CONTROL DE CALIDAD

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)':tlt: ;,

CAPTULO

5
[

CONTROL
DE CALIDAD

5.1

1 - --

-~- J
Accin

Stn

~.
G)

\'.

.tlT

[ Comporacil

Deben hacerse notar los diferentes significados que se dan a la palabra "control'' en
e l mundo. En muchos paises europeos, con frecuencia se usa control en el sentido ms
restri ngido de inspeccin. Algu nos autores japoneses se refieren al control de calidad en la
linea y fuera de la linea. Estos trminos se refieren respectivamente a las actividades
reali zadas durante y antes de la produccin (Taguchi , 1978).
El control. un elemento de la triloga de los procesos de calidad, est dirigido al
cumplimiento de las metas y a la prevencin de cambios adversos, es decir. a mantener el
statu quo. Esto es contrario al "mejoramiento" que se centra en la creacin del cambio. o
sea, el cambiar el statu quo . El proceso de control se dedica a los problemas de calidad
espordicos; el proceso de mejoramiento estudia los problemas crnicos.
Esencial en el proceso de control de la calidad es el hecho de medi r la calidad: " lo
que se mide, se hace". La medicin es bsica para los tres procesos de calidad: para el
control de la calidad. la medicin proporciona retroallmentacin y advertencias a tiempo
sobre los problemas; para la planeacin de lacalidad , la medic in cuantifica las necesidades
del cliente y las capacidades del producto y de los procesos; para el mejoramiento de la
calidad. la medicin puede motivar a la gente. dar prioridad a las oportunidades de
mejoramiento y ayudar en el diagnstico de las causas. Este captulo presenta conceptos
que subrayan la medicin de la calidad; en captulos posteriores se prese ntarn ejemplos
de medicin de la calidad tanto para el nivel operativo como para el ejecutivo.

Sc~n se usa en este libro. "co ntrol" se refiere al proceso que se emplea con el fin de
cum plir con los cstndares. Esto consiste en ohservar el desempeo real . compararlo con
~ l ~ n estndar y despus tornar medidas si el desempeo observado es significativamente
diferente del cstnd~r.
1:1proceso de control tiene la naturaleza de un ciclo de retroalimentacin (figura 5.1 ).
Fl control incluye la si~ uiente secuencia universal de pasos:

l.

r -l

-"

FIGURA 5.1
El ciclo de retroalimentacin .

DEFINICIN DE CONTROL DE CALIDAD

2.

---

99

Seleccionar el sujeto de control : esto cs. csco~cr lo que se quiere rc~ular

1-:ic~ir una unidad de medida

J.

" stablccer una meta para el sujeto de control

4.

Crear un sensor que pueda medir el sujeto de control en trminos de la unidad de

medida

S.

Medir el dese mpeo real

6.

Interpretar la diferencia entre el desempeo real y id meta

7.

Tornar medidas (si es necesario) sobre la diferencia

l,a anterior sec uencia de pasos es universal, es decir, se aplica al control de costos.
al control de inventario. al control de calidad, etctera.

5.2

AUTOCONTROL
De manera ideal , la planeacin de la calidad para cualquier tarea debe colocar al empleado
en un estado de autocontrol. Cuando se organiza el trabajo de forma que permita a una
persona tener dominio completo sobre el logro de los resultados planeados. se dice que esa
persona est en un estado de autocontrol y que puede. por lo tanto, rcsponsabili7..arse de los
resultados. El autocontrol es un concepto universal que se aplica a un gerente general
responsable de la operacin de una divisin de la compaia con ganancias. a un gerente de
planta responsable de que se cumplan las distintas metas establecidas. a un tcnico que
maneja un reactor qumico o a una cajera de banco que atiende a los clientes.

:r

CONTROL DE CALIDAD

100

101

ANLISIS Y PU\NEACIN DE lA CALIDAD

Para estar e n estad o de aut ocont rol. debe

(" )J11l'lll

:1 {!1 '

pr~~upUt.~..,~ J a ......

pro porc i o n ~ rse

d'rl' , 'l!L ~l' .IJ't'!ll' ljiL tkb-.T ;

la prngramacJ n y la c- ~ pc c ifi c~H.: J n .

a las personas :

\.l'l . p1.11

Conocimient o sobre su dese mpeo. por ejempl o. la g~nancia real. la tasa de entregas,
e l grado de confo rrn;mc ia co n las espec ifi cnciones (esto es medici n de la ca lidad).

J.

Los medios para regular el desempeo en el caso de que no puedan cumplir las metas .
Estos medios deben incluir siempre la autoridad y la habilidad para regular variando,
ya sen: a) el proceso hajo la autoridad de la persona o b) la conducta de esa persona.

Si se cumplen todos los parmetros anteriores. se dice que la person a se encuentra en

estado de autocontrol y puede hacrsele responsable de cualquier deficiencia en el desempeo. Si no se ha cumplido algn parmetro. la persona no est en estado de autocontrol
y , dependiendo de la deficiencia, no ,_...se le puede responsabilizar.
En la prctica, estos tres criterios no se cumplen totalmente. Por ejemplo, Algunas
espec ificaciones pueden ser vagas o no tomarse en cuenta (primer criterio); la retroalimentacin de datos pued e ser insuficiente, con frecuencia vaga o llegar retrasada (segundo
criterio) : las personas pueden no tener el conocimiento y los mecani smos de ajuste para
corregir el proceso (tercer criterio). As i, si se tiene un problema de calidad y no se cumple
cualquiera de los tres criterios, se trata de un problema "controlable por la administracin "
(o "controlable por el si stema"); si se tiene un problema de calidad y si Jos tres criterios
se cumplen por completo, se trata de un problema "controlable por el trabajador" . El
concepto de autocontrol se aplicar con detalle ms adelante, al desarrollo del producto, la
mnnufactura y las actividades administrativas y de apoyo.
El control clsico y el autocontrol son complementarios (tabla 5.1 ). Una diferencia
importante se refiere al tiempo. El control clsico se lleva a cabo durante la ejecucin de
una tarea; el autocontrol proporciona criterios tiles para evaluar los planes ante.~ de que
se ejecute una tarea.
Kondo ( 1988, p. 35F. II) asegura que existe una relacin entre el proceso de control,
el ciclo de "planear. hacer. verificar, actuar" (Plan , Do, Check, Action, POCA) y el
concepto de autocontrol. La figura 5.2a describe el ciclo de planear. hacer, verificar, actuar

~. 1

Control cl:\sico y autocontrol

Cnnlrul

rl~ko

'"'(~'' ):;:-('~-, D

l'JLlllJI!+). :;s g_;l!l:IOU;t~

2.

T\lli.A

Planc;n

Autorontml

l, t:'mdar o meta

Conocimiento de lo que la gente suronc que se

M..:dicin

Conocimiento del dcscmpci\<

/\ccin snhrc la di rcrcncio.l

Mcdins para regular el proccsn

Fnfasis primordial dur;mtc !:1 ejecucin

f:ni~1Si s primordial antes de la ejecucin

tiene <uc hacer

Verifi car
o)

b)

FIGURA 5.2
Ciclo de Dcming. (Tomado de QCif4. p. 35. 11 .)

que corresponde a los elementos principales del ciclo de retroalimentacin (figura 5.1) del
proceso de control. Kondo observa que el desempei'lo del trabajador individual durante el
paso de "hacer'' tambin se compone de un ciclo de planear, hacer. verificar. actuar (figura
5.2b). El grado en el que se planea de manera adecuada la tarea del trabajador se refleja en
el grado en el que se coloca al trabajador en el estado de autocontrol. El ciclo planear, hacer,
verificar, actuar, llamado con frecuencia "ciclo de Deming" se describe en Gitlow et al.
( 1989). (En este ciclo, casi siempre se usa el trmino "estudiar" en Jugar de "verificar" .)
Observe adems que el concepto de "autoinspeccin", no significa lo mismo que
"autocontrol". Auto inspeccin se refiere al examen del producto; autocontrol es el proceso
de efectuar una tarea. La autoinspeccin se presenta en el captulo 16.
Ahora se proceder con un examen de Jos pasos en la secuencia de control.

5.3

EL SUJETO DE CON1ROL PARA LA CALIDAD

Existe un nmero muy grande de sujetos de control para la calidad. En el nivel tecnolgico.
cada divisin de un produeto -<:omponcntes. unidades, subsi stemas y sistema- tiene
caractersticas de calidad. Las condiciones de procesamiento (como tiempo de ciclo.
temperatura) y las instalaciones tambin tienen caractersticas de calidad. Ms an. los
insumos de materiales y servicios tienen caracteristicas de calidad. Muchos sujetos de
control de calidad estn impuestos por fuerzas externas: clientes. reglamentos del gobierno
y cuerpos de estadarizacin.
Ms all de los sujetos de control de calidad tecnolgicos se encuentran los sujetos
de control de calidad administrativos. Estos son. en esencia. metas de descmpei'lo para las
unidades de organiza'cin y Jos gerentes asociados. Las meta~ administrativas se extienden
a asuntos no tecnolgicos como relaciones con los clientes. tendencias financieras (por
ejemplo, avances en la reduccin del costo de la baja calidad). relaciones entre empleados
y relaciones en la comunidad.

1 02

CONTROL DE CALIDAD

ANLISIS Y PlANEACIN DE LA CALIDAD

l!l
)'

Para identificar y elegir los sujetos de c.mtrol de calidad. se aplican varios principios:
1 n~ "-ll_jctt's de ce 'f'''nl de (;]i\.!ad deh:-qeqar nrien:;1d1 1" ;] Lliente e :\.terno. quien ~lf'c( t:t
los ingresos por ventas: de igua l im portanc ia so n los cl ientes inte rnos. qui enes afectan
los costos internos. La tabla 5.2 muestra ejemplos de suj etos de control de calidad en
difere ntes organizaci ones. M:is adebnte en este captulo se es pecifi carn estas categoras con ms detalle definiendo las unidades de medida.

2.

Los sujetos de control de calidad deben ser suficientemente extensos para poder evaluar
el desempeo organizacional real. Sin embargo, deben tambin proporcionar advertencias sobre problemas potenciales.

3.

Los sujetos de control de calidad deben reconocer ambas componentes de control de

calidad. es decir, la falta de deficiencias y las caractersticas del producto. El nmero
de errores por cada mil lneas codificadas en una computadora (KLOC) es importante.
pero el hecho de que haya cero errores no significa que un cliente quede satisfecho con
el software.

4.

Los sujetos potenciales de control de calidad se pueden identificar obteniendo ideas

tanto de los clientes como de los empleados. Se puede preguntar a los clientes: "cmo
evaluara usted el producto o servicio que recibe de nosotros? ' ' Un grupo de inters de
clientes puede proporcionar respuestas valiosas. De nuevo, se hace referencia a los
clientes tanto externos como internos. Todos los empleados son fuentes de ideas, pero
los empleados que han tenido contacto directo con los clientes externos pueden ser una
fuente frtil de ideas con imaginacin sobre los sujetos de control de calidad.

S.

Aquellos que van a medir deben poder ver los sujetos de control de calidad como
vlidos, adecuados y fciles de entender cuando se traducen a nmeros. Estas, sin duda,
son nociones muy agradables, pero en el mundo real pueden ser bastante evasivas.

