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te documento es una de las 30 copias autorizadas para utilizar en el Mster Universitario en Direccin y Administracin de Empresas (MBA), Direccin funcional

y por procesos, Aurora Martnez, 2013-2014, 2

IESE
Universidad de Navarra
Barcelona-Madrid

2-695-024
P-875

HEWLETT PACKARD ESPAA:


METODOLOGIA PDCA PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS (A) (*)

Introduccin
Desde que en 1939 Bill Hewlett y David Packard desarrollaron en un garaje de
Cupertino (California) un oscilador de frecuencias para la pelcula Fantasa, por encargo
de Walt Disney, iniciando con ello las actividades de Hewlett Packard Company, HP siempre
ha gozado de una justa fama como fabricante de productos que combinan un carcter
innovador y una excelente calidad tcnica, y que ofrece todo ello a un precio competitivo. Sin
embargo, en las primeras dcadas de su existencia, HP pona el acento en la calidad de sus
productos, por lo que su poltica de calidad tena como mbito propio sus plantas de
fabricacin.
Fue a travs de su divisin en Japn, llamada Yokagawa Hewlett Packard (YHP),
como HP entr en contacto con el mundo de la calidad total. YHP comenz a realizar una
poltica de gestin de la calidad total (Company Wide Total Quality Control) en el ao
1977, y ya en 1980 decidi ir a por el premio Deming. Este era a la sazn el nico premio a
la calidad total que se conceda en el mundo, e YHP fue galadornada con l en 1982. Esta
iniciativa de YHP fue un autntico revulsivo a nivel corporativo. Sin duda, los principios de
la calidad total encontraron un terreno abonado en HP: su desarrollo continuo de productos
de calidad, su cultura, sus valores, su gente, en fin, the HP way, contribuyeron a que
la corporacin viera en la ejecucin de una Corporate Quality Function (CQF) una
continuacin lgica a su andadura empresarial.
Aunque la calidad total pas entonces a ser una estrategia de HP a nivel mundial,
lgicamente no todas las organizaciones han seguido un mismo ritmo en la ejecucin del
TQC. HP tiene un Quality Maturity System (QMS) mediante el que se evala el nivel de
calidad conseguido por cada una de sus divisiones. La puntuacin va de 1 a 5 y es, adems
de un sistema de evaluacin, un modelo de referencia de gestin de calidad total.

(*) Caso de la Divisin de Investigacin del IESE.


Preparado por Miguel Angel Rodrguez, investigador asociado, y el profesor Juan Roure. Mayo de 1995.
Copyright 1995, IESE.
Prohibida la reproduccin, total o parcial, sin autorizacin escrita del IESE.

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La organizacin de Hewlett Packard Espaa, como el resto de la corporacin,


siempre haba sentido una preocupacin especial por la calidad, pero no fue hasta el mes de
octubre de 1990 que se decidi, a nivel de direccin general, poner un especial nfasis en la
calidad. Cada ao, desde direccin general se despliegan en cascada uno, dos o tres objetivos
de mejora radical, denominados objetivos de ruptura. Institucionalizar la calidad en HP
Espaa fue el objetivo de ruptura del ao fiscal 1991. Se pretenda conseguir con ello un
mayor vigor y una mayor velocidad en la mejora. Para ello se fijaron metas de QMS a corto,
medio y largo plazo.

Hewlett Packard Espaola. Organizacin de ventas y servicios


En HPE trabajan 590 personas. En 1993, su facturacin ascendi a casi 40.000
millones de ptas. Los productos que venden se encuadran en dos grandes lneas, informtica
y medida, y se dirigen principalmente a los siguientes mercados:

Estaciones de trabajo y sistemas multiusuario.


Informtica personal.
Sector electrnico, de comunicaciones y militar.
Hospitales y servicios sanitarios.
Sector qumico-farmacutico.
Formacin-investigacin.

Por producto, las ventas totales de HP en 1993 se dividieron de la siguiente forma:


Sistemas informticos (PC, perifricos, calculadoras, sistemas abiertos), con
un 73%.
Instrumentacin electrnica, 13%.
Instrumentacin mdica, 6%.
Instrumentacin clnica, 4%.
Componentes electrnicos, 3%.
Los objetivos de las actividades formales de mejora de HPE se centran en alguna de
las siguientes cuatro reas: reducir los costes, los defectos o el tiempo de ciclo, o bien
incrementar la satisfaccin de los clientes. Uno de los mtodos usados para llevar a cabo
estas mejoras es la metodologa PDCA.
Metodologa PDCA (Plan-Do-Check-Act)
La llamada rueda de Deming, o ciclo PDCA, es un elemento fundamental en el
proceso de mejora continua de HP. Es una metodologa para la resolucin de problemas, o
para la mejora de los procesos en general, mediante la que se pretende atacar las causas raz
de la forma ms directa y rpida. Otras ventajas adicionales de la metodologa PDCA son las
siguientes:

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Promueve el trabajo en equipo.


