Habilidades y Recursos Comunicacionales. SNTE 32

DIRECTOR GENERAL
Mtro. Juan Daz de la Torre

COORDINACIN DEL PROYECTO
Prof. Emigdio Isaac Coronado Bssani
COLABORADORES
Profa. Luz Mireya Franco Hernndez
Prof. Javier Duarte Flores
Lic. Jos Antonio Rodrguez Quezada
Lic. Jorge Antonio Mora Guilln
Lic. Beatriz Rojas Alvarado
Lic. Guillermo Sesma Surez
FORMACIN Y DISEO
Colegiado Nacional de Comunicacin
CORRECCIN DE ESTILO
Editorial del Magisterio Benito Jurez
Los Cuadernos de Formacin Sindical, son una publicacin
del Sindicato Nacional de Trabajadores de la Educacin,
editados por el Colegiado Nacional de Formacin Sindical
Mxico, octubre 2014.
Telfono: 5704 7000 Ext.: 405
E-mail: rutadeformacionsindical@gmail.com
PROCESO DE IMPRESIN Y DISTRIBUCIN
Editorial del Magisterio Benito Jurez. Los artculos publicados
son responsabilidad de los autores, y no expresan necesariamente
la posicin de la direccin general o direccin editorial.
La transformacin del sistema educativo mexicano nos

presenta retos importantes y extraordinarios desafos,
escenario que se perfila como un momento histrico
para la vida del Sindicato, porque nos coloca frente a la
oportunidad de asumirnos como actores privilegiados en
este nuevo curso que toman los constantes cambios, a los
que siempre hemos respondido de manera comprometida.
Desde siempre y hace ms de 70 aos hemos acompaado
a la sociedad en el inters de servir a Mxico, asumiendo
con ello, el reto de nuestra evolucin como individuos y la
renovacin constante de la organizacin.
Con profunda conviccin, vamos en busca de que nuestro
gremio, ratifique su capacidad y pasin para construir
los cimientos del futuro, y despliegue su inteligencia para
mantener viva la accin poltica, puesta la meta siempre,
en ser los actores que demanda la realidad.
Nos une y nos identifica una historia compartida en la que
hemos mudado las adversidades a retos, las amenazas a
oportunidades y las propuestas a realidades. Somos y
nuestro pasado lo demuestra, mucho ms grandes que
cualquier destino manifiesto. Hemos sido nosotros, los
constructores del futuro.
Conocernos y reconocernos. Poner en comn visiones y motivaciones. Hacerlo bajo un ejercicio permanente de
enriquecimiento reflexivo que garantice el triunfo de las ideas, es parte de decisiones colectivas que hemos hecho
mandato estatutario.
Para cumplirlo, damos forma a una propuesta cuyos materiales integran el presente volumen y constituyen
elementos de apoyo que la prctica cotidiana, tu prctica diaria, habr de moldear y otorgarles consistencia.
Se trata de estar cerca de los trabajadores de la educacin con estudios y reflexiones que aporten ms ser, ms
certidumbre y fortaleza a su quehacer cotidiano.
La defensa de la escuela pblica y del Artculo 3 Constitucional con su contenido filosfico, la vigencia y promocin
de nuestros derechos, la gobernanza como nuevo paradigma para un nuevo Sindicato, las pistas de los escenarios
nacionales e internacionales, nuestra profesionalizacin, la cercana como compromiso, la oferta de servicios y la
atencin a las necesidades cotidianas de nuestras compaeras y compaeros, la gestin como esfuerzo permanente,
constituyen realidades y temas que demandan de nuestra atencin y compromiso.
Enriquecernos desde la formacin sindical, es sobre todo una manera de construir el futuro. Una apuesta a la
unidad de hoy y de maana, es sin duda, la sangre que corre por la venas de una organizacin comprometida con
sus miembros, con las madres y padres de familia, con los nios y jvenes, con Mxico.
La vocacin que orgullosamente compartimos se realiza por naturaleza en la formacin misma. Su contenido
gremial y solidario tiene en la formacin sindical a su mejor aliado.
CONSEJO GENERAL SINDICAL DEL SNTE

Presidente
Profa. Mara Esmeralda Martnez
Consejera
Prof. No Rodrguez Garca
Consejero
Comit Ejecutivo Nacional
Secretario General
Colegiado Nacional de Organizacin
Coordinador: Prof. Carlos Ariel Moreira Valds
Prof. Jos Mendvil Zazueta
Prof. Aquiles Corts Lpez
Prof. Job Bernache Guzmn
Colegiado Nacional de Desarrollo Educativo,
Cultural y Superacin Profesional
Coordinador: Prof. Leopoldo Felipe Rodrguez Gutirrez
Prof. Juan Campechano Covarrubias
Profa. Natividad Roussel Nez
Profa. Lorena Margarita Zacaras Contreras
Prof. Agustn Avils Noguera
Colegiado Nacional de Formacin Sindical
Coordinador: Prof. Emigdio Isaac Coronado Bssani
Profa. Karime Iyari Sevilla lvarez
Prof. Ren Fujiwara Apodaca
Profa. Leticia Gutirrez Corona
Colegiado Nacional de Asuntos

Laborales y Negociacin
Coordinador: Prof. Jos Garca Mora
Prof. Eric Lara Martnez
Prof. Juan Espinosa Anguiano
Prof. Carlos Arturo Mndez Chaparro
Prof. Arturo Ibarra Villegas
Prof. scar Manuel Madero Valencia
Colegiado Nacional de Educacin Indgena
Coordinador: Prof. ngel Paulino Canul Pacab
Prof. Maglorio Moreno Daz
Prof. Julio Lpez Martnez
Colegiado Nacional de Asuntos Jurdicos
Coordinadora: Profa. Soralla Bauelos de la Torre
Profa. Roco Rojas Prez
Prof. scar Martn Ramos Salinas
Comit Nacional de Vinculacin Social
Presidenta: Profa. Silvia Luna Rodrguez
Profa. Emma Rubio Ramrez
Profa. Ma. Isabel Jacinto Rocha
Colegiado Nacional de Seguridad y Derechos Sociales

Coordinador: Prof. Jorge Alberto Salcido Portillo
Prof. Rogelio Rodrguez Rangel
Prof. Julio Csar Cham Martnez
Prof. Gerardo Montenegro Ibarra
Comit Nacional de Vigilancia; Transparencia y

Rendicin de Resultados
Presidenta: Profa. Mirna Isabel Saldvar Paz
Prof. Lucrecio Leines Medcigo
Prof. Abel Espinoza Surez
Colegiado Nacional de Administracin y Finanzas

Coordinadora: Profa. Evelia Sandoval Urbn
Prof. Moiss Armenta Vega
Profa. Yolanda Martnez Mendoza
Comit Nacional Electoral

Presidente: Prof. Jos Nieves Garca Caro
Prof. Juan Manuel Armendriz Rangel
Prof. Luis Manuel Hernndez Len
Prof. Alfonso Cepeda Salas
Colegiado Nacional de Comunicacin

Coordinadora: Profa. Luz Mireya Franco Hernndez
Profa. Mara Bertha Solrzano Lujano
Prof. Jos Luis Prez Mrquez
Comit Nacional de Accin Poltica del SNTE

Presidenta: Lucila Garfias Gutirrez
Consejo de Relaciones Internacionales
Consejera: Lic. Ma. Antonieta Garca Lascurin Vargas
CONSIDERACIONES

La comunicacin es una herramienta fundamental para explicar distintos procesos y
fenmenos sociales, evaluar diferentes polticas pblicas o bien analizar las posiciones, objetivos, decisiones o iniciativas de los actores polticos.

La influencia de la comunicacin y sus medios en los procesos polticos y sociales forma parte de una tendencia caracterizada por el avance tecnolgico, por la
estructuracin de la sociedad de masas y la sociedad postindustrial, y de manera muy
particular, por las tendencias que se registran en la llamada era de la informacin.

En la medida en que las organizaciones fortalezcan su identidad y naturaleza
representativa, y en la medida en que estn mejor preparadas y equipadas para posicionarse en la sociedad, difundir sus propios objetivos, promover sus intereses e nteractuar en la vida social, poltica y econmica, en esa medida su contribucin a la
consolidacin de la democracia muy significativa.

Para cumplir dichos propsitos, las organizaciones tienen la condicin de desarrollar una comunicacin eficaz con diversos actores sociales y polticos; para ello requieren
de conocimientos, instrumentos y herramientas como las que se presentan en este documento, el cual define las bases para el desarrollo de un Manual para operar la comunicacin, la relacin con los medios y el funcionamiento de la Direccin o Colegiado de Comunicacin.

Toda Organizacin social que aspira a influir con sus planteamientos en la
vida pblica o posicionarse en el mbito poltico o social del pas, debe evitar que sus
mensajes o sus estrategias de comunicacin se dispersen, y debe asegurarse que su
comunicacin tenga sentido y control. Si eso ocurre, la organizacin pierde identidad,
apoyo social y representatividad, su accin y sus objetivos se diluyen entre los de otras
muchas mas organizaciones que tienen iguales o distintos propsitos y nunca conseguir ganar la reputacin o influencia que se ha planteado.

Una comunicacin dispersa y sin control genera contradicciones, conduce a la confusin a los integrantes de la organizacin y termina por hacer imposible el posicionamiento
ante los medios de comunicacin, la ciudadana en la que se busca influir y la sociedad en
general.

La sociedad meditica de nuestro tiempo hace incuestionable la necesidad
para las organizaciones de dotarse de estructuras y canales de comunicacin fluidos,
slidos y dinmicos en los principales mbitos de actuacin: la comunicacin interna y
las relaciones con los medios de comunicacin social. Igualmente, exige un esfuerzo de
racionalidad en sus estrategias de comunicacin a todas aquellas organizaciones, instituciones o entidades que buscan tener una firme proyeccin social, y cuyas iniciativas
o acciones pueden repercutir de forma directa en la vida de los ciudadanos, en general,
y muy especialmente entre los agremiados, miembros o afiliados que tal Organizacin
representa.

En la actualidad, la sociedad, las ciudadanas y ciudadanos estn cada vez ms atentos, y son ms permeables y receptivos, a la accin y comunicacin de las organizaciones, lo
que reclama de ellas un desempeo comunicacional eficaz, permanente, homogneo, con
objetivos y medios de accin claramente establecidos, para no generar distorsiones o interpretaciones ambiguas de los posicionamientos, decisiones y/o propuestas que cada una de
ella hace.

Por lo tanto, este Manual plantea que la comunicacin se debe llevar a cabo de
forma planificada y rigurosa, con sentido estratgico y racional, para capitalizar sus
recursos humanos y tcnicos, obtener resultados satisfactorios y aprovechar la era de la
informacin que caracteriza a prcticamente todas las sociedades modernas.
PARTE 1
Pg.
CONTENIDO
I. Las Direcciones de Comunicacin

1. Concepto y concepcin general
2. Funciones de una Direccin de Comunicacin:
3. Promoviendo pautas de comportamiento entre los
miembros y directivos de la Organizacin
4. La infraestructura y los recursos necesarios
Los Recursos Humanos
Los Medios Tcnicos
Servicios Auxiliares
Los Recursos Financieros
Bases de datos y directorios
5. El archivo general
II. Materiales de Comunicacin

1. Consideracin General
2. Notas de Prensa
3. Conferencias de Prensa
4. Informes y Documentos
5. Declaraciones y Entrevistas
6. Los Off the Record
7. Las Exclusivas
13
III. Los Medios como Instrumento de la Comunicacin

1. Cundo informar
2. Circunstancias en torno a una Comunicacin
3. Herramientas de Comunicacin
4. Interlocutores
19
IV. Planeando la Comunicacin
21
V. Administracin y Manejo de Situaciones de Crisis

1. Qu es la Administracin de Crisis
2. Previsin
3. Manual de Crisis
4. Gabinete de Crisis
5. Resumen ante las Situaciones de Crisis
22
VI. El Vocero o Portavoz

1. Definicin del Portavoz
2. Misiones del Portavoz
3. Herramientas del Portavoz
4. Intervenciones del Portavoz
5. Preparacin y Mentalizacin
25
VII. Comunicacin Interna

1. Planteamiento General
2. Pblicos de la Comunicacin Interna
3. Poltica de Comunicacin Interna
4. Contenidos de la Comunicacin Interna
5. Herramientas de la Comunicacin Interna
29
BIBLIOGRAFA
34
Pg.
CONTENIDO
Comunicacin Organizacional
1. Cul es el potencial de la Comunicacin?
2. Recursos comunicacionales de las organizaciones
37
BIBLIOGRAFA
40
Metodologa Solicitada
1. Preguntas que en la exposicin se pretenden responder a la audiencia
2. Relacin de los aprendizajes esperados
43
SNTE Sistema Nacional de Tecnologas para la Educacin
45
BIBLIOGRAFA
47
Habilidades y Recursos Comunicacionales
I. LAS DIRECCIONES
DE COMUNICACIN
1. Concepto y concepcin general

Las organizaciones sociales y no gubernamentales, para cumplir sus objetivos en la era de la informacin, tienen que dotarse de una Direccin de Comunicacin, el cual debe disponer de los recursos humanos,
medios tcnicos y presupuesto necesarios para gestionar, de forma eficaz, todos los contenidos informativos
de la organizacin y canalizar las relaciones con los medios de comunicacin.

En nuestro pas es muy comn usar el trmino
Direccin de Comunicacin; sin embargo, prcticamente toda la bibliografa que existe en espaol sobre
el tema se refiere a estas instancias con el trmino de
Gabinete.