TAili.A S.2

Categoras de los asuntos de control

F:1hric11ntr tlt artfrulos r.lrctr-nico!li

lln banro

Calidad de Jos documentos

Operaciones

C:1lidad dd solh,arc

nomca al menudeo

Calidad del hardw:m.: (equipo)

n:mca comercial

Calidad <Id proceso

Tarjetas de crdito y tarjctas ATM

(1\utomatic Tcllcr Machinc}

Cnlidad del sistema

Inversiones y finanzas
Recursos humanos

Servicios de informacin
Administrativos

5.4

103

UNIDADES DE MEDIDA
1\lLl c11anificn es tit;~c~~lril'

l '\_';Ir

Lll c:.i~Lm:l de m edil i{ln que ct~n"i'tl' ('11

Una umdad de medida: una cantidad definida de alguna caracter stica de calidad que
permita la evaluacin de esa caracter stica en nmeros.
Un sensor: un mtodo o instrumento que pueda llevar a cabo la evaluacin y expresar
sus hallazgos en nmeros en trminos de la unidad de medida.
Las unidades de medida para el desempef\o de un producto y un proceso por lo general
se expresan en trminos tecnolgicos; por ejemplo, la eficiencia del combustible se mide
en trminos de la distancia recorrida por volumen de combustible; el hecho de proporcionar
un servicio a tiempo se expresa en minutos (horas, das. etc.) requeridos para proporcionar
el servicio.
Las unidades de medida para las deficiencias casi siempre toman la forma de una
fraccin:
Nmero de ocurrencias
Oportunidad de las ocurrencias
El numerador puede estar en trminos tales como defectos por milln. nmero de
fallas de campo o costo de los cargos por garanta. El denominador puede estar en trminos
de el nmero de unidades producidas, el volumen de ventas en dlares, el nmero de
unidades en servicio o el tiempo de servicio.
Es un poco ms dificil crear las unidades de medida para las caractersticas del
producto. El nmero y variedad de estas caractersticas puede ser grande. Algunas veces
inventar una nueva unidad de medida resulta un reto tcnico fascinante. En un ejemplo, un
fabricante de un producto de poliestireno recin desarrollado tena que inventar una unidad
de medida y un sensor para evaluar una caracterstica importante del producto. En ese
momento. era posible medir esa caracterstica tanto para el producto como para los
productos de la competencia, antes de comenzar la produccin. En otro ejemplo, el proceso
de cosechar chcharos en el campo requiri el desarrollo de una unidad de medida para la
madurez y la invencin de un instrumento para medirla. Se cre una balanza numrica y
las mediciones se tomaban en el campo para determinar cundo estaban los chcharos listos
para cosecharse.
La tabla 5.3 muestra algunos ejemplos de unidades de medida para una organizacin
de manufactura y una de servicio. Debe observarse que para muchos negocios de servicio,
el tiempo que toma la prestacin del servicio a un cliente externo es la unidad de medida
decisiva.
Con frecuencia, existen varias caractersticas importantes de un producto. Al desarrollar una unidad de medida global, se pueden identificar las caractersticas importantes
y definir la importancia relativa de cada una. La medida global se calcula como el promedio
ponderado de las calificaciones de todas las caractersticas. Este enfoque se ilustra en la
tabla 2.6. Al usar tal enfoque para la medicin continua o peridica. deben citarse algunas
advertencias (Early, 1989). Primero, la importancia relativa de cada caracterstica no es

1 04

ANLISIS Y PLANEACIN DE U\ CALIDAD

1 \ Hl \

CONrROL DE CALIDAD

105

TARL.A S.4

"J

'\uj<'f nc; de cont rol' mr 1a '

t r itl: tdr ' th- lllt:did:i. 1 jtmplo '
1 ahrirantr cl r

pnuJut r u~ riHIIniru~

( .thd:hl de tlot wncnln<;

l kh.:..:tn~

p;igtna~

pmnnllar tic

prndcidas

( 'alid;ul del '>nllw;uc

l>ciCcrm corn:::gidos por millar de
mf(mncs .., n comcntarim
( alitl:ul del hard w are {equipo)

r;~sa de eliminacin en c1 campo

de lrahaj n

( 'alid:td del prm:co.;n

l'rmlttccin li.nci1mal
.l id:ttl{kl o; i<;h:ma
l'rndnccin lota !

1'u h::.nrn

<>pcmcu:mcs
Ntimcro de csladns de cuenta m:.mdad os l<lrdc
NUmero tota l de c<; tado<; de cuenta prn..:cs;~dm

Banca ;J menudeo

Nmero de crrorc<; de caje ra

Nmero lot<J! de tram:-~cdoncs de caje ra

'\ 1~:1; ,

Cnnfiahilid!d del pmdtiCto

t>.11nimo de 5000 hor:l\ de..: tiempo

medi o entre fall:-~ s

1cmpe ra1ur:1 de proceso'> de

soldadura de ola

"00''1-

Tas:1 de erro r departamental

Mximo de 2 por cada 1000

document os

Posieion:-tmicnto de ea lid:-td en el
mercado

Al menos igual en calidad que los

competidores A y 11

l}am.:a comercial

Nllmcro de p:~gns sobre prstamos mal ao;;cntados

Nmero total de pagos sohrc prslamos

organi7.acin completa. Este capitulo se concentra en metas a niveles operativos; la secc in

6.5, "Metas de calidad", presenta las metas de calidad de toda la compaia.
Para establecer metas de calidad deben cumplirse ciertos criterios. Las metas deben
ser:

., ;ujeta de crdito y lmjctas ATM

N mero de tr:ms3ccioncs mal <~scnt<~da.c;
Nmero lntalllc lr<~nsaccioncs
l;ill<lllclmnicnlt)/ inver"i ioncs
N t'nTlcro de cnrrec.:cinncs en tmnsaccioncs
Nmero total de tran .. :-~ccionc.c; hcch;s

Legtima.<: tener validez oficial

Recursos humanos

Medible.<: los nmeros proporcionan la claridad

Lograhles. con un esfuerzo raznnahle

Requisiciones no s<Hi sfcchas en 30 dlac;

Nmero total de requisiciones
Servicios de informacin

Equitativas: para todos los individuos del mismo nivel

ricmpo de dcscc)mposturas del sistema de inform<~cin a clientes (SI C)

Tiempo total del SIC

A 1establecer las metas de calidad, se dispone de varias bases -el historial del desempeo anterior, los estudios de ingeniera y la competitividad en el mercado. En captulos
posteriores se proporcionarn ejemplos y mtodos. La "interpretacin" de las metas de
calidad de la compaia como metas operacionales se presenta en la seccin 6.5 con el ttulo
de "Interp retacin de metas".

Administrativo
Nmero de rdenes de tmbajo no tenninadac; en 1Odia.c;
N mero dC rJCncs de tr.Jb<~o tcrminada.c;

5.6
precisa y puede cambiar en grande a travs del ti empo. Segundo, el mejoramiento en ciertas
car;Jctcristicas ruede res ultar en una medida global mejorada pero puede ocultar un
deterioro en alguna caracteristi ca de gran importa ncia.

5 .5

Sujrtn" tl t ronlrul

ESTABLECIMIENTO DE UNA META

PARA EL SUJETO DE CONTROL
Cada sujc tn de control de he tener una meta de calidad. esto es, debe estar dirigido a un fin
de calidad. J.a tahla 5.4 muestra ejemp los de sujeto de control y las metas asociadas para
sujetos que van desde aquellos para productos, procesos y departamentos hasta Jos de la

EL SENSOR
La mayora de los sensores estn diseados para porporcionar inform ac in en trminos de
unidades de medida . Para Jos sujetos de control operaciona les, ca~i siempre los sensores
son instrumentos tecnolgicos o seres hum anos empleados como instrumentos (como.
inspectores, auditores); para los sujetos admini strativos, Jos sensores so n sistemas d..: datos.
lla habido una tendencia contin ua hacia proporcionar sensores con funciones adicionales dentro del ciclo de retroalimentacin: registros de datos, procesamientos de datos,
comparacin del desempeo con los estndares y la iniciacin de acciones correctivas en
el proceso.
A pesar del gran nmero de sujetos de controL se necesita un nmero relativamente
pequeo de personas para llevar a cabo el proceso de control. Imagine una pirmide de
sujetos de control : Jos supervisores y gerentes llevan a cabo unos cuantos controles vitales;
la fuer7.a de trabajo rcali;r.a otro segmento; la mayor parte restante de los sujetos de contro l

1 06

CONfROL DE CAUDAD

ANLISIS Y PU\NEACION DE LA CALIDAD

Entrada

se mnncja c0n mcdi 0s 110 ht11n~n0 s (rmccs0s cs t ~ hl cs. procesos autornati n dos. se rvomc1 "l'' idt.'ntc que hh ~c n ~n rc s ~.khcn ser Ctonom1cn~) s e ncillo~ dl' u .Stll. t\dc m;b, co nh ,
los se nsores proporc ionan da tos que a su ve1. pueden co nducir a dec isiones crti cas sob re
los prod uctos ) los procesos. deben ser tant o exac tos como prec isos. El s ignifi cado, la
medi cin y e l impacto de la exac titud y la prec isin se prese ntan en el captulo 18.

5.7

100

unida dc" ~ 1

.n '"lllt <..1

~l

_1 __ _j
Rc proccso. rct rahaj o.
mc7.cl a, etc.

MEDICIN DEL DESEMPEO REAL

..11

t___L

. . .

Al organizar el control es util establecer un nmero limitado de estaciones de control para

la medicin . Despus se asigna a cada una de estas estaciones de control la responsabilidad
de 11evar a cabo los pasos del ciclo de retroalimentacin para una lista selecta de los sujetos
de control. Una revisin de numerosas estaciones de control revela que por lo general los
s uj etos de control estn localizados en una de varias uniones principales :

A
to-(

1 '-..--~~-

Output
1

~ 21

rnc/cl a, etc.

.1

Descartar,

Tk ~ canar .

desperdicio,

dcspcn..licio,

87
= 100
=O.R7

Rcprocc.so. rctrahaio.

cte.

. .

Rcnd1mtcnto mtc1al

~ R7~

10~

cte .

. .
.
92
Rcnd1m1cnto final = TOO = O92

11 . ll, C. D. E: operaciones o tareas

1: inspecciones, verificaciones. revisiones

FIGURA 5.3
Rendimiento inicial y rendimiento final (A . B. C. D. E = operaciones o t;trcas: 1 = inspecciones. vcrific
cionc s. revi siones. )

J:n cambios de jurisdiccin , por ejemplo. en donde se mueven rrnductos entre compao entre de partamentos grandes

~ia s

lneas de codificacin. Fue necesaria una gran cantidad de recursos para detectar cst<
errores. Irnicamente, la administracin de la organizacin no tenia idea de los resultad<
de esta primera elaboracin hasta que un consultor lo revel.
Es necesario definir el trabajo que debe hacerse en cada estacin de control: qt
sujetos de control se van a medir, l a~ metas y estndares que deben cumplirse, ,
procedimientos, los instrumentos que se van a usar, los datos que deben registrarse y 1
decisiones que se tomarn incluyendo el criterio y la responsabilidad para tomar ca
decisin.
El "diagrama de banderas" (figura 5.4) es una ilustracin novedosa de la forma
que puede combinarse la medicin con los sujetos de control para detectar el mejoramient
Este diagrama utiliza los datos de las mediciones en combinacin con el concepto de Pare
y el diagrama de causa-efecto (ambos presentados en el captulo 3).
El sujeto de control global (reduccin de tiempo de maquinado) se divide en cin
aspectos importantes, por ejemplo, el mejoramiento del proceso de maquinado. Ca
aspecto importante se divide a su vez en aspectos secundarios, como el mejoramiento
la operacin. Las metas para cada asunto se muestran como lneas punteadas en los diag
mas y despus se grafica el desempeo sobre los mismos diagramas. l~stos se convicrt
en la base para que el administrador responsable revise y tome medidas si existe L
desviacin significativa de la meta.

