CONDICIONAMIENTO OPERANTE

Condicionamiento operante, llamado tambin instrumental y hoy en da anlisis

experimental de la conducta (AEC), se puede definir de la siguiente forma: Es la
teora psicolgica del aprendizaje que explica la conducta voluntaria del cuerpo, en
su relacin con el medio ambiente, basados en un mtodo experimental.
Es decir, que ante un estmulo, se produce una respuesta voluntaria, la cual,
puede ser reforzada de manera positiva o negativa provocando que la conducta
operante se fortalezca o debilite. Skinner afirmara que el condicionamiento
operante modifica la conducta en la misma forma en que un escritor moldea un
montn de arcilla, puesto que dentro del condicionamiento operante el
aprendizaje es simplemente el cambio de probabilidades de que se emita una
respuesta.
INFLUENCIA DE LA TEORA CON EL APRENDIZAJE.
Skinner afirma que cuando los alumnos estn dominados por una atmsfera de
depresin, lo que quieren es salir del aprieto y no propiamente aprender o
mejorarse. Se sabe que para que tenga efecto el aprendizaje, los estmulos
reforzadores deben seguir a las respuestas inmediatas.
Como el maestro tiene demasiados alumnos y no cuenta con el tiempo para
ocuparse de las respuestas de ellos, uno a uno tiene que reforzar la conducta
deseada aprovechando grupos de respuestas. Skinner considera que la finalidad
de la psicologa es predecir y controlar la conducta de los organismos individuales.
En el condicionamiento operante se considera a los profesores como modeladores
de la conducta de los alumnos.

APLICACIONES Y EJEMPLOS DE LA TEORA.

Aprendizaje por reforzamiento: Es el aprendizaje en el cul la conducta es nueva
para el organismo que aumenta su frecuencia de aparicin luego de recibir algn
estmulo reforzante.
Aprendizaje por evitacin: Es el aprendizaje donde el organismo adquiere una
conducta nueva que termina o impide la aplicacin de algn estmulo aversivo
(desagradable), y aumenta la frecuencia de aparicin de esa conducta para que
no regrese.

Aprendizaje supersticioso: Es el aprendizaje donde alguna consecuencia

casualmente reforzante o aversiva aumenta la frecuencia de aparicin de alguna
conducta.
Aprendizaje por castigo: Es el aprendizaje donde un organismo aumenta la
frecuencia de aparicin de las conductas que no fueron seguidas o que no
recibieron ningn estmulo aversivo o desagradable.

Olvido: Todas las conductas que no reciben o que dejan de recibir reforzamiento
tienden a disminuir su frecuencia de aparicin y a desaparecer.

CONCEPTOS FUNDAMENTALES.
Estmulo Discriminativo: Es aquel en cuya presencia de una determinada porcin
de conducta es altamente probable, debido a que antes fue reforzador por un
estmulo.
Conducta Operante: Es la que tiene un organismo, es decir, como se comporta el
medio ambiente.
Estmulo Reforzador: Es un estmulo que incrementa la probabilidad de una
respuesta contingente.
Generalizacin: Es cuando al reforzar una respuesta se produce un incremento en
otra respuesta parecida.
Discriminacin: Es cuando un organismo se comporta de manera diferente en
presencia de dos estmulos.
Extincin: Es un procedimiento en el cual una conducta operante que ha sido
reforzada deja de serlo y que produce el fin de la respuesta.

TIPOS DE REFORZADORES.
1. Positivo: Todo estmulo que aumenta la probabilidad de que se produzca una
conducta.
2. Negativo: Todo estmulo aversivo que al ser retirado aumenta la probabilidad de
que se produzca la conducta.

3. Extincin: Se presenta cuando un estmulo que previamente reforzaba la

conducta deja de actuar.
4. Castigo: Al igual que la extincin, funciona para reducir la conducta.
5. Mltiple: Aplicacin de dos o ms programas diferentes.
6. Compuesto: Refuerzo de dos o ms respuestas con uno o ms programas.
7. Concurrente: Refuerzo de dos o ms respuestas con uno o ms programas.
8. Castigo: Es cuando se utiliza un estmulo aversivo para obtener la reduccin en
la tasa de una respuesta.

