Contenido

Estructura de contenidos
Pag.
1) La Creatividad.......................................................... 3
1.1. Inteligencia y creatividad........................................ 3
1.2. Barreras a la creatividad....................................... 9
1.3. La personalidad creativa ......................................... 21
2) Decidir es elegir....................................................... 23
2.1. El Proceso Lgico................................................... 23
2.2. Etapas Del Proceso Lgico......................................24
3) Tecnicas Para analizar............................................. 27
3.1. Cmo analizar y delimitar problemas.................... 27
3.2. Cmo fijar metas y objetivos................................. 35
4) Cmo evaluar........................................................... 37
4.1. Tcnicas para la generacin de ideas.................. 37
4.2. Tcnicas para la evaluacin de ideas................... 48
4.3. Qu y como decidir................................................ 52

5) Innovar

Pag.
54

5.1. Creatividad e innovacin........................................ 55

5.2. Medida y estmulo de la creatividad.................... 57
6) Una herramienta especial....................................... 59
7) Referencias...............................................................62
7.1. Paginas web........................................................... 63
7.2. Bibliografa.............................................................. 64
8) Apendice.................................................................. 65

1 LA CREATIVIDAD
- La Creatividad es connatural al ser humano.
- Todos tenemos barreras al pensamiento creativo.
- La capacidad creativa est latente en todas las personas, hacerla crecer es posible.
El Captulo 1 de la Gua de Creatividad est dedicado a familiarizar a las emprendedoras, a los
emprendedores, a los empresarios y empresarias que se aproximen a sus pginas, con los
conceptos bsicos de lo que significa la capacidad creativa de las personas, los tipos de
inteligencia y de pensamiento que todos tenemos, las barreras a la creatividad que frenan el
potencial de hombres y mujeres y, finalmente al por qu y el como desarrollar la creatividad.
Este Captulo tiene tres objetivos concretos:
- Explicar los fundamentos de la inteligencia y de la creatividad de modo tal que los
emprendedores y empresarios sepan el por qu y el cmo de sus impulsos, de sus pensamientos
y de sus actuaciones y las posibles vas para mejorar sus capacidades.
- Dar a conocer las barreras a la creatividad y el cmo pueden ser superadas por los
emprendedores y empresarios tanto en el mbito personal como en el profesional.
- Facilitar al empresario y al emprendedor las claves para avanzar en la construccin de
personalidades creativas, tanto para su uso personal como para el de sus colaboradores en el
nuevo negocio y en la evolucin de la empresa.
Para la consecucin de esos tres objetivos, el captulo se estructura en tres apartados:

1.1 INTELIGENCIA Y CREATIVIDAD

La Gua de Creatividad de FSC Inserta parte de una premisa obvia: La creatividad es connatural
a la naturaleza del ser humano, es una de las manifestaciones de la inteligencia que caracteriza
a la especie y est en la base de la supervivencia, el crecimiento y el desarrollo de cada uno de
los individuos y de la humanidad misma.
Crear, segn el Diccionario de la lengua de la Real Academia Espaola, es producir algo de la
nada, establecer, fundar, introducir por vez primera algo; hacerlo nacer o darle vida. Y Mara
Moliner, en su Diccionario de uso del espaol, nos aclara que crear es hacer que empiece a
existir una cosa, engendrar, establecer, dar existencia, forjar, fundar, idear, imaginar, inventar,
sacar de la nada, organizar, parir, plasmar, producir, sacar, dar vida.

Adems, la Real Academia Espaola, nos dice que creatividad es la facultad de crear o la
capacidad de creacin y Mara Moliner aade que la palabra creatividad se refiere tambin a la
capacidad para realizar obras artsticas u otras cosas que requieren imaginacin.
Imaginacin es la facultad del alma que representa las imgenes de las cosas reales o ideales y
la facilidad para formar nuevas ideas, nuevos proyectos, etc. E imaginar es representar
idealmente algo, inventarlo, crearlo en la imaginacin, hallar o descubrir algo nuevo o no
conocido.
La palabra Creatividad, de acuerdo con lo anterior, aunque tiene un significado muy amplio est
siempre relacionada con el hecho de hallar o descubrir algo nuevo o no conocido.
Y aunque existen muy diversas definiciones formuladas por expertos, a efectos de enmarcar el
contenido de este Manual de Creatividad, entendemos que si bien el concepto de Creatividad en
su esencia implica la bsqueda y el hallazgo de algo diferente a lo ya conocido, a efectos de
facilitar el duro esfuerzo y el apasionante trabajo de emprender o gestionar una empresa,
podemos entender, de una forma amplia, que la creatividad prctica, la creatividad que se ha de
usar para el logro del xito profesional y empresarial ha de entenderse como el proceso realizado
por una persona o un grupo de personas para, partiendo de una situacin inicial, descubrir y
articular nuevas formas y caminos, orientados a alcanzar objetivos.
Dicho de otra manera la creatividad efectiva es la que consigue articular:
El conocimiento real de una situacin inicial (cmo analizar, conocer y delimitar la situacin en
que se encuentra el emprendedor o el empresario)
El propsito de alcanzar unas metas u objetivos (asegurar que lo que se pretende conseguir se
conoce, est claro y realmente se quiere alcanzar)
La bsqueda e integracin de ideas para crear los caminos alternativos (cmo se generan
distintas y diferentes ideas o vas de accin nuevas o se incorporan conceptos antes no
utilizados)
La seleccin de las ideas y de los caminos ms adecuados para alcanzar las metas
El elegir, que es decidir, las ideas y los caminos que, una vez elegidos, se llevarn a la prctica
(cmo y con qu criterios puede actuar el emprendedor o el empresario para elegir, entre ideas
o alternativas diferentes e incluso opuestas, para conociendo el riesgo, decidir lo que va a llevar
a la prctica y qu se abandona por el camino).
Llevar a cabo el proceso anterior es algo que solamente se puede realizar usando el elemento
diferencial de la especie humana, la Inteligencia, que est siempre presente en todos y cada uno
de los seres humanos en mayor o menor grado.

Inteligencia emocional

INTELIGENCIA, INTELIGENCIA EMOCIONAL, PENSAMIENTO LGICO Y PENSAMIENTO

LATERAL

La inteligencia emocional rene la capacidad de

reconocer los sentimientos propios y ajenos, ms la
habilidad para usarlos.

INTELIGENCIA

La inteligencia emocional integra las capacidades para:

Inteligencia, nos dice el Diccionario de la lengua, es capacidad de entender o comprender,

capacidad de resolver problemas, es conocimiento, comprensin, acto de entender y habilidad,
destreza y experiencia.

-Conocer las emociones y los sentimientos propios,

-Manejarlos, reconocerlos,
-Crear la propia motivacin,
-Manejar las relaciones.

Inteligencia es tambin la capacidad de asimilar, elaborar y procesar informacin y usarla

adecuadamente.
Esta capacidad est ntimamente relacionada con la capacidad de percepcin que generan los
sentidos y la memoria, que es la capacidad para almacenar la informacin y el poder hacer uso
de ella transcurrido el tiempo.
La inteligencia, obviando ahora las muchas teoras cientficas sobre el tema, podemos decir que
se manifiesta de distintas formas o tipos de inteligencia, (H. Garder):
TIPOS DE INTELIGENCIA:
- Inteligencia lingstica: Capacidad para usar el lenguaje
- Inteligencia lgica-matemtica: Capacidad para resolver problemas lgicos y matemticos.
- Inteligencia musical: Capacidad relacionada con la msica
- Inteligencia espacial: Capacidad para ver y apreciar colores, lneas, formas, figuras y espacios
y sus relaciones
- Inteligencia corporal - cinestsica: Capacidad para controlar y coordinar el cuerpo.
- Inteligencia intrapersonal: Capacidad por la que la persona se entiende a s misma.
- Inteligencia interpersonal o social: Capacidad para comprender a los dems.
- Inteligencia naturalista: Capacidad para comprender la naturaleza.
- Inteligencia existencial: Capacidad de la persona para situarse en el entorno lobal.
...
Inteligencias a las que se aade, desde que su concepto fue propuesto por Goleman,
Inteligencia emocional, o la capacidad para reconocer sentimientos propios y ajenos, y la
habilidad para manejarlos.
El grado de inteligencia de las personas, partiendo de la base de que todos los seres humanos
tienen lo que podramos denominar un buen nivel de inteligencia, est condicionado en parte
por factores hereditarios y en gran medida, por factores ambientales. Adems, la inteligencia
humana, en todas sus facetas puede ser y, de
hecho lo es, desarrollada mediante la educacin y el entrenamiento.

En el desarrollo de la inteligencia emocional de las personas se encuentran los factores claves

para el xito del emprendedor y del gestor de empresas.
Solo conocindose, conociendo a los dems, con motivacin, es posible asegurar relaciones
exitosas y rentables dentro de la empresa y con el exterior de la misma.
EL CEREBRO HUMANO
El cerebro humano, como resultado de la evolucin, est formado por zonas diferentes,
superpuestas unas a las otras:

El cerebro reptil

El derecho es intuitivo y emocional, est orientado a la comprensin global.

La parte ms primitiva, el 'cerebro reptil', es depositario de los instintos bsicos de la

supervivencia: el deseo sexual, la bsqueda de comida y las respuestas agresivas ante los
ataques externos. Las respuestas de este cerebro son automticas y programadas, no requieren
reflexin alguna.

El izquierdo es analtico, lgico y racional, acta de forma secuencial y contiene la capacidad de

anlisis, la deduccin y el lenguaje verbal.

El cerebro emocional

Todos los seres humanos operamos con los dos hemisferios cerebrales, sin embargo, ya en las
personas concretas, quiz por predisposicin gentica, existe la preponderancia de uno sobre el
otro, bien sea el derecho sobre el izquierdo, que hace ser a las personas ms intuitivas que
racionales o el izquierdo sobre el
derecho, que hace ser ms racionales que intuitivos, sin que se pueda decir jams que una
persona solo es intuicin o solo es racional.

El cerebro medio tambin llamado lmbico, es la parte del cerebro situada justo debajo de la
corteza cerebral. Comprende el tlamo, hipotlamo, hipocampo y la amgdala cerebral.
En este cerebro se asienta la afectividad y se procesan las emociones.
El cerebro racional
El cerebro racional o neocrtex, es la corteza cerebral, la parte superior del cerebro y es tambin
lo que da al ser humano la capacidad de abstraccin, la imaginacin, la creatividad, la
anticipacin del futuro, es decir, el conjunto de capacidades que hacen del hombre un ser
racional.
Es la accin de los tres cerebros lo que otorga al ser humano la suma de la capacidad de
respuesta rpida ante estmulos que afectan a la supervivencia, la capacidad de tener emociones
y la capacidad de razonar.
Los tres cerebros estn en ntima y constante relacin, y aunque gran parte de la vida humana
pueda estar presidida por el componente racional, lo emocional y lo instintivo nunca estn
ausentes.
Por otro lado, para comprender las reacciones humanas, debemos saber que los tres cerebros
tienen tiempos diferentes de reaccin, que el instintivo lo hace en milsimas de segundo, el
emocional en dcimas y que el racional requiere aproximadamente un segundo. Y ello explica la
necesidad de entrenamiento de las personas para pensar antes de actuar.
A efectos del desarrollo de la potencialidad del ser humano es importantsimo aprovechar,
usando el cerebro racional, el componente emocional y el instintivo para aadir valor y no
pretender ignorar la existencia de estos componentes que, por otra parte, quermoslo o
no, siempre estn presentes en la vida humana.
Los dos hemisferios del cerebro humano, el principio de lateralidad.
El cerebro humano esta conformado por dos hemisferios cerebrales, derecho e izquierdo,
comunicados entre si por un conjunto de fibras nerviosas denominadas cuerpo calloso.

Y, ambos hemisferios se nutren de la misma informacin.

Mente femenina, mente masculina

En general, se puede afirmar que en las mujeres, tradicionalmente, predomina el uso del
hemisferio derecho y que, consecuentemente, su pensamiento es ms intuitivo y global, mientras
en los hombres el predominio es del hemisferio izquierdo y que su pensamiento es ms
especfico y racional.
Las mujeres tienden a un pensamiento ms flexible e intuitivo y se orientan, por su visin global,
ms al largo que al corto plazo.
Los hombres tienden a ser ms lineales y concretos, menos globales que las mujeres y ms
orientados al corto que al largo plazo.
Dentro de la cultura racional de occidente se ha considerado
como verdad casi absoluta que el nico pensamiento vlido ante
el anlisis de la realidad y la toma de decisiones es el pensamiento
racional, lgico y convergente. Sin embargo y al mismo tiempo, ha
existido y existe actualmente el pensamiento creativo,
divergente, intuitivo, emocional, o lateral, que en principio est
ms prximo a lo que
entendemos por cultura oriental.
Adems, por otro lado, en los ltimos decenios, probablemente
como consecuencia del esfuerzo de las mujeres para alcanzar una
situacin de igualdad con los hombres, y posiblemente porque se
consideraba socialmente que el trabajo profesional es ms
eficiente si en su ejecucin se aplica el pensamiento racional, las
mujeres en muchas ocasiones, tratan de no utilizar sus capacidades de intuicin o disfrazar esta
bajo apariencias de racionalidad, para que no se les pueda acusar de no racionales. Este
comportamiento, por otro lado, es el que en la realidad han tenido siempre muchos hombres en
los que el predominio de su pensamiento ha sido ms intuitivo que racional.

A efectos de optimizar la capacidad de los seres humanos, mujeres y hombres, deben

desterrarse todos los prejuicios y abrir las actitudes de todas las personas para que se
sientan libres usando tanto el pensamiento intuitivo como el racional, desarrollando
ambos y optimizando, en cada caso, el uso del ms adecuado a la situacin concreta.
PUNTOS DE REFLEXIN PARA
EMPRESARIOS Y EMPRESARIAS

LOS

EMPRENDEDORES,

EMPRENDEDORAS,

Aconsejamos, para incrementar el propio conocimiento y el progreso de las personas,

cumplimentar el siguiente
Ejercicio de reflexin sobre el uso de la propia inteligencia (ver anexo ejercicio_01)
En consecuencia con mis anteriores reflexiones, yo debera: (indicar)
- En cuanto al uso de mi pensamiento racional y a mi pensamiento intuitivo:
- En cuanto a mi inteligencia emocional:
Y efectivamente, ante mi mismo, me comprometo
- En el uso de mi pensamiento racional y en mi pensamiento intuitivo a:
- En el desarrollo de mi inteligencia emocional a:

1.2 BARRERAS A LA CREATIVIDAD

La capacidad creativa est presente, en mayor o menor grado, en todos los seres humanos, sin
embargo, es un hecho el que en todas las personas, existen barreras que limitan el uso e impiden
el desarrollo pleno de esta capacidad.
Debemos tener muy presente que la creatividad supone el uso simultneo de la imaginacin y la
competencia, del saber de las personas.
Por muy grande que sea la imaginacin de las personas esta no alcanza ms all del mundo que
se conoce o que pueda soar. Por ello, cuanto ms amplios sean los conocimientos de la
persona ms campo tiene para que su imaginacin pueda volar.
Consecuentemente, para que la creatividad pueda dar frutos es necesario imaginar y luego, con
el uso de los conocimientos es posible trabajar lo imaginado para hacerlo realidad.

El desarrollo de la capacidad creativa tiene dos aspectos, por una parte el impulso de la
imaginacin y por otro, la habilidad para dinamizar los conocimientos.
Sin embargo, la propia evolucin del ser humano y el entorno social de las personas genera en
estas la existencia de barreras al pensamiento creativo, barreras a la creatividad.
Es evidente que, por ejemplo, el hombre, si aparece un gran peligro, tiene miedo y acta muchas
veces de forma instintiva, sin pensar, su cerebro reptil da al cuerpo las instrucciones de qu
hacer, de cmo comportarse ante ese peligro As, dado que el crear algo implica tanto el uso de
la imaginacin como la aplicacin de conocimientos, cuando existen percepciones de peligro es
normal que la creatividad de las personas, naturalmente tenga sus lmites tanto en el nivel de la
imaginacin como el grado de su reflexin. Solo la reflexin y el entrenamiento previo, pueden
vencer la tendencia a la actuacin instintiva, sea esta de agresin, huida o simple parlisis.
Las barreras tienen su origen en factores sicolgicos, propios de cada persona, en factores
sociolgicos basados en el entorno, en hbitos, costumbres o creencias y en factores
organizativos, relacionados estos con la cultura, valores y comportamiento de las
organizaciones.
En todo caso, las barreras a la creatividad, al igual que la capacidad creativa, son siempre
personales, cada persona tiene sus propias barreras y aunque la misma barrera puede repetirse,
y de hecho se repite con frecuencia, en el entorno en el que estn ubicadas las personas, la
superacin de las barreras no se realiza colectivamente, cada persona ha de superar sus propias
barreras que, a fin de cuentas, estn en su propio e individual cerebro.
Sin embargo, sea cual sea su origen y este haya de ser tenido en cuenta para la superacin de
las mismas; las barreras como tales suelen presentarse en la prctica bajo las siguientes formas:
BARRERAS MS COMUNES EN LA CULTURA OCCIDENTAL
Se presentan y describen a continuacin las barreras ms comunes en el marco especfico de la
cultura occidental ya que si bien tambin existen barreras muy grandes en otras culturas su
anlisis y tratamiento escapa al objeto de este Manual.
- Barreras ms comunes:
- Barreras autoimpuestas
- Aceptacin automtica de la norma o de la autoridad
- Tendencia a la solucin nica
- Respuestas esperadas
- Evaluacin prematura
- Temor al ridculo
- El Miedo, simplemente el Miedo
- Deformacin profesional
- Los prejuicios

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BARRERAS AUTOIMPUESTAS

ACEPTACIN AUTOMTICA DE LA NORMA O DE LA AUTORIDAD

Son los obstculos que tienen las personas para salir del marco en que habitualmente viven,
piensan y trabajan y ver, desde perspectivas diferentes, otros puntos de vista o posibilidades de
la realidad.