Antes de embarcarse sobre una trayectoria irreversible, por ejemplo, establecer la

arrobacin antes de la rroduccin

Despus de crear una calidad crtica

En variables de procesos dominantes. como "esos pocos vitales"

J:n "ventanas" naturales, para el control econmico

La seleccin de las estaciones de control puede auxiliarse con la preparacin de un

diagrama de Oujo que muestre la progresin de los eventos a travs de los cuales se fabrica
e 1 producto.
Es esencial medir tanto la calidad del producto que va al cliente externo ("producto
final") como la calidad en puntos anteriores del proceso, incluso el "producto de primera
elaboracin".
"n la figura 5.3. 100 unidades de insumo entran a un proceso. Despus de las
operaciones A. By C. se 11eva a cabo una inspeccin; 87 unidades aceptables continan
hacia la operacin IJ, R unidades se rcprocesan en las operaciones anteriores y 5 unidades
se descartan. 1,a primera elaboracin es entonces del 87%. Despus de las operaciones D
y 1-:. se realiza una segunda inspeccin; quedan disponibles 82% (de las 87) para entrega.
2 unidades se re procesan y 3 se descartan. Si se supone que todas las unidades reproccsadas
"'n acetablcs. la produccin final es 92 (82 + 8 + 2), o 92% del insumo original. Observe
que la medicin de la produccin en varios puntos del proceso hace resaltar varias
oportunidades de mejoramiento. Este concepto se aplica a procesos de manufactura y de
servicios. No elche permitirse que la diferencia en la tcrninologa (corno inspeccin en lugar
de verificacin) oscurezca el concepto. Por ejemplo. en una organizacin de desarrollo de
software. el nmero promedio de errores de programa era alrededor de dos errores por cada
mil lneas de codificacin, justo antes de entregar al cliente. Sin embargo. el nivel promedio
de errores que se midi durante el desarrollo del proceso. era de 50 errores por cada mil

5.8

INTERPRETACIN DE LA DIFERENCIA ENTRE

EL DESEMPEO REAL Y LA META
Esta fase del proceso de control consiste en comparar las medidas con las metas y dec
si alguna diferencia es suficientemente significativa para justificar la accin.

l 08

ANUSIS Y PlANEAON DE LA CALIDAD

rrm.- rE CNJDAD

109

):zl

Limite de control

- - - - - - - - -

('

Remodelacin de
mAquino.
dispositivos.

etc.

FIGURA 5.5
Grfica de control.

las conclusiones correctas. En la figura 5.5, las mediciones en A y 8 y la tendencia en C

representan diferencias reales ("estadsticamente significantes") con la meta; las otras mediciones se dehen a la variacin alealoria. La figura 5.5 e:; una grfica d~ c!'ntml ~~tad ~ti c "
-11nn dC' IM hC'rrftmiC'ntn~ mil C'IC':nn~ mm C'\'AhNir In l:nifl,nndn r<t"'ll"tin
Unn :rlltkn de ~'ntn'l e~ unn :rlltkn 1IC' C<llnt<nrnt.l'" l ""' dnh>< 11<' ,,,.,,.,.1'<'11< <11'1
proce~o con lo. "llmit~s de control" cnlculftd<'- qu~ ~ dil>ujnn ,.,,,,., lns linC'ns llmitt ,.,
1ft grl\fl('ft. L<>s d~t<>~ de-l dc~J'<'/k> del f'l"(\('('~ f'(lr 1(1 '-"';,.."1 "'nifln rn ~'n"" ,,.

~oWc,.-..)il;ll,,)fJc,'t\\"''S..V~t,.l~'\.14t.(U,.~~, ~LYU"k)U,'\\,(4l.UI ... L'IIr.;'"Utt.,:U4,. lt' lk,\,II U . U ,.!-.; )..'h._. i u~,,I\IJ L

manejo de
materiales

FIGURA 5.4
Ejemplo de un "diagrama de !>anderas". (Adaptado de Kando, 1988, p. 35F.U.)

Signiflcancia estadstica
Una diferencia observada entre el desernpeno y la meta puede dar como resultado 1) una
diferencia real debida a alguna causa o 2) una diferencia aparente que surge de la variacin
aleatoria. An ms, las diferencias entre las mediciones y la meta no deben verse de manera
individuaL Es esencial conocer el patrn de las diferencias a travs del tiempo para llegar a

Un uso importante de las grficas de control es detectar las causa' atribuibles de la

variacin en un proceso. El trmino "causas atribuibles" tiene un significado especial, y
es esencial entenderlo para comprender el concepto de grfica de control (vea la tabla 5.5).
Las variaciones del proceso se pueden imputar a dos tipos de causas: 1) aleatorias.
es decir, debidas slo al azar y 2) atribuibles, esto es, debidas a causas "especiales"
especficas. En el contexto ideal de un proceso, slo las causas aleato rias (llamadas tambin
"comunes")deben estar presentes. Se dice que un proceso que opera sin causas atribuibles
de variacin se encuentra "en estado de control estadstico", que cas i siempre se abrevia
como "bajo control".
La grfica de control hace la distincin entre las causas de variacin asignables y
aleatorias a travs de la eleccin de los lmites de control. Estos se calculan a partir de las
leyes de probabilidad de tal manera que pueda asegurarse que las variaciones aleatorias
altamente improbables se deben a causas que no son aleatorias sino atribuibles. Cuando las
variaciones reales exceden los limites de control, se tiene una sena! de que una causa
atribuible se ha integrado al proceso y ste debe investigarse. La variacin dentro de los
limites de control significa que slo estn presentes causas aleatorias .
Las ventajas importantes del control estadistico y la metodologia de la construccin

&

11 0

ANLISIS Y PU\NEIICIN DE LA CI\LIDI\D

CONTROL DE CALIDAD

1 ABI \e: _e

5.9

Jl\fiiH'I.Ifll'll iiT r:lll\;1\

( au ' a ' alt-:troria,

dt

\.lll;ll'llll ;t\l':lltif. I\ \

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una vari :1c in g.randc

C< lll '>:l\ rr h lt\

c:mtidad lh: v;~na c in minscula (pnn

ACCIONES TOMADAS SOBRE LAS DIFERENCIAS

l:..n el l t imo p.:tso del c i clo de rr.:: t roali m enUtC10I1 . ~e tea!J,~m l;-~" acciones n e..::csa r i~J<;, p;-tr
restabl ece r e l proceso a un estado de cumplim ie nto de las metas. Se r~ n necesari as accione

para tres tipos d isti ntos de condi cio nes:

L

Eliminacin de fu entes crimicas de deficiencias. El ciclo de retroa limentacin no e

un medio adecuado para manejar los problemas crnicos. En su lugar debe cmplears
el proceso de mejoramiento de la calidad descrito en el capitulo 3.

2.

Eliminacin de fu entes csrmrdicas de deficiencias . El ciclo de retroalimentacin est

bien diseiaclo para esto. En los casos espordicos. el aspecto fundamental es detecta
qu cambios causaron el surgimiento de la diferencia espordica. El descuhrimient
de esos cambios. ms la accin para restablecer el control, pueden cas i siempre llevars
a cabo por medio de la supervisin operativa local usando los procedimientos para 1
solucin de problemas (ver ms adelante).

3.

Auste continuo del proceso para minimizarla variacin (ver m;is adelante) .

muchas ..:aus <t s :-~lcahlr;L'\ :H:I:\n junl tL\ p:Jra

d;r una v;ui;u: i n su..,lanc ial)

1 ns ..:jc mpln \ indu vcn la v;r i:u.: in hum<Jna

al prcpmar lt'' t.:nntrnk s th: la m :'u uma, un a
pcqul'i"a vihr:u.: km en la\ maquina:-..
(lCljtiCrla 'i variotciunt: \ e n la mat eria prima

1 no;; c jcmplm. incluyen cHorc-. del 11pt:r<1dnr.

una rnala pn.:paracin o un lote de matr.:rin
prima deler.: ltrnsn

---lnhrrrrt;cili~ ---~~--
Nn e ~ ecnn(lmi eo dirn inar b variaLi n
:tlc::rl o ri; r d c: l p rnr.:c: sn

1 a variaci n aSJ!nahk puede se r detectada :

la itLlin para eliminar la"> l'illl\ :l'- c :-~s i
'- tnnpn: lll' tu: un a j t l\lilil' iLt~ n t.:r.:tm mi c:r

l lna n h,cr vaun tic: ni ro de lno; limite' tk

LOIIIIol d e un ;r vari;u:i n n ah.: at o n ;r '- IJ!.IHiir a
que.: e l proce so ru 1 dd)r.: aimtar-.r.:

l ln a o h-.ervacin hrcril t.lc lm limite\ de

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nwc\li g;u'- l' y cm rq.!i r ~e

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c ~ ~ ufir.:ienh: menlc e-.tahle r;,ra \1 \i ll
prnccdimicnt oo; de muc "lren para prclkcir la
c alidad ele la rroduccin total ' rc:rli:tar
t.::\ludino; de nptimilac i{m del pmccsn

( 'un una variac ir\n atrihuihlc prco;cntc, d

prm:co;o no C\ \ Hii r.: ienh:rncnlr.: cstahlc para
utili1.ar lo~ prm:ctlimicnltlo; de mttl"\ lrco p;rra
pronb-. tic('IS

( 'u;mdo

pron.:so

11

;l!rih lihJL''

lh~ rrip fi n

C1ms ro:; tc e n nnrcha'

Solucin de problemas
La solucin de problemas (apagar el fuego) consiste en las acciones de diagnstico .
reparadoras aplicadas a los problemas espordicos (no crnicos). Una solucin de proble
mas poco efectiva puede dar corno resultado no poder mantener las ganancias. Se requiere
los mismos dos "movimientos" (diagnstico y remedio). pero son ms sencillos que en e
caso de los problemas crnicos. El problema espordico es el resultado de algn cambi
adverso. as que el movimiento de diagnstico se refiere a descubrir cul fue ese cam
bio adverso. La acccin reparadora elimina el cambio adverso descubierto para recupera
el statu quo.

e interpretacin de las grficas de control se da en el captulo 17, "Control estadstico de

procesos., .

1,a grfica de control no slo evallla Insignificancia estadstica. tambin proporciona

una advertencia a tiempo sobre Jos problemas que pueden tener una gran signi ficancia
econmica.

Significancia econmica
Ll hecho de que la diferencia entre una medicin y la meta sea estadsticamente significativa
no quiere decir que se tomar;i una accin correctiva. En algunas compaiias. las diferencias.
con frecuencia en la forma de no conformancias. son tan numerosas que es necesario
establecer prioridades pam la accin basadas en 1~ significancia econmica y los par<metros
relacionados. Fn situaciones en las que la confonnancia es grande. es costumbre documentar los casos y crear el proceso para tomar las decisiones . J:n el captulo 1R se ver m<is a
1ondo este tema.

Procedimiento estructurado para la solucin de problemas

La corporacin Monsanto (sin fecha) describe una serie de pasos para encontrar l<J caus
de la desviacin entre el desempe11o esperado y el real. Este enfoque describe primer
la desviacin y busca las causa~ posibles, despus determina la causa verdadera. 1ncluy
siete pasos:
L

Estado de desviacin. Se hacen preguntas para identificar un solo efecto y un sol

objeto o grupo de objetos relacionados. Qu objeto (o grupo relacionado de objetm
estn involucrados? Cul es el efecto? Conoce alguien la causa de esta desviacin

2.

