NDICE

PROLOGO
INTRODUCCION
OBJETIVOS

CAPITULO I
MARCO TEORICO
1.1.Historia del desarrollo del termino de Inteligencia Emocional
1.2.Los fundamentos tericos: Emocin y Cognicin
1.2.1. Emocin
1.2.2. La Inteligencia
1.3.Concepto de Inteligencia Emocional
1.3.1. Inteligencia Emocional y MATEA
1.3.2. Inteligencia Emocional (Daniel Goleman)
1.4.Los Principales Modelos de Inteligencia Emocional
1.4.1. Modelos de Cuatro Fases o Modelo de Habilidad
1.4.2. Modelo de Competencia emocionales
1.4.3. Modelo de Inteligencia Emocional y Social
1.5.Los Instrumentos de Medicin
1.6.Aplicaciones Ocupacionales de la Inteligencia Emocional
1.7.Inteligencia Emocional en las Empresas
1.8.Ventajas de los cursos y charlas sobre Inteligencia Emocional
1.9.Importancia de la Inteligencia Emocional en el manejo de Empresas
1.10. Inteligencia Emocional y Contrato de Personal
1.11. Dimensiones y Aptitudes de la Inteligencia Emocional en la Empresa
1.12. Desarrollo de las Dimensiones y Aptitudes de la Inteligencia Emocional
1.12.1. Autoconocimiento
1.12.2. Autorregulacin
1.13. Lneas de Capacitacin para desarrollar la Inteligencia Emocional
CAPITULO II
EMPRESA

CAPITULO III
GENERACION DE INDICADORES


CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES




















INTRODUCCION
INTELIGENCIA EMOCIONAL DEL GERENTE
Las personas nacemos con cierta predisposicin emocional pero a la vez tambin se puede
aprender del entorno




Base de la investigacin:
Identificar la importancia que tiene la inteligencia emocional en el gerente y como el nivel
de inteligencia emocional que tiene el gerente influye en el desempeo de los trabadores y
por lo tanto en la produccin de la empresa.
Saber si es factible que un gerente que tenga muy desarrollada su inteligencia emocional,
tenga ms xito que otros que no la tenga?
Esto representa una ventaja competitiva?
Y a la vez saber cunto esta puede ayudarlo a que tenga un equipo alineado y
comprometido con el proyecto.
Introduccin (al finalizar el trabajo)
OBJETIVOS GENERAL
Identificar cual es la dimensin predominante de la I.E. en la Gerencia de la CMA-
2013
CAPITULO I
MARCO TEORICO
1.1.Historia del desarrollo del termino de Inteligencia Emocional
En 1976, el Dr. Wayne Dyer, en su libro Tus Zonas Errneas empieza a
cuestionar el trmino de coeficiente de inteligencia, usado para creer que una
persona inteligente, es aquel que tiene una serie de ttulos acadmicos, o una
gran capacidad dentro de alguna disciplina escolstica (matemticas, ciencias,
un enorme vocabulario, una memoria para recordar hechos superfluos, o si es
un gran lector), sin embargo dice que los hospitales psiquitricos estn
atiborrados de pacientes que tienen todas las credenciales debidamente
presentadas.... Puedes empezar a considerarte realmente inteligente en base a
como escojas sentirte al enfrentarte con las circunstancias difciles.
En 1989, Ayman Sawaf, inicia estudios sobre los conocimientos emocionales a
los aplicados a la empresa.
En 1990, el trmino Inteligencia Emocional se utiliz por primera vez por los
psiclogos Peter Salovey de la Universidad de Harvard y Jhon Mayer de la
Universidad de New Hampshire, dando inicio a muchos estudios al respecto en
esta dcada.
En 1995, el libro sobre Inteligencia Emocional de Daniel Goleman fue el ms
vendido, e impuls este concepto en la conciencia pblica norteamrica. El
Presidente Clinton (EE.UU.), en su campaa de ese ao, estando en Denver-
Colorado, lo califica como un libro muy interesante.
En 1997, Robert Cooper y Ayman Sawaf, publican el libro la Inteligencia
Emocional aplicada al liderazgo y a las Organizaciones, en donde publican el
primer test estadsticamente aprobado para el Cociente emocional.
En 1998, Daniel Goleman publica otro libro de Inteligencia Emocional
denominado Inteligencia Emocional en la Empresa, en donde explica sus
experiencias y estudios en diversas empresas, as como describe 25 aptitudes
emocionales que fundamentalmente debe tener un gerente o un empleador.
1.2.Los fundamentos tericos: Emocin y Cognicin
La emocin y cognicin (conocida como inteligencia) son dos conceptos
independientes que han logrado, a travs del tiempo, una serie de fundamentos
tericos importantes. Histricamente, se consideraba que estos conceptos
mantenan una relacin antagnica. En la actualidad, sin embargo, se pretende
integrar ambas nociones en un mismo concepto: la inteligencia emocional. La
IE se define como la habilidad para reconocer, tratar y afrontar las propias
emociones y las de los otros (Bar-On 2000; Cherniss y Adler 2000; Goleman
1998; Mayer et al. 2000a y b; Kierstead 1999; Salovey et al. 2001). Ahora bien,
para poder entender mejor la IE se considera importante revisar primero las
nociones de inteligencia y emocin.
1.2.1. La emocin
Etimolgicamente, la palabra emocin proviene del latn motere y
significa estar en movimiento o moverse; es decir, la emocin es el
catalizador que impulsa a la accin (Schachter y Singer 1962).
Histricamente, la emocin se ha relacionado con los campos de la
psicologa, psicodinmica y sociologa, desempeando un papel
fundamental en la configuracin de las situaciones sociales (Matthews
et al. 2002).
En la psicologa contempornea se ha puesto nfasis en la funcionalidad
de las emociones, como fuente principal para la motivacin y como
modelador de la opinin y juicio de las personas (Salovey et al. 2001).
Cooper y Sawaf (1997) consideran que la funcin social de las
emociones est siempre presente, pues el afecto es inherente al ser
humano (Finemand 2000).
Las emociones sirven, entonces, como la fuente ms poderosa, autntica
y motivadora de energa humana (Lazarus 1991).
Por lo tanto, se podra entender a la emocin como una respuesta mental
organizada a un evento que incluye aspectos psicolgicos,
experienciales y cognitivos (Mayer et al. 2001).