Generalmente se designa Gabinete de Comunicacin (GC) a las fuentes activas, organizadas y
habitualmente estables de informacin que cubren las
necesidades comunicativas tanto internas como externas de aquellas organizaciones y/o personas que desean
posicionarse, promover sus intereses y objetivos, as
como transmitir de s mismas una imagen positiva a la
sociedad influyendo de esta forma en la opinin pblica (Txema Ramrez, 1995, p.27).
2. Funciones de una Direccin de

Comunicacin:
Las funciones bsicas y que caracterizan a una
Direccin de Comunicacin Social, son las siguientes:
Canalizar la informacin
Crear oportunidades para emitir informacin y tener
la necesaria presencia informativa en los medios.
Para ello debe aprovechar las circunstancias que puedan ser favorables para difundir informaciones a travs
de los medios.
Debe dotarse tambin de los recursos necesarios

para tener un sistema de defensa, que pueda permitir
detectar agresiones informativas y corregirlas a tiempo.
Elaborar informacin.
Debe elaborar toda la informacin que surge de la
Organizacin, procediendo a su distribucin interna y
externa.
Para ello es imprescindible que el responsable de la Direccin de Comunicacin tenga conocimiento puntual y permanente de todos los hechos o acontecimientos que puedan ser
objeto de tratamiento informativo.
As podr adecuar la planificacin y las estrategias, definiendo cules sern las herramientas de comunicacin
a utilizar en la accin informativa.
Gestionar la informacin
Debe gestionar la informacin que le llega desde la
Organizacin, analizar los contenidos y planificar su
difusin.
La informacin que gestiona, se difunde a:
La propia Organizacin, a sus estructuras, cuadros
directivos y afiliados o integrantes (comunicacin
interna).
Los medios de comunicacin y lderes de opinin
(relaciones externas o difusin informativa).
Emitir informacin
Desde el Gabinete se emite toda la informacin que la
Organizacin traslada a todas sus estructuras internas y
a los medios de comunicacin. Esa tarea se debe realizar
siempre con apego a las siguientes normas:
La informacin se debe emitir de acuerdo con los
objetivos establecidos en los planes de comunicacin
o con los que se marquen para una accin informativa excepcional.
Regularmente y de forma planificada deben evitarse lagunas o vacos informativos (largos periodos sin emitir informacin), lo mismo que con-
10
Programa Nacional de Formacin Sindical
centraciones o saturaciones (excesos del caudal

informativo en los medios que deteriora la eficacia
de la accin informativa).
Deben establecerse normas de identidad del organismo de manera que la informacin siempre se
emita unificada en su presentacin y sea inequvocamente identificada como una informacin de la
Organizacin. Al efecto, es necesario contar con un
manual de identidad e imagen corporativa preferentemente elaborado por los profesionales del diseo y la publicidad.
Gestionar las relaciones con los medios de comunicacin
para gestionar correctamente las relaciones con los medios, deben conocerse perfectamente todas las caractersticas de stos: su estructura empresarial, su lnea
de opinin o editorial, el perfil de sus audiencias y sus
anunciantes, entre otras cosas. Este conocimiento incluye tanto a los medios como a los informadores que
trabajan para ellos. Por lo tanto es preciso:
Conocer los cambios de informadores o directivos que
se produzcan y las posibles fluctuaciones o modificaciones de las tendencias de los medios, ya sean informativas, de opinin o de su propiedad.
Conocer las actitudes de los informadores y directivos
de los medios ante las informaciones de la Organizacin
y hacia los temas que estn en la agenda de sta.
Realizar un seguimiento continuo y analizar toda la informacin que se publica o emite a travs de los medios
de comunicacin, en el rea de actuacin que le corresponde a la Organizacin, para lo que se precisa un servicio de clipping (monitoreo de medios, registro y anlisis de notas de prensa, archivos electrnicos de audio y
video radio y tv, siempre con anlisis de contenidos).
Asesorar a los cuadros directivos de la Organizacin
Dar asistencia para la toma de decisiones, basndose
en el anlisis de las informaciones y los medios ms eficaces para difundirla.
Para dar esta asistencia es necesario tener un adecuado
conocimiento de las actitudes y opiniones de informadores y sus medios, mantener un correcto seguimiento
informativo y realizar un anlisis riguroso.
Solo as se podrn hacer propuestas a la direccin que
sean eficaces por su rigor y oportunidad.
Coordinacin con otros responsables de comunicacin en las distintas estructuras o niveles de la Organizacin.
La Coordinacin permanente con otros responsables
de comunicacin dentro de la Organizacin es una tarea imprescindible para evitar la dispersin informati-
va, la duplicidad de esfuerzos y la prdida de eficacia

comunicativa.
La dispersin comunicativa, fruto de la falla de coordinacin entre los responsables de distintos niveles de la
Organizacin, conduce a crear confusin en los medios
de comunicacin y dentro de la propia Organizacin, ya
que se pueden emitir informaciones o mensajes que, en
algn caso, sean contradictorios.
Una fluida relacin y coordinacin entre los distintos
responsables de comunicacin:
Favorece la coordinacin de estrategias y mensajes.
Permite unificar criterios,
Evita contradicciones.
Hace posible el intercambio de ideas y
experiencias.
3.Promoviendo pautas de comportamiento entre los miembros y directivos de la Organizacin:

Desde la oficina de Comunicacin se deben promover
pautas de comportamiento que sean asumidas por la direccin de la Organizacin y por todas sus estructuras,
que permitan:
Tomar posicin en los temas de inters social.
Transmitir una imagen transparente de la Organizacin
Difundir informacin continua y veraz.
Mantener una actitud de liderazgo.
Como norma se debe establecer el trabajo en equipo,
tanto dentro de la Direccin como con los responsables
y dirigentes de la Organizacin. Cambiar impresiones
fomenta la creatividad e impide caer en la rutina o la
burocracia.
Los mayores enemigos de una Direccin de Comunicacin son:
La falta de iniciativa y de capacitacin
La falta de infraestructura tecnolgica
La rutina (aniquila la capacidad de comunicacin)
La Burocracia (genera una imagen de aburrimiento)
La rutina y la burocracia anulan la competitividad que permite estar en la primera lnea de comunicacin.
4. La infraestructura y los recursos necesarios

Los Recursos humanos
Las Direcciones de Comunicacin deben disponer de
los recursos humanos suficientes para desarrollar con
eficacia las funciones que se le atribuyen. En todo caso,
los recursos humanos asignados deben estar en conso-
nancia con las necesidades de difusin informativa de

cada Organizacin.
Es preciso que siempre exista un responsable, coordinador o director de la oficina. Esta funcin segn las
caractersticas y necesidades de la Organizacin, puede ser asumida por uno de los cuadros dirigentes de la
organizacin, o bien, puede asignarse esta responsabilidad a un profesinal de la comunicacin contratado expresamente para ello.
Para desarrollar con eficacia todas las tareas de comunicacin, el responsable debe estar asistido por los auxiliares que sean precisos en relacin con el volumen de
trabajo que se le asigne, y de acuerdo a la importancia
que la organizacin le da a la comunicacin social.
La Direccin de Comunicacin deber promover y
disear cursos de formacin y capacitacin, especficos
en esta materia, para los diferentes responsables de comunicacin en las distintas estructuras o niveles de la
Organizacin.
Los Medios Tcnicos
La Direccin debe estar dotada de los medios tcnicos
precisos para desarrollar sus tareas fundamentales de
gestin, seguimiento y anlisis de la informacin, as
como la relacin con los medios de comunicacin. Por
lo tanto es preciso que disponga de:
Sistemas bsicos de comunicacin:
Internet y correos electrnicos
Pgina Web, redes sociales e internas
Telfono y conmutadores con nmeros diferenciados para canalizar y centralizar las demandas
informativas de los medios
Scanners
Equipos de produccin:
Computadoras personales conectadas en red
Equipos digitales de video, audio, produccin audiovisual, para internet y redes sociales
De encuadernacin
Equipo de fotografa
Impresoras
Fotocopiadoras
Sistemas de seguimiento y control de informaciones:
Lectura y seguimiento de prensa escrita (diarios
y revistas)
Monitoreo y grabaciones de emisiones de radio
y televisin
Contratacin de servicio con agencias de noticias
Servicios Auxiliares
Como norma general, la Direccin debe disponer
de ciertos servicios contratados para facilitar y agilizar sus tareas, como son:
11
Clipping o sntesis de prensa: Seguimiento, registro y

anlisis de informaciones publicadas o emitidas. En zonas donde no existen empresas especializadas en este
tipo de servicios o no se cuentan con los recursos suficientes para su contratacin la Direccin puede realizar
estas actividades.
Mensajera
Correo interno
Acceso a portales de medios de comunicacin
Los Recursos Financieros
Se deben definir y gestionar en el presupuesto anual de
la Organizacin y generalmente estarn en funcin del
tamao o importancia de sta, as como de las necesidades e inters que la misma tiene por la comunicacin.
Bases de datos y directorios
Para desarrollar correctamente su trabajo, la Direccin
de Comunicacin debe disponer de una base de datos
permanentemente actualizada, con todos los elementos
precisos para una adecuada toma de decisiones estratgicas para la difusin informativa. Las bases de datos
deben contener:
Directorio de cargos y responsables de la Organizacin.
Directorio de medios de comunicacin:
De informacin general nacionales, locales y regionales
Especializados (p.ej. economa, sindicatos, salud,
etc.)
Publicaciones profesionales de comunicacin y
anlisis
Correos electrnicos
Datos tcnicos de los medios:
Tirajes de prensa y audiencias de audiovisuales
(radio y TV)
Difusin
Distribucin
reas de influencia
Directorio de lderes de opinin y reporteros o redactores que cubren la fuente o los temas de inters para la
Organizacin
Datos profesionales
Fechas y resmenes de reuniones y contactos
mantenidos
Directorio de medios
Reporteros o redactores
Jefes de Seccin
Jefes de redaccin
Directores, subdirectores y otros directivos
Direcciones completas, nmeros de telfonos, fax,
buzn de correo electrnico
Pginas Web
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5. El archivo general
El archivo es un elemento bsico de documentacin y
consulta para la Direccin de Comunicacin.
Para que sea til y operativo se deben recoger tanto las
notas de prensa, informes y documentos que se distribuyen a los medios de comunicacin y a la Organizacin, como las informaciones publicadas o emitidas que
sean de inters.
Siempre que sea posible se debe complementar con un
archivo grfico de la Organizacin, especialmente con
fotografas de los dirigentes, de las actividades realizadas y foros en que participa la Organizacin.
El archivo grfico digitalizado incrementa la colaboracin con los medios de comunicacin, a los que puede facilitarles su trabajo a la hora de ilustrar una informacin.
El archivo, para facilitar y agilizar su consulta, debe
tener una doble estructura, de forma paralela, ordenado
por temas y por orden cronolgico. Este archivo debe
contener:
Notas de prensa (diaria y no diaria)
Archivos electrnicos de video, fotografa, infografas, audios, etc.
Informacin transmitida al exterior (a los medios
de comunicacin) y al interior (a las estructuras y
miembros de la Organizacin)
Publicaciones de la Organizacin
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II. MATERIALES DE
COMUNICACIN
1. Consideracin
general

Los Materiales de Comunicacin son todos los documentos
(digitales e impresos, audio e imagen) que utiliza la Direccin en su
relacin con los medios. Se deben
respetar, siempre y en todos los casos, las normas de identidad corporativa de la Organizacin, ya que
slo as se consigue:
Identificar claramente los documentos que se envan, tanto en presentacin visual como en estilo de
redaccin. As se reduce el riesgo de
comunicados apcrifos.
Unificar el diseo de acuerdo con
la Imagen Corporativa de la Organizacin y de las estructuras o niveles que la componen, que en ningn
caso debern ser distintas y menos
contradictorias con la imagen e
identidad de la Organizacin.
Como norma, la identidad corporativa se deben aplicar A todos los
materiales de comunicacin que son:
Notas, boletines y comunicados de prensa.
Convocatorias y previsiones.
Informes y documentos.
Tambin deben aplicarse en la
papelera, los materiales impresos y en las publicaciones (cartas, tarjetas, carpetas, revistas,
libros, folletos, etc.)
2. Notas de Prensa
Las Notas de Prensa son comunicaciones de contenido
informativo que difunde la Direccin de Comunicacin.
Nunca se deben confundir con los Comunicados Oficiales en los que se recoge una Declaracin o Posicionamiento de la Organizacin, los cuales remite generalmente el Portavoz (ver captulo correspondiente).
Las caractersticas bsicas de las Notas de Prensa son:
Brevedad y concisin, estructuradas en no ms de
cinco prrafos, siempre y cuando ello sea posible.
De inters informativo.
Atractivas en su presentacin.
Redactadas con estilo periodstico, para que se
puedan publicar sin modificaciones.
Sin elogios ni descalificaciones.
Lo ms objetivas posible.
Una nota de prensa debe tener una presentacin atractiva e identificable como un documento de la Organizacin. Debe facilitar tambin su lectura, comprensin y
valoracin. Su presentacin debe estar compuesta por
los siguientes elementos:
Logotipo: Siempre en el mismo lugar, de acuerdo
con la Identidad Corporativa.
Fecha y numeracin documental: De forma similar a las noticias de agencias.
Titular: Informativo y lo ms breve posible
Texto: Con estructura de noticia: se inicia con
una entradilla o lead, que incluye todos los elementos imprescindibles: qu, quin, cmo, cundo,
dnde y por qu.
Telfono y persona de contacto para ampliar la
informacin.
Para el caso concreto de radio y televisin es necesario
adecuar la nota de prensa, transformndola en declaracin verbal (para las radios) y grabacin audiovisual
(para las televisiones).
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3. Conferencias de Prensa
Cundo convocar.
Las Conferencias de Prensa son un acto informativo
cuya convocatoria se debe valorar muy estrictamente
para evitar su abuso, de manera que no pierdan inters. En la valoracin se tiene que estimar si el hecho del
que se quiere informar puede ser resuelto con una Nota
de Prensa o si requiere un tratamiento excepcional por
su inters informativo o por la importancia que quiere
concederle la Organizacin.
Como norma general, las Conferencias de Prensa slo se
deben convocar en atencin a las siguientes necesidades:
Tomar postura sobre una cuestin de inters general.
Aclarar conceptos en torno a asuntos de importancia.
En situaciones de crisis.
Explicar un tema en profundidad.
Tener amplio eco en los medios de comunicacin.
Contrarrestar una ofensiva informativa.
Presentar una novedad importante de la Organizacin.
Cmo convocar.
Las Conferencias de Prensa slo se deben convocar
cuando la Direccin de Comunicacin tenga la seguridad de ofrecer un contenido indito o relevante para los
informativos y est segura de tener eco, asistencia y, por
lo tanto, repercusin en los medios de comunicacin.
Las convocatorias de stas se deben realizar, siempre, de
la siguiente manera:
estn mermadas por las guardias y descansos).

