoramiento de muchos pases por su aplicacin en el sector pblico

4.2
LA
ADMINISTRACION
ADMINISTRATIVOS

LOS

SISTEMAS

La teora y la prctica de la administracin han experimentado cambios

sustanciales en los aos recientes. La informacin proporcionada por las ciencias
de la administracin y la conducta ha enriquecido la teora tradicional, sin
embargo, durante la dcada de los setenta surge un enfoque que puede servir
como base para lograr la convergencia, el enfoque de sistemas, que facilita la
unificacin de muchos campos del conocimiento.
Dicho enfoque ha sido usado por las ciencias fsicas, biolgicas y sociales, como
un marco de referencia general, y puede ser usado como marco de referencia
para la integracin de la teora organizacional moderna.
La Teora General de Sistemas (TGS) surgi con los trabajos del bilogo alemn
Ludwig von Bertalanffy publicados entre 1950 y 1968.
El concepto de sistema pas a dominar las ciencias, y principalmente la
administracin. Si se habla de astronoma, se piensa en sistema solar, la
Sociologa habla de sistema social, la Economa de sistema monetario y as
sucesivamente. El enfoque sistemtico es tan comn hoy en da en la
administracin que casi siempre se est utilizando, y muchas veces
inconscientemente.
La teora de sistemas penetr rpidamente en las teoras de administracin por
dos razones bsicas (Chiavenato, 1990):

1. Por un lado, por la imperiosa necesidad de una sntesis y de una integracin

mayor de las teoras que le precedieron.
2. Por otro lado, las Matemticas, la Ciberntica, de un modo general y la
tecnologa de la informacin de un modo especial, trajeron inmensas posibilidades
de desarrollo y operativizacin de las ideas que convergan hacia una teora de
sistemas aplicada a la administracin.
La organizacin reacciona a su ambiente, ajustndose y adaptndose a l para
sobrevivir, y cambia sus mercados, productos, tcnicas, estructura. Por ltimo, la
organizacin necesita de una retroalimentacin o feedback para el control del
estado del sistema.
De todas las teoras presentadas hasta ahora, la teora de sistemas es la menos
criticada, tal vez por el hecho destacado por Motta (1971) de que an no ha
transcurrido suficiente tiempo para su anlisis profundo.
Las principales caractersticas de la moderna teora de la administracin basada
en el anlisis sistemtico son las siguientes (Herbert, 1975):

Punto de vista sistmico: la moderna teora entiende a la organizacin

como un sistema constituido por cinco partes bsicas: entrada, proceso,
salida, retroalimentacin y ambiente.

Enfoque dinmico: el nfasis de la teora moderna se da sobre todo en el

proceso dinmico de interrelacin que ocurre dentro de la estructura de una
organizacin. Este enfoque contrasta con la visin clsica que enfatiza casi
nicamente la estructura esttica. La teora moderna no se aparta del
nfasis en la estructura, simplemente hace hincapi en el proceso de
interaccin que ocurre dentro de esa estructura.

Multidimensional: la teora sistmica considera todos los niveles de la

organizacin.

Multimotivacional: la teora de sistemas reconoce que un acto puede ser

motivado por muchos deseos distintos.

Multidisciplinaria: busca conceptos y tcnicas de muchos campos de

estudio. Representa una sntesis integradora de partes relevantes de todos
los campos en el desarrollo de una teora general de la administracin.

Descriptiva: mientras que las teoras ms antiguas eran normativas y

prescriptivas, preocupadas por qu hacer y cmo hacerlo, la teora
moderna busca comprender los fenmenos organizacionales y dejar los
objetivos y mtodos al individuo.

Multivariable: la teora moderna tiende a asumir que un suceso puede ser

causado por numerosos factores que estn interrelacionados y que son
interdependientes.

Adaptativa: si una organizacin pretende permanecer viable, es decir,

continuar existiendo, debe adaptarse continuamente a los requisitos
cambiantes del ambiente. La moderna teora entiende la administracin en
un sentido ecolgico, como un sistema abierto que se adapta a travs de un
proceso de retroalimentacin.

4.3 EL SISTEMA
ADMINISTRACION

DE

INFORMACION

PARA

LA

Los modernos sistemas de informacin estn cambiando la forma en que operan

las organizaciones actuales.
Definicin de un Sistema de Informacin
Un Sistema de Informacin es un conjunto de elementos que interactan entre s
con el fin de apoyar las actividades de una empresa o negocio. Estos elementos
son de naturalezas diversas y normalmente incluyen.
El equipo computacional, (Hardware)
El recurso humano que interacta con el sistema de informacin.
Los datos o informacin fuente que son introducidas al sistema.
Los programas que son procesados y producen diferentes tipos de
resultados, (Software)
Actividades Bsicas de un Sistema de Informacin
Entradas de informacin. Que es el proceso mediante el cual el Sistema de
Informacin toma los datos que requiere para procesar la informacin. Las
entradas pueden ser manuales o automticas.
Almacenamiento de Informacin. A travs de esta propiedad el sistema
puede reconocer la informacin guardada en la sesin o proceso anterior.
Procesamiento de Informacin. Es la capacidad del Sistema de Informacin
para efectuar clculos de acuerdo con una secuencia de operaciones
preestablecida. Estas caractersticas de los sistemas permite la
transformacin de datos fuentes en informacin que puede ser utilizada
para la toma de decisiones.
Salida de Informacin. La salida es la capacidad de un Sistema de
Informacin para sacar la informacin procesada o bien datos de entrada al
exterior.
Tipos y Usos de los Sistemas de Informacin
1. Sistemas Transaccionales: Automatizacin de Procesos Operativos.

