UNIDAD I (CONTINUACIN) : AREAS DE GESTION

0.1 Las funciones segn el tipo de gestin

Segn el tipo de gestin, las funciones son cinco: direccin, coordinacin,

supervisin, asesoramiento y ejecucin. Esta clasificacin se refiere a los distintos
grados de autoridad y establece la coordinacin y el control de las actividades.

1. Funcin de direccin
Su objetivo es marcar la visin, la misin de la empresa y las pautas de
funcionamiento del conjunto de las personas que integran la empresa.

- Establecen los objetivos generales.

- Definen la estrategia (qu hay que hacer para conseguir los objetivos).
- Definen qu recursos se necesitan para conseguir los objetivos y los pondrn a
disposicin de las personas apropiadas.
- Planifican las actividades que se tienen que desarrollar para conseguir los
objetivos.
Esta funcin la desarrollan el director gerente y los directores funcionales (director
de produccin, comercial, etc.).

2. Funcin de coordinacin
Las personas que realizan esta funcin organizan y ordenan las distintas actividades
previstas para conseguir los objetivos.
Esta funcin abarca en su totalidad un puesto de trabajo slo cuando la
organizacin es grande o las tareas complejas. En las PYMEs, esta funcin se une
a la de direccin o a la de supervisin.

3. Funcin de supervisin
Su objetivo es controlar que tanto las tareas como los tiempos destinados a las
mismas se cumplen segn lo establecido en los planes. Si al realizar la supervisin
se observan desviaciones, ponen en marcha las medidas correctoras

4. Funcin de asesoramiento
Las personas que realizan esta funcin, a travs de la experiencia, el conocimiento
y la capacidad de anlisis, dan consejo a las personas con responsabilidad en la
toma de decisiones.
Esta funcin frecuentemente est externalizada, y se realiza a travs de asesores
financieros, legales, laborales, mentores, etc.

5. Funcin de ejecucin
Su objetivo es la realizacin de las tareas que son propias de la organizacin.
Estn incluidas en esa funcin tanto la realizacin de actividades complejas
(requieren grandes conocimientos y habilidades), o las tareas que requieren
conocimientos y experiencia o una formacin especfica.

GESTION DE SISTEMAS
1. LA ESTRATEGIA DE SISTEMAS
1.1. Conceptos
Sabemos que la estrategia es el proceso sistemtico que nos permite conseguir
los objetivos empresariales en un determinado plazo. En la elaboracin de estas
estrategias, la direccin general de la empresa asigna determinados recursos,
tanto humanos como econmicos y materiales.
Vinculando la estrategia de la empresa, la direccin de personal establece un
conjunto de medidas organizativas que estn dirigidas en tres lneas fundamentales:
Conseguir la estructura humana necesaria para llevar a cabo las tareas propias de
la empresa.
Mantener e incrementar las competencias de los componentes de la empresa, de
manera que se pueda favorecer su desarrollo personal y profesional.
Crear un ambiente en el que las personas se sientan motivadas para realizar su
tarea con la mayor eficacia y eficiencia posibles. Siendo estos los objetivos
generales de la direccin de recursos humanos, estableceremos distintas prcticas
guardando una coherencia entre s y a su vez, con la misin, la visin y los valores
de la empresa.

Estas prcticas se harn patentes en esta asignatura en relacin a las distintas

funciones que se realizan en recursos humanos, y que veremos ms adelante:
desarrollo, administracin de personal, relaciones laborales y prevencin de riesgos
laborales.

1.2. La empresa como sistema

Tras las aportaciones que realizaron la Escuela de la Organizacin Cientfica del
Trabajo y las Escuelas de las Relaciones Humanas y la de los Recursos
Humanos, la Escuela de los Sistemas ha llamado la atencin sobre las relaciones
formales e informales, as como los subgrupos dentro de la organizacin y el
impacto del entorno socioeconmico.

La Escuela de Sistemas hace hincapi en la consideracin de un nuevo modelo de

organizacin que ha de responder a las caractersticas de las personas que la
integran, siendo capaz de satisfacer sus necesidades y expectativas para que
permanezcan en ella y trabajen por la consecucin de sus objetivos.

