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El Planeamiento Estratgico de Tom Peters: En

busca de la excelencia
Tom Peters nos muestra cmo la descentralizacin,
las estructuras organizativas 'achatadas', los estilos
de direccin abiertos y una verdadera obsesin por
el cliente, pueden conducir al logro de
extraordinarias ventajas competitivas.
Sus innovadores puntos de vista hicieron que
Business Week lo describiera como "el mejor amigo
y la peor pesadilla de los negocios. Es un gur del
management de los negocios desde los aos 70
hasta la actualidad.
Salt a la fama tras la publicacin de "En Busca de la Excelencia" en 1982, un
libro en el que incitaba a los dirigentes a enfocar los negocios de un modo
radicalmente distinto. En busca de la excelencia es uno de los tres libros de
negocios ms importantes del siglo 20.
PRINCIPALES APORTES
Sus principales aportaciones se pueden ver en la bsqueda de la excelencia en
la administracin y gestin dentro de las organizaciones, buscando con esto el
desarrollo sustentable y sostenido de la estructura de cada organizacin,
asegurando con esto la permanencia de esta en el tiempo como el crecimiento
y consolidacin en el mercado.
Para estos fines estableci 45 criterios que deben de ser seguidos por los
administradores a cualquier nivel, entre los cules se destacan:
1. Revolucionar de la calidad.
2. Ser servicial.
3. Buscar la satisfaccin del cliente.
4. Hacer organizaciones internacionales.
5. Escuchar las demandas de consumidores, proveedores.
6. Convertir a la manufactura en la primera herramienta de comercializacin.
7. Desarrollar estrategias innovadoras.
8. Dar reconocimiento a los ganadores.

En todas las experiencias profesionales que


he tenido ha obtenido como conclusin que
las empresas que aspiran a la excelencia
tropiezan con la calidad (Tom Peters), por
ello alcanzar la certificacin acreditada
resulta el mejor apuntalamiento para
progresar de forma adecuada por esta senda
difcil y comprometida.
La certificacin es una herramienta increble, capaz de aflorar la problemtica
latente, aportar soluciones innovadoras que harn de nuestra empresa un ente
realmente competitivo. Es uno de los mayores aportes de valor.
En esta misma temtica, Tom Peters propone cumplimiento a siete puntos
fundamentales para enfocar la bsqueda de la excelencia dentro de las
organizaciones:
1. Concientizacin de propietarios, directivos y empleados acerca de la
importancia crucial de la calidad como base y fundamento de la productividad,
los costos, la diferenciacin, la cuota de mercado, el nivel de ventas, la
supervivencia de la empresa, la competitividad y la rentabilidad del capital.
2. Tomar la calidad definida por los clientes y/o consumidores, en funcin a sus
necesidades y deseos, procediendo a fijar las especificaciones de los
productos y servicios en funcin de aquellos.
3. Determinar los parmetros de los insumos, componentes y procesos a los
efectos de lograr cumplir con las especificaciones de los productos y servicios.
4. Planificar a los efectos de fijar objetivos y polticas en materia de calidad, y
determinar consecuentemente las estrategias, tcticas y acciones pertinentes
para hacerlas realidad.
5. Organizar la empresa a los efectos de establecer las relaciones entre los
diversos miembros de la empresa de manera de hacer factible los objetivos en
materia de calidad.
6. Dirigir y liderar a las fuerzas humanas de la
empresa para inspirarlas y motivarlas en la
bsqueda de la excelencia.
7. Implementar sistemas de control a los
efectos de medir y corregir el desempeo
individual y organizacional para asegurar que los
acontecimientos se adecuen a los objetivos
trazados.

Peters tambin presenta nueve caractersticas para construir compaas


excelentes, las cuales nos manifiestan:

1) El manejo de la ambigedad y la paradoja.


El caos es la regla en las empresas, no la
excepcin. El clima empresarial es siempre
incierto y ambiguo. El enfoque numrico y racional
no siempre surte efecto porque vivimos en una
poca irracional.

2) Predisposicin para la accin.


Hgalo, intntelo, resulvalo. Lo importante es
intentar algo, sin temor al fracaso. Sochiro
Honda, fundador de la empresa Honda,
confes que slo el uno por ciento de sus
ideas funcionaba. Afortunadamente para l,
sigui intentndolo despus de sus 99
fracasos.

3) Acercamiento al cliente.
Las compaas que se destacan por su
excelencia tienen una percepcin sagaz acerca
de lo que sus clientes desean. Ello es as
porque son consumidoras de su propio producto,
o bien porque escuchan atentamente al consumidor.

4) Autonoma y espritu empresarial.


La responsabilidad de un departamento, tarea o
problema es esencial para motivar a los
empleados. Es la razn ms mencionada entre
los que pasan a trabajar por cuenta propia. Estas
compaas permiten y alientan la autonoma y el
espritu empresarial dentro de su organizacin.

5) Productividad por el personal.


No es de extraarse que el personal acte de
acuerdo con el trato que recibe. Trate a los
empleados como si no fueran dignos de
confianza, y no lo sern. Considrelos como
socios de la empresa, y actuarn como tales. Las
compaas que sobresalen por su excelencia
han depositado la cuota de confianza requerida
para que sus empleados hagan bien las cosas.

6) Movilizacin alrededor de un valor clave.

Indague. Pregunte constantemente cul es el valor


agregado de cada proceso y procedimiento.

7) Zapatero a tus zapatos.


