Administracin por objetivos ( A.P.O.

)
La teora neoclsica desplaz progresivamente la atencin antes puesta en las
llamadas "actividades-medio", hacia los objetivos o fi nalidades de la
organizacin. El enfoque basado en el "proceso" y la preocupacin mayor por
las actividades fueron sustituidos por un enfoque centrado en los resultados y
objetivos alcanzados. La preocupacin acerca de "cmo" administrar pas a ser
la preocupacin de "por qu" administrar. El nfasis en hacer correctamente el
trabajo ms relevante para los objetivos de la organizacin, con el fi n de lograr
la efi cacia.
ORGENES DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS
La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados
constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente
identifi cado con el espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica.
Su aparicin es reciente: en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de
la APO, public un libro en el cual la caracteriz por primera vez.
La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control
sobre el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido.
Comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y administracin por
resultados.
CARACTERSTICAS DE LA A.P.O
La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el
control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados,
la organizacin necesita antes defi nir en qu negocio est actuando y a dnde
pretende llegar. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y
subordinado, de una organizacin identifi can objetivos comunes, defi nen las
reas de responsabilidad de cada uno en trminos de resultados esperados y
emplean esos objetivos como guas para la operacin de la empresa. El
administrador tiene que saber y entender lo que, en trminos de desempeo,
se espera de l en funcin de las metas de la empresa, y su superior debe
saber qu contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de
conformidad con las mismas.
En realidad, la APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la
empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del
gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado
de administracin de empresas.
La A.P.O presenta las siguientes caractersticas principales:
1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su
superior
La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto
de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de
establecimiento y fi jacin de objetivos. La participacin del ejecutivo puede
variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser
escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuracin del
trabajo, con relativa autonoma en el desarrollo del plan.
2. Establecimiento de objetivos para cada departamento posicin
Bsicamente la A.P.O est fundamentada en el establecimiento de objetivos
por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse

objetivos, metas, propsitos o fi nalidades; sin embargo, la idea bsica es la

misma: defi nir los resultados que un gerente, en determinado cargo, deber
alcanzar.
3. Interrelacin de los objetivos de los departamentos
Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades
o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios
bsicos.
4. Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con nfasis
en la medicin y el control
A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su
superior elaboran los planes tcticos adecuados para alcanzarlos de la mejor
manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para
alcanzar los objetivos de cada departamento.
En todos los planes la APO hace nfasis en la cuantifi cacin, la medicin y el
control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con
los resultados planeados.
5. Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planes
Prcticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluacin
y revisin regular del progreso realizado, a travs de los objetivos ya
alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo as el tener en cuenta
algunas previsiones, y el fi jar nuevos objetivos para el perodo siguiente.
6. Participacin activa de la direccin
La mayor parte de los sistemas de la APO involucran ms al superior que al
subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evala
el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho ms un control
por objetivos que una administracin por objetivos.
7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas
La ampliacin de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente
entrenado y preparado. Exige coordinacin e integracin de esfuerzos, lo que
puede ser efectuado por el STAFF.
DETERMINACION DE OBJETIVOS
La "administracin por objetivos es un modelo de administracin a travs del
cual todos los gerentes de un organizacin establecen metas para sus
administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fi scal, de preferencia
coincidiendo con el ejercicio fi scal de la empresa, en constancia con las metas
generales de la organizacin fi jadas por los accionistas, a travs de la
direccin. Un objetivo debe ser cuantifi cable, complejo, relevante y
compatible. Un objetivo es una declaracin escrita, un enunciado, una frase; es
un conjunto de nmeros. Son nmeros que orientan el desempeo de los
gerentes hacia un resultado mediable, complejo, importante y compatible con
los dems resultados".
En la fi jacin de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos.
a) La expresin "objetivo de la empresa" es realmente impropia. Los objetivos
de una empresa representan, en realidad, los propsitos de los individuos que
en ella ejercen el liderazgo.
b) Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer.