El mximo representante de esta filosofa es Chester I. Barnard (1886-1961),

presidente de la compaa New Jersey Bell, y autor de la obra Las funciones del
ejecutivo Esta escuela defiende que un sistema es un conjunto de partes
integrantes que estn conectadas por flujos de comunicacin, por lo que una de las
principales funciones de los directivos es la coordinacin de las tareas en
cooperacin con sus colaboradores.
Se considera la empresa como una globalidad, una coalicin en la que participan
todos los componentes realizando sus aportaciones particulares que son las que
hacen que la empresa consiga sus objetivos. Si no se compensa adecuadamente a
sus integrantes, abandonarn la organizacin provocando un desequilibrio (Teora
del equilibrio de la organizacin).
Si cooperar es inevitable para la consecucin de las metas, cada miembro lo har
de una manera ms o menos intensa en funcin de la congruencia que exista entre
sus objetivos y los de la empresa. Si la empresa satisface de una manera suficiente
a sus miembros, stos seguirn aportando su trabajo y su esfuerzo.
La empresa queda pues definida como un sistema: Un conjunto de fuerzas
sociales coordinadas conscientemente para lograr un determinado fin en el que la
cooperacin de sus miembros va a ser un factor fundamental para el funcionamiento
de la empresa
Y si un sistema es un conjunto de partes interdependientes, el todo ser ms que
la simple suma de sus partes en funcin tanto de la calidad de cada una, como de
la interrelacin que exista entre ellas.
El ejemplo ms clsico que utilizamos para explicar cmo funciona un sistema es
el cuerpo humano: cada uno de nosotros estamos formados por tejidos y rganos
y cada uno de ellos cumple con una funcin especfica. Todos estn
interrelacionados y nuestro estado fsico y mental ser el que se establezca en
funcin de la calidad de cada uno de ellos y de la buena coordinacin entre los
mismos.
Ciertamente, unos rganos son ms importantes que otros. Si tuviera dificultades
con un brazo, no podra realizar algunas tareas, pero, aunque disminuidas mis
capacidades, podra seguir viviendo de una manera saludable.
Si tuviera problemas con alguno de los rganos vitales, como por ejemplo, el
corazn, el dao producido en l podra causarme la muerte.
De este smil sacamos dos conclusiones:
Somos tan eficientes como lo sea el rgano o tejido () que tengamos ms
limitado.
No todas las funciones tienen la misma trascendencia para el organismo.
Estas dos premisas tambin podemos aplicarlas a la empresa: por un lado, nos
encontramos con que todos los departamentos han de trabajar con un mismo nivel
de calidad, ya que aunque los procesos se hicieran muy bien en un departamento,
de nada servira si en los dems no se hace igual de bien.
Imaginmonos una compaa que, entre otras actividades, vende cestas de
Navidad. Tiene un potente departamento de marketing y un comprometido
departamento de ventas, as que han conseguido cumplir con sus objetivos y la
compaa tiene ya pedidos para distribuir por toda la provincia.
Ahora pensemos que su departamento de transporte no es todo lo eficiente que
requiere la empresa: aunque los clientes han indicado sus horas preferentes de
entrega, la mala organizacin les hace ir a otras horas, con lo que finalmente, las
cestas son entregadas fuera del plazo establecido y en ocasiones, con desperfectos
en las mismas.
Es muy posible que, con la oferta que existe en el mercado de cestas de Navidad,
en la siguiente ocasin en la que se necesite realizar un regalo a alguien, esta
compaa no sea la elegida.
Nuestra empresa, que es como un organismo vivo, es tan eficiente como lo sea el
puesto de trabajo o departamento que peor funcione.
Por otro lado, igualmente podemos observar que no todos los puestos de trabajo de
la organizacin tienen la misma trascendencia. De hecho, actualmente es frecuente
el outsourcing, mediante el cul, subcontratamos aquellas funciones, como la
seguridad, la limpieza, el asesoramiento legal, etc., y la empresa puede seguir
funcionando perfectamente. Sin embargo, no sera razonable subcontratar aquellas
funciones que son esenciales para el negocio.