Mantngase cerca de la industria bsica de su
organizacin.
Las
habilidades
o
cultura
provenientes de una industria diferente pueden ser
una influencia fatal para la organizacin.

8) Estructura simple y poco personal.

Las compaas que se caracterizan por su excelencia


son organizaciones con pose personal y sin grandes
estructuras de direccin.

9) Flexibilidad y rigor simultneos.


Se mantiene el control riguroso mientras al mismo
tiempo se permite al personal mucho ms
flexibilidad que la acostumbrada.

EN BUSCA DE LA EXCELENCIA

LECCIONES DE LAS MEJORES EMPRESAS DE LOS ESTADOS UNIDOS


POR TOM PETERS Y ROBERT H. WATERMAN
Escrito hace ms de 20 aos, En busca de la excelencia se ha convertido en
un clsico de la literatura gerencial.

Muchos de sus principios siguen vigentes, a pesar de los


cambios en el ambiente de negocios. Peters y Waterman
examinaron de cerca las caractersticas de 43
empresas exitosas, en busca de atributos en comn
pudieran ser transferibles y utilizables por otros.

grandes

que

Algunos de sus hallazgos


indicaban
que
la
gerencia
norteamericana sufra de miopa
que no
les permita experimentar e innovar,
prevena la participacin en la toma de decisiones, y
tena gerentes poco experimentados.
Los ocho principios para la excelencia le permiten a
cualquier gerente mirarse al espejo y evaluar su
desempeo. Adems, le ayudarn a identificar ideas
excelentes que otros utilizan, y aplicarlas.
Aunque las ideas pueden parecer mucho sentido
comn, fue la primera vez que se expusieron en forma
sistemtica y respaldada por una investigacin.
PARTE I: EMPRESAS EXITOSAS
La investigacin de Peters y Waterman fue desarrollada en una poca en la
cual las empresas norteamericanas estaban bajo una fuerte presin
competitiva por parte de empresas japonesas.
En cierta forma, la idea era recopilar las ideas y los sistemas de las empresas
ms exitosas, para compartirlas y ponerlas en prctica en aquellas que no lo
eran, y as impulsar la competitividad.

La seleccin
Los autores comenzaron compilando una lista de empresas que los gerentes,
consultores, periodistas de negocios y acadmicos consideraban excelentes e
innovadoras.
La lista de 75 empresas se redujo a 43, basados en la aplicacin de criterios
de excelencia:
- Crecimiento constante en los ltimos 20 aos
- En buenas condiciones financieras

- Historia de innovacin, introduciendo nuevos productos y servicios


- Historia de respuesta rpida ante los cambios del mercado
La lista de empresas, correspondientes a 6 industrias clave de la economa,
inclua algunas que hoy, muchos aos despus, siguen siendo ampliamente
conocidas y reconocidas: Procter & Gamble, Hewlett Packard, Johnson &
Johnson, 3M, Caterpillar, McDonalds, Disney, Boeing y Exxon, entre otras.

Las variables
El estudio se bas en el examen de siete variables fundamentales, que
despus llegaron a conocerse como el modelo de las 7 S de McKinsey, dado
que las variables comienzan con la letra S en ingls, y los autores eran para la
poca empleados de la conocida empresa consultora.
Las 7 variables son:
- Valores compartidos (shared values)
- Sistemas (Systems)

- Estilo (Style)
- Personal (Staff)
- Habilidades (Skills)
- Estrategia (Strategy)
- Estructura (Structure)

PARTE II: HACIA UNA NUEVA TEORA


El estudio hizo dos hallazgos importantes:
El modelo racional
La enseanza de administracin de empresas tradicional enfatizaba la
importancia de encontrar una justificacin analtica a todas las decisiones.

Las empresas excelentes eran muy


buenas
obteniendo
nmeros,
analizndolos y utilizndolos para
resolver problemas. Sin embargo,
no se conforman con el principio de
la racionalidad, y le dan mucha
importancia a las cualidades
blandas o humanas.
Estas empresas entienden que las
personas
no
son
siempre
racionales, y que los sentimientos
con frecuencia motivan a los
clientes y empleados.
En otras palabras, aunque la racionalidad es la base de los negocios, puede
tener sus desventajas si se depende demasiado de ella. Abusar de la
racionalidad puede llevar a:
- Ser demasiado negativo y crtico
- Resistirse a la experimentacin y a cometer errores
- Alentar la complejidad e inflexibilidad excesiva
- Desalentar la informalidad

La motivacin
Los factores que motivan e inspiran a gerentes, empleados y clientes, no son
necesariamente racionales. La mayora surgen del lado derecho del cerebro.

Ejemplo de esto es la necesidad


que sienten las personas de
sentirse ganadoras. Es por ello
que las empresas excelentes
celebran
los
triunfos
con
recompensas y halagos.
La mayora de las personas
aprenden mejor con sistemas y
procedimientos fciles; se debe
tener entonces slo unos cuantos
objetivos y lneas de orientacin.
Un hallazgo interesante es que el
refuerzo positivo (premiacin)
funciona mejor que el refuerzo
negativo (castigo).
En base a estos hallazgos, los autores desarrollan sus ocho principios que
caracterizan a las compaas excelentes, basados en el capital humano,
orientado al refuerzo positivo, con un enfoque intuitivo de la gerencia de
empresas.
PARTE III: LOS PRINCIPIOS

1.- Orientacin a la accin


Las
empresas
excelentes siempre
estn listas para
responder en forma
rpida, eficiente y
efectiva. Utilizan pequeo equipos de tarea (task force), que ensamblan para
enfrentar nuevas oportunidades, amenazas o proyectos.
Estos equipos trascienden las barreras impuestas por las estructuras
tradicionales, y toman acciones en pocos das. Su forma de actuar es hazlo,
arrglalo, intntalo. Esto en contraste con los grandes equipos tradicionales,
trabajando por meses y cuyo resultado es un inmenso reporte.
Esta tcnica de romper la organizacin en pequeos pedazos, le da mayor
fluidez y estimula la accin. Estos grupos, que pueden tomar varias formas
como crculos de calidad o centros de proyecto, se organizan y desintegran en
forma rpida, se estructuran con empleados de diversas habilidades, y
producen poca documentacin.