La vida organizacional se encuentra, constantemente, cargada de
emociones fuertes (Ashforth 2001). Sin embargo, tradicionalmente, se
ha considerado el lugar de trabajo como un ambiente racional (Scott
1998), donde las emociones no tienen funciones productivas y cuya
intervencin slo sesga las percepciones e interfiere con la capacidad de
raciocinio y toma de decisiones (Ashforth 2001; Ashforth y Humphrey
1995). En la actualidad, aunque este enfoque ha cambiado, todava
existe un nmero significativo de prejuicios acerca del papel que
desempean las emociones en la vida organizacional (Sandelands y
Boudens 2000; Asforth y Humphrey 1995). Ahora, los resultados de las
investigaciones han logrado el reconocimiento, por parte de los lderes
industriales, de la importancia de la relacin entre las emociones y los
resultados laborales, especficamente su notable influencia en los
comportamientos y actitudes de los trabajadores (Ashforth 2001; Grande
y 2000). Por estos motivos, se ha empezado a ubicar lo emocional como
un componente integrado a la vida laboral, dejndose de lado la idea de
que las emociones retardan o estancan a las organizaciones, sus
objetivos y su efectividad (Ashkanasy et al. 2000; Cooper y Sawaf
1997).

Adicionalmente, la capacidad emocional de los individuos est ganando
un mayor crdito en la toma de decisiones, la negociacin, la solucin
de problemas, la adaptacin a cambios organizaciones y la construccin
de relaciones laborales (Ashforth y Humphrey 1995).
1.2.2. La inteligencia
Por mucho tiempo, el trmino de inteligencia se utilizaba para denotar
nicamente la habilidad cognitiva para aprender y razonar. Aunque
existen diferentes tipos de inteligencia, en trminos generales este
concepto implica la reunin de informacin, y el aprendizaje y el
razonamiento sobre esta informacin; es decir, la habilidad mental
asociada con las operaciones cognitivas (por ejemplo: Sternberg 1996,
1999, 2000).

