Implement Ac I On

INSTITUTOPOLITECNICONACIONAL
ESCUELASUPERIORDEINGENIERIAMECANICAYELECTRICA
UNIDADPROFESIONALADOLFOLOPEZMATEOS
IMPLEMENTACINDELAESTRATEGIAMANUFACTURAESBELTA
ENUNAEMPRESAENSAMBLADORADECONTROLES
ELECTROMECANICOSPARASECADORASELCTRICAS
TESIS
QUEPARAOBTENERELTITULODE:
INGENIEROENCOMUNICACIONESYELECTRONICA
PRESENTA:
HCTORESTRADACRESPO
ASESORES:
ING.FERNANDOL.SNCHEZMARTNEZ
ING.ANAMARAVERAJAIME
MEXICO,D.F.2009
INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERA MECNICA Y ELECTRICA
UNIDAD PROFESIONAL"ADOLFO LPEZ MATEOS"
TEMA DE TESIS
QUE PARA OBTENER EL TITULO DE
POR LA OPCIN DE TITULACIN
DEBERA(N) DESARROLLAR
INGENIERO EN COMUNICACIONES Y ELECTRNICA

TESIS Y EXAMEN ORAL INDIVIDUAL
C. HCTOR ESTRADA CRESPO
"IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA MANUFACTURA ESBELTA EN UNA EMPRESA
ENSAMBLADORA DE CONTROLES ELECTRO-MECNICOS PARA SECADORAS
ELCTRICAS"
LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS SE OBTIENE POR MEDIO DE SISTEMAS Y PROCESOS CAPACES DE

FABRICAR PRODUCTOS O SERVICIOS CON CERO DEFECTOS QUE SE ENCUENTREN DENTRO DE LAS
EXPECTATIVAS DEL CLIENTE.
:.
. .:.
:.
:.
.:.
.:.
OBJETIVO.
INTRODUCCIN.
FUNDAMENTOS.
MARCO CONTEXTUAL.
RESULTADOS
CONCLUSIONES.
MXICO D. F., A 10 DE JUNIO DE 2009.
ASESORES
ING. FERNANDO L. sNCHEZ MARTNEZ
~/;:L
ING. i\NA ..
' VERA JAIME
Escuela Superior de Ingeniera Mecnica y Elctrica

INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL
IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA MANUFACTURA

ESBELTA EN UNA EMPRESA ENSAMBLADORA DE
CONTROLES ELECTRO- MECANICOS PARA SECADORAS
ELECTRICAS
Controles Electromecnicos de Mxico S.A. de CV. (CELMEX), ubicada en el Boulevard

Zaragoza #1330, Col. Desarrollo Salvarcar, en Ciudad Jurez, Chihuahua, Mxico.

INTRODUCCION
1 Antecedentes
2 Definicin del Proyecto
3 Objetivos especficos
FUNDAMENTOS
1 Marco terico
o Qu es la Manufactura Esbelta?
o Expectativas y Objetivos de la Manufactura Esbelta
o Beneficios
o Pensamiento Esbelto (Las Herramientas de Manufactura Esbelta)
o Mapa del Valor - Presente y Futuro (VSM)
o Las 5S
o Justo a Tiempo
o Sistema de jalar
o Clulas de manufactura
o Control visual
o Kanban
o Produccin Nivelada (Heijunka)
o Verificacin de proceso (Jidoka)
o Dispositivos para prevenir errores (Poka Yoke)
o Indicador Visual (Andon)
o Cambio rpido de modelo (SMED)
o Mejora continua (Kaizen)

2 Marco Contextual
Inicio de Controles Electro-Mecnicos de Mxico S.A. de C.V.
Proceso de produccin en Bandas
Porque cambiar?
Proceso de produccin en Clulas de Manufactura
RESULTADOS
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
GLOSARIO
BIBLIOGRAFIA

INTRODUCCION
1 Antecedentes
La industria maquiladora desde su aparicin en Mxico, ha mostrado un
constante crecimiento en todos los rubros que la integran, teniendo como
fuente de atraccin la gran cantidad de mano de obra, facilidades
administrativas y aduanales.
Actualmente la industria maquiladora cuenta con una diversidad de
herramientas para sobresalir en el mercado, como la manufactura esbelta,
sistemas para el control del inventario, estrategias de calidad, mantenimiento
preventivo & predictivo, seis sigma, tecnologa avanzada, mano de obra
calificada, etc.
La manufactura y la calidad son las ramas que abarcan todas estas
herramientas, las cuales estn ligadas para el desarrollo de un producto o
servicio as como en el mismo proceso.
La calidad de los productos se obtiene por medio de sistemas y procesos
capaces de fabricar productos o servicios con cero defectos que se encuentren
dentro de las expectativas del cliente.
La empresa para obtener resultados satisfactorios debe hacer uso eficaz de
todos sus recursos.
Un factor muy importante para el desarrollo e implementacin el buen
funcionamiento de un producto o servicio son los recursos humanos, de los
cuales es necesaria la total participacin de las personas que estn
involucradas con el proceso de produccin, la completa disposicin de la alta
gerencia, ingenieros, supervisores y los operadores.
Muchas de estas herramientas mencionadas anteriormente se utilizarn para la
implementacin de este proyecto, el cual consiste en la modificacin del
sistema de produccin del sistema tradicional de empujar al sistema esbelto de
jalar, en el rea de ensamblado de controles para secadoras

2 Historia y definicin del Proyecto
Historia de la Empresa
Cuando Thomas Alba Edison invento la lmpara incandescente, el seor Philip

Rogers Mallory, tuvo la gran idea de vender filamentos para lmpara, a partir
de eso MALLORY se convirti en una de las empresas ms slidas del
mercado, iniciando sus operaciones el 10 de abril de 1916 en la ciudad de
Port Chester, New York, contando en ese entonces con 10 empleados los
cuales realizaban todos los procesos para la elaboracin de ese producto, a
partir de 1918 la compaa produca 2000 millones de filamentos de tamao
estndar los cuales los distribua en los Estados Unidos de Amrica, la isla del
Japn y gran parte del continente Europeo.
Despus de ver los grandiosos resultados y obtener grandes ganancias, el
seor MALLORY decidi conquistar varios horizontes y fijo su atencin en
producir pequeos motores elctricos de 6 voltios en el ao de 1924,
los
cuales eran utilizados en automviles y juguetes elctricos.

En el ao de 1929 y para dar un mejor servicio a los clientes, todas las plantas
fueron consolidadas a tres edificios en la ciudad de Indianpolis donde diriga
todo lo relacionado con sus empresas.
Aqu fue cuando Mallory gir su
enfoque a la industria de la radio con la adquisicin de Xaley Manufacturing

Company la cual le brindo grandes resultados.
La demanda de productos utilizados durante la segunda guerra mundial duplico
la cantidad de pedidos en venta entre los aos de 1940 y 1941; gracias a eso y
despus de ver como creca su empresa, Mallory coloco en la ciudad de
Indianpolis en el ao de 1945 su primera estacin de televisin a la cual le
llamo W9XTM que sirvi como prueba de laboratorio para crear y desarrollar
los componentes de televisin.
Despus de varios aos de triunfos y logros, Mallory en 1956 expande su lnea
de productos con la adquisicin de General Dry Battery Company en la ciudad
de Cleveland, incursionando as a la elaboracin o fabricacin de productos del
ramo electromecnico.
Controles Electromecnicos de Mxico S.A. de C.V (CELMEX) es una
compaa de Emerson
Electric Corporation que inicia sus operaciones en
Ciudad Jurez, el da 30 de julio de 1992 con 64 empleados. Inicia fabricando

7

engranes para lavadora de ropa y en la actualidad se elaboran mas de 20
productos diferentes.
Definicin del Proyecto.- Muchas de estas herramientas mencionadas

anteriormente se utilizarn para la implementacin de este proyecto, el cual
consiste en la modificacin del sistema de produccin del sistema
tradicional de empujar al sistema esbelto de jalar en el rea de ensamblado
de controles para secadoras
Porque cambiar?
Como operaba CELMEX antes e inclusive durante el ao 2000?
Los medidores de desempeo con los que CELMEX estaba laborando a
finales del ao 2000, no le permitan ser competitivo inclusive dentro de
la misma ciudad en indicadores tales como:
Entregas a tiempo (# de ocurrencias al ao del total de

envos fueron 72 o el 70.3% de entregas a tiempo)
Tiempo de ciclo de manufactura (contado desde que el

material se libera en almacn hasta que el producto final se
entrega a aduanas eran 3.09 das)
Flexibilidad (# de ordenes de trabajo programadas por

semana eran 51)
Quejas de cliente (paros de lnea, rechazos de lote, etc.)

fueron 74 al ao
PDPMO con los clientes (partes defectuosas por milln de

oportunidades unidades enviadas) fueron 203
Costos de la Mala Calidad (como porcentaje de las ventas)

eran el 5.3%
Linealidad (Programa de produccin vs. produccin real)

era el 90%
Ventas / Horas trabajadas, el ndice era 55.02 Dlares /

Hora
Productividad (Horas estndar logradas / Horas estndar

trabajadas), el porcentaje era 47.6%

Productividad, (Unidades / Horas Trabajadas) el ndice era

8.6
Unidades producidas / Pie cuadrado de espacio de

manufactura eran 43.2
Rotacin de Personal era de 12.5%
Mtricos deficientes que obligaron a la organizacin local a seguir las

recomendaciones de nivel Corporativo y se inicio la implementacin de
una estrategia llamada perf(X) que se basa en establecer herramientas
de mejora enfocndose en la eliminacin o reduccin de los
desperdicios operacionales, la participacin activa de los empleados y
una administracin continua de proyectos que permitan a la organizacin
operar con nmeros negros, satisfacer al cliente, capturar mas mercado
y beneficiar a la sociedad.
3. Objetivos Especficos.- Lograr la mejora en mtricos o indicadores
especficos dando flujo a la elaboracin del producto, lo cual beneficia a
Emerson y por otro lado satisface al cliente con una entrega del producto
ms rpida y con una mejor calidad, inclusive con la posibilidad de negociar
el costo del producto con beneficio al cliente (Proyectos para reduccin de
Costos)
FUNDAMENTOS
Marco Terico
Qu es la Manufactura Esbelta?
Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing) tambin llamada Produccin Justo a

Tiempo (JIT) o Sistema de Produccin Toyota (TPS), son varias herramientas
que le ayudarn a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al
producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad
realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar
las operaciones, basndose siempre en el respeto al trabajador. La
Manufactura Esbelta naci en Japn y fue concebida por los grandes
pensadores del Sistema de Produccin Toyota: William Edward Deming, Taiichi
Ohno, Shigeo Shingo, Eiji Toyoda entre algunos.