Las empresas excelentes estn siempre dispuestas a experimentar. Estn


dispuestas a correr riesgos en nuevos proyectos y a cometer errores en el
proceso. Esta disposicin tambin promueve la accin.
Otro factor que promueve la accin es la simplificacin de los sistemas. Esto
implica reducir los planes de accin a slo unos cuantos objetivos o metas, y a
mantener las comunicaciones cortas; esto crea un claro camino para la accin.

2.- Cercana al cliente


Las empresas excelentes estn
obsesionadas por brindarle al
cliente calidad, confiabilidad y
buen servicio. Para ellas es ms
importante satisfacer a sus
clientes
que
su
liderazgo
tecnolgico o su capacidad de
producir a bajo costo.
En ocasiones, este compromiso
con el cliente implica tomar
decisiones que parecen poco
acertadas a corto plazo; pero que a largo plazo generan lealtad del cliente.
Estas empresas transmiten a sus empleados la importancia de poner de
primero los intereses del cliente. El entrenamiento del personal es fundamental
para este propsito.
El nfasis en el cliente implica muchas veces hallar un nicho, en el cual la
empresa pueda ser la mejor, sea por su precio, su segmentacin, su habilidad
de solucionar problemas o su tecnologa.
Estar cerca del cliente implica ser un buen escucha y or lo que los usuarios
realmente quieren de su producto o servicio. Lo odo y aprendido del cliente
genera innovacin y desarrollos futuros.

3.- Autonoma y espritu emprendedor


Las empresas excelentes estimulan el trabajo autnomo y emprendedor de
sus empleados.

Para ello, alientan a los investigadores a


explorar nuevas ideas y a los gerentes de
marca a desarrollar nuevos productos
prometedores.
Estas
empresas
reconocen
y
recompensan a los campeones y
pioneros en distintos niveles. Les
proveen un sistema de apoyo para
ayudarlos a florecer, en la forma de retos
o equipos de innovacin.
Adicionalmente, estas empresas toleran los fracasos. Reconocen que los
experimentos no siempre funcionan, y que con frecuencia se debe intentar
varias veces antes de alcanzar el xito.

4.- Productividad a travs de la gente


Las empresas excelentes respetan
el individuo. Esto implica ofrecer
buen entrenamiento, establecer
expectativas claras y razonables, y
otorgarle al individuo autonoma
para tomar iniciativa y contribuir con
su trabajo.
Se trata de proveer un clima de
trabajo adecuado para que los
empleados
crezcan
y
se
desarrollen,
mantenindolos
contentos y motivados.

5.- Orientacin a los valores

Las empresas excelentes son


arriesgadas y orientadas a los
valores. Son claras en cuanto a lo
que buscan, y se toman muy en serio
el proceso de moldear los valores
que desean transmitir.
Poseen un conjunto bien definido de
creencias orientadoras, y quieren
que sus empleados compartan tales
valores.
Para tales efectos, relatan historias,
leyendas y mitos consistentes con
sus
valores
y
su
cultura
organizacional. Limitan el contenido
especfico de estas creencias predominantes a unos cuantos valores
fundamentales.

6.- Apego a su negocio central


Las compaas excelentes
se centran en un negocio
central, en el cual pueden
destacarse. Por ejemplo,
se enfocan en productos
basados en determinada
tecnologa o habilidad.
Por el contrario, las
empresas
que
se
diversifican
hacia
un
amplio rango de campos,
tienden a ser menos
exitosas.

7.- Forma simple, personal magro

Las empresas excelentes tratan


que sus reglas y procedimientos se
mantengan simples. Tienen la
menor cantidad posible de capas
gerenciales.
Esta simplicidad les proporciona la
habilidad de ser ms flexibles, y les
permite reaccionar rpidamente
frente
a
las
condiciones
cambiantes de su entorno.
No es extrao encontrar empresas
multi-billonarias conformadas por un personal que no llega a cien personas.

8.- Direccin central con libertad individual

Las empresas excelentes combinan


la
centralizacin
y
la
descentralizacin. Es decir, tienen
controles rgidos, pero al mismo
tiempo son abiertas y flexibles ante
el cambio.
En otras palabras, permiten que la
direccin central y la autonoma
individual coexistan.

