GESTIN DE CALIDAD TOTAL (TQM)

El objetivo perseguido por la Gestin de Calidad Total es lograr un proceso de

mejora continua de la calidad por un mejor conocimiento y control de todo el
sistema (diseo del producto o servicio, proveedores, materiales, distribucin,
informacin, etc.) de forma que el producto recibido por los consumidores este
constantemente en correctas condiciones para su uso (cero defectos en calidad),
adems de mejorar todos los procesos internos de forma tal de producir bienes sin
defectos a la primera, implicando la eliminacin de desperdicios para reducir los
costos, mejorar todos los procesos y procedimientos internos, la atencin a
clientes y proveedores, los tiempos de entrega y los servicios post-venta.

La Gestin de Calidad involucra a todos los sectores, es tan importante producir el

artculo que los consumidores desean, y producirlos sin fallas y al menor coste,
como entregarlos en tiempo y forma, atender correctamente a los clientes, facturar
sin errores, y no producir contaminacin. As como es importante la calidad de los
insumos y para ello se persigue reducir el nmero de proveedores (llegar a uno
por lnea de insumos) a los efectos de asegurar la calidad (evitando los costos de
verificacin de cantidad y calidad), la entrega justo a tiempo y la cantidad
solicitada; as tambin es importante la calidad de la mano de obra (una mano de
obra sin suficientes conocimientos o no apta para la tarea implicar costos por
falta de productividad, alta rotacin, y costos de capacitacin). Esta calidad de la
mano de obra al igual que la calidad de los insumos o materiales incide tanto en la
calidad de los productos, como en los costos y niveles de productividad.

La calidad no es menos importante en reas tales como Crditos y Cobranzas. La

calidad de ello es fundamental para la continuidad de la empresa. De poco sirve
producir buenos productos y venderlos si luego hay dificultades en el cobro o
estos son realizados a un alto costo.

Calidad y productividad son dos caras de una misma moneda. Todo lo que
contribuye a realzar la calidad incide positivamente en la productividad de la
empresa. En el momento en que se mejora la calidad, disminuye el costo de la
garanta al cliente, al igual que los gastos de revisin y mantenimiento. Si se
empieza por hacer bien las cosas, los costes de los estudios tecnolgicos y de la
disposicin de mquinas y herramientas tambin disminuyen, a la vez que la
empresa acrecienta la confianza y la lealtad de los clientes.

Existen dos factores que tienden a reducir costes con el control de calidad:

La parte de la produccin que antes se desechaba es vendible.

La produccin puede aumentarse utilizando el mismo equipo.

Pensemos en lo que sucede cuando conducimos un coche por una carretera en

mal estado. Obviamente, tenemos que reducir la velocidad, mientras que en una
autopista bien pavimentada se puede circular ms deprisa. As es como es; pero
hay que experimentar la mejora para comprenderla de verdad. El control de
calidad puede hacer maravillas en una empresa y el xito de muchos productos
japoneses da fe de este hecho.

La mecanizacin se ocupa de las cosas, mientras la especializacin se ocupa de

los recursos humanos. La combinacin efectiva de personas y cosas es
competencia de la direccin. Podemos tener instalaciones similares y gente
parecida, pero segn como dirijamos estos dos factores, los resultados pueden ser
bastante diferentes. Dos empresas pueden fabricar el mismo tipo de productos,
con instalaciones y equipos prcticamente idnticos y con un nmero de
trabajadores parecido. Segn la empresa, no obstante, los productos acabados
pueden ser bastante distintos en lo referente a calidad, coste y productividad.

John Heldt, consultor de empresas en sistemas de Coste de Calidad dijo: La

reduccin del coste de mala calidad incrementar su beneficio global ms que si
se duplicara las ventas. Y aadi: La mayora de las empresas gastan en mala
calidad ms de tres veces lo que sacan de beneficios. Reduzca a la mitad su coste
de la mala calidad y, por lo menos, duplicar sus beneficios.

EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD (TQC)

El control de calidad llevado a cabo a lo largo y ancho de la compaa (CWQC) es

el concepto de Control Total de Calidad (TQC). TQC fue introducido en Japn va
a los Estados Unidos, pero en Japn no fue aceptado como un aprendizaje para la
investigacin por parte de especialistas, sino que fue utilizado como una

herramienta concreta para la administracin corporativa a travs de la cual diera

frutos.
La letra T de TQC tambin significa Alto (Top) lo cual implica que el TQC no
puede avanzar exitosamente a menos que la Alta direccin o jerarqua ms alta de
una empresa asuma el liderazgo en las actividades de aseguramiento de calidad.
La letra T tambin denota total o la necesidad de la participacin de todos en la
compaa en actividades de aseguramiento de calidad. Finalmente, hay tambin
otro significado del trmino total, que dice: a menos que todos los elementos que
comprendidos en los siguientes conceptos de TQC sean llevados a cabo en forma
total o en su conjunto, los mximos efectos del TQC no pueden ser esperados:
TQC = (control de calidad por todos los departamentos.) X [(control y despliegue
de polticas X control diario) x (administracin funcional + administracin
departamental) + (actividad de crculos de QC)]
Cuando se introduce el concepto de TQC, ser vital aclarar explcitamente los
objetivos, o los objetivos meta de los avances de las actividades de TQC.
Despus, las actividades a ser desempeadas para promover las actividades de
TQC deben ser aclaradas explcitamente para la participacin a lo largo y ancho
de toda la compaa.
Elementos del TQC.
Los elementos del TQC consisten de lo siguiente, y ser necesario reconocer y
entender en su totalidad estos temas para obtener los ms satisfactorios
resultados:
(1) Dar importancia a los clientes

Orientacin de mercado (el mercado es central)

Orientacin a los procesos subsecuentes (el siguiente proceso es el cliente)

Orientacin de fuentes (seguimiento exhaustivo de causas)

( 2) Uso de mtodos estadsticos y de QC

Orientacin hacia los hechos (controles basados en los hechos)

Orientacin por prioridades (determinar los niveles de prioridad)

Orientacin hacia la impropiedad (verificar a travs de dirigir la atencin

sobre la disparidad)

(3) Dar importancia a la evaluacin en su conjunto.

Orientacin hacia la totalidad de los departamentos (girar el ciclo PDCA a

travs de la participacin de todos los departamentos)

Orientacin a los procesos (creacin de calidad a travs de todos los

procesos)

Orientacin de la participacin de todos en la compaa (creacin de

ambientes de trabajo placenteros a travs de las actividades de Crculos de
QC)

TEORA DE LAS RESTRICCIONES (TOC)

TOC se basa en que toda organizacin es creada para lograr una meta. Si nuestra
organizacin tiene como meta el ganar dinero, debemos estar conscientes que los
logros obtenidos, ha estado determinados por la o las restricciones que actan
sobre la organizacin. Si no hubiese existido alguna restriccin, los logros
obtenidos pudieron haber sido infinitos.
Las restricciones del sistema determinan las posibilidades de obtener ms de la
meta
de
la
organizacin.

TIPOS DE RESTRICCIONES:

Restricciones fsicas: Cuando la limitacin pueda ser relacionado con un

factor tangible del proceso de produccin.
Restricciones de mercado: Cuando el impedimento est impuesto por la
demanda de sus productos o servicios.
Restricciones de polticas: Cuando la compaa ha adoptado prcticas,
procedimientos, estmulos o formas de operacin que son contrarios a su
productividad o conducen (a veces inadvertidamente) a resultados
contrarios a los deseados.