VINCULACIN CON OTRAS TEORAS.

DIFERENCIA
ENTRE
EL
CONDICIONAMIENTO
CONDICIONAMIENTO OPERANTE.

CLSICO

CONDICIONAMIENTO CLSICO.
Un estmulo neurolgico se convierte en un reflejo asociado. Ejemplo: El sonido de
la campana se asocia con la salivacin.
El reflejo. Una simple conducta innata, es la que produce una respuesta inevitable
ante la modificacin de la situacin ambiental.
Es una combinacin de los factores estmulo-respuesta. La conducta es interna e
innata.
CONDICIONAMIENTO OPERANTE.
La conducta humana es producto del reforzamiento operante.Ejemplo: El individuo
acciona una palanca y recibe comida.
No es un reflejo, el sujeto debe realizar una actividad para obtener algo a cambio.
La conducta es externa ya que tiene un efecto sobre el mundo exterior al
individuo. La relacin de la conducta tiene un efecto que aumenta la probabilidad
de que en condiciones similares vuelva a aparecer la misma.

JERARQUA DE NECESIDADES DE MASLOW

La Teora de la Motivacin Humana, propone una jerarqua de necesidades y
factores que motivan a las personas; esta jerarqua se modela identificando cinco
categoras de necesidades y se construye considerando un orden jerrquico
ascendente de acuerdo a su importancia para la supervivencia y la capacidad de
motivacin. De acuerdo a este modelo, a media que el hombre satisface sus
necesidades surgen otras que cambian o modifican el comportamiento del mismo;
considerando que solo cuando una necesidad est razonablemente satisfecha,
se disparar una nueva necesidad (Colvin y Rutland 2008).
Las cinco categoras de necesidades son: fisiolgicas, de seguridad, de amor y
pertenencia, de estima y de auto-realizacin; siendo las necesidades fisiolgicas
las de ms bajo nivel. Maslow tambin distingue estas necesidades en
deficitarias (fisiolgicas, de seguridad, de amor y pertenencia, de estima) y de
desarrollo del ser (auto-realizacin). La diferencia distintiva entre una y otra se
debe a que las deficitarias se refieren a una carencia, mientras que las de
desarrollo del ser hacen
referencia al quehacer del individuo (Koltko 2006).
Sin ser exhaustivo, la caracterizacin de la jerarqua de necesidades propuesta
por Maslow es la siguiente (resumido de Simons, Irwin y Drinnien 1987; Boeree
2006; Feist y Feist 2006):
Necesidades fisiolgicas: son de origen biolgico y estn orientadas hacia la
supervivencia del hombre; se consideran las necesidades bsicas e incluyen
cosas como: necesidad de respirar, de beber agua, de dormir, de comer, de sexo,
de refugio.
Necesidades de seguridad: cuando las necesidades fisiolgicas estn en su gran
parte satisfechas, surge un segundo escaln de necesidades orientadas hacia la
seguridad personal, el orden, la estabilidad y la proteccin. Dentro de estas
necesidades se encuentran cosas como: seguridad fsica, de empleo, de ingresos
y recursos, familiar, de salud y contra el crimen de la propiedad personal.
Necesidades de amor, afecto y pertenencia: cuando las necesidades de
seguridad y de bienestar fisiolgico estn medianamente satisfechas, la siguiente
clase de necesidades contiene el amor, el afecto y la pertenencia o afiliacin a un
cierto grupo social y estn orientadas, a superar los sentimientos de soledad y
alienacin. En la vida diaria, estas necesidades se presentan continuamente
cuando el ser humano muestra deseos de casarse, de tener una familia, de ser