1.2.1. Sistemas abiertos y sistemas cerrados

Un sistema abierto es todo aquel que tiene comunicacin con el entorno, recibiendo
determinados inputs y entregando otros outputs. Estos intercambios son
imprescindibles para su supervivencia. Un sistema es cerrado cuando ni tiene ni
necesita estos intercambios para sobrevivir, ya que son autosuficientes.
Siguiendo con el smil del cuerpo humano, las personas sistemas abiertos, ya que
no podramos vivir sin aire, alimento, agua, y otros elementos no tan tangibles
como son las relaciones con los dems. Como deca Ortega y Gasset, Yo, soy yo
y mi circunstancia.
Dado que las organizaciones son sistemas sociales, y tambin necesitan de los
dems, son igualmente sistemas abiertos. De hecho, la nica cuestin que podemos
plantear al respecto es si son ms o menos abiertos. No existen empresas ni otro
tipo de organizaciones que sean sistemas cerrados.
Los principios de los sistemas abiertos son los siguientes:
Holismo, sinergia, organicismo y gestalt: el sistema no puede explicarse si no es en
referencia a su totalidad.
Uso de la energa: los sistemas abiertos reciben energa del exterior, la transforman
y la devuelven al entorno.
Diferenciacin de funciones: los sistemas abiertos tienden a la especializacin de
funciones.
Importacin de informacin: los sistemas abiertos importan informacin que les
permite conocer su entorno y su realidad. Esta informacin es de suma importancia
para la empresa, ya que permite corregir desviaciones.
Estabilidad: los sistemas abiertos son estables. La tendencia al equilibrio es lo que
les protege de los cambios perjudiciales. Se dice que en los sistemas econmicos
la homestasis es dinmica, ya que busca que el sistema, en este caso la empresa,
camine hacia el crecimiento y la expansin.
 Equifinalidad: los sistemas abiertos pueden llegar a idnticas posiciones finales
partiendo de distintos inicios.
Mediante la Teora General de Sistemas podemos resolver el problema de la
creacin de un sistema, de manera que su diseo haga que se comporte de
determinada manera. Es por ejemplo lo que hacemos cuando creamos un negocio
o simplemente un nuevo producto o servicio. Tambin nos permite predecir un
comportamiento futuro, a partir de una estructura conocida. Este es el objetivo de la
planificacin estratgica a medio y largo plazo, en la que creamos escenarios
alternativos que nos muestran lo que podra ser el futuro.

