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Resumen
Este artculo presenta ciertos efectos que algunos parmetros del diseo organizacional tienen
sobre los vnculos sociales entre los trabajadores, impactando la cooperacin y la productividad
en la empresa. La investigacin, realizada con un enfoque cualitativo, se bas en observaciones
y entrevistas semi-estructuradas. De este modo, a partir de los referentes tericos tratados, se
configuraron las categoras de anlisis que permitieron interpretar los hallazgos del estudio. Como
resultado se encontr que los aspectos del diseo organizacional que generan un costo emocional
y social para los empleados debido a la ruptura de sus vnculos son: la departamentalizacin, el
puesto de trabajo, la jerarqua, las reglas y normas.
Palabras clave: Diseo organizacional, empresas, puesto de trabajo, normas, departamentalizacin, productividad, vnculos sociales.
El artculo se origina en los resultados de la investigacin cualitativa titulada La estructura formal de organizaciones productivas
y su incidencia en la nocin de cooperacin espontnea, y desarrollada entre junio de 2006 y septiembre de 2007.
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Administrador de Empresas (Universidad de Antioquia, 2000), Magister en Ciencias de la Administracin (Universidad EAFIT,
2007), Profesor de la Escuela de Administracin y Contadura, Universidad Nacional de Colombia. Grupo de Investigacin Emprendimiento y Mipymes. Estudiante de doctorado en Ciencias Econmicas. Correo electrnico: dhiguita@unal.edu.co
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1. Introduccin
Para Goodin (1996), el cambio en las organizaciones puede darse por azar, por evolucin o por intervenciones deliberadas para propsitos especficos.
Considerar que el cambio puede ser objeto de intervenciones intencionales pone
en discusin dos aspectos: de una parte,
que las organizaciones pueden ser objeto
de diseo y en consecuencia que el futuro
puede ser construido, y de otra parte, la
manera cmo el propio marco institucional modela a los diseadores (Barrera,
Rodrguez y Bedoya, 2008, 159).
El diseo organizacional es un tema importante en
el pensamiento y la prctica de la gestin.El diseo
y rediseo de las organizaciones es una actividad
central de consultores y ha sido un punto clave de
esta disciplina. En la literatura sobre el diseo organizacional, se han desarrollado tres perspectivas
diferentes: la racional, la dialgica, y la perspectiva
pragmtica.Estos enfoques abarcan distintos puntos de vista y tienen ideas diferentes acerca de la
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2. Perspectivas e investigacin
en diseo organizacional
Si bien durante el texto se mencionan algunas conclusiones de investigaciones en el campo del diseo
organizacional, en las siguientes lneas se hace una
revisin sucinta de este tema, dado el inters del
presente artculo. Pero antes de ello, veamos algunas diferencias entre las perspectivas pragmtica,
dialgica y racional en diseo. Dentro del enfoque
racional, el diseo es visto como la construccin de
modelos para las caractersticas estructurales de las
organizaciones. Tradicionalmente, estas caractersticas estructurales se refieren a la estructura formal
de la organizacin (Visscher & Voerman, 2010,
715).
El enfoque de diseo dialgico es analtico en lugar
de prescriptivo.Este enfoque es similar al racional
en las caractersticas estructurales de la organizacin.Se diferencia en que las organizaciones son
vistas como sistemas polticos, y se parte de que las
estructuras sirven a los intereses de las personas que
tienen el poder en la organizacin.
De otro lado, mientras que el enfoque racional se
refiere a la complejidad como algo que debe reducirse, y el dialgico percibe la complejidad principalmente como producto de las diferencias polticas,
el enfoque pragmtico trata de absorber la complejidad presente en la organizacin (Visscher &
Voerman, 2010).
Los estudios presentados en el simposio sobre diseo organizacional (realizado en California en 2009),
establecen con claridad los vnculos entre los elementos bsicos del diseoorganizacionalymuestran cmolas decisiones debentomarsede manera
concertadacon tales elementos, as comoconla
visinque orientaelnegocio (Beckman, 2009).
Por su parte los estudios de Morgeson muestran
como los contextos laborales ejercen influencias
significativas tanto en las caractersticas del puesto
de trabajo como en los resultados individuales.Adems, los diferentes cargos y ocupaciones tienen sus
propias caractersticas culturales que pueden ser tan
influyentes como los efectos normalmente atribuidos a las culturas organizacionales (Morgeson et al,
2010).
Cuando las caractersticas de un individuo estn en
lnea con lo que el cargo ofrece en trminos de los
refuerzos, los resultados individuales se reflejan en
mayores niveles de satisfaccin en el trabajo.En
los textos La estructuracin de las organizaciones (1979) y Diseo de organizaciones eficientes
(2001), Henry Mintzberg describe nueve parmetros de diseo organizacional, incluidos en cuatro
grupos, como se muestra en la tabla N 1. Uno
de estos grupos es el diseo de puestos, que para
Mintzberg comprende tres parmetros que son: especializacin de la tarea, formalizacin del comportamiento y capacitacin y adoctrinamiento.