El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida
como una filosofa de excelencia de manufactura, basada en:
La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio
El respeto por el trabajador: Kaizen
La mejora consistente de Productividad y Calidad
Nivelacin de la
Produccin
Sistema Kanban
Mantenimiento
Productivo
Total
Nueva Cultura
Laboral
Organizacin del
Lugar de Trabajo
Administracin Visual
Herramientas
Manufactura
Esbelta
Trabajo Estndar
Clulas de Manufactura
Sistema Poka-Yoke y
Sistema SMED
Mejoramiento Continuo
Kaizen
Figura 1. Herramientas de Manufactura Esbelta
Expectativas y Objetivos de la Manufactura Esbelta
Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofa

de Mejora Continua que le permita a las compaas reducir sus costos, mejorar
los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfaccin de los
clientes y mantener el margen de utilidad.
Manufactura Esbelta proporciona a las compaas herramientas para sobrevivir
en un mercado global que exige alta calidad, entrega ms rpida al ms bajo
precio y en la cantidad requerida; especficamente, Manufactura Esbelta:
Reduce la cadena de desperdicios dramticamente
Reduce el inventario y el espacio en el piso de produccin
Crea sistemas de produccin ms robustos
10

Crea sistemas de entrega de materiales apropiados
Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad y

beneficios
La implantacin de Manufactura Esbelta es importante en diferentes reas, ya

que se emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y
sus empleados.
Algunos de los beneficios que genera la Manufactura Esbelta son:
Reduccin de hasta en un 50% en costos de produccin
Reduccin de inventarios
Reduccin del tiempo de entrega (lead time)
Mejor Calidad
Menos mano de obra (re-localizacin de los operarios si queremos

seguir contando con su colaboracin) que es en un determinado
momento clave para la continuidad de otros proyectos de Manufactura
Esbelta y Mejora Continua
Disminucin o eliminacin de los desperdicios, tales como; sobre-
produccin, tiempo de espera (los retrasos), transporte, contenciones,

grandes inventarios, movimientos excesivos, mala calidad y reparaciones.
Pensamiento Esbelto
La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es

la que respecta al personal, ya que muchas veces esto implica cambios
radicales en la manera de pensar y trabajar, algo que por naturaleza causa
desconfianza y temor. Lo que descubrieron los japoneses es, ms que una
tcnica, se trata de un buen rgimen de relaciones humanas. En el pasado se
ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador, a quien se le
contrata como si fuera una mquina. Es muy comn que, cuando un empleado
de los niveles bajos del organigrama se presenta con una idea o propuesta, no
se le considere e incluso se le ignore. A veces los directores no comprenden
que, cada vez que no ponen atencin a la(s) idea(s) de un trabajador, estn
desperdiciando dinero. El concepto de Manufactura Esbelta implica la
11

anulacin de los mandos o jefaturas y su reemplazo por el liderazgo. El
concepto lder es la clave.
Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto
1. Definir el Valor desde el punto de vista del cliente:
La mayora de los clientes quieren comprar una solucin, no un producto
o servicio.
2. Identificar el flujo de Valor:
Eliminar desperdicios, encontrando pasos que no agregan valor, algunos
son inevitables y otros se deben eliminar o reducir inmediatamente.
3. Crear Flujo:
Hacer que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que
agregue valor a otro, desde la materia prima (proveedores) hasta el
consumidor
4. Producir el "requerimiento" del Cliente:
Una vez hecho el flujo en el proceso, ser posible producir por rdenes
de los clientes en vez de producir basado en pronsticos de ventas a
largo plazo
5. Persiga la perfeccin:
Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se
vuelve claro para aquellos que estn involucrados, que aadir eficiencia
continuamente siempre es posible.
Mapa del Valor Actual y Futuro (VSM)
Qu es el mapa de valor?
El termino mapeo del valor se refiere a todas las actividades que una compaa
debe disear, ordenar, producir y entregar de sus productos o servicios a los
clientes. El mapeo tiene 3 partes principales:
1. El flujo de materiales, desde su recepcin de los proveedores hasta la
entrega a los clientes.
2. La transformacin de la materia prima en bienes terminados.
12

3. El flujo de la informacin que soporta y dirige ambos el flujo de
materiales y la transformacin de materia prima en artculos terminados.
Qu es un mapa de valor y para que nos sirve?
Un mapa de valor usa grficos sencillos o iconos que muestran la secuencia
y el movimiento de informacin, materiales y acciones en una compaa.
Ayuda a los empleados a entender como separar partes de su compaa
combinarlos para crear productos o servicios. Debe ser el primer paso que
debe terminarse para crear un plan general en su iniciativa de Manufactura
Esbelta, desarrollando un mapa visual que en nuestro caso particular se
muestra en la figura tanto simplificada como detallada del proceso de
elaboracin de los controles para secadoras.
EACJ MAPA DE VALOR ACTUAL

CONTROL DE
PRODUCCION
SPARTA
T. TOOLS
KEATS
WHIRLPOOL
MAYTAG
ELECTROLUX
4200 PZS AL DIA
1440 PZS X CAJA
1200 PZS X CAJA
800 PZS X CAJA
1 x Da
1 x Da
ENSAMBLE
Y PRUEBA
IMPRESION
I
2.0 Dias
C/T 32
sec
C/O 20
min
I
1.3 Dias
C/T
173sec
C/O 54 min
AUDITORIA
FINAL
C/T 20
sec
600
PPM
EL PASO
ALMACEN
VA = 225 segundos
L/T = 5.30 das + 1.1 min
(SECADORAS)
Figura 2 Mapa Actual Simplificado de las Lneas para Controles de Secadoras (Propiedad de
CELMEX)
13

C U R R E N T V A L U E S TR E A M M A P D R Y E R (D e c 02 )
M a t e r ia l
L o t S iz e
S PA RT A
M a st e r
S c h e d u l in g
S p e c if i c
D em an d
Fina l
A s s e m b ly
S c h e d u l in g
O T HE R S
C AM C O, G E
F R IG I D A I R E
W H IR L P O O L
L O T = 1 4 40
P R O D . / S H IF T = 2 0 0 0
p e r f (X )
2 x D AY
p er f(X )
$17 5k
1 .5 D O S
W A R E HO U SE
S P R IN G S
I
$1 60k
1 .3 7 D O S
CO NTACT
A S S EM B L Y
$2 5 k
0 .2 D O S
S H A FT S
I
$ 50 k
0 .4 D O S
I
$ 30 k
0 .2 D O S
I
$ 10 0 k
0 .9 D O S
$ 50 k
0 .4 D O S
I
$ 75 k
0 .6 D O S
I
$30 k
0 .2 D O S
I
P IN IO N S
GE ARS,
P O S T S ,E T C
A LL O TH E R S
C O N SIG N M E N T
W H IR L P O O L
C O N SIG N M E N T
M A YTA G
$9 3 k
0 .8 d o s
C O N SIG N M E N T
$ 80 k
0 .7 D O S
I
$1 5 0k
1 .3 D O S
I
$2 1 5k
1 .8 D O S
O B SO L ETE
$0 k
F in a l A s s e m b ly
P ro c e s s
W IP
G E AR BO X
C O V ER
C O N S IG N M E N T
EHP
GE
$0 k
OT H ERS
STATO RS
$0 k
p er f(X )
H O U S IN G S
TR A NSI T
$ 65 5 k
5 .5 d o s
I
$ 189 k
1 .6 d o s
CAMS
EL PASO
W A R EHO U SE
M A NU FA C TU RE R
W H IR L P O O L
$1 3 3k
1 .1 d o s
M A Y TA G
I
p erf(X )
$8 8 k
0 .8 d o s
7 D
p e rf(X )
T E R M IN A L S
O T H ER M O L D .
P A R TS
I
$1 0 2k
0 .8 d o s
$2 9 k
0 .2 d o s
P e r f ( X ) to o ls :
- K a n b an
- C o n s ig n m e n t
- L e an
- V a l u e S tr e a m M a p
EHP
$ 5 .9 K
0 .1 d o s
G .E .
I
$6 3 k
0 .4 d o s
$ 31k
0 .3 d o s
OB SOL ETE
OT H ERS
I
$4 4 .7 k
0 .4 d o s
Figura 3. Mapa de valor detallado de las Lneas para Controles de Secadoras (Propiedad de
CELMEX)
Creando un mapa de valor tambin se obtienen los siguientes beneficios:
Seala la conexiones entre las actividades de informacin y flujo de material

que impacta el tiempo de entrega en el mapa de valor.
Ayuda a los empleados a entender el mapa total de valor de la compaa en

lugar de solamente una funcin particular.
Mejora el proceso de decisiones de todos los equipos de trabajo

ayudndolos a entender y aceptar las prcticas actuales y los planes
futuros.
Creando un lenguaje comn entre los empleados a travs del uso de iconos
o smbolos de mapeo estndar.
Permite separar actividades de Valor Agregado (VA) de actividades que no

agregan valor (NVA) y entonces medir el tiempo de consumo o proceso
(Lead Time).
Ofreciendo a los empleados una forma fcil de identificacin y eliminacin

de reas de desperdicio.
14

Qu reas se deben enfocar cuando se elabora un mapa de valor?
El flujo de informacin, desde el recibo de la orden todo el camino pasando

por ingeniera, produccin, control de la calidad y de los materiales,
compras, envi y procesos de finanzas.
Actividades de produccin, que son las actividades fsicas de los empleados

que deben hacerse para producir o entregar un producto o servicio.
Flujo de material, el movimiento fsico de los materiales desde recibo, a

travs de produccin hasta el envi y entrega de productos terminados o
servicios.
Valor del cliente, que es el aspecto de un producto o servicio por el cual un

cliente esta dispuesto a pagar.
Sistema de empujar (push), donde los materiales son automticamente

movidos de una operacin a la siguiente, siendo o no requeridos.
Sistema de jaln (pull), donde los materiales son movidos de una operacin
al siguiente basado en el consentimiento o requerimiento de la siguiente
operacin.
Cualquier desperdicio, involucrado con el negocio o procesos de

manufactura.
Tiempo Takt (Takt Time), es el tiempo de trabajo disponible por da o turno

dividido en la demanda del cliente por da o turno, el tiempo takt marca el
ritmo de produccin requerido por el cliente.
El tiempo de ciclo, es el tiempo que se toma para completar una actividad

desde el principio al final.
Tambin se necesita estar familiarizado con otros 4 tipos de iconos:
Iconos de flujo de produccin (departamentos de manufactura, fuentes

externas, caja de datos, gente).
Iconos de flujo de material (Movimiento de produccin empujando

materiales, movimiento de produccin jalando materiales, Primeras
Entradas Primeras Salidas (PEPS), envos por camin, avin, inventario
y almacn).
Iconos de flujo de informacin (manual, electrnica, tipo, produccin

Kanban)
15

Iconos de manufactura esbelta (administracin visual, dispositivos a

prueba de error, cambios rpidos de modelo, tableros de desempeo,
operacin restringida).
ICONOS
MAX=
clula
clientes
datos
info elec
FIFO
inventario
XOXO
kaizen
seal de kanban
heiunka
info man
MRP
empujar
materia prima inv. de seguridad
operador
Production
Control
control de produccin
jalar
S
Kanban
supermercado
transporte
envos
kanban de prstamo kanban de produccin
go-see
Figura 4. Iconos para elaborar los mapas de valor
Como usar el mapa de valor para hacer mejoras futuras?
Aplicando principios de flujo de una sola pieza.
Aplicando cambios rpidos de modelo, dispositivos a prueba de errores y

tcnicas de administracin visual.
Aplicando tcnicas de trabajo estndar.
Usando nivelacin de carga de demanda.
Es imperioso iniciar nuestra estrategia Esbelta con el Mapeo del valor en cada
proyecto pues es el periscopio de nuestra empresa para visualizar las
16

oportunidades que se encuentran escondidas en los procesos. (Figura 5
CELMEX)
EACJ MAPA DE VALOR FUTURO

CONTROL DE
PRODUCCION
SPARTA
T. TOOLS
KEATS
WHIRLPOOL
MAYTAG
ELECTROLUX
4200 PZS AL DIA
1440 PZS X CAJA
1200 PZS
800 PZS
1 x Da
1 x Da
144Pzs
(0.4
min)
ENSAMBLE
Y PRUEBA
IMPRESION
I
1.5 Dias
C/T10 s
FIFO
Sequence Flow
C/O 9 m
C/T 122 sec
350
PPM
EL PASO
ALMACEN
FIFO
Sequence Flow
Tiempo Takt = 15seg