La psicologa ha sido la disciplina encargada de definir y establecer las
estrategias de medicin de la inteligencia. De acuerdo con esta
aproximacin, las habilidades cognitivas son identificadas desde el
modelo psicomtrico, analizando factorialmente un nmero determinado
de raeas cognitivas (Daniel 1997). Tradicionalmente, el vocablo
cognicin (Reber y Reber 2001) ha sido usado para referirse a
actividades como pensar, concebir y razonar y, en muchos casos, se le
relaciona con la parte estructural de la inteligencia.
Los investigadores clsicos consideraban la inteligencia como una
estructura, por lo que su preocupacin se centraba en la definicin de
sus componentes. En los aos 1920, el factor general g de habilidad
intelectual, elaborado por Spearman (1904), fue considerado un modo
de medir la estructura de la inteligencia (Jense 1998). Los instrumentos
de esa poca buscaban obtener un ndice promedio o CI (coeficiente
intelectual) que reflejara el factor g de las personas. Sin embargo, con
el paso del tiempo, se fueron desarrollaron diferentes modelos de
inteligencia que incluan habilidades mltiples, as como bateras
diferenciales de medicin. Estas propuestas reflejan la preferencia por
considerar el constructor de inteligencia desde perspectivas ms
amplias, que pretenden demostrar la existencia de mltiples
inteligencias. Entre las primeras propuestas se encuentran: el modelo de
Thorndike (1920), el primero que hizo la distincin entre tipos de
inteligencia; el trabajo de Thurstone (1938), que fue decisivo en el
cambio de paradigma de una a muchas habilidades intelectuales
independientes y cre una serie de instrumentos de evaluacin de
inteligencia; y el modelo de Wechsler (1958), que consider la
inteligencia como un conjunto de capacidades.
Por otro lado, los modelos cuyo objetivo ha sido distinguir entre tipos de
inteligencias han ampliado el campo de investigacin, al dejar de lado el
marco psicomtrico y explorar los indicadores personales y ambientales
posiblemente involucrados (Neisser et al. 1996).
Entre los principales modelos de este tipo resaltan las propuestas de
Gardner (1993,1999) y Sternberg (2000). Gardner (1993, 1999) sugiere
una diversidad de inteligencias: las inteligencias mltiples. Este autor
conceptualiz la inteligencia como un potencial biopsicolgico que
rene informacin que puede ser activada en un contexto cultural
especfico (Gardner 1999). El aporte de Sternberg (1996, 2000) al
estudio de la inteligencia ampli, significativamente, la visin
tradicional que se tena sobre ella al destacar la importancia del contexto
sociocultural y distinguir varios tipos de inteligencias: la inteligencia
prctica (cotidiana y social), la creativa y la analtica (emocional y
cognitiva).

De este modo, a travs de la evolucin de los conceptos, la emocin y la
inteligencia han presentado una gama de propuestas y perspectivas que
incluyen los contextos ambientales, situacionales, culturales y
personales.
La IE es una de ellas y se ha configurado como resultado del desarrollo,
evolucin combinacin de la emocin y la inteligencia.
Tal integracin, as como la formacin del concepto de IE, ha generado
el reconocimiento de los aspectos psicolgicos no cognitivos que
intervienen en el comportamiento humano. En esta lnea, los estudios
han demostrado una correlacin significativa entre el aspecto cognitivo
y el emocional en las personas y cmo dicha relacin es importante para
la obtencin de resultados efectivos en cualquier rea de la actividad
humana (Matthews et al.2002).
1.3.Concepto de inteligencia emocional
La IE es un concepto psicolgico que pretende describir el papel y la
importancia de las emociones en la funcionalidad intelectual (por ejemplo,
Thorndike 1920; Gardner 1993; Salovey y Mayer 1990).