Obedecer, aceptar y respetar la jerarqua es un valor considerado importante en la sociedad y se

ha llegado al extremo de escucharse con frecuencia, hasta hace bien pocos aos, la expresin
terrible tu haz lo que te digo, yo pienso soy el jefe- y t haces lo que yo digo, no necesitas
pensar.

Es el caso de quienes por los prejuicios tradicionales se niegan, en su pensamiento, a considerar

vlidas sus intuiciones, perdiendo informacin valiosa por creer que, la intuicin es femenina,
nada objetiva e intil en la vida real, y descartan lo conocido por esa va. Usan tan solo el
pensamiento lgico o racional.

Este posicionamiento, que afortunadamente est desapareciendo en nuestro entorno, aunque

sigue siendo realidad en muchos otros, ha dejado su marca en los procesos mentales de muchas
personas y tiene consecuencias negativas en el desarrollo de su creatividad.

Es tambin el caso de quienes tratan de centrarse en el tema y evitan tener en cuenta, e incluso
considerar, aspectos en principio marginales, que ms tarde se revelan cruciales.
O es el caso de personas que por desconocer un tema o carecer de inters sobre el mismo, se
niegan en su interior a pensar sobre el mismo o a profundizar.
Y es tambin el caso de las personas que cuando se enfrentan al tema de la lluvia piensan tan
solo en la lluvia aqu y ahora, o que si piensan en sus clientes lo hacen en los clientes de sus
productos actuales, en las zonas en que actualmente se opera y slo en el hecho que nos
compran.
Son personas que no consideran que la lluvia es agua que cae del cielo, puede ser buena mala
o regular, afecta de mil maneras, tiene infinitas aplicaciones, se produce aqu, a mil kilmetros y
se est investigando en qu otros planetas hay o ha habido agua.
Son personas que tampoco consideran que el cliente puede estar en todas partes, que tiene
mltiples necesidades, que puede ser fiel e infiel por miles de causas, etc, etc.
Son personas que, por falta de horizontes o de entrenamiento, solamente ven lo prximo, e
incluso no ven lo obvio si esto no est en el marco de lo ya conocido.
Cmo afrontar esta barrera
Unos sencillos consejos:
- Al enfrentarse a un tema mire siempre primero el tema en su conjunto y pregntese qu otros
temas pueden estar relacionados ms o menos directamente con l.
- No tema preguntar o preguntarse lo obvio (Lluvia de agua, de fuego, de qu?).
- No corra, dedique tiempo a pensar con su cabeza y con su estmago, con su pensamiento
racional y con su pensamiento lateral.
- No ponga lmites, ni grandes ni pequeos, ni a lo posible ni a los imposibles, no amordace su
pensamiento y haga que quienes le rodean tampoco los pongan.
Ejercicio de reflexin sobre las BARRERAS AUTOIMPUESTAS (ver anexo ejercicio_02)

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Ejemplos de esta barrera es el caso de la exigencia de hacer las cosas como se han hecho
siempre, la expresin lo que funciona no hay que cambiarlo, las normas son para respetarlas,
o el leer y entender el sentido de una frase de forma literal sin tener en cuenta que puede haber
sido escrita en un entorno cultural o en una situacin muy diferente. Es este el caso de la idea
grabada a fuego en nuestro cerebro de que la direccin de la escritura es de izquierda a derecha
que como es bien sabido ha producido consecuencias que en apariencia graciosas resultan
trgicas.
O, en la empresa, las oportunidades que han perdido muchos vendedores porque no se han
atrevido a pensar, porque lo prohiba la norma, cambiar una tarifa o las condiciones de entrega
del producto y han perdido, para el mal de todos, una venta significativa o un nuevo cliente.
Y es tambin el caso terrible del que se quejan, acaso con razn, sobre todo mujeres eficientes
y organizadas que por ser respetuosas con la norma, que por cumplir lo establecido, por no
arriesgarse a saltarse la norma y afrontar las terribles consecuencias de la indisciplina, ven
cmo personas menos valiosas, menos preparadas, menos organizadas, menos colaboradoras,
menos trabajadoras, logran subir en la organizacin porque consiguen xitos a base de incumplir
las normas, sin respeto a las costumbres, alterando el orden de las cosas, arriesgndose sin
sentido comn, mientras ellas, siendo muy buenas, mejores sin duda, que la otra persona,
ganan menos, promocionan menos y son menos reconocidas, aunque eso s, se sienten seguras
y no se arriesgan.
El respeto a la autoridad tiene tambin una base educativa, desde muy pequeos se trata de
inculcar a los nios, que el maestro, la autoridad, sabe ms que los alumnos y que
consecuentemente, los jefes ms que los subordinados.
Esto acostumbra a aceptar como cierto todo lo que se ensea, ordena o sugiere sin plantearse
la posibilidad que pueda estar equivocado.
Otra manifestacin de esta barrera es la tendencia, frecuente en muchas personas, a la no
discusin de lo evidente, a aceptar porque s, sin reflexionar sobre ellas, las cosas. Ejemplo de
ello es creer que el mdico, porque es mdico, sabe lo que hay que hacer y yo, si quiero curarme,
he de hacer lo que este mdico me dice, lo cual si bien normalmente puede ser cierto tambin
podra no serlo, o el caso de usar un producto exclusivamente para su uso original y no
plantearse que podra tener aplicaciones de gran utilidad en otros usos muy diferentes.

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Cmo afrontar esta barrera

Cmo afrontar esta barrera

Unos sencillos consejos que se pueden seguir, pero que, sin duda, pueden generar riesgos.

Unos consejos que pueden atenuar la presencia de esta barrera en nosotros y en las personas
con las que trabajamos pueden ser:

Procure que en su empresa, en el ejercicio de su actividad profesional exista el menor nmero

posible de normas y que estas sean lo ms sensatas posible y coarten la libertad y la iniciativa
de las personas lo menos posible.
- Las normas son para cumplirlas pero a veces pueden ser interpretadas y pueden ser
modificadas por alguien en la organizacin, acaso por usted mismo.
- Al enfrentarse a un problema o a una oportunidad analizar su importancia real y si lo que se
puede ganar puede compensar de verdad, a su jefe, a la empresa y a usted mismo y
arrisguese aunque pueda perder en el envite; ya se sabe, el xito no se discute.
Ejercicio de reflexin sobre la ACEPTACIN AUTOMTICA DE LA NORMA O DE LA
AUTORIDAD (ver anexo ejercicio_03).
TENDENCIA A LA SOLUCIN NICA
Cuando existe una necesidad o un desafo para una persona o para la sociedad, es normal
trabajar en la bsqueda de la solucin, y una vez alcanzada esta se procura mantenerla hacia
el futuro, independientemente de que pudiera haber otras soluciones o que la que se hubiera
aplicado en su momento pudiera ser optimizada.
Esto se produce fundamentalmente por la necesidad de las personas y de las sociedades de
mantener la seguridad y de optimizar el esfuerzo y los recursos, es natural buscar la solucin y
procurar que esta dure en el tiempo. Ms vale hacer las cosas bien para que duren y no den
problemas con el paso del tiempo.
El sistema educativo occidental est orientado a fortalecer el pensamiento racional y ensear
que cada problema tiene una y slo una solucin correcta. Esto desarrolla el pensamiento lgico,
pero limita el crecimiento del pensamiento creativo. Una muestra de esta tendencia de la escuela
occidental son los exmenes tipo test, en los que de entre varias respuestas posibles solamente
una es correcta.
Consecuentemente, muchas personas, ante un problema o ante una situacin, una vez han
encontrado una solucin o una va de actuacin paran de pensar en otras alternativas posibles,
acaso mejores, y se aplican inmediatamente a otros temas.

- Ante cualquier problema y ante cualquier oportunidad busque hasta encontrarlas, al menos dos
alternativas posibles que sean igual de buenas una que la otra. No se conforme jams con una
solucin o con varias soluciones que sean en la realidad muy parecidas.
- Aunque una cosa funcione bien, incluso muy bien, piense en la forma en que podra funcionar
mejor; siempre es posible mejorar y muchas veces no mejora por el simple hecho de no dedicar
un momento a pensar en ello.
- Recuerde siempre que en las soluciones de ayer estn los problemas de hoy y que en los
problemas del hoy estn las oportunidades del maana.
Ejercicio de reflexin sobre la TENDENCIA A LA SOLUCIN NICA (ver anexo
ejercicio_04).
RESPUESTAS ESPERADAS
Esta barrera se produce en las personas que se consideran obligadas a desempear un rol o
papel definido en el entorno. Personas que, por ejemplo son serias y no dicen tonteras,
personas que siempre tienen una respuesta profesional.
Es el caso del profesional que solamente habla de lo que sabe nunca se plantea opinar sobre
cuestiones o formas de hacer que no se corresponden con lo que piensa que los otros esperan
de l.
Evidentemente, las personas sujetas por estas barreras cierran su mente y sus opiniones a todo
lo que no responde al rol que han asumido.
Es frecuente encontrar esta barrera en empresas en las que la especializacin es un valor
importante o en la que existe un gran respeto a la mxima zapatero a tus zapatos.
Cmo afrontar esta barrera
Unos consejos que pueden evitar la presencia de esta barrera en nosotros y en nuestras
empresas son los siguientes:
- Cuando se rena con personas de distintas profesiones, reas de actividad, o unidades de
negocio, estimule la participacin de todos los asistentes para que digan lo que piensen
libremente, aunque no tengan conocimientos profundos del tema o estos sean los propios de su
visin profesional. Agradezca cualquier aportacin valorndola siempre en positivo.

13

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- Impulse, valore y agradezca a las personas que le rodean para que digan lo que realmente
piensan aunque esto sea muy distinto a lo que usted tiene como cierto.
- El jefe o el experto no siempre tienen ni la razn ni a veces, razn.
- Pida opiniones a las personas que le rodean, independientemente de su nivel y su formacin,
los ojos limpios ayudan a ver la realidad y eliminan barreras a la creatividad y obstculos en la
comunicacin.
-Despus de pasado el tiempo, si alguien acert en su momento y se hicieron las cosas de forma
diferente a lo que esa persona pensaba y deca, por favor, dgaselo con claridad y
agradecimiento.
Ejercicio de reflexin sobre la barrera RESPUESTAS ESPERADAS (ver anexo
ejercicio_05).
EVALUACIN PREMATURA
Esta barrera responde a la reducida capacidad de escucha que a veces tienen las personas.
Consiste en valorar mentalmente, tomar posicin o decidir, sin esperar a tener la informacin
completa o con informacin errnea.
Es el caso de quienes a partir de un momento de la exposicin de su interlocutor dejan de
escuchar porque creen saber y haber entendido todo lo que la otra persona plantea y dedican el
tiempo que la otra usa para terminar su exposicin a preparar la propia respuesta o, lo que es
peor, simplemente interrumpen, toman la palabra para decir lo que ellos piensan. Por otro lado,
evidentemente, si me van a callar ni me planteo decir lo que pienso.
Todo esto conduce a respuestas demasiado rpidas que incluso responden a cuestiones no
planteadas por el interlocutor como las principales o son equivocadas. Ejemplo clsico de
evaluacin prematura es la respuesta Can, idiota, cuando la pregunta planteada haba sido
Quin mat a Abel?
Cmo afrontar esta barrera
Se puede evitar esta barrera con facilidad, tanto en nosotros como en las personas que nos
rodean si:
- Antes de hablar escucha con atencin, sin meter prisa, a quien esta hablando.
- Si le interrumpe, pida por favor, sin agitarse y sin gritar, que escuchen lo que tiene que decir.
- D ejemplo de escucha activa a quienes le rodean y repita constantemente, siendo
absolutamente reiterativo, que la base de los acuerdos, el respeto y el aprecio entre las personas
est en saber escuchar.

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Ejercicio de reflexin sobre la EVALUACIN PREMATURA (ver anexo ejercicio_06).

TEMOR AL RIDCULO
Esta barrera, la ms grave quiz en el desarrollo de la capacidad creativa del conjunto de la
sociedad, est extremadamente extendida.
Es frecuente en los jvenes y tambin en personas mayores, no muy seguras de s mismas, y se
incrementa en entornos rgidos donde lo que se sale de lo normal o no coincide con lo
establecido es atacado por quien tiene la autoridad.
Es normal que las personas tiendan a ser prudentes, pero tambin las personas y las
organizaciones que necesitan progresar en cualquier mbito de la vida y especialmente en el
mundo de la empresa, requieren superar esta barrera ya que si se somete a una persona con el
temor a quedar en ridculo, o esta se deja someter y guarda para s sus ideas, poco a poco pierde
progresivamente la capacidad de aportar ideas o soluciones hasta convertirse en una mera
mquina que solo hace lo que se le ha dicho que hay que hacer.
Esta barrera llega al extremo de hacer que personas naturalmente muy creativas, en
determinados entornos en los que no se sienten seguras, guarden absoluto silencio o solo hablen
para decir cosas normales, con lo que se pierde, para el resto de las personas y para quien
tiene la barrera, oportunidades de todo tipo.
Cmo afrontar esta barrera
Esta barrera, que es casi imposible superar por completo, puede atenuarse e incluso llegar a
desaparecer tanto en nosotros como en las personas que nos rodean si:
Pensamos lo que vamos a decir y usamos un lenguaje adecuado a los interlocutores y al entorno.
Cualquier cosa es bien aceptada si se expresa con claridad y se presenta adecuadamente.
Aceptamos las invitaciones que se nos hacen para decir, sin temor a quedar en ridculo, lo que
pensamos.
Escuchamos con respeto y analizamos lo que los dems dicen, agradeciendo cualquier
aportacin.
Alabamos las ideas y las opiniones de quienes las expresan y agradecemos el que se nos haya
escuchado.
Ejercicio de reflexin sobre la barrera TEMOR AL RIDCULO (ver anexo ejercicio_07).

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EL MIEDO, SIMPLEMENTE EL MIEDO

Un cuadro resume las percepciones ante el cambio.

El miedo es, de acuerdo con el Diccionario de la Lengua, la perturbacin angustiosa

del nimo por un riesgo o dao real o imaginario. Es el recelo o aprensin que alguien tiene de
que le suceda algo contrario a lo que desea.