parte de una comunidad, ser miembro de una iglesia o simplemente asistir a un

club social.
Necesidades de estima: cuando las tres primeras clases de necesidades estn
medianamente satisfechas, surgen las llamadas necesidades de estima orientadas
hacia la autoestima, el reconocimiento hacia la persona, el logro particular y el
respeto hacia los dems; al satisfacer estas necesidades, las personas se sienten
seguras de s misma y valiosas dentro de una sociedad; cuando estas
necesidades no son satisfechas, las personas se sienten inferiores y sin valor. En
este particular, Maslow seal dos necesidades de estima: una inferior que incluye
el respeto de los dems, la necesidad de estatus, fama, gloria, reconocimiento,
atencin, reputacin, y dignidad; y otra superior, que determina la necesidad de
respeto de s mismo, incluyendo sentimientos como confianza, competencia, logro,
maestra, independencia y libertad.
Necesidades de auto-realizacin: son las ms elevadas y se hallan en la cima de
la jerarqua; Maslow describe la auto-realizacin como la necesidad de una
persona para ser y hacer lo que la persona "naci para hacer", es decir, es el
cumplimiento del potencial personal a travs de una actividad especifica; de esta
forma una persona que est inspirada para la msica debe hacer msica, un
artista debe pintar, y un poeta debe escribir.

X y Y DE DOUGLAS MCGREGOR
Las teoras X y Y, dos maneras excluyentes de percibir el comportamiento
humano adoptadas por los gerentes para motivar a los empleados y obtener una
alta productividad
Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela
relaciones humanas de gran auge en la mitad del
enseanzas, muy pragmticas por cierto, tienen aun hoy
pesar de haber soportado el peso de cuatro dcadas
gerenciales.

administrativa de las
siglo pasado, cuyas
bastante aplicacin a
de teoras y modas

McGregor en su obra "El lado humano de las organizaciones" describi dos

formas de pensamiento de los directivos a los cuales denomin teora X y teora Y.
Los directivos de la primera consideran a sus subordinados como animales de
trabajo que slo se mueven ante el yugo o la amenaza, mientras que los directivos
de la segunda se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.
Veamos con ms detenimiento las premisas de las dos posturas:
TEORA X
Est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presuncin de
mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al
ocio y que como el negrito del batey (la cancin) el trabajo es una forma de castigo
o como dicen por ah "trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno", lo cual
presenta dos necesidades urgentes para la organizacin: la supervisin y la
motivacin.
Las premisas de la teora X son:
Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitar a toda costa hacerlo, lo cual da
pie a la segunda;
En trminos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se les
espuelea no trabajan. La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y
amenacen con castigos para que se esfuercen por conseguir los objetivos de la
empresa;
El individuo tpico evitar cualquier responsabilidad, tiene poca ambicin y quiere
seguridad por encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan.
"Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Ms
bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de
su filosofa, poltica y gestin"

TEORA Y
Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en su
empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los
mejores resultados para la organizacin, siendo as, las empresas deben liberar
las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados.
Los supuestos que fundamentan la Teora Y son:
El desgaste fsico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el
reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo en s;
No es necesaria la coaccin, la fuerza o las amenazas para que los individuos se
esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa.
Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida
que se les recompense por sus logros, la mejor recompensa es la satisfaccin del
ego y puede ser originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la
organizacin.
En condiciones normales el ser humano medio aprender no solo a aceptar
responsabilidades sino a buscarlas.
La mayora de las personas poseen un alto grado de imaginacin, creatividad e
ingenio que permitir dar solucin a los problemas de la organizacin
Integracin
La Teora Y es la precursora de la integracin de los objetivos individuales con los
corporativos, en ella se basan, por ejemplo, los crculos de calidad
Cul de las dos es mejor? o cul es ms aplicada en las empresas? No se, lo
que s se es que me identifico ampliamente con la segunda.
El juicio queda en tus manos.