Conceptos relacionados
Diseo de posiciones
Especializacin de tarea
Formalizacin de comportamiento
Capacitacin y adoctrinamiento
Diseo de superestructura
Agrupamiento de unidad
Dimensin de la unidad
Supervisin directa
Divisin administrativa del trabajo
Sistemas de autoridad formal
Organigrama
Parmetro de diseo
------Descentralizacin vertical
Descentralizacin horizontal
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Nisbet (1974) traza una tipologa segn la cual la cooperacin puede ser automtica (donde existe comunidad de intereses directamente derivados de una posicin ecolgica), tradicional (no regida por el instinto ni por la voluntad, sino ms bien por normas sociales de carcter tradicional), contractual (regida por normas legislativas, tanto en lo que se refiere a la duracin de la cooperacin,
como a los requisitos concretos de la relacin), dirigida (el resultado del reconocimiento comn de un objetivo bien definido).
Solidaridad
Orgnica
Cooperacin desde
lo funcional
Solidaridad
Solidaridad
Mecnica
Cooperacin desde
lo comn
3. Caractersticas de la cooperacin
desde los vnculos sociales
Para el caso del campo organizacional, es posible
que algunos empleados deseen cooperar entre s,
por el vnculo que han construido gracias a la posibilidad de compartir habilidades, comunicarse y
de dar solucin a las dificultades laborales (Vase la
Ilustracin 2). En las organizaciones contemporneas se pueden observar vinculaciones fundamentadas en la solidaridad tanto mecnica como orgnica, que podran asociarse con relaciones informales
y formales entre los trabajadores. Dichas relaciones
estn fundamentadas en aspectos diferentes, como
lo sugiere Aktouf, cuando seala que:
Si la lgica que gua el funcionamiento
de la empresa es econmica y racional, la
lgica de los miembros de la empresa pertenece a la afectividad y los sentimientos.
El trabajo del administrador se ve de esta
manera modificado, ya que debe tener en
cuenta una organizacin informal que posee su propia dinmica y sus propios objetivos (Aktouf, 2001, 249).
Por consiguiente, se hace importante rescatar el valor del trabajador como persona, pues en nuestro
medio ha hecho carrera la idea de que las personas
son costosas, y por lo tanto toda estrategia tiene
por finalidad reducir costos laborales, lo cual se
ha convertido en condicin para ser competitivos
(Caldern, 2004, 65).
Pero dicha competitividad est atravesada por un
eficiente trabajo en equipo. Y como demostraron
Wilkens & London (2006), los equipos de alto desempeo (basado en la calidad, la velocidad de la
realizacin, y la cooperacin entre miembros) se
caracterizan por los altos grados de integracin de
sus miembros.
En trminos generales, la identificacin puede entenderse como un mecanismo psquico consciente o inconsciente que induce a un
sujeto a comportarse, pensar, vincularse y sentir como otro que acta como su modelo o encuentra en l afinidad en su comportamiento y el propio (Ver Abbagnano, 1997).
Fuente: Construccin propia.
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De igual forma, Robbins (2004) sostiene que la comunicacin y la cohesin social son esenciales para
la cooperacin y el desempeo eficiente de los grupos de trabajo. Pero dicha cohesin social y la cooperacin espontnea solo podrn emerger a partir
de los vnculos que se crean entre las personas, producto de la interaccin social entre ellas.
Relaciones Informales
Interaccin
Social
Vnculos
Cohesin
Social
Cooperacin
Afinidades
Lo comn
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Se denomina regla a cualquier proposicin prescriptiva. Es decir, aquel precepto o mandato que regula. Ver Nicola Abbagnano
(1997).
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qu puede estar pasando en las relaciones humanas cuando se implementa el diseo organizacional
y se afecta las interacciones entre los trabajadores?.
Tendr algn impacto en el clima laboral?8.
A continuacin se describir brevemente la metodologa desarrollada durante la investigacin, para presentar posteriormente los hallazgos y conclusiones.
5. Metodologa
Para Bonilla & Rodrguez (2005) la investigacin
cualitativa es aquella en la cual el inters est puesto
en captar la realidad social a travs de los ojos de
la poblacin que est siendo estudiada. En la investigacin que dio origen al presente artculo se emplearon la observacin y la entrevista semiestructurada, como tcnicas de recoleccin de informacin,
mientras que el registro de los datos se realiz a
travs de notas de campo, grabaciones y fichas bibliogrficas. Observar, con un sentido de indagacin
cientfica, implica focalizar la atencin de manera
intencional, sobre algunos segmentos de la realidad bajo estudio, tratando de captar sus elementos
constitutivos y la manera cmo interactan entre s,
con el fin de reconstruir inductivamente la dinmica
de la situacin (Bonilla & Rodrguez, 2005, 228).