1) Identificar las restricciones.- Este Paso es, en nuestra opinin, el ms difcil ya

que normalmente llamamos "restriccin" a los sntomas de no usar correctamente
nuestro sistema. En general sentimos que tenemos miles de restricciones: falta de
gente, falta de mquinas, falta de materiales, falta de dinero, falta de espacio,

polticas macroeconmicas, ausentismo, exceso de stocks, etc. La Teora General

de los Sistemas sostiene que cualquiera sea el sistema y su meta, siempre hay
unos pocos elementos que determinan su capacidad, sin importar cun complejo o
complicado sea.
2) Decidir cmo EXPLOTAR las restricciones.- Las restricciones impiden al
sistema alcanzar un mejor desempeo en relacin a su Meta (Sea sta ganar
dinero, cuidar la salud de la poblacin, aumentar el nivel cultural de la sociedad,
etc.). Es fundamental, entonces, decidir cuidadosamente cmo vamos a utilizarlas,
cmo vamos a explotarlas.
3) SUBORDINAR todo lo dems a la decisin anterior.- Este paso consisteen
obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones
del sistema, segn fue definido en el paso anterior.
4) ELEVAR las restricciones de la empresa.- Para seguir mejorando es necesario
aumentar la capacidad de las restricciones. ste es el significado de ELEVAR.
Ejemplos de ELEVAR las restricciones del sistema son:
La compra de una nueva mquina similar a la restriccin.
La contratacin de ms personas con las habilidades adecuadas
La incorporacin de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son
restriccin
La construccin de una nueva fbrica para satisfacer una demanda en
crecimiento.

EL SISTEMA DE PRODUCCIN JUSTO A TIEMPO

El sistema de produccin justo a tiempo se orienta a la eliminacin de actividades

de todo tipo que no agregan valor, y al logro de un sistema de produccin gil y
suficientemente flexible que d cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los
clientes.

Los principales objetivos del Justo a Tiempo son:

Atacar las causas de los principales problemas

Eliminar despilfarros
Buscar la simplicidad
Disear sistemas para identificar problemas

Las tcnicas de JIT son aplicables no slo a la industria manufacturera sino a la de

servicios. Pensemos por ejemplo en una entidad bancaria. Ubiqumonos en el
tema formularios, las entidades tradicionales producen los mismos por tandas con
los costos de: stock de insumos, stock de formularios impresos en las Casas
Central y Sucursales, destruccin por humedad y manipulacin, a ello debe
agregarse prdida ocasionada por los cambios reglamentarios o de mrketing que
invalidan los existentes y el costos de transporte. A ello debe sumarse los costos
de pedidos consistentes en realizacin de conteos, integracin de formularios de
pedidos, contabilizacin de gastos por sucursal, preparacin de los pedidos, y el
espacio fsico y de estantera necesaria en Depsito y Sucursales. Aplicando el
concepto de JIT existen diversas alternativas, desde un CD con los modelos de
formularios enviados desde la Casa Central a las Sucursales para que estas
impriman los mismos a medida que es necesaria su utilizacin, o la impresin de
formularios va Intranet. Y en el ltimo de los casos, de no contarse con sistemas
computacionales acordes, utilizar el sistema Kanban (cada block de formularios o
repuestos viene acompaado de un Kanban de transporte el cual es enviado a
Casa Central una vez terminado el block o resma, Casa Central al recepcionar los
mismos enva un nuevo block a la Sucursal con el Kanban de transporte y enva el
Kanban de produccin del block enviado a imprenta para que procedan a imprimir
el block de reemplazo, ello es factible reduciendo los tiempos de preparacin en
los rotaprim.

Entre los desperdicios incurridos en el proceso de produccin tenemos:

Sobreproduccin
Desperdicio del tiempo dedicado a la mquina
Desperdicio involucrado en el transporte de unidades
Desperdicio en el procesamiento
Desperdicio en tomar el inventario
Desperdicio de movimientos
Desperdicio en la forma de unidades defectuosas