Rompe barreras interfuncionales e interdepartamentales.
Promueve la participacin y el compromiso formal de gente de diversos
departamentos y funciones en proyectos de mejora.
Facilita la introduccin de la figura del cliente interno.
En 1991, el 23% del personal de HPE sigui el curso de dos das sobre la
metodologa PDCA instruido por el departamento de calidad. En 1992, el porcentaje haba
aumentado al 39%, y en 1993, al 50%. En cuanto a la participacin del personal en proyectos
de mejora, la progresin ha sido la siguiente: en 1991, un 9%; en 1992, el 21%; y en 1993, el
29%. En 1993 haba ms de 50 proyectos de mejora en marcha.

Ejercicio PDCA
Es en el contexto del lanzamiento del programa de mejora de la calidad en HP
Espaa donde debemos situar el proyecto ICET (Improving Customer Engineer Time). El
objetivo de este ejercicio es ver cmo se aplica en la prctica la metodologa PDCA. Al
mismo tiempo, y puesto que para el equipo de mejora que estuvo al frente del mismo ste era
su primer proyecto, tendremos la oportunidad de ver las principales dificultades que en estas
circunstancias se han de afrontar. Para cumplir estos objetivos seguiremos paso a paso las
actividades que el equipo ICET llev a cabo para conseguir ser ms eficientes en su trabajo.
Para conseguir los mximos beneficios de este ejercicio, imagnate que eres un
miembro del equipo ICET y sintete partcipe de sus pensamientos, discusiones y
actividades. A lo largo del ejercicio se intercalarn varias preguntas. No prosigas la lectura
del caso hasta que no hayas contestado dichas preguntas. La razn es triple: por un lado,
esto asegurar una interiorizacin ms profunda de la problemtica; por otro, no debemos
pensar que la respuesta que el equipo ICET dio a estos interrogantes es la mejor posible y,
por tanto, hemos de esforzarnos en encontrar nuestra propia respuesta; por ltimo,
consideramos que sta es la manera de asegurar la mejor comprensin posible de la
metodologa PDCA.

La metodologa PDCA
Como ya se indic anteriormente, la metodologa PDCA tiene cuatro fases (Plan,
Do, Check, Act) que, en total, comprenden siete etapas:
Fase Plan (planear):
1. Seleccin del proyecto.
2. Comprensin de la situacin inicial.
3. Anlisis.
Fase Do (hacer):
4. Acciones correctivas.
Fase Check (comprobar):
5. Resultados.

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Fase Act (actuar):


6. Estandarizacin y control.
7. Conclusiones y planes futuros.
Una de las grandes ventajas del seguimiento minucioso de estas siete etapas es que
esto hace posible la difusin de los proyectos de mejora mediante la llamada PDCA story
(vase Anexo 1). La PDCA story es una potentsima herramienta de comunicacin.
Gracias a ella es posible que cualquiera (en nuestro caso, cualquier empleado de HPE) pueda
comprender rpidamente la naturaleza del proyecto de mejora y saber el estadio en que ste
se encuentra.
Ahora seguiremos paso a paso las actividades del equipo de mejora ICET.
Etapa 1: seleccin del proyecto
En esta etapa ha de seleccionarse un rea de mejora, fijar el objetivo del proyecto y
analizar la razn por la que sera conveniente trabajar en dicha rea y cumplir dicho objetivo.
En HPE, los motivos o fuerzas que desencadenan la seleccin de los proyectos PDCA de
mejora, son los siguientes:
Como se ha comentado anteriormente, cada ao la direccin de la compaa
planea de uno a tres objetivos de ruptura. Para cumplir con dichos objetivos de
ruptura de la direccin general y de las direcciones funcionales, que son
ampliamente difundidos en la organizacin a travs de los cafs informativos de
los lunes, as como de los frecuentes contactos y comunicaciones de la direccin
general, se seleccionan equipos de mejora.
La necesidad de mejorar procesos claves.
Quejas o sugerencias de clientes.
La misin del departamento puede ser otra fuente de proyectos PDCA.
Es muy frecuente que un proyecto PDCA acabe sugiriendo la apertura de otro
proyecto PDCA.
En el caso que nos ocupa, fueron Juan Carlos Bastida (JCB), ingeniero de
instalaciones, y Joaqun Bernardo (JB), ingeniero de sistemas, quienes, estimulados por
Manel Moino, director de calidad, y Gerard Domingo, responsable de su departamento, y
tras varias charlas en reuniones informales, cenas, etc., decidieron seleccionar un proyecto de
mejora y formar un equipo para darle solucin. Tanto JCB como JB trabajaban en el
departamento como CE (Customer Engineer), y su principal labor era arreglar in situ las
averas en los sistemas informticos de los clientes de HP.
Por tanto, el proyecto que se plantearon consisti en mejorar el proceso de
resolucin de las averas de sus clientes. A continuacin, se presenta el diagrama de flujo
de dicho proceso tal y como era antes de la formacin del equipo de mejora ICET.