Teora de Expectativas.
En la actualidad, una de las explicaciones de la motivacin aceptadas ms amplia mente es la teora de las expectativas, de Victor Vroom.Aunque tiene sus criticas, la mayor parte de la evidencia de la investigacin apoya esta teora.
La teora de las expectativas afirma que la fuerza de una tendencia a actuar en
determinada forma depende de la fuerza de la expectativa de que el acto est se guido por un resultado determinado y de lo atractivo de ese resultado para el in-

dividuo. En trminos ms prcticos, la teora de las expectativas dice que un em pleado se motiva para ejercer un alto nivel de esfuerzo cuando cree que ese
esfuerzo llevar a una buena evaluacin de su desempeo; una buena evaluacin
dar lugar a recompensas organizacionales, como bonificaciones, incrementos de
salario o un ascenso; y las recompensas satisfarn las metas personales del
empleado. Por tanto, la teora se enfoca en tres relaciones:
1.
Relacin esfuerzo-desempeo: la probabilidad que percibe el individuo de
que ejercer una cantidad determinada de esfuerzo llevar al desempeo.
2.
Relacin desempeo-recompensa: el grado hasta el cual el individuo cree
que desempearse a un nivel determinado lo conducir al logro de un resultado
deseado.
3.
Relacin recompensas-metas personales: el grado hasta el cual las
recompensas organizacionales satisfacen las metas o necesidades personales de
un individuo y lo atractivas que son esas posibles.

TEORA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG

Frederick Herzberg propone una teora de la motivacin en el trabajo, enfatizando
que el homo faber se caracteriza por dos tipos de necesidades que afectan de
manera
diversa
el
comportamiento
humano:
Factores higinicos o factores extrnsecos, estn relacionados con la
insatisfaccin, pues se localizan en el ambiente que rodean a las personas y
abarcan las condiciones en que desempean su trabajo. Como esas condiciones
son administradas y decididas por la empresa, los factores higinicos estn fuera
del control de las personas. Los principales factores higinicos son: el salario, los
beneficios sociales, el tipo de direccin o supervisin que las personas reciben de
sus superiores, las condiciones fsicas y ambientales de trabajo, las polticas y
directrices de la empresa, el clima de relaciones entre la empresa y las personas
que en ella trabajan, los reglamentos internos, el estatus y el prestigio, y la
seguridad personal, etc.
Son factores de contexto y se sitan en el ambiente externo que circunda al
individuo.
Herzberg destaca que, tradicionalmente, slo los factores higinicos fueron
tomados en cuenta en la motivacin de los empleados: el trabajo era considerado
una actividad desagradable, y para lograr que las personas trabajarn ms, se
haca necesario apelar a premios e incentivos salariales, liderazgo democrtico,
polticas empresariales abiertas y estimulantes, es decir, incentivos externos al
individuo, a cambio de su trabajo. Ms an, otros incentivan el trabajo de las
personas por medio de recompensas (motivacin positiva), o castigos (motivacin
negativa). Segn las investigaciones de Herzberg, cuando los factores higinicos
son ptimos, slo evitan la insatisfaccin de los empleados, pues no consiguen
elevar consistentemente la satisfaccin, y cuando la elevan, no logran sostenerla
por mucho tiempo. Pero, cuando los factores higinicos son psimos o precarios,
provocan la insatisfaccin de los empleados.
A causa de esa influencia, ms orientada hacia la insatisfaccin, Herzberg los
denomina factores higinicos, pues son esencialmente profilcticos y preventivos:
evitan la insatisfaccin, pero no provocan satisfaccin. Su efecto es similar al de
ciertos medicamentos: evitan la infeccin o combaten el dolor de cabeza, pero no
mejoran la salud. Por el hecho de estar ms relacionados con la insatisfaccin,
Herzberg
tambin
los
llama
factores
de
insatisfaccin.