c) Los subordinados y dems funcionarios tienen una serie muy grande de

necesidades personales.
d)
Los objetivos y las metas personales no son siempre idnticos a los
objetivos y metas de la empresa.
Caractersticas estructurales de los objetivos:
- Los ejecutivos fi jan propsitos a largo y a corto plazo.
- Los objetivos y metas se expresan como resultados fi nales y no como tareas
o actividades.
- Los objetivos y metas deben ser coherentes, adems de estar coordinados en
los respectivos niveles y reas de la organizacin.
Caractersticas comportamentales son:
- Se hace nfasis en el compromiso propio de los subordinados, en relacin con
las metas.
- Se hace nfasis en el autoanlisis del desempeo y, en consecuencia, en el
autocontrol, en relacin con los resultados obtenidos frente a las metas
preestablecidas.
- Las desviaciones de los resultados con relacin a las metas llevan a la
autocorreccin en el desempeo y, si es necesario, a la orientacin especfi ca
por parte del superior.
Administracin por objetivos:
- Es una tcnica participativa de planeacin y evaluacin.
- A travs de ella los superiores y los subordinados, conjuntamente, defi nen
aspectos prioritarios.
- Establece objetivos por alcanzar, en un determinado periodo y en trminos
cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones.
- Sistemticamente se hace el seguimiento del desempeo, procediendo a las
correcciones que sean necesarias.
1. Criterios para la seleccin de objetivos
a. Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.
b. El objetivo debe ser especfi co en cuanto a los datos concretos.
c. Centrar los objetivos en metas derivadas.
d. Detallar cada objetivo en metas derivadas.
e. Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes.
f. Mantenerse dentro de los principios de la administracin.
g. El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar la
libertad para escoger los mtodos.
h.
El objetivo debe ser difcil de alcanzar, debe representar una tarea
sufi ciente para todo el ejercicio fi scal de la empresa. Debe tener alguna
relacin remota con el plan de utilidades de la empresa, generalmente es el
objetivo fi nal.
2. Jerarqua de objetivos
Los objetivos deben ser graduados segn un orden de importancia, relevancia
o prioridad, en una jerarqua de objetivos, en funcin de su contribucin
relativa a lo organizacin como una totalidad.
La jerarqua de objetivos de una organizacin puede sufrir innumerables
cambios, ya sea en la ubicacin relativa de los objetivos o en la situacin de
ciertos objetivos por otros diferentes.
Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones
fundamentales de la empresa. Deben lograr que todos los rganos y
componentes de la empresa contribuyen con una parte del esfuerzo general.

Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecucin,

deben ser peridicamente reexaminados y reformulados, no slo para ser
actualizados de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado.
PLANEACIN ESTRATGICA
La planeacin estratgica se refi ere a la manera como una empresa intenta
aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es
generalmente una planeacin global y a largo plazo.
Formulacin de los objetivos organizacionales por alcanzar
En esta primera fase, la empresa escoge los objetivos globales que pretende
alcanzar a largo plazo y defi ne el orden de importancia y de prioridad de cada
uno en una jerarqua de objetivos.
Anlisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa
Estudio de las condiciones internas, para permitir una evaluacin de los
principales puntos fuertes y puntos dbiles existentes en la empresa.
Anlisis externo del ambiente
Se trata de un anlisis del ambiente externo, es decir, de las condiciones
externas que rodean la empresa y que le imponen desafos y oportunidades.
Tal anlisis generalmente abarca:
- Los mercados atendidos por la empresa.
- La competencia.
- Los factores externos.
Formulacin de alternativas estratgicas
Se busca formular las diversas y posibles alternativas estratgicas o medio que
la empresa puede adoptar para lograr mejor los objetivos organizacionales
propuestos, teniendo en cuenta sus condiciones internas y las condiciones
externas a su alrededor.
La planeacin estratgica de una empresa se refi ere al producto, o al mercado.
De all, la matriz producto/mercado con las diferentes alternativas
estratgicas.
La planeacin estratgica debe contemplar decisiones sobre el futuro de la
empresa. Las principales decisiones contenidas en una planeacin estratgica
son los siguientes:
- Objetivos organizacionales globales.
- Las actividades seleccionadas.
- El mercado previsto por la empresa.
- Alternativas estratgicas en cuanto a sus actividades.
- Alternativas estratgicas en cuanto al mercado.
- Integracin vertical.
- Nuevas inversiones en recursos para innovacin o para crecimiento.
La matriz producto / mercado y sus alternativas
3. Desarrollo de los planes tcticos
A partir de la planeacin estratgica, la empresa puede emprender la
ejecucin de la planeacin tctica.
- Planeacin organizacional de la estructura para el logro de los objetivos
globales.
- Planeacin del desarrollo del producto/mercado.
- Planeacin del desarrollo de recursos para las operaciones de la empresa.
- Planeacin de las operaciones de la empresa relacionadas con la produccin y
la comercializacin.

