L

as metas te dan

la direccin especfica
que debes tomar para convertir
tus sueos en realidad.

oma tiempo para deliberar,

pero cuando llegue el

tiempo de actuar, deja de pensar
y entra.

PLANEACIN
La planeacin provee de un marco para:

Organizar recursos.

Estructurar la empresa.

Controlar las actividades.

A travs del proceso de planeacin los administradores desarrollan:

Metas y Objetivos
La planeacin es parte de un ciclo de actividades: la primera parte del ciclo es
establecer una serie de objetivos bsicos de la empresa y la manera de alcanzar
esos objetivos.
Los administradores planean para tomar decisiones hoy en base a premisas de lo
que suceder en el futuro. es decir por anticipado:

Qu hacer

Cmo hacerlo.

Cundo hacerlo.

Quin lo har

Complejidad de lo anterior depende de la complejidad y/o tamao de la empresa,

pero tambin del medio. Pero una planeacin efectiva reduce el adivinar de los
administradores.
A los que afectan los resultados y el comportamiento de la organizacin.
(STAKEHOLDERS) Ejem.
Accionistas, inversionistas de otro tipo,
administradores, empleados, gobierno, clientes, proveedores, sindicato, pblico,
etc.

Convirtiendo las Expectativas de los Interesados en Objetivos.

Tres puntos se deben tener siempre en mente:
1. Es imposible satisfacer a todos los interesados.
2. No es necesario un objetivo por cada interesado, esto produce un
nmero irreal de objetivos.
3. Los objetivos deben ser especificados en dos categoras: Crticos y
Deseables. Adicionalmente deben ser claros, precisos y medibles.
Objetivo Crtico. Es el que es vital e indispensable par la supervivencia de la
empresa.
Objetivo Deseable. Es el que es nicamente benfico, y tiene relativa, pero no
absoluta importancia.
Los objetivos son realmente tiles, cuando ayudan a seleccionar un curso de
accin y posteriormente a medir la actuacin.
1. Qu debe ser alcanzado?
2. En que extensin ser alcanzado?
3. Cundo esto ocurrir?
4. Dnde esto ocurrir?

Usando objetivos para seleccionar alternativas

Los objetivos pueden ser tiles para escoger una alternativa propuesta. Las
alternativas se generan por el anlisis detallado de las implicaciones del medio
ambiente, situacin competitiva y posicin de recursos.
Al seleccionar una alternativa, sta debe expresarse en costos, recompensas y
riesgos, y posteriormente verificar su cubre los objetivos bsicos.
Los objetivos deseables deben ser ordenados de acuerdo con su importancia, y de
acuerdo con ste criterio se debe de escoger la alternativa que cubra los objetivos
ms importantes.

NATURALEZA DE LA PLANEACIN
La planeacin tiene elementos formales e informales.
La planeacin informal: es un proceso intuitivo.
La planeacin formal: puede definirse como un medio riguroso de investigacin
y de toma de decisiones.
Ambos son extremos aunque los fundamentos y propsitos finales son los
mismos. Sin embargo los enfoques y probabilidades de xito se pueden variar
significativamente.
Todos los administradores tienen procesos intuitivos, pero la intuicin sola puede
ser un sustituto muy pobre para un proceso de planeacin formal y sistemtico en
el ambiente actual.
La naturaleza de la planeacin puede ser entendida a travs de 4 principios
bsicos.
1. Contribucin a los objetivos
2. Primaca de la planeacin
3. Extensin de la planeacin
4. Eficiencia de los planes

TIPOS, IMPORTANCIAS Y VENTAJAS DE LA

PLANEACIN
Tipos de planes
1. Segn la clase: objetivos, polticas, estrategias, procedimientos, reglas,
programas, pronsticos, presupuestos.
2. Segn los fines: nuevos, vigentes, correctivos.
3. Segn el uso: 1 sola vez, varias veces.

Importancia de la Planeacin
1. Contrarresta a la incertidumbre y el cambio.- ayuda a fijar los rumbos de las
actividades de la empresa.
2. Fija la atencin en los objetivos.- debido a que toda planeacin se orienta
hacia el logro de objetivos clave.
3. Sentido econmico.- maximizacin de beneficio, minimizacin de las perdidas
y costos.
4. Facilita el control.- no se pueden verificar los logros si no hay metas contra las
cuales se pueda comparar.