V/A = 132seg
L/T = 3.5Dias + 0.4min
(SECADORAS)
Figura 5 El mapa futuro es la situacin deseada con las oportunidades que muestra el estado
actual. Esta es la representacin mejorada del Mapa simplificado de lneas para Controles para
Secadoras (Propiedad de CELMEX)
Las Herramientas de Manufactura Esbelta
Las 5'S
Este concepto se refiere a la creacin y mantenimiento de reas de trabajo ms
limpias, ms organizadas y ms disciplinadas, es decir, se trata de imprimirle
mayor "calidad de vida" al trabajo. Las 5'S provienen de trminos japoneses
que diariamente ponemos en prctica en nuestra vida cotidiana y no son parte
exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a nosotros, es ms; todos los seres
humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las
5'S, aunque no nos demos cuenta o no lo hagamos con la consistencia y
disciplina necesarias. Las 5'S son:
17

Separar, lo que sirve de lo que no sirve, lo que se usa de lo que no: Seiri
Ordenar, clasificar, organizar o arreglar apropiadamente: Seiton
Limpieza: Seiso
Estandarizar, reglamentar: Seiketsu
Disciplina y continuidad: Shitsuke
Cuando nuestro entorno de trabajo est desorganizado y sin limpieza perderemos

la eficiencia y la moral en el trabajo y se reducen los objetivos de las
organizaciones
El objetivo central de las 5'S es lograr el funcionamiento ms eficiente y uniforme
de las personas en los centros de trabajo.
Beneficios de las 5'S
La implantacin de una estrategia de 5'S es importante en diferentes reas, por
ejemplo, permite eliminar despilfarros y por otro lado aumenta la eficiencia del
entorno por la reduccin de tiempo de bsqueda de los artculos y permite mejorar
las condiciones de seguridad, beneficiando as a la empresa y sus empleados.
Aqu concretamos los beneficios que genera la prctica de las 5'S:
Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivacin de los

empleados
Mejor calidad
Tiempos de respuesta ms cortos
Aumenta la vida til de los equipos o herramental
Genera cultura organizacional
Reduccin en las prdidas y mermas por producciones con defectos
18

Resultados de 5S:
Antes:
Despus:
Figura 6 5S en rea de Automotriz), donde se lograron beneficios de espacio, inventario en

proceso y reduccin del tiempo en los cambios rpidos de modelo. (Propiedad de CELMEX)
19

5S condicin inicial (40 puntos)

GRAFICA DE TELARAA PARA AUDITORIAS DE 5S.
Area:_PRUEBA DE VIDA
20
18
16
14
12
10
10
15
CONTINUA
6
4
S1ort (ordenar)
Desorden y material
en exceso
S3hine (Limpiar)
S5ustain (Disciplinar)
S2et in order (organizar) S4tandardize (reglamentar)
PUNTAJE
10
15
FECHA:
Falta de proteccin
contra descarga
Extintor y equipo
fuera de lugar
TOTAL
40
Artculos para
limpiar fuera de lugar
8 DE MARZO DEL 2003
Objetivo.- Llenar toda el Area al 100%.
5s condicin final (90 puntos)

GRAFICA DE TELARAA PARA AUDITORIAS DE 5S.
Area:_PRUEBA DE VIDA
20
18
ORDENAR
18
16
14
12
10
18
18
8
6
CONTINUAR
ORGANIZAR
4
2
17
19
S1ort (ordenar)
S3hine (Limpiar)
S5ustain (Disciplinar)
S2et in order (organizar) S4tandardize (reglamentar)
PUNTAJE
19
15
FECHA:
17
18
18
TOTAL
87
Despus de 5S
26 DE MARZO DEL 2003
Objetivo.- Llenar toda el Area al 100%.
Figura 7 rea de Prueba de Vida de temporizadores Secadoras (Propiedad de CELMEX)
20

Manufactura Esbelta o Justo a Tiempo (JIT)
Justo a Tiempo es una filosofa que consiste en la reduccin de desperdicio

(actividades que no agregan valor) es decir todo lo que implique sub-utilizacin en
un sistema desde compras hasta produccin. Existen muchas formas de reducir el
desperdicio, pero el Justo a Tiempo se apoya en el control fsico del material para
ubicar el desperdicio y finalmente, forzar su eliminacin.
La idea bsica del Justo a Tiempo es producir un artculo en el momento que es
requerido para que este sea vendido o utilizado por la siguiente estacin de trabajo
en un proceso de manufactura. Dentro de la lnea de produccin se controlan en
forma estricta no slo los niveles totales de inventario, sino tambin el nivel de
inventario entre las clulas de trabajo. La produccin dentro de la clula, as como
la entrega de material a la misma, se ven impulsadas slo cuando un inventario se
encuentra debajo de cierto lmite como resultado de su consumo en la operacin
siguiente. Adems, el material no se puede entregar a la lnea de produccin o la
clula de manufactura a menos que se deje en la lnea una cantidad igual. Esta
seal que impulsa la accin puede ser un contenedor vaco o una tarjeta, o
cualquier otra seal (kanban) visible de reabastecimiento, todas las cuales indican
que se han consumido un artculo y se necesita reabastecerlo.
Los 7 pilares del Justo a Tiempo

1. Igualar la oferta y la demanda
No importa de qu color o forma lo pida el cliente, aprenderemos a
producirlo como se requiera, con un tiempo de entrega mnimo, es decir:
Tiempo de Entrega al Cliente = Tiempo de Entrega Total
2. El peor enemigo: el desperdicio
Eliminar los desperdicios desde la causa raz realizando un anlisis del
rea de trabajo. Algunas de las ms importantes causas de desperdicios
y como reducirlas o eliminarlas son:
21

Desperdicio
Forma de eliminarlos
Sobreproduccin
Reducir los tiempos de preparacin, sincronizando

cantidades y tiempos entre procesos, haciendo slo lo
necesario
Espera
Sincronizar flujos, balancear cargas de trabajo entre

operaciones, trabajadores flexibles
Transporte
Distribuir las localizaciones para hacer innecesario el

manejo / transporte, racionalizar aquellos que no se
pueden eliminar
Proceso
Analizar si todas las operaciones deben de realizarse o

pueden eliminarse algunas sin afectar la calidad del
producto / servicio
Inventarios
Acortar los tiempos de preparacin y de respuesta, y

sincronizarlos
Movimiento
Estudiar los movimientos para buscar economa y

conciencia; primero mejorar y luego automatizar
Productos
Desarrollar el proyecto para prevenir defectos, en cada
defectuosos
proceso ni hacer ni pasar ni aceptar defectos .Hacer los

procesos a prueba de errores (Poka Yoke)
Tabla 1. Tipos de desperdicios
3. El proceso debe ser continuo no por lotes

Esto significa que se debe producir solo las unidades necesarias en las
cantidades necesarias, en el tiempo necesario. Para lograrlo se tiene
dos tcticas:
a) Tener los tiempos de entrega muy cortos
Es decir, que la velocidad de produccin sea igual a la velocidad de
consumo y que se tenga flexibilidad en la lnea de produccin para
cambiar de un modelo a otro rpidamente.
b) Eliminar o reducir los inventarios innecesarios.
22

Tipo de inventario
Forma de reduccin
Trabajo en proceso
Reducir el tamao del lote, eliminar las lneas de espera
Materias primas
Recibos directos, pequeos y frecuentes de los

proveedores al lugar de trabajo
Producto terminado
Producir lo que se vende, embarcar frecuentemente y en

cantidades menores
A la funcin
Disminuir el tiempo de preparacin, reducir la

incertidumbre sobre la calidad y cantidad de material,
Eliminar colas, dar fluidez al programar, coordinar
anticipacin, programacin nivelada (Heijunka)
Tabla 2. Tipos de inventarios
Flujo de una sola

pieza:
Despus
Antes
Conveyor lnea de
empuje (Secadoras)
El KEP (Kanban en Proceso) esta

fsicamente limitado debido al nido
de acrlico
Figura 8 Cambio de Banda (Sistema de Empuje) a Clula de Manufactura (Sistema

de Jaln) Propiedad de CELMEX
4. Mejora Continua
La bsqueda de la mejora debe ser constante, tenaz y perseverante
paso a paso para as lograr las metas propuestas
23

5. Es primero el ser humano
La gente es el activo ms importante; la Manufactura Esbelta considera
que el hombre o mujer es la persona que est con los procesos, por lo
que son claves sus decisiones y logran llevar a cabo los objetivos de la
empresa. Algunas de las actividades a realizar para cumplir con este
punto son:
Reducir el miedo a la productividad, practicando la apertura y confianza
Tener gente multi - funcional (con ndices > 40%)
Tener empleos estables
Dar mayor soporte al personal operativo
Carta de Versatilidad
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Fase 4: Entrenamiento cruzado de los empleados cada uno en en otra operacin para completar una meta de 4.
Total 20 horas de entrenamiento por emplead
Tiempo de ejecucin: Dos semanas, despues de la comida (2 horas diarias)
Versatility Chart
Dryer Lean-11
1st Shift
Categoria de Operacin
Clock
Employee Name
2679 JUAREZ CHAVIRA OLIVIA
3193 GAYTAN BALDERAS BRENDA
2763 VACA RUELA GUADALUPE
9165 MORALES ESPINO GENARO
9735 VICENTE FALCON ERIKA
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
1
1
4369 MEZA MARTINEZ KARINA
8663 GARCIA MORENO NACHELY
9442 RENTERIA ANAYA LUZ MARIA
6190 HERNANDEZ GOMEZ ARMANDO

5540 GRANADOS FLORES LAURA
5242 MEZA MARTINEZ GUADALUPE

9235 ALARCON GOMEZ MARIA
4664 LEYVA GARCIA VICTOR
1
1
1
1
1
1
1
1
1
5114 ESCOBAR ARELLANO VICTOR
9494 PACHECO TOLEDO PATRICIA
8364 CELAYA NATAREN NAHUM

7492 ARJONA GERONIMO EDGAR
9246 CASTILLO MARTINEZ ANTONIO
8063 FERNANDEZ RUIZ MARCOS
9921 GRAJEDA CARDIEL LORENZO
Total:
21 Empleados
60%
Entrenador
El empleado conoce lo bsico de la

operacin, est desarrollando habilidad y
necesita poca asistencia.
2943 Paulino Arenivas Rivera
80%
Fecha:
El empleado tiene la habilidad requerida, ejecuta

la instruccin de trabajo, realiza el estandar
esperado, en calidad, productividad y limpieza.
Meta 4 Estaciones por empleado
100%
El empleado identifica los problemas con facilid

esfuerza por mejorar la calidad y ha cubierto
requisitos de certificaci en la operacin
Figura 9 Carta de versatilidad para promover la multifuncionalidad de operadores, el objetivo

es lograr ndices arriba del 40% (Propiedad de CELMEX)
24

6. La sobreproduccin = ineficiencia
Eliminar el "por si acaso" utilizando otros principios como son la calidad total, la
participacin de la gente, organizacin del lugar de trabajo, mantenimiento
productivo total (MPT), cambios rpidos de modelo (SMED), simplificar
comunicaciones; y el uso de indicadores como la linealidad.
Ejercicio Clculo de Linealidad
Tot.
Hrs.
Produccin
Programada
Produccin
Real
Acumulado
Real
[P-R]
100
20
20
80
100
40
60
60
60
120
40
C
D
Causas
100
100
80
200
20
100
100
300
100
150
450
50
100
150
600
50
8
8
100
200
800
100
800
800
L = [1- (P-R) ] X 100