Especificacin de la desviacin. La naturaleza de la desviacin se describe en trrnin(

de lo que est relacionado con ella y lo que no. Las preguntas sobre la desviaci
incluyen qu, dnde, cundo y cunto. El anlisis de la columna que contiene "Jo qt
no est incluido" puede reducir mucho el nmero de causas posibles.

3.

Identificacin de las caractersticas nicas de la desviacin. Esto se hace a travs d

uso de una matriz (figura 5.6).

~~----------------------~LA----~------
112

ANLJSIS Y Pl.ANEACIN DE LA CALIDAD

CONTROLDECAUDAD

1 ---i

l f .~lit\')

ES!
inv olumdo

Caractcrfsti cas nicas

Los elementos del cicln de retroalimentacin que ~e ;-orc<cntJrPn snn mivcrsalcs. 1

L"llcertos no ,(l lo se arlican tanto a la manufactura comni31!1Uustria de serv icios, tam b
se a plican a las actividades ejecutivas y operacionales dentro de todas las industrias.

de " l0 invnlucrado ..

,,,...,.~cu

[ ?ntl~ -

_j,.~t o"

FIG URA S.li

Anli sis de dcsv ioc in. (Tn mado de QC/14, p . 22.7 1 )

RESUMEN
El control es el proceso que se emplea con el fin de cumplir con los estndares.

4.

El control incluye una secuencia universal de pasos: seleccionar el sujeto d e contr

seleccionar una unidad de medida, establecer una meta, crear un sensor, medir
desempeflo, interpretar la diferencia entre el desempeflo real y la meta y realizar
acciones para eliminar la diferencia. La medicin es una fuente silenciosa de accin

Bqueda de camhios. Se usa la matriz y se hace la pregunta, "qu ha cambi ado en,
alred ed or d e, o so bre esta caracterstica ni ca, s i ha cambi ado algo?" Las respuestas
se da n en la columna de "cambi os" .

5.

Desarm l/o de causa.' posihle., . Para cada cambio se hace la pregunta. "Cmo pud o
este cambio causar la desv iacin?"

6.

l'rueho de las

7.

El autocontrol incluye tres elementos: las personas deben tener conocimiento de lo q

se supone deben hacer, conocimiento de su desempeo y los medios para supervisar
desempeo .

<'flll.\"0., posihle., respecto a la especificacin. Se compara cada causa

pos ih le co n la informaci n en las descrirc io nes de " cst~ in vo lucrado .. y " no est
in vo lucrado" y se ve si coinci de con la inform ac i n.

La solucin de problem as consiste en un di agnstico y una acci n reparado ra aplica

a los problemas espordicos.

Verificacin de la causa. Se intenta reproducir la desvi acin usando la causa ms

probable, o se e limina la desvi acin corri giendo la causa ms probable.

El personal de operacin puede capacitarse para usar este tipo de enfoque, para realizar su propia solucin de prohlemas . Kepnery Trcgoe ( 1981) presentan ms detalles sobre
este enfoque .

PROBLEMAS
5.1.
5.2.

5 .10

REGULACIN CONTINUA DEL PROCESO

La fuer7.a operativa (es decir. las persona~ que operan el proceso) siempre est deseosa de
contar con una forma efectiva de regular el proceso continuamente, para minimizar las
desviaciones de la meta . Los siguientes principios son tiles para propo rcionar estos
meca nismos efectivos de regulacin:
El result ado de cada caracterstica de product o (sujeto de control de calidad) debe relacionarse con uno o unos cuantos procesos vari ables.
Deben proporci onarse los medios para reali7.ar los ajustes convenientes de l esta bleci miento de las variables del proceso.
Debe existir una relaci n predecible y precisa entre el cambio que se obtiene al establecer
una vari able de proceso y el efecto resultante sobre la caracterstica del producto.
Por desgracia, muchas veces en la prctica. el conocimiento de las relaciones
verdaderas entre las variables del proceso y los resultados sobre el producto es dbil. Este
tema se anali 7.a con m.s detalle en la seccin 16. 2. " Revi sin del proceso de di seo ".

5.3.

5.4.

Seleccione una tarea especifica que haya realizado en forma normal para una organizaci(
Para esta tarea, evale el grado en el que se cumplen los tres criterios de autocontrol.
Entreviste a alguien que realice una tarea especifica en forma normal para una organizacit
Explique a esa persona los tres criterios de autocontrol y documente el grado en el que
cumplen estos criterios segn Jo ve la persona que realiza la tarea.
Pngase en el papel de un cliente de cualquier producto -iln bien o un servicio. Identifique
menos cuatro sujetos de control de calidad relacionados con ta calidad que sean de importan e
para usted como cliente y que el proveedor deba medir. Para cada sujeto de control de cal ida
proponga una unidad de medida.

Pngase en el papel de un alto administrador en una organizacin que produce bienes

servicios. Identifique al menos cuatro sujetos de control de calidad relacionados con la cal id;
que sean de importancia para el desempeflo interno de la organizacin y que deba medir
organizacin. Para cada sujeto de control de ca lidad, proponga una unidad de medida.
S.S. Seleccione un proceso de control que consista en una secuencia de tareas dentro de ut
organizacin. Identifique la localizacin y los datos recolectados sot>re sujetos de conlr
relacionados con la calidad a travs del proceso.
5.6. Entreviste a alguien que realice en forma normal una tarea de manufactura que incluya Iom
medidas peridicas de las caracter(sticas de un producto o proceso y hacer una comparaci(
con alguna especificacin. Determine de qu manera toma la persona una de las d
decisiones:
a) Qu tan grande se permite que sea la desviacin de una medicin de la especificaci
antes de que la persona acte para ajustar el proceso?
h) Si es necesario ajustar un proceso, qu cantidad de ajuste se hace?

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114

ANLISIS Y PLANEACIN DE U\ CAUDAD

REFERENCIAS

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Gi tlow. ll oward . S he ll y G llhm. i\lan Oppcnhci m y Rosa Oppcnh cim ( 19R9) ronl.r and Melh odsfor lhe
lmp r nvemenl o(Qua il 11. ll omcwood. lll inoi s. pp. IR-24. 159- 162 .
Kcpn c r, C ha rl es 11. y 11cnjamm B. Trcgoc ( 19R1). The Ne w l?a tiona/ Mona!!,er. Princctnn Rc scarch Prcss,
Princcton, N .J.

Kondo, Yoshio (1988). " Qualily in Japan". QC!-14, seccin 35F.

Monsanto Company (sin fecha) . " Managcrial i\nalytics Pocket Manual", Monsanto Company, S t. Louis.
Missouri.

ADMINISTRA CI
ESTRATGIC
DELA CALIDA

Taguchi. G . ( 1978). " Off-Line and On-Line Quality Control Systcms". lntcmational Confcrence on
Quality Control. Japancsc Union of Scicnlists and Enginccrs, Tokio, pp. 114-1 a B4-5.

r!
'

't

LECTIJRAS COMPLEMENTARIAS
Informes ejecutivos sohrc la calidad QCII4. pp R R-8 20
Procesos de conlrol : Juran. J. M. (1964). Manaj?erwl Jlreokthrnufh. McCiraw-flill. lnc. Nueva York.
1964. captulos 12-20.
Metas y objetivos de calidad : QCII4. pp. 5.15-5 .1R.
Medicin : Juran. J. M . (1988). Juran on Plannn;forQunlily. capltulos 5 y 6.
Sink. D. Scottt (1991) . "Thc Role of Mcasurcmcnl in i\chicving World Class Quality and
ProductiviJy Managcmcnt", Industrial En;ineering. junio, pp. 23-29.

6.1

ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIN
ESTRATGICA
La administracin estratgica de la calidad (AEC) es el proceso de establecer met;
calidad a largo plazo y definir el enfoque para cumplir esas metas. La alta administr:
desarrolla, implanta y dirige la AEC.
Se examinarn los elementos bsicos de un plan estratgico y despus se exp<
la forma en que se puede integrar el parmetro de calidad. Los siguientes elem
proporcionan un marco de trabajo aceptado ampliamcnle:
Definicin de la misin de la organizacin
Anlisis de las oportunidades y retos

'

f~

Anlisis de las fuerzas y debilidades

Identificacin y evaluacin de estrategias alternativas
Seleccin de una estrategia
Desarrollo de metas
Preparacin de planes detallados a corto plazo
Traduccin de los planes a presupuestos
Supervisin del desempeilo

\_

116

ADMINISTRACIN ESTRATGICA DE LA CAUDAD

1\NUSIS Y PLANEACIN DE LA CALIDAD

Fs comn q ue el

pl~n cuhr~ unl~pso

de 5 uin< en trminos e_cncra lcs. con rn:.< detal les

1!'' 1 l'J J'f1111L~f ;l]jp

Uclow ~~ u/. ( 1'1 87) ) fh omp son el al. ( 1990) son referenc ias tiles que ex ponen
ampliamente el concepto general de planeacin estratgica. Delaplane ( 1987) anali za la
integracin de la calidad con la planeacin estratgica en una organizacin de manufactura .
Los enfoques especfi cos de la administracin estratgica de la calidad todava se
en cuentran en desarrollo, pero han surgido varios elementos bsicos:
l.

Enfoque sobre las necesidades del cliente. Este enfoque cubre la fuerza, la debilidad,
la oportunidad y el peligro -en el lenguaje de la administracin estratgica, se trata de
un "anlisis FDOP". Si existe una diferencia significativa, entonces deben identificarse las metas y acciones especificas -llmese "anlisis de apertura". En ocasiones el
enfoque sobre las necesidades de los clientes da lugar a una estrategia de calidad que
conduce a una ventaja competitiva nica.

2.

Liderazgo de la alta admini stracin para desarrollar las metas y estrategias de calidad .

3.

Interpretacin de las estrategias como planes anuales de negocios.

4.

Implantacin de acciones por los departamentos correspondientes en lugar de depender

del depart<tmento de calidad.
Estos elementos se ilustran con tres ejemplos que se describen ms adelante.

6.2

INTEGRACIN DE LA CALIDAD CON LA

ADMINISTRACIN ESTRATGICA
Uno de los autores adapt los elementos bsicos de la planeacin estratgica para incorporar
el parmetro de calidad. En el modelo que sigue. se ilustran los pasos con un caso de General
Elcctric (Utzig. 1980) y el modelo es en realidad una generalizacin de este caso. El modelo
se aplica a un producto o lnea de produccin especifica, el producto X:
En el ejemplo. General Electric era el productor con el mnimo costo unitario pero
la compatiia estaba perdiendo mercado:

Paso/ : ,Cules son las metas financieras para el producto X?

La meta financiera a corto plazo era un ingreso sobre la inversin de al menos 25%;
la meta financiera a S a1los sobre el ingreso neto acumulado era de $120 millones.
!'aso 2: Cul es nuestra meta de calidad actual respecto a la competencia?
La meta era igualar la calidad de los competidores A y B.
Paso 3: Cules son los factores de calidad claves que influyen en la decisin de compra
de los consumid ores potenciales?
La investigacin de mercado determin que los factores para el producto X, eran
confiabilidad. desempeo eficiente. durabilidad. inspeccin y mantenimiento sencillos,
facilidad de cableado e instalacin y el servicio del producto.