Coordinar su realizacin con otros organismos.
El desarrollo de la conferencia de prensa.
El correcto desarrollo de una Conferencia de Prensa
exige que, desde la Direccin de Comunicacin, se realicen las siguientes tareas:
Adecuar la sala donde se vaya a realizar, con una
escenografa y ambientacin que potencie la imagen visual de la Organizacin.
Comprobar los materiales que se van a entregar,
as como las conexiones de audio y video.
Tomar nota de los asistentes, verificando con los
listados de confirmacin.
Entregar la documentacin: Hacerlo antes de iniciar la conferencia, incluyendo un resumen de los
mensajes clave o puntos bsicos para que sirva de
apoyo u oriente las preguntas de los periodistas.
Es indispensable que el equipo de la Direccin de
Comunicacin prepare la conferencia de prensa y a los
voceros o portavoces que intervendrn:
Preparar el guin de la conferencia o revisar el
documento que se presentar.
Preparar los mensajes clave que se quieren difundir.
Por escrito. Adelantando el contenido o el motivo

de la convocatoria (correo electrnico o mensajero)
Personalizadas.
Una vez emitida la convocatoria se debe realizar
un seguimiento telefnico para confirmar asistencias.
Qu circunstancias considerar
Para decidir una convocatoria a los medios de comunicacin se deben tener en cuenta todas las circunstancias
que puedan incidir y que son, al menos, las siguientes:
Hora de la convocatoria. Aconsejable a medioda
(entre las 11 y las 12 horas).
Coincidencias con otros actos (manifestaciones,
partidos de ftbol, etc.).
Nunca en sbado o das festivos (las redacciones
Preparar un listado de posibles preguntas y respuestas sobre el tema de la conferencia.

Cabildear, cuando es posible, con los reporteros
de la fuente informativa que cubre la Organizacin
que son ms cercanos o simpatizantes de la misma.
El responsable de la Direccin, o en todo caso el responsable del rea informacin, debe realizar las siguientes funciones durante la conferencia:
Presentar, al comenzar, a quienes intervienen.

Coordinar el turno de preguntas e identificar a
quienes las formulan, siempre que no se trate de
portavoces e informadores que tienen una relacin
habitual.
Concluir y agradecer la asistencia.
Es aconsejable no hacer corrillos al final.
Despus de la Conferencia de Prensa es aconsejable:
Hacer un resumen o boletn y enviarlo va electrnica a los que no han asistido o puedan tener
dudas.
Llamar a los que han asistido para ofrecer detalles
de ampliacin y reforzar los objetivos y mensajes.
Gestionar con el rea de comunicacin interna
de la Direccin de Comunicacin la difusin de los
contenidos y mensajes de la conferencia hacia los
miembros de la Organizacin: afiliados, cuadros directivos, y distintas estructuras y niveles de la misma.
Subir la informacin relevante a la pgina web.
Nunca se deben realizar declaraciones antes de la celebracin de la Conferencia de Prensa.
4. Informes y Documentos

Algunos materiales de comunicacin se configuran como informes o documentos, segn sus caractersticas o contenidos. Son tiles para documentar
informaciones o difundir actividades y anlisis de la
Organizacin. Por sus caractersticas son ms amplios
de contenidos que un comunicado, pero no deben ser
muy extensos. Asimismo, pueden ser utilizados informativamente en periodos de vaco o de escasa informacin, como semana santa, vacaciones de diciembre, etc.
Caractersticas de los Informes y Documentos:
Ordenados.
Claros.
Con ndice.
Estructurados por captulos.
Cuando son extensos se debe incluir un resumen
con lo ms importante o noticioso.
Recomendaciones sobre la presentacin.
La presentacin de los Informes y Documentos
tambin debe estar contemplada en los manuales de
Identidad Corporativa.
Como en todos los casos de los Materiales de Comunicacin la presentacin debe ser atractiva, con
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especial atencin al diseo.

Para algunas organizaciones es importante que
los documentos o informes tengan un formato homogneo o nico, de manera que puedan ser coleccionados y consultados peridicamente por reporteros o audiencias clave.
5. Declaraciones y Entrevistas

Las declaraciones y entrevistas son un gnero
periodstico de gran inters que suelen tener mayor audiencia y repercusin. Siempre ofrecen una oportunidad que se debe aprovechar, pero su utilizacin de forma incorrecta se puede convertir en un arma de doble
filo. Son especialmente peligrosas si se utilizan mal. Las
siguientes son recomendaciones bsicas que es conveniente seguir:
Los responsables de comunicacin deben:
Analizar la oportunidad y las circunstancias.
Estudiar la conveniencia en funcin del medio o
del entrevistador.
Prepararlas con quien vaya a protagonizar la entrevista o realizar las declaraciones, tomando en
consideracin todos los temas que se puedan plantear y preparando respuestas adecuadas.
Cuando se solicita una entrevista o una declaracin
desde un medio de comunicacin, se debe actuar de la
siguiente manera:
Preguntar la finalidad y el planteamiento de la entrevista.
Analizar quin hace la entrevista.
Valorar la oportunidad del momento para hacer
declaraciones.
Analizar los posibles factores negativos.
Plantear los mensajes que podran transmitirse.
Verificar cuando ser su emisin y si sta ser en
directo o si ser una grabacin para su posterior
emisin.
Las declaraciones y entrevistas tambin pueden ofrecerse, pero slo en las siguientes circunstancias:
Cuando hay claridad en los mensajes clave que se
quieren transmitir.
Para estar o mantenerse en presente en la opinin
pblica.
Porque hay oportunidad de destacar en una ocasin que es importante para el pblico.
16
Para transmitir informacin importante o urgente.

Para contrarrestar una informacin o imagen negativa para la Organizacin.
Para ofrecerlas es preciso seleccionar el contacto al
que se le ofrece: los directores de los medios, los jefes
de redaccin o de seccin, algn reportero destacado o
lder de opinin.
Lo ms conveniente es siempre seleccionar el tema periodstico y preparar adecuadamente el mensaje clave
que se desea transmitir.
Es importante grabar en audio el desarrollo de la entrevista, para posteriormente hacer el seguimiento y
comparar lo manifestado con lo publicado.
6. Los Off the Record

Si se quiere desarrollar una poltica informativa
eficaz y mantener buenas las relaciones con los medios
de comunicacin, sin sobresaltos, hay que olvidarse de
los off the record.
La recomendacin general sobre este punto es que slo
se puede comentar algo con un periodista cuando sea
publicable.
Por lo tanto, se debe tener en cuenta, y se debe hacer
que los portavoces o dirigentes de la organizacin tengan en cuenta, que:
Nunca se debe hablar off the record con un periodista si no se calculan las consecuencias de su posible
publicacin.
Todo lo que se dice a un periodista puede ser publicado.
Todo lo que se dice a un periodista debe ser publicable.
El off lhe record puede complicar las relaciones informativas.
7. Las Exclusivas
Las exclusivas las consiguen los periodistas. Nunca las
facilitan las Direcciones de Comunicacin.
Si se concede una exclusiva se puede ganar un amigo,
pero se ganan distintos enemigos.
Desde una Direccin de Comunicacin no se puede
reservar la informacin para uno y negrsela a los dems.
Se debe tener en cuenta que una exclusiva slo la publica un medio de comunicacin.
Siempre se debe tener presente que:
El periodista publica lo que le interesa.

El reclamo de la exclusiva no lo motiva especialmente.
No se deben conceder prioridades, pero igualdad en la informacin no quiere decir medir a
todos por el mismo rasero.
Se pueden tener tratos preferenciales con los
informadores que tratan mejor nuestras informaciones. Eso es reciprocidad pero no se establecen privilegios.
Cuando alguien reclame informacin privilegiada se le puede pedir, recprocamente, un tratamiento privilegiado.
PRENSA
PRENSA
PRENSA
PRENSA
19
III. LOS MEDIOS COMO INSTRUMENTO

DE LA COMUNICACIN
1. Cundo informar
3. Herramientas de Comunicacin

Para toda organizacin los objetivos en materia
de comunicacin son: ser escuchados y que se difunda
lo ms ampliamente su informacin. Para cumplir estos
objetivos y lograr una accin de difusin informativa
eficaz debe elegirse siempre el mejor momento, calcular
la mejor oportunidad.

Por ejemplo, es conveniente generar una comunicacin en momentos de escasa intensidad informativa, facilitando informaciones que se puedan publicar el domingo
que es un momento de vaco puesto que el fin de semana
suele haber menor actividad poltica, econmica y sindical.

Para obtener mejores resultados informativos es
conveniente tener siempre cuenta los ritmos y tiempos de
trabajo de cada medio, por lo que hay que considerar:
Diarios: Horario de cierre de la seccin y de la edicin.
Revistas: Calendario de cierre y de aparicin en puestos
de peridicos o puntos de venta. Radio y Televisin:

Horarios de los informativos y programas.
En todos los casos: descansos, guardias y vacaciones.
Es importante recordar que el mejor momento para
transmitir una informacin no tiene que coincidir, necesariamente, con nuestro mejor momento.

Las Herramientas de Comunicacin las componen tanto los materiales (notas de prensa, conferencias, entrevistas, declaraciones), como los contactos,
reuniones y encuentros con los informadores, y su articulacin en los mejores tiempos posibles.

El contacto habitual con los informadores y directivos de los medios de comunicacin es aconsejable para
que la Organizacin se mantenga activa como fuente de
informacin, y establecer una relacin cordial u fluida.
Esta relacin cordial no debe hacer caer en el amiguismo.
Nunca se puede olvidar que estamos reunidos con informadores, por mucha confianza que pueda existir.
Las herramientas bsicas de la comunicacin que se
pueden considerar son las siguientes:
2. Circunstancias en torno a una

comunicacin

Que nuestra comunicacin cumpla con sus objetivos depende, casi siempre, de una serie de circunstancias que, an siendo ajenas a nosotros, deben ser
tomadas en cuenta. Entre ellas, las principales son:
Entorno poltico
Noticias relevantes del da
Acontecimientos significativos para la opinin pblica
(sociales, polticos, sindicales, empresariales, etctera)
Periodos festivos
Notas de prensa o boletines, distribuidos durante la

maana dndoles seguimiento durante la tarde.
Llamadas telefnicas a los medios (reporteros, jefes de
redaccin o seccin), a la ltima hora de la maana e,
incluso, si se presentan urgencias o necesidades informativas, por la tarde
Informes y/o documentos, lo antes posible al cierre de
la edicin de los medios escritos y del guin de produccin de los electrnicos.
Entrevistas y/o declaraciones, concertarlas de acuerdo
a la urgencia o importancia del tema y calculando el momento en que queremos que se difunda la informacin.
Reuniones y/o encuentros, siempre es mejor convocar
desayunos que comidas y nunca es bueno, para efectos
informativos, concertar cenas.
20
4. Interlocutores
Recomendaciones generales
Se debe mantener una fluida relacin informativa con
todos los interlocutores, adaptando la intensidad a sus funciones, responsabilidad y/o grado de influencia en el medio de comunicacin. Se consideran interlocutores nuestros, en los medios de comunicacin, a los siguientes:
Directores de medios y jefes de redaccin. Estos no publican, pero opinan y marcan la lnea
editorial de sus medios, adems de que condicionan a los reporteros y la informacin que
stos producen.
Jefes de seccin. Estos no escriben, pero deciden los tratamientos informativos y pueden
sugerir o determinar los titulares y cabezas de
las notas.
Reporteros. Generalmente son los interlocutores prioritarios pues son los responsables de
cubrir la informacin de la Organizacin. Ellos
necesitan tener informacin y la Direccin de
Comunicacin puede drselas.
Cmo seleccionar a los interlocutores:
Es aconsejable seleccionarlos por afinidad o buena relacin personal, ya que
pueden actuar como mediadores con la redaccin
pueden comentar como funciona su medio
pueden avisar de los temas que se estn preparando
La asignacin de redactores suelen decidira los Jefes
de Seccin. Se puede negociar, con propuestas o sugerencias, la asignacin de un buen interlocutor que entienda o
pueda ser receptivo a los temas de la Organizacin.
Cmo y a quin informar:
Hay que trasladar la informacin teniendo siempre
en cuenta el planteamiento de nuestro interlocutor. El
periodista nunca ceder en sus posiciones. Siempre pretende defender su autonoma e identidad, y sintonizar
con la opinin de sus lectores, oyentes o espectadores.
Es preciso establecer criterios para transmitir la informacin. De tal manera que debemos saber qu pretendemos, qu vamos a decir, cmo lo diremos.
Siempre es conveniente tener un guin de lo que queremos comunicar. Nunca podemos fiarnos de la memoria o de la capacidad de improvisacin.
Es necesario que nuestros interlocutores conozcan
la realidad de la Organizacin y estn al corriente de
cuanto sucede, gracias a la informacin que se les pueda
facilitar desde la Direccin de Comunicacin.
Es preciso hacer un esfuerzo de comunicacin para

que los interlocutores entiendan lo que les contamos y
comprendan los planteamientos y las posiciones de la
Organizacin.
Direfenciando a los interlocutores
Se deben diferenciar o matizar las actitudes y comportamientos, segn los interlocutores.
Redactores: Es conveniente informarlos y formarlos.
Es imprescindible posicionarnos ante el redactor como
un informador de confianza que le ayuda a hacer mejor
su trabajo.
Fotgrafos: No se deben hacer distinciones discriminatorias. Nadie habla con ellos y son ignorados con frecuencia. Se les debe enviar o entregar tambin toda la
documentacin. Se debe mantener un buen trato personal y ayudarles en su trabajo, reservndoles espacios
para que puedan trabajar con comodidad Suelen buscar
la foto inslita.
Jefes de Seccin: Los Jefes de Seccin, junto con los
redactores, son pieza clave para difundir nuestra informacin. Se debe mantener una relacin fluida:
Organizando reuniones o encuentros peridicos (semestrales como mximo)
Envindoles documentacin
Tenindolos informados sobre temas delicados
Directores / Jefes de redaccin: Se deben mantener reuniones o encuentros (comidas o desayunos) semestrales o anuales. Es aconsejable:
Enviarles documentos reservados y de importancia.
Hacer llamadas para comentar temas delicados.
21
IV. PLANEANDO LA COMUNICACIN

Los planes de comunicacin son los instrumentos bsicos en la estrategia de una Direccin de Comunicacin, ya que se preparan y ejecutan para obtener
el mejor posicionamiento y la imagen adecuada, tanto
para las relaciones externas como para la comunicacin
interna. La planeacin de la comunicacin permite:
Definir los pblicos a los que dirigimos nuestros
mensajes (tanto si es un Plan de Comunicacin interna
como externa)
Cumplir con los objetivos de comunicacin:
Ganar notoriedad.
Incrementar liderazgo.
Ganar apoyo social.
Mejorar la imagen de la Organizacin.
Establecer contactos.
Consolidar relaciones informativas.
Incrementar la presencia de la Organizacin
en los medios
Desmentir y / o combatir rumores.
Disear estrategias
Establecer los mensajes que se van a transmitir.
Determinar las herramientas o medios que se van a
emplear.
Identificar las acciones a desarrollar.
Planificar el desempeo de la Direccin de Comunicacin, lo que permite:
Alternar diversos sistemas de comunicacin
Imprimir dinamismo y creatividad a la comunicacin.
Tener visin de conjunto (no perderse en el
da a da). Hay que evitar que lo urgente impida hacer lo importante.
Evaluar los costos y determinar un presupuesto

El plan de comunicacin puede programarse de
acuerdo con las previsiones y adaptarse a medida que
se desarrollan los acontecimientos programados. Por
tanto, para su correcta definicin y ejecucin conviene
atenerse a los siguientes criterios temporales:
El Programa Anual: Por escrito y aprobado por la dirigencia de la Organizacin.
Programa Mensual: Por escrito y adaptado al Programa Anual.
Programa Semanal: Interno, seleccionando un da fijo
para su elaboracin.
El Programa Diario: Interno, realizndose a primera hora

Adems de la programacin temporal, los planes de comunicacin deben incluir los posibles mbitos
de aplicacin de acuerdo a la naturaleza y estructura de
la Organizacin: nacional, regional, estatal, por sectores
o temas de inters u objetivos a cumplir, etctera.