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Diagrama del proceso usado hasta entonces:


Peticin
Avera (Madrid)
Recepcin de
la llamada

Llamada al cliente
por parte del especialista
El especialista
acota la avera
El especialista define las
piezas a enviar al almacn
de la oficina de soporte local
(si all no tienen las piezas)
El especialista
enva las piezas
Recogida en la oficina
local de las piezas por
parte del ingeniero de
soporte a partir de las
9 horas del da siguiente
El ingeniero
va a reparar

Pregunta: a la vista del diagrama de flujo, qu problema crees t que podra haber en el
proceso de reparacin de averas?; cules crees que son las consecuencias para la
organizacin?

ATENCION, NO PASES DE PAGINA HASTA HABER REFLEXIONADO SOBRE


LA PREGUNTA.

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Juan Carlos Bastida: En realidad, nosotros sabamos desde el principio lo que


queramos mejorar. Creamos que los CE podamos mejorar la calidad de nuestro
trabajo en el doble sentido de la frase: tanto aumentar nuestra eficiencia, mediante el
incremento del nmero de nuestras intervenciones, como nuestra calidad de vida en
el trabajo, pasando lo menos posible por la oficina y yendo directamente a casa del
cliente... que es donde realmente hacemos nuestro trabajo. Pensamos que la mejor
solucin era enviar directamente a casa del cliente las piezas que necesitramos para
arreglar la avera.
Pregunta: Reflexiona y comenta brevemente el enfoque adoptado por JCB.

ATENCION, NO PASES DE PAGINA HASTA HABER REFLEXIONADO SOBRE


LA PREGUNTA.

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JB: Efectivamente, desde un principio nos creamos muy seguros de lo que tenamos
que hacer. Tenamos un problema y tenamos una solucin... O al menos eso creamos.
Ambos habamos asistido a un cursillo sobre el mtodo PDCA. Pensbamos que
tenamos muy claro lo importante que era seguir todas las fases... Pero eso era teora...
En este caso conocamos nuestro problema y su solucin. Quin mejor que nosotros
poda saberlo? ... Acaso no lo habamos discutido mil veces? ... En resumen, que la
tentacin de saltarse las primeras fases del mtodo PDCA y pasar a la accin era
tremenda. Afortunadamente hablamos con Manel Moino (MM), y l nos convenci de
la importancia de seguir todos los pasos, de lo peligroso que era saltrselos a la torera.
Convencidos por MM, JCB y JB se dispusieron a comenzar su proyecto de mejora
siguiendo todas las formalidades de la metodologa PDCA. Lo primero que hicieron fue
delimitar el rea de mejora. Tras un brainstorming decidieron que el rea sera la
optimizacin del tiempo de intervencin de la primera avera. Pensaron que haba tres
razones bsicas para hacerlo:
Por qu?
1. Mejora de la productividad. Es decir, aumento del nmero de intervenciones.
2. Mejora del tiempo de respuesta. Es decir, prestacin al cliente de un servicio
ms rpido.
3. Mejora de la calidad de trabajo de cada ingeniero.
Seis fueron los beneficios que esperaban obtener de su proyecto de mejora:
Beneficios esperados
1. Aumento de la productividad.
2. Disminucin de los picos de trabajo. Mejor coordinacin y planificacin de la
organizacin.
3. Disminucin del tiempo de respuesta.
4. Beneficio expandible a toda la organizacin de soporte.
5. No aporta costes adicionales de implantacin.
6. Mayor satisfaccin de los clientes.
Por ltimo, para acabar con la etapa seleccin del proyecto haban de marcarse un
claro objetivo. El objetivo ha de indicar de forma especfica el resultado que se espera
obtener, y ha de contener un indicador de cambio (como mejorar, reducir, etc.), un indicador
de calidad (como costes, tiempo, etc.), una cuantificacin del objetivo, un plazo para
conseguir dicho objetivo y el proceso o actividad en el que se enmarca el proyecto PDCA. El
indicador de calidad ser tambin el PPM (Process Performance Measure), es decir, la
medida de rendimiento del proceso.
Pregunta: redacta un ejemplo de objetivo adecuado al caso que nos ocupa.
Ind. cambio