2. Sistemas de Apoyo a las Decisiones Proporcionan informacin que sirve de

apoyo al proceso de toma de decisiones.
3. Sistemas Estratgicos Lograr ventajas competitivas a travs de su
implementacin y uso.
Tendencias Futuras
El uso de la tecnologa de informacin en las empresas se ha incrementado
considerablemente y en un futuro ser an mayor.
Las principales tendencias respectos a los Sistemas de Informacin son las
siguientes.

La tecnologa de informacin se usar como parte de la estrategia

corporativa. Las empresas de ms xito sern manejadas por personas que
sean capaces de desarrollar aplicaciones estratgicas que proporcionen
ventajas competitivas.
La tecnologa ser parte del trabajo en equipo de las empresas. Los
trabajadores usaran computadoras personales conectadas en red, y las
fbricas usarn la tecnologa para el diseo y control de la produccin.
El uso de la tecnologa transformar a la organizacin y cambiar su
estructura. Como ejemplo de ello puede verse el uso del correo electrnico.
La tecnologa facilitar la creacin de las oficinas virtuales para las
personas que requieren estar en diferentes localidades, permitiendo el uso
del correo electrnico y las conferencias computadoras.
La tecnologa de informacin apoyar de manera importante el rediseo de
los procesos de negocios. Las tcnicas de reingeniera de proceso
continuarn apoyndose en los sistemas de informacin.

4.4
EL
ADMINISTRADOR,
HABILIDADES, Y SU
VALORACION

SU

TRABAJO,

SUS

Administrador es el que gobierna o dirige y que el administrador profesional

deber estar capacitado para gobernar o dirigir, para evolucionar las
organizaciones y para desarrollar el conocimiento relativo a la profesin.
Conforme lo anterior recomendamos adoptar el siguiente perfil:
1. Administrador profesional competente es aquel que tiene capacidad de dirigir
eficazmente organismos industriales, comerciales, financieros y de servicios, ya
sean pblicos, privados o del sector social, al ms alto nivel, en el mbito nacional,
o internacional.

2. El administrador profesional competente posee conocimiento experto de las

actividades y situacin industrial, comercial, financiera, y de servicios, respecto de
los pases con mayor crecimiento en los ltimos aos, y respecto del pas en que
haya de desempearse. As mismo posee conocimiento experto de los recursos
naturales, de los mercados, infraestructura y fuerza de trabajo, especficos del
pas o localidad.
3. El administrador profesional competente est capacitado para generar nuevos
conocimientos as como para actualizar, validar y desarrollar los existentes, en su
disciplina. Est capacitado para impulsar y conducir el desarrollo cientfico tcnico
necesario a las corporaciones, para lograr el liderazgo de las mismas.
4. El administrador profesional competente posee conocimiento experto en lo
referente al orden econmico, jurdico, poltico, social y laboral de su pas y
contexto.
5. El administrador profesional competente domina las tcnicas de negociacin y
expresin en pblico.
6. El administrador profesional competente domina dos o ms idiomas.
7. El administrador profesional competente conoce y puede servirse ampliamente
de los sistemas informticos.
8. El administrador profesional competente posee, y se conduce con, elevada
conciencia tica, de servicio, y de responsabilidad social y ecolgica.
9. El administrador profesional competente posee amplia cultura y practica
excelentes relaciones humanas.
10. El administrador profesional competente es capaz de obtener capital, ingresos
y utilidades, de y para desarrollar y ampliar la capacidad operativa del organismo a
su cargo.
Comentario Final: Necesidad y oportunidades de especializacin.
Como podr apreciarse, el administrador general como el mdico, abogado o
cualquier otro profesional de carcter general, resulta necesariamente limitado,
debido a la amplitud y complejidad de los diversos objetos de estudio. De ah que
resulte indispensable para el administrador continuar estudiando y especializarse,
Las licenciaturas no resultan competitivas en el mercado de trabajo: ya no hay
trabajo para quienes slo tienen una carrera y un idioma.

Las oportunidades de especializacin para los administradores son:

a) Las reas funcionales de las organizaciones: finanzas, operaciones,
comercializacin, recursos humanos, informtica, o investigacin y
desarrollo; as como las subfunciones dentro de las funciones
mencionadas. Esto tanto en el mbito pblico como en el empresarial.
b) Los ramos de gobierno: gobernacin, educacin, hacienda, comercio, etc.,
as como los niveles de gobierno: federal, estatal y municipal.
c) Los ramos de actividad empresarial: las diversas industrias, sectores del
comercio, de las instituciones financieras y de los servicios
(comunicaciones, transportes, minera, construccin, hotelera, banca,
comercio internacional, etc.).