1 \ni\

~.1

\ltdicionrs

ha~ada~

en el ('Ort\umitfo ..dt dt!Jtmpd1o dr

rompdrnria

rASA

I'A!il
m~dia

de

ra:

Operacin confiable

9.7

81

Dcscmpcno eficiente
Durabilidad/vida til

9.5
9.3

83

lnsreccin y mantenimiento sencillos

R.7

9.3
9.4
9.5
90
9.2
9.4

Atrihuros drl producto

imoortancia

C'ahkado e instalacin sencillos

JI R

Servicio al produclo

8.8

84
81
83
8.9

1~

---H

91
9.0

8.9
86

RR
9.2

Paso 4: Cul sera la comparacin con la competencia de cada uno de los factores el <
El sorprendente resultado se muestra en la tabla 6.1. Observe que GE estaba el a
cado como el ms bajo en los seis factores. Por supuesto. nadie dio credibilidad a
resultados -hasta que el estudio se repiti tres veces. Ya imaginar usted las crticas he<
al estudio.
Paso 5: Tiene alguien alguna ventaja competitiva nica en calidad?
La tabla 6.1 muestra que el competidor A era el mejor en los seis factores.
Paso 6: Cules son los resultados internos sobre la calidad?
Los costos debidos a fallas y las reclamaciones eran pocas. As, un estudio tradici<
del costo de la baja calidad no hubiera identificado la seriedad del problema.
Paso 7: Cules son las metas de calidad alternativas respecto a la competencia?
Se examinaron varias alternativas mediante el estudio de costos y beneficios.
decidi que la meta actual (ser iguales en calidad a los competidores A y B) d<
conservarse.
Pa.<o 8: Para la meta elegida, qu metas departamentales se necesitan para lograr
cambios de nivel en los factores clave?
Se necesitaron nuevas metas departamentales en diseo. manufactura, servici
aseguramiento de la calidad.
!'aso 9: Qu planes departamentales se deben desarrollar?
Las metas se tradujeron a particularidades tales como fortalecer la estructura mag
tica para mejorar la confiabilidad, proporcionar un mayor tratamiento de calor unifon
instituyendo un programa de capacitacin para los tcnicos de servicio y renliz.ando pruc
de vida ti 1 adicionales sobre el producto.
Paso /0: Qu recursos se requieren?
Despus de las negociaciones usuales se asignaron los recursos adecuados.
Observe que la fuerza que impulsa este modelo (paso 1) era una meta de gananc
no una meta de calidad. El anlisis competitivo. visto a la luz de la meta de ganancias)
recuperacin del mercado. fue decisivo para cambiar las prioridades y asignar los recut
necesarios. La planeacin de los negocios, incluida en los pasos 8, 9 y 1O, coloec
estrategia de calidad en el lugar apropiado. Todo esto condujo a un resultado exitoso.

ADMINiSTRACIN ESTRATGICA DE U\ CAUDAO

118 ANUSIS Y PLANEACIN DE U\ CALIDAD

En un enfoque diferente. el equipo de administracin del proceso industrial del

poducto lccidi integrar los ;tSpectos de c~lidJd en <;u pwce<;n de pl~neaci(>n estratgic3
normal. 1 a corporacin tenia un proceso estructurado para la piancac1n cst r .n~g1c a que
requera que la unidad admini strativa aplicara a sus productos.
En este proceso, se desarroll un plan estratgico de 5 aos en trminos generales.
en el que el primer ao se especificaba con ms detalle. El proceso se repeta cada ao.
Los miembros del equipo administrativo aprendieron primero algunos conceptos modernos de administracin de la calidad. Participaron en un taller externo en el que los
conceptos especficos se presentaron y se discutieron de inmediato para decidir la relevancia del producto involucrado. Los ejemplos de estos conceptos incluyeron los factores de
calidad que innuyen en las decisiones de compra. los costos extra de la baja calidad , la
investigacin de mercado para la calidad, las metas de calidad, la calidad de los procesos,
etctera.
Se nombraron los aspectos potenciales y se asign a los miembros del equipo el
trabajo de realizar un estudio ms profundo y entregar un informe. Despus de la discusin,
se id entificaron cuatro aspectos relacionados con la calidad como merecedores de su
inclusin en el ejerc icio del plan estratgico global. Por ejemplo, un aspecto fue que la
planeacin de un producto en el futuro debe dar ms importancia al valor (la combinacin
de calidad y precio) y no slo a la calidad. Este aspecto tenia implicaciones importantes
para el ingreso sobre las ventas.
En un est udio en la compaia Carolina Power and Light.la administracin media era
la fuente de entrada en el desarrollo de una estrategia (AIIen y Bailes, 1988). Se llevaron
a cabo una serie de juntas para identificar los aspectos crticos que eran obstculos para la
calidad. Se identificaron ms de 100 aspectos. stos se redujeron a 22 aspectos, por
ejemplo, liderazgo reforzado, y direccin y control de la al:a administracin. Despus se
realizaron otras juntas para desarrollar las metas respectivas. El resultado fue un conjunto
de 297 metas que incluan un sentido de unificacin del propsito, y un compromiso
explcito con la misin y las creencias de la corporacin. Por ltimo, se agruparon las metas
en cuatro "macroestrategias": comunicaciones, cambio de la cultura y el estilo administrativo. reconocimiento e incentivos, y educacin y capacitacin. Para cada una de estas
estrategias, se emple la tormenta de ideas para identificar acciones. Las acciones proporcionaron un marco de referencia para cada estrategia. que llev al desarrollo de un plan de
5 aos para la calidad.
Cada vez ms se encuentra que aunque el liderazgo de la alta administracin es
esencial. el desarrollo de la estrategia debe incluir los puntos de vista tanto de "arriba hacia
abajo" como de "abajo hacia arriba". Vea ms detalles al respecto en Jarvis (1988).
Ahora se examinarn los elementos del ciclo administrativo que desarrollan y llevan
a la prctica las estrategias para la calidad.

(;
1

,!

.J

elementos de la administracin consistan en cinco funciones: planeacin. organizacin

'llando. coordinacin y cont rol. F l an li sis que 'igue cubre alguno' elementos de r laneaci<\
yue se aplican a la calidad: los elementos suhsccucnlcs del e cln adlllinislrall''" se cs:11di.t
en otros captulos.
Los elementos del ciclo administrativo que se aplican a la calidad incluyen:
Polticas de calidad
Metas de calidad
Organizacin de metas
Planes para cumplir las metas
Estructura organizacional
Recursos
Medicin de la retroalimentacin
Revisin del avance
Incentivos basados en el desempetlo segn las metas
Capacitacin
Los japoneses usan un enfoque llamado "planeacin hoshin", que se constru)
alrededor del ciclo administrativo de planear, ejecutar y auditar (o planear, hacer, verific:
y actuar). Los aspectos clave de la planeacin hoshin incluyen la atencin al proceso <
planeacin, el hecho de que todos los empleados conozcan las meta' de la compaa,
iniciativa individual, la autoauditora y la documentacin y comunicacin. Vea m:
informacin sobre este tema en King (1989) y Brunetti (1986).

6.4

POLTICAS DE CALIDAD
Una poltica es una gua general para una accin. Es el establecimiento de los principi<
Una poltica difiere de un procedimiento, el cual detalla cmo debe lograrse una activid
dada. Entonces, una poltica de calidad puede establecer que deben medirse los costos
calidad; el procedimiento correspondiente describira de qu manera deben medirse.
Todos los aspectos de polticas de calidad deben estar hechos a la medida para ca
compaa. Sin embargo, algunos aspectos son fundamentales y cualquier compafHa q
vaya a preparar una poltica de calidad por escrito debe tomarlos en cuenta. Estos aspcc1
fundamentales incluyen:
Qu nivel de clientela constituye el mercado de la compaa? (Esto se relaciona
forma directa con la eleccin o el grado de calidad del diseo.)

'~

11 ~

6.3

LA CALIDAD Y EL CICLO
ADMINISTRATIVO
El ciclo administrativo clsico tiene sus orgenes en el trabajo de Henri Fayol, un industrial
francs cuya actividad tuvo lugar alrededor de 1920. Fayol propuso la teora de que los

Debe la compaa luchar por el liderazgo en la calidad, la competitividad o

suficiencia?
Vende la compaa productos estndar, o est vendiendo un servicio para el qU<
producto es uno de los ingredientes de venta? (Esto afecta la importancia de
conformancia con las especificaciones o de la adecuacin para el uso.)

120

ADMlNISlRACIN ESlRATGICA DE U\ CAIJDAD

ANUSIS Y PU\NEACIN DE U\ CAUDAO

La compaa comercializa sus producto~ sobre la base de una alta con fiabilidad a un
preci o inicial mayor o menor confiabilidad a menor precio inici al?
Debe '~edic;,r"e d esfuerzo a opti'ni.1:1r \oc;

LPStl 1 S

del uswnio o los costos Jl! rnanu-

fact lll a''

Deben cuantificarse las "caractersticas" (confiab ilidad. mantenimiento. etc.)?
Debe la compaia apoyarse en personas o en sistemas para sus contro les?
Quin debe hacer la planeacin de la calidad, el personal administrativo o el personal
de lnea?
Debe incluirse al proveedor en el equipo?
Debe la alta administracin participar de manera activa en la planeacin y aseguramiento de la calidad, o debe delegar esto en alguien ms?

Conforme la compaila crezca al grado de incluir productos y mercados mltiples, se

vuelve evidente que no existe un conjunto de polticas de calidad que pueda ajustarse a
todos. Este problema se resuelve creando varios niveles de polticas de calidad, por ejemplo,
una poltica corporativa y polticas divisionalcs. La poltica corporativa se aplica en tod a
la compaa. Enumera los ternas que deben contener las polticas creadas por cada divisin.
Estos temas deben incluir la preparacin de un programa formal de calidad, la publicacin
de un manual de calidad que incluya responsabilidades, procedimientos, etctera, y las
medidas de auditora para determinar el grado en el que los planes son adecuados y se estn
cumpliendo. Tambin se pueden crear polticas para las actividades programadas como
confiabilidad o para las actividades realizadas dentro de los departamentos funcionales.
Algunas organizaciones encuentran valioso desarrollar una "declaracin de visin".
Con frecuencia, sta es una coleccin de polticas de calidad. La tabla 6.2 da los elementos
posibles para desarrollar una declaracin de visin.

TABLA 6.2

Elementos posibles de una declaracin de visin

sobre la calidad
De fini c in de ca lidad
Enlace de la cali dad con la<>

mela.~

del negocio

Alcance de los cs fucr;,.os de calidad -"!!ran Q"

Meta.'\ -a largo y a corto plazo

Enfoque en los dientes -internos y C)(tcrnos

Participacin de todos los empleados
Impacto sobre la seguridad en el trabajo

lmplantatin por la organizacin de 1Inca

Liderazgo de la alta administracin

ir

Ejemplos de polticas de calidad

l.a'i polticas de calidad no tienen que ser vaga,. Pueden ser Jo suiucntcmente espccft
para proporcionar una gua til. Se presentan a continuacin dos ejemplos elocuentes:
Un fabricante de computadoras: Un nuevo producto debe tener un mejor desemp<
que el producto que sustituye y mejor que el de la competencia, y esto debe cumplirse
el momento de la primera entrega normal a un cliente.
Otro fabricante de computadoras: Al seleccionar a los proveedores, los tomado
de decisiones son responsables de escoger la mejor fuente, aun cuando esto signifique
elegir a las fuentes internas. (Esto rescinde una poltica anterior que daba prioridad ;
compra de productos de " divisiones hermanas".)