Ventajas de la Planeacin
1. Hace posible la utilizacin de los recursos en forma ordenada y con un
propsito.
2. Se reduce el tiempo improductivo.
3. Proporciona una visin del futuro hacia donde que remos ir.
4. Aumenta la eficiencia. Es un medio para introducirla.
5. Es para todas las actividades y para todos los niveles de la organizacin.
6. Considera los valores de los administradores
empresa, as como los valores sociales del medio.

y de los dueos de la

ELEMENTOS FUNDAMENTALES Y PASOS DE LA

PLANEACIN

Elementos Fundamentales de la Planeacin

1. Qu accin es necesaria?
2. Por qu debe hacerse?
3. Dnde se aplicar el plan?
4. Cundo deber efectuarse?
5. Cmo debe hacerse?

Pasos de la Planeacin
1. Formulacin de objetivos.
2. Establecimiento de premisas. Pronsticos informativos de naturaleza real del
ambiente esperado en el que se realizar la planeacin y posterior operacin de
la empresa. Qu clase de mercado tendr la empresa? Costos?

3. Determinacin de vas alternativas.

4. Evaluacin de las vas alternativas. Puntos dbiles y puntos fuertes de las
ms factibles.
5. Escoger una de las vas alternas.
6. Formulacin de planes privados.- como consecuencia de haber adoptado un
curso de accin.

PRINCIPIOS BSICOS DE LA PLANEACIN

1. Principio de la flexibilidad. Cuanto mayor sea la flexibilidad que se pueda
imprimir a los planes, menor ser el peligro de perdidas en las que se incurre por
sucesos inesperados.

2. Principio del cambio de rumbo. Cuanto ms comprometen con el futuro las

decisiones de la planeacin, tanto ms importante es revisar peridicamente las
expectativas y acontecimientos y redisear los planes para mantener el curso
hacia las metas deseadas.

OBJETIVOS
Definicin
Son los propsitos finales hacia los cuales tiende la organizacin.
Cada plan tiene el propsito primario de ayudar a las organizaciones a tener xito
a travs de una administracin efectiva. Este xito solo puede ser medido a travs
de los objetivos organizacionales.
La mayora de los negocios privados tienen objetivos de:

Utilidades

Crecimiento (% del mercado)

Nivel de calidad (productos y/o servicios)

Metas personales (preferencias)

Toda organizacin se preocupa por ingresos, gastos, crecimiento, preferencias

personales de los administradores, intereses de los inversionistas, necesidades
sociales y expectativas de los empleados. Cul predomina? La planeacin
efectiva rene toda esta informacin y marca la ruta.

Caractersticas de los Objetivos

1. Necesidad de ser verificables
2. La jerarqua de los objetivos
3. Interrelacin de objetivos
4. Plazo de los objetivos

QUE PAS CON LOS OBJETIVOS?

Ayuda para formulacin de objetivos basado en las expectativas y necesidades
de los principales interesados en el negocio y despus separar aquellos objetivos
crticos de aquellos nicamente deseables.

Diferencia bsica entre estrategia, objetivo y meta:

Se puede encontrar por la respuesta a tres preguntas bsicas:
1. Qu quiero lograr o eliminar? La respuesta es: tus objetivos.
2. Cmo voy a lograr los objetivos deseados? La respuesta es: la estrategia.
3. Cmo sabr que los resultados han sido logrados a tiempo y en el grado
deseado? La respuesta es: con metas medibles e intelegibles.

Generando objetivos:
Una de las mejores maneras de empezar a generar una lista compresible de
objetivos, es preguntarnos a nosotros mismos que nos gustara lograr para todos
los interesados en el negocio y quienes de estos tienen mayor prioridad.
Los interesados son todos aquellos individuos o grupos.