4.5
LA
MOTIVACION,
COMUNICACIN,
LA
CONFLICTOS.

EL
LIDERAZGO,
ADMINISTRACION

LA
DE

Motivacin.
La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms
compleja, pues a travs de ella, se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la
obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares o patrones esperados.
Mltiples son las teoras que existen en relacin con la motivacin, pero todas
pueden agruparse en dos grandes tendencias:
Teoras de contenido.
Teoras de aprendizaje o del enfoque externo.
Ambos tipos de teoras han sido de gran transcendencia en la explicacin de la
conducta organizacional, ya que a travs de ellas se describe la razn por la cual
los empleados son productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que se
aportan datos valiosos para mejorar dicha conducta.
Teoras del contenido
Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; tambin son conocidas
como teoras de explicacin interna; han sido las de mayor difusin, por ello se les
llama tambin teoras tradicionales; explican la conducta con base en procesos
internos.
1. Jerarqua de las necesidades, de maslow.
Establece que la naturaleza humana posee, en orden de predominio, cuatro
necesidades bsicas y una de crecimiento que le son inherentes:

1. Bsicas
a) Fisiolgicas. Aquellas que surgen de la naturaleza fsica, como la
necesidad de alimento, reproduccin, etc.
b) De seguridad. La necesidad de no sentirse amenazado por las
circunstancias del medio.
c) Amor o pertenencia. Los deseos de relaciones afectivas con las dems
personas.
d) De estimacin. La necesidad de confianza en si mismo, el deseo de
fuerza, logro, competencia y la necesidad de estimacin ajena, que se
manifiesta en forma de reputacin, prestigio, reconocimiento, atencin,
importancia, etc.

2. Crecimiento

Realizacin personal. El deseo de todo ser humano de realizarse a travs

del desarrollo de su propia potencialidad.
Motivacin de grupo. Diversos autores establecen que, para motivar a un
grupo, es necesario considerar ciertos factores tales como:
a) Control excesivo.
b) Poca consideracin a la competencia.
c) Decisiones rgidas.
d) No tomar en cuenta los conflictos.
e) Cambios sbitos.

Teoras del enfoque externo

Llamadas tambin del aprendizaje o de la modificacin de la conducta
organizacional, parten del puesto de que la conducta observable en las
organizaciones, as como sus consecuencias, son la clave para explicar la
motivacin; relacionan los efectos que ejerce el ambiente sobre la conducta de los
individuos.
Liderazgo supervisin.
La supervisin consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las
actividades se realicen adecuadamente.
Este trmino se aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores aunque todo
administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta funcin; por esto, de
acuerdo con el criterio personal de las autores, se considera la supervisin, el
liderazgo y los estilos de gerenciales, como sinnimos, aunque referidos a
diversos niveles jerrquicos.
El liderazgo, o supervisin, es de gran importancia para la empresa, ya que

mediante el se imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para que

logren los objetivos.
En esta funcin confluyen todas las etapas de direccin anteriormente estudiadas,
y su importancia radica en que de una supervisin efectiva dependern:

La productividad del personal para lograr los objetivos.

La observancia de la comunicacin.

La relacin entre jefe-subordinado.

La correccin de errores.

La observancia de la motivacin y del marco formal de disciplina.

Por lo tanto, el liderazgo esta ligado con la supervisin y, de acuerdo con los
diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de
eficiencia y productividad dentro de la misma.
Comunicacin de grupo
La comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin.
La comunicacin puede ser definida como el proceso a travs del cual se
transmite y recibe informacin en un grupo social.
El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicacin
eficaces; cualquier informacin desvirtuada origina confusiones y errores, que
disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los
objetivos.
La comunicacin consta de tres elementos bsicos:

Emisor, en donde se origina la informacin.

Transmisor, a travs del cual fluye la comunicacin.

Receptor, que recibe y debe entender la informacin.

Cualquier mnima falla en esta red de comunicacin implica la desvirtuaron de la
informacin. Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicacin, se
mencionara su clasificacin ms sencilla:
1. Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organizacin y
fluye a travs de los canales organizacionales.
2. Informal. Este tipo de comunicacin es de gran importancia, ya que por su
carcter no formal puede llegar a influir ms que la comunicacin formal e,
inclusive, ir en contra de esta; el administrador debe tratar de lograr que los
canales de comunicacin formal se apoyen en las redes informales.
Estos dos tipos de comunicacin a su vez pueden ser:
A. Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o
viceversa: quejas, reportes, sugestiones, ordenes, instrucciones.
B. Horizontal. Se da en niveles jerrquicos semejantes: memorndum,
circulares, juntas, etc.
C. Verbal. Se transmite oralmente.

D. Escrita. Mediante material escrito o grfico.

Requisitos de la comunicacin efectiva.
Una buena comunicacin implica la existencia de los siguientes requisitos:
1. Informal. Surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue los
canales formales, aunque se puede referir a la organizacin.
2. Claridad. La comunicacin debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se
exprese y la manera de transmitirla, debe ser accesibles para quien va dirigida.
3. Integridad. La comunicacin debe servir como lazo integrador entre los
miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperacin
necesaria para la realizacin de los objetivos.
4. Aprovechamiento de la organizacin informal. La comunicacin es ms
efectiva cuando la administracin utiliza la organizacin informal para suplir
canales de informacin de la organizacin formal.
5. Equilibrio. Todo plan de accin administrativo debe acompaarse del plan de
comunicacin para quienes resulten afectados.
6. Moderacin. La comunicacin debe ser la estrictamente necesaria y lo mas
concisa posible, ya que el exceso de informacin puede accionar burocracia e
ineficiencia.
7. Difusin. Preferentemente, toda la comunicacin formal de la empresa debe
efectuarse por escrito y pasar solo a travs de los canales estrictamente
necesarios, evitando papeleo excesivo.
8. Evaluacin. Los sistemas y canales de comunicacin deben revisarse y
perfeccionarse peridicamente.