PERCEPCIONES ANTE EL CAMBIO

El miedo aparece en las personas cuando perciben la presencia de una amenaza, de un peligro.
El miedo, es un mecanismo de defensa que tienen tanto las personas como los animales. Y es
un mecanismo que alerta al individuo para responder al peligro con rapidez y contundencia.
El miedo es un producto del cerebro emocional y aparece mucho antes de que el cerebro
racional, el neurocortex haya tenido tiempo de analizar las situaciones.
En funcin de las personas y de las situaciones, el miedo puede producir en las personas
reacciones de huida, de ataque o, a veces, hasta de parlisis y puede llegar a ser insuperable.
La creatividad, por cuanto implica la actuacin del pensamiento emocional, del pensamiento
lateral, y no requiere necesariamente el trabajo del pensamiento racional, ante situaciones de
peligro, cuando est presente el miedo, puede dispararse, en cuyo caso la persona
automticamente, ve el camino y acta.
Evidentemente, las soluciones que surgen para afrontar con eficiencia un peligro intenso y
prximo, son normalmente sencillas, de inmediata aplicacin, no son planes complejos cuya
aplicacin requiera tiempo.
Sin embargo, el miedo, en situaciones normales de la actividad de emprender o gestionar la
empresa, cuando aparece es claramente una barrera a la creatividad, cuando se tiene miedo el
pensamiento de las personas se centra en la amenaza que est presente y en las consecuencias
que para esa persona se van a producir si la amenaza se hace realidad y, si no se ven salidas el
peligro se hace obsesivo y la creatividad se ahoga.
En cualquier caso, en el proceso de emprender y en la gestin de la empresa, lo normal es que
el miedo aparezca cuando se producen, desde dentro del propio entorno o desde fuera de este,
desde los accionistas o desde los clientes, desde el jefe o los compaeros hasta desde el banco
o los proveedores, lo que denominamos Propuestas de Cambio. As, partiendo de una situacin
inicial, cuando se presenta una propuesta de cambio, si esta es percibida de forma positiva,
genera en las personas ilusin y hace que estas apoyen la propuesta, que es aceptada y produce
el cambio. En el caso de que la propuesta sea percibida de forma neutra no produce ilusin, pero
tampoco temor alguno y los impulsores del cambio pueden implantarlo ya que aunque no haya
apoyos, tampoco aparecen resistencias. Finalmente, cuando la percepcin del la propuesta del
cambio es negativa, se producen miedos y estos generan resistencias. Evidentemente la clave
para la introduccin de propuestas de cambio, esto es importante para los emprendedores y
gestores de empresas, se encuentra en la forma en que este se plantea para que en lugar de ser
percibido como amenaza lo sea como algo que genera ilusin o, planteado en otros trminos,
que ofrece oportunidades.

17

Cmo afrontar esta barrera

Se puede evitar esta barrera si:
- Nos ponemos en lo peor que puede pasar, analizamos con detalle la nueva situacin y
buscamos caminos de actuacin a partir de ese momento.
- Nos podemos encontrar con que se hace realidad el dicho no hay mal que por bien no venga.
- Incluso, puede ser que en ese momento se abra, como solucin para salir del peligro, para
superar el miedo, la puerta a la oportunidad que consolide el trabajo del emprendedor o la
situacin de la empresa.
Un punto para la reflexin
En cualquier caso, no lo olvidemos, tener miedo, tener miedos, es normal y bueno para el ser
humano, el miedo es un mecanismo de alerta que resulta vital para la supervivencia en el
entorno, plagado de peligros, en el que habitan los seres vivos.
Si no hubiera existido el miedo los seres vivos y, por supuesto, la especie humana, hace
muchsimo tiempo que hubiera desaparecido.
Y gracias al miedo podemos sobrevivir a los peligros que de un modo u otro acechan a todos los
hombres y mujeres en el devenir de sus vidas.
Sin embargo, es tambin parte de la grandeza del ser humano la capacidad que este tiene de
superar el miedo y hacer realidad, pese a los peligros, los sueos.

18

DEFORMACIN PROFESIONAL

LOS PREJUICIOS

El contacto permanente con el lenguaje, los problemas y las oportunidades de un oficio o

profesin tiende a hacer que la persona piense en funcin de los parmetros del propio entorno
y a mantener puntos de vista en consonancia con las normas del propio oficio.

Es esta una barrera extremadamente limitadora de la capacidad creativa. Existen determinados

prejuicios en la sociedad, vivos en las personas individuales, que ahogan la creatividad de las
personas en la solucin de problemas y en la generacin de oportunidades.

Es importante escuchar a los dems y no cerrarse a formas de pensar, analizar o actuar de

personas con trabajos o responsabilidades muy diferentes a los propios, pueden ser valiosos
todos los puntos de vista y es preciso comprenderlos.

Es, por ejemplo, la conviccin social de que sin dinero, sin medios, no es posible sacar adelante
un proyecto y que si no se tiene dinero no se puede ni plantear un negocio. Este prejuicio dificulta
al profesional, emprendedor o empresario la bsqueda de ideas primero y luego la realizacin de
estas para la financiacin de su proyecto que, sin lugar a dudas, existen.

En estas barreras pueden caer tanto los ingenieros como los comerciales, los mdicos y los
pilotos, las gentes de finanzas y las de produccin. Nadie est fuera de este riesgo y hay que
tratar de evitarlo.
Y es extremadamente relevante esta barrera cuando un grupo, un equipo o la empresa, est
integrado por personas del mismo oficio o profesin y, como es natural, todos tienen tendencia a
pensar desde y hacia perspectivas similares. As, es normal que un equipo de contables tienda
a organizar su empresa desde perspectivas ms contables que de marketing o que los
comerciales piensen ms en vender que en el coste de personal y casos similares.
Como conclusin a este punto, sealar que el profesional debe reflexionar sobre el entorno y su
propia realidad, para detectar y atenuar las barreras al pensamiento creativo que puedan existir.
Evitar las barreras es introducir factores de progreso en la creatividad de las personas y de las
organizaciones y en la calidad de las decisiones.
Cmo afrontar esta barrera
Esta barrera, de la que muchas personas que la padecen no son conscientes, requiere, para ser
superada, adems de mucha voluntad, largos procesos de reflexin personal y tiempo, pero en
todo caso, siempre se puede, para avanzar en el abrir una puerta o un gran portal en la barrera:
Pensar, conscientemente, de forma abierta, en los puntos de vista que expresan otras personas
y el los motivos en que se basan para expresarlos.
- Aceptar que la realidad es inmensamente rica en matices y que las cosas se pueden ver desde
mltiples enfoques, todos ellos valiosos.
- Escuchar con respeto e inters, no para rebatirlas sino para comprenderlas, las opiniones de
los legos sobre temas del propio oficio o profesin.
Interesarse, de verdad, por los temas que importan a las personas que nos rodean y empatizar
con ellas.
- Opinar desde perspectivas personales, olvidando el saber profesional cuando este puede no
ser importante en el tema de que se trate.
Ejercicio de reflexin sobre la DEFORMACIN PROFESIONAL (ver anexo ejercicio_08).

19

O el prejuicio de pensar que para dirigir hay que saber en profundidad y en todos los temas ms
que quienes han de realizar el trabajo, o el de pensar que los buenos profesionales solo estn al
alcance de las empresas con muchos medios, o el de creer que los locales agradables solo son
importantes para los negocios que venden productos de lujo abiertos al pblico.
O estar convencidos de que todos jvenes son irresponsables, las mujeres carecen de ambicin
o los mayores trabajan poco y si trabajan estn obsoletos, los espaoles son envidiosos, los
holandeses muy tacaos, los norteamericanos nios, los italianos tramposos, u otros cientos de
prejuicios que devoran oportunidades
desde el centro mismo del pensamiento de quien los tiene.
Los prejuicios son, sin embargo, barreras a la creatividad que es sencillo destruir cuando las
personas se detienen a pensar despacio sobre la autntica realidad de los mismos.
Para ello basta hacer algunas preguntas en lnea son las siguientes:
- Estoy seguro, porque lo he comprobado yo mismo que todos, todos, los italianos son
tramposos? Cmo se yo que no puedo confiar en Pietro?
- Estoy seguro, porque lo he comprobado yo mismo que todas, todas las mujeres que tienen
hijos dejan de ser responsables de su trabajo?
- Mis hijos, los hijos de mis prximos y todos los chicos y las chicas jvenes son unos
irresponsables? Tengo razones slidas para creerlo o es un absurdo y simple prejuicio?
Ejercicio de reflexin sobre LOS PREJUICIOS (ver anexo ejercicio_09).
ALGUNAS CONCLUSIONES SOBRE LAS BARRERAS A LA CREATIVIDAD
La existencia de barreras a la creatividad es algo normal y trabajar para vencerlas algo necesario.
Vencer las barreras implica cambiar la forma de afrontar las situaciones, aceptar miedos y tratar
de ver cosas desde ngulos diferentes, saber y aceptar que la realidad es ambigua y convivir con
la ambigedad.
Asumir las propias responsabilidades, favorecer la comunicacin y los intereses comunes, la
confianza mutua y proactividad, evitar los prejuicios, la tenacidad, escuchar a los dems, la
resistencia al desnimo y la tenacidad, unida a la aplicacin de tcnicas y herramientas,
constituyen los pilares para vencer las barreras y ganar en creatividad.

20

1.3 LA PERSONALIDAD CREATIVA Y EL IMPULSO

DE LA CREATIVIDAD
Se ha investigado mucho sobre las caractersticas de la personalidad y los estudiosos, en su
mayora psiclogos, han llegado a plantear largas listas de rasgos o caractersticas que
destacan, que en mayor o menor grado, en las personas creativas.
As, se dice que las personas con alta capacidad creativa:
- Suelen ser inteligentes y, a la vez ingenuas, se preguntan
muchas veces por lo obvio.
- Combinan el juego con la disciplina, disfrutan tanto en el
juego como en el trabajo.
- Son capaces de estar en la realidad, y dejar volar su
imaginacin.
- Saben mantener su energa fsica, y al mismo tiempo
disfrutar del reposo.
- Dan una importancia relativa a su capacidad creativa y, al
mismo tiempo estar orgullosas de su capacidad.
- Les gusta su trabajo y trabajan duro

- La experiencia vital pone ante los ojos que el progreso constante de la humanidad ha sido y es
posible porque:
- Todos los seres humanos tienen capacidad creativa.
- Pueden ser creativas tanto las personas que son muy inteligentes como las que lo son menos.
- Las personas pueden ser ms o menos creativas en funcin de las circunstancias
- Que la creatividad se puede aprender y desarrollar.
En consecuencia, con lo anterior, creemos que investigaciones realizadas realmente lo que
descubren es que cuando la creatividad de las personas es alta, suelen aparecer, desarrolladas
en mayor grado que en la media de las personas, bastantes de las caractersticas que aparecen
en las listas y que, acaso, si las personas trabajan para mejorar sus propias cualidades podran
incrementar su capacidad creativa.
Una conclusin final: El emprendedor, la emprendedora, el empresario y la empresaria, para
incrementar sus oportunidades de xito en el ejercicio de su profesin o en la gestin de sus
empresas deben potenciar su capacidad creativa, su personalidad creativa y pueden hacerlo
porque la creatividad est latente en todos los seres humanos y para hacerla solo hay que
trabajar en ello.

- Son capaces de captar relaciones entre las cosas, los acontecimientos o las ideas, que el resto
de las personas no perciben.
- Son originales
- Son flexibles
- Estn abiertas a lo nuevo, apertura a nuevas ideas
- Tienen una amplia gama de intereses
- Toleran la ambigedad
- Son curiosas
- Destacan por su entusiasmo y su energa
- Aceptan y buscan el cambio
- Trabajan duro
- Se comprometen
- Usan el pensamiento lgico y el lateral o divergente
- Se arriesgan
- Desean de mejorar las cosas
- Ven las cosas desde diversas perspectivas
la vista de las largas listas de caractersticas que los estudios afirman que tienen las personas
creativas, si las personas creativas tuvieran que tener para ser creativas todas esas cualidades,
es seguro que no existiran en el mundo personas creativas.

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22

2 DECIDIR ES ELEGIR
- Decidir es elegir.
- Elegimos por algo y para algo.
- Se puede decidir mediante impulsos y ocurrencias y se puede elegir, mediante un proceso, con
eficiencia y racionalidad.
- Existen tcnicas para optimizar el proceso de decidir.
La toma de decisiones correcta es el final de un proceso que todas las personas realizamos de
forma ms o menos consciente y que, para optimizar la eficiencia de las decisiones, es preciso
analizar con detalle desde una perspectiva lgica.
Consecuentemente, el Captulo 2 de la Gua de Creatividad est concebido para facilitar a las
emprendedoras, a los emprendedores, a los empresarios, el ejercicio de consciente del anlisis
de sus propios procesos en el arte de decidir, reflexionando sobre el contenido de las etapas que
requiere la adopcin de decisiones conscientes y la forma de afrontar qu hacer en cada una de
las etapas, para, dentro de lo posible, asegurar aciertos y evitar errores.
Los objetivos que se busca alcanzar en este captulo son:
Familiarizar a las emprendedoras, emprendedores, empresarios y empresarias con el desarrollo
de un proceso lgico que facilita la calidad y eficiencia de las decisiones
Aportar luz sobre la conveniencia de utilizar todo el potencial de la inteligencia humana, la
racional y la intuitiva, en la toma de decisiones y en el proceso para llegar a la eleccin final de
qu hacer o cmo y cuando hacerlo.
Aportar elementos para el autoanlisis de las fortalezas y debilidades de las personas en sus
procesos decisionales.
Ofrecer a las personas orientaciones para incrementar sus conocimientos y habilidades para
decidir mejor.
Para avanzar en la consecucin de estos objetivos, el captulo 2 se articula en dos epgrafes:

2.1 EL PROCESO LGICO DE TOMA DE DECISIONES

ESQUEMA DEL PROCESO
Tomar decisiones de acuerdo con el proceso lgico supone avanzar en un proceso, ya insinuado
en el primer captulo de este manual, que responde al siguiente esquema:
1) DETECTAR, ANALIZAR Y DELIMITAR SITUACIONES
2) GENERAR IDEAS Y ALTERNATIVAS
3) EVALUAR Y SELECCIONAR IDEAS Y ALTERNATIVAS
4) DECIDIR

23

2.2

LAS ETAPAS DEL PROCESO LGICO DE LA TOMA DE DECISIONES: EL

ANLISIS DE SITUACIN, LAS METAS Y OBJETIVOS, LA GENERACIN
DE IDEAS Y ALTERNATIVAS, LA EVALUACIN Y LA DECISIN

LA PRIMERA ETAPA: DETECTAR, ANALIZAR Y DELIMITAR SITUACIONES

Es la que corresponde al ver y tomar conciencia, por la persona o el grupo, de la existencia de
un problema o de una oportunidad y la delimita.
Detectar la existencia de problemas, se puede hacer de mltiples maneras, que van desde el uso
de sistemas de control, que encienden las alarmas cuando surgen cambios en la marcha prevista
de los acontecimientos, hasta por el simple hecho de saltar estos a la visin de la persona.
Igualmente, el detectar las oportunidades puede ser tambin fruto de la bsqueda y el anlisis
constante y organizado de informacin, o ser resultado de intuiciones (estas siempre tienen su
origen en informacin ms o menos consciente), de la persona.
En este punto del detectar, cabe el uso del pensamiento racional y cabe tambin, el
pensamiento intuitivo, emocional o lateral.
En todo caso para que se pueda iniciar el proceso de toma de decisiones es imprescindible la
existencia de problemas u oportunidades, en el detectar est la mecha que enciende el fuego
que puede iniciar el camino de decidir.
Es un hecho obvio que si no se perciben y se delimitan los problemas o las oportunidades no se
despierta el impulso de iniciar el proceso lgico de toma de decisiones.
Dos consejos para emprendedores, empresarias y empresarios:
Dedique usted tiempo a reflexionar sobre la situacin de su proyecto, de su negocio, Y
hgalo de forma frecuente y regular, no permita que la vorgine del hacer le impida ver ni
los obstculos ni los atajos en su camino.
Cuando reflexione hgalo de forma que combine su pensamiento lgico y su pensamiento
lateral. Use tcnicas, utilice las herramientas que ms se adapten a usted, elija aquellas
que a usted le resulten ms efectivas de entre las que aparecen en este Manual u otras que
pueda conocer.
Ejercicio de reflexin sobre la toma de decisiones (ver anexo ejercicio_10).