ANLISIS DE LOS TRES PARADIGMAS DE EXCELENCIA


ORGANIZACIONAL

1.- Paradigma de la teora de la organizacin


Para

el

paradigma

de

la

teora

de la organizacin la Excelencia
Organizacional es una aspiracin o
requerimiento de desempeo de las
organizaciones de negocios para
maximizar el potencial de la generacin
de valor, con capacidad de adaptarse
rpidamente a un medio ambiente
catico; est relacionada con el
"empoderamiento" de los empleados y
con un fuerte inters en los valores
corporativos y en la cultura organizacional.
Asimismo, es el logro de niveles elevados de eficacia y salud en la empresa.
Eficacia como capacidad organizacional para sobrevivir, mantenerse
adaptarse, desarrollndose a s misma para lograr, con el mnimo de costo,
mximo nivel de beneficios en su misin. Salud en el sentido de que
organizacin tenga un fuerte sentido de su propia identidad y misin y
apropiada capacidad para adaptarse rpidamente al cambio.

y
el
la
la

2.- Paradigma de Peters y Waterman


Para estos autores la Excelencia
Organizacional en un modelo de
gerenciamiento
integrado
por
la
articulacin en la prctica de ocho
principios
de
validez
universal: predisposicin
para
la
accin, actitud para constituir grupos de
trabajo pequeos de alta versatilidad
con muy escasa duracin temporal
pero gran capacidad de producir
resultados o propuestas innovadores en los procesos de la empresa, utilizando
una amplia gama de dispositivos de accin; acercamiento al cliente, mostrando
una intensa interaccin con los clientes, que se manifiesta como un
compromiso incondicional en trminos del servicio, la calidad y la
confiabilidad; autonoma y espritu empresarial, otorgando al personal
autonoma para el trabajo creativo por individuos o en pequeos grupos,
condicin para el desarrollo del espritu empresarial y la innovacin, proceso en
el que las compaas excelentes otorgan la mxima importancia a los sistemas

de comunicacin, que deben ser informales, generar extraordinaria intensidad


de las comunicaciones, brindar apoyo fsico a la comunicacin, e impulsar la
innovacin; productividad por el personal, brindando confianza a los
trabajadores, tratndolos como la fuente de la productividad y como los activos
ms importantes.
Asimismo: movilizacin alrededor de un valor clave, es decir, en torno a un
sistema de valores que hace que la empresa constituya el mayor motivo de
orgullo para todo su personal, convirtindolos en pautas para motivar la
integracin y la innovacin; mantenimiento de la destreza central, que alude a
que la empresa no debe excederse de su campo principal, para lograr o
mantener los mejores resultados; y que en todo caso, debe diversificarse
alrededor de una sola destreza, o ramificarse en campos de accin que
guardan relacin; estructura simple y poco personal, consistente en que la
empresa de excelencia debe mantener la sencillez organizacional, basndose
en el desarrollo de divisiones producto, o por mbito geogrfico, o por funcin;
y flexibilidad y rigor simultneos en el diseo de la organizacin, combinando
una direccin central firme y una autonoma individual mxima, pues las
organizaciones que se rigen por este principio ejercen un control estricto, por
una parte; pero al mismo tiempo alientan expectativas de autonoma, espritu
emprendedor e innovacin en todos los niveles.

3.- Paradigma del Modelo de Excelencia en la Gestin Malcolm Baldrige


2000
En lo concerniente a la conceptuacin de
la Excelencia Organizacional en el
paradigma
inf
erido
de
la lectura analtica
del
Modelo
de
Excelencia en la Gestin Malcolm
Baldrige, sus principales caractersticas
son el alineamiento de los objetivos de
toda la organizacin en la perspectiva
sistmica enmarcada por valores y
conceptos fundamentales y por vinculaciones causa-efecto entre los factores
de Liderazgo y los factores de Resultados.
La palabra clave en este modelo es el "alineamiento" de los objetivos, cuyo
significado inferido es la organizacin, la sincronizacin e integracin de los
objetivos de liderazgo, de planeamiento estratgico y de orientacin hacia el
cliente y hacia el mercado; y, consecuentemente, de las tareas y acciones que
se realizan en la empresa, para el cumplimiento de su misin, con el propsito
nico de alcanzar resultados, tambin sincronizados e integrados, en los

aspectos de orientacin hacia el personal y gestin de procesos. Todo ello en


un entorno sistmico articulado por la informacin y anlisis.
De manera que el alineamiento de los objetivos implica actuar para que la
empresa enfile sus objetivos de liderazgo como "causas" que deben producir
"efectos" mensurables en tanto resultados.
EN CONCLUSIN:
El examen comparativo de los tres paradigmas indica que parten de
concepciones originales y autnomas, claramente diferenciadas; lo que les
otorga su propio carcter, intransferible.
El nfasis del paradigma provisto por la teora de la organizacin est puesto
en maximizar el potencial de la generacin de valor proponindose la
adaptacin al medio ambiente y el logro de niveles elevados de eficacia y salud
de la empresa.
El nfasis del paradigma provisto por Peters y Waterman est puesto en que la
empresa debe generar, desarrollar y practicar condiciones de versatilidad y
orientacin a la innovacin, con una estructura orgnica simple, a la vez rgida
en los principios y flexible en los procedimientos; con una alta interaccin con
las necesidades y deseos del cliente, una comunicacin interna fluida que
aliente la promocin de la autonoma del trabajador, la fuerte identidad basada
en los valores de la cultura organizacional, y la identificacin de una destreza
central vertebrando el crecimiento empresarial.
El nfasis del paradigma contenido tcitamente en el Modelo de Excelencia en
la Gestin Malcolm Baldrige, est puesto en el alineamiento de los objetivos de
la organizacin con base en valores y conceptos fundamentales, que sustentan
la articulacin de relaciones causa-efecto entre los factores de liderazgo y de
resultados.
Establecidos as los esquemas conceptuales de los tres paradigmas es
evidente que, por separado, ninguno de ellos se constituye en fundamento
suficiente de una concepcin integral y completa de la
Excelencia Organizacional, pero, por otro lado, es evidente tambin que los
tres paradigmas tienen aspectos en comn o extremadamente afines. Es el
caso, por ejemplo, de los valores y conceptos fundamentales identificados en el
Modelo Malcolm Baldrige 2000, en su afinidad semntica con las prcticas
prescritas por el enfoque de la Excelencia Organizacional, de Peters y
Waterman
De manera que el valor de agilidad del MEG-MB es afn a la prescripcin
de versatilidad en Peters y Waterman; el valor de gestin para la innovacin y
el valor de aprendizaje personal y organizacional son afines a la prescripcin