Las teoras psicolgicas han generado una gama amplia de teoras sobre la IE,
las cuales abarcan desde las biolgico-neurolgicas hasta las cognitivas. La
perspectiva biolgica o neurolgica se centra en el estudio de los umbrales de
sensibilidad y control de los estmulos emocionales; mientras que la perspectiva
psicolgica cognitiva busca entender el significado de los eventos emocionales
(Clore y Ortony 2000). La perspectiva psicolgica cognitiva presenta, a su vez,
tres ramificaciones: la social, la de personalidad y la de las emociones. La
primera busca definir las habilidades que ayudan a entender, manejar y actuar a
una persona en un contexto social; es decir, la IE se ubicara dentro del mbito
interpersonal (Bar-On 1997, 2000).
En el caso de la segunda, se pretende comprender la influencia de las
caractersticas estables de la personalidad en situaciones diferentes (McCrae
2000; Davies et al. 1998). Y, por ltimo, en el contexto emocional se examina
las diferencias de desarrollo del afecto, segn las situaciones y caractersticas
demogrficas y culturales (Roberts, Zeidner y Mathews 2001). Esta perspectiva
y sus tres dimensiones han tenido un importante impacto en el desarrollo de
modelos de IE que buscan su relacin y su efecto en los diferentes ambientes de
accin del individuo; entre ellos, el ambiente organizacional-laboral.
Otros conceptos
1. Es la capacidad de interpretar, administrar y controlar las emociones
tanto propias como ajenas.
2. Es usar nuestros sentimientos y emociones a nuestro favor, en lugar de
permitir que nos dominen y se vuelvan en nuestra contra.
3. Consiste en una serie de actividades que sirven para apreciar y expresar
de manera justa nuestras propias emociones y las de otros y para
emplear nuestra sensibilidad a fin de motivarnos, planificar y realizar de
manera cabal nuestra vida.
4. Es una forma de interactuar con el mundo que nos rodea por medio de
nuestros Sentimientos, habilidades, entusiasmo, perseverancia, empata
y agilidad mental entre otros aspectos.
5. El concepto de "Inteligencia Emocional" enfatiza el papel preponderante
que ejercen las emociones dentro del funcionamiento psicolgico de una
persona cuando sta se ve enfrentada a momentos difciles y tareas
importantes: los peligros, las prdidas dolorosas, la persistencia hacia
una meta a pesar de los fracasos, el enfrentar riesgos, los conflictos con
un compaero en el trabajo.

1.3.1. Inteligencia emocional y MATEA
De acuerdo a lo que dice la Autora Myriam Muoz Polit, en su libro
titulado. Emociones sentimientos y necesidades". Impreso por Ricardo
J: Cruz 2009 La vida emocional es la que nos mueve a comportarnos,
percibir y actuar de terminada manera en la vida.
La Inteligencia emocional est basada en como cada ser humano vive
sus emociones: Habla de las cinco emociones bsicas que desde su
punto de vista destacan y que son las reacciones primitivas que el ser
humano comparte con los mamferos, con la diferencia de que nosotros
los humanos somos conscientes de ellas, sabemos que sentimos. Tales
emociones vienen a cubrir unos objetivos de supervivencia, Manejo de
Sentimientos Bsicos (MATEA)
1.3.2. Inteligencia emocional (Daniel Goleman)
La inteligencia emocional nos permite:
Tomar conciencia de nuestras emociones.
Comprender los sentimientos de los dems.
Tolerar las presiones y frustraciones que soportamos en el
trabajo.
Acentuar nuestra capacidad de trabajar en equipo.
Adoptar una actitud empatica y social que nos brindara mayores
posibilidades de desarrollo personal.

1.4.Los principales modelos de inteligencia emocional
Durante la ltima dcada, los tericos han elaborado un gran nmero de
modelos distintos de IE. En trminos generales, los modelos desarrollados de IE
se han basado en tres perspectivas: las habilidades o competencias, los
comportamientos y la inteligencia (Mayer et al. 2000a y b).
A su vez, al analizar la perspectiva que ubica la estructura de la IE como una
teora de inteligencia, Mayer et al. (2000a y b) realizan una distincin entre los
modelos mixtos y de habilidades. Los modelos mixtos se caracterizan por una
serie de contenidos que trascienden el anlisis terico hacia su conocimiento
directo y aplicativo (Goleman 1995; Cooper y Sawaf 1997; Bar-On 1997);
mientras que los modelos de habilidad se centran en el anlisis del proceso de
pensamiento acerca de los sentimientos, a diferencia de otras posturas que se
concentran nicamente en la percepcin y regulacin de estos (Salovey y
Mayer 1990).
A continuacin se describirn los tres principales modelos de la IE.