1.2.2. Los subsistemas dentro de la empresa

La empresa es un sistema formado a su vez por varios subsistemas, que son cada
uno de sus departamentos: comercial, financiero, produccin, etc. A su vez, cada
uno de estos departamentos est formado por otros subsistemas. Pongamos por
caso, el departamento financiero, que estar integrado por: contabilidad, crditos y
cobros, tesorera, etc.
Si seguimos tirando del hilo, cada uno de esos sub-departamentos estar a su vez
integrado por otros subsistemas. Por ejemplo, un empleado que trabaja en
tesorera, es uno de los subsistemas que conforman el sistema llamado tesorera,
porque la denominacin de sistema o de subsistema se realiza por referencia a algo.
As, y aunque parezca un galimatas, un trabajador es un sistema en s, y a su vez
es un subsistema de algo ms grande, como es su departamento. Este
departamento es en s otro sistema, pero si lo consideramos dentro de la empresa,
no es ms que otro subsistema. La empresa a su vez ser un sistema, pero si lo
consideramos dentro del mercado, es otro subsistema, y as sucesivamente hasta
llegar al Universo.
Siguiendo la lnea de trabajo que estamos marcando, no podemos considerar una
parte separada del todo. Si slo miramos a un departamento, no tendremos ms
que una visin parcial y sesgada de la realidad.
Esto es importante tenerlo en cuenta porque hemos observado, y no en pocas
ocasiones, que los individuos tienden a pensar que lo que sucede en sus
departamentos es lo ms importante para la empresa, provocando un
sociocentrismo departamental que trae ms perjuicios que ventajas al conjunto de
la organizacin.
Un ejemplo de esta visin a corto plazo es la que llevara a un comercial a vender
producto a un cliente an a sabiendas de que en el departamento de cobros se las
vern mal para conseguir que se abone la factura correspondiente. O cuando el
responsable de compras, para impedir que los clientes se queden sin producto,
realice una previsin por encima de las necesidades reales y provoque apuros en
tesorera, que tendr que buscar dinero donde sea para pagar ese producto que
estar almacenado ms tiempo del debido en el almacn.
Esta dependencia entre las partes que nos seala la Teora General de Sistemas
la podemos apreciar hasta en los ms pequeos procedimientos.
Por ejemplo, imaginemos que un vendedor ha centrado todos sus esfuerzos en una
venta, pero no ha insistido a su cliente para que pague con un recibo domiciliado a
30 das, que es lo indicado en el departamento financiero de la organizacin.
Como resultado de haber ignorado esta cuestin, su cliente abonar la factura a
empujones o con cierta premura debido a la alta gestin ahora necesaria del
vendedor.
El proceso que se vivir en ambas empresas ser el siguiente:
- En el departamento de facturacin de la empresa vendedora emitirn la factura
para su cliente.
- La factura ser puesta en correo, dirigida a la empresa compradora.
- El cartero entregar la factura a la persona que trabaja en recepcin de la empresa
compradora, junto al resto del correo.
- En un momento determinado, se abrirn las cartas y se ver que aquello es una
factura correspondiente a un pedido realizado.
- Alguien llevar fsicamente esa factura hasta la mesa de la persona que realiz el
pedido.
- La persona que realiz el pedido revisar la factura y completar los datos
necesarios.
- Alguien llevar el documento fsicamente, para que la persona que est autorizada
para firmar el pago de las facturas la certifique. Pongamos por caso que lo entrega
a la secretaria de direccin para que el director lo firme.
- Cuando el director est en la empresa, la secretaria le entregar ese documento,
junto al resto de temas pendientes de firma.
- El director mirar la factura y la firmar, entre los otros documentos que le hayan
entregado.
- El director entregar los documentos firmados a su secretaria.
- La secretaria distribuir cada uno de los documentos a sus respectivos emisores,
de manera que entregar la factura ya firmada al comprador.
- El comprador har un escrito que acompaar a la factura y lo meter junto al
mismo en un sobre.
- El sobre ser entregado a la persona que se encarga de los documentos que van
al correo.
- La persona correspondiente pondr en correo el sobre que contiene el pago o
cheque.
- La empresa de distribucin (correos, una mensajera, etc.) recibir el sobre y tras
su proceso interno lo entregar en la recepcin de la empresa vendedora.
- En la empresa vendedora alguien abrir ese sobre y ver que es un cheque que
ha de entregar en el departamento financiero.
- En el departamento financiero se realizarn los apuntes necesarios para registrar
que ese cheque o pago se ha recibido.
- Colocarn el cheque junto al resto para llevar al banco.
- Alguien llevar al banco los talones.
y finalmente el cheque se habr cobrado, pero se habrn conseguido superar
todos estos pasos en 30 das? Se habr marchado el jefe de viaje y estar el
cheque pendiente de firma durante das? Se pondr enferma la persona de
recepcin y se quedar pendiente de poner en el correo la carta? Se pondrn en
huelga en la empresa que distribuye el correo y tardarn das en entregarla?...
Si el pedido no se ha cobrado en 30 das, en tesorera no podrn contar con el
dinero que pensaban tener en determinada fecha, y as seguirn vindose afectados
todos los departamentos, porque todo lo que se hace en cada uno de los
subsistemas de la empresa afecta al conjunto.
Para la planificacin de cualquier actividad, hemos de tener en cuenta que la
empresa es un sistema abierto a un entorno. Todos se vern afectados por todo, y
por ello, el primer paso de cualquier planificacin es realizar el estudio de la
situacin actual, tanto en el entorno (mundo exterior), como en el dintorno (mundo
interior).
1.3. La empresa y su entorno