de orientacin a la innovacin; el valor de la agilidad es afn a la prescripcin


de tener una estructura orgnica flexible; el valor deorientacin hacia el
cliente es afn a la prescripcin de tener una alta interaccin con las
necesidades y deseos del cliente; el concepto de valoracin del personal es
afn a la prescripcin de desarrollar una comunicacin interna fluida que aliente
la promocin de la autonoma del trabajador; los valores de liderazgo
visionario y de orientacin hacia el futuroson afines a la prescripcin de
alcanzar una fuerte identidad basada en los valores de la cultura
organizacional.
Por otro lado, el valor de orientacin hacia la obtencin de resultados es afn al
postulado del paradigma de la teora de la organizacin, que plantea maximizar
el potencial de la generacin de valor y el logro de niveles elevados de eficacia
y salud de la empresa.
Sin embargo, por la diferenciacin semntica de sus trminos y por las
diferencias en sus nfasis, los tres paradigmas no presentan las "valencias" o
elementos articuladores aparentes que permitan unificarlos globalmente en una
sola matriz conceptual de Excelencia Organizacional.
En consecuencia, consideramos que para construir una sola concepcin de
Excelencia Organizacional es necesario articular algunos principales criterios y
elementos de juicio de los tres paradigmas, en una propuesta conceptual como
la siguiente:
La Excelencia Organizacional es el nivel de xito sostenido de la empresa
como resultado del alineamiento de sus objetivos, tratando de lograr que los
factores causales de "liderazgo" (planeamiento estratgico y orientacin hacia
el cliente y el mercado) produzcan "resultados" consecuentes (de orientacin
hacia el personal y gestin de procesos). Para ello es necesario que, en
trminos de liderazgo la empresa adopte una estructura orgnica sencilla y
flexible pero eficaz para maximizar el potencial de la generacin de valor y la
adaptacin al medio ambiente, utilizando intensivamente "dispositivos de
accin" orientados a generar y desarrollar versatilidad e innovacin, con una
obsesin por las necesidades del cliente, comunicacin interna fluida que
aliente la promocin de la autonoma del trabajador, fuerte identidad basada en
los valores de la cultura organizacional, y la identificacin de una destreza
central vertebradora del crecimiento empresarial. En consecuencia los
resultados permitirn observar el logro de niveles elevados de eficacia y salud
de la empresa

EL PLANEAMIENTO ESTRATGICO EN BASE A 11 TIPOS DE GESTIN


SEGN PETERS.
1. Gestin del Talento:
l

l
talento de su equipo.

En la era del valor aadido gracias a


a imaginacin, la creatividad y el
capital intelectual, lo ms importante
en una empresa es la contratacin, el
desarrollo y la retencin de personas
con talento fuera de lo comn.
Los grandes lderes confan en el
talento de su equipo. La misin de un
der debe ser desarrollar y gestionar el

Cita de David Ogilvy: Nuestro negocio necesita una transfusin masiva de


talento, y el talento, creo yo, se encuentra normalmente entre los no
conformistas, los disidentes y los rebeldes.
Para Tom Peters, las empresas no deben gestionar la carrera de sus
empleados. Deben ofrecerles oportunidades para que desarrollen su propia
personalidad, para que as puedan encargarse de dirigir ellos mismos su propia
carrera. La vida debe ser vista como un proyecto, para cada persona, el paso
por una empresa debe formar parte de un proyecto personal. La empresa debe
ayudarle a llevar a cabo ese proyecto.
2. Gestin del Metabolismo de una empresa:
La interactuacin entre la iniciativa
empresarial, la competencia y la
invencin, cada vez se mueve ms
deprisa. La misin de un lder es
incrementar y gestionar el ratio de esta
interactuacin en su organizacin.
Tom Peters sugiere que para mejorar
este ratio, las reuniones estratgicas
en las empresas se lleven a cabo
varias veces por semana en lugar de varias veces al ao.
Cita de Mario Andreotti: Si las cosas parecen bajo control, es que no ests
yendo lo suficientemente rpido.
3. Gestin de la Tecnologa:

Internet y el resto de tecnologas


asociadas a la red, lo estn cambiando
todo. El lder de una empresa debe
encargarse
directamente
de
la
implementacin
de
las
nuevas
tecnologas en su empresa (por aburrido
que sea).