Por tanto, un plan bien elaborado define las lneas de accin de la Direccin de Comunicacin, en la
medida en que incluye:
Qu decir.
A quin.
Con qu Objetivo.
Las tcnicas a utilizar, adecuadas a la Imagen Corporativa.
La Poltica de Comunicacin.
La Puesta en Prctica.
Los Instrumentos de Trabajo.

Finalmente, el plan de comunicacin debe tener las siguientes caractersticas: claridad, sencillez, la
definicin del esquema de comunicacin y propuestas
prcticas a corto, medio y largo plazo.
22
V. ADMINISTRACIN Y MANEJO DE
SITUACIONES DE CRISIS
1. Qu es la Administracin de Crisis
2. Previsin

El prevenir forma parte de las estrategias de comunicacin. Todo debe estar previsto. Hasta las crisis!.
Para que no se produzcan situaciones negativas y se

cometan errores irreparables, como consecuencia de la
improvisacin, hay que prepararse.

Una crisis es una situacin que amenaza los
objetivos de la Organizacin, altera la relacin existente
entre ella y sus pblicos, y precisa de una intervencin
extraordinaria de los responsables (de la Organizacin)
para minimizar o evitar posibles consecuencias negativas (Gonzlez Herrero, 1998, p. 30).
Con base en la concepcin anterior, la administracin y manejo de situaciones de crisis se define como
la capacidad de una organizacin de reducir o prever
los factores de riesgo e incertidumbres respecto al futuro, de forma que se capacite a la misma para asumir
de manera rpida y eficaz las operaciones de comunicacin necesarias que contribuyan a reducir o eliminar los
efectos negativos que una crisis puede provocar sobre
su imagen y su reputacin (Gonzlez Herrero, 1998,
pp. 38 y 39).
Las crisis nunca vienen solas. Se auto alimentan y suelen tomarnos por sorpresa y desprevenidos. Por norma
general, las crisis:
Producen nervios.
Provocan improvisaciones.
Hacen cometer errores.
Nunca se puede pensar que dominamos la
situacin. Segn la Ley de Murphy Si algo va
mal, puede ir peor.
En la previsin, lo primero es decidir qu se debe hacer si se produce una situacin de crisis, para lo que es
preciso:
Determinar las actitudes que se van a adoptar.
Elegir las herramientas de trabajo a utilizar.
Definir que tipo de documentacin se puede utilizar.
Es importante saber que Materiales de Comunicacin se
pueden necesitar y, si es posible, establecer un presupuesto.
3. Manual de Crisis
Siempre se debe planificar con tiempo. Lo mejor es
disponer de un Manual de Crisis que debe contemplar
todo cuanto pueda suceder.
Una adecuada organizacin y planificacin favorece
la actuacin de la Organizacin en situaciones de crisis,
porque:
Ahorra trabajo.
Ayuda a ser ms rpidos y eficaces.
Nos permite sentirnos seguros.
4. Gabinete de Crisis
En una situacin de crisis, todo debe estar previsto.
Deben establecerse los portavoces, los responsables en
la toma de decisiones y, dentro de la Direccin de Comunicacin, la estructura de un gabinete de crisis.
Un gabinete de crisis debe estar configurado por:
Coordinador.
Portavoz.
Medios tcnicos y recursos humanos.
Seguimiento permanente de informaciones y
acontecimientos.
Un plan de accin del gabinete de crisis.
Comunicados - tipo.
Agenda de medios.
Personas de contacto.
Telfonos (directos o celulares, si es posible).
Direcciones de correo electrnico.
Actuaciones aconsejables en una situacin de crisis:
Dar la cara.
Transmitir serenidad y sinceridad.
Intervenciones o comunicados breves y concisos.
Reiterar el mismo mensaje, incluso con las
mismas frases.
Nunca mentir o decir algo que no sea cierto.
Cuando no se sabe algo es mejor reconocerlo.
Un gabinete de crisis bien estructurado y preparado:
Domina la situacin de crisis.
Elabora comunicados efectivos y sin errores.
Prepara adecuadamente las intervenciones.
del portavoz o las Conferencias de Prensa.
23
5. Resumen ante las situaciones de

crisis
Anlisis interno de la magnitud del problema.
Centralizar las comunicaciones.
Establecer un plan concreto de accin.
Rechazar la mentira como recurso. En momentos de
crisis, las falsedades acaban por develarse. Hay que evitar los enfoques negativos y pensar y comunicar positivamente.
Cuidar la credibilidad como factor clave para dominar
las crisis.
Capacidad de reaccin. (Hay que informar a los medios de comunicacin con celeridad, sin miedo y siempre que sea preciso).
Anlisis contnuo.
Balance honesto de la situacin.
25
VI. VOCERO O PORTAVOZ

El vocero o portavoz es una pieza clave en
la poltica de comunicacin, pero deben tenerse en
cuenta algunas de las caractersticas que lo definen:
es formal, solemne y siempre acta en representacin
oficial de la Organizacin.
1. Definicin del Portavoz
2. Misiones del Portavoz
Funciones principales.
Siempre habla oficialmente.
Es la persona que se manifiesta en nombre de la Organizacin.
Siempre es el representante de la Organizacin ante
los medios.
No expresa opiniones a ttulo personal.
No habla informalmente con los periodistas.
Cuando habla con los Medios de Comunicacin siempre lo hace como Portavoz.
Tiene credibilidad
Quin es Portavoz.
La persona designada por la Organizacin o la ms
representativa para tratar un tema o problema determinado con los medios:

Presentar pblicamente la posicin de la Organizacin en momentos que exigen rigor, protocolo, urgencia o solemnidad:
Segn los temas o el sector.

De acuerdo con el mbito territorial.
Quin puede ser Portavoz.
El Portavoz debe ser un miembro de la dirigencia de la
Organizacin. Como norma general pueden ser portavoces los siguientes:
El presidente o secretario general, para casos
de especial relevancia o formalidad.
El responsable de la Direccin de Comunicacin, de forma habitual.
La Organizacin puede designar, en cada
caso concreto, a otros responsables para ejercer
las funciones de portavoz, de acuerdo al tema
que se trate.
En situaciones de crisis.
Para poner nfasis en momentos solemnes.
Ante posibles confusiones.
Para tratar asuntos polmicos o delicados.
Ante Medios de Comunicacin hostiles.
Evitar protagonismo de terceras personas.
Evitar desinformacin.
Ratificar actitudes o posturas de la Organizacin.
Conformar la opinin ante los medios, los afiliados y
la sociedad en general.
Cundo interviene el Portavoz:
Lo menos posible (slo cuando es necesario). No se puede olvidar el rigor y el carcter institucional del Portavoz
Cuando la Organizacin debe pronunciarse formalmente
Para aclarar conceptos.
Para manifestar una postura oficial.
Para defender a la Organizacin.
Caractersticas del Portavoz:
Riguroso pero no dogmtico.
Transigente con las opiniones de los dems aunque no
vara las suyas.
Sabe escuchar: atiende cualquier planteamiento.
Se hace or, escuchar y entender.
Habla poco: lo suficiente, pero no ms de lo necesario
Inspira confianza porque tiene credibilidad.
26
Cmo acta el Portavoz:

Comparece de una manera formal. (Nunca de pie o en
los pasillos).
Se ajusta estrictamente al guin preparado. (Nunca
improvisa).
Emite varias veces el mensaje clave.
Nunca se enfrenta a los informadores.
Interviene slo el tiempo necesario, no eterniza sus
comparecencias.
4. Intervenciones del Portavoz
3. Herramientas del Portavoz
Cmo evitar intervenciones del Portavoz.

Hay que evitar intervenciones inoportunas o improvisadas del Portavoz.
Es imprescindible preparar cada intervencin.
Aunque se quiera retrasar la aparicin del portavoz,
tarde o temprano habr que manifestarse.
Se deben utilizar recursos para evitar una intervencin del portavoz cuando no hay una opinin formada,
no es el sitio o el momento oportuno.
El Comunicado.
Es una Declaracin Oficial que se hace por escrito. No
es una Nota de Prensa. Tiene las siguientes caractersticas:
Breve: Que se pueda reproducir ntegramente
Claro: Que no se permita confusiones.
Conciso: Con palabras precisas.
No interpretable: debe tener una nica lectura. Sin ambigedades.
En cuanto a las normas de redaccin (a la estructura)
del comunicado:
Primera frase: Concretar el tema a que se
hace referencia.
Definicin de: La postura que se adopta, la
aclaracin que se realiza, el manifiesto que se
formula.
Razonamiento: De los motivos por los que se
emite.
Un comunicado nunca tiene conclusiones o
frase final.
Documentos.
Los documentos oficiales pueden servir de apoyo en
intervenciones del Portavoz o ser distribuidos por l
oficialmente a los Medios. Estos documentos pueden
configurarse como:
Dossieres.
Informes.
Declaraciones programticas.
Balances.
Cronologas.
Los documentos elaborados, debern ser adaptados en
trminos periodsticos bajo la supervisin del responsable
de la Direccin de Comunicacin, deben ser tiles y apoyar los que el portavoz tiene la obligacin de comunicar.
Cuando debe intervenir el Portavoz.

Si no hay nada que decir, es mejor callarse.
Si podemos aprovechar la oportunidad, hay que intervenir.
Si no estamos preparados (guin y mensajes), es mejor
aplazar la intervencin.
Si hay un ambiente hostil, es mejor un comunicado.
5. Preparacin y Mentalizacin

El Portavoz debe afrontar la situacin, mentalizarse, con unos momentos de concentracin, y comparecer con rigor. Hay que prepararse: elaborar un guin
con lo que se quiere decir y definir los mensajes clave
que se quieren transmitir con frases cortas y expresiones muy claras. Siempre hay que calcular el tiempo que
tenemos para la intervencin.
Segn algunos tericos de la comunicacin, el declogo
del buen portavoz sera:
Utilizar un lenguaje claro y conciso.
Transmitir ideas simples.
Evitar frases hechas y las clsicas muletillas recurrentes.
Utilizar con precisin los adjetivos y los adverbios.
Decir al principio lo ms importante.
Recurrir a los ejemplos.
Dar nicamente las cifras ms imprescindibles.
Mantener la serenidad y tranquilidad en las declaraciones pblicas.
Prevenir con antelacin los posibles imprevistos y
cuestionamientos.
Estudiar hasta dominar la cuestin de que se trate.
29
VII. COMUNICACIN INTERNA

1. Planteamiento general

La Comunicacin Interna, adecuadamente planificada y correctamente desarrollada, puede reforzar
la identidad, posicionamiento y capacidad de accin de
una Organizacin porque permite que la informacin
circule en los dos sentidos; descendente, de la direccin
hacia los cuadros medios y los afiliados; y ascendente,
de afiliados y cuadros hacia la direccin.

Una fluida Comunicacin Interna facilita tambin la dinmica de participacin: No estamos solos.
Estamos integrados en un proyecto colectivo.
La Comunicacin Interna hace posible que toda la Organizacin:
Tenga el protagonismo que le corresponde.
Asuma su responsabilidad.
Pueda potenciar sus ideas y propuestas.
Desarrollar una estrategia para implicar y corresponsabilizar a toda las partes y miembros de la Organizacin.
Evaluar permanentemente el clima de la Organizacin.
Incentivar la participacin.
Estructura y flujos de la comunicacin interna:

La estructura bsica de la comunicacin interna
es la que permite el flujo comunicacional tanto en sentido
descendente (de la direccin a cuadros y afiliados) como
ascendente (de afiliados y cuadros a la direccin).

La comunicacin interna eficaz requiere su
transmisin en cadena y debe evitar la aparicin de
cuellos de botella informativos que impidan la correcta informacin al conjunto de la Organizacin. Sus valores son, en cada caso, los siguientes:

La Direccin de Comunicacin desarrolla la
comunicacin interna con las orientaciones y lineamientos de la dirigencia de la Organizacin.

En la medida en que la comunicacin interna
mantiene la cohesin y puede fortalecer a la Organizacin,
es especialmente necesaria la participacin y compromiso
de la direccin colegiada y de los responsables de comunicacin en los distintos niveles de la Organizacin.

Gracias a la intercomunicacin, con percepcin
de las respuestas a los mensajes que se proyectan o dirigen (feed back), y a los sondeos, es posible comprobar
los estados de opinin y el grado de receptividad de los
miembros y las distintas estructuras de la Organizacin
ante las polticas, iniciativas, objetivos de sta.
Descendente (De la direccin a los afiliados o cuadros):
Los objetivos bsicos de la comunicacin interna:
Imprime dinamismo a la Organizacin.