Las siguientes politicas de calidad corporativas se prepararon para su anlisis en 1

compaila de productos para la salud.
l. El departamento de control de calidad debe ser independiente de la funcin
produccin tanto a nivel corporativo como a nivel de la planta.
2. La compaflia debe lanzar un nuevo producto al mercado slo si su calidad globa
superior a la de la competencia.
3. Deben realizarse todas las tareas necesarias para lograr una calidad superior, pero e
tarea debe evaluarse para asegurar que la inversin tiene un efecto tangible sobro
calidad.
4. Deben definirse por escrito las responsabilidades especficas de calidad de toda'
reas de la compafla incluyendo la alta administracin.
5- Las actividades de calidad deben hacer hincapi en la prevencin de problemas
calidad y no slo en la deteccin y correccin de los mismos.
6. La calidad y la confiabilidad deben definirse y medirse en trminos cuantitativos.
7. Todos los parmetros y pruebas de calidad deben reflejar las necesidades de
clientes, las condiciones de uso y los requerimientos reglamentarios.
8. Los costos totales de la compaila asociados con el logro de los objetivos de cali
deben obtenerse en forma peridica.
9. Debe proporcionarse asistencia tcnica a los proveedores para mejorar sus progra
de control de calidad.
1O. Cada responsabilidad sobre las tareas de calidad definidas para un departam<
funcional debe tener un procedimiento escrito que describa cmo debe rcalizars
tarea.
11. La compafla debe proponer a los rganos normativos y otras organizaciones cualq
adicin o cambio en la prctica industrial que asegure una calidad mnima acept
de los productos.
12. Cada aflo, deben definirse los objetivos de calidad para la corporacin, divisi<
actividades en la planta, y deben incluirse tanto los objetivos del producto com<
objetivos sobre las tareas dentro del programa de calidad de la compafla.
lJ_ Todos los niveles administrativos deben participar en un programa de motivacin
la calidad para los empleados de su departamento.

122

ANUSIS Y P!ANEACIN DE LA CAUDAD

ADMINISlRACtNESTRATGICA DE LA CAUDAD

Estas polticas se prepararon para proporcionar una gua para 1) planear el p

de calidad globa l y 2) defini r las acciones que deban toma rse en situaciones en ro~
1as qu, ~
rersonrli sol;citc ayuda.

Uno de los aspectos ms crticos y ms difciles sobre polticas con natural e1.a global
en la compaia, es la necesidad de una cooperacin adelantada y wmp leta por parte de la~
funciones Jc mercadotecnia. desarrollo del produ~to y manufauura ('tirando las paredes"). En Kleinfield ( 1990) se puede encontrar un caso histrico paso por paso en e l que
el ti em po de desarrollo se redujo de 3 aos a l.

1'""''en pucucn ser necesarias alguna> polticas dentro de un depa rtamento fu .

na!. Por ejemp lo, las polticas que se usan dentro de un departamento de ca lidad roe..,
incluir enunciados tal es como:
PUc<Jr.
l.

La cantidad de inspeccin sobre las partes y materiales que llegan debe basar;e
crtica y en un anlisis cuantitativo de la historia del proveedor.
tn ]

2.

La evaluacin de nuevos productos al inicio de su produccin debe incluir un anr .

de los datos sobre el cumplimiento de los requerimientos de desem peo y debe tarnb'1"
incluir una eva luacin de la adecuacin para el uso general , incluyendo la confiab:~
dad , su conservacin y la facilidad de operacin para el usuario.
'

3.

Debe hacerse una evaluacin del cumplimiento de los requerimientos de desernPtflc,

para los nuevos productos, para definir los lmites numricos de desempeo.

4.

Debe proporcionarse a los proveedores enunciados por escrito, todos los requerirnitn.
tos de calidad antes de firmar el contrato.

5.

l.as pruebas de aejami ento o quemado (burn-in) no constituyen un mtodo efectii'O

respecto a los costos para eliminar fallas y deben usarse slo con las primeras unida<~n
de un nuevo tipo de producto (o de una modificacin importante de un prodliClo
ex istente) con el linde obtener un conocimiento rpido de los problemas.

Observe que estos ejemplos de polticas establecen 1) un principio a seguir o 2) qw

debe hacerse pero no cmo debe hacerse. El "cmo" se describe en un procedimiento
Con frecuencia es mejor tener una poltica en lugar de un procedimiento con el fin dt
proporcionar la flexibilidad necesaria para situaciones diferentes.
Una poltica sensible puede surgir como resultado de proyectos de mejoramiento para
reducir el retrabajo o reprocesado para corregir errores. Aquellas personas que han estado
haciendo el retrabajo se preguntan: qu pasar conmigo si este trabajo deja de sn
necesario? Esta aprehensin se debe enfrentar de inmediato y debe formularse una polltiu.
Se tienen varias alternativas:

--

----METAS DE CALIDAD
6.5

Una meta (u objetivo) es un enunciado del resultado deseado que debe lograrse dentro del
tiempo especifico -es un blanco al que se apunta. Estas metas despus forman la base de
la planeacin detallada de actividades. Las metas tcticas son para corto plazo (digamos 1
afio); las metas estratgicas son para el largo plazo (digamos 5 aos). Un concepto
ampliamente aceptado es el de administracin por objetivos. Segn este concepto, los
administradores participan en el establecimiento de los objetivos, que se reducen despus
a documentos y se convierten en la base de la planeacin de los resultados.
Las metas se pueden crear para innovacin o para control. Existen muchas razones
por las que las compaas crean metas para innovacin.
1. Desean lograr o mantener el liderazgo.
2.

4.

Si todo lo dems falla, ofrecer ayuda de despido para encontrar trabajo en otra!
compaas.
La planeacin previa de esta situacin muchas veces puede llevar a solucionel
creativas.

Se tienen demasiados problemas en el negocio -fallas, reclamaciones, devolucionesy se quiere reducirlos al igual que disminuir los costos externos que resultan de cargos
por garantla, gastos de investigaci'n, descuentos sobre los productos, etctera.

5. Se han identificado algunos proyectos con posibilidades de reduccin de costos

internos, por ejemplo, el mejoramiento de un proceso que lleva a la reduccin del
desperdicio, el retrabajo y la inspeccin y pruebas.
6.

Reas ignar a los empleados afectados a otras reas que tengan vacantes. Esto puedt
incluir la creacin de puestos para el trabajo adicional de mejoramiento de la calidad.
Ofrecer retiros tempranos.

Se han identificado oportunidades para mejorar el ingreso a travs de una mejor

adecuacin para el uso.

J. La participacin de mercado est disminuyendo por falta de competitividad.

Garantizar que ningn empleado perder el trabajo como resultado del esfuerzo dt
calidad. Un pequeo nmero de compaas han publicado una poltica de este tipo.
Apoyarse en renuncias y retiros como fuente de nuevos trabajos para sustituir aquellO!
que se eliminen. Volver a capacitar a los afectados para que califiquen en los nuevo<
trabajos.

123

Se tiene una imagen pobre con los clientes, los proveedores, el pblico y otros grupos
de personas externas.

Las metas para innovacin no estn limitadas a herramientas o a cosas que se puedan
contar, como ingreso o costo. Las metas para innovacin pueden incluir proyectos tales
como un programa de entrenamiento de confiabilidad para diseadores, un plan de
evaluacin para proveedores, un manual de investigacin para reclamaciones, una reorganizacin del personal de control de calidad, o un nuevo informe ejecutivo sobre la calidad.
Algunos ejemplos de las metas de calidad corporativas que se prepararon para una
compa'la de productos para la salud para el prximo afio son:

l. Los costos de calidad para la compaflfa deben reducirse en _ _ %.

Las prdidas materiales para la compaflfa no deben exceder _ __
3. La tasa de fugas para el producto _ _ _ debe reducirse a _ __
2.

'

~.
---

&

-::pw:Affe """*"'f

::P. ~

di*

o:---41

124

ANUSIS Y PlANEAON DE LA CALIDAD

ADMINISlllACIN ESlllATGICA DE LA CALIDAD

4.

La compaa debe tener _ _ ingenieros de calidad certificados.

5.

1 ns C<>tns de c~lid~d dc[>,n dl'tcrrnin~rsc ppr In ml'n(1s p:lr:l un pmduco

6.

Debe desarrollarse e implantarse una tcnica ti~ anlis is de dato~ de calidad en proceso
especfica para al menos un producto.

7.

Deben definirse objetivos numricos de confiabilidad y conservacin para al menos

un producto.

R.

Debe implantarse un procedimiento que asegure que todas las especificaciones corporativas para productos se revi sen en las plantas antes de iniciar la planeacin de la
produccin.

9.

Debe implantarse un procedimiento que asegure que los proveedores acepten todas las
especificaciones antes de que el contrato de compra se concrete.

1O. Debe desarrollarse un manual de procedimientos de calidad.

11. El presidente o vicepresidente debe hacer al menos _
la calidad del producto.

visitas a los el ientes para revisar

Otros ejemplos de metas g loba les de calidad son:

125

Las metas de control ms comunes incluyen: mantener los materi ales. los procesos
\ lns pmdUCl0S dcnlro de las cspcci fi cac inncs: mantener bs falla< de operacin. i:I'
rcclamac10nt!s \ c'tr,ls mcdiuas Ue dcscmrcfio c.,tL'Pl~h en lo~ IH\'t'k~ tJUu.:tles: manllntr
los costos de i~spcccin. de pruebas. de desperdicio. de rctrabajo y otros costos intcmos
en los niveles actuales: mantener las ganancias logradas por los proyectos de innovacin
recientes.

Formulacin de las metas de calidad

Las metas de calidad se pueden identificar a partir de muchas fuentes, como las siguientes:
Anlisis de Pareto (ver captulo 3) de sea les de alarma externas repetitivas (fallas de
operacin, reclamaciones. devoluciones, etc.)
Anlisis de Pareto de seales de alarma internas repetitivas (desperdicio, retrabajo.
clasificacin, pruebas del 100%. etc.)
Propuestas de personal clave -adm inist radores. supervisores. profesionistas, gerentes
de tienda, sindicato
Propuestas en cajas de sugerencias

Creare! modelo de automvil Taurus/Sablea un nivel de calidad del"mejoren s u clase".

Reducir en 50% el tiempo requerido para resolver las reclamaciones de los clientes.
Aumentar el porcentaje de resultados de investigacin que se incorporan como productos en _ _%.
Observe que estos enunciados incluyen una cuantificacin en trminos de las caractersticas de un producto o de una fecha (el fin del ao calendario). Esto cubre tanto las
caractersticas del producto como las tareas en el programa global de calidad de la compaa. Las metas de calidad tambin pueden crearse para los departamentos individuales.
Los administradores tienen muchas razones para evitar la innovacin. En tales casos.
las metas se establecen para mantener el statu qua, es decir, para mantener el control a los
niveles actuales. Las razones ms usuales para elegir el control son:
Los administradores piensan que el mejoramiento no es econmico: esto es, el costo de
intentar una innovacin no se recuperara.
El desempeo actual es competitivo. Muchos administradores ven " el mercado " como
firme ya que materializa los esfuerzos de innovacin de los competidores.
Existen pocas seales de alarma -es decir. se tienen pocas reclamaciones o problemas
internos- que sugieran la necesidad de innovacin.
Existe la necesidad de innovacin, pero no es el momento de emprenderla porque a) no
se ha llegado a un acuerdo sobre los proyectos especficos o b) el clima para una
innovacin de calidad no es favorable (por ejemplo, se tienen demasiados proyectos en
marcha; algn administrador clave no est convencido; la innovacin requerira investigacin tecnolgica riesgosa).