PR
La eficiencia en este caso es del 100%
400
95%
L= 1- (400) x 100 = 50%

800
ndice de Clase Mundial

Resultado del Ejemplo
Tabla 3 Uso de linealidad en lugar de la eficiencia (que en este ejemplo es 100%) como
mtrico esbelto para controlar la Sobreproduccin
7. No vender el futuro
Las metas actuales tienden a ser a corto plazo, hay que reevaluar los sistemas
de medicin del desempeo. Para realizar estas evaluaciones se tiene que
tomar en cuenta el Sistema de Planeacin Justo a Tiempo.
Distribucin Fsica:
Formado por clulas de Manufactura, nos dice cmo manejar y distribuir los
recursos fsicos con que contamos. En vez de contar con departamentos
especializados en una operacin, se busca trabajar con todas las operaciones
en un solo lugar, formando mini-fabriquitas completas y controlables (Unidades
de Trabajo del Negocio).
25

A03
A02
A01
Materia
Prima
A04
4
1
2
A05
Producto
Terminado
A06
A07
A08
Figura 10 Diseo de una Clula de Manufactura con operarios multi funcionales
Ventaja de la Gente:
El trabajo en equipo para solucionar problemas, as como la cercana de las
diversas mquinas en una clula propician la multifuncionalidad de la gente.
8. Flujo Continuo:
Se requiere de alta calidad para evitar los paros por defectos en los materiales,
y mantenimiento preventivo para evitar paros no programados de equipo.
9. Operacin Lineal:
La forma de desplazar el producto ser de uno en uno, ya que de otra manera
los tiempos de entrega son altos (hay que esperar en cada paso a que se
termine con todo un lote para pasarlo adelante) y los desperdicios se ocultaran
en el inventario acumulado. La linealidad es un mtrico que esta adquiriendo
ms relevancia que la eficiencia, y es la exactitud de producir hora tras hora la
demanda. Eficiencia 100% no es necesariamente 100% de linealidad.
Sistema de Jaln
Es un sistema de produccin donde cada operacin jala el material que
necesita de la operacin anterior. Consiste en producir slo lo necesario,
tomando el material requerido de la operacin anterior. Su meta ptima es:
mover el material entre operaciones de uno por uno (flujo de una sola pieza) o
en casos estudiados localizar (kanban en proceso) donde el balanceo lo pida.
En la orientacin del " Sistema de Jaln", las referencias de produccin
provienen del precedente centro de trabajo. Entonces la estacin previa de
trabajo dispone de la exacta cantidad para sacar las partes disponibles a
26

ensamblar o agregar al producto. Esta orientacin significa comenzar desde el
final de la cadena de ensamble e ir hacia atrs hacia todos los componentes de
la cadena productiva, incluyendo los proveedores. De acuerdo a esta
orientacin una orden es disparada por la necesidad de la siguiente estacin de
trabajo y no es un artculo innecesariamente producido.
La orientacin "jaln" es acompaada por un sistema simple de informacin
llamado Kanban. As la necesidad de un inventario para el trabajo en proceso
se ve reducida por el empalme ajustado de la etapa de fabricacin. Esta
reduccin ayuda a sacar a la luz cualquier prdida de tiempo o de material, el
uso de refacciones defectuosas y la operacin indebida del equipo o
herramental, eso permite:
1 Reducir inventario, y por lo tanto, poner al descubierto los problemas
2 Hacer slo lo necesario facilitando el control
3 Minimiza el inventario en proceso (WIP)
4 Maximiza la velocidad de retroalimentacin
5 Minimiza el tiempo de entrega y reduccin del espacio
Figura 11 La renta de espacio por pie cuadrado cuesta hasta $9.50 dlares al ao (Propiedad
de CELMEX)
27

17
11
Lnea
Esbelta
Actual
270 FT
45
Figura 12 Con la reduccin de inventarios y la tendencia de minimizar distancias para reducir

movimientos los ahorros en espacio llegan a nmeros como el 30% del usado originalmente
(Ejemplo Lneas para controles para secadoras en CELMEX)
Clulas de manufactura
Es la agrupacin de una serie de mquinas distintas con el objeto de simular un

flujo de produccin.
Prerrequisitos
Caractersticas
Tiempos de montaje o
Ms dependiente de la gente que de las
preparacin mnimos
mquinas
Volumen suficiente
Operaciones se balancean con base en

tiempo de ciclo (Tiempo Takt)
Habilidad de solucin rpida de Equipo flexible (sobre ruedas preferible)

problemas en lnea
en vez de supermquinas
Agrupacin por familias de
Mover pequeas cantidades. Distancias
producto
cortas
Entrenamiento multi - funcional
Distribucin compacta
28

a operadores
5S
Un lugar para cada cosa y cada cosa en

su lugar
Tabla 4 Antecedentes y caractersticas de las Clulas de Manufactura
Por dnde empezar?
Por orden y limpieza, organizacin del lugar de trabajo
Acortar bandas transportadoras o eliminarlas cuando el volumen y el

peso del material lo permita
Fijar rutas del producto
Eliminar almacenes de inventario en proceso
Acortar distancias
Establecer un flujo racional de material, con sus puntos de flujo y

abastecimiento.
Figura 13 Clula de Manufactura para Secadoras # 2 Cliente Whirlpool (Propiedad de

CELMEX)
29

Administracin Visual
Los controles visuales estn ntimamente relacionados con los procesos de

estandarizacin. Un control visual es un estndar representado mediante un
elemento grfico o fsico, de color o numrico y muy fcil de ver. La Normalizacin
se transforma en grficos y estos se convierten en controles visuales. Cuando
sucede esto, solo hay un sitio para cada cosa, y podemos decir de modo inmediato
si una operacin particular esta procediendo normal o anormalmente.
Tabla 5 - Mtodos y Herramientas para el Control Visual
Un control visual se utiliza para informar de una manera fcil entre otros los
siguientes aspectos:
Sitio donde se encuentran los elementos
Frecuencia de lubricacin de un equipo, tipo de lubricante y lugar donde

aplicarlo
Estndares sugeridos para cada una de las actividades que se deben realizar
en un equipo o proceso (alturas de racks y maquinaria, tuberas del abasto de
30

energas elctrica neumtica - fluidos, mx. y min. de los materiales, altura
de luminarias)
Dnde ubicar el material en proceso, producto final y si existen, productos

defectuosos
Sitio donde se deben localizar los elementos de aseo, limpieza y residuos

clasificados
Flujo del lquido en una tubera, marcacin de esta, etc.
Franjas de operacin de manmetros (estndares)
Dnde ubicar la calculadora, carpetas bolgrafos, lpices en el sitio de trabajo
Kanban
Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar de los

supermercados. Kanban significa en japons "etiqueta de instruccin". La etiqueta
Kanban contiene informacin que sirve como orden de trabajo, esta es su funcin
principal, en otras palabras es un dispositivo de direccin automtico que nos da
informacin acerca de que se va a producir, en que cantidad, mediante que
medios, y como transportarlo.
31

KANBAN en Area de Resortes:

Antes:
1500 pies cuadrados
2285 piezas x
operario
70 vueltas de
inventario en proceso
1 da tiempo de ciclo
1,100 partes
defectuosas por
millon de
oportunidades
Despus:
500 pies cuadrados
2571 piezas x
operario
200 vueltas de
inventario en proceso
2 hrs. tiempo de ciclo
150 partes
defectuosas por
milln de
oportunidades
Figura 14- Beneficios al implementar el Sistema de dosificacin de material llamado Kanban

(Propiedad de CELMEX)
Antes de implantar Kanban es necesario desarrollar una produccin nivelada de

lotes pequeos (Heijunka) para suavizar el flujo actual de material, esta deber ser
practicada en la lnea de ensamble final, si existe una fluctuacin muy grande en la
integracin de los procesos el Kanban no funcionar y de lo contrario se creara un
desorden. En la figura se observa el procedimiento de nivelacin de la produccin
a partir del requerimiento mensual. (Heijunka)
32

Lotes pequeos & Produccin Nivelada

Lotes de Produccin Mensual
Req.
Mensual
10
Modelo
A
B
20
30
Un Mes
100
20
30
Produccin Nivelada
Req.
Modelo Mes
100
A
20
B
30
C
Req.
Da
5
1
1
Un Da
Flujo
Figura 15.- Previo a cualquier movimiento de abasto se requiere Nivelar la Produccin (Heijunka)
Tambin tendrn que ser implantados sistemas de reduccin de cambios de

modelo, de produccin de lotes pequeos, Jidoka, control visual, dispositivos a
prueba de errores, mantenimiento preventivo, etc. todo esto es prerrequisito para
la introduccin del Kanban. Tambin se debern tomar en cuenta las siguientes
consideraciones antes de implantarlo:
1. Determinar un sistema de calendarios de produccin para ensambles
finales para desarrollar un sistema de produccin mixto y etiquetado.
2. Se debe establecer una ruta de kanban que refleje el flujo de materiales,
esto implica designar lugares para que no haya confusin en el manejo
de materiales, se debe hacer obvio cuando el material esta fuera de su
lugar.
33

3. El uso de kanban esta ligado a sistemas de produccin de lotes
pequeos.
4. Se debe tomar en cuenta que aquellos artculos de valor especial
debern ser tratados en forma diferente.
5. Se debe tener buena comunicacin desde el departamento de ventas a
produccin para aquellos artculos cclicos o de temporada que
requieren picos mucha produccin, de manera que se prevea
con
bastante anticipacin.
6. El sistema Kanban deber ser actualizado constantemente y mejorado
continuamente, recordando que el objetivo final es producir en flujo de
una sola pieza.
Proyecto: Kanban Secadoras (estampado)

Alcance.- rea de Estampado
Responsable.- Hector Estrada
Beneficios:
Impacto positivo en el Ciclo Total de Manufactura (CTM) de las
clulas de ensamble final
- Reduccin de Inventario de 38000 piezas a 16000 piezas al da.
- Reduccin en la utilizacin de herramental (3 prensas)
Ahorro de Espacio de 864 pies cuadrados a 760 pies cuadrados
Figura 16 Grandes beneficios se obtienen con la implementacin continua del Sistema

Kanban (Propiedad de CELMEX)
Son dos las funciones principales de Kanban:
Control de la produccin
34

Mejora de los procesos
Control de la produccin es la integracin de los diferentes procesos y el

desarrollo de un sistema Justo a Tiempo, en la cual los materiales llegaran en
el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la fabrica y si es
posible incluyendo a los proveedores.
Mejora de los procesos. Facilita la mejora en las diferentes actividades de la
empresa mediante el uso de Kanban, esto se hace mediante tcnicas de
ingeniera (eliminacin de desperdicio, organizacin del rea de trabajo,
reduccin de cambios de modelo, utilizacin de maquinaria vs. utilizacin en
base a demanda, manejo de multiprocesos, dispositivos para la prevencin de
errores (a prueba de errores), mantenimiento preventivo, Mantenimiento
Productivo Total (MPT), reduccin de los niveles de inventario.
Bsicamente Kanban sirve para lo siguiente:
Poder empezar cualquier operacin estndar en cualquier momento
Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del rea de

trabajo
Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas ordenes ya

empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario
Otra funcin de Kanban es el movimiento de material, la etiqueta Kanban se

debe mover junto con el material, si esto se lleva a cabo correctamente se
lograrn los siguientes puntos:
Eliminacin de la sobreproduccin
Prioridad en la produccin, el Kanban con ms importancia se pone primero

que los dems
Se facilita el control y uso del material
Mantenimiento Productivo Total (MPT)