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La delimitacin de la situacin, del problema o de las oportunidades implica evaluar las

dimensiones de la situacin.
Y es preciso tener en cuenta que tanto el anlisis como la delimitacin requieren racionalidad. Lo
que importa son los hechos, los datos, la realidad tangible. En este momento no cabe la intuicin.
Y hay herramientas y tcnicas que se estudian en otro captulo, que el empresario, que la
empresaria, pueden usar.
Evidentemente la profundidad del anlisis estar condicionada por la importancia actual o
potencial del tema. No vale la pena, si el tema no es relevante, profundizar en su contenido. As,
si de entre los muchos problemas que podemos tener hay uno que puede generar un gasto de
dos, otro de cinco y otro de trescientos uros, sera insensato dedicar tiempo al de los dos euros
y no dedicarse primero al de los trescientos.
Dos consejos de muy sencilla aplicacin
Dedique su atencin a los temas importantes primero y luego a los que lo son menos. Lo
urgente no suele ser lo importante y para lo importante siempre ha de encontrar tiempo.
Las patatas calientes solo se pueden comer de una en una. Por ello elija cual debe
comerse primero y dejar para luego el resto.
Y, nunca dejar de tener presentes LAS METAS Y LOS OBJETIVOS que se pretenden
alcanzar.
Ante un problema, ante una situacin es vital para alcanzar un resultado eficiente tener muy
claros los objetivos, las metas, lo que se quiere conseguir.
Aqu, en este punto se juega una gran parte del xito del proceso ya que cuando se fija
conscientemente lo que se pretende lograr, al mismo tiempo, se est descartando un infinito de
posibilidades que, en el punto de partida, seran tambin posibles de afrontar.
Algunos ejemplos: Ante una situacin de crisis se pueden tener, entre otros muchsimos, los
objetivos de: Minimizar el riesgo y supervivir, aprovechar las dificultades del entorno para crecer
mucho y rpido, o incluso, salir del negocio y descansar. En funcin de lo que queramos
conseguir buscaremos ideas y luego decidiremos los caminos por los que queremos ir y que
sern evidentemente diferentes en funcin de la meta elegida.
No es preciso que la meta est definida con una gran precisin, pero s que sea lo
suficientemente clara como para que su luz oriente el camino.
En muchas ocasiones nos enfrentamos a la toma de decisiones para resolver problemas que no
son el problema, o para aprovechar oportunidades que no son las oportunidades. Por ejemplo.,
se podra plantear una dificultad en la tesorera como mala planificacin de los ingresos y los
pagos, cuando acaso el problema
real sera el planificar como comprar menos y como vender ms! , o pensar en resolver el

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problema de la falta de personal para la carga de trabajo de los empleados cuando el problema
podra ser reducir las actividades innecesarias.
Ejercicio de reflexin sobre LAS METAS Y LOS OBJETIVOS (ver anexo ejercicio_11).
LA SEGUNDA ETAPA: GENERAR IDEAS Y ALTERNATIVAS
Es aquella en la que dimensionado ya el problema o la situacin, se trata de buscar ideas y
alternativas para conseguir la mejor solucin a un problema o la mejor alternativa para optimizar
una oportunidad.
Es esta una etapa clave del proceso de toma de decisiones para el emprendedor y para el
empresario. Las posibilidades que existen para resolver un problema o para generar una
oportunidad, una sola, si solo somos capaces de encontrar una, o pueden ser muchsimas si
somos capaces de pensarlas. Sin embargo el verlas, o pensarlas, no siempre es sencillo,
requiere tiempo, esfuerzo y, si se tienen, el usar herramientas.
Ahora, antes de avanzar en este tema, un ejercicio de reflexin sobre el GENERAR IDEAS
Y ALTERNATIVAS (ver anexo ejercicio_12).
Ms adelante en esta Gua, se ofrecer un amplio abanico de tcnicas para la generacin de
ideas para uso individual de las personas como para ser utilizadas en equipos de trabajo tanto
en el proceso de emprender como en la gestin de empresas.
LA TERCERA ETAPA: EVALUAR Y SELECCIONAR
Ideas y alternativas es aquella dedicada a, una vez que se dispone de ideas o alternativas de
actuacin, determinar el valor relativo de cada una de ellas.
La evaluacin y posterior decisin por intuicin, es una prctica arriesgada y normalmente, que
aunque puede dar buenos resultados, es conveniente reforzar con el uso de instrumentos que
aporten la mayor objetividad posible a esta parte del proceso de toma de decisiones. Puede
parecer un absurdo imposible el que teniendo ante los ojos tres ideas, tres opciones, tres
caminos, se elija precisamente la peor, pero, lamentablemente, eso no solo puede suceder sino
que sucede con mucha mayor frecuencia de lo que es imaginable, por ello, para la correcta
evaluacin de las ideas y alternativas antes generadas, existen tcnicas que se analizan.
LA CUARTA ETAPA: DECIDIR
Es el ltimo paso en el proceso de toma de decisiones. La consecuencia de haber seguido el
proceso lgico, en principio, debera ser llegar a elegir la alternativa que mejor evaluacin ha
tenido entre varias disponibles. En este tema se profundizar ms adelante.

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EN RESUMEN:
Es importante sealar que todos los pasos del proceso son importantes; si la situacin, el
problema, no ha sido adecuadamente detectado y evaluado, se puede resolver un problema que
no es el que realmente nos aqueja o se puede avanzar hacia una oportunidad que no es la
adecuada para nuestro negocio, por ello es necesario asegurar todos los pasos, y para asegurar
la eficiencia de todo el proceso.
En captulos sucesivos se tratar sobre el Cmo analizar las situaciones, Cmo generar ideas,
Cmo evaluar estas y, finalmente, Cmo decidir cul o cuales llevaremos a la accin.

3 TECNICAS PARA ANALIZAR

- Los problemas, para el emprendedor y para el empresario nunca dejan de estar presentes y
las oportunidades tambin.
- Las circunstancias, las actitudes y los objetivos condicionan la visin.
- Hay tcnicas que pueden ayudar a ver las cosas ms claras y a saber mejor qu es lo que
realmente queremos para nosotros y para nuestros negocios.
Este Captulo 3 de la Gua de Creatividad tiene el propsito de facilitar a las emprendedoras, a
los emprendedores, a los empresarios, herramientas muy concretas para el ejercicio consciente
y efectivo del anlisis de delimitacin de las situaciones y, en su caso, de los problemas con que
se pueda encontrar.
Los objetivos que se busca alcanzar en este captulo son:
1) Presentar tcnicas y herramientas para analizar situaciones relacionadas con el proceso de
emprender o la gestin de los negocios.
2) Facilitar orientaciones a las personas para un uso eficiente de las distintas herramientas.
3) Orientar sobre los puntos clave que han de ser tenidos en cuenta para fijar objetivos y metas
que orienten tanto el anlisis de las situaciones como la delimitacin de estas.

- Diagrama de Pareto.
- Procedimiento Q Q D C C P C
- Mapas mentales.
- Diagrama causa efecto.
- Enfoque al objetivo.
- Anlisis de consecuencias.
- Anlisis de las causas profundas.
- Metodologa de Kepner Tregoe.
DIAGRAMA DE PARETO
Los hechos, las situaciones, los problemas, a los que emprendedores y empresarios se han de
enfrentar son mltiples, de enorme diversidad y de transcendencias muy diferentes, es imposible
analizar todos ellos.
El Diagrama de Pareto es acaso el mejor instrumento para elegir y priorizar los temas que deben,
en principio, ser objeto de la atencin de las personas que desean emprender actividades
profesionales por cuenta propia, crear empresas o gestionar negocios.
Este mtodo, es la expresin grfica del resultado de la experiencia y se basa en la
representacin grfica y cuantitativa de los datos ms significativos relacionados con el tema de
que se trate, y que genera la representacin de la ley del 80 / 20, es decir, que el 80% de los
problemas los produce el 20 % de las causas, el 80 % de los resultados los genera el 20 % de
los clientes, el 80 % de las quejas se encuentran en el 20 % de los empleados y as
sucesivamente en la mayor parte de los aspectos relevantes de la actividad profesional y, acaso,
de la vida misma.
Ejemplos del Diagrama de Pareto son las siguientes figuras:

Para avanzar en la consecucin de estos objetivos, el captulo 3 incluye dos epgrafes:

3.1

CMO ANALIZAR Y DELIMITAR PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES

TCNICAS PARA EL ANLISIS DE PROBLEMAS
De entre las muchas tcnicas existentes, se incluyen a continuacin algunas de sencilla
aplicacin que pueden ser utilizadas por emprendedores y empresarios, en el anlisis de
problemas:

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Aplicar el diagrama de Pareto permite detectar los problemas con mayor peso o las
oportunidades ms significativas, en lugar de dispersar el anlisis y la delimitacin en temas poco
relevantes, menos importantes o no significativos.

Un ejemplo de Procedimiento Q Q D C C P C para facilitar la compresin de la herramienta

Recomendaciones para el uso del Diagrama de Pareto

- Aplquelo para determinar en qu mercados o a qu tipo de clientes vende usted
- selo para analizar qu tipo quejas o requisitos tienen los usuarios sobre los productos o
servicios que usted desea introducir en el mercado o que ha pensado promocionar con mayor
intensidad.
- Utilcelo siempre que necesite saber donde se encuentran sus oportunidades de negocio o el
origen de sus problemas ms importantes.
Ejercicio de Reflexin sobre el Diagrama de Pareto: (ver anexo ejercicio_13).
PROCEDIMIENTO Q Q D C C P C
Es un procedimiento de enorme fortaleza para analizar situaciones, su base se encuentra en
analizar el problema o la situacin mediante su visin desde las diferentes perspectivas que
implica el uso de las siguientes preguntas:

Este mtodo de anlisis puede complementarse mediante el uso de un mapa mental de acuerdo
con la tcnica que se explica a continuacin.

- Qu: Cul es el tema, en qu consiste, aspectos significativos.-

MAPAS MENTALES

- Quien: Personas implicadas o afectadas.

Esta tcnica, muy usada en la educacin infantil de forma manual es altamente valiosa si se usa
el adecuado software, que existe en Internet, ya gratuito, ya con precios razonables para el caso
de que su uso pueda ser frecuente.

- Donde: Donde ocurre, lugar, paso del proceso.

- Cuando: Momento del tiempo, proceso, frecuencia, duracin.
- Como: Como se produce, como aparece y se desarrolla.
- Por qu: Cual es el origen, qu lo justifica.
- Cuanto: Cantidades fsicas y econmicas.

Consiste en situar la idea o punto de partida en el centro de un documento, pgina o tablero en

blanco e ir sacando los distintos temas relacionados y colocndolos en posiciones diferentes.
Ms tarde se obtienen matizaciones de los aspectos relacionados que tambin se articulan en el
documento. Adems, se pueden crear lazos entre los puntos que han aparecido en el proceso de
reflexin. Poco a poco se va creando un mapa completo de la situacin.
Siva este modelo como ejemplo:
Mapa Mental. Esquema tipo

Un ejemplo puede facilitar la comprensin de la herramienta:

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30

Un ejemplo de mapa mental como apoyo del procedimiento Q Q D C C P C:

El tema central objeto de la controversia es la prdida de
clientes; a partir de ah, delimitamos reas o puntos clave
relacionados con dicho problema: Qu perdemos, Cmo se
pierden, Cundo se pierden, Donde se pierden, Quin los
pierde, Cunto se pierde y por qu se estn perdiendo
clientes. A partir de aqu, cada factor de anlisis se
desarrollar de forma separada para intentar focalizar el
problema y averiguar las causas del mismo y las posibles
soluciones.:

ENFOQUE AL OBJETIVO
Este mtodo de anlisis se orienta a facilitar la reflexin sobre todos los aspectos de la situacin
o del problema, sin perder de vista y en funcin del objetivo a conseguir.
Una plantilla para el uso de esta tcnica puede ser la siguiente:
PROCESO:
1) Definir el problema dentro de una determinada situacin y calibrar una posible oportunidad
2) Fijar Objetivos para aprovechar la oportunidad que se plantea
3) Revisar nuestros procesos y centrarlos en funcin de los objetivos marcados
Un ejemplo del uso de esta herramienta es el siguiente.

DIAGRAMA CAUSA EFECTO

1) Definir el problema dentro de una determinada situacin y calibrar una posible oportunidad:
Desde hace tres meses est bajando el volumen de ventas del producto X en el mercado A

Tambin conocido como diagrama de ISHIKAWA o espina de pescado, se basa en

representar, mediante un esquema grfico, los orgenes de las posibles causas de los
problemas, e ir avanzando progresivamente hacia las causas ms profundas, de modo que
conocidas las causas profundas se puedan tomar ms tarde las medidas para solventarlas.

2) Fijar Objetivos para aprovechar la oportunidad que se plantea: Entre nuestros objetivos se
encuentra el incremento de ventas de los productos con mayor margen

Una representacin tipo de este diagrama puede ser una figura del estilo del modelo
descrito, en la que nos imaginamos que los conceptos mquinas, personas, materiales o
procesos son las espinas laterales de la espina grande; dichos conceptos tienen una
direccin que asemeja la espina de un pescado en direccin a la cabeza, y que se dirigen
a representar una serie de factores que por su existencia como tal influyen y causan un
efecto determinado.

Si, visto desde los objetivos, El producto X es de los que menor margen tiene en nuestro
portfolio, el anlisis de la situacin y la delimitacin se harn a partir del objetivo que,
normalmente, supondr avanzar en la sustitucin del producto actual por otro diferente.

Una representacin tipo de este diagrama puede ser la siguiente figura:

3) Revisar nuestros procesos y centrarlos en funcin de los objetivos marcados: El producto X es

de los que menor margen tiene en nuestro portfolio, luego

Ejercicio de Reflexin sobre el ENFOQUE AL OBJETIVO (ver anexo ejercicio_14).

ANLISIS DE CONSECUENCIAS
Mediante esta tcnica se trata de ver "el final" de la situacin, de conocer las consecuencias a
corto, medio y largo plazo. Y conocer tambin si estas son o no reversibles el cmo pueden
afectar a las personas, a la organizacin o a los entornos sociales.
Esta tcnica, hoy poco usada y hasta detestada, por la tendencia de empresarios y, sobre todo
los directivos, a pensar en el corto plazo que se traduce en la toma de decisiones teniendo en
cuenta tan solo las consecuencias de las mismas a futuros muy prximos, evitara problemas de
enorme magnitud en decisiones empresariales y polticas, que no se tomaran o se tomaran de
forma diferente si se analizasen factores adicionales a los resultados de la decisin al prximo o
a dos o los dos o tres prximos aos.

Figura que progresivamente va creciendo cuando se aaden factores que inciden en las
inicialmente contempladas.
Es importante sealar que este mtodo tiene una gran utilidad y es muy sencillo de usar por
personas con reducida preparacin, sobre todo por la claridad que aporta el enfoque visual si la
aplicacin se realiza en sobre una pared o una gran pizarra en la que se aaden progresivamente
las causas que producen los efectos de cada causa.

31

Esta herramienta es extremadamente valiosa para los emprendedores y las emprendedoras,

creadores de empresas o empresarios que son propietarios de sus propios negocios, que por la
propia esencia de sus proyectos tienen muy claro que sus empresas no son de usar y tirar, que
tienen vocacin de permanencia y que pueden transmitir, como un patrimonio o un medio de
vida, en el futuro, a sus descendientes.

32

Es evidente que si un emprendedor hace un trabajo para un cliente que quiere conservar durante
mucho tiempo lo har de forma que lo que el cliente reciba le dure los aos para lo que est
previsto que dure o algo ms y no para que muera justo cuando expire la garanta.
Y es seguro que un emprendedor que piensa mantener su empresa en el pueblo en el que vive
y l mismo seguir viviendo all, analizar las consecuencias de contaminar para siempre el ro si
hace vertidos de gran toxicidad y resistencia. O adquirir equipos de seguridad para sus
instalaciones que sean realmente seguros y no que sirvan tan solo para cumplir al mnimo las
normas legales.
Un esquema para el uso de la tcnica es el siguiente:
- Definir el Problema, la Oportunidad, en qu - Situacin
- A quin afecta y cul es su Efecto
- Qu Consecuencias tiene a un ao, a 3 y a x aos

KEPNER TREGOE
La metodologa de Kepner Tregoe, es acaso la ms poderosa y utilizada en el anlisis y
solucin de problemas.
Los aspectos ms relevantes de este mtodo son los siguientes:
- Obliga a investigar qu sucede, cual es el problema real, saber donde se platea, cuando lo hace
y qu magnitud tiene.
- Incide en el trabajo para investigar cuales son las posibles causas del problema.
- Y, esto es muy importante, obliga a comprobar y verificar cual es la causa real que, si se
soluciona, elimina el problema.

Ejercicio de reflexin sobre el ANLISIS DE CONSECUENCIAS (ver anexo ejercicio_15).

ANLISIS DE CAUSAS PROFUNDAS
Esta es, probablemente, una de las ms valiosas herramientas en el anlisis de problemas.
Implica analizar el problema a partir de una reflexin profunda de sus causas y de las causas de
estas causas.
Es una herramienta en gran medida similar al diagrama causa efecto, ya que localizadas las
causas y las causas de las causas, se hace posible avanzar en la bsqueda de soluciones.
Un ejemplo esclarece el uso de la herramienta:
1) Problema: Un empleado llega tarde a la empresa con gran frecuencia 15 minutos Posible
accin inmediata: Advertirle para que llegue a tiempo Uso de la herramienta: Preguntarle Por
qu llega tarde?
2) Problema: Llega tarde porque lleva el nio a la guardera y no le da tiempo Posible accin
inmediata: Decirle que lleve antes el nio a la guardera
Uso de la herramienta: Preguntarse Por qu no le da tiempo
3) Problema: No le da tiempo porque la guardera abre casi a la misma hora de salir el tren y no
le da tiempo, aunque corra mucho, para no perderle y tomar el segundo tren
Posible accin inmediata: Decirle que corra ms para llegar al tren Uso de la herramienta:
Preguntarse Podra hacer que esta persona entrase en la empresa con flexibilidad, para que
pueda llegar con el segundo tren?
Un esquema tipo para uso de esta tcnica puede ser el siguiente: El Proceso se inicio en el
anlisis de un problema, originado aparentemente en una Causa A; detrs de ella, est otra
Causa que la origina, y ms all an hay otra, la Causa Profunda
Ejercicio de reflexin sobre el ANLISIS DE CAUSAS PROFUNDAS (ver anexo ejercicio_16).