Administracin de conflictos
Los

conflictos

forman

parte

de

la

vida

profesional

administrarlos

constructivamente puede aumentar el rendimiento de las partes envueltas en ellos

y ayudar a aumentar la eficiencia de la empresa.
Lo importante es tener en cuenta que evitar los conflictos es una error.
Los conflictos son el resultado de las diferencias entre intereses y opiniones de
como se puede conseguir determinados objetivos en una organizacin. Resolver
los conflictos efectivamente lleva a un resultado positivo, pero si estos no se
resuelven llevan automticamente a un resultado negativo.
Una resolucin efectiva de los conflictos resulta en:
a) un entendimiento elevado entre los miembros del equipo,
b) una cohesin elevada de equipo y
c) un autoconocimiento mejorado.

Basado en los grados de cooperacin y asertividad, Thomas y Kilman han

identificado cinco mtodos para manejar un conflicto que son los preferidos por
cada individuo de forma innata, pero al mismo tiempo cualquier persona puede
adoptar cierto estilo, dependiendo de la situacin en la que se encuentre. Estos
estilos son:
a) Competencia: Los ejecutivos que aplican este estilo tienen una postura fuerte
operando desde una posicin de poder. En una emergencia, este mtodo de
conflicto puede ser til. Se aplica este estilo cuando un ejecutivo quiere comunicar
una decisin impopular, sin embargo, se debe tomar en cuenta que aplicar un
mtodo competitivo puede tener como resultado tener empleados descontentos y
alterados.
b) Colaboracin: Los ejecutivos que utilizan el mtodo de colaboracin tratan de
satisfacer las necesidades de todos los miembros del equipo que trabajan en el
proyecto. Aplicar este tipo de resolucin de conflictos presupone que todos los
miembros del equipo sean asertivos, pero al mismo tiempo que se colaboren entre
ellos de manera efectiva. Los ejecutivos deben aplicar este mtodo cuando
quieran hacer coincidir diferentes opiniones, para as obtener la mejor solucin.
c) Avenencia: Los ejecutivos que utilizan este mtodo de conflicto tratan de
satisfacer a cada miembro del equipo. Este estilo presupone que cada miembro
del equipo prescinde de algo, incluso el ejecutivo mismo. Se debe tomar en cuenta
que este estilo de resolucin es realizable cuando el costo de conflicto es alto y
cuando hay un plazo o fecha lmite muy importante.
d) Acomodacin: Los ejecutivos tienden, en la mayora de los casos, a evitar este
mtodo de resolucin de conflictos, porque este incluye una disposicin de
satisfacer las necesidades de los miembros del equipo a expensas de las
necesidades del ejecutivo o de la organizacin. Este mtodo consiste en
abandonar una cierta posicin. Los ejecutivos lo aplican generalmente cuando una
de las personas involucradas es muy valiosa para la empresa.
e) Evasin: Los ejecutivos que aplican este mtodo tratan de evitar
completamente el conflicto, ya que es un signo de debilidad en el liderazgo y debe
en muchos casos evitarse. Sin embargo, este mtodo se utiliza cuando se trata de
un conflicto trivial

4.6 LA DECISION
Muchas personas todava estn bajo el cautiverio de la tutela autocontrada.
La tutela es la incapacidad de la persona de tomar sus propias decisiones.
Mediante la lucha y el sufrimiento del Siglo de las luces, apareci "el individuo".
Los seres humanos finalmente ganaron su libertad natural para pensar por si
mismos. Sin embargo, esto ha sido una gran carga de responsabilidad para
muchos.
La buena toma de decisiones permite vivir mejor. Nos otorga algo de control sobre
nuestras vidas.
De hecho, muchas de las frustraciones que sufrimos con nosotros mismos se
deben a no poder usar la propia mente para entender el problema de decisin, y el
coraje para actuar en consecuencia.
Una mala decisin puede obligarnos a tomar otra mala decisin, como dijo Harry
Truman: "Toda mala decisin que tomo va seguida de otra mala decisin".
Las decisiones racionales generalmente se toman sin darnos cuenta, quizs de
manera inconsciente, podemos comenzar el proceso de consideracin.
Lo mejor es aprender el proceso de toma de decisiones para decisiones
complejas, importantes y crticas. Las decisiones crticas son aquellas que no
pueden ni deben ser objetivos incorrectos, debemos preguntarnos: qu es lo ms
importante que estoy tratando de lograr en este caso?
El estilo y las caractersticas del decisor se pueden clasificar en:
A.
B.
C.
D.

el pensador, el cowboy (repentino e intransigente),

Maquiavlico (el fin justifica los medios),
el historiador (como lo hicieron otros),
el cauteloso (incluso nervioso), etc.

El objeto de este apartado, es ensearle el proceso de toma de decisiones:

1. Cul es la meta que usted desea alcanzar? Elija la meta que satisfaga sus
"valores".
2. Los valores deben expresarse en escala numrica y mensurable. Esto es
necesario para hallar las jerarquas entre los valores.
3. Averige cul es el conjunto de cursos de accin posibles que puede tomar
y luego rena informacin confiable sobre cada uno de ellos. La informacin
objetiva sobre los cursos de accin tambin puede expandir su conjunto de
alternativas. Cuantas ms alternativas desarrolle, mejores decisiones podr
tomar. Debe convertirse en una persona creativa para expandir su conjunto
de alternativas. Pablo Picasso se dio cuenta de esto y dijo: " Todos los
seres humanos nacen con el mismo potencial de creatividad. La mayora lo
derrochan en millones de cosas superfluas. Yo invierto el mo en una sola
cosa: mi arte". Las alternativas de decisiones son originales, relevantes y
prcticas.