El MPT se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la eficiencia de
todo el sistema productivo, estableciendo un sistema que previene las prdidas
en todas las operaciones de la empresa. Esto incluye "cero accidentes, cero
defectos y cero fallos" en todo el ciclo de vida del sistema productivo. Se aplica
en todos los sectores, incluyendo produccin, desarrollo y departamentos
35

administrativos. Se apoya en la participacin de todos los integrantes de la
empresa, desde la alta direccin hasta los niveles operativos. La obtencin de
cero prdidas se logra a travs del trabajo de pequeos equipos. El MPT
permite diferenciar una organizacin en relacin a su competencia debido al
impacto en la reduccin de los costos, mejora de los tiempos de respuesta,
fiabilidad de suministros, el conocimiento que poseen las personas y la calidad
de los productos y servicios finales.
Da
Puntos a tratar en los 10 minutos de 5'S y

mantenimiento autonomo diariamente
1
2
3
4
5
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Informar al personal de la importancia del contenido de las OMS's en especial

en lo tocante a la Auto-inspeccin - preguntarles del contenido
Revisar que las OMS's, banderolas de Poka-Yokes y lecciones de un solo
punto no estn rotas del acrilico y que cuelgen de las argollas
Checar que los bins no falten y que estn identificados (no. de parte y foto del
material)
Fugas de aire.- pedir al grupo que se concentre en la bsqueda de fugas de
aire del equipo y mangueras en mal estado
Botones de seguridad / guardas.- Pedir a los que tengan equipo con botones
que lo prueben para verificar su funcin adecuada, revisar la condicin de las
guardas de seguridad. Preguntar por los que deben usar lentes de seguridad.
Conexiones bajo las mesas y ductos.- Revisar que las conexiones del equipo
usado (elctricas / neumticas ) estn acomodadas (bin ruteadas ), verificar
tambin que no existan cables expuestos ni mangueras daadas
Materia prima tirada en el piso.- Recoger todos los componentes que se
encuentren tirados en el piso y colocarlos en los bin rojos respectivos
Racks ( anaqueles ).- No debe de haber ningn artculo sobre los racks. Los
bins azules en los racks deben estar en la identificacin que marca el rack
Tape sobre el piso.- Revisar que la cinta adhesiva en el piso de produccin
est en buenas condiciones y de acuerdo al cdigo de colores
Pintura gris.- Pedir que se revise la condicin de la pintura en equipo, mesas.
Si hay desgaste reportarlo para retocar las areas que as lo requieran
Alineacin de mesas y tornillera.- Alinear las mesas de produccin, pedir que
se coloquen tornillos faltante substituirlos si estn daados apretarlos
Bin Rojo.- Todas las estaciones deben de tener un bin rojo accesible.
Manmetros.- Revisar que todos tengan sus colores marcados y la aguja est
sobre el area VERDE.
Revisar que las fechas de calibracin de las probadoras y el equipo de
medicin estn vigentes.
Revisar que los Poka-Yokes funcionen de acuerdo a las piezas maestras
Revisar que las luces y apagador del sistema ANDON funcionen
correctamente y que no esten "flojos"
Checar que todos los focos lamparas de los equipos "enciendan" y
asegurarse que las tapas de los tomacorrientes esten presentes y con sus
tornillos apretados
Limpiar cables, tuberias y ductos de equipo maquinaria
Cuidar que los cables no tengan soldaduras "rotas" y que los conectores no
tengan "pins sumidos"
Verificar que los "Sensores de activamiento" no estn flojos
Mes.- Junio / 03
Tabla 6 Formato para inicio de implementacin del Mantenimiento Productivo Total a travs
del Mantenimiento Autnomo en las clulas de produccin para Secadoras (Propiedad de
CELMEX)
El MPT busca:
Maximizar la eficacia del equipo
36

Involucrar a todos los departamentos que planean, disean, usan, o

mantienen equipo, en la implementacin de MPT.
Activamente involucrar a todos los empleados, desde la alta direccin

hasta los trabajadores de piso.
Promover el MPT a travs de motivacin con actividades autnomas de

pequeos grupos
Cero accidentes, Cero defectos y Cero averas
Objetivos estratgicos del MPT

El proceso MPT ayuda a construir capacidades competitivas desde las
operaciones de la empresa, gracias a su contribucin a la mejora de la
efectividad de los sistemas productivos, flexibilidad y capacidad de respuesta,
reduccin de costos operativos y conservacin del "conocimiento" industrial.
Objetivos operativos
El MPT tiene como propsito en las acciones cotidianas que los equipos
operen sin averas y fallos, eliminar toda clase de prdidas, mejorar la fiabilidad
de los equipos y emplear verdaderamente la capacidad industrial instalada
haciendo uso de la participacin del personal.
Objetivos organizativos
El MPT busca fortalecer el trabajo en equipo, incrementar la moral del
trabajador, crear un espacio donde cada persona pueda aportar lo mejor de s,
todo esto, con el propsito de hacer del sitio de trabajo un entorno creativo,
seguro, productivo y donde trabajar sea realmente grato.
37

LECCION DE UN SOLO PUNTO

ENSAMBLE DE TAPA Y LEVA AL HOUSING
AREA: APPLIANCE
LINEA: DRYER
ELABORADO POR:
CORRECTO
FECHA:01/NOV/02
Punto a controlar
Verificar el desgaste
del punto sealado en el
brazo del escantilln de
tapa y leva.
8.
INCORRECTO
Nota.Inspeccin Visual alI inicio

y termino del turno.
AREA DAADA
FM-910-1157-01
NIVEL DE REVISION::00
FECHA DE IMPLEMENTACION:
11/26/02
Figura 17 El inicio de la transferencia de actividades bsicas de mantenimiento al personal de

produccin se da a travs de las Lecciones de Un solo Punto-(LUPs) (Propiedad de CELMEX)
Caractersticas del MPT:
Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del

equipo
Amplia participacin de todas las personas de la organizacin
Es observado como una estrategia global de empresa, en lugar de un

sistema para mantener equipos
Orientado a mejorar la efectividad global de las operaciones, en lugar de

prestar atencin a mantener los equipos funcionando
Intervencin significativa del personal involucrado en la operacin y

produccin en el cuidado y conservacin de los equipos y recursos
fsicos
Procesos de mantenimiento fundamentados en la utilizacin profunda
del conocimiento que el personal posee sobre los procesos
38

Verificacin de proceso (Jidoka)
La palabra "Jidoka" significa verificacin en el proceso, cuando en el proceso

de produccin se instalan sistemas Jidoka se refiere a la verificacin de calidad
integrada al proceso.
La filosofa Jidoka establece los parmetros ptimos de calidad en el proceso
de produccin, el sistema Jidoka compara los parmetros del proceso de
produccin contra los estndares establecidos y manifiesta la brecha, si los
parmetros del proceso no corresponden a los estndares preestablecidos el
proceso se detiene, alertando que existe una situacin inestable en el proceso
de produccin la cual debe ser corregida, esto con el fin de evitar la produccin
masiva de partes o productos defectuosos, los procesos Jidoka son sistemas
comparativos de lo "ideal" o "estndar" contra los resultados actuales en
produccin. Existen diferentes tipos de Sistemas Jidoka: visin, fuerza,
longitud, peso, volumen, etc. dependiendo del producto es el tipo o diseo del
sistema Jidoka que se debe implantar, como todo sistema, la informacin que
se alimenta como "ideal" o "estndar debe ser el punto ptimo de calidad del
producto.
Jidoka puede referirse a equipo que se detiene automticamente bajo las
condiciones anormales. Jidoka tambin se usa cuando un miembro del equipo
encuentra un problema en su estacin de trabajo. Los miembros del equipo son
responsables para corregir el problema - si ellos no pueden, ellos pueden
detener la lnea -. El objetivo de Jidoka puede resumirse como:
Calidad asegurada 100% del tiempo
Averas de equipo prevenidas
Mano de obra usada eficazmente
Jidoka = Partes Defectuosas + Falta de Personal + Problemas de Proceso

> Paro de Lnea > Actividades para Solucin de Problemas >
Productividad y Calidad
39

Figura 18 Usando las Ayudas Visuales (Operation Method Sheets) se gua al operador a
seguir pasos secuenciales de checar antes de hacer, operar y verificar despus de operar
para lograr la auto-inspeccin al 100% (Propiedad de CELMEX)
Dispositivos para prevenir errores (Poka Yoke)
El trmino " Poka Yoke " viene de las palabras japonesas "poka" (error
inadvertido) y "yoke" (prevenir). Un dispositivo Poka Yoke es cualquier
mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace
que sean muy obvios para que el trabajador se d cuenta y los corrija a tiempo.
La finalidad de los dispositivos a prueba de error es eliminar los defectos en un
producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se presenten antes
de que estos se conviertan en defectos; lo antes posible.
40

ACTIVIDADES DE MEJORA IMPORTANTES (DRYER)

NUEVO ESPACIADOR DE RESORTES (Poka -Yoke)
Operacin mas suave con un

Movimiento vertical menor
Nuevos sensores y dispositivos

mecnicos no permiten que los
pernos del espaciador entren en
el plstico en posicin abierta.
Tambin el nuevo mecanismo no permite regresar a la

posicin abierta cuando el operador que ensambla la
leva y quita el espaciador. El operador deber
terminar el ciclo, no pudiendo regresar en la mitad del
proceso.
Figura 19 Con este dispositivo se elimino el desperdicio de contactos daados en el proceso

de abrirlos para montarlos sobre las levas. (Propiedad de CELMEX)
Figura 20 Este Poka-Yoke sencillo y efectivo no permite usar una flecha sin el anillo
retenedor por equivocacin, como eje del ensamble de levas y embrague. Utilizado en todas
las clulas de manufactura de Secadoras (Propiedad de CELMEX)
Los sistemas Poka Yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspeccin, as

como, retroalimentacin y accin inmediata cuando los errores o defectos
ocurren. Este enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el 100%
41

de la inspeccin toma mucho tiempo y trabajo, por lo que tiene un costo muy
alto.
Un sistema Poka Yoke posee dos funciones: una es la de hacer la inspeccin
del 100% de las partes producidas, y la segunda es si ocurren anormalidades
puede dar retroalimentacin y accin correctiva en tiempo real. Los efectos del
mtodo Poka Yoke en reducir defectos va a depender en el tipo de inspeccin
que se este llevando a cabo, ya sea: en el inicio de la lnea, auto-chequeo, o
chequeo continuo.
Funciones reguladoras Poka Yoke
Mtodos de Control
Existen mtodos que cuando ocurren anormalidades apagan las mquinas o
bloquean los sistemas de operacin previniendo que siga ocurriendo el mismo
defecto. Estos tipos de mtodos tienen una funcin reguladora mucho ms
fuerte, que los de tipo preventivo, y por lo tanto este tipo de sistemas de control
ayudan a maximizar la eficiencia para alcanzar cero defectos.
No en todos los casos que se utilizan mtodos de control es necesario apagar
la mquina completamente, por ejemplo cuando son defectos aislados (no en
serie) que se pueden corregir despus, no es necesario apagar la maquinaria
completamente, se puede disear un mecanismo que permita "marcar" la pieza
defectuosa, para su fcil localizacin y despus corregirla; evitando as tener
que detener por completo la mquina y continuar con el proceso.
Mtodos de Advertencia
Este tipo de mtodo advierte al trabajador de las anormalidades ocurridas,
llamando su atencin, mediante la activacin de una luz o sonido. Si el
trabajador no se da cuenta de la seal de advertencia, los defectos seguirn
ocurriendo, por lo que este tipo de mtodo tiene una funcin reguladora menos
poderosa que la de mtodos de control.
En cualquier situacin los mtodos de control son por mucho ms efectivos que
los mtodos de advertencia, por lo que los de tipo control deben usarse tanto
como sean posibles. El uso de mtodos de advertencia se debe considerar
cuando el impacto de las anormalidades sea mnimo, o cuando factores
tcnicos y/o econmicos hagan la implantacin de un mtodo de control una
tarea extremadamente difcil.
42