Siendo una empresa un sistema abierto, vive dentro de un entorno formado por
elementos sociales, econmicos, religiosos, polticos,
Del entorno vendrn los inputs, que sern recursos financieros, tecnolgicos y
humanos. stos sern transformados en la empresa y volvern al exterior en forma
de productos y servicios.
En ese entorno cambiante, la utilizacin de los recursos financieros, tecnolgicos y
humanos ser lo que permita a la empresa conseguir los cuatro objetivos que
debieran ser comunes en todas las compaas:
aumentar la cantidad
aumentar la calidad
disminuir los costes
aumentar el grado de satisfaccin de trabajadores y consumidores.
La empresa, al igual que el resto de organismos vivos, o se adapta a su medio, o
no conseguir sobrevivir.
Los condicionantes que se encontrar en el entorno son:
La legislacin.
La competencia.
Los consumidores.
Las tecnologas: automatizaciones de procesos, etc.
Los sindicatos.
Las presiones sociales: los cambios de valores, la diferenciacin de culturas, los
avances sociales
Las caractersticas demogrficas: edad, niveles formativos, inmigracin, etc.
Y en este proceso de adaptacin ser necesario gestionar los cambios de manera
que, por un lado encontremos las menores resistencias y por otro, lo hagamos en
el momento oportuno.
1.4 La organizacin interna de la empresa

Tal como se viene haciendo desde principios del siglo pasado, las organizaciones
diferencian sus funciones para facilitar la consecucin de los objetivos. Para
manejar con propiedad cada uno de los conceptos que desarrollaremos a lo largo
de este mdulo, distinguiremos:

o Tarea
Es una actividad que se puede identificar como diferente del resto. Por ejemplo,
para un transportista una tarea ser conducir hasta el punto de entrega de la
mercanca; para un tcnico de administracin de personal ser redaccin de las
clusulas de un contrato de trabajo.

o Funcin
Es el conjunto de tareas que se ejercen en un puesto y son realizadas de forma
sistemtica y continuada.

Tal como veremos en el siguiente apartado, en las organizaciones existen diferentes

funciones que se clasifican segn la actividad que las caracteriza (comercial,
produccin,), o el tipo de gestin (direccin, coordinacin,).

o Puesto
Es la agrupacin de funciones que, tal como se han organizado en la empresa, da
lugar a una unidad diferenciada de las dems.
As pues, un puesto en una organizacin pequea agrupar funciones que en una
de mayor tamao aparecern diferenciadas. Por ejemplo, en una empresa de 30
empleados, sera normal que en el puesto del Director de Ventas aparezcan tareas
que en una compaa de 1000 empleados figurarn distribuidas entre el Director de
Ventas, el Jefe de Ventas y el delegado comercial.
o Responsabilidades
Son los resultados que se tienen que conseguir y que suelen estar definidos como
objetivos.
En general, las funciones en la empresa se pueden clasificar siguiendo dos
conceptos:
 Atendiendo a la actividad que se realiza, y que suele dar lugar a la creacin de
departamentos.
Atendiendo al tipo de gestin que se realiza, y que da lugar a una jerarqua en la
organizacin.

GESTION DEL RECURSO HUMANO

2. EL PAPEL DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS EN
LA EMPRESA
2.1. Evolucin de la funcin de personal
Para hacer una consideracin breve de lo que ha sido la evolucin de la funcin de
personal podemos hacer una clasificacin que distingue la concepcin tradicional
de la moderna, instaurada sta ltima en los aos.
En la perspectiva tradicional, la funcin de recursos humanos est reducida a las
tareas administrativas, sobre todo relacionadas con la gestin de las nminas y los
contratos. No es un departamento autnomo, sino que, dada la consideracin de
las personas como un gasto para la empresa, stas funciones son asumidas por
el personal del departamento financiero.
Las actividades estn dirigidas al corto plazo, y la orientacin est dirigida hacia las
tareas, no hacia las personas.
Actualmente, la funcin de los recursos humanos est dirigida a descubrir y
potenciar el capital humano. Se ha constituido en un departamento autnomo que
poco a poco ha ido escalando puestos hasta convertirse en una funcin estratgica
que abarca las tareas propias del reclutamiento, la formacin, los sistemas
retributivos, la prevencin de riesgos laborales y la administracin del personal,
abarcando la totalidad de la empresa, tanto en lo que se refiere a la orientacin a
las tareas (nos importa que el trabajo se realice con la mayor eficacia y eficiencia)
como a la orientacin a las personas.
En la actualidad, son cada da ms los directivos que estn partiendo desde el rea
de la direccin de personas a puestos de Director General, Consejero Delegado y
otros del ms alto grado dentro de la organizacin empresarial.
Dentro de este nuevo concepto las personas pasan de ser un gasto a ser clientes
internos, del corto plazo al desarrollo a largo plazo, y de lo logstico a lo estratgico
y de organizacin.
Nuestro respaldo cientfico y filosfico ha estado de manos de una importante
relacin de grandes personas especializadas en la gestin del Management, entre
los que distinguimos a:

Hasta los aos 60: Taylor, Fayol, Weber, Mayo, Maier, Maslow,
En los aos 70: McGregor, Maslow, Herzberg, Lewin, Likert, Argyris, McLlelland,
etc.
En los aos 80: Barnard, Cyert and March, Simon,
Desde los 90: Drucker, Glinier, Chander, Sloan, Goleman, Salovey y
Mayer, Bennis, Covey, etc; y en Espaa una buena representacin de
gurs como Nuria Chinchilla, Jos Antonio Marina, Javier Fernndez
Aguado, Juan Carlos Cubeiro

Respecto al nombre que hemos dado a nuestra disciplina, hemos acogido la

terminologa estadounidense, traduciendo literalmente human resources.
Esta denominacin no est exenta de crticas, ya que puede inducir a una
interpretacin muy fra de las relaciones personales dentro de la empresa, al
considerar a las personas como un recurso ms de la empresa. Sea la terminologa
direccin de personal o direccin de recursos humanos, importa el contenido en
s de la funcin que se realiza, que en ambos casos ha de estar ligada a la gestin
del desarrollo de las personas, a la organizacin de la empresa y a su carcter
estratgico.
El futuro tiene muchos nombres: para el dbil es lo inalcanzable. Para el
miedoso, lo desconocido. Para el valiente, la oportunidad
Vctor Hugo

2.2. Perfil del director de recursos humanos

Como el resto de los directivos de la empresa, la persona que ocupe el cargo de la

direccin de recursos humanos ha de tener una serie de competencias tcnicas y
otras socio-emocionales.
Cualquier directivo de la compaa ha de dominar las cuatro actividades bsicas
que se requieren para su puesto, y que son la planificacin, la direccin, la
organizacin y el control.
En lo que afecta especficamente a nuestra rea, son requeridos los siguientes
conocimientos:
Jurdicos, ya que la relacin que establece la empresa con los empleados es
contractual y est regulada por diferentes leyes laborales y fiscales.
Psicolgicos, sociolgicos y antropolgicos, ya que el desarrollo de las personas
implica un conocimiento de las mismas.
De marketing, ya que la funcin de recursos humanos tiene un importante
componente de marketing social, que se ejerce a travs de la comunicacin interna
y de todos los sistemas con los que se crea la cultura de la empresa.
Financieros, ya que las personas que trabajan en la empresa reciben una
compensacin econmica en contraprestacin al trabajo realizado, y sta es uno de
los gastos ms importantes para las organizaciones.
Informticos, para poder manejar todas las herramientas propias de la gestin de
recursos humanos, as como las generales de ofimtica
Idiomas, ya que el sistema en el que las empresas se relacionan es el mercado
global.
Para ocupar este puesto, las organizaciones buscan personas con estudios
universitarios de psicologa, derecho, sociologa, pedagoga, graduado social,
relaciones laborales y en ocasiones economistas. A cualquiera de estos estudios se
les aade el master en direccin y gestin de recursos humanos, de manera que se
pueda conseguir la especializacin adecuada.
Entre sus habilidades destacarn:
 El sentido de la anticipacin, necesario para anticipar tendencias y planificar un
futuro.
La imaginacin, que le capacitar para buscar nuevas frmulas para gestionar los
cambios continuos que vivimos.
El dominio del diagnstico y el tratamiento de situaciones problemticas.
La capacidad para formar y motivar.
La ilusin y la inspiracin que requieren el liderazgo.
La conviccin de un sentido deontolgico profesional que le permitir ser un
representante de la empresa que se preocupa tanto por el desarrollo de las tareas
como de las personas que las realizan. La tica y la credibilidad son claves en este
puesto.
Y siguiendo con las competencias de la Inteligencia Emocional, aadimos a estas
habilidades las competencias personales y sociales bsicas, como son la
autorregulacin, la empata, el trabajo en equipo, la comunicacin, la motivacin de
logro, el compromiso y el optimismo.