Ind. calidad

Objetivo cuantificado

Plazo

Proceso marco

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El objetivo que se marcaron JCB y JB fue:


Ind. cambio

Ind. calidad

Reducir

Tiempo intervencin

Objetivo cuantificado
1 hora

Plazo

Proceso marco

Nov. 1992 Reparacin on-site

Reducir el tiempo de intervencin en 1 hora por ingeniero en noviembre de 1992, en el


proceso de reparacin "on-site". Decidieron que se centraran en las reparaciones efectuadas
en las zonas de la provincia de Barcelona ms alejadas de la capital.
Equipo de trabajo:
JCB y JB advirtieron en esta primera fase que era necesario involucrar a Seve
Arenosa, ya que ste era el responsable de almacn de Madrid, y sta era una de las funciones
que crean que se iban a ver envueltas en el proyecto de mejora.
El equipo de trabajo estuvo finalmente formado por:
Juan Carlos Bastida (JCB): ingeniero de sistemas. 4 aos en HPE.
Seve Arenosa (SA): responsable del almacn de Madrid. 20 aos en HPE.
Joaqun Bernardo (JB): ingeniero de sistemas. 4 aos en HPE.
A causa de la implicacin de distintas funciones y de la distancia geogrfica, les fue
imposible mantener reuniones regulares. Los dos miembros del equipo residentes en
Barcelona, JCB y JB, solan reunirse a primera hora de la maana o a ltima de la tarde, casi
siempre fuera del horario de trabajo; tambin se dejaban notas cuando alguno de los dos se
iba fuera de Barcelona. Con SA se comunicaban a travs del telfono y del E-mail, y
aprovechaban para reunirse cuando viajaban a Madrid o cuando ste se trasladaba a
Barcelona. Los tres destacan el hecho de que no hubiera problemas organizacionales a pesar
del carcter interfuncional del proyecto.
Etapa 2: comprensin de la situacin inicial
El objetivo de esta etapa es comprender cul es el estado del proceso cuando se
inicia el proyecto de mejora. Una herramienta de gran ayuda para conseguirlo es el desarrollo
de un diagrama de flujo de la actividad. Lo primero que hicieron los miembros del proyecto
ICET fue dicho diagrama de flujo desde el punto de vista del ingeniero (vase Anexo 2).
Mediante l pudieron ver grficamente las distintas etapas del proceso y pensaron en los
distintos elementos que podan influir en su rendimiento. Tras ello hicieron un estudio sobre
las ltimas 20 intervenciones, hablando con los ingenieros responsables de ellas. A todos
ellos les preguntaron cules haban sido los problemas que se haban encontrado, y
todos respondieron que el tiempo de intervencin era la problemtica nmero uno. Las otras
problemticas citadas, por orden de importancia, fueron: quejas de clientes, falta de
comunicacin entre los propios ingenieros y falta de entrenamiento (vase Anexo 3).
Pregunta: cul crees que debera ser el siguiente paso del equipo ICET para comprender la
situacin inicial teniendo en cuenta su objetivo?