Comparacin en la aplicacin de distintos tipos de dispositivos contra errores
La siguiente tabla nos indica los tipos de dispositivos contra errores que existen
actualmente, quien los usa, el costo clasificado en bajo, medio, alto o muy alto,
cunto mantenimiento requiere y la confiabilidad del dispositivo.
Tipo
Fuente
Costo
Fsico / mecnico
operadores
bajo
muy bajo
Muy alta
Electro / mecnico
especialistas
ms alto
bajo
Alta
bajo pero
Alta
Electrnicos
poco especialistas ms alto
Mantenimiento Confiabilidad
especializado
Tabla 7. Tipos de Poka Yoke
Se puede observar que conforme la aplicacin se torna ms tecnolgica, el

costo tambin se incrementa. Lo que se necesita hacer es encontrar la solucin
al problema, no justificar la compra de un dispositivo muy costoso.
Caractersticas principales de un buen sistema Poka Yoke:
Son simples y baratos. Si son demasiado complicados o caros, su uso

no ser rentable
Son parte del proceso, llevan a cabo "100%" de la inspeccin
Son puestos cerca o en el lugar donde ocurre el error. Proporcionan

retroalimentacin rpidamente para que los errores puedan corregirse
Indicador Visual (Andon)
Trmino japons para alarma, indicador visual o seal, utilizado para mostrar el
estado de produccin, utiliza seales de audio y visuales. Es un despliegue de
luces o seales luminosas en un tablero que indican las condiciones de trabajo
en el piso de produccin dentro del rea de trabajo, el color indica el tipo de
problema o condiciones de trabajo. Andon significa AYUDA!
El Andon puede consistir en una serie de lmparas en cada proceso o un
tablero de las lmparas que cubren un rea entera de la produccin. El Andon
en un rea de ensamble ser activado va una cuerda de jaln o un botn de
43

para accionar por el operador. Un Andon para una lnea automatizada se
puede interconectar con las mquinas para llamar la atencin a la necesidad
actual de las materias primas o desempeo de maquinaria. Andon es una
herramienta usada para construir calidad en nuestros procesos.
Figura 21 - Sistema Andon (Propiedad de CELMEX)
Si un problema ocurre, la tabla de Andon se iluminar para sealar al

supervisor que la estacin de trabajo est en problemas. Un ruido o chicharra
se usa junto con la tabla de Andon para proporcionar un signo audible para
ayudar al supervisor a comprender que hay un problema en su rea. Una vez el
supervisor evala la situacin, l o ella puede tomar pasos apropiados para
corregir el problema. Ejemplo de algunos colores usados y su codificacin:
Rojo: Mquina descompuesta
Azul: Pieza defectuosa
Blanco : Fin de lote de produccin
Amarillo: Esperando por cambio de modelo
Rojo parpadeando: Falta de Material
Verde: Sistema operando normalmente
44

Cambio rpido de modelo (SMED)
SMED significa "Cambio de modelo en minutos de un slo dgito", son teoras y

tcnicas para realizar las operaciones de cambio de modelo en menos de 10
minutos. Desde la ltima pieza buena hasta la primera pieza buena en menos
de 10 minutos. El sistema SMED naci por necesidad para lograr la produccin
Justo a Tiempo. Este sistema fue desarrollado para acortar los tiempos de la
preparacin de mquinas, dando la posibilidad hacer lotes ms pequeos de
tamao. Los procedimientos de cambio de modelo se simplificaron usando los
elementos ms comunes o similares usados habitualmente.
Objetivos de SMED
Facilitar los pequeos lotes de produccin
Rechazar la frmula de lote econmico (EOQ)
Correr cada parte cada da (fabricar)
Reducir el tamao de lote a 1
Hacer la primera pieza bien cada vez
Cambio de modelo en menos de 10 minutos
Beneficios de SMED
Producir en lotes pequeos
Reducir inventarios
Procesar productos de alta calidad
Reducir los costos
Tiempos de entrega ms cortos
Ser ms competitivos
Tiempos de cambio ms confiables
Carga ms equilibrada en la produccin diaria
Fases para la reduccin del cambio de modelo
45

Fase 1. Separar la preparacin interna de la externa
Preparacin interna son todas las operaciones que precisan que se pare la
mquina y externas las que pueden hacerse con la mquina funcionando. Una
vez parada la mquina, el operario no debe apartarse de ella para hacer
operaciones externas. El objetivo es estandarizar las operaciones de modo que
con la menor cantidad de movimientos se puedan hacer rpidamente los
cambios, esto permite disminuir el tamao de los lotes.
Fase 2. Convertir cuanto sea posible de la preparacin interna en preparacin
externa
La idea es hacer todo lo necesario en preparar - troqueles, matrices, punzones,
dados - fuera de la mquina en funcionamiento para que cuando sta se pare,
rpidamente se haga el cambio necesario, de modo de que se pueda comenzar
a funcionar rpidamente.
Fase 3. Eliminar el proceso de ajuste
Las operaciones de ajuste suelen representar del 50% al 70% del tiempo de
preparacin interna. Es muy importante reducir este tiempo de ajuste para
acortar el tiempo total de preparacin. Esto significa que se tarda un tiempo en
poner a andar el proceso de acuerdo a la nueva especificacin requerida. En
otras palabras los ajustes normalmente se asocian con la posicin relativa de
piezas y troqueles, pero una vez hecho el cambio se demora un tiempo en
lograr que el primer producto elaborado salga bien - se llama ajuste en realidad
a las no conformidades que a base de prueba y error va llegando hasta hacer
el producto de acuerdo a las especificaciones -. Adems se emplea una
cantidad extra de material, llamado popularmente desperdicio del set-up.
Fase 4. Optimizacin de la preparacin
Hay dos enfoques posibles:
a. Utilizar un diseo uniforme de los productos o emplear la misma pieza
para distinto producto (diseo de conjunto);
b. Producir las distintas piezas al mismo tiempo (diseo en paralelo)
46

Figura 22. Fases para la reduccin del cambio de modelo
Mejora continua (Kaizen)
Proviene de dos ideogramas japoneses: "Kai" que significa cambio y "Zen" que
quiere decir para mejorar. As, podemos decir que "Kaizen" es "cambio para
mejorar" o "mejoramiento continuo" Los dos pilares que sustentan Kaizen son
los equipos de trabajo y la Ingeniera Industrial, que se emplean para mejorar
los procesos productivos. De hecho, Kaizen se enfoca a la gente y a la
estandarizacin de los procesos. Su prctica requiere de un equipo integrado
por personal de produccin, mantenimiento, calidad, ingeniera, compras y
dems empleados que el equipo considere necesario. Su objetivo es
incrementar la productividad controlando los procesos de manufactura
mediante la reduccin de tiempos de ciclo, la normalizacin de criterios de
calidad, y de los mtodos de trabajo por operacin. Adems, Kaizen tambin se
enfoca a la eliminacin de desperdicio, identificado como "muda", en cualquiera
de sus siete formas.
La estrategia de Kaizen empieza y termina con personas. Con Kaizen, una
direccin integrada gua a los empleados para mejorar su habilidad de
encontrar expectativas de calidad alta, costo bajo, y entrega en el tiempo
prometido. Kaizen transforma a las compaas en Competidores Globales
Superiores - Benchmark.
47

Figura 23 - Mejora Continua
Los diez mandamientos de Kaizen:

1. El desperdicio (muda en japons) es el enemigo pblico nmero 1; para
eliminarlo es preciso ensuciarse las manos.
2. Las mejoras graduales hechas continuamente no son una ruptura
puntual.
3. Todo el mundo tiene que estar involucrado, sean parte de la alta
gerencia o de los cuadros intermedios, sea personal de base, o personal
indirecto.
4. Se apoya en una estrategia econmica, cree en un aumento de
productividad
sin
inversiones
significativas;
no
destina
sumas
astronmicas en tecnologa y consultores.

5. Se aplica en cualquier lado; no sirve slo para los japoneses.
6. Se apoya en una "administracin visual", en una total transparencia de
los procedimientos, procesos, valores, hace que los problemas y los
desperdicios sean visibles a los ojos de todos.
7. Centra la atencin en el lugar donde realmente se crea valor (gemba).
8. Se orienta hacia los procesos.
9. Da prioridad a las personas; cree que el esfuerzo principal de mejora
debe venir de una nueva mentalidad y estilo de trabajo de las personas
(orientacin personal para la calidad, trabajo en equipo, cultivo de la
48

sabidura, elevacin de la moral, auto-disciplina, ETAD - equipos de
trabajo de alto desempeo, y prctica de sugestiones individuales o de
grupo).
10. El lema esencial del aprendizaje organizacional es aprender haciendo.
Qu es el evento Kaizen?
Es un Programa de Mejoramiento Continuo basado en el trabajo en equipo y la

utilizacin de las habilidades y conocimientos del personal involucrado. Utiliza
diferentes
herramientas
de
Manufactura
Esbelta
para
optimizar
el
funcionamiento de algn proceso productivo seleccionado.

Objetivo del Evento Kaizen
Mejorar la productividad de cualquier rea o seccin escogida en cualquier
empresa, mediante la implantacin de diversas tcnicas y filosofas de trabajo
de Manufactura Esbelta, tcnicas de solucin de problemas y deteccin de
desperdicios basados en el estimulo y capacitacin del personal.
Perf(X) Implementacin & entrenamiento FY03:

09/30/03
EACJ
perf(X) TRAINING/IMPLEMENTATION
Hrs. Scheduled 6065
Hrs. Accomplished 4381.0
Champion.- O. Varela
Ist Group
Hrs Scheduled 315.0
Hrs Accomplished 315.0
Training the Trainer

Champion O. Varela
Hrs. Scheduled 20.0
Champion.- O. Varela
Lean for Hourly People

Champion H. Estrada
Hrs. Scheduled 1800.0
Hrs. Accomplished 1325
2 nd Group
Lean For Salary People
Champion.- Hd Qtr STL
Hrs. Scheduled 312
Hrs. Accomplished 268
Scheduled 315.0
Hrs Accomplished 315.0
Six Sigma Projects

for all Plant
TPM Workshops
for all Plant
5's Workshops
for all plant
SetUp reduction workshops

for all Plant
Hrs. Scheduled108.0
Kanban Projects
for all Plant
Kaizen Workshops
for all Plant
Poka-Yoke Workshops
for all Plant
Project Management
for all Plant
CWQI
For All Plant
Figura 24 Sin un programa preestablecido con visin y recursos los resultados pueden no ser
halagadores. Programa Anual de Entrenamiento perf(X) (Propiedad de CELMEX)
49

Paso No.1
Paso No.2
Paso No.3
Seleccin del tema de

estudio.
Crear la estructura del

proyecto.
Identificar la situacin actual y

establecer objetivos de mejora.
Planear
Actua
Paso No.7
Evaluar los resultados
obtenidos.
Verifica
Paso No.4
Diagnostico del problema
bajo estudio.
Hace
Paso No.6
Paso No.5
Implementar Mejoras.
Formular Plan de Accin.
Figura 25 El ciclo de mejora es un elemento esencial en la implementacin de planes y

proyectos para cualquier programa tal como se esta haciendo en CELMEX con perf(X)
Organigrama de Implementacin perf(X):