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34

3.2 CMO FIJAR METAS Y OBJETIVOS

El solucionar problemas, el generar oportunidades y tomar decisiones no se hace nunca en el
vaco, se hace para algo y se hace en un entorno concreto.
Por ello, nos centramos en la Gua de Creatividad tan solo en los aspectos de la fijacin de metas
y objetivos que son relevantes para los emprendedores, las emprendedoras, los empresarios y
empresarias y que son importantes para optimizar su potencial creativo e Innovador.
PUNTO DE PARTIDA PARA FIJAR METAS Y OBJETIVOS
Al definir la Misin y la Visin de la empresa el emprendedor o el empresario estn marcando
ya sus ms importantes metas y sus ms grandes objetivos.
En consecuencia, todo cuanto se piense o haga en la actividad profesional o en la gestin del
negocio debe estar orientado y encaminado a conseguir hacer realidad la Misin y la Misin.
REAS EN LAS QUE DEBEN FIJARSE OBJETIVOS
Para alcanzar las grandes metas que suponen la Misin y la Visin, la doctrina y la prctica
empresarial sealan que es necesario marcar objetivos en las reas que son claves para el xito
y que Peter F. Drucker, enuncia as:
1) Posicin en el mercado: Donde se estar en relacin con los competidores.
2) Innovacin: Supone el desarrollo de nuevos productos, servicios y formas de actuar.
3) Productividad: Incremento continuado de la productividad en la organizacin y en las
operaciones
4) Recursos fsicos y financieros: Qu hay que conseguir para la adquisicin, uso y
mantenimiento de los recursos fsicos y de los recursos econmicos y financieros.

Los objetivos a corto plazo son los que hay que conseguir ya, los que hay que lograr en el ao.
Las herramientas de anlisis de la situacin, de generacin de ideas, de avaluacin y la toma de
decisiones han de ser utilizadas de forma acorde con los objetivos sobre los que se est
trabajando. As, ser muy importante para la toma de decisiones estudiar en profundidad las
consecuencias de todo tipo y a diferentes plazos que puede tener una gran inversin y ser
suficiente la evaluacin con tan solo los criterios de eficiencia y facilidad para decidir si ir a unos
u otros proveedores.
CARACTERSTICAS QUE HAN DE TENER LOS OBJETIVOS PARA SER EFICIENTES
Todos los objetivos, con inclusin de la Misin y Visin, han de ser:
- Muy claros
- Coherentes
- Y motivadores
Los objetivos a medio y corto plazo deben ser adems:
- Realistas
- Flexibles
- Susceptibles de ajustes y cambios
Y los del corto plazo deben aadir las condiciones de:
- Estar cuantificados
- Ser pactados

5) Beneficios: Que beneficios se quieren obtener de la actividad del negocio.

CONCLUSIONES

6) Performance/Rendimiento y desarrollo gerencial: En qu y cmo se va a mejorar la capacidad

directiva y el desarrollo de la capacidad de gestin de la direccin y de los directivos de la
empresa.

De todo lo anterior se desprende que todos los emprendedores, emprendedoras, empresarios, y

empresarias, en cuanto a las metas y objetivos, deben pensar detenidamente sobre:

7) Performance/Rendimiento y actitud del personal: En qu y cmo se va a progresar en la

eficiencia y en la actitud de los recursos humanos de la empresa.
Responsabilidad pblica: Cmo responder la empresa positivamente en el entorno social en
que vive y trabaja como aportacin al progreso de ese entorno.
PLAZO DE LOS OBJETIVOS
La consecucin de la Misin y Visin y los grandes objetivos de la empresa son metas a largo
plazo, hay un camino que no tiene fin para llegar a ellos, sin embargo hay que tenerlos siempre
presentes, son la brjula que orienta ese largo camino.

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Hay objetivos a medio plazo, son los que la empresa se plantea alcanzar en varios aos, no
son para ya, son demasiado grandes o demasiado complejos para poder hacerlos realidad en
poco tiempo. Sin embargo, hay que tenerlos ya que son los hitos cuya consecucin permitir
avanzar y saber que se est avanzando, hacia la
Misin y la Visin.

Su Misin y Visin
Sus objetivos a largo, a medio y tambin a corto plazo.
Que en los objetivos se encierra la fuerza motivadora para avanzar en el camino de la
supervivencia y el crecimiento.
Que todo su esfuerzo y el esfuerzo de toda su organizacin ha de estar orientado hacia los
objetivos,
Que todo su potencial creativo y el potencial creativo de todas las personas que lleguen a trabajar
en sus organizaciones ha de estar siempre orientado a cumplir la Misin y hacer verdad la Visin,
y, caso de que, por cualquier causa, la Misin y la Visin no respondan a lo que se aspira o
desea, hay necesariamente que proceder a su revisin.

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4 Cmo evaluar
- Unas personas tienen ms facilidad que otras para generar ideas, pero todos podemos generar
muchas y muy valiosas ideas usando las tcnicas y las herramientas adecuadas para hacerlo.
- Pero tener ideas no es suficiente, es preciso evaluar cuales y por qu deben ser unas o otras
las elegidas.
En este captulo se ofrecen al emprendedor y al empresario, a la emprendedora y a la
empresaria, una serie de tcnicas muy concretas, todas sencillas de manejar, para que las
puedan pueda usar, segn sus preferencias, tanto en el proceso de emprender como
posteriormente en su actividad profesional o en la gestin de sus empresas.
Los objetivos que se busca alcanzar en este captulo son:
Presentar tcnicas y herramientas especficas para la generacin de ideas
Orientar en el uso de las tcnicas y herramientas que se presentan
Facilitar medios para seleccionar las ideas ms adecuadas a cada caso de entre las generadas.
Apoyar la toma de decisiones relacionadas con las ideas o alternativas generadas
Para cumplir los objetivos sealados, el CAPTULO 4 tiene el siguiente contenido:

4.1 TCNICAS PARA LA GENERACIN DE IDEAS

De entre las muchas que existen y a las que es sencillo acceder en la bibliografa y pginas Web
citadas en el captulo 7, se incluyen aqu diez tcnicas o herramientas para la generacin de
ideas y oportunidades, expresamente elegidas por ser todas, adems de muy efectivas, de
sencilla aplicacin en la actividad profesional y en la vida de la empresa, Son las siguientes:
- El arte de preguntar
- Tormenta de Ideas
- Tormenta de ideas inversa
- Series de imgenes y palabras al azar
- Mtodo Delfos o Delphi
- Falso Delphi
- Bloc de notas
- Conexiones morfolgicas forzadas
- SCAMPER
- 7-N-5 (VARIANTE DEL 6-3-5)
- EL ARTE DE PREGUNTAR

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EL ARTE DE PREGUNTAR
Esta tcnica, creada en su origen por Alex Osborn, parte de la premisa siguiente:La pregunta
es la ms creativa de las conductas humanas
Su finalidad es abrir y explorar las perspectivas del problema o de la oportunidad y preparar la
generacin de ideas. De alguna manera, este mtodo es en parte un medio para el anlisis de
las situaciones y de alguna manera una forma de generar ideas durante el propio proceso de
anlisis.
Preguntas tipo que se usan en este mtodo son las siguientes:
- Cundo, con qu?
- Por qu, cules, en qu?
- Qu, para qu, sobre qu?
- Por medio de qu, con quin, de qu?
- Qu clase de, de donde, hacia donde?
- Para qu, por qu causa, por cuanto tiempo?
- A quin, de quin, ms?
- Para que quin, cmo, frecuencia?
- Otra vez, en otro lugar, ms difcil?
- Importante, donde, de donde?
La aplicacin del mtodo se puede realizar mediante la aplicacin del esquema contenido en el
siguiente ejemplo
Describir sintticamente la situacin.
Que preguntas debo hacer: Pregunta uno; pregunta dos, pregunta tres..
Recopilar y filtrar los datos obtenidos en las respuestas: Uno, dos, tres..
Analizar las Ideas generadas: Uno, dos, tres..
Recomendaciones para el uso de la tcnica:
- La descripcin, que es necesario hacer por escrito, debe ser lo ms clara y sencilla posible.
- Las preguntas, en lnea con las incluidas en la lista antes presentada, deben hacerse hasta
tener conciencia de que se conoce la totalidad de la situacin y han sido consideradas todas las
facetas de la misma.
- Las respuestas han de ser breves y muy claras.
- Las ideas han de escribirse de forma completa y muy clara.
Ejercicio de Reflexin sobre el ARTE DE PREGUNTAR (ver anexo ejercicio_17).

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TORMENTA DE IDEAS

TORMENTA DE IDEAS INVERSA

Al igual que la anterior la tcnica es original de Alex Osborn.

El Mtodo, similar a la tormenta de ideas clsica, consiste en generar crticas, se parte de la gran
realidad de que es mucho ms sencillo destruir que construir.

El xito de esta herramienta ha sido enorme, es la ms conocida y utilizada de las muchas

tcnicas existentes para la generacin de ideas.
Consiste, sencillamente, en reunir a un grupo de personas, un mnimo de tres es suficiente y
pueden intervenir hasta siete u ocho con efectividad, para aportar las ideas que se les ocurran,
pensando libremente, en un ambiente de espontaneidad, anotar las ideas que vayan surgiendo,
el tiempo adecuado, segn los temas planteados, puede ser de cinco a quince minutos, y ms
tarde proceder a la evaluacin.
Sin embargo, dado que la Tormenta, por su popularidad, se aplica en la realidad de formas muy
diferentes y no siempre con el suficiente rigor, es preciso recalcar aqu que para asegurar el xito
de la aplicacin a la prctica de la Tormenta y obtener todo su rendimiento es muy conveniente
seguir las normas que regulan su uso
efectivo y que son las siguientes:
1) Seguir rigurosamente las Etapas de la Tormenta, que son:
- Planteamiento breve y claro del problema.
- Seleccin del grupo.
- Comunicacin previa de que se usar la Tormenta de Ideas.
- Celebracin de la sesin (presencial o virtual, ya que esta tcnica puede emplearse con
presencia virtual en un chat o en un foro de Internet).
- Evaluacin de las ideas.

El proceso de aplicacin de la herramienta es, normalmente, muy intenso y de gran

productividad.
El trabajo debe hacerse en un grupo de entre 6 y 10 miembros y aunque pueden participar menos
personas, no es aconsejable superar el mximo de 10.
Reunido el grupo, este formula ideas para destruir, estropear, perjudicar, o daar la
situacin, ideas que no son nunca jaleadas ni criticadas.
Se van escribiendo en la pizarra, el papelgrafo, la pantalla de un proyector o el soporte
habilitado al efecto, las ideas. Nunca se debe olvidar que el objetivo es destruir o daar.
El tiempo de la Tormenta de Ideas Inversa es siempre menor que el de la Tormenta clsica, las
personas somos ms rpidas y ms efectivas en la destruccin que en la construccin.
Normalmente 5 minutos es tiempo suficiente para idear muchas formas de ataque, perjuicio o
destruccin.
Una vez generadas las ideas para hacer dao, estropear, perjudicar o destruir, se procede a
transformarlas a una formulacin positiva y, a continuacin, con la lista en positivo, en su
momento se har la evaluacin y, en su caso, se decidir qu ideas se llevarn a la prctica.

2) Asegurar un ambiente abierto y creativo.

3) Establecer un sistema para la anotacin de las ideas, puede ser un tablero, una pantalla con
acceso desde el ordenador o simplemente la misma pantalla del ordenador.
4) Recordar que la cantidad favorece la calidad.
5) No criticar ni comentar las ideas que van surgiendo.
6) Estimular la espontaneidad.
7) Aprovechar las derivaciones de ideas iniciales.
8) Separar en el tiempo las etapas de generacin y de evaluacin de ideas.

Recomendaciones para el uso de esta herramienta de generacin de ideas:

- Planteen brevemente la situacin, el producto, el servici o el proyecto que se desea daar,
perjudicar o destruir.
- No deben nunca utilizar este mtodo para trabajar sobre personas, sean estas conocidas o
desconocidas. Es preferible perder una buena idea a generar una idea muy mala que ms tarde
se nos ocurra usar para perjudicar a alguien. Es extremadamente peligroso.
- Una vez se hayan generado las ideas y pasado estas a su formulacin positiva, destruir el
soporte y olvidar las ideas negativas que se hubieran generado y aprovechar las ideas en
positivo olvidando tambin de qu idea negativa han surgido.

9) Garantizar la realimentacin, es decir, dar informacin a los participantes en la sesin sobre

los resultados obtenidos.

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Un ejemplo de ideas producidas con esta tcnica:

Ideas generadas para perjudicar la relacin con los clientes: Venderles un producto
inadecuado a sus necesidades, Cobrarles ms de la cuenta, Dar mal servicio, Si necesitan
servicio posventa cobrar muchsimo sin haberles avisado, Alargar el tiempo de entrega, Acortar
el plazo de cobro, Tratar a cada cliente de una manera, Sacar a cada cliente el mximo, No
darles jams nada adicional a lo firmado, Hablar mal de los clientes, Robarles su personal
Ideas en positivo, que pueden favorecer la relacin con los clientes: Hablar bien, en los
lugares adecuados, de los clientes; Respetar al cliente y mantener con ellos relaciones justas y
honestas, Conocer al cliente y aprovechar la informacin en beneficio mutuo, Apoyar a los
clientes cuando tienen dificultades, Mantener o incrementar el tiempo de cobro, Cuidar mucho el
servicio posventa, Dar a cada cliente lo que necesita
Salen ideas interesantes Verdad?
Aplicacin de la tcnica de la TORMENTA DE IDEAS INVERSA
1) Describir brevemente la situacin y solicitar ideas para estropear, daar, destruir, o conseguir
empeorar la situacin inicial.
2) Anotar las ideas destructivas
3) Seleccionar las ideas destructivas ms interesantes.
4) Transformar cada idea negativa en positiva.
5) Recoger en una lista las ideas ya en positivo.
6) Pasar posteriormente al proceso de evaluacin.
SERIES DE IMGENES Y PALABRAS AL AZAR
Debemos estas tcnicas a los trabajos de C.S.Whiting.
Su fundamento terico es el hecho de que el proceso de relacionar lo conocido con lo
desconocido fuerza nuevas percepciones.
Las dos herramientas ms relevantes de las producidas a partir del pensamiento de Whitting son
la Serie de Imgenes y las Palabras al Azar, siendo un punto a tener en cuenta por las personas
que puedan usar estas herramientas para la generacin de ideas que es frecuente el caso de que
una de estas tcnicas pueda ser muy til para unas personas mientras que la otra puede ser una
absoluta prdida de tiempo; cada persona ha de ver cul de ellas le es til en su caso concreto.

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SERIE DE IMGENES
Esta tcnica puede ser aplicada con notable xito por las personas en solitario o aplicada
como apoyo para estimular la imaginacin en la Tormenta de Ideas clsica o en la Tormenta
Inversa.
En cualquier caso, el mtodo, para que sea efectivo, requiere disponer de un paquete de
imgenes nuevas, es decir, no utilizadas nunca anteriormente para la generacin de ideas.
Este punto es muy importante ya que est probado en repetidas experiencias que cuando se
observa una imagen usada en alguna ocasin anterior la idea que se genera es absolutamente
la misma o muy similar a la anteriormente generada.
Disponer de imgenes en el momento actual ya que a partir de las muchsimas que aparecen en
Internet se puede construir poco a poco un archivo amplio en el que se guardan las imgenes sin
orden y, cuando es necesario, al azar, se sacan y utilizar entre 10 y 12 para aplicar la tcnica en
el caso concreto. Las imgenes una vez usadas deben borrarse o guardarse en lugar distinto del
archivo original para no volver a utilizarlas con las mismas personas.
Proceso de aplicacin:
1) Seleccionar al azar entre 10 y 12 Imgenes del archivo del ordenador o del archivo en papel
si estuviesen en este soporte, y situarlas, si es en el ordenador, en un archivo nuevo y cerrado;
si las imgenes estn en papel, en una carpeta tambin cerrada, sin ordenar, sobre la mesa.
2) Plantear brevemente el tema por escrito para leerlo despacio ms tarde antes de empezar la
aplicacin o explicarlo al grupo si la aplicacin fuera grupal.
3) La persona o personas participantes deben tener delante, sobre la mesa, un soporte para
anotar las ideas que surjan durante el proceso.
4) Iniciar el proceso leyendo despacio el planteamiento del tema.
5) Si la aplicacin es individual:
Observar la primera imagen durante al menos tres minutos y no ms de cinco, anotando las ideas
que surjan a la persona.
Si la aplicacin es grupal:
Mostrar la imagen durante tres minutos e ir anotando las ideas mediante el mismo sistema que
se empleara en la Tormenta.
6) Repetir la operacin con la segunda imagen durante el mismo tiempo, una por una con las 10
o 12 imgenes seleccionadas.
7) Revisar las ideas obtenidas, listarlas para su evaluacin posterior y destruir las imgenes
utilizadas en el proceso.
Para la aplicacin grupal, de forma similar a la Tormenta, sirve cualquier alternativa que permita
recoger las ideas generadas en la sesin creativa.