PROPSITO - MISIN - FILOSOFA

OBJETIVO
ESTRATGICO

OBJETIVO
TCTICO

OBJETIVO
OPERATIVO

OBJETIVO
OPERATIVO

OBJETIVO
ESTRATGICO

OBJETIVO
TCTICO

OBJETIVO
OPERATIVO

OBJETIVO
TCTICO

OBJETIVO
OPERATIVO

OBJETIVO
TCTICO

OBJETIVO
OPERATIVO

OBJETIVO
OPERATIVO

ROL DE LOS ADMINISTRADORES EN LA PLANEACIN

La planeacin estratgica es un rol prominente para ejecutivos.

Son comunes los planes a 5 aos.

Absortos en ideas abstractas y pronsticos acerca de la tecnologa

futura de la empresa, recursos energticos, cambios en productividad,
cambios culturales, etc.

Los administradores intermedios se preocupan con los objetivos

internos de la administracin.

Sus planes son responsabilidades funcionales o divisionales, son

comunes los planes de un ao para gerentes de planta, directores de
mercadotecnia, administradores de personal y gerentes financieros.

Tienen sus manos llenas con operaciones internas.

Los administradores operacionales tienen roles definidos de

accin inmediata.

Son comunes los planes semanales, mensuales o trimestrales

niveles departamentales o de grupos de trabajo.

Estratgico

Los propsitos claramente articulados recuerdan a los

administradores sus responsabilidades a largo plazo.

Al nivel tctico las estrategias se interpretan como

objetivos facilitadores o metas.

Tctico

Operativo

Estos objetivos son metas subordinados que sirven

para reforzar los objetivos estratgicos mayores. a este
nivel las metas tienen que ser mucho ms especficas.

Los objetivos operacionales son casi siempre cortos en

alcance y se enfocan en actividades internas de la
empresa, gerentes de construccin, superintendentes,
supervisores, y otros administradores de primera lnea
estn usualmente involucrados en recursos frecuentes.
Rara vez se involucran en proyecciones de
presupuestos anuales o metas de utilidades.
Los objetivos operacionales son de vida corta y sujetos
a cambios sbitos.

Administracin por objetivos

Es uno de los desarrollos ms importantes de los ltimos aos, y fue usado por
primera vez en la reorganizacin de la general electric en 1954.
Siendo los objetivos una parte muy importante de la planeacin. en la medida que
tengamos una red prctica de objetivos medibles, podemos ir controlando las
operaciones paso a paso.

Proceso de administracin por objetivos

1. Establecimiento de objetivos en la cima: la parte ms alta de la pirmide de
organizacin, elabora lo que se considera los objetivos crticos decisivos
incluyendo objetivos a corto y largo plazo.

2. Establecer organizaciones de cumplimiento de metas: Identificar claramente

los lugares de la empresa, y los puestos que debern de cumplir determinados
objetivos y la coordinacin entre puestos.
3. Fijacin de objetivos a los subordinados: determinar quien de los
dependientes de un departamento, cuando, como, etc. cumplir determinados
trabajos.
4. Coordinacin de metas y recursos: entregar necesidades de materiales,
capital, recursos humanos, etc., necesarios para cumplir las metas
departamentales.
5. Reorientacin de los objetivos: cuando sea necesario se usa el principio del
cambio de rumbo.

Ventajas de la administracin por objetivos

1. Mejora la calidad de la administracin, ya que se piensa en resultados.
2. Ayuda a la organizacin, generalmente a aclarar situaciones de delegacin
de autoridad.
3. Genera compromisos, ya que se considera que como los hombres ha
ayudado a la formacin de objetivos, se sienten comprometidos a obtener
resultados.
4. Ayuda a desarrollar controles efectivos, ya que siendo el control elemento
de medicin

entre lo planeado y lo efectivamente realizado. Teniendo

metas verificables se asegura de controlar lo importante.

Desventajas de la administracin por objetivos

1. El proyecto completo necesita de muchas explicaciones y a veces parece
ser un gran trabajo.
2. Dificultad en fijar metas.
3. Tendencia de las metas a ser a corto plazo por la incertidumbre futura.
4. A veces se cae en la inflexibilidad, sobre todo cuando hay objetivos
relacionados entre departamento, en el que un cambio en uno obligara a
cambios en otros.

