CADENA DE VALOR

La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo terico

que permite describir el desarrollo de las actividades de una organizacin
empresarial generando valor al cliente final, descrito y popularizado por
Michael Porter en su obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining
Superior Performance (1985).
Actividades de apoyo
Las actividades primarias estn apoyadas o auxiliadas por las tambin
denominadas actividades secundarias:
Abastecimiento: almacenaje y acumulacin de artculos de mercadera,
insumos, materiales, etc.
Infraestructura de la organizacin: actividades que prestan apoyo a toda la
empresa, como la planificacin, contabilidad y las finanzas.
Direccin de recursos humanos: bsqueda, contratacin y motivacin del
personal.
Desarrollo de tecnologa, investigacin y desarrollo: generadores de costes y
valor.
Cadena de valor
La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de
gestin de empresa como una poderosa herramienta de anlisis para
planificacin estratgica. Su ltimo objetivo es maximizar la creacin de
valor mientras se minimizan los costes. De lo que se trata es de crear valor
para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar
y los costos incurridos por adquirir la oferta. Sin embargo, la prctica ha
demostrado que la reduccin de costos monetarios tiene tambin un lmite
tecnolgico, pues en ocasiones ha afectado tambin la calidad de la oferta y
el valor que sta genera. Por ello el pensamiento sistmico en este aspecto
ha evolucionado a desarrollar propuestas de valor, en las que la oferta se
disea integralmente para atender de modo ptimo a la demanda.. .
La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias
distintivas que permiten generar una ventaja competitiva. Tener una ventaja
de mercado es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el
sector industrial en el cual se compite, la cual tiene que ser sustentable en
el tiempo.3 Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos.
Cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor ingreso
posible. De no ser as, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener
un margen superior al de los rivales. Las Actividades de la cadena de valor
son mltiples y adems complementarias (relacionadas). El conjunto de
actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es a lo que
se le llama estrategia competitiva o estrategia del negocio, diferente a las

estrategias corporativas o a las estrategias de un rea funcional. El

concepto de subcontratacin, outsourcing o externalizacin, resulta tambin
de los anlisis de la cadena de valor.
El concepto ha sido extendido ms all de las organizaciones individuales.
Tambin puede ser aplicado al estudio de la cadena de suministro as como
a redes de distribucin. La puesta a disposicin de un conjunto de productos
y servicios al consumidor final moviliza diferentes actores econmicos, cada
uno de los cuales gestiona su cadena de valor. Las interacciones
sincronizadas de esas cadenas de valor locales crean una cadena de valor
ampliada que puede llegar a ser global (las llamadas cadenas globales de
valor4 ). Capturar el valor generado a lo largo de la cadena es la nueva
aproximacin que han adoptado muchos estrategas de la gestin. A base de
explotar la informacin que se dirige hacia arriba y hacia abajo dentro de la
cadena, las compaas pueden intentar superar los intermediarios creando
nuevos modelos de negocio.
El modelo de la cadena de valor resalta las actividades especficas del
negocio en las que pueden aplicar mejor las estrategias competitivas y en
las que es ms probable que los sistemas de informacin tengan un impacto
estratgico. El modelo considera a la empresa como una serie de
actividades primarias y de apoyo que agregan valor a los productos y
servicios de una empresa. Las actividades primarias estn ms relacionadas
con la produccin y distribucin de los productos y servicios de la empresa
que crean valor para el cliente. Las actividades primarias incluyen logstica
de entrada, operaciones, logstica de salida, ventas y marketing y servicio.
Las actividades de apoyo consisten en la infraestructura (administracin y
gerencia), recursos humanos, tecnologa y adquisiciones de la organizacin.
El uso del modelo de la cadena de valor de una empresa considera la
comparacin de sus procesos de negocios con los de sus competidores o
con otras empresas de industrias relacionadas y a identificar las mejores
prcticas de la industria. El benchmarking implica la comparacin de la
eficiencia y efectividad de sus procesos de negocios contra estndares
estrictos y luego la medicin del desempeo contra esos estndares.
Igualmente la cadena de valor se encuentra directamente relacionada al
desarrollo del modelo de negocio, esto planteado desde los procesos de
pensamientos y estructuras lgicas de las herramientas que lo estructuran.
La cadena de valor de una empresa se debe enlazar con las cadenas de
valor de sus proveedores, distribuidores y clientes. Una red de valor consiste
en sistemas de informacin que mejoran la competitividad en toda la
industria promoviendo el uso de estndares y al dar a las empresas la
oportunidad de trabajar de manera ms eficiente con sus socios de valor.