4. Gestin de las Barreras:


Cita de Frank Lekanne Deprez & Ren
Tissen: Las organizaciones que
hemos creado se han convertido en
tiranos.
Han
tomado
control,
mantenindonos
encadenados,
creando barreras que nos retrasan en
lugar de ayudarnos en nuestro
negocio. Las lneas que dibujamos en
nuestros preciados diagramas de
organizacin, se han convertido en
muros por los que nadie puede subir, penetrar o ni siquiera ver qu hay ms
all.
Con esta cita, Tom Peters ilustra lo que para l es uno de los principales
problemas de las empresas actuales: la burocracia y los procesos.
A su juicio, la nica solucin para sobrevivir en la nueva era en la que nos
encontramos, es derrumbar estas barreras y redisear completamente la
estructura y los procesos empresariales. Para ello sugiere que la
implementacin el eBusiness a todos los niveles de nuestras organizaciones
puede ayudar en gran manera a conseguir este cometido.
5. Gestin del olvido:
La nueva realidad competitiva, necesita que
demos la espalda a aquellos y a todo aquello
que nos llevado hasta aqu. Cada lder
necesita una estrategia formal, para olvidar lo
que ha aprendido.
6. Gestin Metafsica:

Estn emergiendo nuevos valores.


Cada vez nos movemos ms en un
mundo donde los productos y los
servicios son etreos. Un lder debe
estar al tanto de estos cambios.
Tom Peters sugiere que el lder de una
empresa sea tambin el MIC de la
empresa (Metaphysician-in-Chief).
Cita de Kjell Nordstrom y Jonas
Ridderstrale (Funky Business): La sociedad del exceso tiene un exceso de
empresas parecidas, emplea gente parecida, con educacin parecida, con
ideas parecidas, produciendo cosas parecidas, con precios parecidos y con
calidad parecida.
Tom Peters argumenta que las empresas han definido tantas best practices
que ahora todas actan de la misma forma.
Para Peters el secreto est en centrarse en las experiencias que nuestro
cliente obtiene adquiriendo nuestro producto. A mi entender esta es la parte
ms importante de la conferencia. La piedra filosofal de la nueva
era: centrarse en Las Experiencias, no en los productos.
En el caso Harley Davinson (conferencia impartida por Richard Teerlink,
Presidente de Harley Davinson ) ya nos qued claro que la estrategia para la
reconversin de Harley se haba basado en vender experiencias, no productos:
Nos centramos en dar al cliente motivos para ir en moto y de paso le
vendemos una moto, pero lo importante es transmitirle todo lo que
emocionalmente consigue cuando conduce una Harley.
Experiencia que transmite Harley: Estilo de vida rebelde
Lo que vendemos es la habilidad de un contable de 43 aos de vestirse con
cuero negro, conducir por pequeos pueblos y conseguir que adolescentes
tengan miedo de l.

Peters lo ilustra con otros ejemplos:


1. Venta de Juguetes: centrarse en transmitir el cuidado de los nios. Venta
de prendas deportivas: centrarse en la asistencia a eventos deportivos.
Venta de platos y cubiertos: centrarse en la experiencia de comer fuera
de casa.
2. Venta de herramientas para jardn: centrarse en los servicios de
jardinera. Venta de coches: centrarse en la reparacin y mantenimiento

de
automviles.
El secreto est en conectar emocionalmente con el cliente y en
centrarse en la diferenciacin enfocada a experiencias del cliente.
Obviamente tienes que disponer de un buen producto, pero lo que la
Gestin Metafsica pretende es que te centres en la experiencia no en el
producto.
7. La gestin de la Oportunidad

Existen 2 grandes grupos olvidados de


toda estrategia tanto de marketing como
de producto: las mujeres y la gente
entre 45 y 65 aos. Estos dos
segmentos
ofrecen
grandes
oportunidades para el lder que sepa
cmo llegar a ellos.

Oportunidad 1: Las mujeres


Segn datos mostrados por Peters, las mujeres toman la decisin de compra
del 94% de los productos que forman parte de un hogar, del 92% de los
destinos vacacionales, del 66% de los ordenadores personales domsticos, del
68% de los coches. En lneas generales, las mujeres toman la decisin de
compra del 83% de todas las compras. Pero son las grandes olvidadas de los
directores de marketing. Segn datos de Martha Barletta, de Marketing to
Women, el 91% de las mujeres piensan que los anunciantes no las entienden y
el 58% adems se sienten disgustadas con los anuncios que ven.
Para Tom Peters, lo esencial del marketing para mujeres es ser conscientes de
que una mujer no compra una marca, se adhiere a una marca, pasa a formar
parte de ella. Lo principal para una mujer es la conexin con el resto de
mujeres, y esto puede hacerlo a travs de una marca.
El consejo de Peters es: primero conecta las mujeres entre ellas y luego
conctalas a la marca. (Cuando a una nia le preguntas Cmo ha ido la
escuela?, lo ms normal es que te cuente con pelos y seales como le ha ido
el da y te hable de todas sus amigas. Cuando se lo preguntas a un nio,
simplemente responde Me ha ido bien.)