~-

Estudios de campo de los costos de las necesidades de los usuarios

Datos sobre el desempeo de los productos comparados con los de la competencia (de
usuarios y de pruebas de laboratorio)
Comentarios de personas esenciales externas a la compaa (el ientes, vendedores,
prensa. crticos)
Descubrimientos y comentarios del personal de normatividad del gobierno, de laboratorios independientes, de innovadores
El anlisis de estas fuentes requiere, igual que al formular las polticas, un mecanismo
que d a los administradores la oportunidad de participar en el establecimiento de las metas
sin la carga de desarrollar el trabajo detallado. Los ingenieros de calidad y otros especialistas del personal tendrn asignado el trabajo de analizar los insumas disponibles y de crear
los que falten . Estos anlisis sealan los proyectos potenciales que despus se proponen.
Los administradores en niveles progresivos de la organizacin revisan las propuestas. En
cada nivel se hace un resumen y reforzamiento hasta que llega al nivel corporativo. El
proceso anterior es similar al utilizado para preparar el presupuesto financiero anual.
En la figura 6.1 se muestra el proceso empleado en una planta qumica de Union
Carbide para establecer las metas anuales. Observe que este enfoque incluye una vis in.
un plan estratgico (a largo plazo) y un plan tctico (a corto plazo).
Se pueden usar varios criterios alternativos para definir las metas de calidad: historia
del desempeo, anlisis de ingeniera o competencia en r.l mercado. Las compaas que
aspiran a la excelencia con frecuencia establecen metas que estn ms all de lo que es
evidente que se puede lograr. stas son "metas elsticas". Todas las metas -pero en
particular las metas elsticas-requieren un seguimiento exhaustivo del arreglo y asignacin
de recursos para cada una.

126

ANLISIS Y PlANEACIN DE LA CALIDAD

ADMINISTRACIN ESTRATGICA DE LA CAUDAD

Dnde
Identifi cacin
de as pectos

(' qJJtl.llt:~ld!ll!>\ ~
haCiendo'>

estamos hoy?

TABLA 6.3

Comparaciones

-,;J iuacin

~l 'Q"'

...-l l ilr'LII!I\ ;

(
McdiciCi n

1 ~1

<t)u1n

(
hoc e?
Mejorami e nto individual
Grupos
Equipos

"' l

Desa rroll o de
planes tcticos

querernos se r'

c ~ p c cificli.: i n

Ocseos de los clientes

Compe tencia
Fl mejor en nue stra industria
El mej or en cualqu ier industria

Vi sin

Proceso anual de
establecimiento
de metas
Desarrollo
continuo de
habilidades

Cmo
llegamos ah?

Dar priorid:-H.Ics
a esos pocos
aspectos crticos
Qu
necesitamos
para ser los
primeros?

,Cm o
llegamos oh?

Direccin
estratgica

~;,;, &"'"~"

1
Modelo de
excelencia
Cmo
sabremos
cundo lo
lograremos?

Dnde estamos y dnde

querramos estar?

m unes. Desafortunadamente. adoptar una especificacin puede ser insuficiente para gE

rar ventas. Observe tambin que algunas otras comparaciones dadas en la tabla
trascienden a la competencia. En este contexto, la competencia significa otra organiza<
que compite en la venta de un producto, por ejemplo, de equipo de reproduccin
oficinas. Pero una organizacin tomada corno comparacin puede ser " la mejor en nue
industria" o "la mejor en cualquier industria". Por ejemplo, la corporacin Xerox usal
IBM y a Kodak (competidores directos en algunos productos) como organizaci<
comparativas para evaluar muchas operaciones internas. Pero para las actividade!
almacenamiento y distribucin, Xerox eligi como comparacin a L. L. Bean Comp:
un di stribuidor de ropa y otros productos de consumo de ventas por catlogo. La con
racin sirve no slo como un estndar de comparacin sino como un medio de autoeva
cin para el mejoramiento subsecuente. El concepto de bsqueda del "mejor" desemp
en cualquier industria es una contribucin valiosa del enfoque de comparaciones.
La adopcin de una comparacin competitiva incluye los siguientes pasos:
l.

Determinacin de las caractersticas para elegir una organizacin como compara<

2.
3.

Determinacin de las organizaciones que serviran como comparacin

Recoleccin de datos

F"IGURA 6.1
Proceso anual de establecimiento de metas. (Tomado de Perry, 1989.)

4.

Determinacin del mejor en su clase

S.
6.

Anlisis del estado de una compaa contra el mejor en su clase

Establecimiento de metas y su integracin en la planeacin global de la empresa

7.

Desarrollo de estrategias y planes de accin incluyendo marcas

Una extensin del enfoque de mercado es el de la comparacin o henchmarking en

el que el desempeiio de la mejor organizacin (competidor o no) se usa como estndar.

8.

Seguimiento del desarrollo comparado con las marcas

Bemowski (1991) describe los procesos de comparacin aplicados a Alcoa

AT &T. Camp ( 1989) proporciona un estudio completo de la comparacin.

Comparacin competitiva
El anlisis competitivo es una de las caractersticas que distinguen a la administracin
estratgica de la calidad moderna. Algunas organizaciones han construido su enfoque de
la AEC alrededor de este anlisis competitivo -entonces llaman al enfoque completo
"comparacin competitiva".
Una ''comparacin" es simplemente un punto de referencia que se usa como estndar
de comparacin para el desempeo real. La tabla 6.3 enumera algunas comparaciones co-

Depuracin de metas
Las metas amplias no conducen en forma directa a resultados; primero deben "depurar!
Tal depuracin consiste en:
Divisin y subdivisin de metas hasta que se identifican los procedimientos especfi
que debern realizarse.

128

ANLISIS Y PI.ANEACIN DE U\ CALIDAD

ADMINISTRACIN ESTRATGICA DE U\ CALIDAD

dimicntos. se neces itan los siguientes recursos. Despus las n cgoci ac i one~ su bsecue nt e~
ll egan a un rtm10 que so pes" el' nl o r de cumr lir con l:s meta' w r:tra e l cnstn de hac ~rlo
La figura 6.2 resume este en foque segn se prac tica en la compaia Florida Powcr am
Light. Observe que los proyectos de ca lidad estn incl ui dos en el plan anual de negocios .
En otro ejempl o, Sane O ne requ iere q ue las sucursales desarroll en un pl an anual de
calidad que arregla la estrategia de la com pa a en metas de ca lidad que cubren cin co reas

Asi!!nac i n de res r on<al"<ilidades para rca!i ?ar estos procedi mientos

lt 11l

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lllt'ti Lt

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1

1
0<;;; ft'L.I f

,,

rcr!ll'r i do~

Esta de pura cin inc lu ye la comunicacin tanto hacia abajo como hac ia arriba de la
j erarquia . l .as metas de ca lidad corpora ti vas se pueden proponer a nive l alto . Los niveles
hajos ide ntifican los procedimi entos que, si se ll evan a cabo, cumpl irn con las metas en
for ma colecti va . 1.os ni ve les bajos tambin hacen una pro puesta: para reali zar estos proce-

Liderazgo
Utilizacin de recursos humanos

----T-

Informacin y anli sis

--nc p a rt amcn t o/c.J i vi~ i n

Aseguramiento de la calidad de productos y servici os

Jdc de

Cl1rrn rac in

Satisfaccin de clientes

~ Tr=~==~~~--~---~--L--~

Para ilustrar mejor esto, bajo " liderazgo" se establecen las metas separadas para e
nmero de consejos de calidad, el nmero de administradores del ms alto nivel y jefes qUI
asisten al entrenamiento sobre calidad, el tiempo que cad a uno de ellos dedica r a la calidad
el nmero de personas que as isten a las juntas trimestrales de calidad y el total de gaste
directo en las actividades de calidad . Aubrey (1 989) describe el papel de este enfoque e1
Banc One.
El lector deber tambin revisar el enfoque adoptado en la planeacin inicial de
automvil Taurus(vea el capitulo 4) . Comenzando con una meta de ser de "clase mundial' '
la meta fue un arreglo de 429 metas de diseo especificas. El resultado fue una de la
introducciones de automviles nuevos ms exitosas en la historia de la industria automotri
norteamericana moderna.

'

:;j

o.

- - - -

~ ~===.r===~~
~ ~
C::::

12!l

---

Vi ,.in dcp;u1 amcntal y

objeti vos fun damen tales

_==.----

..... ,,.u_,,,

Rev isin y contribucin

(junta sobre s ituadn en primavera)

1
1

1,-----_____.___---,
1

r1

Objetivos, me tas y proyectos

1 departamentales (plan anual)

- t-

11

_. ::

~ - ;::

l>
:.

~~

e~
;:

11

~ Implantacin

8 ~ -~
..:...: u
u t.::

Rcvi o.; i n adm ini strativ;1

FIGIJRA 6.2
Proceso de desplieg ue

Rcvi,. ibn de
impl:mt aci n

l
4-l)i agnbst icn

--

d ~.:

las polticas. (Tomado de /Jrunetti. / 9Hf>. )

--

---------

:1
1

6.6

RECURSOS PARA ACTIVIDADES

DE CALIDAD
El moderno enfoque para la calidad requiere una inversin de tiempo y recursos a trav:
de toda la organizacin -para muchas personas el precio es de alrededor del 10% de st
tiempo. En el/argo plazo, esta inversin conduce a ahorro de tiempo que despus qued:
di sponible para actividades de calidad y otras; en el corto plazo, la invers in de rec urso:
puede ser un problema.
La a lta administracin juega un p;pcl esencial en la asi gnacin de recursos para la:
actividades de calidad . Una alternativa es agregar recursos, pero en tiempos de much:
competencia esto puede no ser factible. Con frecuencia se pueden encontrar tiempo :
recursos slo cambiando las prioridades de las unidades de trabajo de 1in ea y del persona
de apoyo. Esto significa que parte del trabajo debe eliminarse o posponerse con el fin d
tener al personal disponible para las actividades de calidad.
Las personas que estn asignadas a los equipos de calidad deben estar conscientes d
la cantidad de tiempo que se requerir que formen parte del equipo. Si el tiempo es u
problema, debe animrseles a proponer cambios en sus otras prioridades (antes de inici a
las actividades del equipo). Se dispondr de recursos para el proyecto slo si los equipo

,_..,:-.----.- -----~- .......

>

Decidir

Preparar

Iniciar

_____ ._:;;:,-; .-

.-lmpliar

Identificar
proyectos v
equipos pil ~to

Desarrollo inici al
Explicac in de

la necesidad

..
.

..

Visin amplia
sob re los vaJores
1 polticas de

Educar a

la alta

In legrar

Asignar

calidad

Metas de calidad

Plan a largo plazo

Plan de implantacin

Evaluacin

!'hf1car

Revisiones de

Lnl a

siste mas admi -

o r ~.lfl uJci n

nistrativos
Disei'io de in-

fraestructura administrativa de

calidad

FIGURA 6.3
Fase de preparar. (Tomado de Juran lnstitute, fnc., /991.)