Para que cada uno de estos 4 planes tcticos pueda implementarse y producir
resultados, es necesario que cada uno de ellos se descomponga nuevamente
en otros planes operacionales ms especfi cos.
Mientras la planeacin tctica se refi ere al mediano plazo, el plan operacional
es ms detallado y se refi ere al corto plazo.
Ciclo de la A.P.O
La A.P.O tiene un comportamiento cclico, de tal manera que el resultado de un
ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a travs de
la retroalimentacin proporcionada por la evaluacin de los resultados. Este
ciclo corresponde comnmente al ejercicio fi scal de la empresa para facilitar la
ejecucin y el control. Los principales autores de la APO presentan modelos
muy variados, cuyos ciclos exponen contenidos diferentes.
1. Modelo de HUMBLE
John W. Humble defi ne la APO como "un sistema dinmico que busca integrar
las necesidades de la empresa de defi nir y alcanzar sus propsitos de lucro y
crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es un
estilo de gerencia exigente y estimulante". Provee los siguientes aspectos:
- Revisin critica de los planes estratgicos y tcticos de la empresa.
- Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y lo estndares
de desempeo que l necesita alcanzar.
Estos estn ligados a los objetivos por departamento y organizacionales,
aumentando su compromiso y su contribucin a estos objetivos;
- Creacin de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que permita
lograr los resultados claves y el plan de mejoramiento.
- Uso sistemtico de la evaluacin del desempeo para ayudar a los gerentes a
superar sus puntos dbiles y aprovechar sus puntos fuertes, aceptando
resposabilizarse por su autodesarrollo.
- Aumento de la motivacin del gerente como consecuencia de la mayor
responsabilidad, mejores planes salariales y la planeacin de su carrera.
2. Modelo de ODIORNE
George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas.
1. Establecimiento de medidas desempeo de la organizacin y delineamiento
de los objetivos organizacionales por alcanzar.
2. Revisin de la estructura de la organizacin, en funcin de los objetivos
propuestos.
3. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propsitos y
medidas de evaluacin para sus subordinados, que a su vez, propone
objetivos.
4. El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo acuerdo de
los objetivos y medidas de evaluacin de su propio trabajo.
5. Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados peridicos del trabajo
del subordinado, frente a los plazos intermedios previamente establecidos en
la 4 etapa.
6. Evaluacin peridica y acumulativa de los resultados del trabajo del
subordinado, de sus puntos fuertes y dbiles, as como de aquellas medidas
propuestas para su desarrollo.
7. Evaluacin del desempeo de la organizacin como un todo.