Oportunidad 2: entre 45 y 65 aos de edad

Las cifras que Peters nos ofrece para ilustrar esta oportunidad, lo dicen todo:
Entre el ao 2000 y el ao 2010, el segmento de personas entre 18 y 44 aos,
va a decrecer un 1%. El segmento de ms de 55 aos de edad, va a crecer un
21%. Es ms, concretamente, el segmento de personas entre 55 y 64 aos, va
a aumentar un 47%.
Paradjicamente, a pesar de que los mayores de 45 sern un segmento
mayoritario y con una gran capacidad adquisitiva (todas sus hipotecas estn
pagadas), casi no hay productos (a parte de los planes de pensiones) que se
dirijan a ellos en concreto.
Peters ve aqu una gran oportunidad para todos aquellos lderes que sepan
cmo aprovecharla. Su consejo para hacerlo es centrarse en las innovaciones
y en los sistemas de entrega de la mercanca.
8. Gestin del Portafolio:
Debemos pensar en cada una de las
partes comentadas en los puntos
anteriores (nuestros empleados con
talento, los clientes, los proveedores, los
lderes, los proyectos, las iniciativas, etc)
en trminos de portafolio. La pregunta
clave es: Es nuestro portafolio tan
extrao como estos extraos tiempos
demandan?. El lder de una empresa debe pensar como lo hara una empresa
de capital riesgo: creando y gestionando estratgicamente diversos portafolios,
no realizando una estrategia general para todas las partes implicadas.
Cita de Mark Twain que ilustra de este punto: El mejor espadachn del mundo
no debe temer al segundo mejor espadachn del mundo; no, a quien debe
temer es a un ignorante antagonista que nunca ha tenido una espada en su
mano; no acta como debera hacerlo, as que el experto no est preparado
para luchar contra l; hace cosas que no debera hacer y acaba sorprendiendo
al experto y batindolo.
Si transponemos esta cita al mundo de los negocios, vendra a decirnos que
para hacer crecer una empresa se necesita romper con crculos viciosos de
competitividad e imitacin. Tom Peters propone que nos preguntemos si
tenemos empleados lo suficientemente raros como para representar a la rara
sociedad actual. Propone tambin que establezcamos un coeficiente de rareza
en nuestra empresa con una escala del 1 al 10.

9. Gestin del Error:

Equivocarse es ms importante que nunca en la poca en la que vivimos. El


ratio de errores es el mejor indicador de la
rpida adaptacin de una empresa a su
tiempo. Un buen lder debe gestionar los
procesos de error (lo dijo literalmente).
Cita de C. Northcote Parkinson: La
perfeccin slo se consigue en las
empresas que estn a punto de
colapsarse.
O sea, que en tiempos donde la innovacin es uno de los pilares de la
empresa, se debe alentar el que la gente corra riesgos y por lo tanto cometa
errores. De estos errores saldr conocimiento y alentando la creatividad a
todos los niveles acabaremos encontrando aquello que realmente marca la
diferencia y que nos catapultar hacia el xito.

10. Gestin de la Causa:


Un buen lder crea una causa, no un
negocio. El negocio funcionar a partir
del momento en que todos los
empleados, proveedores y clientes
trabajen para una causa comn.
Cita de Richard Brandson: Yo nunca
que pensado en mi mismo como un
hombre de negocios. Lo que siempre
me ha importado es crear cosas de las que me sienta orgulloso.
Cita de Howard Gardner (Leading Minds: An anatomy of Leadership): La clave
(quizs La Clave) del liderazgo es la comunicacin efectiva de una historia.

11. Gestin de la Pasin:

La pasin mueve montaas. Si algo


es importante en los negocios es la
pasin de sus lderes y de sus
empleados.

EL PLANEAMIENTO ESTRATGICO DE TOM PETERS APLICADO EN


DISNEY WORLD.

El

crecimiento de Disney no es producto de las circunstancias, sino de una


adecuado y paciente planeamiento de inversiones por parte de esta empresa.
De hecho, Disney creci tanto que se volvi un problema para su propia
administracin. Fue el momento oportuno de desarrollar nuevas estrategias.
Pero antes de llegar a este punto, tratemos de entender la grandeza de Disney,
que va mucho ms all de ser una industria de entretenimiento infantil (en
algunas de las siguientes empresas, Disney acta como uno de los principales
accionistas):

En el ramo de estudios de entretenimiento, Disney cuenta con diferentes


productoras de cine y televisin tales como Walt Disney Pictures,
Touchstone Pictures, Hollywood Pictures, Dimension Films y Miramax
Films. Adems, tiene hasta cuatro productoras musicales.

Diferentes cadenas de televisin tambin forman parte del imperio


Disney. Por ejemplo, tenemos a ABC, ESPN, Disney Channel, A&E, The
History Channel, E! Entertainment y Toon Disney. Todo ello sin contar las
tres estaciones de radio y las diecinueve pginas web del grupo Disney.


Hasta once parques y treinta y cinco
centros tursticos alrededor del mundo.

Variados
productos
para el

consumidor, encapsulados bajo el amparo de las empresas Disney


Merchandise Licensing, Disney Publishing, Baby Einstein Company,
Disney Retail y Buena Vista Games Disney.

Esta lista que a primera vista poda ser muy favorable a las ventas de Disney,
en la prctica no fue tan palpable. De hecho, a finales de la dcada de los
ochenta se observ un curioso comportamiento en el mercado: las unidades de
negocio ms recientes generaban ganancias, mientras que las ms clsicas o
antiguas, se encontraban estancadas. Qu hacer? La gerencia de Disney
utiliz diversos planeamientos sin resultados satisfactorios. Pareca que el viejo
Disney sucumba ante las exigencias de los nuevos clientes.