BALANCEDE SCORECARD
Se denomina Cuadro de Mando Integral (CMI) a una herramienta de gestin empresarial muy
til para medir la evolucin de la actividad de una compaa y sus resultados, desde un punto de
vista estratgico y con una perspectiva general. Gerentes y altos cargos la emplean por su valor
al contribuir de forma eficaz en la visin empresarial, a medio y largo plazo.
Saber establecer y comunicar la estrategia corporativa para alinear los recursos y las personas en
una direccin determinada no es tarea sencilla, y un Cuadro de Mando Integral resulta de gran
ayuda para lograrlo. A travs de sus indicadores de control, financieros y no financieros, se
obtiene informacin peridica para un mejor seguimiento en el cumplimiento de los objetivos
establecidos previamente, y una visin clara del desarrollo de la estrategia. As, la toma de
decisiones resulta ms sencilla y certera, y se pueden corregir las desviaciones a tiempo.
El uso y aplicacin de un Cuadro de Mando Integral es no slo posible sino tambin aconsejable
para empresas medianas y pequeas. Su efectividad no depende del tamao de la compaa, as
que tanto las grandes organizaciones como las PYMES pueden aprovecharse de sus enormes
beneficios.

Estructura de un Cuadro de Mando Integral

Cuatro son las perspectivas o puntos de vista que componen normalmente un Cuadro de Mando
Integral y, desde las cuales se observa y recopila la informacin que ser medida despus.
Aunque las que citamos a continuacin son las ms frecuentes, no son las nicas, ni siempre son
las mismas: pueden variar en funcin de las caractersticas concretas de cada negocio.
Eso s, para un buen aprovechamiento del Cuadro de Mando Integral, no se recomienda utilizar
ms de siete indicadores en cada perspectiva. Es conveniente no recargar excesivamente el CMI
para que resulte operativo y realmente funcional.
1. Perspectiva de aprendizaje/ crecimiento.
Se refiere a los recursos que ms importan en la creacin de valor: las personas y la tecnologa.
Incide sobre la importancia que tiene el concepto de aprendizaje por encima de lo que es en s la
formacin tradicional. Los mentores y tutores en la organizacin juegan un papel relevante, al
igual que la actitud y una comunicacin fluida entre los empleados.
2. Perspectiva de procesos internos.
Las mtricas desde esta perspectiva facilitan una valiosa informacin acerca del grado en que
las diferentes reas de negocio se desarrollan correctamente. Indicadores en procesos de
innovacin, calidad o productividad pueden resultar clave, por su repercusin comercial y
financiera.
3. Perspectiva del cliente.
La satisfaccin del cliente como indicador, sea cual sea el negocio de la compaa, se configura
como un dato a considerar de gran transcendencia. Repercutir en el posicionamiento de la
compaa en relacin al de su competencia, y reforzar o debilitar la percepcin del valor de la
marca por parte del consumidor.

4. Perspectiva financiera.
Refleja el propsito ltimo de las organizaciones comerciales con nimo de lucro: sacar mximo
partido de las inversiones realizadas. Desde el punto de vista de los accionistas, se mide la
capacidad de generar valor por parte de la compaa y, por tanto, de maximizar los beneficios y
minimizar los costes.
Beneficios del Cuadro de Mando Integral
Loa beneficios son mltiples, pero dos son los ms destacables:
1. Ofrece una amplia visin para un seguimiento detallado de la marcha del negocio, que
engloba muchos aspectos, incluso ms all de los indicativos financieros, y permite observar
otras variables decisivas en el buen desarrollo de la empresa.
2. Contempla la evolucin de la compaa desde una perspectiva amplia, permite planificar
estrategias a medio y largo plazo, adems de generar la informacin necesaria para tomar
tambin decisiones rpidas y evitar as situaciones indeseadas.
Cmo implementar el Cuadro de Mando Integral?
La primera etapa es la que corresponde al diseo de la estrategia. Este diseo se inicia con un
anlisis de la situacin actual que permite saber dnde se encuentra la empresa y hacia dnde se
dirige, lo que se conoce como misin y visin corporativas. Posteriormente, se define la
estrategia, la manera cmo la compaa ir avanzando hacia la visin, y se establecen los
objetivos, ms concretos y cercanos en el tiempo. La determinacin de los indicadores ser un
punto clave para monitorizar correctamente el desarrollo del proceso y evaluar los resultados de
las acciones. Toda la organizacin deber conocer los detalles del plan estratgico y la hoja de
ruta, con el fin de alinear esfuerzos en una nica direccin y con un solo propsito. La
transparencia y la consistencia constituyen dos valores que guiarn los procedimientos.
El Cuadro de Mando Integral o Balance Scorecard, en terminologa anglosajona, fue creado por
dos profesores de la Universidad de Harvard en 1990, Robert S. Kaplan y David P. Norton.