Polticas
Pueden ser consideradas como planes, ya que son afirmaciones generales o
declaraciones que guan o canalizan a los subordinados en el proceso de
adopcin de decisiones. Las polticas delimitan un rea dentro de la cual una
decisin va a ser adoptada asegurndose as que la decisin ser consistente con
los objetivos y sobre todo contribuir a ellos.
Las polticas determinan con anterioridad ciertos problemas. Evitan el anlisis
repetido, cuando una estructura unificada a ciertos otros tipos de planes,
permitiendo a los ejecutivos delegar autoridad mientras mantienen el control. La
diferencia entre los objetivos y las polticas, es que los objetivos son los puntos
finales de la planeacin, mientras que las polticas son los canales de decisin a lo
largo del camino hacia esos fines.

Orgenes de las polticas

1. Formuladas. Son las polticas que son realizadas por el nivel ms alto de la
empresa, cuya base lgica son los objetivos generales de la misma.
2. Consultadas. Cuando un administrador de cualquier nivel, no sabe que hacer
frente a un problema especfico, generalmente consultar con algn superior
jerrquico, en la medida que estas consultas son resueltas, se va configurando
una idea de lo que los puestos superiores desean que se haga frente a cada caso
particular, esto explica por que a veces estas polticas son incompletas, confusas y
descoordinadas o por que en ocasiones es difcil saber cuales son las polticas de
una empresa.
3. Implcitas. A veces las polticas se originan dentro de lo que se considera que
es la prctica usual de la empresa. El personal de ella considera que lo que.
5. Externas. En gran medida y en forma creciente, las polticas son fijadas a la
empresa por el gobierno, sindicatos o asociaciones comerciales; pero es
bsicamente el gobierno quien dicta muchos aspectos de la poltica empresarial,
bien sea por medio de regulaciones directas, por competencia de empresas de su
propiedad o a travs de condiciones para otorgar contratos, etc.

Tipos de Polticas.
1. De Producto:

Expansin del producto

Seleccin, investigacin y desarrollo
Fijacin de niveles de precios
Promocin de ventas
Canales de distribucin

2. De Produccin:

Comprar o fabricar
Nivel de produccin
Estabilizacin de la produccin

3. De Finanzas:

Obtencin del capital

Nivel de capital de trabajo
Nivel de utilidades
Destino de las utilidades

4. De Personal y Relaciones Pblicas:

De seleccin y entrenamiento
De retribucin y pago
De prestaciones
Relaciones con sindicatos
Relaciones pblicas

Estrategias
Es la determinacin de los propsitos fundamentales de la empresa a largo plazo
y la adopcin de cursos de accin y distribucin de recursos para llevar a cabo
esos propsitos. Est ntimamente ligada con objetivos a largo plazo.

Hay muchos administradores que piensan que recabar datos y analizarlos ya los
ha puesto en el camino de las decisiones estratgicas y es el resultado de este
error generalmente el fracaso de la estrategia, ya que el proceso de la
determinacin de la estrategia ha sido detenido demasiado pronto.
Los pasos del inicio del pensamiento estratgico se encuentran en la respuesta a
los siguientes interrogantes:
1. Qu ha sido nuestra empresa en el pasado, qu es ahora y qu queremos
que sea en el futuro?
2. Qu nos va a permitir nuestro medio ambiente ser, esto incluye la respuesta
al anlisis de nuestro micro medio ambiente (clientes, mercados y
competidores), y nuestro macro medio ambiente (sociedad, gobierno,
economa y tecnologa), de estas propuestas podemos obtener una idea de
algunas implicaciones positivas o negativas o algunas oportunidades a nivel
de prospecto?
3. Cul es la posicin de nuestros competidores y cul estimamos que sea su
estrategia presente, pasada y futura. Nos puede dar sta respuesta algunas
ideas respecto a las fuerzas y debilidades de nuestros competidores?
4. Cules habilidades y recursos tuvo nuestra empresa en el pasado, cules
tienen hoy y cules creemos que tendremos en el futuro. Aqu conoceremos
nuestro esperado de fuerzas y debilidades?
Una vez analizadas las respuestas a las interrogantes anteriores, ya estamos en
posicin de iniciarnos en la determinacin de una estrategia o cuando menos de
algunas alternativas para la estrategia, respondiendo a lo siguiente:
1. Qu opciones de inversin tiene la empresa y como las clasificaramos de
acuerdo a su jerarqua?
2. Cules son las opciones disponibles de alcanzar a travs de la inversin
estratgica que se ha escogido?
3. Cules son las oportunidades de que se alcance la estrategia escogida?
4. D que manera se van a usar las fuerzas y se van a minimizar las
debilidades de nuestra empresa para alcanzar esas oportunidades?
5. Cules van a ser los resultados esperados con la adopcin de la
estrategia escogida, ser necesario variar los objetivos?
6. Qu eventos potenciales o tendencias se pueden prevenir para alcanzar
los objetivos a travs de la estrategia?