Fue en el 2004, cuando tras la toma de mando de Robert Iger, se plante la


necesidad de descentralizar la planeacin estratgica de la compaa. Qu
haba sucedido durante los aos anteriores? Que todas las unidades de
negocio se regan exclusivamente por una gerencia centralizada, que dejaba
de lado las necesidades inherentes de cada sector. El primer paso hacia el
cambio estaba hecho.
El aprendizaje para Disney fue el siguiente: ser ms grande, no significa ser el
mejor. En Disney entendieron que al crecer como empresa deban asumir
nuevas estrategias y nuevas formas de organizacin. Las gerencias de cada
unidad de negocio parecen comprender con mayor perfeccin qu es lo que
desea el clientede ellos. La empresa de entretenimiento ms grande del mundo
vuelve a respirar en nuestros das.
En base a todo ello, Disney determin 7 claves de xito en su planeamiento,
basndose en muchos de los aportes de Tom Peters:
1.- Ofrecer una exagerada atencin en los detalles
Las empresas que prestan mucha atencin en su servicio ofrecen los mejores
cuidados en los detalles mnimos que no son necesariamente materiales.
Es conocer el nombre del operario que cuida las entradas, es tener limpio el
local, enviar una felicitacin de cumpleaos y hasta preocuparse por la
comodidad del cliente mientras espera en la fila. Entonces, la magia est en
conocerlo como lo hace Disney asignando sus recursos a cualquier cosa que
involucre la experiencia de los clientes a corto o largo plazo.
2.- La competencia es cualquier persona
Para Disney la competencia es cualquier tipo de persona que logre captar las
expectativas de sus clientes sin importar el giro o actividad. De tal forma que
los clientes compararn la experiencia, la entrega, la atencin, el servicio, etc.
que es una nueva perspectiva en la forma de cmo hacer negocios.
A fin de cuentas, si el servicio para los discapacitados en una determinada rea
es muy buena, significa que todo el complejo tiene el mismo sistema de
servicio al cliente.
3.-Todos predican con el ejemplo
Esto es fundamental en cualquier tipo de cultura de servicio al cliente. Y es que
no se puede esperar que el personal sonra al cliente, cuando el jefe o
supervisor nunca lo hace, o cuando no se sabe ciertas funciones o datos de la
empresa.
Hay que tener muy claro que cuando un cliente entra en contacto con la
empresa, es la oportunidad de oro de crear valor. Cuando le preguntaron al

Director General de Disney si saba de la cantidad de empleados de limpieza,


el funcionario contesto que 45 mil sin inmutarse.
4.- Todas las cosas predican con el ejemplo
No solamente las personas dan el ejemplo de lo que pregona la empresa,
tambin lo hacen las cosas. La limpieza del local, el estado del inmobiliario, del
aparador, etc. Todo esto es un indicio que le dice al cliente qu tipo de empresa
es y si se preocupa por el cliente o no.
Esto tambin lo seala el Director de Disney al comentar que si el 99% de los
clientes no advierten todos los detalles, el personal s lo hace. Y con ello se
afirma entonces lo importante que es cliente para la empresa. Por ello es que
todos estn enfocados en ofrecer lo que los clientes quieren.
5.-Saber escuchar a los clientes
En esta clave principalmente nos manifiesta que todo el personal debe
focalizarse y estar siempre pendiente de escuchar las necesidades de los
clientes, sin importar el cargo que ostentan.
Por ello la importancia de Disney tiene en conocer al cliente, porque mientras
ms se sepan de ellos, mejores sern las estrategias que se har para
retenerlos. No en vano Disney cuenta con ms de 20 formas diversas de
conocer la satisfaccin del cliente.
El secreto entonces es escuchar o saber qu piensa el cliente e investigarlos
para hacer los cambios necesarios para incrementarla. Y nunca se debe
ignorar la informacin de los empleados porque se puede pasar por alto quizs
una valiosa informacin.
6.-Recompensar, reconocer y celebrar
La mayora de las empresas no logran entender la terrible sensacin que se
produce en el cliente al no recibir retroalimentacin. Por eso Disney habla de
reforzar el uso de la retroalimentacin positiva con los empleados. Pero, qu
es la retroalimentacin positiva?
Es el refuerzo y esfuerzo que se le da a una persona sobre una determinada
accin que fue hecha de manera sobresaliente. Entonces, la retroalimentacin
positiva debe significar una accin sobresaliente, no cualquier cosa.
No es comentarle al empleado que bien te ves hoy ( que no es una
retroalimentacin positiva), sino buscar algo destacado que haya hecho en el
da como fue excelente el reporte que entregaste el da de hoy. El secreto es
lograr cada da 3 retroalimentaciones positivas por una negativa a cada uno de
los empleados.

7.-Todas las personas hacen la diferencia


Significa que todas las personas que laboran en la empresa son importantes
sin importar el rango que tengan si son capaces de ofrecer un plus laboral a su
trabajo diario; es decir, tener una interaccin interdepartamental.
Si la persona trabaja en un departamento donde solamente piensa en sus
propias funciones y que rara vez est atento a lo que sucede en otras reas,
para Disney, este tipo de trabajador debe sr eliminado de la empresa.
Un dato final: Walt Disney World Resort, que se localiza en las afueras de la
ciudad de Orlando Florida, es el centro de recreacin ms grande del planeta,
con cuatro parques de diversiones, dos parques acuticos, 23 hoteles y cientos
de variadas tiendas.
Una gigantesca empresa de entretenimiento que domin el 2013 todo el
mercado mundial de los parques de temticos. Adems, sus parques es un
inagotable motor de consumo para muchas marcas como Kodak ( se calcula
que el 4% de todas las fotos tomadas en Estados Unidos se hacen en Walt
Disney World Resort o en Disneyland California) y Coca Cola ( se consumen
anualmente ms de 50 millones de la bebida en sus parques temticos en
Usa).