Factores motivacionales o factores intrnsecos, estn relacionados con la

satisfaccin en el cargo y con la naturaleza de las tareas que el individuo ejecuta.
Por esta razn, los factores motivacionales estn bajo el control del individuo,
pues se relacionan con aquello que l hace y desempea. Los factores
motivacionales involucran los sentimientos relacionados con el crecimiento y
desarrollo personal, el reconocimiento profesional, las necesidades de
autorrealizacin, la mayor responsabilidad y dependen de las tareas que el
individuo realiza en su trabajo. Tradicionalmente, las tareas y los cargos han sido
diseados y definidos con la nica preocupacin de atender a los principios de
eficiencia y de economa, suprimiendo los aspectos de reto y oportunidad para la
creatividad individual. Con esto, pierden el significado psicolgico para el individuo
que los ejecuta y tienen un efecto de "desmotivacin" que provoca apata,
desinters y falta de sentido psicolgico, ya que la empresa slo ofrece un lugar
decente para trabajar.
Segn las investigaciones de Herzberg, el efecto de los factores
motivacionales sobre el comportamiento de las personas es mucho ms profundo
y estable; cuando son ptimos provocan la satisfaccin en las personas. Sin
embargo, cuando son precarios, la evitan. Por el hecho de estar ligados a la
satisfaccin de los individuos, Herzberg los llama tambin factores de satisfaccin.
Herzberg destaca que los factores responsables de la satisfaccin
profesional de las personas estn totalmente desligados y son distintos de los
factores que originan la insatisfaccin profesional. Para l, "el opuesto de la
satisfaccin profesional no sera la insatisfaccin, sino ninguna satisfaccin
profesional; as mismo, el opuesto de la insatisfaccin profesional sera ninguna
insatisfaccin
profesional,
y
no
la
satisfaccin".
Herzberg consideraba que la relacin de un individuo con su trabajo es
fundamental y que su actitud hacia el trabajo puede determinar su xito o fracaso,
Herzberg investig la pregunta, qu espera la gente de su trabajo?, pidi a las
personas que describieran situaciones en detalle en las que se sintieran
excepcionalmente bien o mal sobre sus puestos. Despus estas preguntas se
tabularon y clasificaron.

A partir del anlisis de las respuestas, Herzberg concluy que las respuestas que
las personas dieron cuando se sintieron bien por su trabajo fueron muy diferentes
de las respuestas proporcionadas cuando se sintieron mal. Como se ve en la
siguiente figura, ciertas caractersticas estuvieron relacionadas de manera
consistente con la satisfaccin en el trabajo (factores sobre el lado izquierdo del
cuadro) y otros a la insatisfaccin con el ubicado (el lado derecho del cuadro). Los
factores intrnsecos como el logro, el reconocimiento y la responsabilidad fueron
relacionados con la satisfaccin en el trabajo. Cuando los interrogados se sintieron
bien en su trabajo, tendieron a atribuirse estas caractersticas a ellos mismos.
Por otro lado, cuando estuvieron descontentos tendieron a citar factores
extrnsecos como la poltica y la administracin de la compaa, la supervisin, las
relaciones
interpersonales,
y
las
condiciones
laborales.
Segn Herzberg, los datos sugieren que lo opuesto de la satisfaccin no es el
descontento como tradicionalmente se crey. Eliminando las caractersticas de
descontento de un puesto no necesariamente se provoca la satisfaccin en el
mismo. Como se ilustra en la siguiente figura, Herzberg propuso que estos
hallazgos indican la existencia de un continuo dual: lo opuesto de "satisfaccin" es
"no satisfaccin", y el opuesto de "descontento" es "no descontento".
De acuerdo con Herzberg, los factores que conducen a la satisfaccin en el
trabajo son independientes y diferentes de los que conducen al descontento en el
trabajo. Por lo tanto, los administradores que buscan eliminar factores que creen el
descontento en el trabajo pueden traer armona pero no necesariamente
motivacin. Estos administradores slo apaciguan su fuerza laboral en lugar de
motivarla. Debido a que no motivan a los empleados, los factores que eliminan el
descontento en el trabajo fueron caracterizados por Herzberg como Factores de
Higiene (factores que eliminan la insatisfaccin). Cuando estos factores son
adecuados, las personas no estarn descontentas; sin embargo, tampoco estarn
satisfechas. Para motivar a las personas en su puesto, Herzberg sugiri poner
nfasis en los motivadores (factores que aumentan la satisfaccin por el trabajo),
los factores que incrementarn la satisfaccin en el trabajo.
Para Herzberg satisfaccin e insatisfaccin son dos dimensiones diferente, y no
los polos opuestos de una misma cosa. Hay que subrayar que el nfasis de
Herzberg est en modificar el contenido mismo de las tareas, como fuente de la
satisfaccin
laboral.