No sobreviven los ms fuertes, ni los ms inteligentes, sino aquellos que tienen

una mayor capacidad para adaptarse a los cambios
Charles Darwin
2.3 Funcin de Recursos Humanos
Se desglosa en varias funciones: desarrollo, relaciones laborales, administracin
de personal y prevencin de riesgos laborales.

o Funcin de desarrollo
Su objetivo es lograr que las personas que trabajan en la empresa tengan el perfil
adecuado para las tareas asignadas a sus puestos, que tengan la formacin que
se requiere para conseguir un alto grado de eficacia y eficiencia y que estn
motivadas para realizar su trabajo.
Las tareas que realizan las personas que desarrollan esta funcin son:
- Reclutar y seleccionar al personal.
- Planificar y gestionar las actividades formativas.
- Planifica y gestionar la comunicacin interna.
- Determinar las distintas categoras profesionales, la evaluacin y la promocin
del personal.
- Establecer las polticas retributivas del personal.
- Estudiar el clima laboral y la motivacin de los trabajadores.

o Funcin de relaciones laborales

Las personas que realizan esta funcin:
- Mantienen las relaciones con los representantes sindicales.
- Reciben y tratan las reclamaciones de los empleados.
- Establecen el calendario laboral, los turnos de trabajo, las vacaciones,
etc.

o Funcin de administracin de personal

Las personas que realizan esta funcin se encargan de elaborar, tramitar y archivar
los documentos que son parte de la relacin contractual de la empresa con los
trabajadores:
- Elaboran las nminas.
- Elaboran, archivan y realizan seguimiento de los contratos de trabajo.
- Elaboran la documentacin correspondiente a las cuotas de IRPF y cotizaciones
a la Seguridad Social.
- Custodian el Libro de Visitas.

o Funcin de prevencin de riesgos laborales

- Estudian, planifican y realizan seguimiento de las actividades que se realizan en
la organizacin con objeto de minimizar los riesgos laborales y las enfermedades
profesionales.
GESTION DE MARKETING
En marketing se realizan las siguientes tareas:
- Se estudia el mercado para poder descubrir las necesidades de los consumidores
y la posible aceptacin de los productos y servicios que la empresa quiera
desarrollar.
- Se establecen los productos y servicios que la empresa va a ofrecer.
- Se definen, de acuerdo con la estrategia empresarial, los canales de venta: correo,
tiendas, supermercados, etc.
- Se planifican, definen y realizan acciones de promocin y publicidad.
El objetivo de estas acciones es dar a conocer en el mercado los productos y
servicios que la empresa ofrece e inducir a los consumidores a su compra.
- Se definen los precios que van a tener esos productos o servicios.
Aunque son los vendedores quienes finalmente cierran un precio concreto a los
clientes, marketing define cules son los lmites entre los que se puede mover ese
precio. Estos lmites estarn marcados por los costes y por el beneficio que se
quiera obtener.

Las personas que trabajan en la funcin de ventas son las que desarrollan todo el
proceso de compra y venta de productos y servicios, que se produce entre la
organizacin y los clientes.
- Realizan el proceso de venta en s: buscando clientes, presentndoles los
productos y servicios, haciendo hincapi en las ventajas que aporta, etc.
- Establecen el precio final, dentro de los lmites establecidos en marketing, y en
base a la cantidad de compra y las caractersticas especficas del servicio.