Para decidir si la estrategia va ha funcionar correctamente, debemos de realizar

un anlisis de la situacin total de la empresa, revisando cinco factores bsicos y
comparndolo con el medio ambiente:

1. Factores de mercado
Medio Ambiente

Nuestra Posicin

- Tamao del mercado

- Participacin del mercado

- Tamao de los segmentos importantes

- Participacin de segmentos

- Tasa de crecimiento anual total

- Nuestro crecimiento total

- Tasa de crecimiento anual por segmentos

- Nuestro crecimiento/segmentos

- Sensibilidad al precio y factores externos

- Nuestra influencia

- Estacionalidad

- Nuestra estacionalidad

- Otros mercados

- Posibilidad de Participar

1. Factores Competitivos
Medio Ambiente

Nuestra Posicin

- Tipos de competidores

- Como nos comparamos

- Entradas y salida

- Segmentos que hayamos dejando o entrado

- Cambios en la participacin

- Nuestros cambios

- Substitucin funcional

- Nuestra vulnerabilidad

- Grados y tipos de integracin

- Nuestra integracin

2. Factores econmicos y financieros

Medio Ambiente

Nuestra Posicin

- Rentabilidad

- Nuestra rentabilidad

- Contribucin marginal

- Nuestra contribucin

Factores
importantes
economa de escala

como - Cualquier
poseamos

factor

importante

que

- Barreras Financieras para entrar o - Problemas que tendremos para entrar o

salir.
salir.
- Utilizacin
instalada.

de

la

capacidad - Nuestra utilizacin

3. Factores Tecnolgicos
Medio Ambiente

Nuestra Posicin

- Madurez

- Habilidad para competir contra los cambios

- Complejidad

- Profundidad de nuestras habilidades

- Patentes

- Nuestra posicin

- Procesos requeridos

- Nuestros recursos

4. Factores sociopolticos

Medio Ambiente

Nuestra Posicin

- Actitudes sociales y tendencias

Nuestra competitividad y flexibilidad

Leyes y regulaciones gubernamentales

Nuestro conocimiento

Influencia de grupos de presin

Nuestra agresividad

Aceptacin de la comunidad

Nuestras relaciones pblicas

Formulacin de estrategias en empresas pequeas

Frank F. Gilmore
Grfico No. 1
Ejemplo de aproximacin tradicional a la formulacin de estrategias.

SITUACIN
COMPETITIVA

CONCLUSIN

SITUACIN
FINANCIERA Y DE
OPERACIN

CONCLUSIN

SITUACIN DE
MERCADO

SITUACIN DE
PRODUCCIN

CONCLUSIN

CONCLUSIN

SITUACIN DE R &
D Y DE
ORGANIZACIN

CONCLUSIN

SUMARIO DE LO ANTERIOR

DIAGNSTICO

DETERMINACIN DE OBJETIVOS

PROGRAMA
FINANCIERO

PROGRAMA
DE MERCADO

PROGRAMA
DE
PRODUCCIN

PROGRAMA
DE R & D

Proceso prctico a usar para formular estrategias

1. Anotar la estrategia actual.
A. Qu es la estrategia actual
B. Qu clase de negocio quiere la administracin operar (considerando
algunos valores administrativos tales como: retorno deseado sobre la
inversin, tasa de crecimiento, participacin de mercado, estabilidad,
flexibilidad, tipo de negocio, etc.)
C. Qu clase de negocio siente la administracin que debe de operar.
(considerando conceptos de responsabilidad social, obligaciones a
los accionistas, a los involucrados en el negocio, comunidad,
clientes, proveedores, gobierno, etc.)