4. Prediga el resultado de cada curso de accin individual mirando hacia el

futuro.
5. Elija la mejor alternativa que tenga el menor riesgo involucrado en llegar a
la meta.
6. Implemente su decisin. Su decisin no significa nada a menos que la
ponga en accin.
Las decisiones son el corazn del xito y, a veces, hay momentos crticos en que
pueden presentar dificultad, perplejidad y exasperacin.
Algunas de estas decisiones podran involucrar la ganancia o prdida de grandes
sumas de dinero o el cumplimiento o incumplimiento de la misin y las metas de la
empresa.
En este mundo cada vez ms complejo, la dificultad de las tareas de los decisores
aumenta da a da. El decisor (una persona que tiene un problema) debe
responder con rapidez a los acontecimientos que parecen ocurrir a un ritmo cada
vez ms veloz. Adems, un decisor debe asimilar a su decisin un conjunto de
opciones y consecuencias que muchas veces resulta desconcertante.
Con frecuencia, las decisiones de rutina se toman rpidamente, quizs
inconscientemente, sin necesidad de elaborar un proceso detallado de
consideracin.
Sin embargo, cuando las decisiones son complejas, crticas o importantes, es
necesario tomarse el tiempo para decidir sistemticamente. Las decisiones crticas
son las que no pueden ni deben salir mal o fracasar.
Uno debe confiar en el propio juicio y aceptar la responsabilidad. Existe una
tendencia a buscar chivos expiatorios o transferir responsabilidades.
El campo de la Ciencia de la Administracin (CA), conocido tambin como
Investigacin Operacional (IO), ha ayudado a los gerentes a desarrollar el
conocimiento y las herramientas necesarias para comprender los problemas de
decisin, traducirlos a trminos analticos y luego resolverlos.
Los cimientos para la toma de decisiones acertadas se construyen sobre la
filosofa del conocimiento, la ciencia y la lgica, y por sobre todo, la creatividad.
En casi todos los problemas de decisin encontramos los siguientes componentes:
1.
El decisor,
2.
El analista que modela el problema para ayudar al decisor,
3.
Factores controlables,
4.
Factores incontrolables,
5.
Los resultados posibles de la decisin,
6.
Las restricciones ambientales/estructurales,
7.
Las interacciones dinmicas entre estos componentes.
Una vez reconocida esta importante clasificacin de los componentes de la toma
de decisiones, el analista de IO/CA sigue la secuencia indicada a continuacin,
donde puede haber feedback entre los distintos pasos:
1. Comprensin del problema: para tomar una decisin acertada es
imprescindible comprender claramente el problema, el objetivo y las
restricciones involucradas.

2. Construccin de un modelo analtico: este paso implica la "traduccin"

del problema al
lenguaje matemtico preciso para realizar el clculo y
comparar los resultados en distintos escenarios o situaciones posibles.
3. Bsqueda de una buena solucin: lo importante es elegir la tcnica de
resolucin
adecuada segn las caractersticas especficas del modelo.
Una vez resuelto el modelo, se realiza la validacin de los resultados a fin
de evitar una solucin irrealista.
4. Comunicacin de los resultados al decisor: los resultados obtenidos por
el analista de IO/CA deben ser comunicados correctamente al decisor. Esta
es la parte de "venta". Si el decisor no "compra" las recomendaciones del
analista de IO/CA, no implementara ninguna de ellas.
Ya que la solucin estratgica de cualquier problema implica hacer determinadas
presunciones, es necesario determinar hasta qu punto cambia la solucin
estratgica cuando se modifican las presunciones. Esto lo sabr mediante los
escenarios "what-if" o hipotticos o el anlisis de sensibilidad.
La recopilacin de informacin confiable en el momento adecuado es un
componente de las buenas decisiones.
Resulta til entender la naturaleza del problema preguntando "quin?", "qu?",
"por qu?", "cundo?", "dnde?" y "cmo?".

Finalmente, se desglosa la informacin en tres grupos de entrada:

Parmetros,
Entradas Controlables y
Entradas Incontrolables.
Los factores incontrolables son los componentes principales en la toma de
decisiones. Se evalan los diversos cursos de accin dentro de las entradas
controlables, teniendo en cuenta varias hiptesis de entradas incontrolables, y
luego se decide el mejor curso de accin.

4.8 TECNICAS
DECISIONES

COMPUTACIONALES

PARA

TOMAR

En el mundo actual, en donde cada vez ms la toma de decisiones acertadas en

el menor tiempo posible es la base de una gestin exitosa de casi cualquier
actividad, tanto de carcter econmico como no econmico, se torna
imprescindible contar con las herramientas necesarias para disponer de la
informacin que permitir tomar dichas decisiones.
Asimismo, el avance en la tecnologa computacional en trminos de capacidad,
costo y amigabilidad con el usuario, permite que cada vez ms usuarios puedan
servirse de estas herramientas para contar con informacin acertada, integrada,
correcta y oportuna.