>

Decidir

Preparar

Iniciar

Ampliar

Integrar

>

L . . _ _ - - - ' - - - - - ' - - - - - ' - - - - - - - ' - - -_____./

Adiestrar a los miembros

Realizar

del equipo piloto, lderes,

proyectos piloto
de calidad

y personal de apoyo

Desarrollar las

lecciones aprendidas
en la actividad pil oto

Desarrollar revisiones de los

sistemas administrativos, por
ejemplo. recompensa, reconoci-

miento. c!1ificacin del r:orito

Desarrollar procesos administrativos de calidad es pec iales. como seleccin

de proyectos, creacin de equipos y revisin de proyectos

Evaluar la condicin actual

Costo de la baja calidad

Situacin de mercado

Cultura interna

Sistemas de calidad
existentes

FIGURA 6.4
Fase de iniciar. (Tomado de Juran lnstitute, lnc .. /991.)

Comun icar

Proyectos cxitoSO':i

Lecciones
aprend ida.;;

Plan de
implantacion
actualizado

Plan a largo pl az0

actuali zado

l
1

'------- -- _ _j

134 ANUSIS Y I'VINEACIN DE LA CALIDAD

ADMINISTRACIN ESTRATGICA DE LA CALIDAD

Ano

Crear consejo de calidad.

fucr7<t de trahajo y
r T \r1,1\ de ralid;J

1- Occdir

Preparar

Establecer proyectos piloto

departamentales e
interdisciplinarios
Nominar proyectos
Seleccionar proyectos
Seleccionar miembros del equipo
Proporcionar adiestramiento
Reali 1.ar proyectos

Iniciar

Ampliar

Evaluar resullados de
proyectos pi loto

Integrar

Implantar marco de trabajo

Crear marco de trabajo para

una implantacin completa

Revisar continuamente
el avance

FIGURA 6.6
Tiempo para las fases.

FIGURA 6.5
Fase piloto. (Tomado de Juran lnstitute, lnc.. 199/ .)

6.9

OBSTCULOS PARA EL LOGRO DE

UNA AEC EXITOSA
Las razones del fracaso son muchas, pero sobresalen siete como las ms importante

Ampliar

Falta de liderazgo de la alta administracin. Sin este liderazgo, lo ms proba

que la AEC est condenada a morir. Algunos en la alta administracin pueder
"comprometidos", pero la falta de evidencia de este compromiso perjudica el res
en el resto de la organizacin. El capitulo 7, "Organizacin para la calidad", a
el papel del liderazgo de la alta administracin.
2. Falta de infraestructura para la calidad. Junto con otras actividades importar
alta administracin puede delegar con xito la responsabilidad. pero slo desp
desarrollar algunos mecanismos que incluyen: metas claras, planes, mecar
internos para llevar a cabo planes, presupuestos, reconocimientos y recompens.
el contrario, estos mismos elementos casi siempre son poco precisos o no
respecto a la calidad.
3. No entender el escepticismo respecto al "nuevo programa de calidad". 1\
personas han visto programas de calidad caer en el silencio y el olvido. Por des
el escepticismo no habla en voz alta. El resultado es que la administracin no e
de presentar un caso convincente de a) "prueba de la necesidad" del es fu
calidad y b) la determinacin de lograr el xito en este esfuerzo.
4. La administracin supone que el enfoque de exhortacin funcionar . Este
requiere una presentacin slida de la prueba de la necesidad (es decir, conv

l.
En la fase de ampliar, se desglosa el nuevo enfoque a otras unidades organizacionales
formando equipos, sistemas de medicin, iniciativas de calidad individuales y entrenamiento adicionaL

Integrar
Integrar constituye la ltima fase, cuando la calidad se convierte en una forma de vida. Se
completan y arreglan las metas estratgicas en varios niveles; la gente est entrenada para
participar en equipos y dedicarse a la calidad; se identifican y analizan los procesos fundamentales del negocio, y las evaluaciones, revisiones y auditoras estn listas. En resumen,
la calidad ya no es un "programa"; ahora es parte de la planeacin de la empresa.
Cunto tiempo se necesita para todo esto? Los resultados tangibles y medibles comenzarn a aparecer ms o menos despus de un ao, pero la bondad de la calidad como
verdadera forma de vida requiere alrededor de seis aos. En la mayora de las organizaciones. las fases siguen un calendario bastante predecible (figura 6.6).

~~

~'

13-=;

i\~-..:.i..:_:~:._-.; Y flLANF..ACi(~N DE L/'. Ct~~.J ~'~ \)

ADM INISTRACIN ESTRATGICA DE LA CAUDAD

todos de la seriedad del pro blema de ca'idad) aunado ~1 hecho de que se apoya princ ipalm ente en l;s tcnic a~ motivacionales para inspirar ~ todos a que lo h:~gan mej or .
t::::.

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}',.,. :.

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. ,.1,

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, ;f'S,

Las metas de calidad se "arreglan" se parndol as en rrocedimicntos especficos. asignando las respon sabilidades y proporcionando los recursos.
1

i'f IS<I f'Pf IL~!_.:T;r fl'Slll t 3dos ~U5 1 anciOSOS rrontv llllll\l' b f.:L"'C p i] ~)\ 0: e n SU lugar. SC
rc:1liza un c n~r.~ namicnto m as i ~ .: : r rm 1~ expectativa de que !Js tropas ruedan ;:v;mza r

al mismo tiempo en todos los frentes. Esto no funciona. Una mejor alternativa utiliza
un requeiio nmero de proyectos piloto definidos con todo cuidado de manera que sea
pro bab le que tenninen en se is meses. Qui7. el error ms co mn en los proyectos de
calidad es no limitar s us alcances al tamario de un bocado f;icil de digerir. La gente se
cansa pronto de los proyectos que parecen durar para siempre.
6.

Pensar que la.< 1Jcnicas e.<pcci(ica.r .mn el medio princ1>al para lograr las rr:e/as. Los
ejemplos de este tipo de tcnicas incluyen control estadstico de procesos. costos de
calidad, crculos de calidad, funcin despliegue de calidad. etc. Todas estas tcnicas
son valiosas y con frecuencia necesarias, pero se trata de tcnicas que se dedican nada
rn;is a partes especficas del problema.

7.

Suhc.<limac ,n de/tiempo y los recursos requeridos. Se requiere alrededor del 10%

del tiempo de la a lta y media administracin y de los pro fesiona les especialistas para
lograr la innovaci0n o los cambios en la calidad. Us ua lmente este ti em ro se cons ig ue
si n necesidad de personal adicional, entonces debern cambiarse las prioridades, es
decir, tendrn que eliminarse o posponerse otras actividades.

Las organi7.3c iones que emprenden un nuevo esfuerzo significativo sobre la calidad
estn advertidas. deben bu sca r el consejo de otras organizaciones y en particular aprender
de sus experiencias. y de s us razones para el fracaso.
l:ndres ( 1990) proporciona ejemplos de lecciones aprendidas de los xilos y fracasos
durante tres de las f" s es de la irnrlantacin del mejoramiento de la calidad.

13 7

1 r,l;~h'l'~ iPn r'~ ,Jn1 qr:--~!'"'';~,

lfll(l:.!r, (llllf'!i;JI t:

le r.1!id

!'~~dr .... ~"'~:lr,l .

1 'YC ri 1r

rrrtt:grar.

PROBLEMAS
6.1.

Seleccione un programa de mejoramiento que haya observado en una organizacin. Este

programa puede estar centrado en la calidad, la seguridad, el ausentismo, los costos y otros
as pectos. Respecto a la implantacin del programa, CuAles fueron >LS puntos fuenes?
Cules fueron sus debilidades al implantarl o? Qu recomendaci ones hara usted para
implantar un programa de mejoramiento en el futuro?

6.2.

Proponga una lista de cinco polticas de calidad para una organizacin especifica. por ejemplo,
su companla o un supermercado.

6.3.

Proponga una li sta de cinco metas de calidad para una organizacin

su companla o un supermercado.

6.4.

Muchas organizaciones cuentan con una frase general llamada "polhi ca de calidad". Con
frecuencia esto es vago y establece que la organizacin proporcionar al cliente una "alta
calidad" . Obtenga un ejemplo de este tipo de enunciados y explique de qu manera podra
hacerse ms especifico.

65.

Consulte la lista de las 13 pollticas de calidad en "ejemplos de polticas de calidad" cr la

seccin 6.4. Comente el grado en el que cada una de estas polticas se aplica a una organizacin
especfica.

6.6.

El capitulo mencion un banco que requiere que sus sucursales desarrollen un plan de calidad
anual que traduzca estrategias corporativas a metas de calidad para cinco reas de actividades.
Una de las reas es "utilizacin de recursos humanos". Proponga cuatro metas para dar apoyo

e~pecifica.

por ejemplo.

a esta rea.
6.7.

RESUMEN

J.a administracin eslratgica de la calidad (AEC) es el proceso de establecer metas de

c;didad a largo rla7.o y definir el enfoque para cumrlir es tas metas.

Hace cuatro meses, una organizacin decidi que necesitaba un nuevo enfoque para la calidad.
Uno de los pasos dados fue el establecimiento de metas de calidad. Como parte de un enfoque
de "50% en 5 ",ahora cada departamento tiene la meta para reducir el costo de la baja calidad
en 50% durante los prximos 5 aos. Comente este enfGque.

La alta admini stracin <ksarrolla e imrlanta la AEC .

l .os enfoques rara la AJ:C tienen algunos elementos comunes: atenci0n a las neces idades
del cliente. lidera?go de la alta administracin, integracin de las estrntegias de calidad
en los rlanes de la emrresa. e imrlantacin por medio de los derar1amentos de linea.
l Jna poltica es una guia de accin general.

Una meta es el enunciado de los resultados deseados, que deben lograrse dentro de un
tiempo especifico.

La~ comraraciones competitivas identifican caractersticas de calidad esenciales y

utili7A1n a las organi7~1ciones lideres corno puntos de referencia con el fin de desarrollar
metas y estrategias.

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l 'nji,,man,,_ \\!)(' (_lu~llll) J'rc s'. ,\1Jh,;n J I.;t.:~.:

CAPTULO

n :.:l:lnkmc , G:try \\ '. t 19X7l_ 'Jntcgratin g. ()uality lntn S1ratcgic Pl:lnning. . lmpr(} Con(rrcncc Proceedmgs. lman l n-.!I!Utc. ln c. \Viltnn. Connt'lticut. rr -113._'~1 <1 .;;.:>
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Factors

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7.1

EVOLUCIN DE LA ORGANIZACIN
PARA LA CALIDAD
Muchas organizaciones, en particular las industrias de la manufactura, han concentrado las
actividades relacionadas con la calidad en un "departamento de cal idacl' . A travs de varias
dcada~ han cambiado los nombres y alcances de estas actividades :nspeccin . control
estadstico de la ~alidad, control de calidad, ingeniera de confiab.ltdad. control de la
calidad total. aseguramiento de la calidad, administracin de la calidul total.
Durante la dcada de los 80 en Estados Unidos. surgieron cuatro tendencia~ principales en la organizacin para la calidad:
l.

Las tareas de administracin de la calidad se asignaron (o transfirieron) a departamenlos funcionales de lnea. Por ejemplo, los estudios de capacidad del proceso se
transfirieron de un departamento de control de calidad a un departamento de ingeniera
del proceso.

2.

El alcance de la administracin de la calidad se ampli de nada ms las operaciones

(pequea Q) a todas las actividades (gran Q) y de nada ms clicnles externos a clientes
externos e internos. La mayora de las organizaciones ahora capacitan personal de los
departamentos funcionales en las herramientas de administracin de la calidad y Jos
hacen responsables de la implantacin de los conceplos moderno~ de calidad.