Promueve el espritu de equipo.
Estimula el consenso.
Favorece el auto anlisis y la reflexin.
Hace posible que emerjan energas y potencialidades ocultas.
Hacer circular la informacin por toda la Organizacin

Difundir propuestas y actividades.
Evitar y combatir rumores.
Apoyar el proyecto y los objetivos de la Organizacin.
Aumenta la identidad de la organizacin.

Aumenta la credibilidad.
Genera confianza.
Promueve la participacin.
Asegura que todos conozcan la poltica y gestin de la
organizacin.
Fortalece los liderazgos y roles jerrquicos.
Facilita la identificacin con la organizacin.
Evita deformaciones y rumores por falta de informacin.
Ascendente (De los afiliados o cuadros a los distintos
niveles de la direccin):
30
2. Pblicos de la Comunicacin
Interna

Los pblicos de la comunicacin interna deben
ser todos los miembros y estructuras de la organizacin;
desde los afiliados hasta los mximos dirigentes, pasando por los cuadros medios y los activistas.

Recibir informacin es una necesidad para que
todos los miembros de una Organizacin puedan sentirse plenamente integrados y partcipes de sus decisiones, estrategias y cursos de acin.

Las teoras de comunicacin interna hacen referencia a la necesidad de superar barreras en la comunicacin, para implicar a todos los sectores o grupos de
trabajo en objetivos comunes. En resumen, esas teoras,
que analizan el comportamiento particular dentro de
numerosos actores, plantean propuestas de accin en
materia de comunicacin interna que se pueden concretar en cuatro puntos fundamentales:
El espritu de equipo no es algo innato. Cada uno tiende a ignorar a los dems, a actuar como si su trabajo y
su departamento fuesen una finalidad en si misma, a
rodearse de barreras hermticas (materiales o no) para
protegerse de las influencias del entorno.
Una gran parte de las energas de los cuadros se dedica
a solucionar conflictos y tensiones en su entorno.
Es responsabilidad del equipo directivo hacer salir a
las personas de estas grandes barreras o autopistas
del pensamiento donde se encierran, perjudicando la
eficacia del trabajo diario y el desarrollo de la creatividad.
La direccin debe procurar, en primer lugar, que las
barreras artificiales entre las estructuras de una organizacin desaparezcan. En este sentido todas las iniciativas de mejora de la informacin lateral deben plantearse
como una tarea de educacin para que todos consideren sus actividades en el marco de una accin comn,
integradas en la toma de iniciativas para conseguir el
xito del conjunto.

La informacin no significa adhesin, que slo
es resultado de la voluntad propia de cada persona.
3. Poltica de Comunicacin
Interna
Elaborando la poltica de comunicacin interna
Diagnstico: permite establecer los puntos de partida:
Cmo somos.
Catlogo de caractersticas que definen la
identidad de nuestra Organizacin.
Definicin de personas y estructuras a las que
vamos a dirigirnos.
Cmo queremos ser.
Planificacin:
Establecer objetivos de la comunicacin.
Disear mensajes claros y contundentes.
Determinar los medios o vehculos de la comunicacin.
Establecer las herramientas de la comunicacin
Plan de accin:
Estructura lgica bajo la que se articulan los
objetivos, mensajes, vehculos y herramientas
de comunicacin en tiempos determinados.
Seguimiento y evaluacin:
Confrontacin peridica de los objetivos deseados y los resultados alcanzados.
Actitudes.
Para desarrollar una poltica de comunicacin interna,
desde la direccin se deben adoptar las actitudes necesarias para garantizar la eficacia de las acciones comunicativas a la totalidad de la Organizacin, que bsicamente son:
Actuacin ejemplar. Segn funcione la direccin funcionar el resto de la Organizacin.
Autoridad moral. Se debe ejercer con discrecin. Nunca se debe proceder con autoritarismo: desgasta y provoca conflictos.
Estrategias.
Las estrategias fundamentales de la Comunicacin Interna en una Organizacin se basan en:
Motivar a toda la Organizacin.
Crear un buen clima organizacional.
Incentivar la participacin.
Despertar el inters de afiliados y cuadros.
4. Contenidos de la comunicacin
interna
Qu difundir.
Las acciones comunicacionales, en atencin a los objetivos propios de la Comunicacin Interna, deben difundir, al menos:
Todas las informaciones que permitan fortalecer a la organizacin.
Todos los argumentos que sirvan para potenciar los objetivos e intereses de la organizacin
Las cuestiones de inters prioritario para los
afiliados.
Los posicionamientos y decisiones polticas o
estratgicas de la organizacin.
Anlisis de los problemas que existen alrededor de la agenda de la organizacin y soluciones
que se plantean.
Todo lo que est relacionado con la evolucin
de la Organizacin.
Los Rumores:
Una poltica de Comunicacin Interna, desarrollada
de forma constante, sin lagunas ni concentraciones, potencia una imagen de transparencia y da credibilidad
al emisor. Uno de los beneficios es el de combatir los
rumores.
Evidentemente la mejor manera de detener los rumores es proporcionar con frecuencia informaciones exactas, en especial durante los tiempos de crisis.
El consenso de la mayora de los comunicadores parece estar en que es imposible prevenir o detener rumores
y que, lo mejor que se puede hacer, es conseguir que
los canales oficiales de comunicacin sean tan eficaces
que, frente al chisme, alcanzarn la mxima credibilidad. De hecho, algunas organizaciones alientan inadvertidamente la propagacin de chismes, rechazando
la posibilidad de establecer una comunicacin abierta
o reaccionando con excesivo rigor ante el chismorreo.
Mensajes / Lenguaje:
Mensajes: Los mensajes de la comunicacin interna
deben ser siempre positivos.
Basados en la idea de progreso de la Organizacin en todos sus campos de actuacin, como
un mensaje fundamental.
Como norma general, cada accin comunicacional debe tener un mensaje definido y expresado con claridad.
Lenguaje: El lenguaje a emplear en la comunicacin
interna debe ser:
Directo, conciso y claro, sin posibles interpre-
31
taciones ambiguas.
Que capte el inters del receptor en el primer
prrafo.
Emptico (T, nosotros, nuestro). Nunca en
primera persona (yo, mi, conmigo).
No utilizar una terminologa excesivamente
compleja o tcnica. Buscar que la mayora la
pueda entender fcilmente.
5. Herramientas de la Comunicacin Interna

Toda organizacin o entidad dispone de una
serie de herramientas bsicas para desarrollar adecuadamente el proceso comunicacional en el seno de la
propia estructura. Las siguientes son las principales:
Sondeos.
Es aconsejable realizar sondeos internos porque permiten:
Conocer el clima de la Organizacin.
Establecer los puntos de partida para disear
la Poltica de Comunicacin Interna.
Realizar el seguimiento estimando la retroalimentacin o reaccin frente a las propuestas y
comunicaciones de la organizacin.
Los sondeos deben realizarse peridicamente
(aconsejable cada 6 meses, como mnimo, e imprescindibles cada ao) para conocer el estado
de opinin de la Organizacin respecto a cuestiones principales, como son:
El conocimiento de los intereses, objetivos y
acciones de la organizacin.
Grado de receptividad y aceptacin.
Inters y satisfaccin por la informacin recibida.
Valoracin de los canales informativos de la
organizacin.
Los sondeos no tienen que realizarse, necesariamente, por el sistema de cuestionario y encuestadores. Basta
con mantener conversaciones de caractersticas informales, personalmente o por telfono. Este mecanismo
se puede establecer de forma piramidal y peridica, a
travs de canales de informacin con personas que pueden aportar los datos que se necesitan con la suficiente
fiabilidad. Para realizar los sondeos es aconsejable:
Elegir una muestra pequea, pero muy representativa.
Formular cuestiones muy genricas.
Dejando expresar opiniones o criterios personales y colectivos.
Concretar en las cuestiones de mayor inters
32
Promover iniciativas: que haras, qu haran

Publicaciones peridicas internas (Revistas institucionales Boletines o Newsletter):
La Organizacin debe recibir la informacin que generamos y estar informada de las noticias de inters. El
medio ms adecuado para esta accin comunicacional
es el Newsletter o Boletn Interno. Debe ser peridico,
de difusin directa y constante.
Es un documento de trabajo.
No se trata de un instrumento de promocin
externa.
Su presentacin es ms austera, aunque sea
atractiva y cmoda de leer.
Debe ser coleccionable.
Los Newsletter son un punto intermedio entre las
informaciones puntuales (que pueden transmitirse
en reuniones o por carta) y las ms generales, que se
transmiten a travs de otras publicaciones como revistas institucionales que trascienden el carcter interno y
pueden tener una proyeccin fuera de la Organizacin
Reuniones.
La reunin es una de las herramientas ms tiles en la
Comunicacin Interna, tanto para la difusin de informaciones en cascada, como para la coordinacin informativa. Para convocar una reunin es preciso tener en
cuenta lo siguiente:
Una reunin no es una fiesta o tertulia.
Resulta til si sirve para sumar esfuerzos o
crear consensos.
Las reuniones sirven para intercambiar informacin, encontrar soluciones, decidir y planificar.
Cartas y Circulares:
La comunicacin interna debe atender a los principios
de marketing directo que estn implantados, con xito,
en muchas empresas. Entre las herramientas ms eficaces estn las cartas que se envan peridicamente para
informar a afiliados, las circulares a tarjetahabientes, las
promociones directas, etctera. Deben ser breves, con
un lenguaje claro y directo. Siempre ser mejor que las
cartas se enven personalizadas y firmadas por el responsable correspondiente de la Organizacin.
Comunicacin Informal (telfono, correos electrnicos, otros medios):
La estimacin de los estados de opinin requiere,
adems de los sondeos peridicos, una dinmica de comunicaciones informales, que pueden realizarse por telfono, encuentros personales u otros medios, de forma
que permita conocer, con la mayor precisin, el clima

en el que se produce la Comunicacin Interna y su grado de efectividad o eficacia.
Nuevas tecnologas de la comunicacin (Internet, redes sociales):

Es la herramienta ms innovadora, permite la
comunicacin, en tiempo real, entre organismos y la
recepcin directa de aportaciones o sugerencias de afiliados y cuadros a travs de correo electrnico o de la
pgina web, as como la disponibilidad de una gran cantidad de informacin (sin necesidad de manejar papel).

Con la comunicacin a travs de internet y las
redes sociales se busca que los miembros de una organizacin se solidaricen, colaboren, interactuen y creen
con otros. Se trata de una comunicacin innovadora
porque incentiva a generar y, ms que ofrecer soluciones desde arriba, estimula la accin horizontal; tiene carcter colaborativo.

El internet, el intranet, las redes sociales y la
pgina web, permiten que los dirigentes y los cuadros
pasen de ser receptores y espectadores a productores
de informacin e interactores sociales. Sus herramientas de comunicacin son los blogs y las redes virtuales
como flickr, facebook, Instagram, youtube o twiter; el
correo electrnico, el chat, la pgina web y el wiki. Funciona por conexin, moviliza seguidores, crea sentido
de pertenencia y su espacio es la comunidad en red.

En la red se dan las mejores estrategias para conectar a los lderes con sus seguidores o afiliados porque
la comunicacin en red es hecha por la gente a partir de
un concepto compartido, un saber estar en la web (trabajar en redes e intercambiar informacin), en un modelo
de auto-organizacin, descentralizado y horizontal.

A travs de la red no slo se puede lograr una
presencia y contacto permanente, sino tambin se puede brindar ms informacin y poner en prctica una
comunicacin ms personalizada.

Los especialistas aconsejan tener en cuenta
ciertas reglas bsicas para desarrollar un sitio en la red
que resulte atractivo como herramienta para la comunicacin interna de la organizacin:
Atraer: Generar un sitio importante no significa nada
si no tiene visitantes, o si resulta tan aburrido que no
invita al visitante a pasar a la segunda pgina. El diseo
de la pgina debe cumplir ciertas condiciones:
Ser conciso y claro en la informacin que
brinde. Evitar las pginas kilomtricas, diseadas con una tipografa minscula: la informacin adicional puede ser accedida mediante
links que pueden consultar los interesados.
Evitar los grficos innecesarios, que demoran

la velocidad de consulta (por ejemplo, los contadores de visitantes no les interesan ms que a
la organizacin que los publica).
Ser prudente con los recursos de multimedia,
que resultan restrictivos para muchos usuarios
por cuestiones de velocidad en la conexin y de
capacidad de los equipos.
Agregar un mapa del sitio que permita localizar rpidamente los datos y la informacin que
se busca.
Publicar la direccin en otros sitios que remitan a la consulta del propio, y en los buscadores
ms consultados (y actualice los datos peridicamente).
Incluir el dato de localizacin de la pgina en
las comunicaciones de la organizacin (electrnicas y escritas).
Proveer referencias que conviertan al sitio en
una visita obligada para obtener informacin
importante, ya sea relacionada con la misin de
la organizacin o de carcter general, como las
noticias ms relevantes.
Disear el sitio pensando en la pantalla de la
computadora: no trate la informacin con los
criterios grficos de otros medios.
Potenciar: La principal novedad del internet con respecto a otros medios reside en su interactividad, y en la
posibilidad que brinda de ofrecer servicios personalizados en base a programas inteligentes.
Retener: No solamente mediante la permanente actualizacin de la pgina con informacin y recursos
interesantes (lo que es una exigencia bsica), sino aprovechando todos los recursos que brinda la red para conocer las inquietudes y preferencias de los usuarios.
33
34
BIBLIOGRAFA
Gonzlez Herrero, Alfonso, Marketing preventivo: La comunicacin de crisis en las empresas, Barcelona, Bosch Casa Editorial, 1998
Leero, Vicente, y Marn Carlos, Manual de periodismo, Mxico, Ed.
Grijalbo, 1986
Lora, Cecilia, La ciudadana toma la palabra, Mxico, Ed. Causa Ciudadana,
1998
Lucas Marn, Antonio, Sociologa de la comunicacin, Madrid, Ed. Trota,
1999
Luque, Teodoro, Mrketing poltico, Barcelona, Ed. Ariel, 1996
Ramrez, Txema, Gabinetes de comunicacin. Funciones, disfunciones e
incidencia, Bosch Casa Editorial, 1995
NOTAS
PARTE 2
37
COMUNICACIN
ORGANIZACIONAL
Aprendizaje esperado
Identificar el potencial de la comunicacin estratgica.
Reconocer los recursos comunicacionales de las organizaciones, identificando los aspectos que han cambiado en la forma de comunicar y los aspectos que siguen vigentes.
Si escucho olvido, si veo recuerdo, si realizamos juntos comprendo. Confucio.
1. Cul es el potencial de la
comunicacin estratgica?
Qu costo tiene en la operacin de la Organizacin