Dadas las herramientas tecnolgicas y la economa del conocimiento que las

personas tienen a su disposicin actualmente, el tomador empresarial de
decisiones no puede, en ningn momento, pasar desapercibida la necesidad de
estar actualizado en este campo. De lo contrario, los riesgos inherentes a la toma
de sus decisiones tendrn resultados inversamente proporcionales, a la utilizacin
de esta informacin. De esta cuenta, la presente investigacin aborda la
tecnologa computacional y su relacin con la toma de decisiones desde un punto
de vista documental.
1. Caractersticas de la tecnologa computacional.
Los sistemas de informacin computacionales como parte integral de la
tecnologa
computacional, estn dirigidos a apoyar el proceso de toma de decisiones,
presentando
informacin relevante y usando recursos visuales y de fcil interpretacin,
con el objetivo de mantenerse informado.
Segn Flores (2007), las principales caractersticas de los sistemas de informacin
son
las siguientes:
Estn diseados para cubrir necesidades especficas. Esto implica que
ejecutivos diferentes pueden requerir informacin o formatos de
presentacin distintos para trabajar en una compaa en particular.
Extraen, filtran, comprimen y dan seguimiento a informacin crtica del
negocio. El sistema debe contar con capacidad de manejar informacin
que proviene de los
sistemas transaccionales de la empresa y/o de
fuentes externas de informacin.
Es un sistema desarrollado con altos estndares en sus interfases hombremquina, caracterizado por grficas de alta calidad, informacin tabular y
en forma de texto. El protocolo de comunicacin entre el ejecutivo y el
sistema permite interactuar sin un entrenamiento previo.
Pueden acceder a informacin que se encuentra en lnea, extrayndose en
forma directa de las bases de datos de la organizacin. Esta caracterstica
permite penetrar en diferentes niveles de informacin.
El sistema est soportado por elementos especializados de hardware.
Contempla las facilidades de comunicacin electrnica, tales como correo
electrnico de voz y datos, tele-conferencia y procesadores de texto.
Capacidades de anlisis de datos, tales como hoja electrnica de clculo,
lenguajes especializados de consulta que utilicen comandos.
Herramientas para la organizacin personal del ejecutivo, tales como
calendario,
agenda y tarjetero electrnico.

Como se puede observar, la tecnologa computacional posee mltiples

caractersticas,
ha permitido elevar el nivel de confianza en la toma de decisiones, gracias a que
permite obtener una visin desde diferentes ngulos de los datos, reduciendo con
ello
en gran medida la incertidumbre en el proceso de toma de decisiones.
2. El mejoramiento en la toma de decisiones.
El mejoramiento en la toma de decisiones se logra al optimizar la informacin de
los reportes corporativos o divisionales de la organizacin.
Esta optimizacin se hace a travs de:
- La redefinicin de los mtodos de recopilacin de la informacin, esto permite
que quien est encargado de tomar decisiones no se involucre en la obtencin de
los datos de manera directa, sino que enfoque sus energas al anlisis de la
informacin.
- El mejoramiento en la certidumbre de los datos.
- Hacer ms rpido el proceso de obtencin de la informacin.
- Realizar cambios en la manera de presentar la informacin, haciendo uso de
nuevas tcnicas de presentacin como: grficas, histogramas, dibujos y
animaciones.
- El rediseo de los sistemas actuales de reportes, mediante los cuales se les da
mayor importancia a los factores crticos que permitirn tener un mejor rendimiento
de la organizacin.
3. La toma de decisiones.
La tecnologa computacional contribuye de manera importante a apoyar la toma de
decisiones al permitir redefinir y reorientar algunas de las fases del ciclo
administrativo
de una organizacin, principalmente a la planeacin y control. Esto permite a la
organizacin optimizar en la asignacin de recursos, tanto cuantitativos como
cualitativos, adems de mejorar sus procesos y por ende aumentar sus utilidades.
Segn Flores (2007) los agentes que permiten llevar a cabo una nueva
conceptualizacin y una manera diferente de hacer los procesos de planeacin y
control
son:
Las actividades de los negocios hoy da se realizan de manera ms rpida,
lo cual implica que la manera tradicionalista de ver la planeacin en
perodos ms largos de tiempo cambie, anteriormente se consideraban
periodos trimestrales e incluso semestrales y anuales, en estos tiempos
existe una alta necesidad de contar con informacin semanal e incluso
diaria, esto permite que las organizaciones realicen los ajustes necesarios a
las condiciones de los mercados.

 El contar con nuevas maneras de hacer las cosas, tales como factores
crticos para alcanzar el xito.
El vertiginoso cambio tanto del hardware y software.
Las modificaciones en los procesos de planeacin y pronsticos se
vigorizan a travs
de las siguientes maneras:
Mecanizando el proceso de planeacin de la organizacin.
Estableciendo nuevas metodologas de planeacin estratgica y anlisis
competitivos, estas se mejoran teniendo una comunicacin adecuada y
acceso a las bases de datos.
Haciendo que los encargados de tomar las decisiones hagan uso del
sistema para realizar una planeacin tcnica con aplicaciones que
anteriormente se consideraban para control administrativo.
Logrando que los ejecutivos sean diestros al realizar anlisis especficos
haciendo uso de la informacin que se encuentra en las bases de datos.
La tecnologa computacional est progresando muy rpido y es muy posible que
en un
tiempo muy cercano esta tecnologa sea muy diferente.
Las tendencias de cambio son las siguientes:

Una mejor integracin con otras aplicaciones.

Mejor software comercial para el desarrollo de sistemas de informacin
computacional.
Mejores interfaces sistema-usuario.