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Los integrantes del equipo ICET vieron que, si queran reducir el tiempo de
intervencin, primero tenan que averiguar cul era el tiempo medio de intervencin en la
actualidad y, si era posible, desglosado en las distintas etapas que el diagrama de flujo de
la actividad sugera. Consideraron que el tiempo total de intervencin era el resultado de la
suma de cuatro tiempos parciales:
1. Tiempo del trayecto casa-oficina.
2. Tiempo consumido en la oficina.
3. Tiempo del trayecto oficina-casa del cliente.
4. Tiempo de reparacin.
Su siguiente actividad fue conseguir informacin sobre estos tiempos parciales.
Saban de la existencia de una base de datos (conocida como Report Fireman) en la que se
guardaba informacin sobre las intervenciones efectuadas por los CE en los ltimos aos. Lo
primero que hicieron fue conseguir permiso de la direccin para usar esta base de datos, para
lo cual no tuvieron ningn problema. Entre los campos de esta base de datos estaba el
tiempo trayecto oficina-casa del cliente y tiempo de reparacin. Hicieron una media de
las intervenciones realizadas durante el ltimo ao en las reas 2 y 3 de Barcelona, y con ello
consiguieron los tiempos parciales 3 y 4: 1,7 horas y 1,3 horas, respectivamente. Para
conseguir los tiempos parciales 1 y 2 hicieron una encuesta a los CE de Barcelona. Tras la
tabulacin de los datos obtenidos, concluyeron que los tiempos 1 y 2 medios eran 25 minutos
y 1,5 horas, respectivamente. El tiempo de intervencin total era, por tanto, de 4 horas y 55
minutos. En el Anexo 4 puede verse el tiempo de intervencin total y su desglose.
JB: Con mucho, esta es la etapa que nos llev ms tiempo y nos plante ms dudas.
Dira que consultamos ms veces el manual de los proyectos PDCA que durante el
propio curso de introduccin a esta metodologa. Hubo un continuo y fructfero
proceso de realimentacin entre teora y prctica. Fue una etapa dura, pero tambin
muy rica.
Etapa 3: anlisis
El objetivo de esta etapa es identificar y verificar las causas-raz del efecto que se
pretende alterar. Este efecto ha de ser el indicador de calidad del objetivo fijado en la etapa 1.
Las actividades claves a realizar, son las siguientes:
Hacer un anlisis causa-efecto. Para ello es muy til hacer un diagrama causaefecto (fish-bone) a partir de los resultados de un brainstorming.
Verificar las causas con datos.
Seleccionar las causas que producen un mayor impacto. El uso de un diagrama
de Pareto es de mucha utilidad a la hora de hacer esta seleccin.
En este punto, los componentes del equipo ICET realizaron un ejercicio de
brainstorming, a partir del cual se identificaron diversas causas. Con ellas construyeron un
diagrama causa-efecto (vase Anexo 5) a partir del cual, y tras contrastar con otros CE la
importancia de las causas identificadas, hicieron un diagrama de barras (vase Anexo 6).

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JCB: Esta etapa, junto con la de comprensin de la situacin inicial, fue la que
ms tiempo nos llev. Buscar todas las posibles causas, discutir sobre ellas,
clasificarlas... Fue muy duro, porque haba temporadas en las que pareca que el
proyecto no avanzaba. Y esto es duro. Afortunadamente, tras esta fase, todo fue
mucho ms sencillo... y rpido.
La conclusin a la que llegaron a partir de este anlisis fue que la principal causa
que afectaba al tiempo de intervencin era que se tardaba en salir de la oficina.
Pregunta: Qu opinas de los diversos pasos que hay que seguir en la fase de planificacin
de la metodologa PDCA? Qu haras para solucionar el problema identificado por el
equipo ICET?

MEDIDA
DE
RENDIMIENTO

GESTION DE PROCESOS

Comprensin
Situacin inicial

3.

Mtodo
Efecto

4.

Frecuencia

Acciones correctivas

Cmo

Cundo

Quin

Resultado esperado (objetivos) como consecuencia del plan.

Qu

4. Pequea descripcin del anlisis


efectuado para averiguar la
procedencia de las causas
principales.

Diagrama de Pareto
Grficos de control
Histograma
Diagrama de correlacin
Grficos de lnea

3. Anlisis de los datos recogidos


a travs de:

IDENTIFICAR EL PROBLEMA

INDICAR EL VALOR DE
LAS MEDIDAS DE
RENDIMIENTO

Etapas claves en la planificacin de la mejora del proceso.

B
C

Causa

2. Estrategia recoleccin de datos

Medio
Maquinaria Materiales ambiente

Mano
de
obra

Anlisis

VISUALIZAR
ESTADO
GRAFICOS

MEDIDAS DE RENDIMIENTO DEL PROCESO (PPM)

1. Identificacin causas principales

DIAGRAMA DE FLUJO

Estado del proceso al principio del proyecto de mejora antes de introducir


cambios (diagrama de flujo, medidas de rendimiento y hechos conocidos
al principio del proyecto).