pretender comunicar sin considerar a la opinin pblica ?
Qu costo tiene en la operacin de la Organizacin pretender comunicar exclusivamente en funcin
de la imagen ?.
La comunicacin estratgica busca encontrar el
justo balance pues:
Organizacin que comunica con estrategia,

comunica organizacin.
Permite la integracin entre los individuos porque consensa sus opiniones con las de su entorno.
Todos nos comunicamos. No es slo lo que decimos con palabras, tambin comunicamos con todo lo
que hacemos, con lo que dejamos de hacer, con lo que
decimos, con lo que expresamos con nuestros gestos,
posturas, tonos de voz y con el lenguaje corporal.
Incluso comunicamos ms con lo que hacemos,
que con lo que decimos. De ah la importancia de la
congruencia de nuestras acciones y nuestro discurso.
Como dice Dov Seidman en su libro How:
Estamos en la Era del Comportamiento y las reglas del juego han cambiado fundamentalmente. Ya no importa tanto lo que
haces, eso ya no es un factor que te separa de
los dems; ahora todo se trata de cmo haces
lo que haces. La ventaja sostenible y el xito
duradero de las organizaciones y las personas
dependen de la esfera del cmo, la nueva frontera de la conducta.
Es por ello que hoy ms que nunca hay individuos

y organizaciones que con su comunicacin transmiten
mensajes contrarios a sus objetivos y hay quienes han
aprendido a comunicar estratgicamente con eficacia,
construyendo no slo un discurso slido, congruente y
eficaz, sino logrando superar la percepcin e incluso la
persuasin y llegando a la movilizacin que involucra a
las audiencias.
Genera estabilidad al establecer el consenso que permiten el normal desarrollo en nuestra actividad.
Prioriza al orientar a la opinin pblica hacia la necesidad de resolver problemas o temas urgentes en una
situacin dada.
No es un valor que se adquiera de una vez y para
siempre.
Es un concepto de por s cambiante, requiere trabajar
en su construccin, sostenimiento y cuidado.
2.- Recursos comunicacionales de

las organizaciones
2.1 Aspectos que siguen vigentes en la forma de comunicar.
Qu NO ha cambiado en la comunicacin?
a) La importancia del mensaje. Definicin

del mensaje estratgico
Tenemos claridad en cmo queremos que nos perciba la
opinin pblica?
38
CONGRUENCIA: Conocemos el plan de trabajo y las

prioridades de nuestra organizacin y estamos hablando de eso? Hay claridad de cmo queremos que nos
vean y del mensaje rector para llegar a ese fin?.
COMPETENCIA: Es un tema del que a usted le toque
hablar?.
ALINEACIN: Conoce lo que ha dicho recientemente
al respecto la dirigencia y sus compaeros de organizacin?.
AGENDA PROPIA: Est posicionando el tema que a
usted le interesa o contestando lo que el periodista quiere que usted conteste?.
ESTRATEGIA: Con su declaracin ayuda a posicionar
el mensaje rector de su Organizacin?.
PRUDENCIA: Declarar al respecto contribuye a generar estabilidad en una coyuntura de crisis?.
pblica favorable es un
trabajo permanente
PRECAUCIN: Esta seguro que ninguna frase que

diga puede ser sacada de contexto y generar una crisis?.
Recursos de cobertura informativa

tradicional
TONO: Es un mensaje positivo, esperanzador, que genera estabilidad y refleja trabajo, compromiso, conocimiento del tema y profesionalismo?.
1. Boletines de prensa.
2. Entrevistas con medios impresos.
3. Declaracin extraoficial (off the record).
4. Declaracin oficial (on the record).
5. Filtraciones de informacin.
6. Conferencias de prensa.
7. Entrevista de banqueta.
8. Entrevista telefnica para noticieros de radio o
televisin.
9. Entrevistas y otras participaciones en televisin y radio
10. Charlas con columnistas y comentaristas.
CANAL: Ser el medio adecuado para difundir el

mensaje o valdra la pena valorar boletn, twitt, entrevista exclusiva o incluso no declarar al respecto.?.
EFICACIA: Orientar a la opinin pblica hacia la percepcin de que se estn resolviendo los problemas o tan
slo refleja que se tiene un diagnstico de los mismos.
ALINEACIN: Existe unificacin del mensaje entre los
emisores y disciplina de los emisores. Qu mensajes
estamos enviando por los diversos canales para lograr
nuestro objetivo?.
Recursos de propaganda, publicidad y

marketing
b) Consistencia.
La construccin de nuestra
imagen y de una opinin
Imagen: Construccin de la imagen grfica de la organizacin.
Creatividad: Desarrollo de conceptos creativos que permitan conectar emocionalmente a las audiencias.
Diseo: Materiales grficos, exteriores, dpticos, desplegados, carteles, pendones.

Produccin audiovisual: Generacin de guiones de radio y TV, produccin, postproduccin.
Medios: Seleccin y evaluacin de medios para difusin

de campaas.
Las personas pueden olvidar los que les dijiste , pueden
olvidar tus palabras, pero nunca olvidarn lo que les hiciste sentir ......
Recursos de operacin meditica.

Medios y relaciones pblicas: El trabajo de comunicacin y la relacin con medios, requiere de un trabajo
constante de relaciones pblicas que permite la negociacin y los acuerdos con grupos de decisin meditica
y poltica.
Cabildeo meditico para la generacin de espacios no
pagados: Adems de la inversin en medios, es importante contar con espacios editoriales que apuntalan la
credibilidad de nuestros mensajes sin generar costos
adicionales.
Posicionamiento de imagen en medios de comunicacin: Acercamiento y relacin con directores y dueos
de medios de comunicacin para la construccin de actitudes favorables hacia causas y actores.
Operacin de estrategias de comunicacin en medios
nacionales y locales: Apoyar las campaas y estrategias
de comunicacin con estrategias de medios bien definidas a fin de optimizar los resultados.
Planes y pautas de medios: Optimizar la inversin en
medios con pautas diseadas y negociadas para obtener
la mayor cobertura, beneficio econmico y esquemas de
bonificacin.
2.2. Aspectos que SI han cambiado en la forma de comunicar.
Youtube: El promedio de views por usuario en Mxico
es de 107 videos de al mes. 24.3 millones de usuarios.
FB: 36.5 millones de usuarios con 3 publicaciones diarias promedio. A nivel mundial hay 2.5 billones de publicaciones al da.
Twitter: 22.7 millones de usuarios. A nivel mundial
cada segundo hay 5,700 twitts.
Cada publicacin con foto eleva un 94% la posibilidad de ser RT (compartido).
39
Cada publicacin con Hashtag (#) eleva un 24% la

posibilidad de ser RT (compartido) y el 17% lo usa para
sus propias publicaciones.
El da que ms se publica en Twitter es el domingo.
Digital Media. No son slo las redes sociales,

sino es todo un ecosistema digital.
118 Millones de mexicanos.
1043 millones de telfonos mviles.
51.2 millones de mexicanos con acceso a internet.
25 millones de mexicanos se conectan via telfono
inteligente.
Para 2014 habr 37 millones de telfonos inteligentes.
Inmediatez. Cuando antes esperabas el peridico de la
tarde, hoy ni siquiera esperas la noticia del da siguiente
porque los portales se actualizan segundo a segundo.
Todos somos comunicadores. Hoy cada persona es un
informador y un potencial lder de opinin en su comunidad digital. Hoy ni siquiera es relevante el Down load,
ahora la tendencia es el Up Load.
Percepcin - Persuasin - Movilizacin. Hoy no buscamos slo ganar likes de amigos, sino persuadir audiencias crticas e incluso call to action. Percepcin es realidad, persuasin es poder.
Qu le interesa a las audiencias? Hoy primero te escucho, luego te vendo. Se privilegia la interaccin para
conocer los temas de la gente.
Estrategia creativa. Hoy quienes se comunican con eficacia han dejado atrs la ocurrencia y concretan estrategias que mezclan el valor racional con la conexin
emocional.
Construir comunidad: Hoy no basta la Huella digital
que dejas con tus propios mensajes, sino que ocupas
construir una Sombra Digital, es decir una comunidad
que amplifique los impactos de tus mensajes. 90% fe los
usuarios confa en recomendaciones de otros usuarios.
Generacin del conocimiento a travs de estructuras
comunicativas permite la competitividad de las organizaciones.
Redoblar la precaucin: Lo que pasa en twitter... se queda en google para siempre.
40
BIBLIOGRAFA
BIBLIOGRAFA
TAPSCOTT DON y WILLIAMS ANTHONY D. / Wikinomics. / Ed Portafolio. / USA. / Diciembre 2006.
BROWN JUANITA e ISAACS DAVID. / World Caf. El nuevo paradigma
de comunicacin organizacional y social. / CECSA/ Mex / 2006.
AGUILERA JORGE. / Gerencia Integral de comunicaciones. / Ed. Ecoe
Ediciones. / Col. / Marzo 2008.
BEL MALLN JOS IGNACIO./ Comunicar para crear valor. / EUNSA. /
ESP. 2004
DAVIES GARY. / Corporate Reputation and competitiveness. / Routledg
USA, 2004.
CASTILLO ANTONIO / Comunicacin organizacional, teoras y estudios.
Ed. Clave. Esp. 2009.
CAPRIOTTI PAUL / Branding Corporativo: Fundamentos para la gestin
estratgica de la Identidad Corporativa. / ESP, 2009.
COSTA JOAN / Dircom, estratega de la complejidad. Nuevos paradigmas
para la direccin de la comunicacin Universidad de Valencia. / ESP. 2009.
EMETERIO GMEZ, VCTOR GUDEZ E ITALO PIZZOLANTE. / Tres
Visiones de la tica y la Responsabilidad Social en la empresa del siglo XXI.
/ VEN. 2008.
NOTAS
PARTE 3
43
METODOLOGA
SOLICITADA
Resumen:
Los medios de comunicacin son importantes porque
son formadores de opinin. Representan los ojos, los
odos y la voz de la sociedad.
Cada medio, electrnico o escrito, tiene particularidades que conviene considerar cuando deseamos
difundir informacin. De ah que saber qu quieren,
cmo estn organizados, cules son sus tiempos y la naturaleza del trabajo periodstico puede sernos de gran
utilidad a la hora de interactuar con ellos.
Los interesados accedern a diversas herramientas prcticas que les permitirn construir una mejor relacin con ellos e incrementar las posibilidades de que
publiquen sus informaciones.
Cabe precisar que gran parte de estas herramientas no se encuentran en algn texto, son resultado de la
experiencia periodstica que una servidora ha tenido
en diversos medios y oficinas de prensa, por ms de dcadas.
Sin embargo, la siguiente bibliografa puede ser
de utilidad:
*Carreo Carln, Jos.
Los medios de comunicacin
Mxico, D.F. : Nostra, 2007
*Castells, Manuel.
Comunicacin y poder
Madrid: Siglo XXI, 2012
*Consuegra, Jorge.
Diccionario de periodismo, publicaciones y medios
Bogot : Ecoe Ediciones, 2002
*Fernndez Christlieb, Ftima.
La responsabilidad de los medios de comunicacin
Mxico, D.F. :Paids, 2002
*Grijelmo, Alex.
La informacin del silencio : cmo se miente contando
hechos verdaderos.
Mxico, D.F: Santillana Ediciones Generales, 2012
* Maigret, ric.
Sociologa de la comunicacin y los medios
Bogot : Fondo de Cultura Econmica, 2005
*Toussaint Alcaraz, Florence. Coordinadora.
Los medios en la educacin, la cultura y la poltica
Mxico, D.F.: UNAM. Instituto de Investigaciones
Sobre la Universidad y la Educacin, 2010
1. Preguntas que en la exposicin

se pretendan responder a la
audiencia.
Quines son los medios o la prensa?
Por qu son importantes los medios?
Cmo estn organizados los medios?
Cules son los horarios de los medios?
Qu particularidades tienen los medios, de acuerdo a
su naturaleza?
Qu quieren los medios?
Cmo construir una buena relacin con un reportero?
2. Relacin de los aprendizajes

esperados
Conocer a los medios para edificar una relacin que
redunde en una mejor difusin de los eventos del SNTE.
Conocer las particularidades de cada medio para
considerlas al programar una actividad o difundir un
comunicado.
El aprendizaje sobre los medios est orientado al desarrollo de habilidades para un desempeo acertado a la
hora de difundir actividades o posicionamientos.
PARTE 4
45
SNTE
SISTEMA NACIONAL DE TECNOLOGAS PARA LA EDUCACIN

ESTRATEGIA INTEGRAL
Datos Relevantes
Una persona ve 150 veces al da su celular, 400 millones de twits al da.
El 90 % de la informacin que existe hoy se ha creado
en los ltimos dos aos, 85% no es estructurada.
En abril de 2013, el 43.5 por ciento de la poblacin
de Mxico, de seis aos o ms, se declar usuaria de
Internet (46 millones de personas) para 2014 hay 51.2
millones.
El 74.3 por ciento de los cibernautas mexicanos tienen menos de 35 aos.
El 30.7 por ciento de los hogares del pas tiene una
conexin a Internet.
La mayora de los usuarios de Internet tienen una escolaridad de nivel preparatoria, seguidos de los de nivel
de secundaria.
De las tres principales actividades realizadas en Internet reportadas en el 2013, la ms recurrente est vinculada a la bsqueda de informacin (64.3%), seguida
del uso como un medio de comunicacin (42.1%), entretenimiento (36.2%), apoyo a la educacin (35.1%) y
acceso a redes sociales (34.5%).
9.5 millones de hogares con conexin a Internet; ritmo de crecimiento anual del 19.8 por ciento del 2006 al
2013.
Tiempo promedio de conexin es de 5 horas y 36 minutos al da.
Uso de smartphones alcanza ya casi a la mitad de los
usuarios (49%), seguido de telfonos celulares (27%),
tabletas electrnicas (20%) y dispositivos mviles como
el iPod o consolas de juego porttiles (18%).
Entre las actividades en lnea que realizan los usuarios, domina el envo y recepcin de correo electrnico, aunque a la baja (2013: 87.2% 2014: 80%). En la
siguiente actividad ms importante, las redes sociales
pasaron al segundo sitio 77%), desplazando a las bsquedas de informacin al tercero (72%). Al medir el
uso exclusivamente laboral, domina el correo electrnico con un 53 por ciento, seguido de las bsquedas de
informacin con el 51, y el envo y recepcin de documentos (44%).
8 de cada 10 nios de padres internautas usan internet principalmente en las escuelas y para la bsqueda
de entretenimiento. Estos nios empiezan a usar la red
a los 10 aos de edad en promedio.
9.5 millones de hogares con conexin a Internet; ritmo de crecimiento anual del 19.8 por ciento del 2006
al 2013.
Tiempo promedio de conexin es de 5 horas y 36 minutos al da.
el iPod o consolas de juego porttiles (18%).
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Entre las actividades en lnea que realizan los usuarios, domina el envo y recepcin de correo electrnico, aunque a la baja (2013: 87.2% 2014: 80%). En la
siguiente actividad ms importante, las redes sociales
pasaron al segundo sitio 77%), desplazando a las bsquedas de informacin al tercero (72%). Al medir el
uso exclusivamente laboral, domina el correo electrnico con un 53 por ciento, seguido de las bsquedas de
informacin con el 51, y el envo y recepcin de documentos (44%).
8 de cada 10 nios de padres internautas usan internet principalmente en las escuelas y para la bsqueda
de entretenimiento. Estos nios empiezan a usar la red
a los 10 aos de edad en promedio
ENFOCADO AL USUARIO (INTERNO

(ESTRUCTURA SINDICAL) Y EXTERNO (TRABAJADOR DE LA EDUCACIN)
Vamos hacia: Implementacin del ecosistema tecno-
lgico del SNTE que permita desarrollar comunidades

educativas, sindicales, laborales, culturales y polticas
cohesionadas; mediante vnculos tecnolgicos, informticos y de comunicacin
Contenidos: qu va consumir el usuario?