GESTION DE OPERACIONES
Un sistema de gestin puede ayudar a centrar, organizar y sistematizar los
procesos para la gestin y mejora. Las empresas, independientemente de su
tamao, enfrentan demandas respecto a rentabilidad, calidad, tecnologa y
desarrollo sostenible. Un sistema de gestin eficiente, diseado a la medida de sus
procesos comerciales, puede ayudar a enfrentar los desafos del cambiante
mercado global de hoy.
Producir es transformar unos bienes o servicios (factores o inputs) en otros bienes
o servicios (outputs o productos).
Producir es tambin crear utilidad o aumentar la utilidad de los bienes para
satisfacer las necesidades humanas.

Entonces podemos decir que la actividad productiva no se limita a la produccin

fsica. Estas actividades productivas se denominan actividades econmicas
productivas y son aquellas que consiguen que el producto tenga un mayor valor.

El concepto de produccin se divide en:

- Produccin en sentido genrico, econmico o amplio: es la actividad

econmica global que desarrolla un agente econmico por la que se crea un valor
susceptible de transaccin.

- Produccin en sentido especfico, tcnicoeconmico o estricto: es la etapa

concreta de la actividad econmica de creacin de valor que describe el proceso de
transformacin.

Definimos produccin cuando la organizacin a la que hacemos referencia es una

empresa industrial, y operaciones cuando es una organizacin de servicios.
Las personas que trabajan en esta funcin se encargan de fabricar los productos-
bienes (produccin) y /o de prestar los servicios propios de la empresa
(operaciones).

o Funcin de produccin
- Realizan las compras y aprovisionamiento de las materias primas que son
necesarias para el proceso de fabricacin del producto.
- Disean y planifican el proceso de fabricacin.
- Fabrican los productos.
- Almacenan lo fabricado.
- Transportan los productos hasta los lugares acordados con los clientes.
- Realizan el mantenimiento de los equipos de produccin.
- Revisan la calidad del producto fabricado, evitando que puedan llegar a los
clientes con desperfectos o errores.
Si estuviramos en una organizacin tan grande como para que estas funciones
estuvieran separadas en distintos departamentos, daran lugar a lo que
comnmente se ha separado en: Compras, Fabricacin, Almacn, Logstica/
transporte.
o Funcin de operaciones
- Se realizan las compras y aprovisionamiento de las materias primas, pero esta
actividad es escasa ya que la organizacin no fabrica productos. Las empresas de
servicios no transforman materias primas.
- Se disea y planifica el proceso de prestacin del servicio. Por ejemplo, si la
organizacin instala alarmas de seguridad, se planificar cmo se realizar esta
tarea en el lugar acordado con el cliente.
- Se presta el servicio en s.
- Se mantienen las instalaciones para la prestacin de servicio. Las instalaciones
sern por ejemplo, unas oficinas bancarias, una tienda, etc.
- Se realiza el control de calidad sobre el servicio prestado.

GESTION FINANCIERA
Su objetivo es gestionar los recursos financieros de la empresa.
La funcin financiera se puede desglosar en: tesorera, contabilidad, fiscal y legal;
planificacin econmica y financiera; y crditos y cobros.
o Funcin de tesorera
- Se realizan las previsiones de necesidades de efectivo.
- Se realizan los cobros y pagos.
- Se gestionan las relaciones con los bancos.

o Funcin de contabilidad
- Se lleva el registro de los libros contables.
- Se elabora la cuenta de resultados o de prdidas y ganancias.
- Se define el valor patrimonial de la organizacin.

o Funcin fiscal y legal

- Atienden las obligaciones fiscales (IVA, Impuesto de Sociedades,
etc.) y legales de la empresa
o Funcin de planificacin econmica y financiera
- Elaboran los presupuestos econmicos y realizan seguimiento para comprobar
posibles desajustes.

o Funcin de crditos y cobros

- Se establecen posibles crditos a los clientes, en funcin de su capacidad de
compra y en atencin a su solvencia.
Es decir, se decide si se establece un pago para las facturas que ha de realizarse
al contado, en 30 das, en 60 etc. y de qu forma se realizar: con un taln, una
transferencia, etc.
- Se realiza seguimiento a aquellos clientes que no hayan abonado las facturas en
el plazo definido en el vencimiento, con objeto de que sean cobradas.