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PALABRAS AL AZAR

EL FALSO DELPHI

Los principios en que se basa esta herramienta y su proceso de aplicacin son similares a los de
la Serie de Imgenes con algunas salvedades.

El objetivo del mtodo es romper limitaciones en el anlisis y la generacin de ideas, en temas

con los que se esta conviviendo.

Ahora se utilizan palabras en lugar de imgenes para abrir la imaginacin y dar salida al
pensamiento creativo.

Responde al principio de los ojos limpios, de la ausencia de intereses, prejuicios o

deformaciones de las personas en temas que no les afectan personalmente y que, por el
contrario tienen los ojos sucios quienes estn dentro del tema y afectados por este.

Para usar el mtodo, tanto de forma individual como grupal, hay que disponer de Palabras y esto
se puede hacer de dos maneras distintas:
-Preparando una lista con muchas palabras (sustantivos, adjetivos y verbos), en el archivo
del ordenador de forma que cuando sea necesario se saquen al azar una docena de
palabras. Y es importante sealar que no importa que alguna de las palabras hayan
aparecido en otras sesiones anteriores ya que al contrario de lo que ocurre con las
imgenes, las palabras no se contaminan de una a otra sesin.
- Tomar, al azar de las pginas de un libro, en el momento mismo en que se vaya a usar,
una palabra cualquiera.

- Plantear el tema, por escrito, de forma muy sencilla y clara.

- Entregar el texto escrito o explicrselo verbalmente de forma muy sencilla, breve y muy
clara a personas no relacionadas e incluso alejadas del tema o de la situacin.
- Solicitar breves respuestas, orales o escritas segn las circunstancias.
- Desarrollar nosotros, con la mente abierta, las respuestas obtenidas.
Esta tcnica puede ser usada por personas sin preparacin tcnica, incluso se pueden solicitar
ideas a nios.

El Proceso de aplicacin de las Palabras al Azar es similar, al igual que el soporte de

aplicacin, al utilizado en la serie de Imgenes.

Ejercicio de reflexin sobre el FALSO DELPHI (ver anexo ejercicio_18).

MTODO DELFOS O DELPHI

BLOC DE NOTAS

El mtodo, creado por la Rand Corporation, y que tanto por su complejidad como por el tiempo
que requiere solo debe usarse en temas de gran importancia y que requieran un importante nivel
de los conocimientos sobre la materia objeto de estudio.

Esta herramienta supone un medio para facilitar la generacin de ideas e indirectamente tambin
para favorecer la construccin y el desarrollo de equipos humanos, tan necesarios para
empresarios y tambin para los emprendedores.

El mtodo requiere la presencia dos tipos de actores:

Existen mltiples variantes de la tcnica:

Coordinador que centraliza el trabajo.

Expertos que conocen muy bien la problemtica que se les presenta y trabajan aislados unos de
otros.
Los pasos para la aplicacin de esta tcnica son:

- Una de las ms frecuentes consiste en poner en un tablero, con papel en blanco a la vista de
todos, en el lugar de trabajo el enunciado del tema objeto de atencin.

Exposicin del problema por el coordinador a los expertos siempre por separado.
Generacin de primeras soluciones por los expertos que remiten al coordinador.
El coordinador reenva las primeras soluciones al resto de los expertos, sin mencionar al autor,
que profundizan en las soluciones y remitan sus avances nuevamente al coordinador.
El cierre lo realiza el coordinador tras obtener las respuestas cruzadas que dan soluciones al
problema planteado.
El mtodo tiene una enorme fortaleza y utilidad en procesos de investigacin o el desarrollo de
proyectos muy complejos.

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Los pasos para la aplicacin son los siguientes:

- Cada vez que se nos ocurre, a nosotros, o a otras personas, una idea se anota con pocas
palabras.
- Peridicamente se celebra una sesin de evaluacin de las ideas, se eligen las ms
interesantes y se pasa a profundizar en ellas.
- Otra frmula, cada vez mas frecuente, para aplicar la tcnica es tener una pgina virtual en
Internet o en la intranet de la organizacin para generar una bolsa de ideas, genricas de
progreso o especficas sobre temas concretos.

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- Las ideas peridicamente de analizan en grupo y se estudia su aplicacin.

- Tambin puede crearse un Bloc de Notas, de una manera sencilla, habilitando una pgina en
su propia agenda para anotar las ideas que se le puedan ocurrir en cualquier momento y revisar
peridicamente sus propias notaciones. Incluso puede solicitarse a otras personas de su entono
que hagan lo mismo y compartir con ellas el desarrollo de las ideas generadas por todos.
- Una frmula original del uso de la metodologa que supone usar el bloc de notas es la que
aplican alguna personas que consiste en que todos los das, absolutamente todos los das,
durante el tiempo que dura el trayecto para ir desde su casa hasta el trabajo, se dedican a pensar
en un invento, algo nuevo que hacer, fabricar o vender, y que cuando llegan a su despacho lo
primero que hacen es poner por escrito, muy brevemente, lo que han pensado y lo archivan o lo
entregan a alguno de sus colaboradores para unir esas ideas a otras que entre todos se vayan
generando. Cada dos o tres meses se revisa el archivo y se trabaja sobre las ideas que se han
ido acumulando.
- Esta tcnica no requiere ningn proceso formal para su aplicacin, pero es imprescindible para
que tenga xito el celebrar reuniones de discusin y evaluacin de las ideas y asegurar
mecanismos de reconocimiento a las personas y equipos generadores de ideas exitosas, para
asegurar el inters de las personas y la continuidad de sus aportaciones.
CONEXIONES MORFOLGICAS FORZADAS
Koberg y Bagnall llaman a este sistema, inventado por ellos, Mtodo para hacer inventos a
prueba de tontos.
Pasos para la aplicacin:
Listar los atributos (caractersticas ms importantes) de la situacin.
Debajo de cada atributo, se colocan posibles alternativas.
Luego se seleccionar, al azar, eligiendo una alternativa diferente de cada columna.
Y se obtienen muy diferentes variantes de una situacin inicial nica. de combinaciones.
El mtodo de las Conexiones Morfolgicas Forzadas puede usarse de forma individual o en
grupos de trabajo.
Un sencillo ejemplo puede aclarar el mtodo:
La situacin: Fabrico un cubo de madera, pintado de verde, de 15 x 15 x 15 cm. que vendo a los
amigos, en mi casa.

Aplicacin
Atributos: Fabrico un cubo de madera pintado de verde de 15x15x15 que vendo en mi casa a mis
amigos
Sera Posible:
- Comprarlo hecho, Encargarlo en China, Hacer que me lo regalasen
- Que fuera una esfera, algo de forma irregular, un cilindro..
- Que fuese amarillo y azul, rojo fuerte, sin pintar
- Que las medidas fuesen 5x5x5, 3x8x6. de forma irregular
- Que pueda regalarlo, venderlo en tiendas, venderlo a mayoristas
- A otros nios, a un feriante, a cualquiera
Aparecen alternativas mltiples si tomo una de las opciones de cada lnea, por ejemplo:
- Compro hecho, una esfera, de papel, roja, irregular, para regalar, a nios
- Encargo en China. Algo irregular, sin pintar, de 3 x 8 x 6, para vender en tiendas, a todo el
mundo.
Es decir, no hay que hacer, usando esta tcnica, mucho para inventar
Ejercicio de reflexin sobre el mtodo de las CONEXIONES MORFOLGICAS FORZADAS
(ver anexo ejercicio_19).
SCAMPER
Ajustado por Eberle a partir de las preguntas de Osborn, el SCAMPER se basa en dar respuestas
de las siguientes cuestiones:
- S ustituir
- C ombinar
- A daptar
- M odificar
- P usarlo para otros cosas
- E liminar o reducir al mnimo
- R eordenar o Invertir
Todo ello en relacin con un producto, servicio o tema sujeto a perfeccionamiento que puede ser
trabajado de forma individual o grupal.
Ejercicio de reflexin sobre el SCAMPER (ver anexo ejercicio_20).

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7-N-5 (VARIANTE DEL 6-3-5)

Este es, probablemente, el ms poderoso mtodo para la generacin de ideas de cuantos se
utilizan en la prctica empresarial actual.
Inicialmente, el mtodo 6 -3 - 5 consista en formular un tema a 6 personas que sentadas
alrededor de una mesa, escriban cada una de ellas en una hoja de papel 3 ideas, trabajando
durante 5 minutos.
Una vez terminados los cinco minutos, cada participante entrega su hoja de papel al participante
que est a su derecha para qu aada nuevas ideas, o desarrolle las anteriores, durante 5
minutos.
El proceso contina hasta que cada participante reciba el papel que haba cumplimentado
inicialmente. Una vez terminada la etapa de generacin de ideas se recogen las hojas que las
contienen para procederse, en otro momento, a la evaluacin.
El procedimiento 7-N-5 que se propone para su aplicacin tiene las siguientes reglas:

4.2 Tcnicas para la evaluacin de ideas y alternativas

Tener ideas, tener alternativas, sean estas muchas o pocas no es suficiente, es necesario
evaluarlas para poder decidir cuales vale la pena llevar a la realidad.
Para ello se pueden usar distintas tcnicas, de entre las que se han seleccionado, por su utilidad
prctica las siguientes:
- La votacin en abanico
- Anlisis desde la perspectiva de las consecuencias a distintos plazos
- La evaluacin segn criterios
- La evaluacin segn criterios ponderados
- Evaluacin de desventajas
- Keepner Tregoe

Reglas de aplicacin del 7-N-5

1) El nmero ptimo de participantes es 7, pero puede aplicarse con buenos resultados con un
mnimo de 5 y un mximo de 8.
2) El tiempo de cada ronda ha de ser 5 minutos (Alguien ha de controlarlo).
3) Durante los 5 minutos que dura la ronda cada participante debe leer primero lo que hay escrito
en la hoja que recibe y, sin alterarlo para nada, aadir todas las ideas nuevas o desarrollos de se
le ocurran sobre lo que ya est escrito.
4) Las hojas de papel deben tener formato A4, ser identificadas en la parte superior con el
nombre
o un smbolo por la persona que la inicia.
5) Las ideas deben numerarse correlativamente para facilitar con ello, ms tarde, el proceso de
evaluacin y cada participante, cuando aada nuevas ideas en la hoja que recibe seguir la
numeracin anterior.
6) El proceso termina cuando el papel que escribi inicialmente cada participante ha dado la
vuelta completa y cada persona recibe de nuevo el suyo, lo lee muy despacio y aade cuanto
quiera aadir, usando si lo necesita hasta un mximo de 10 minutos
Terminada la sesin de generacin de ideas se deben recoger las hojas cumplimentadas para su
posterior evaluacin.
El mtodo 7-N-5 genera normalmente, si trabajan 7 personas, entre 120 y 200 ideas de las que
no pocas son valiosas y aprovechables inmediatamente o en el futuro.

La votacin en abanico
El sistema consiste en reunir a un grupo de personas, que pueden ser o no ser las que estuvieron
previamente en las sesiones de generacin de ideas.
Se entrega a cada uno de los evaluadores la lista de las ideas y se otorga a cada uno de ellos la
posibilidad de votar, libremente, segn su criterio, a 10 de las ideas que aparecen en la lista,
asignando a la idea que mejor le parece 10 puntos, a la segunda 9, a la tercera 8 a la cuarta 7, a
la quinta 6, a la sexta 5, a la sptima 4, a la octava 3, a la novena 2 y a la dcima 1 punto.
Al final se suman los puntos obtenidos por cada idea y se hace un corte a partir del nmero en
que la distancia entre las puntuaciones es significativa. No importa demasiado el punto de corte
porque el sistema permite una seleccin bsica para descartar las menos buenas de las ideas
de la lista, y ms tarde habr que usar un mtodo de evaluacin que asegure una mayor
precisin.
Ejemplo de una posible hoja de evaluacin
para anotar las puntuaciones otorgadas a
las ideas por cada uno de los evaluadores
en la votacin en abanico.

Idea 1: Evaluadores A, B, C, D, E, F:
Puntuacin total Idea 1
Idea 2: Evaluadores A, B, C, D, E, F:
Puntuacin total Idea 2
Idea 3: Evaluadores A, B, C, D, E, F:
Puntuacin total Idea 3

Finalmente sealar que el 7-N-5 puede ser utilizado en reuniones virtuales, usando de apoyo el
correo electrnico, con una muy alta eficiencia.

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El mtodo, repetimos, permite reducir un gran nmero de ideas a una lista ms manejable, con
la ventaja de que al existir un nmero alto de votos disponible, lo normal es que muy pronto se
destaquen las ideas ms significativas.
Una observacin adicional, en la evaluacin de las ideas obtenidas por el mtodo 7-N-5
aconsejamos evaluar pgina a pgina, ello evita la necesidad de evaluar las ideas que pueden
aparecer repetidas en alguna de las pginas y, al final, con la lista resultante de las ideas que
ms puntos han recibido en cada hoja, hacer el corte.
Para aclarar el funcionamiento de este procedimiento no hay nada ms que pensar en la forma
en que actan los jurados en el Festival de Eurovisin.

Anlisis desde la perspectiva de las

consecuencias a distintos plazos
El mtodo permite la actuacin y decisin en forma objetiva desde la perspectiva de un anlisis
que garantiza la bondad de las opciones elegidas y una perspectiva temporal amplia.
Ejemplo de apoyo para la aplicacin de la tcnica
Ideas o alternativas: Consecuencias a un ao, 5 aos, x aos
Esta herramienta, es importante sealarlo, no es til cuando el nmero de ideas a evaluar es muy
amplio, pero s es muy valioso cuando las ideas son ya pocas o estamos ante dos o tres
alternativas o cursos de accin.

Evaluacin segn criterios

Este mtodo permite evaluar cada una de las ideas o alternativas a partir de los criterios o
requisitos que previamente fijados garantizan la bondad de la idea o de la alternativa.
El esquema base para la aplicacin del mtodo es el siguiente:
Para tres alternativas, 1, 2 y 3, dar puntos por cada criterio atribuidos a cada alternativa, y sacar
puntuacin total
El factor fundamental de xito en la aplicacin del mtodo es la eleccin de los criterios que, en
cada caso, habr de hacer la persona o el equipo que lo va a usar.
En todo caso, sin embargo, antes de comenzar la evaluacin de las ideas o de las alternativas es
imprescindible meditar cuidadosamente los criterios ya que de no ser as es seguro que habr
dificultades en la aceptacin de los resultados de la evaluacin.

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Ejemplo de posibles criterios de evaluacin que pueden ser aplicables son:

- Coste de idea o de la alternativa.
- Dificultad o facilidad de la aplicacin a la prctica.
- Tiempo de ejecucin.
- Plazo para obtener resultados.
- Rentabilidad.
- Aceptabilidad por el equipo.

Evaluacin segn criterios ponderados

El mtodo es similar al anterior, pero enriquecido mediante la ponderacin de los criterios.
Requiere, al igual que el anterior, la previa seleccin de criterios y adems, ponderar los criterios.
En la asignacin de puntos se puede usar cualquier escala, y aunque el 1-7 discrimina con buena
precisin, usar el 0 a 10 puede ser muy adecuado por cuanto es la escala que desde nios
hemos usado para casi todas las cosas.
En la asignacin de pesos a los criterios, hay que tener en cuenta que la suma de los criterios,
cualquiera que sea su nmero, ha de ser 100, es decir el cien por cien.
Utilizando un ejemplo aplicable en la evaluacin por criterios, tendramos:
Tenemos la alternativa de Fabricar nosotros o Comprar; otorgamos una puntuacin mxima a
cada criterio de 10, y manejamos los criterios de Coste, Facilidad, Seguridad y Rentabilidad. La
alternativa que ms puntos saque es la ms aconsejable.
Adjudicando puntos del 1 al 10 a cada criterio, vemos que el total de puntos que obtiene la opcin
de fabricar es de 28, y la opcin de Comprar, 25. Por tanto, la alternativa lgica, es fabricar,
aunque sea por poca diferencia.
Para aclarar el funcionamiento de este procedimiento no hay nada ms que pensar en la forma
en que actan los jurados en el Festival de Eurovisin.