Personalizacin de la experiencia del usuario interno (estructura sindical) y externo (trabajador de la
educacin) cmo es esa experiencia?
Plataformas: Tecnologas para la educacin cercanas
al Trabajador de la Educacin
Cmo se entrega?
Todo esto con una base de datos homologada, una infraestructura alineada y unificada y uso de metodologas de mejores prcticas.
47
48
BIBLIOGRAFA
Networking and Telecommunications: Concepts,

Methodologies, Tools and Applications
by Information Resources Management Association
Publisher: IGI Global
Release Date: Jan. 31, 2010
ISBN: 9781605669861
Value-Driven Business Process Management:

The Value-Switch for Lasting Competitive Advantage
by Mathias Kirchmer, Peter Franz
Publisher: McGraw-Hill
Release Date: Feb. 22, 2012
ISBN: 9780071791717
Organizational Integration of Enterprise Systems

and Resources
by Antonio Trigo, Joo Varajo, Maria Cruz-Cunha
Release Date: June 30, 2012
ISBN: 9781466617643
Enterprise SOA: Service-Oriented Architecture Best

Practices
byDirk Slama,Karl Banke,Dirk Krafzig
Publisher:Prentice Hall
Published: November 2004
The Social Media Bible: Tactics, Tools, and Strategies

for Business Success, Second Edition
by Lon Safko
Publisher: John Wiley & Sons
Release Date: Sept. 28, 2010
ISBN: 9780470623978
The Architecture of Computer Hardware and System

Software: An Information Technology Approach, 5th
Edition
by Irv Englander
ISBN: 9781118322635
Big Data Management, Technologies, and Applications

by Naima Kaabouch, Wen-Chen Hu
Release Date: Oct. 31, 2013
ISBN: 9781466646995
Agile Software Development Ecosystems

byJim Highsmith
Publisher:Addison-Wesley Professional
Published: March 2002
ISBN: 9780201760439
Business Intelligence, 2nd Edition

by David Loshin
Publisher: Morgan Kaufmann
Release Date: Nov. 27, 2012
ISBN: 9780123858900
Estudio sobre el uso de Internet en Mxico

ESTADSTICAS A PROPSITO DEL DA
MUNDIAL DE INTERNET (17 DE MAYO)
http://www.inegi.org.mx/inegi/contenidos/espanol/
prensa/contenidos/estadisticas/2014/internet0.pdf
www.inegi.gob.mx
www.oecd.org/centrodemexico/laocde/
NOTAS
50
Pg.
NDICE DE
CONTENIDOS
Antecedentes en torno al uso de las TIC en la educacin
51
El enfoque de sistemas
51
El enfoque de procesos
52
Las aplicaciones como servicio
52
La nube y sus beneficios
54
Preguntas para la discusin
55
Referencias bibliogrficas
58
51
ANTECEDENTES EN TORNO AL USO

DE LAS TIC EN LA EDUCACIN
En la dcada de 1980, se comienza a popularizar el trmino de las nuevas tecnologas de la informacin y comunicacin, desde ahora TIC, en donde juegan un rol
esencial pues permiten el mejoramiento continuo del
sector servicio y este a su vez, de la actividad educativa.
En este contexto, nuestra sociedad actual, la sociedad de la informacin, debe consolidarse sobre fuertes bases educativas, para que pase a convertirse en una
sociedad del conocimiento, es decir, un paso ms all de
la sociedad que sistematiza informacin, en una sociedad que es capaz de crear conocimiento.
Las TIC se generalizan a finales de la dcada de
los 70 y principios de los 80 y desde ese momento, se
ve en ellas, un gran potencial en el plano educativo. Asi-
mismo, comienzan a elaborarse en los pases desarrollados, una serie de iniciativas tendientes a introducir las
TIC en la formacin de los estudiantes, esta situacin,
comienza a replicarse de forma paulatina en Latinoamrica.
Desde la dcada del 90, se tiene conocimiento
que las TIC podrn levantar los alicados sistemas educativos y de esta manera, ponerse a la par de las competencias de egreso de los alumnos de los pases desarrollados.
Es una realidad que hoy en da todava est en
cuestio amiento, ya que el sistema educativo nacional,
desde hace muy poco est transitando los planes destinados a dotar de infraestructura.
EL ENFORQUE DE SISTEMAS
El esquema metodolgico sirve como gua para dar solucin a problemas, en especial hacia aquellos que surgen en la direccin o administracin de un sistema, al
existir una diferencia entre lo que se tiene y lo que se
desea, su problemtica, sus componentes y su solucin.
El enfoque sistemtico contiene a todas aquellas
actividades que decretan un objetivo general y la justificacin de cada uno de los subsistemas implicados,
las medidas de actuacin y los estndares en trminos
del objetivo general. Es decir al conjunto completo de
subsistemas y sus planes para un problema especfico.
Aplicado a la educacin este enfoque posibilita llevar a
cabo una planeacin en la que deben de definirse claramente los resultados esperados planteados en base a los
objetivos operacionalizados a travs de acciones y con
la factibilidad de ser evaluados a travs de estndares
que den cuenta de la meta alcanzada.
En ese sentido, el proceso de transformacin de
un insumo (problemtica) en un producto (acciones
planificadas), requiere de la creacin de una metodologa organizada en tres grandes subsistemas:
52
EL ENFOQUE DE PROCESOS LAS APLICACIONES

COMO SERVICIO
El enfoque de procesos se adecua a la realizacin, la actividad productiva, de servicios o comercial, de un anlisis para el perfeccionamiento de estas actividades y el
mejoramiento de la competitividad, como hoy se busca
en el campo educativo.
Esto no es nuevo ya que desde los tiempos de
Taylor, Fayol y otros, que iniciaron en el siglo XIX un
diseo organizacional que ha sido el tradicional hasta
nuestros das y que se ha mantenido con algunos cambios de forma mas no de contenido haciendo que la
estructura organizacional sea piramidal y la jerarqua
con el poder de decisin en la cima en una divisin del
trabajo por funciones agrupadas, direcciones u otras
reas y sin una orientacin hacia el usuario. Es notorio
actualmente observar que esta forma de administracin
y organizacin actualmente se evidencia en una gran
parte de instituciones educativas.
Es irrefutable que estamos acostumbrados a pensar y actuar con la divisin por funciones y no por procesos, lo cual debe llevarnos a una reflexin para trabajar con nuevas diferencias ms eficaces y eficientes.
La divisin por funciones crea barreras en los departamentos o reas de trabajo lo cual inclina al cumplimiento de los objetivos particulares del rea y limita
una visin ms amplia e importante que constituye el
cumplimiento de los objetivos y la misin de la organizacin.
Es de reconocerse que en toda organizacin y
particularmente en la educativa tenemos una misin
y para cumplirla se deben desarrollar actividades, definiendo un proceso para ello; sin embargo, es necesario partir de la conceptualizacin de este trmino que
en este documento asumiremos como el conjunto de
actividades, elementos o recursos de entrada y que son
transformados en resultados que agregan valor a la institucin educativa.
Lo anterior, implica reconocer que las organizaciones, entre ellas la educativa, tienen varios procesos
conexos entre s, como lo son la gestin directiva, el trabajo en el aula, la atencin a padres de familia y que todos ellos en mltiples ocasiones convergen en salidas o
resultados de un proceso que alimenta la entrada de otro.
Software como Servicio (del ingls: Software as a Service, SaaS) es un modelo de distribucin de software
donde el soporte lgico y los datos que maneja se alojan
en servidores de una compaa de tecnologas de informacin y comunicacin (TIC), a los que se accede va
Internet desde un cliente.
El rea proveedora se ocupa del servicio de mantenimiento, de la operacin diaria y del soporte del software usado por el cliente.
Regularmente el software puede ser consultado
en cualquier computador, se encuentre presente en la
empresa o no. Se deduce que la informacin, el procesamiento, los insumos, y los resultados de la lgica de
negocio del software, estn hospedados en la compaa
de TIC.
El software es un producto que se puede distribuir de varias maneras. De forma clsica se hace mediante una instalacin directa en equipos del cliente.
Normalmente, si alguien quiere usar una aplicacin de
ventas, compra el CD-producto de instalacin, ejecuta
un programa de configuracin, da sus claves y, de este
modo, puede comenzar a utilizar el sistema.
Pero si el usuario necesita que otra persona al extremo del globo terrqueo consulte su lista de clientes, o
de cobros pendientes, o de precios, y los quisiera manipular con el mismo software, necesitara otro CD-producto, o necesitara bajar ese programa ejecutable de la
web, y generalmente necesitara otra licencia para ese
producto, o hacer uso de una VPN, o comunicarse mediante correo electrnico con la sede de operaciones. En
cambio, si el software est modelado como servicio, los
requerimientos pueden ser mucho ms simples.
As el caso de los servicios tecnolgicos que estn
basados en aplicaciones enfocadas a la educacin y que
ayudan a solucionar las necesidades diversas que tienen
los alumnos, docentes o padres de familia. Algunas de
estas aplicaciones o plataformas son las: de educacin a
distancia; capacitaciones semipresenciales o presenciales con el uso de tecnologas locales; basadas en tecnologa mvil que permite estar conectados prcticamente
en cualquier lugar.
En esta ptica, el Sistema Nacional de Tecnologas para la Educacin apoya con el desarrollo de aplicaciones al Sistema Nacional de Desarrollo Profesional
del SNTE en diferentes vertientes: de registro, que permite llevar el control de la informacin de los alumnos,
coordinadores y administradores; de control, con seguimientos puntuales de los movimientos dentro de la

plataforma.
Por otro lado, las aplicaciones que permiten a los
usuarios resolver necesidades relacionadas con sus obligaciones laborales estn siendo cada vez ms frecuentes, es decir, software que permita resolver necesidades
de gestin. En el SNTE las aplicaciones de gestin debern ser parte fundamental en la transicin de la vida
sindical en lnea.
SOFTWARE BAJO DEMANDA?

Consiste en poder utilizar una aplicacin desde una
computadora cliente (ejemplo la computadora porttil de un vendedor), hacia un servidor central emplazado en la empresa proveedora de sistemas y no en la
compaa del cliente. Tambin puede darse el caso de
compaas de mayor tamao que alberguen sus propios
servidores, y a la vez presten o vendan sus servicios de
software a otras empresas del sector.
En este caso se tienen diversas opciones para satisfacer las necesidades de la organizacin sindical, entre ellas, y mencionar las plataformas y/o aplicaciones
que ya se empelan aqu.
CARACTERSTICAS
Las caractersticas del software como servicio incluyen:
Acceso y administracin a travs de una red
Actividades gestionadas desde ubicaciones centrales,
en lugar de la sede de cada cliente, permitindoles tener
acceso remoto a las aplicaciones a travs de la web.
La distribucin de la aplicacin es ms cercana al modelo uno-a-muchos (una instancia con mltiples usuarios) que al modelo uno-a-uno, incluyendo arquitectura, precios, colaboracin, y administracin.
Actualizaciones centralizadas, lo cual elimina la necesidad de descargar parches por parte de los usuarios
finales.
Frecuente integracin con una red mayor de software de comunicacin, bien como parte de un mashup o
como un enlace para una plataforma como servicio.
VENTAJAS
No es necesario que el cliente cuente con un rea especializada de soporte para el sistema, por lo que se reducen sus costes y riesgo de inversin.
53
La responsabilidad de la operacin recae en la empresa IT. Esto significa que la garanta de disponibilidad de
la aplicacin y su correcta funcionalidad, es parte del
servicio que da la compaa proveedora del software.
La empresa IT no desatiende al cliente. El servicio y
atencin continua del proveedor al cliente es necesaria
para que este ltimo siga pagando el servicio.
La empresa IT provee los medios seguros de acceso en
los entornos de la aplicacin. Si una empresa IT quiere
dar SaaS en su cartera de productos, debe ofrecer accesos seguros para que no se infiltren datos privados en la
red pblica.
No es necesaria la compra de una licencia para utilizar
el software, sino el pago de un alquiler o renta por el
uso del software. Aunque tambin se dan casos particulares donde el servicio es totalmente gratuito, como
por ejemplo en el servicio de blogs que brindan diferentes compaas: Wordpress, Blogger, etc; es decir, se
cuenta con el servicio, se puede acceder libremente, se
garantiza usabilidad y actualidad, pero no se paga por
el servicio.
Las aplicaciones que estar desarrollando el SNTE les
permitirn al trabajador de la educacin completa flexibilidad en su uso, esto a travs de un registro nico
que le permita acceder a los diferentes servicios que la
organizacin proveer.
54
LA NUBE Y SUS BENEFICIOS