11/04/03
Commits resources to
accomplish, support
education and training
activities.
Auditing and evaluating
Lean & 6 Sigma results
against goals & Keep
E120.
Cesar Gutierrez
Q. C. Manager
Carlos Carrasco
H. R. Manager
Champion of CWQI in
administrative areas &
follow-up of workteams
Jack Holtz
Technical Support
Six sigma Dryer Gear
box - Team support
Six Sigma Sponsor in Plant
STAFF SUPPORT
Training &
implementation
Kanban subassys as Pace
maker process.
Angel Cano
Dryer 1st.Shift, Mgr.
Training and
implementation
5s 2nd shift
all plant
Kamban in
printer as Pace
maker process.
Martin Mercado
Dryer 2n Shif, Mgr.
Training and
implementation
Pokayoke in MS
2000 & ST/CK
800Automotive
Areas
Alfredo Avila
Automotive Product Engineer
Champion of 5s all palnt.
Champion of 5s all plant
M - 520
Superintendent
implementation
5s, TPM /
SMED M - 520
AREA
Jorge Rodriguez
M-520 Superintendent
Champion of Pokayoke
in Automotive area
Jorge Vega
Electronic Eng.
Jose Ros
ISO Coordinator
Training and implementationTraining and implementation

Training and
in Lean principles , 5s , TPM & SMED in Dryer implementation. Lean
SMED & Poka-Yoke in
principles and PokaM520.
Yoke in automotive
Juan Torres
Adrian Vital
Suppliers Quality Engineer Electronic Eng.
Six Sigma training.
Mel Mendoza
Lean Division Coordinator
Champion of TPM /
SMED M-520 area
Hector Martinez
Q. C. Engineer
Luis Minjares
Q.C. Jr. Mgr.
Training and
implementation.
Lean principles &
Poka-Yoke dryer area
Tomas Hernandez
Mfrg. Engineer
Training and implementationTraining and implementation Training and implementation

Lean principles in printer.
TPM & SMED Automotive. POKA-YOKE dryer area
5s in Springs/cells 4/10,
TPM dryer cells.
SMED dryer cells.
Victor Godoy
Carlos Ponce
Materials Manager
Coordinate TPM/SMED in
Dryer.
Training TPM/SMED in
cells 6-7 Dryer.
Arturo Navarro
Maintenance Manager
Champion of Kanban in plant.
O.D. Supervisor
Define gaps, understands

change process and
tools. Participates in
training 5s. Value
Stream, Mapping &
POKA-YOKE.
Keep E-120.
Alfonso Guaderrama
Engineering Manager
Champion of TPM in plant

Gear box project member
Lean Sponsor
Gear box integration Champion
Hector Estrada
Lean Coordinator
Coordinate all necessary education and
trainning , has communicated action plan
to all, develop action plans based on
priorities and value stream mapping.
Develops metrics and comunicates
improvements.
H & S Supervisor Coordination, support and

Training TPM & SMEDscheduling ; training CWQI
in Automotive
Luis Hinestroza
Mfg. Engineer
Define rewards for achieving success,

insures realistic action plan,
participates in training activities.
Training in Lean principles, standard
Francisco Bribiescas work in plant.TPM / SMED / Kaizen
Operations Manager Philosophy
Lean Sponsor Coordinate all Kaizen workshops at
Plant.
Coordinate
Kanban
implementation
in dryer. Training
Kanban in
subassys area.
INTERNAL TRAINERS
Diego Tlapa
Production Supervisor
Rene Betance
Manufacturing Director
Lean Sponsor
Ubaldo Campos
Finance Manager
Champion of
5s in
administrative
areas
Coordinate Six sigma

implementation in Dryer.
Coordinate Six Sigma

phylosophy implementation in
Plant.
Watch for promotion, pride,

recognition and
Perf(x)
cultural morale.
Vctor
Domnguez
Lean Technician
Automotive B.S
Raul Jaquez
Lean
Technician
Automotive
H.L.
Edgar Neave
Lean Clerck
All Plant
Raul Martinez
Lean Technician
Automotive
MCE-800
Jonathan Villa
Coaps in
Dryer area &
Autocad
Salvador Fraire Andres Lpez

Coaps in
Coaps in
Dryer area
M520 area
Fernando Flores
Lean Technician
Printer, Springs
& Subassys
Jorge Sanchez
Coaps in
Dryer area
2n Shif
Alondra
Tarango
Information,
Internet /
Intranet Coaps &
Automotive
Jose Escobedo
Training Supervisor
Training and
Training and implementation
implementation
5 s in Dryer, CWQI in
SMED & POKAoffices. Kanban dryer
YOKE in M520
springs & printer
Create Operation Method Sheets, helps in the 5s workshops, make 5s audits.
Figura 25 Sin el compromiso y real participacin todo esfuerzo ser en vano (Propiedad de
CELMEX)
50

RESULTADOS
Los beneficios pueden variar de una empresa a otra, pero tpicamente se
encuentran:
Aumento de la productividad
Reduccin del espacio utilizado
Mejoras en la calidad de los productos
Reduccin del inventario en proceso
Reduccin del tiempo de fabricacin
Mejora en el manejo y control de la produccin
Reduccin de costos de produccin
Aumento de la rentabilidad
Mejora el servicio
Mejora la flexibilidad
EACJ (CELMEX) - FY 01-04 Mtricos Clave:
FY01
1. Ventas
2. Vueltas de Inventario
3. Costos de la mala calidad
4. PRRs Automotriz
5. Rotacin de personal
6. Entregas a tiempo
7. CAL/CAT/Lotes rechazados Appliances
8. Productividad
9. Costo Total de Manufactura
FY02
FY03
FY04
101M
109M
82.2M 95.9M
13.58
13.34
12.20
12.48
3.57%
5.40% 4.70%
4.20%
45
83
52
49
3.6%
5.40%
3.6%
9.2%
99%
90%
95%-99% 98-99%
40
68
48
74
70%
51.8%
65%
66.20%
20.50% 18.67% 17.10%
16.58
%
Tabla 8 La mejora continua registrada a travs de Mtricos vitales en el proceso de

produccin de toda la Planta (Propiedad de CELMEX)
51

Hasta la fecha en que deje de prestar mis servicios a CELMEX en marzo
del 2006, los beneficios obtenidos se presentan en la mejora de los indicadores
de desempeo que se mencionaron al inicio de este ensayo en el rea de
controles para secadoras, ver tabla comparativa:
Mtrico o indicadores de desempeo
Ao 2000
Ao 2006
Entregas a tiempo (# de ocurrencias al ao)
778
72
Entregas a tiempo (# de fallas contra envos %)
70.3 %
92.5
Tiempo de Ciclo de Manufactura
3.09 das
1.5 das
Flexibilidad (# de ordenes por semana)
51
97
Quejas de Cliente al ao (paros de lnea, lotes
74
35
203
389**
Costo de la Mala Calidad (con respecto a las ventas)
5.3%
2.1%
Linealidad
90%
92.1
Ventas vs. horas trabajadas (dlares/hr)
55.02
41.37
Productividad
47.6%
60.3
Unidades producidas / Hrs. trabajadas
8.6
11.3
Unidades producidas / pie cuadrado de espacio
43.2
69.3
Pies cuadrados utilizados en produccin
36,380
19,349
Rotacin de Personal
12.5%
5.6%
rechazados)
Partes Defectuosas Por Milln de Oportunidades con
el Cliente
productivo
**Nota La calidad con el cliente no mejoro, aclarando que la cantidad de

inspectores se redujo considerablemente
52

Figura 26 El logotipo de la mejora contina para CELMEX
CONCLUSIONES
A lo largo de este pretendido ensayo; el tema, la bsqueda, la meta o ideal
predominante es el mejoramiento rpido y constante. Primero se forman reas
aisladas inspiradas por personas de iniciativa (Lean Champions) en cualquier
parte de la organizacin. Estos xitos se van uniendo hasta abarcar lneas de
productos (mejor dicho clulas de manufactura), luego Plantas y finalmente
Organizaciones enteras. El individuo, los grupos, las plantas y las
organizaciones que aprenden las lecciones de Manufactura Esbelta o como la
llamo en un principio el Dr. Schonberguer Manufactura de Clase Mundial
pueden aplicarlas a cualquier producto o servicio.
La Manufactura Esbelta promueve la idea de Administracin Total en lugar del
control por un grupo separado de administradores. La Gestin de la
Manufactura Esbelta no se limita a organizar los recursos para producir bienes
y servicios. El propsito es dirigir los recursos para el Mejoramiento Rpido,
53

Constante y sin desperdicio. Solo as la competitividad de Mxico, Chihuahua,
de Ciudad Jurez, de CELMEX ser una realidad en el alto reto que significa la
Globalizacin.
RECOMENDACIONES
Aqu enmarcamos algunas recomendaciones obtenidas de la implementacin
experimentada en el proyecto CELMEX:
1. Porque la Manufactura Esbelta es diferente del pensamiento tradicional
occidental, las organizaciones y su administracin tendrn cierta
dificultad para adaptarse; los logros no vienen sin sus respectivos
riesgos, hay que poner atencin en ellos y estar alerta.
2. La complacencia es el aniquilador # 1 de las iniciativas esbeltas, si las
cosas van moderadamente bien tenemos que cambiar; estimular el
cambio es difcil, si no hay crisis que demande accin la gente no ve las
razones de cambiar. Si no hay crisis cree una crisis.
3. Por lo general solo reaccionamos cuando tenemos un problema, si ese
no nos afecta no hay problema, entonces como motivar a esa gente
para que adopte practicas esbeltas?
o Comunique los resultados de los logros / mejoras
o Investigue que esta haciendo la competencia, cuales son sus
practicas implementadas exitosamente
o Cree mediciones de desempeo que refuercen la conducta
esbelta
4. Si la alta administracin no esta involucrada completamente ser difcil
la implementacin, la Gerencia debe participar en eventos Kaizen, ellos
deben hacer las caminatas en busca del desperdicio
5. No vender a la organizacin la idea que se van a dar soluciones rpidas,
el real poder esta a travs de mejoras continas a largo plazo. Paciente,
ordenada y consistentemente cambiar conductas y formas de pensar. El
proyecto CELMEX lleva 5 aos y continua en etapas de mejora
6. No espere que con mtodos y sistemas de Contabilidad tradicionales se
reflejen las mejoras logradas por las practicas esbeltas, se debe cambiar
la forma de medir las contribuciones de la gente y como incentivarlas y
54

medirlas. El ahorro del espacio en el piso de produccin, la reduccin de
los tiempos de ciclo, etc., se deben contabilizar con mediciones de
Contabilidad Esbelta
7. Mover el desperdicio de un rea a otra no es realmente mejora, todo
esta conectado a travs del flujo de valor, se tiene que mejorar la
cadena completa.
8. Un carpintero no puede construir un librero con solo un martillo, y no se
puede construir una organizacin esbelta con solo una tarjeta Kanban,
una herramienta no hace la transformacin, se necesita usar la caja
completa de herramientas esbeltas.
9. Actividad es diferente a progreso, todos sabemos que la gente puede
estar muy ocupada sin ser productiva. Asegrese que las actividades de
mejoras esbeltas realmente agreguen valor.
10. Cuando se tengan eventos Kaizen cuide que sean bien organizados, con
objetivos definidos y enfocados en resultados. Los gerentes deben
participar para asegurar que los objetivos y resultados son entendidos y
apoyados por gente con autoridad. Por ejemplo si el objetivo es obtener
espacio libre en el piso de produccin, entonces que se use.
11. Finalmente si ya selecciono el camino esbelto tmese el tiempo de
entender que otras metodologas complementan su jornada esbelta;
puede que esos nuevos mtodos puedan darle una falsa esperanza y lo
distraigan de su objetivo esbelto a largo plazo.
55