El estudio se realiz en tres empresas dedicadas a la
produccin y comercializacin de empaques plsticos.
Estas empresas contaban con entre 60 y 130 empleados, y sus directivos convinieron en que las compaas
participaran en la investigacin. Primero se desarrollaron las observaciones y luego las entrevistas. Ahora
bien, es claro que no se pretende generalizar los hallazgos, asumiendo (como en el positivismo) que las
dems empresas se comportan de igual manera. En
contraste, se buscaba profundizar en el contexto organizacional para comprender la incidencia del diseo organizacional en los vnculos sociales y en la cooperacin entre empleados de una misma compaa.
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El clima organizacional abarca las dimensiones del trabajo, de la direccin, las caractersticas del grupo de trabajo, y de la organizacin. Jones y James describieron caractersticas de trabajo por el grado de autonoma, de variedad, de desafo, de importancia,
presin, y de ambigedad/claridad y conflicto (Larsson et al, 2008).
Las notas de campo son descripciones de los procesos sociales en los contextos donde suceden y anotaciones reflexivas sobre la
aplicacin de estrategias y tcnicas de investigacin (Galeano, 2004, 48).
Es necesario precisar que en las entrevistas semiestructuradas, el investigador se aproxima al objeto de estudio con algunas preguntas derivadas del marco terico, las hiptesis y los objetivos de investigacin; y a partir de las respuestas dadas por los participantes,
van emergiendo nuevas preguntas. Las preguntas realizadas indagaban por los actos de cooperacin y apoyo entre los empleados,
as como por aquellos aspectos que los facilitaban e impedan. Tambin se pregunt por el tipo de vnculos que se construan con
compaeros de trabajo y por los aspectos que limitaban o favorecan dichos vnculos. Otro grupo de preguntas apuntaba a la relacin entre el grado de cooperacin presente con compaeros de trabajo y los vnculos existentes entre los mismos.
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Para Galeano (2004), las categoras son ordenadores epistemolgicos, campos de agrupacin temtica, supuestos implcitos en el problema y recursos analticos. Como unidades significativas dan sentido a los datos y permiten reducirlos, compararlos y relacionarlos.
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Fuente: construccin propia.
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La idea de autonoma reside, de acuerdo con Foucault, en la existencia de sujetos que cuestionen sus
propias leyes, pero muy probablemente los trabajadores no pueden cuestionar las normas y reglamentos de la organizacin por temor a perder su
empleo.
La formalizacin del comportamiento es un parmetro mediante el cual el diseo restringe las prcticas de libertad de los empleados, inducindolos
a que hagan exclusivamente lo que el proceso de
trabajo requiere, puesto que dicha formalizacin
es usada para asegurar la consistencia mecnica
que conduce a la produccin eficiente (Mintzberg,
2001). Esta restriccin al trabajador se observa
cuando a una empleada se le pregunta por quin
tiene la responsabilidad de realizar el grupo primario13, y ella responde:
Esa es su tarea y ellos se tienen que enterar que esa es su funcin. El manejo
del grupo primario es responsabilidad de
ellos. No es la ma. La ma si mucho ser
dar ideas para que solucionemos algo, no
ms (Ent. 1).
Por consiguiente, la delimitacin de las tareas est
haciendo que los empleados se concentren exclusivamente en su labor y olviden que sus compaeros
necesitan de su colaboracin y de su apoyo. Al consultarle a otro participante sobre la posibilidad de
ayudarle a un compaero que tenga una dificultad
en el desempeo de su funcin, cuando se sabe que
esta labor corresponde a los auxiliares, responde:
Son ellos los que nos tienen que ayudar a
nosotras. Nosotras no podemos estar con
la otra compaera, tiene que ser por la ltima. Pero de resto, ellos son los que estn
pendientes de nosotras.
Y por qu no pueden estar con la otra
compaera?
No, no es permitido (Ent. 9).
En algunas organizaciones, los empleados se estructuran en los denominados grupos primarios para efectos de desarrollar una
mejor y ms directa comunicacin sobre los aspectos que ataen al buen funcionamiento de sus reas de trabajo.
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Algunos autores diferencian del contenido del puesto y el contexto del puesto. El contenido se relaciona con el trabajo en si. Incluye
conceptos como la idea de logro y de reconocimiento o crecimiento personal. Los factores del contenido del puesto se consideran
intrnsecos. El contexto se refiere a las polticas de la organizacin, incluidos los aspectos tcnicos de supervisin, el ambiente de
trabajo y las interrelaciones con los dems empleados, todos estos denominados aspectos extrnsecos (Terry, 1984).