El concepto fundamental de la entrega de los recursos
informticos a travs de una red global tiene sus races
en los aos sesenta. La idea de una red de computadoras intergalctico fue introducido en los aos sesenta
por JCR Licklider, quien era responsable de permitir el
desarrollo de ARPANET (Advanced Research Projects
Agency Network) en 1969.
Su visin era que todo el mundo pudiese estar interconectado y poder acceder a los programas y datos
desde cualquier lugar, explic Margaret Lewis, directora
de marketing de producto de AMD. Es una visin que
se parece mucho a lo que llamamos cloud computing.
Otros expertos atribuyen el concepto cientfico
de la computacin en nube a John McCarthy, quien
propuso la idea de la computacin como un servicio
pblico, de forma similar a las empresas de servicios
que se remontan a los aos sesenta. John McCarthy,
1960: Algn da la computacin podr ser organizada
como un servicio pblico.
Desde los aos sesenta, la computacin en nube
se ha desarrollado a lo largo de una serie de lneas. La
Web 2.0 es la evolucin ms reciente. Sin embargo,
como Internet no empez a ofrecer ancho de banda significativo hasta los aos noventa, la computacin en la
nube ha sufrido algo as como un desarrollo tardo.
Uno de los primeros hitos de la computacin en
nube es la llegada de Salesforce.com en 1999, que fue
pionero en el concepto de la entrega de aplicaciones empresariales a travs de una pgina web simple. La firma
de servicios allan el camino para que tanto especialistas como empresas tradicionales de software pudiesen
publicar sus aplicaciones a travs de Internet.
El siguiente desarrollo fue Amazon Web Services en 2002, que prev un conjunto de servicios basados
en la nube, incluyendo almacenamiento, computacin
e incluso la inteligencia humana a travs del Amazon
Mechanical Turk. Posteriormente en 2006, Amazon
lanz su Elastic Compute Cloud (EC2) como un servicio comercial que permite a las pequeas empresas y los
particulares alquilar equipos en los que se ejecuten sus
propias aplicaciones informticas.
Amazon EC2/S3 fue el que ofreci primero
servicios de infraestructura en la nube totalmente accesibles, dijo Jeremy Allaire, CEO de Brightcove, que
proporciona su plataforma SaaS de vdeo en lnea a las
estaciones de televisin de Reino Unido y peridicos.
George Gilder, 2006: El PC de escritorio est muerto.
Bienvenido a la nube de Internet, donde un nmero enorme de instalaciones a lo largo de todo el planeta almacenarn todos los datos que usted podr usar
alguna vez en su vida.
Otro hito importante se produjo en 2009, cuando
Google entre otros, empezaron a ofrecer aplicaciones
basadas en navegador. Servicios, como Google Apps.
La contribucin ms importante a la computacin en
nube ha sido la aparicin de aplicaciones asesinas de
los gigantes de tecnologa como Microsoft y Google.
Cuando dichas compaas llevan a cabo sus servicios
de una manera que resulta segura y sencilla para el consumidor, el efecto pasar la pelota en s, crea un sentimiento de mayor aceptacin de los servicios online,
dijo Dan Germain, jefe de la oficina de tecnologa en IT
proveedor de servicios Cobweb Solutions.
Uno ms de los factores clave que han permitido evolucionar a la computacin en la nube segn el
britnico y pionero en computacin en la nube Jamie
Turner, han sido la tecnologas de virtualizacin, el desarrollo del universal de alta velocidad de ancho de banda, y normas universales de interoperabilidad de software. Turner aadi: A medida que la computacin en
nube se extiende, su alcance va ms all de un puado
de usuarios de Google Docs. Slo podemos empezar a
imaginar su mbito de aplicacin y alcance. Casi cualquier cosa puede ser utilizado en la nube.
Integracin probada de servicios Red. Por su
naturaleza, la tecnologa de cloud computing se puede
integrar con mucha mayor facilidad y rapidez con el
resto de las aplicaciones empresariales (tanto software
tradicional como Cloud Computing basado en infraestructuras), ya sean desarrolladas de manera interna o
externa.
Prestacin de servicios a nivel mundial. Las infraestructuras de cloud computing proporcionan mayor capacidad de adaptacin, recuperacin completa de
prdida de datos (con copias de seguridad) y reduccin
al mnimo de los tiempos de inactividad.
Una infraestructura 100% de cloud computing
permite tambin al proveedor de contenidos o servicios en la nube prescindir de instalar cualquier tipo de
software, ya que ste es provisto por el proveedor de la
infraestructura o la plataforma en la nube. Un gran beneficio del cloud computing es la simplicidad y el hecho
de que requiera mucha menor inversin para empezar
a trabajar.
Implementacin ms rpida y con menos riesgos,

ya que se comienza a trabajar ms rpido y no es necesaria una gran inversin. Las aplicaciones del cloud
computing suelen estar disponibles en cuestin de das
u horas en lugar de semanas o meses, incluso con un
nivel considerable de personalizacin o integracin.
Actualizaciones automticas que no afectan negativamente a los recursos de TI. Al actualizar a la ltima versin de las aplicaciones, el usuario se ve obligado
a dedicar tiempo y recursos para volver a personalizar
e integrar la aplicacin. Con el cloud computing no hay
que decidir entre actualizar y conservar el trabajo, dado
que esas personalizaciones e integraciones se conservan
automticamente durante la actualizacin.
Contribuye al uso eficiente de la energa. En este
caso, a la energa requerida para el funcionamiento de
55
la infraestructura. En los datacenters tradicionales, los

servidores consumen mucha ms energa de la requerida realmente. En cambio, en las nubes, la energa consumida es slo la necesaria, reduciendo notablemente
el desperdicio.
Considerando lo sealado hasta ahora, y refirindolo a la educacin la nube tiene o puede traer consigo
los siguientes beneficios:
Acceder desde diferentes partes y diferentes dispositivos
Abarcar mayor nmero de trabajadores de la educacin
Disminuir los costos de implementacin
Incluir ms de una plataforma
Integrar diferentes tecnologas
PREGUNTAS PARA LA DISCUSIN

CULES SON LOS ASPECTOS MS
RELEVANTES QUE HOY SE MANIFIESTAN EN UNA SOCIEDAD DEL
CONOCIMIENTO?
Datos Relevantes
Una persona ve 150 veces al da su celular, 400 millones de twits al da
El 90 % de la informacin que existe hoy se ha creado
en los ltimos dos aos, 85% no es estructurada
En abril de 2013, el 43.5 por ciento de la poblacin
de Mxico, de seis aos o ms, se declar usuaria de
Internet (46 millones de personas) para 2014 hay 51.2
millones
El 74.3 por ciento de los cibernautas mexicanos tienen
menos de 35 aos
El 30.7 por ciento de los hogares del pas tiene una
conexin a Internet
La mayora de los usuarios de Internet tienen una escolaridad de nivel preparatoria, seguidos de los de nivel
de secundaria
De las tres principales actividades realizadas en Internet reportadas en el 2013, la ms recurrente est vinculada a la bsqueda de informacin (64.3%), seguida
del uso como un medio de comunicacin (42.1%), en-
tretenimiento (36.2%), apoyo a la educacin (35.1%) y

acceso a redes sociales (34.5%)
9.5 millones de hogares con conexin a Internet; ritmo de crecimiento anual del 19.8 por ciento del 2006
al 2013
Tiempo promedio de conexin es de 5 horas y 36 minutos al da
el iPod o consolas de juego porttiles (18%)
Entre las actividades en lnea que realizan los usuarios,
domina el envo y recepcin de correo electrnico, aunque a la baja (2013: 87.2% 2014: 80%). En la siguiente actividad ms importante, las redes sociales pasaron
al segundo sitio 77%), desplazando a las bsquedas de
informacin al tercero (72%). Al medir el uso exclusivamente laboral, domina el correo electrnico con un
53 por ciento, seguido de las bsquedas de informacin
con el 51, y el envo y recepcin de documentos (44%)
8 de cada 10 nios de padres internautas usan internet
principalmente en las escuelas y para la bsqueda de entretenimiento. Estos nios empiezan a usar la red a los
10 aos de edad en promedio
Los elementos que se deben de considerar son aquellos
que le permitan al trabajador de la educacin a encarar
56
a la tecnologa desde la perspectiva proactiva y no pasiva, es decir, en la medida en que se entienda que es un momento que no tiene marcha atrs y que la preparacin sobre los temas tecnolgicos es vital, ser ms gil el entendimiento y por ende su uso.
Otros elementos son: no temerle, establecer objetivos cortos y alcanzables, identificar las necesidades reales
y sus posibles soluciones.
Todo esto con una base de datos homologada, una infraestructura alineada y unificada y uso de metodologas de mejores prcticas
POR QU ES IMPORTANTE QUE EL TRABAJADOR AGREMIADO AL SNTE

CONOZCA LAS PLATAFORMAS Y SERVICIOS QUE SE LE OFERTAN?
El principal objetivo es la transferencia del conocimiento a nuestros agremiados para fortalecer las capacidades, habilidades y actitudes, utilizando las TICs como una herramienta para mejorar su calidad de vida y capacitndolos
para formar parte activa de la Sociedad del conocimiento.
CMO HACER QUE LAS TECNOLOGAS PARA LA EDUCACIN SEAN CERCANAS AL TRABAJADOR DE LA EDUCACIN?
Vamos hacia la Implementacin del ecosistema tecnolgico del SNTE que permita desarrollar comunidades educativas, sindicales, laborales, culturales y polticas cohesionadas; mediante vnculos tecnolgicos, informticos y de
comunicacin.
El objetivo es acercar las Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin (TIC) a los agremiados para lograr que lleguen a desempear un papel activo en la Sociedad de la Informacin.
Para ello deberemos contar con la participacin activa de todas las secciones y regiones capacitndose inicialmente y difundiendo las habilidades y competencias requeridas para el bueno uso y aprovechamiento de la
tecnologa.
POR QU ES IMPORTANTE CONTAR CON PROGRAMAS ESTRATGICOS

INTEGRALES DE TECNOLGICAS DE INFORMACIN PARA LA EDUCACIN?
57
CULES SON LOS PROGRAMAS ESTRATGICOS DEL SNTE QUE SE DESPRENDEN DEL USO DEL SISTEMA NACIONAL DE TECNOLOGAS DE LA
EDUCACIN?
58
REFERENCIAS
(Enfoque a sistemas)
(Las aplicaciones como servicios)
Fuentes Zenn, Metodologa de la Planeacin Normativa.

Cuaderno 1 de Planeacin y Sistemas. DEPFI-UNAM
Divisin de Estudios de Posgrado, FI, UNAM.
http://es.wikipedia.org/wiki/Software_como_servicio
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Toma de Decisiones Edit. Diana, 1993
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ISBN: 9781605669861
(Enfoque a procesos)
Alhama, R., Alonso, F., & Martnez, T. (2005). Dimensin social de la empresa. Ciudad de la Habana: Ciencias Sociales.
Campos, Z del C. (2003 mayo 13). El enfoque basado en
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Day, G., Schoemaker, P., y Gunther, R. (2001). Wharton. Gerencia de tecnologas emergentes. Argentina:
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Rodrguez, F., Blanco, H., y Valle, E., El enfoque de procesos: Una herramienta para el rediseo y mejoramiento de la empresa.
(Preguntas para la Discusin)
Organizational Integration of Enterprise Systems and

Resources
by Antonio Trigo, Joo Varajo, Maria Cruz-Cunha
Release Date: June 30, 2012
ISBN: 9781466617643
The Social Media Bible: Tactics, Tools, and Strategies for
Business Success, Second Edition
by Lon Safko
Release Date: Sept. 28, 2010
ISBN: 9780470623978
Big Data Management, Technologies, and Applications
by Naima Kaabouch, Wen-Chen Hu
Release Date: Oct. 31, 2013
ISBN: 9781466646995
Business Intelligence, 2nd Edition

by David Loshin
Publisher: Morgan Kaufmann
Release Date: Nov. 27, 2012
ISBN: 9780123858900
Value-Driven Business Process Management: The
Value-Switch for Lasting Competitive Advantage
by Mathias Kirchmer, Peter Franz
Publisher: McGraw-Hill
Release Date: Feb. 22, 2012
ISBN: 9780071791717
Enterprise SOA: Service-Oriented Architecture Best
Practices
by Dirk Slama, Karl Banke , Dirk Krafzig
Publisher: Prentice Hall
Published: November 2004
The Architecture of Computer Hardware and System
Software: An Information Technology Approach, 5th
Edition
by Irv Englander
ISBN: 9781118322635
Agile Software Development Ecosystems
by Jim Highsmith
Publisher: Addison-Wesley Professional
Published: March 2002
ISBN: 9780201760439
59
Estudio sobre el uso de Internet en Mxico

ESTADSTICAS A PROPSITO DEL DA MUNDIAL DE INTERNET (17 DE MAYO)
http://www.inegi.org.mx/inegi/contenidos/espanol/
prensa/contenidos/estadisticas/2014/internet0.pdf
www.inegi.gob.mx
www.ocde.org
NOTAS
NOTAS
NOTAS
NOTAS
NOTAS
EJES ESTRATGICOS
Defensa del Artculo 3

Constitucional
Calidad de la
educacin
Corresponsabilidad
social
Comunicacin
Certeza
laboral
Sindicalismo
de servicios
Cercana entre
dirigentes y
agremiados
Transparencia y
rendicin de
resultados
Misin
Representar, defender y reivindicar los derechos y
conquistas de los trabajadores de la educacin.
Impulsar desde nuestro mbito, con liderazgo,
pasin e inspiracin, una educacin pblica de
del Artculo 3 Constitucional.
Visin
Ser un Sindicato moderno, innovador y
agremiados, que concentra su atencin
en fortalecer la dignidad, el orgullo de
ser maestro y el reconocimiento social
en la tarea de la educacin.
Valores
Unidad Honestidad Vocacin
Lealtad Disciplina

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Preparar un listado de posibles preguntas y respuestas sobre el tema de la conferencia.

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especial atencin al diseo.

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III. LOS MEDIOS COMO INSTRUMENTO

2. Circunstancias en torno a una

Notas de prensa o boletines, distribuidos durante la

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IV. PLANEANDO LA COMUNICACIN

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VI. VOCERO O PORTAVOZ

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4. Intervenciones del Portavoz