2. Identificar los problemas de la estrategia actual.

A. Son las tendencias visibles en el medio ambiente y las
oportunidades favorables a continuar con la misma estrategia?.

B. Est la empresa teniendo problemas para implementar la estrategia

actual?
C. Est el esfuerzo actual de echar andar la estrategia dndonos
alguna debilidad manifiesta la no utilizacin de nuestra fuerza?
D. Hay algunas otras dudas respecto a la validez de la estrategia
actual?
E. Es la estrategia actual obsoleta?

3. Encontrar el centro del problema de la estrategia

A. La estrategia actual requiere de grandes recursos competencia
que la empresa tiene?
B. Falla la estrategia para explotar adecuadamente la ventaja
competitiva de la empresa?
C. Nos da suficiente ventaja competitiva?
D. Falla nuestra estrategia actual para explotar oportunidades actuales
futuras?
E. Son algunos elementos de la estrategia internamente
inconsistentes?
F. Hay algunas otras consideraciones con respecto al centro del
problema?
G. Cul es el verdadero problema central de nuestra estrategia?

4. Formulacin de nuevas estrategias alternativas

A. Qu posibles alternativas existen para resolver el problema de
nuestra estrategia?
B. Qu tanto limita el nmero de alternativas que pueden ser
consideradas, los recursos y el tamao de la empresa?
C. Qu tanto limita el nmero de alternativas las preferencias de la
administracin?
D. Qu tanto limita el nmero de alternativas el sentido social y de
responsabilidades de la administracin de la empresa?
E. Qu estrategia nueva es aceptable?

5. Evaluacin de nuevas estrategias alternativas.

A. Cul alternativa resolver mejor el problema de la estrategia
actual?
B. Cul alternativa ofrece la mejor oportunidad de acuerdo a la
competencia y a los recursos disponibles?
C. Cul alternativa nos da la mayor ventaja competitiva?
D. Cul alternativa satisface mejor las preferencias de los
administradores?

E. Cul alternativa satisface mejor el sentido de responsabilidad social

de la administracin?
F. Cul alternativa minimiza la creacin de nuevos problemas?

6. Escoger una nueva estrategia.

A. Cul es la significacin relativa de cada una de las consideraciones
precedentes?
B. Cul debe ser la nueva estrategia?

Las estrategias generales de todas las empresas, analizada esta como una
oportunidad hacia el futuro, incluyendo siempre decisiones de inversin que
pueden ser de muy diversos tipos.
El cambio estratgico, como consecuencia de la elaboracin de una estrategia
definida, es un realineamiento de la relacin producto/mercado que no
necesariamente implica una diversificacin.
La decisin de crecimiento y en consecuencia la elaboracin de una estrategia de
crecimiento, siempre resulta diversificacin contra expansin.

Las empresas se diversifican por:

1. Cuando los objetivos establecidos, no se pueden lograr con los planes de
expansin.
2. Cuando existe un excedente en dinero, mayor a las necesidades de
expansin.
3. Cuando la diversificacin permite utilidades mayores que las que daran las
oportunidades de expansin.

Alternativas de diversificacin.
1. Horizontal: son movimientos dentro de un mismo medio ambiente
econmico, generalmente tratando de llegar a ltimos consumidores en
forma ms directa, ejemplo: fabricante de paletas que pone paletearas
para la venta del producto al pblico.
2. Vertical: se llama tambin integracin, y a veces presenta el inconveniente
de estar metiendo todos los huevos en la misma canasta, ejemplo: Un
fabricante que empieza a fabricar su propia materia prima.

3. Concntrica: es la adicin de productos a nuestra lnea general que

contiene una red comn a travs de mercadotecnia y tecnologa, ejemplo:
Fabricante de radios y televisores que se inicia a producir tostadores y
lavadoras.
4. Conglomerado: Es la completa diversificacin en donde las nuevas
operaciones no tienen ninguna relacin con las anteriores.