Evaluacin de desventajas
Es este un mtodo de gran utilidad en la evaluacin de alternativas ante posibles decisiones
personales y profesionales.
Busca, sobre todo, garantizar el anlisis de todos los inconvenientes antes de tomar una decisin
para evitar luego el decirnos a nosotros mismos algo as como si yo hubiera pensado que...
El principio en que se apoya el mtodo es que las ventajas de las alternativas suelen ser bastante
obvias, pero que el de las desventajas no lo es tanto y, por la propia condicin del ser humano,
podemos querer ver solamente lo que aparentemente es mejor.

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Ejemplo de apoyo
DESVENTAJAS DE LA ALTERNATIVA A: Un trabajo en nuestra ciudad, Un puesto que nos
gusta, En una buena empresa, Un sueldo razonable, Prestigio dentro de la empresa, Una buena
relacin con nuestro jefe, Pocas posibilidades de promocin a corto plazo
DESVENTAJAS DE LA ALTERNATIVA B: Un trabajo a 200 kilmetros, Un puesto que nos
encanta, En una empresa menos conocida, Un sueldo muy, muy bueno
Y hacemos la evaluacin
DESVENTAJAS QUEDARNOS: Perdemos la posibilidad de promocin
DESVENTAJAS DE LA NUEVA POSICIN: No conocemos a nadie en la nueva ciudad, No
veremos todos los das a nuestros padres y suegros, El trabajo tiene riesgos, por el puesto han
pasado tres personas en dos aos, Tendr que trabajar muchas horas.
A la hora de decidir, vale la pena tener en cuenta los inconvenientes, las ventajas son tan claras
casi siempre.

Keepner Tregoe
En la metodologa de Kepner Tregoe para el anlisis de problemas y toma de decisiones, el
esquema final es de un enorme inters conceptual y utilidad prctica en la toma de decisiones
empresariales.
Es el siguiente:
En el proceso de toma de decisiones, es necesario distinguir entre Objetivos Necesarios y
Objetivos Deseables, detallando alternativas distintas en cada uno de los dos grupos; a
continuacin, se procedera al anlisis de las alternativas para elegir la ptima, Decidir y Evaluar
posibles problemas de cara al futuro, acciones para hacerlos frente y posibles planes de
contingencia.
Este esquema tiene en cuenta los objetivos que se pretende necesariamente alcanzar y los
objetivos que an no siendo necesarios s es deseable conseguir.
Las alternativas existentes se evalan en relacin a su contribucin a los objetivos necesarios y
deseables.
Aade la obligacin de analizar la alternativa que parece ptima para analizar los problemas
potenciales que pueda tener, y las acciones y planes de contingencia que la alternativa implica y
que, una vez asegurados, lleva a la toma de la mejor decisin.

51

4.3 QU Y COMO DECIDIR

POSICIONAMIENTOS PSICOLGICOS EN LA TOMA DE DECISIONES
Para decidir con eficiencia, es extremadamente importante analizar los posicionamientos
psicolgicos antes de la toma de decisiones. En estos posicionamientos se encuentran los
graves obstculos que, desde un principio, perturban la capacidad de emprendedores y
empresarios en la toma de decisiones que afectan a su actividad profesional ya la gestin de sus
empresas.
Estos posicionamientos son:
En el caso de no percibir riesgo grave, es normal la toma de decisiones mediante mecanismos
de Adhesin.
Se decide lo que se decide siempre, sin mayor reflexin, sin preocupacin alguna.
Esta prctica es normal. Se justifica por la falta de tiempo y en el no ver la necesidad de dedicar
tiempo y esfuerzo a lo que es que es pura rutina.
Sin embargo, en muchas decisiones de adhesin se encuentra el germen de problemas y en la
prdida de oportunidades; veamos un par de ejemplos:
- Usted, por sus malas experiencias y la costumbre en su sector, tiene la norma de cobrar un 50%
del precio de los pedidos de sus clientes antes de dar la orden de empezar a producir.
Hay un buen cliente que usted lo sabe, hace pedidos siempre con prisa y por ello, al recibir sus
pedidos usted da la orden de empezar a fabricar aunque tarde unos das en cobrar el 50%.
Un da recibe un pedido que triplica el volumen de los pedidos normales y usted, como siempre,
decide dar la orden de fabricar, contra la norma que usted mismo ha fijado. El cliente tarda en
pagar, usted se preocupa porque el pedido le ha supuesto ya importantes gastos, pero la realidad
es que al final se tiene que quedar con el pedido, porque el cliente no puede hacer frente al
compromiso asumido.
Es esta una decisin por adhesin que le ha generado un problema.
- Usted, est acostumbrado, cuando hay un trabajo especial o urgente, a decidir a ltima hora de
la tarde que sus empleados se queden a trabajar una, dos o tres horas extras, que por supuesto
paga. Bien es verdad que esto es solo algo espordico.
Un da tiene un trabajo importante que exige la presencia de todos varias horas y usted, como
siempre, avisa a su personal a ltima hora. Hay un empleado que ese da no puede quedarse y
no se queda. Usted se puede enfadar muchsimo y hacer lo que quiera hacer, pero la realidad es
que aunque ha tomado la decisin como siempre, lo ha hecho muy mal.

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En el caso de percibir riesgo grave existen varios posicionamientos psicolgicos que

usted debe tener muy en cuenta:
- Posponer: La persona que ha de decidir tiende a esperar para tomar la decisin a tener mas
informacin y lo puede hacer ya de forma activa, enterndose de lo que necesita, o pasiva,
limitndose a que lleguen ms datos.
Hay personas que esperan y esperan, tienen dudas sobre qu hacer, sobre qu decidir y
demoran, para desesperacin de quienes les rodean, la decisin, muchas veces generando
problemas y otras perdiendo oportunidades.
No es preciso poner ejemplos, usted conoce ms de uno, de dos o tres personas a las que esto
ocurre.
- Trasladar: La persona que padece este posicionamiento pasa la decisin a otras personas, a
sus jefes, a sus subordinados, a sus socios o incluso a sus proveedores o a sus clientes. La
persona, al trasladar, trata de evitar el riesgo de que si los resultados de la decisin son malos,
estos no le salpiquen.
Esto puede ser consciente o inconsciente, pero en todo caso, es uno de los peores y ms
peligrosos de los defectos de un profesional que trabaja por cuenta propia o el de una persona
que gestiona una empresa.
En este caso es importante sealar que hay personas que llegan a tener muy claros todos los
elementos que se requieren para tomar la decisin, incluso tienen tambin muy claro cual debe
ser esta, pero no se atreven a tomarla, necesitan que otros la empujen, que otros asuman, en
lugar de hacerlo ella, el riesgo de equivocarse.
- Mini-maxi: En este caso la persona afectada por este posicionamiento, decide bien o mal,
trabajando en su cabeza con una percepcin subjetiva y arbitraria de la realidad, minimizando los
riesgos y maximizando las ventajas (o viceversa) que existen en la situacin.
Es el caso del empresario que accede inmediatamente a lo que le propone un familiar, un amigo
o un cliente porque maximiza el valor de ser familiar, amigo o cliente frente al hecho de que el
tema tenga aspectos que lo puedan convertir en un pozo sin fondo.
Es el caso del cegarse ante la oportunidad de una ganancia fcil que est en casi todos los
timos y en muchas estafas que padecen personas proclives a este posicionamiento psicolgico.
- La hipervigilancia se produce cuando la persona percibe sobre si una gran presin ante la
decisin y sta o no se adopta o se adopta con muchas dudas, lo que genera despus tensiones
y preocupaciones que incluso no son
proporcionales al riesgo asumido.
Cualquier emprendedor y cualquier empresario sabe muy qu es no dormir por la angustia de
haber o no acertado en una decisin tomada sin informacin suficiente o con un riesgo excesivo.
La nica forma de enfrentarse a la presencia de los anteriores posicionamientos
psicolgicos es seguir el proceso lgico de toma de decisiones, decidir con rigor y aceptar el
riesgo calculado, de acuerdo a un plan medido, tal y como fue explicado en captulos anteriores
de este Manual.

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LA FORMA EN LA TOMA DE DECISIONES

Los criterios que se deben usar para determinar la forma de tomar las decisiones son los
siguientes:
- En el caso de que exista urgencia, la forma adecuada ser la orden, ejemplo tipo es la orden
de evacuar en caso de incendio.
- En el caso de que fuera especialmente relevante la calidad de la decisin, la forma de tomarla
adecuada es la consulta. Un ejemplo puede ser la decisin de compra a un nuevo proveedor,
sobre cuya idoneidad el responsable debe solicitar la opinin tcnica a los expertos.
- En el caso de que la aceptacin de las personas sea importante para la viabilidad futura de la
opcin elegida, la forma correcta sera el consenso. Como ejemplo tipo de este caso es la
necesidad del acuerdo de los miembros del equipo sobre el cmo cambiar el sistema de
retribucin de una empresa, que requiere para que no se produzcan problemas, el acuerdo de
quienes estn afectados por el cambio.

INNOVAR

- La empresa, el emprendedor, el empresario, viven en un entorno cambiante, lo que fue

bueno ayer o es bueno hoy no es seguro que sea bueno para maana.
- Es imprescindible innovar continuamente e innovar supone mantener viva la creatividad
de las personas y de las empresas.
La actividad del profesional que trabaja de forma independiente y la vida de la empresa, se
desarrollan en un entorno cambiante y turbulento; lo que fue bueno ayer o es bueno hoy no es
seguro que sea bueno para maana. Repetimos una vez ms por su importancia, que siempre
hay que pensar que lo que es bueno en un lugar o en unas circunstancias puede ser mucho
menos bueno o muy malo en otro lugar o en otras circunstancias, por eso, la necesidad de
permanente innovacin es un requisito para la supervivencia profesional y la vida de los
negocios.
Innovar es una necesidad ineludible y para innovar hay que mantener siempre viva la capacidad
creativa de las personas y de las empresas.
Los dos apartados de este captulo se centran, por una parte en el cmo hacer que se mantenga
viva la creatividad y la innovacin y, por otra en la medida y el estmulo de la creatividad y la
innovacin en la actividad profesional y en las empresas.
Los objetivos que se busca alcanzar en este captulo son:
- Reflexionar sobre la idea de la innovacin en la actividad profesional y en la empresa.
- Orientar sobre el cmo mantener indefinidamente viva la innovacin.
- Aportar formas para medir la innovacin y su soporte, la cretividad.

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5.1 CREATIVIDAD E INNOVACIN

Recuerdo de lo obvio
Todo emprendedor y todo empresario sabe bien que:
- Competir, en el marco de la globalidad, implica la necesidad de introducir constantemente
cambios, con xito, en los mercados.
- Introducir cambios supone innovar, ofrecer cosas nuevas o diferentes para satisfacer las
mismas u otras necesidades.
- Innovar requiere trabajo serio y riguroso que hagan realidad ideas surgidas de la creatividad de
las personas y de los equipos. La innovacin no es resultado de una feliz casualidad.

Consecuentemente, si hay tantas oportunidades de innovacin, alguien en el mercado global,

que es nos guste o no nos guste, el nuestro, las va a aprovechar y si nosotros no lo hacemos
tenemos la posibilidad real de ser expulsados del mercado. Por ello, inexorablemente, para los
emprendedores, las emprendedoras, los empresarios y las empresarias, la necesidad de
aprovechar las oportunidades de innovacin es ineludible.
Y, para innovar hay que generar ideas nuevas, ver las cosas y hacerlas de forma diferente, hay
que movilizar la creatividad.
Los ejes de la innovacin
En cualquier caso, para el profesional y para el empresario que quiere innovar no es suficiente el
querer hacerlo, ha de tener una orientacin sobre el cmo y el donde orientar su esfuerzo
innovador y esta orientacin la da el conocimiento de tres ejes clave:

- Las barreras a la creatividad son una gran realidad y las actitudes proactivas ante el cambio y
la innovacin son difciles de crear y, sobre todo, de mantener.

- Los propios Mercados.

- La evolucin de las Tecnologas.
- Y, sobre todo, los Clientes.

- Las tcnicas son siempre herramientas que no garantizan xito alguno ya que ste, sobre todo
y ante todo, est en las actitudes de las personas.

En el estar atentos a los mercados, a la tecnologa y a la evolucin de los clientes, mirando algo
ms all de la realidad de hoy, esta la base del xito de la innovacin.

Y, consciente o inconscientemente, en el origen de su proyecto de casi la totalidad de los

emprendedores, de las emprendedoras, de las empresarias y de los empresarios hay un
factor de innovacin; siempre se quiere hacer algo nuevo, algo diferente, cubrir nuevas o
distintas necesidades, aportar la propia y personal manera de hacer las cosas.

El aseguramiento de la innovacin

Este hecho, tan relevante, puede ser la semilla nica que permite nacer un negocio o puede ser
el comienzo de la vida de una planta con vida propia que manteniendo viva la creatividad y la
innovacin haga mantenerse y crecer el proyecto o la empresa.

- El Personal. Si el personal tiene actitudes positivas y est entrenado en el cmo hacerlo, la

innovacin es viable, si no lo est, es imposible.

Para que exista innovacin es condicin necesaria trabajar en tres factores clave:

Las oportunidades y la necesidad de innovacin

- Si la Estructura, la organizacin, es gil, flexible y capaz de generar y aceptar los cambios, la

innovacin es viable, si no lo es, innovar ser imposible.

Aunque siempre existen dificultades de todo tipo para la innovacin, siguiendo al gran maestro
Peter F. Drucker, tambin existen siempre oportunidades para innovar porque en la industria o
en los servicios:

- Si la Estrategia del emprendedor o de la empresa incorpora el cambio y la innovacin como

factor de xito, la innovacin se producir; si no la incorpora, por ms que hagamos, la
innovacin no ser un hecho.

- Lo inesperado ocurre.
- Hay o aparecen incongruencias.
- Se producen cambios en la industria y en el mercado.
- Los propios procesos generan necesidades de mejora.

Tipos de innovacin

Adems,

- En funcin de su objeto: De producto o de proceso

- Por su impacto: Incremental o radical
- Por su efecto: Continuista o rupturista
- Por su origen: Por la evolucin tecnolgica o impulsada por el mercado

- Los cambios demogrficos son una realidad que, aunque no se perciban cada da, siempre
estn presentes.

Si bien es posible clasificar la innovacin en con diversos criterios, como son:

- Las percepciones de las personas cambian.- Da a da se generan y divulgan nuevos conocimientos.

55

56

Entendemos que en el trabajo del los emprendedores y de los empresarios que se esfuerzan hoy
en el sacar adelante nuevas empresas, estos no han de hacer disquisiciones tericas en el
planteamiento de su propia innovacin, han de hacer exactamente eso, su propia innovacin
que, en su totalidad, para generar xito,
deber:

BREVE ESQUEMA DEL EPGRAFE DE INNOVACIN DENTRO DE CADA UNO DE LOS

PLANES QUE INTEGRAN EL PLAN DE EMPRESA

- Estar enfocada a su negocio.

- Asentarse en la cultura de la organizacin que estn creando o haciendo crecer.
- Asegurar un fuerte sentido tico.
- Ser impulsada por ellos mismos personalmente.
- Responder a objetivos.
- Integrar a las personas.
- Mantener la voluntad.

Temas a incorporar

5.1

MEDIDA Y ESTMULO DE LA CREATIVIDAD Y DE LA INNOVACIN

1. Objetivos de innovacin
Orientaciones para la elaboracin: Deben reflejar los aspectos de innovacin contemplados en
los objetivos del rea y, si fuera necesario aadir otros.
Ejemplos:
- introducir mejoras significativas en el producto X.
- Hacer un nuevo diseo de envase.
- Crear un nuevo sistema de Comunicacin.
- Realizar sesiones de creatividad.

Si bien existen modelos mltiples, todos en parte discutibles para la medida de la innovacin, a
efectos prcticos, la medida y el estmulo de la creatividad y de la innovacin son partes de un
todo.

2. Estrategias

Para que la actividad profesional o la gestin de la empresa no caiga en la rutina, para que exista
creatividad e innovacin realmente efectiva solo existe una manera de hacerlo y es la que:

Ejemplos:

- Est integrada en el Plan de Empresa.