2.

PDCA STORY GUIDELINES


Resultados

Inicial

Objetivo

Problemas

DESPUES

Actual

Antes

MEDIDA

Mejora

Despus

7.

Cmo

Conclusiones y
planes futuros

Cundo

Quin

Planes para continuar mejorando.


Fijacin de objetivos ms ambiciosos
Continuacin del control de calidad del proceso.

Conclusiones del proyecto.


Problemas pendientes u oportunidades de mejora.
Visin futura del rea tratada.

Documentacin
Medida
Formacin
Comunicacin

Qu

Cmo lo aprendido ser transmitido y compartido.

Documentacin nuevo proceso


Medidas de rendimiento

Etapas realizadas para asegurarse de que no quede como una


mejora temporal.
Cmo el proceso ser estandarizado.

......... .............
.............

........

Estandarizacin
y control
MEDIDA

6.

Lista de otros efectos que pasan como resultado de las acciones


tomadas.

PPM

Problemas

ANTES

Comparar antes y despus; resultados obtenidos ya esperados.

5.

Fecha de inicio / Fecha prevista de finalizacin

11

Frase compuesta por:


Un indicador de cambio con slo un
objetivo
Un indicador de calidad
(Cycle Time, Defect Rate or Cost)
Cuantificar el objetivo
Fijar el plazo para conseguir el objetivo
Proceso o actividad involucrada

despus de intervenir en el proceso.

OBJETIVO Frase que indique el resultado esperado

Desde el punto de vista del cliente, accionista o


compaa, directivo y empleado.

Por qu se ha seleccionado?
Razones
Resultados indeseables que ocurren
Beneficios esperados

Seleccionar rea/tema/proyecto

PROBLEMAS

Seleccin
del proyecto

Indicar nombre,
departamento
y puesto de trabajo

VOZ DEL CLIENTE

OBJETIVO ANUAL

1.

Lder
Secretario
Encargado de la PDCA Story
Responsable mtricas/datos
Resto miembros

Equipo de trabajo

Nombre del proyecto

METODOLOGIA PDCA PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS (A)

HEWLETT PACKARD ESPAA:

Anexo 1

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Anexo 2
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Ing. sale de casa

Llega oficina

No
Han llegado
las piezas?

S
Recoge piezas

Llega casa cliente

Repara

20

40

60

80

100

120

Tiempo de interven.

Quejas de clientes

Falta de com. interg.

Porcentaje
Porcentajeimpacto
impactopor
por problemtica
problemtica

Falta de entrenam.

Problemticas actuales

Falta de com. con PSA

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METODOLOGIA PDCA PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS (A)

Anexo 3

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Tiempo en
oficina
1,5 h. mn.

10

15

20

Trayecto oficina
casa cliente
Valor medio: 1,725 h.

30

35

40

45

Tiempo de reparacin
Valor medio: 1,3 h.

Tiempo (minutos)

25

50

Valor medio: 25 min.

Tiempo
intervencin 4 h. 55 min.

+
14

Fuente: Encuesta ing. HP-BCN. Report Fireman.

10

15

20

25

30

Porcentaje personas

Muestra: Encuesta de 19 ingenieros


de HP-BCN

Estadstica tiempo desplazamiento


casa-oficina

Tiempo de intervencin

HEWLETT PACKARD ESPAA:


METODOLOGIA PDCA PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS (A)

Anexo 4

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Espera llegada
piezas a almacn

Llamadas
clientes

Coordinacin

Reuniones

Cierre
de
C.S.O.

Consultas de
vendedores

Clasif. piezas

Direccin
errnea

No encontrar
parking en HP

No salir
directamente

Atascos de
trfico

tiempo de
intervencin

15

Llamadas
telefnicas

Llamadas de
vendedores

CE asist.

Falta de
entrenamiento

Sobres
de
gastos

Desayuno

Trabajos
en la
oficina

HEWLETT PACKARD ESPAA:


METODOLOGIA PDCA PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS (A)

Anexo 5

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Anexo 6
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METODOLOGIA PDCA PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS (A)

Porcentaje

A. Llegar tarde a la oficina

14

B. Tardar en salir de la oficina

78

C. Tardar en llegar a casa del cliente

28
7

D. Tardar en reparar en casa del cliente

Causas principales que afectan el tiempo de intervencin

Frecuencia

12
10
8
6
4
2
0
B

A
Causas