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busca de la excelencia
Tom Peters nos muestra cmo la descentralizacin,
las estructuras organizativas 'achatadas', los estilos
de direccin abiertos y una verdadera obsesin por
el cliente, pueden conducir al logro de
extraordinarias ventajas competitivas.
Sus innovadores puntos de vista hicieron que
Business Week lo describiera como "el mejor amigo
y la peor pesadilla de los negocios. Es un gur del
management de los negocios desde los aos 70
hasta la actualidad.
Salt a la fama tras la publicacin de "En Busca de la Excelencia" en 1982, un
libro en el que incitaba a los dirigentes a enfocar los negocios de un modo
radicalmente distinto. En busca de la excelencia es uno de los tres libros de
negocios ms importantes del siglo 20.
PRINCIPALES APORTES
Sus principales aportaciones se pueden ver en la bsqueda de la excelencia en
la administracin y gestin dentro de las organizaciones, buscando con esto el
desarrollo sustentable y sostenido de la estructura de cada organizacin,
asegurando con esto la permanencia de esta en el tiempo como el crecimiento
y consolidacin en el mercado.
Para estos fines estableci 45 criterios que deben de ser seguidos por los
administradores a cualquier nivel, entre los cules se destacan:
1. Revolucionar de la calidad.
2. Ser servicial.
3. Buscar la satisfaccin del cliente.
4. Hacer organizaciones internacionales.
5. Escuchar las demandas de consumidores, proveedores.
6. Convertir a la manufactura en la primera herramienta de comercializacin.
7. Desarrollar estrategias innovadoras.
8. Dar reconocimiento a los ganadores.
3) Acercamiento al cliente.
Las compaas que se destacan por su
excelencia tienen una percepcin sagaz acerca
de lo que sus clientes desean. Ello es as
porque son consumidoras de su propio producto,
o bien porque escuchan atentamente al consumidor.
EN BUSCA DE LA EXCELENCIA
grandes
que
La seleccin
Los autores comenzaron compilando una lista de empresas que los gerentes,
consultores, periodistas de negocios y acadmicos consideraban excelentes e
innovadoras.
La lista de 75 empresas se redujo a 43, basados en la aplicacin de criterios
de excelencia:
- Crecimiento constante en los ltimos 20 aos
- En buenas condiciones financieras
Las variables
El estudio se bas en el examen de siete variables fundamentales, que
despus llegaron a conocerse como el modelo de las 7 S de McKinsey, dado
que las variables comienzan con la letra S en ingls, y los autores eran para la
poca empleados de la conocida empresa consultora.
Las 7 variables son:
- Valores compartidos (shared values)
- Sistemas (Systems)
- Estilo (Style)
- Personal (Staff)
- Habilidades (Skills)
- Estrategia (Strategy)
- Estructura (Structure)
La motivacin
Los factores que motivan e inspiran a gerentes, empleados y clientes, no son
necesariamente racionales. La mayora surgen del lado derecho del cerebro.
el
paradigma
de
la
teora
de la organizacin la Excelencia
Organizacional es una aspiracin o
requerimiento de desempeo de las
organizaciones de negocios para
maximizar el potencial de la generacin
de valor, con capacidad de adaptarse
rpidamente a un medio ambiente
catico; est relacionada con el
"empoderamiento" de los empleados y
con un fuerte inters en los valores
corporativos y en la cultura organizacional.
Asimismo, es el logro de niveles elevados de eficacia y salud en la empresa.
Eficacia como capacidad organizacional para sobrevivir, mantenerse
adaptarse, desarrollndose a s misma para lograr, con el mnimo de costo,
mximo nivel de beneficios en su misin. Salud en el sentido de que
organizacin tenga un fuerte sentido de su propia identidad y misin y
apropiada capacidad para adaptarse rpidamente al cambio.
y
el
la
la
l
talento de su equipo.
de
automviles.
El secreto est en conectar emocionalmente con el cliente y en
centrarse en la diferenciacin enfocada a experiencias del cliente.
Obviamente tienes que disponer de un buen producto, pero lo que la
Gestin Metafsica pretende es que te centres en la experiencia no en el
producto.
7. La gestin de la Oportunidad
Las cifras que Peters nos ofrece para ilustrar esta oportunidad, lo dicen todo:
Entre el ao 2000 y el ao 2010, el segmento de personas entre 18 y 44 aos,
va a decrecer un 1%. El segmento de ms de 55 aos de edad, va a crecer un
21%. Es ms, concretamente, el segmento de personas entre 55 y 64 aos, va
a aumentar un 47%.
Paradjicamente, a pesar de que los mayores de 45 sern un segmento
mayoritario y con una gran capacidad adquisitiva (todas sus hipotecas estn
pagadas), casi no hay productos (a parte de los planes de pensiones) que se
dirijan a ellos en concreto.
Peters ve aqu una gran oportunidad para todos aquellos lderes que sepan
cmo aprovecharla. Su consejo para hacerlo es centrarse en las innovaciones
y en los sistemas de entrega de la mercanca.
8. Gestin del Portafolio:
Debemos pensar en cada una de las
partes comentadas en los puntos
anteriores (nuestros empleados con
talento, los clientes, los proveedores, los
lderes, los proyectos, las iniciativas, etc)
en trminos de portafolio. La pregunta
clave es: Es nuestro portafolio tan
extrao como estos extraos tiempos
demandan?. El lder de una empresa debe pensar como lo hara una empresa
de capital riesgo: creando y gestionando estratgicamente diversos portafolios,
no realizando una estrategia general para todas las partes implicadas.
Cita de Mark Twain que ilustra de este punto: El mejor espadachn del mundo
no debe temer al segundo mejor espadachn del mundo; no, a quien debe
temer es a un ignorante antagonista que nunca ha tenido una espada en su
mano; no acta como debera hacerlo, as que el experto no est preparado
para luchar contra l; hace cosas que no debera hacer y acaba sorprendiendo
al experto y batindolo.
Si transponemos esta cita al mundo de los negocios, vendra a decirnos que
para hacer crecer una empresa se necesita romper con crculos viciosos de
competitividad e imitacin. Tom Peters propone que nos preguntemos si
tenemos empleados lo suficientemente raros como para representar a la rara
sociedad actual. Propone tambin que establezcamos un coeficiente de rareza
en nuestra empresa con una escala del 1 al 10.
El
Hasta once parques y treinta y cinco
centros tursticos alrededor del mundo.
Variados
productos
para el
Esta lista que a primera vista poda ser muy favorable a las ventas de Disney,
en la prctica no fue tan palpable. De hecho, a finales de la dcada de los
ochenta se observ un curioso comportamiento en el mercado: las unidades de
negocio ms recientes generaban ganancias, mientras que las ms clsicas o
antiguas, se encontraban estancadas. Qu hacer? La gerencia de Disney
utiliz diversos planeamientos sin resultados satisfactorios. Pareca que el viejo
Disney sucumba ante las exigencias de los nuevos clientes.