GLOSARIO
Andon Tcnica de control visual situado en el rea de produccin,

compuesto de un tablero electrnico a base de luces, que informa de la
situacin de las operaciones y alerta a los miembros del equipo de los
problemas que surgen.
Balanceo de Lnea Un proceso en el cual los elementos que conforman
la lnea de produccin son gradualmente distribuidos dentro del flujo de
valor para alcanzar el Takt Time
Benchmarking Mtodo estructurado para identificar un proceso de clase
mundial, y entonces compartir informacin relevante y aplicarla dentro de la
organizacin para la mejora de los procesos
Cambios Rpidos SMED El trmino se refiere a la teora y tcnicas para
realizar las operaciones de preparacin de cambios de modelo en menos de
diez minutos. SMED del idioma ingles Single Minute Exchange of Die
Clulas de Manufactura Una distribucin de rea layout en forma de U, L
o Z orientada a productos, que permite que una operacin o mas se
produzcan, y se tenga flujo de una sola pieza a la vez o un lote pequeo
Cinco Eses (5S) Cinco palabras que empiezan por la letra ese en
japons, utilizadas para crear un entorno de trabajo adecuado para el
control visual y la produccin esbelta.
Desperdicio (Muda) Es todo aquello que no agrega valor, y por lo cual el
cliente no esta dispuesto a pagar. Los siete tipos de desperdicio son:
sobreproduccin, espera, transporte, procesamiento incorrecto, inventario,
movimiento y productos defectuosos o retrabajos
Empresa Esbelta (Lean Enterprise) Una organizacin que entiende
completamente, comunica, implementa y mantiene los conceptos de la
Manufactura Esbelta en todas y cada una de sus operaciones y reas que
la conforman
Empowerment Es el hecho de delegar poder, autoridad y responsabilidad
a los subordinados o asociados y de conferirles el sentimiento de que son
dueos de su propio trabajo
56

Equipos de Trabajo de Alto Desempeo - Un equipo de trabajo de alto
desempeo es un nmero pequeo de personas, que comparten
conocimientos,
habilidades
y experiencias
complementarias
que,
comprometidos con un propsito comn, se establecen metas realistas,

retadoras y una manera eficiente de alcanzarlas tambin compartidas,
asegurando resultados oportunos, previsibles y de calidad, por los cuales
los miembros se hacen mutuamente responsables.
Familia de productos Un grupo de partes que tienen en comn el uso de
cierto equipo y atributos de procesamiento
Flujo Continuo Se puede resumir en un simple enunciado: mover uno,
hacer uno o mover un pequeo lote, hacer un pequeo lote
Flujo de una sola pieza (One Piece Flow) Se refiere bsicamente a
tener un flujo de una pieza entre procesos
Gemba Gemba, introduce una nueva palabra a la cultura gerencial
occidental. Gemba significa lugar de trabajo. El Gemba es el lugar donde se
agrega valor. Gemba significa lugar real, sitio donde tiene lugar la accin
real.
Grafica de balanceo de operadores (Operator Balance Chart) Grafico
que muestra los elementos de trabajo, tiempos y operadores de cada
operacin en el mapa de proceso. La grafica de balanceo de operadores es
usada para mostrar las oportunidades de mejora mediante la visualizacin
de los tiempos de cada operador en relacin al tiempo de ciclo y el takt time
Heijunka (Nivelacin de carga) Es un mtodo para planear y nivelar la
demanda del cliente a travs del volumen y variedad a lo largo del turno o
del da
Inventario Amortiguador (Buffer Inventory) Los productos terminados
estn disponibles para alcanzar la demanda del mercado cuando el cliente
pone rdenes extraordinarias o estas varan mucho
Inventario de Seguridad (Safety Inventory) Los productos terminados
estn disponibles para alcanzar la demanda del mercado cuando se tienen
restricciones internas que interrumpen el flujo del proceso
Jaln (Pull) Significa que nadie debe producir un bien o servicio hasta
que el cliente lo requiera
57

Jidoka Mtodo basado en el uso practico de la automatizacin a prueba
de errores, con el fin de detectar los defectos y liberar a los trabajadores
para que hagan mltiples actividades dentro de la clula. Se usa la
automatizacin de tal manera que promueve el flujo
Kaizen Pequeas mejoras diarias hechas por todos. El punto de la
implementacin del kaizen es la eliminacin total del desperdicio. Tambin
significa mejoramiento continuo que involucra a todos
Kanban Un sistema de tarjetas que controlan el inventario; es el corazn
del sistema de Jaln. Las tarjetas son el medio para comunicar a los
procesos que es lo que se requiere y cuando se necesita
Lean Manufacturing (Manufactura Esbelta) Se basa en el fundamento
de la meta del Sistema de Produccin Toyota TPS: Minimizar los
desperdicios y aumentar el flujo
Mantenimiento Autnomo Es un elemento bsico del Mantenimiento
Productivo Total (TPM). Se enfoca en mantener en ptimas condiciones a la
maquinaria y equipo con el fin de prevenir prdidas relacionadas con paros,
reduccin de velocidad y defectos de calidad
Mantenimiento Productivo Total (TPM) Esta dirigido a la maximizacin
de la efectividad de la maquinaria, equipo o proceso durante toda la vida de
estos. El TPM involucra a todos los empleados de un departamento y de
todos los niveles; motiva al personal para el mantenimiento de la planta a
travs de grupos pequeos y actividades voluntarias
Mapa de Flujo de Valor (Value Stream Mapping) Es la representacin
visual del flujo de informacin y materiales de una familia de productos en
especifico
Mtricos de la Manufactura Esbelta Son una herramienta para rastrear
el progreso de la compaa y son clave para el mejoramiento continuo
Operacin Una o ms actividades realizadas sobre un producto por una
maquinaria o proceso
Pizarrn (Storyboard) Lugar asignado con el fin de publicar toda la
informacin clave dentro de la implementacin de la manufactura esbelta
Plazo o tiempo de entrega (Lead Time) Tiempo que debe esperar un
cliente para recibir un producto despus de haber formalizado un pedido
58

Poka Yoke (A prueba de errores) Es una tcnica para evitar que los
errores humanos se conviertan en defectos
Primeras Entradas Primeras Salidas (FIFO) Es un mtodo de inventario
controlado usado para asegurarse de que el material (del mismo tipo) con
mas tiempo (primeras entradas) sea el primero en ser usado (primeras
salidas)
Proceso Una serie de operaciones individuales necesarias para disear
un producto, completar un pedido o fabricar un producto
Supermercado Es una tcnica usada para el envi de partes que
almacenan un cierto nivel de productos y que son reemplazadas segn son
jaladas para cumplir con las ordenes de los clientes
Takt Time Es el ritmo de produccin que marca el cliente. Se calcula
dividiendo el tiempo de trabajo de produccin disponible (por turno o por
da) entre la demanda requerida (por turno o por da)
Tarjetas Rojas Etiquetas usadas en la implementacin de las Cinco Eses,
para identificar los artculos que no son necesarios o que estn en el lugar
equivocado
Tiempo de Ciclo (Cycle Time) Es el tiempo que transcurre desde que
inicia una operacin o proceso hasta que termina
Trabajo en Proceso (WIP) Cantidad de artculos o piezas localizadas
entre procesos, las cuales no son productos terminados y estn esperando
turno para ser procesadas
Trabajo Estandarizado Es un conjunto de procedimientos de trabajo que
establecen el mejor mtodo o secuencia para cada proceso
Valor Lo define solamente el consumidor final, lo crea el fabricante
Value Stream Son todas las acciones (tanto las que agregan como las
que no agregan valor) requeridas actualmente para brindar un producto a
travs de flujos esenciales
59

BIBLIOGRAFIA
1. Schonberger Richard J. Manufactura de Categora Mundial. Editorial Norma,

1986
2. Schonberger Richard J. Manufactura de Clase Mundial para el Prximo
Siglo. Editorial Prentice Hall, 1996
3. Shingo Shigeo. Non-Stock Production: The Shingo System for Continuous
Improvement. Editorial Productivity, 1988
4. Womack P. James - Jones T. Daniel - Roos Daniel (M.I.T.). La Maquina que
cambio el Mundo. Ediciones McGraw-Hill, 1992.
5. Womack P. James - Jones T. Daniel. Lean Thinking. Ediciones Simon &
Shcuster, 1996
6. Mike Rother & Rick Harris. Creating Continuous Flow. The Lean Enterprise
Institute, 2001
7. Imai Masaaki Kaizen La clave de la Ventaja Competitiva Japonesa.
Editorial CECSA, 1989.
8. Imai Masaaki - Gemba Kaizen. Ediciones McGraw-Hill, 1997.
9. Natalie J. Sayer & Bruce Williams - Lean for Dummies Editorial Wiley, 2007
10. www.lean.org
11. www.strategosinc.com
12. www.gemba.com
13. www.theleanlibrary.com
60

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"IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA MANUFACTURA ESBELTA EN UNA EMPRESA

ENSAMBLADORA DE CONTROLES ELECTRO-MECNICOS PARA SECADORAS

LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS SE OBTIENE POR MEDIO DE SISTEMAS Y PROCESOS CAPACES DE

MXICO D. F., A 10 DE JUNIO DE 2009.

ING. FERNANDO L. sNCHEZ MARTNEZ

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IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA MANUFACTURA

Controles Electromecnicos de Mxico S.A. de CV. (CELMEX), ubicada en el Boulevard

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Inicio de Controles Electro-Mecnicos de Mxico S.A. de C.V.

Proceso de produccin en Bandas

Proceso de produccin en Clulas de Manufactura

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Cuando Thomas Alba Edison invento la lmpara incandescente, el seor Philip

cuales eran utilizados en automviles y juguetes elctricos.

Aqu fue cuando Mallory gir su

enfoque a la industria de la radio con la adquisicin de Xaley Manufacturing

Electric Corporation que inicia sus operaciones en

Ciudad Jurez, el da 30 de julio de 1992 con 64 empleados. Inicia fabricando

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Definicin del Proyecto.- Muchas de estas herramientas mencionadas

Entregas a tiempo (# de ocurrencias al ao del total de

Tiempo de ciclo de manufactura (contado desde que el

Flexibilidad (# de ordenes de trabajo programadas por

Quejas de cliente (paros de lnea, rechazos de lote, etc.)

PDPMO con los clientes (partes defectuosas por milln de

Costos de la Mala Calidad (como porcentaje de las ventas)

Linealidad (Programa de produccin vs. produccin real)

Ventas / Horas trabajadas, el ndice era 55.02 Dlares /

Productividad (Horas estndar logradas / Horas estndar

Escuela Superior de Ingeniera Mecnica y Elctrica

Productividad, (Unidades / Horas Trabajadas) el ndice era

Unidades producidas / Pie cuadrado de espacio de

Rotacin de Personal era de 12.5%

Mtricos deficientes que obligaron a la organizacin local a seguir las

Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing) tambin llamada Produccin Justo a

Escuela Superior de Ingeniera Mecnica y Elctrica

La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio

El respeto por el trabajador: Kaizen

La mejora consistente de Productividad y Calidad

Expectativas y Objetivos de la Manufactura Esbelta

Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofa

Reduce la cadena de desperdicios dramticamente

Reduce el inventario y el espacio en el piso de produccin

Crea sistemas de produccin ms robustos

Escuela Superior de Ingeniera Mecnica y Elctrica

Crea sistemas de entrega de materiales apropiados

Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad y

La implantacin de Manufactura Esbelta es importante en diferentes reas, ya

Algunos de los beneficios que genera la Manufactura Esbelta son:

Reduccin de hasta en un 50% en costos de produccin

Reduccin del tiempo de entrega (lead time)

Menos mano de obra (re-localizacin de los operarios si queremos

Disminucin o eliminacin de los desperdicios, tales como; sobre-

produccin, tiempo de espera (los retrasos), transporte, contenciones,

La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es

Escuela Superior de Ingeniera Mecnica y Elctrica