KAIZEN

KAI:significa'cambio'.
ZEN significa 'bueno'.
El significado de la palabra Kaizen es mejoramiento continuo y esta filosofa se
compone de varios pasos que nos permiten analizar variables crticas del proceso
de produccin y buscar su mejora en forma diaria con la ayuda de equipos
multidisciplinarios. Esta filosofia lo que pretende es tener una mejor calidad y
reduccin de costos de produccin con simples modificaciones diarias.
Al hacer Kaizen los trabajadores van ir mejorando los estndares de la empresa y
al hacerlo podrn llegar a tener estndares de muy alto nivel y alcanzar los
objetivos de la empresa. Es por esto que es importante que los estndares nuevos
creados por mejoras o modificaciones sean analizados y contemplen siempre la
seguridad, calidad y productividad de la empresa.
Su origen es Japons como consecuencia de la segunda Guerra Mundial, por lo
que el Dr. William Edwards Deming introduce nueva metodologa para mejorar el
sistema empresarial.
El Kaizen utiliza el Circulo de Deming como herramienta para la mejora continua.
Este circulo de Deming tambin se le llama PDCA por sus siglas en ingls.
Plan (Planear): en esta fase el equipo pone su meta, analiza el problema y define
el plan de accin
Do (Hacer): Una vez que tienen el plan de accin este se ejecuta y se registra.
Check (Verificar): Luego de cierto tiempo se analiza el resultado obtenido.
Act (Actuar): Una vez que se tienen los resultados se decide si se requiere alguna
modificacin para mejorar.

Este sistema es el producto de una serie de desarrollos y mtodos generados por

consultores de la talla de Ishikawa, Imai, Onho, Karatsu, Mizuno, Taguchi, Shingo
y Tanaka entre otros, los cuales se inspiraron en los principios desarrollados y
expuestos ante ellos por especialistas de la talla de Deming y Juran.

El sistema al cual hacemos referencia se denomina kaizen, lo cual significa

mejora continua que involucra a todos. Es pues un sistema integral y sistmico
destinado a mejorar tanto a las empresas, como a los procesos y actividades que
las conforman, y a los individuos que son los que las hacen realidad. El objetivo
primero y fundamental es mejorar para dar al cliente o consumidor el mayor valor
agregado, mediante una mejora continua y sistemtica de la calidad, los costes,
los tiempos de respuestas, la variedad, y mayores niveles de satisfaccin.

POKA YOKE

Poka-yoke es un trmino japons que viene a significar:

Poka:
Error
Yoke: Evitar (yokeru)

no

intencionado,

equivocacin

Es
decir,
evitar
equivocaciones.
Un dispositivo poka-yoke ayuda a evitar equivocaciones (prevenir errores).
Podramos decir que la traduccin ms fiel de Poka-Yoke sera a prueba de

errores.
Originalmente Shigeo Shingo (uno de los creadores del TPS) lo bautiz como
baka-yoke, que vendra a ser a prueba de tontos, pero cambi el nombre a pokayoke
para
evitar
susceptibilidades.
En cualquier caso, esto nos aporta un dato ms: un poka-yoke es un dispositivo a
prueba de errores que impide la generacin de defectos o hace muy fcil su
deteccin.
Este era el objetivo de Shigeo Shingo, crear sistemas simples de asegurar la
calidad en el origen, evitando posibles causas de error tales como:
o intercambios
o olvidos
o sustituciones
o interpretaciones errneas

Ventajas del Poka-Yoke:

Se minimiza el riesgo de cometer errores y generar defectos.

El operario puede centrarse en operaciones que aaden valor, en lugar de

dedicar esfuerzo a comprobaciones para la prevencin de errores o a la
subsanacin de los mismos.

Implantar un poka-yoke supone mejorar la calidad actuando sobre la fuente

del defecto, en lugar de sobre controles posteriores.

Se caracterizan por ser simples y econmicos.

El poka-yoke tiene como misin apoyar al trabajador en sus funciones. En el caso

en que el dispositivo forme parte del funcionamiento de una mquina, es decir, que
sea la mquina la que reaccione o se sirva del dispositivo antierror, estaremos
hablando de otro concepto similar: jidoka (automatizacin con un toque
humano).