En otros trminos, la teora de los dos factores de Herzberg afirma que:

La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las actividades retadoras
y estimulantes del cargo que la persona desempea: son los factores
motivacionales o de satisfaccin.
La insatisfaccin en el cargo es funcin del contexto, es decir, del ambiente de
trabajo, del salario, de los beneficios recibidos, de la supervisin, de los
compaeros y del contexto general que rodea el cargo ocupado: son los factores
higinicos o de insatisfaccin.
Para Herzberg, la estrategia de desarrollo organizacional ms adecuada y el
medio para proporcionar motivacin continua en el trabajo, es la reorganizacin
que el denomina "enriquecimiento de tareas", tambin llamado "enriquecimiento
del cargo" (job enrichment), el cual consiste en la constante sustitucin de las
tareas ms simples y elementales del cargo por tareas ms complejas, que
ofrezcan condiciones de desafo y de satisfaccin profesional, para que de esta
manera el empleado pueda continuar con su crecimiento individual. As, el
enriquecimiento de tareas depende del desarrollo de cada individuo y debe
hacerse
de
acuerdo
con
sus
caractersticas
personales.
El enriquecimiento de tareas puede hacerse vertical (eliminacin de tareas ms
simples y elementales, y adicin de tareas ms complejas) u horizontalmente
(eliminacin de tareas relacionadas con ciertas actividades y adicin de otras
tareas
diferentes,
pero
en
el
mismo
nivel
de
dificultad).

FACTORES MOTIVACIONALES

FACTORES HIGIENICOS

(De satisfaccin)
(De insatisfaccin)
Contenido del cargo (cmo se siente el

Contexto del cargo (Cmo se siente el

Individuo en relacin con su CARGO)

Individuo en relacin con su EMPRESA).

El trabajo en s.

Las condiciones de trabajo.

Realizacin.

Administracin de la empresa.

Reconocimiento.

Salario.

Progreso profesional.

Relaciones con el supervisor.

Responsabilidad.

Beneficios y servicios sociales.

Figura No. 3. Factores motivacionales y factores higinicos.

Segn Herzberg, el enriquecimiento de tareas trae efectos altamente deseables,
como el aumento de la motivacin y de la productividad, la reduccin del
ausentismo (fallas y atrasos en el servicio) y la reduccin de la rotacin del
personal (retiros de empleados). No obstante, algunos crticos de ese sistema
anotan una serie de efectos indeseables, como el aumento de la ansiedad por el
constante enfrentamiento con tareas nuevas y diferentes, principalmente cuando
no son exitosas las primeras experiencias; aumento del conflicto entre las
expectativas personales y los resultados de su trabajo en las nuevas tareas
enriquecidas; sentimientos de explotacin cuando la empresa no acompaa el
enriquecimiento de tareas con el aumento de la remuneracin; reduccin de las
relaciones interpersonales, dada la mayor dedicacin a las tareas enriquecidas.
Las teoras de la motivacin desarrolladas por Maslow y por Herzberg
presentan puntos de coincidencia que permiten elaborar un cuadro ms amplio y
rico sobre el comportamiento humano. Los factores higinicos de Herzberg se
refieren a las necesidades primarias de Maslow (necesidades fisiolgicas y
necesidades de seguridad, principalmente, aunque incluyen algunas de tipo de
social), mientras que los factores motivacionales se refieren a las llamadas
necesidades secundarias (necesidades de estima y de autorrealizacin).