Como se puede observar, actualmente el contexto global en que se desenvuelven

las organizaciones, necesita cada vez ms de la tecnologa computacional que
apoye la toma de decisiones, es aqu donde radica la importancia que tienen los
sistemas de informacin computacionales pues coadyuvan, junto a los ejecutivos
y/o administradores de las organizaciones, con informacin veraz, oportuna,
estructurada y confiable.
Esta les permite realizar anlisis de informacin correctos, lo cual a su vez incide,
entre otros, a la reduccin de costos y mejoramiento de los procesos de las
organizaciones y por ende marca una diferencia o ventaja competitiva en el
mercado.
Finalmente, pero no menos importante, es necesario hacer notar que la
tecnologa computacional es solo una herramienta que apoya la toma de
decisiones, pero que no
puede pensar o razonar. En ltima instancia, quien interpreta y toma la
decisin es el
usuario.

4.9 CASOS DE ESTUDIO

El dueo de un negocio de lavado en seco, al examinar los estados de prdidas y
ganancias y el potencial del mercado, decidi abrir una tercera tintorera, con todo
y planta. Utilizaremos este ejemplo para describir todos los pasos de toma de
decisiones.
En el primer paso del anlisis se enuncia el objetivo de la decisin: escoger un
nuevo local para la tercera tintorera, para lo cual se puede hacer una lista
provisional de criterios como se muestra en la siguiente hoja de trabajo.
Paso 1. Enunciar el objetivo de la decisin
Elegir un local para la nueva tintorera.
Factores a considerar:
Tamao del local
Costo
Localizacin
Estacionamiento
Distribucin
En esta etapa, se debe dejar claro qu objetivos se persiguen en la toma de
decisiones, indicndose el camino a seguir para resolver el problema y eliminar los
efectos del mismo.
Es importante que el gerente pueda usar la ayuda de los dems, ya que es
necesario tener en cuenta la opinin de quienes se vern afectados por la decisin
y pueden aportar criterios que incrementen las posibilidades de seleccin.
Paso 2. Establecer criterios de decisin
Son los factores que deben tenerse en cuenta al hacer la eleccin, debindose
enlistar y considerar antes de decidir; por ejemplo: el factor estacionamiento, el
criterio sera que sea de fcil acceso para los clientes; el factor localizacin, un
criterio sera que est cerca de otras tiendas. Por consiguiente se deber proceder
y asignar criterios de decisin para cada uno de los factores que se estn
considerando (ver cuadro 4).
Paso 3. Clarificar criterios
En este caso se deben diferenciar los criterios limitantes (son lmites obligatorios
como parte normal de la toma de decisiones y algunos provienen de factores
externos) y los deseables (son opcionales sin dejar de ser importantes y se deben
establecer por orden de prioridad, ya que al eliminarse o descartarse uno de ellos
debe hacerse a favor de otros de mayor importancia), mediante la tcnica
denominada sistema de evaluacin de nmero base, que consiste en asignar
valores a cada uno de los criterios deseables.
Estos nmeros indicarn el valor e impacto relativo que tendra cada criterio
deseable en la decisin (ver cuadro 5).
En nuestro caso el valor de 10 es el ms importante y va decreciendo hasta en
nmero uno, que sera de menor importancia. Nuestra hoja de trabajo con la

clasificacin de los criterios de decisin en factores limitantes y deseables (paso 2

y 3) quedara de la siguiente forma:

Hoja de trabajo la toma de decisin estndar

Paso 2.
decisin

Establecer

criterios

de

Paso 3. Clasificar criterios

Limite

Tamao del local

4000 pies cuad. Mnimo
Costo
$17,000
mximo

anuales,

como

Localizacin
Zona urbana D4
Lado derecho de arteria vial
muy transitada en la maana
cerca de otras tiendas
Calle muy transitada de
peatones
Estacionamiento
Fcil acceso para clientes
Distribucin
Instalacin
elctrica
para
servicio pesado
Adaptaciones mnimas para el
equipo

$17,000 como mximo por 3 aos

4000 pies cuad. Como mximo
Zona urbana D4
Lado derecho de arteria vial muy
transitada en la maana
Deseables
Valor
Instalacin elctrica para servicio pesado
Adaptaciones mnimas para el equipo
Calle con mucho trnsito de peatones
Estacionamiento para cliente
El mximo de superficie
Cerca de otras tiendas

Paso 4. Buscar opciones

Consiste en localizar otras alternativas, para este caso, recurrir a una agencia de
bienes races podra proporcionar una lista de locales comparables que se
utilizaran en la decisin.
Paso 5. Comparar las opciones
Consiste en elegir la mejor opcin entre varias alternativas, mediante una
comparacin de cada una de ellas. Para esto es necesario obtener los suficientes
datos de cada una como un proceso planeado y no como una reaccin
espontnea ante la necesidad de elegir entre opciones.
Para obtener una imagen completa del desempeo de cada opcin (o puntuacin
ponderada), se multiplica la puntuacin de desempeo por el valor del criterio. Los
totales 394, 252 y 332, representan un perfil de la valuacin del desempeo de
cada alternativa y nos proporcionan una idea bastante clara de su convivencia. Es
necesario decir que estos locales no constituyen la nica base para la decisin,