- Tiene objetivos.
- Tiene estrategias.
- Usa herramientas.
- Implica y estimula a las personas.
- Tiene continuidad.
- Se apoya en la ilusin y el esfuerzo para hacer un futuro mejor.
Es decir, debe estar sometida a un orden, a un proceso, de alguna manera supone un plan se
debe integrar en el conjunto del Plan de Empresa.
Por ello, a efectos operativos, recomendamos a los emprendedores y empresarios que realizan
por primera vez su Plan de Empresa y a los que revisan el elaborado en el pasado para relanzar
o hacer crecer sus negocios, incorporar la innovacin y la creatividad en la que esta se apoya, de
una de estas dos formas.
Aadiendo un epgrafe dedicado a Innovacin en cada uno de los Planes que integran sus
Planes de Empresa.
Elaborando un especfico Plan de Innovacin y Creatividad que aadindose al Plan de
Marketing, al Econmico Financiero, al de Recursos Humanos y al resto de los que componen el
Plan de Empresa, tiene el propsito de coordinar, integrar e impulsar la totalidad de los aspectos
relativos a innovacin contemplados en el resto de los planes.
Operativamente esto se puede hacer de las siguientes formas:

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Esquema a introducir como uno de sus ltimos apartados en cada uno de los Planes
(Marketing, Operaciones, Calidad, etc.) del Plan de Empresa

Orientaciones para la elaboracin: Deben ser muy claras y en lnea con del Plan del rea.

- Se potenciar la participacin del equipo.

- Se contar con apoyos externos.
Se dedicarn fondos concretamente a innovacin.
3. Acciones concretas
Orientaciones para la elaboracin: Las que sean necesarias.
Por ejemplo:
- Aplicacin de la tcnica del Bloc de Notas con reuniones mensuales de anlisis y evaluacin.
- Localizacin y adquisicin de diseos innovadores.
- Acciones de comunicacin interna estimulantes de la creatividad.
4. Control de la Innovacin
Orientaciones para la elaboracin: En funcin de los objetivos marcados se establecern las
medidas (siempre sencillas).
ELABORANDO UN ESPECFICO PLAN DE INNOVACIN Y CREATIVIDAD
La elaboracin del Plan de Innovacin y Creatividad a incorporar, como uno ms de los planes
que lo integran, al Plan de Empresa, debe seguir las mismas pautas que el resto de los planes,
tal y como figuran en la Gua del Proyecto de Negocio y en la Gua de Creacin de Negocio de
FSC Inserta

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UNA HERRAMIENTA ESPECIAL

- Hay herramientas de probado xito que, como un todo global, permiten realizar el proceso de
crear e innovar.
- La ms til y conocida de ellas es la tcnica de los Seis Sombreros de Bono.
Los Seis Sombreros de Bono es una herramienta de carcter global que integra el uso del
pensamiento creativo y del pensamiento lateral, que trabaja tanto la inteligencia racional como el
poder emocional de las personas que la utilizan.
El objetivo concreto de este capitulo es introducir a los emprendedores y emprendedoras,
empresarios y empresarias, en el uso del mtodo creado por Edgard de Bono, y conocido como
Los Seis Sombreros.
LOS SEIS SOMBREROS DE BONO
El mtodo parte del uso, real o simblico, de seis sombreros con distintos colores que los
participantes en la sesin de trabajo se ponen todos al mismo tiempo, y que al hacerlo todos
orientan en la misma direccin la fuerza de su pensamiento.
Los sombreros que se colocan sobre la cabeza de los participantes pueden ser realmente
sobreros de papel, de tela o de cartn, o ser simplemente cintas o pegatinas de colores, e incluso
pueden no ser algo fsico sino tan solo la idea de que todos tienen puestos, al mismo tiempo, los
sombreros del mismo color.

El Sombrero Negro es la prudencia, el buen juicio, la cautela. No es bueno ni malo,

es tan solo el sombrero que facilita el darse cuenta y valorar, con lgica y sentido
comn, lo que est bien y esta mal, lo que puede funcionar o puede no hacerlo, lo que
encaja y lo que no encaja. No hay que tener miedo al sombrero negro, es parte muy
importante de nuestro pensamiento.
El Sombrero Amarillo est relacionado con la lgica positiva. Nos descubre el por
qu algo ser efectivo, para dar valor a lo que sucedi en el pasado y las razones por
las que algo ser valioso porque generar resultados maana.
El Sombrero Verde el sombrero de la creatividad, el que anima a generar ideas, a
formular alternativas, a ver imposible. Es el sombrero que estimula la imaginacin,
busca lo nuevo, el que suea cambios.
El Sombrero Azul es la visin global. Se enfoca a la conclusin del tema, al fondo y
final de lo que se ha logrado en todo el proceso.
EL USO DE LOS SEIS SOMBREROS

Las personas, cuando se ponen un sombrero orientan toda la fuerza de su pensamiento en la

direccin que marca el sombrero.

El uso de los sombreros es proactivo, incita y estimula el intercambio de ideas, de posiciones, de

visiones y de emociones entre personas.

Los colores de los sombreros son y se utilizan en el siguiente orden:

Y, lo que es ms importante, acaso lo ms genial del mtodo de Edgard de Bono es que separa
facilita y consigue separar el yo, el ego, de cada participante del trabajo que se hace en comn.
Y ello permite el que todos los miembros del grupo puedan aportar lo que piensan, sienten o
imaginan sin afectar a las personas de los dems ya que todos, al mismo tiempo,
obligatoriamente porque tienen puesto el sombrero, han de expresar aquello que les pide el llevar
puesto, en cada momento, el correspondiente sombrero.

- Sombrero blanco: Orienta el pensamiento hacia el anlisis de los hechos.

- Sombrero rojo: Incide en la expresin de los sentimientos.
- Sombrero negro: Es todo juicio, prudencia y cautela.
- Sombrero verde: Es el estmulo de la creatividad.
- Sombrero amarillo: Acta para avanzar en la visin lgica.
- Sombrero azul: Es el sombrero de la Integracin, orienta la construccin del mapa global de lo
obtenido mediante la aplicacin de los cinco sombreros anteriores.
VEAMOS LOS SEIS SOMBREROS:
El Sombrero Blanco son los hechos, los nmeros, lo que hay y lo que no hay, lo
que se sabe y lo que se desconoce. El sombrero blanco aporta los datos limpios, la
realidad simple y llana sin interpretaciones de ninguna clase.

59

El Sombrero Rojo encierra los sentimientos, las emociones, las intuiciones. Muestra
aquello que las personas sienten sin la intervencin de su pensamiento racional o
incluso, a pesar de su racionalidad. La pasin, el miedo, las emociones se razonan,
se sienten y, este sobrero permite aflorar lo que las personas, an sintindolo, no
usan para pensar.

Y, lo que es extraordinariamente positivo del mtodo, es que las personas contribuyen con sus
aportaciones usando todos los sombreros, independientemente de las posiciones que pudieran
tener antes de la aplicacin o durante el uso del resto de los sombreros.
El xito est en que el uso de los seis sombreros dinamiza y ampla todas las dimensiones del
pensamiento y, lo que es vital, logra separar el ego del trabajo que se realiza y, con mucha
probabilidad, de los resultados del mismo.

60

LOS SEIS SOMBREROS DE BONO

PASOS EN LA APLICACIN DE LOS SEIS SOMBREROS
Los pasos para la aplicacin son los siguientes:
1) Explicar el mtodo, haciendo nfasis en el significado de cada sombrero y en la necesidad de
que todos los participantes se enfoquen, al mismo tiempo, en el pensamiento que orienta el
sombrero, recordando que todas las ideas y todos los sentimientos tendrn cabida cuando llegue
el momento de su sombrero.
2) Explicar tan brevemente como sea posible el objetivo de la reunin, lo que se quiere conseguir
y comentar a continuacin el orden en que se usarn los sombreros:
- Sombrero Blanco.
- Sombrero Rojo.
- Sombrero Negro.
- Sombrero Amarillo.
- Sombrero Verde.
- Sombrero Azul.
3) Ponerse todos el Sombrero Blanco, es importante el gesto fsico de ponerse el sombrero.
Trabajar cuanto sea necesario con el sombrero banco puesto hasta terminar.
Cuando se ha terminado quitarse fsicamente el sombrero y proceder a un descanso. Incluso
puede continuarse ms tarde, al da siguiente o en otro momento.
4) Ponerse todos el Sombrero Rojo, no olvidar el hecho fsico de ponerse el sombrero que
recuerda, por su color que se est trabajando con el sombrero rojo.
Trabajar con el sombrero rojo puesto sobre la cabeza hasta terminar. Cuando se ha terminado
quitarse fsicamente el sombrero y descansar. Pueden continuar ms tarde o en otro momento.

7 REFERENCIAS
Los conocimientos, las tcnicas y las herramientas que se pueden incorporar a un Manual
son limitados, por ello esta parte incluye una seleccin de lo ms interesante de cuanto
aparece en Internet y de lo que se ha publicado en papel en los ltimos aos.
En este captulo se recoge una seleccin de las pginas Web y de la bibliografa que est al
alcance y puede ser consultada por los emprendedores, las emprendedoras, los empresarios y
las empresarias, para profundizar en el contenido de la Gua de Creatividad.
Este captulo es especialmente importante porque la Gua, por su propia condicin queda muy
lejos de ser un compendio de todos los conocimientos y menos aun, puede incluir aspectos que
siendo muy relevantes por su inters cientfico e incluso prctico, no lo son tanto para la actividad
profesional de sus destinatarios y que en consecuencia, deben tener la oportunidad de ampliar y
profundizar en todo cuanto pueda contribuir a fortalecer su capacidad creativa y de innovacin al
servicio de sus proyectos.
Debemos sealar, por otra parte, la razn por la que aparecen primero las Pginas Web y
los enlaces que conducen a estas, y ms tarde la bibliografa, se encuentra simplemente
en la enorme accesibilidad de Internet que permite la visita inmediata y el hecho de que los
libros, aunque puedan en muchos casos ms valiosos no son tan accesibles para los
emprendedores y emprendedoras, para los empresarios y las empresarias.
Finalmente, para terminar esta nota introductoria, decir que tanto las pginas Web como los
libros citados en la bibliografa se presentan organizados en dos epgrafes, el primero que
contiene las pginas Web y los libros especialmente relevantes y otro con el resto de las pginas
o libros seleccionados.

5) Ponerse todos el Sombrero Negro y proceder como se ha hecho con los anteriores sombreros.
6) Ponerse todos Sombrero Amarillo y proceder como se ha hecho con los anteriores sombreros.
7) Ponerse todos Sombrero Verde y proceder como se ha hecho con los anteriores sombreros.
8) Ponerse todos Sombrero Azul y proceder como se ha hecho con los anteriores sombreros.
9) Habiendo terminado con el Sombrero Azul, reformular el contenido de todo el proceso,
agradecer la participacin y asegurar que existir feed back a los participantes sobre los
resultados finales de lo que ha sido objeto del trabajo de todos con los Seis Sombreros para
Pensar de Edward De Bono.

61

62

7.1 PAGINAS WEB

Pginas ms relevantes:

El esquema del Dr. Miyauchi sobre el Mtodo PDCA se encuentra en:

http://www.geocities.com/WallStreet/Exchange/9158/pdca.htm

- Una pgina de muy amplio, actualizado y prctico contenido en Creatividad:

http://www.neuronilla.com/

Sylvie Labelle resume la tcnica los Seis Sombreros de Bono en:

http://personales.jet.es/amozarrain/Seis_sombreros.htm

- Pgina Web de Edward de Bono:

www.edwdebono.com

Wendy Aymeth Manzano Polo escribe sobre creatividad e innovacin en:

http://www.getec.etsit.upm.es/docencia/ginnovacion/gestion/gestion.htm

- La pgina oficial de Kepner-Tregoe se encuentra en.

http://www.kepner-tregoe.com/

El Gabinete de Iniciativa Joven y su programa Gabinete en Zapatillas tiene temas interesantes

en creatividad en:
http://www.aupex.org/gabinetezapatillas/

Otras pginas de inters

- Triz XXI ofrece una muy interesante pgina sobre Creatividad y especialmente sobre el Mtodo
TRiz, la direccin es: www.triz.net/
- Sitio espejo en la Universidad de las Amricas Puebla, incluye interesantes trabajos del
profesor Julio Csar Penagos: http://homepage.mac.com/penagoscorzo/index.html
- Una pgina que contiene muy abundante y seria informacin sobre tcnicas de creatividad e
innovacin http://www.mycoted.com/Category:Creativity_Techniques
- En la pgina de 12 Manage, en la seccin dedicada a toma de decisiones y evaluacin hay una
detallada presentacin de los mapas mentales y sus aplicaciones.
http://www.12manage.com/index_es.html
Existe software para mapas mentales en:
www.solutionlanguage.com
www.edrawsoft.com
Un trabajo interesante del profesor de la UMA Csar Medina Salgado sobre Creatividad y toma
de decisiones
http://www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num6/art11.html
Manuel Gross, en Comunidad de pensamiento imaginactivo, ofrece interesantes aportaciones en
temas de la creatividad y otros de inters para emprendedores y pymes, est en:
manuelgross.bligoo.com
La Asociacin para el desarrollo de la Inteligencia Emocional tiene una interesante Web con muy
amplios y valiosos contenidos en:
www.inteligencia-emocional.org

63

Martnez Ferreira escribe sobre los Diagramas causa, efecto, Pareto y los flujogramas en
http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/diagraca.htm

Jos Lus Mingo explica cmo se pueden usar las herramientas para la generacin de ideas
usando apoyos informticos y la red, en
http://cambiogestiondepersonasycreatividad.blogspot.com/

7.2 BIBLIOGRAFA
Tres libros muy importantes:
- Fernndez Romero, A. Creatividad e Innovacin en empresas y organizaciones, Diaz de
Santos, Madrid, 2005
- Charles H. Kepner y Benjamin B. Tregoe. El Directivo Racional. Enfoque sistemtico a la
resolucin de problemas y la toma de decisiones. Edit. McGraw Hill. 1970.
- Goleman, Daniel. Inteligencia emocional. Kairos. Barcelona. (1996)
Otros libros valiosos
- Miquel Bastons. La toma de decisiones en la organizacin. Ariell. 2000
- De Bono, E. El Pensamiento Lateral. Manual de Creatividad. Buenos Aires, Argentina: Paids.
(1989).
- De Bono, E. Seis sombreros para pensar.: Vergara-Granica. Buenos Aires, 1991
- De Bono, E. El pensamiento lateral. Paids. Barcelona, 1991
- De Bono, E. La revolucin positiva. Paids. Barcelona, 1994
- Lpez Mielgo, Montes Pen, Como gestionar la innovacin en las pymes
- Oliveiro, A. y Oliveiro, A. En los laberintos de la mente. Grijalbo, Mxico, D. F.: 1992

64

APENDICE

Ejercicio de reflexin en documento adicional Office Word (ver anexo ejercicio_21).

APENDICE: FSC INSERTA
Es momento de poner en juego el talento

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Construccin Objeto de Aprendizaje
Gua de Creatividad

Tenemos el profesional ms adecuado, por preparacin, compromiso y rendimiento, para tu empresa.

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- FSC Inserta en Asturias, Oviedo: 985204388
- FSC Inserta en el Pas Vasco, Bilbao: 946790117
- FSC Inserta en La Rioja; Logroo: 941236490
- FSC Inserta en Catalua, Barcelona: 932384949
- FSC Inserta en Aragn, Zaragoza: 976258225
- FSC Inserta en C. Madrid: 917131550
- FSC Inserta en Baleares, Palma de Mallorca: 971777552
- FSC Inserta en C. Valenciana:
- Valencia: 963809999
- Alicante: 965241727
- FSC Inserta en Andaluca:
- Sevilla: 954460395
- Mlaga: 952346615
- Granada: 958222067
- Jerez: 956327538
- Crdoba: 957761513
- Jan: 953221800
- Huelva: 959540191
- Almera: 950150204
- FSC Inserta en Melilla: 952685919
- FSC Inserta en Canarias:
- Tenerife: 922273366
- Gran Canaria: 928433468
- FSC Inserta en Castilla La Mancha: 925212455
- FSC Inserta en Extremadura, Mrida: 924301561
- FSC Inserta en Castilla Len:
- Valladolid: 983223822
- Len: 987220565
- FSC Inserta en Galicia:
- Santiago: 981554483
- La Corua: 981145109
- Vigo: 986441255
- Orense: 988374726
- Lugo: 982224234
- FSC Inserta Central: Madrid 914688500
- Atencin al cliente: 902050908
- Fsc.atencion.cliente@fundaciononce.es
- www.fsc-inserta.es/www.portalento.es

Guia de creatividad, como evaluar.

Disponible en
Tomado de:

http://herramientas.portalento.es/
creatividad%20-%20xhtml/la
Creatividad.html

Produccin Multimedia

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POR FAVOR SIGA USTED HACIENDO CRECER SU TALENTO, ES UN BIEN MUY ESCASO QUE TODOS
ESTAMOS OBLIGADOS A CUIDAR.

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