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triunfar en las nuevas funciones, de sentirse responsable de la propia tarea, de progresar. Al respecto
Aubert & Gaulejac consideran que:
La estructura jerrquica exige una sumisin y una obediencia constantes y el respeto de las prohibiciones: hay que obedecer las rdenes, mostrarse dcil, respetar
los horarios y sobre todo plegarse a la jerarqua (Aubert & Gaulejac, 1993: 133).
Pero tal sometimiento y obediencia a la jerarqua
trae consecuencias para la cohesin social y la relacin entre dos empleados, cuando uno de ellos
es trasladado a un cargo superior. Perd mucho
contacto con ciertas personas, afirm la entrevistada, reflejando el efecto que tal decisin administrativa tiene sobre la interaccin social. Ahora
bien, considerar estos efectos no es, en palabras
de Caldern:
Una mirada ingenua al ser humano, es
considerarlo en su integralidad sin descontextualizarlo de una realidad en la cual
vive: acta y decide; no es simplemente un
instrumento de produccin, es una persona con sentimientos, valores, intereses,
imaginacin, palabras y pensamientos
(Calderon, 2004, 75).
6.4. Las Normas y las Reglas
Mediante las normas, el empleado en la organizacin es un embrague de toda la maquinaria, interesada en los beneficios econmicos. Sobre ello,
Weber considera que el empleado:
Las normas, los procedimientos, la oficina son a menudo objeto de una especie de
santificacin por parte de los funcionarios;
incluso sus actividades ms tcnicas tien-
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Pero cuando esas normas son incorporadas condicionan la forma de comportamiento de los empleados, quizs sin un anlisis previo por aparte de
stos o sin el deseo de hacerlo, porque se hace por
la necesidad de laborar, y no por la conviccin de
que esas reglas sean convenientes para su comportamiento o estilo de vida.
Uno de los hallazgos ms consistentes en
la literatura de organizaciones es que las
mediciones afectan el comportamiento.
La mayora de las personas tratarn de tener xito en las mediciones, incluso si no
hay consecuencias directas e inmediatas
(Pfeffer, 1996).
7. Conclusiones
Los trabajadores siguen siendo personas despus de
unirse a laborar en una empresa, y por lo tanto,
tambin tienen sus intereses, objetivos y expectativas. Algunas de esas expectativas van ms all de
lo econmico: construir relaciones y vnculos con
otras personas, comunicarse, interactuar y generar
cohesin y cooperacin, son igualmente importantes para los empleados.
La departamentalizacin funcional, derivada de la
divisin del trabajo, conduce a una mayor eficiencia
en la empresa. Adicionalmente, los empleados que
pertenecen al mismo departamento cooperan ms
fcilmente entre ellos dados los vnculos que han
desarrollado, como consecuencia de la interaccin
social a la que estaban expuestos.
Sin embargo, dada la separacin de tareas entre diferentes divisiones y la poca o casi nula interaccin
entre empleados de diferentes reas, la cooperacin
y los vnculos sociales entre stos ltimos es muy limitada. La estricta delimitacin de las tareas asignadas a cada puesto de trabajo, sumadas al hecho de
que, en ocasiones, a los empleados se les prohbe
inmiscuirse en las tareas de los compaeros, limita
la interaccin, los intercambios sociales y la cooperacin entre los empleados.
que estas medidas y parmetros del diseo organizacional tienen en otras esferas organizacionales, y
en segundo lugar, de propiciar espacios de reflexin
para que los diseadores, quienes dicen que se
preocupan por el factor humano en la organizacin, aboguen por medidas y decisiones administrativas que contrarresten o aminoren los impactos de
esos parmetros de diseo en las compaas.
Por su definicin funcional, la organizacin necesita de la cooperacin de todos sus miembros, pero
algunos administradores se estn perdiendo de un
tipo de cooperacin especial. De esa cooperacin
espontnea que emerge naturalmente en la organizacin producto de las vinculaciones entre los empleados. Y se estn perdiendo de ella porque algunos parmetros del diseo limitan las interacciones
entre los empleados. En esta perspectiva, la interaccin social tambin ha sido aclamada por investigadores como Chena y Huang, quienes afirman que
los directivos deben ser conscientes de la importancia de la interaccin social en el acoplamiento del
clima de organizacin y de la estructura organizacional. Es imprescindible que las firmas desarrollen
la interaccin social entre sus trabajadores y den
las bases para compartir. Adems, las firmas deben
disear cuidadosamente contextos de organizacin
apropiados para facilitar la interaccin social (Chena & Huang, 2007).
8. Referencias
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