10
9
7
7
7
5

slo indican la medida en que satisfacen ciertos requisitos y no sealan nada

acerca de los riesgos relacionados con cada opcin.
Tambin es fcil notar que el local C debe descartarse, dado que no cumple con
la condicin de estar ubicado apropiadamente con respecto al flujo de trfico.
Todas las dems alternativas satisfacen los requisitos mnimos y, por lo tanto, an
siguen en pie.
A continuacin se expone la hoja de trabajo de las alternativas con base en los
factores deseables (pasos 4 y 5),
Hoja de trabajo para la toma de decisin estndar
Alternativa A
Lmites
17 000 dlares

SI/NO
SI
SI

Artera vial lado

derecho

SI
SI
SI

D4
4200 pies2

DESEABLE
Obra en
construccin.
Puede alambrarse
segn
especificaciones

Puede
modificarse con
un costo de
25000 dlares
Cerca de
universidad
mucho trnsito
de peatones
Limitados solo
para 3 o 4
coches
4 200 pies2
En un pequeo
centro
comercial:
10 tiendas

Alternativa B

SI/NO
SI
SI

Lmites
15 000 dlares
Artera vial lado
derecho
D4

Lmites
15500 dlares

Lmites
15000 dlares

SI

NO

SI

D4

SI

D4

4200 pies2

SI/NO
SI
SI
SI
SI
SI

4300 pies2

DESEABLE

Punt.

Punt.
Pond

10

100

No, slo adecuado

para tienda y venta
al menudeo

10

90

Alternativa D

Artera vial lado

derecho

Punt.
Pond

No costo de
adaptacin:
5000 dlares

SI/NO
SI
SI

Artera vial lado

derecho

Punt.

10

Alternativa C

DESEABLE

Punt.

Punt.
Pond

10

100

Si, instalacin
adecuada

36

Costo de
adaptacin:
3500 dlares

63

56

Cerca de un
conjunto de
condominios
Trnsito de
peatones regular

21

10

70

Amplio pero solo

en la calle

63

10

70

15

10

70

Cerca de centro
comerciales y
parques

28

Estacionamiento
grande detrs del
local

56

4 200 pies2

49

4 300 pies2

10

50

Cerca de un gran
centro comercial

40

Solo tres tiendas

en un pequeo
centro comercial

TOTAL 394
TOTAL 251
Pasos 4 y 5. Buscar y comparar alternativas

En nuestro caso la alternativa A es la ms deseable.

TOTAL 332

Paso 6. Identificar los riesgos

Una buena decisin requiere identificar los riesgos de cada alternativa y la
informacin necesaria para ello proviene de dos fuentes: la lista de criterios, la
investigacin de las alternativas y el anlisis de las mismas. En nuestro caso los
riesgos seran:
1. Si no se termina a tiempo la obra, habr que retrasar la inauguracin.
2. En el verano, cuando cierra la universidad, habr menos trabajo y
tendremos dificultades con el flujo de efectivo.
El primer riesgo es fcil de prever y quiz haberse agregado el criterio de
disponibilidad inmediata. El segundo riesgo no pudo preverse en la lista de
criterios, pero en caso del local A debe tenerse en cuenta, (ver cuadro 6).
Paso 7. Evaluar el riesgo
En esta etapa se deben considerar dos factores; la posibilidad de que ocurra el
riesgo de gravedad. Aqu la probabilidad representara el juicio del gerente
respecto a la posibilidad de que ocurra un evento en tanto que la gravedad
correspondera a la estimacin que tendran los efectos en ese evento en caso de
producirse.
Para simplificar la evaluacin, se usar la escala del nmero base:
Probabilidad
10 - Con certeza
1 mnima

Gravedad
10 Decisin equivocada
1 Casi sin efecto

Nuestra hoja de trabajo con la evaluacin del riesgo inherente a una eleccin
tentativa
(Pasos 6 y 7), quedara:
Hoja de trabajo para la toma de decisin estndar
Paso 6 y 7. Identificar y evaluar el riesgo
(Probabilidad e impacto)
Alternativa A
o Si no se termina a tiempo (probabilidad)
o Entonces, retraso en la inauguracin (impacto)
o Si baja el volumen en el verano (probabilidad)
o Entonces, problema con el flujo de efectivo (impacto)

P
6

I
8

9
2

Cuadro 6
Estos nmeros significan que existe una alta probabilidad de que la tintorera no
se inaugure a tiempo, lo cual tendra un impacto muy negativo para los negocios.
El segundo riesgo, muy diferente, significa que la baja en el volumen de ventas es
inevitable pero su efecto ser mnimo, porque se puede trabajar con personal

reducido o manejar el problema de otras maneras; por ejemplo, que la tintorera

tenga servicio a domicilio.
Paso 8. Tomar la decisin
Consiste en elegir de entre varias alternativas aquella que se considere como la
mejor o ms viable para conseguir nuestros propsitos. Toda decisin se basa en
juicios de valor que deben ser lgicos y bien ponderados. En nuestro caso se debe
hacer la pregunta: Justificar el desempeo obtenido los riesgos que se corren?
En la accin administrativa no se busca el riesgo mnimo, se busca un riesgo
manejable y aceptable.
Para nuestro ejemplo, el local A es definitivamente mejor que los locales B y
C, pero corre el riesgo de retrasar la inauguracin. Si usted como responsable de
la decisin puede juzgar que este retraso no es ningn problema ya que no
afectara el desempeo, puede decidirse por el local A. Sin embargo, si
considera que s es de importancia puede proceder a evaluar el riesgo del local
D, y lo ms probable es que escoja dicho local, el segundo en orden de
preferencia, debido a que el riesgo relacionado con l es llevadero.