Desarrollo de ejecutivos
La administracin por objetivos es "... un proceso por el cual los gerentes del
rango superior e inferior de una empresa identifi can en conjunto sus objetivos
comunes y defi nen las reas principales de responsabilidad de cada individuo,
en trminos de los resultados que se esperan de l, empleando esas medidas
como orientacin para operar la unidad y evaluar la contribucin de cada uno
de sus miembros".
En el fondo, la APO est estrechamente ligada a la motivacin y al desarrollo
personal del ejecutivo.
Algunos administradores de alto nivel cometen el error de ver la APO,
principalmente, como una herramienta de control y evaluacin. Ciertamente, la
APO pude contener ambos factores, pero sa no es su idea principal.
Evaluacin critica de la A.P.O
La A.P.O no es una frmula mgica, sino un medio a desarrollar un trabajo
ordenado y consciente, para conocer con razonable responsabilidad el futuro
resultado de las decisiones. Como la APO incluye un proceso de planeacin y
un proceso de direccin, es muy comn que uno o ms de esos tres procesos
no funcionen bien. All comienzan a presentarse problemas con la A.P.O.
1. Los diez pecados capitales de la apo
Humble asegura que existen diez maneras seguras de fracasar con la A.P.O
1. No lograr la participacin de la alta gerencia.
2. Decir a todos que la APO es una tcnica poderosa, capaz de resolver todos
los problemas.
3. Adoptar la APO dentro de una manera acelerada.
4. Fijar solamente objetivos cuantifi cables.
5. Simplifi car al extremo todos los procedimientos.
6.
Aplicar la APO en reas aisladas, no hacer que la compaa participe
globalmente.
7. Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior.
8. Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo.
9.
Inaugurar el sistema con una fi esta y despus dejarlo andar solo, sin
verifi car jams cmo est andando.
10. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrndose slo en los
objetivos de la empresa.
2. Criticas de LEVINSON
Levinson destaca que la APO no tom en cuenta las races ms profundas,
emocionales y motivacionales de un gerente, pues puede colocarlo en una
posicin parecida a la de un conejillo de laboratorio, frente a slo dos
alternativas: acierta el camino en el laberinto y come, o sino, simplemente
pasa hambre.
Segn Levinson, el proceso "ideal" de la APO debe desarrollarse en cinco
etapas.
1.
Discusin del funcionario con su superior acerca de la descripcin de
funciones hecha por el propio subordinado.
2. Fijacin de metas de desempeo a corto plazo.
3. Entrevista con el superior para analizar el proceso alcanzado hasta cierto
momento.
4. Establecimiento de puntos de verifi cacin para medir el progreso.

5. Anlisis entre superior y subordinado, el fi nal de determinado plazo, para

evaluar los resultados de los esfuerzos desarrollados por el subordinado.
En conclusin, Levinson afi rma que "la administracin por objetivos y los
procesos de evaluacin del desempeo, tal como se ejecutan usualmente, son
inherentemente autodestructivos a largo plazo, por estar basados en una
psicologa de la recompensa y el castigo, que intensifi ca la presin ejercida
sobre cada individuo, al mismo tiempo que le proporciona una seleccin de
objetivos muy limitados. Tales procesos pueden mejorarse, examinando los
presupuestos psicolgicos en los cuales se basan, amplindolos de modo que
incluyan la evaluacin colectiva y dndole prioridad a las metas personales de
los funcionarios.
3. Criticas
Lodi recuerda que la APO tiende a exigir mucho de cada uno y que las personas
deben ser preparadas para recibir el mtodo y para poder aplicarlo con
criterio. De lo contrario, podrn surgir diversos inconvenientes.
Lodi recuerda, incluso, que la formulacin de una estrategia lleva a un
confl icto entre los objetivos a largo y corto plazo. La planeacin a largo plazo,
permite una mejor comprensin del impacto futuro de las decisiones actuales,
una mayor conciencia de los cambios econmicos y sociales, la anticipacin de
cambios en la reas que los requieren, y un incremento en la velocidad de la
informacin relevante para un rpido control e implementacin de las
decisiones futuras. A corto plazo, perciben que el sistema de compensacin
premia el desempeo espectacular inmediato, en detrimento de una verdadera
contribucin a los resultados futuros de la empresa.