1.4.1. Modelo de cuatro-fases de inteligencia emocional o modelo de
habilidad
En sus investigaciones, Salovey y Mayer (1990: 189) definieron la IE
como: La capacidad para identificar y traducir correctamente los signos
y eventos emocionales personales y de los otros, elaborndolos y
produciendo procesos de direccin emocional, pensamiento y
comportamiento de manera efectiva y adecuada a las metas personales y
el ambiente.
Es decir, la capacidad del individuo para acceder a sus emociones y
crear una sintonizacin e integracin entre sus experiencias.
El modelo de cuatro-fases de inteligencia emocional o modelo de
habilidad (Mayer y Salovey, 1997) concibe a la IE como una
inteligencia per se relacionada con el procesamiento de informacin
emocional, a travs de la manipulacin cognitiva y conducida sobre la
base de una tradicin psicomotriz. Esta perspectiva busca identificar,
asimilar, entender y, por ltimo, manejar (controlar y regular) las
emociones (Mayer et al. 2000b).

La IE representa la aptitud o habilidad para razonar con las emociones
(Mayer y Salovey 1997: 15) y como tal es diferente del logro emocional
o competencia emocional.
El modelo est compuesto de cuatro etapas de capacidades emocionales
(Mayer et al. 2000a), cada una de las cuales se construye sobre la base
de las habilidades logradas en la fase anterior. Las primeras capacidades
o las ms bsicas son la percepcin y la identificacin emocional. En
trminos de desarrollo, la construccin emocional empieza con la
percepcin de la demanda emocional de los infantes.
A medida que el individuo madura, esta habilidad se refina y aumenta el
rango de las emociones que pueden ser percibidas. Posteriormente, las
emociones son asimiladas en el pensamiento e incluso pueden ser
comparadas con otras sensaciones o representaciones.
En el nivel consciente, el sistema lmbico sirve como un mecanismo de
alerta frente a los estmulos. Si el aviso emotivo permanece en el nivel
inconsciente, significa que el pensamiento la segunda fase de
habilidades no est siendo capaz de usar las emociones para resolver
problemas. Sin embargo, una vez que la emocin est conscientemente
evaluada, puede guiar la accin y la toma de decisiones. En la tercera
etapa, las reglas y la experiencia gobiernan el razonamiento acerca de
las emociones. Las influencias culturales y ambientales desempean un
papel significativo en este nivel. Finalmente, las emociones son
manejadas y reguladas en la cuarta etapa, en trminos de apertura y
regulacin de los sentimientos y emociones con el fin de producir un
crecimiento personal y en los dems. Cada etapa del modelo tiene
habilidades especficas, que reunidas construyen una definicin de la IE:
como la habilidad para percibir y expresar emociones, asimilar
emociones en el pensamiento, entender y razonar con emociones, y
regular las emociones en uno mismo y en otros (Mayer y Salovey
1997: 3) (vase el cuadro 1).
Esta propuesta ha originado una serie de investigaciones importantes,
cuyos aportes han generado instrumentos de medicin que hoy sirven
como base para muchos estudios sobre la IE.
1.4.2. Modelo de las competencias emocionales
Goleman (1995,1998, 2001), por su parte, defini la IE como la
capacidad para reconocer y manejar nuestros propios sentimientos,
motivarnos y monitorear nuestras relaciones. El modelo de las
competencias emocionales (CE) (Goleman 1998) comprende una serie
de competencias que facilitan a las personas el manejo de las
emociones, hacia uno mismo y hacia los dems (Boyatzis et al. 2000).
Este modelo formula la IE en trminos de una teora del desarrollo y
propone una teora de desempeo aplicable de manera directa al mbito
laboral y organizacional, centrado en el pronstico de la excelencia
laboral. Por ello, esta perspectiva est considerada una teora mixta,
basada en la cognicin, personalidad, motivacin, emocin, inteligencia
y neurociencia; es decir, incluye procesos psicolgicos cognitivos y no
cognitivos (Mayer et al. 2001, Matthews et al. 2002) (vase el cuadro 2).
El modelo original de Goleman consisti en cinco etapas, las cuales
posteriormente se redujeron a cuatro grupos (Goleman 1998, 2001) con
veinte habilidades cada uno:
A. autoconciencia, el conocimiento de nuestras preferencias,
sensaciones, estados y recursos internos.
B. autocontrol, manejo de nuestros sentimientos, impulsos, estados
y obligaciones internas.
C. conciencia social, el reconocimiento de los sentimientos,
preocupaciones y necesidades de otros.
D. manejo de las relaciones, la habilidad para manejar bien las
relaciones y construir redes de soporte (Goleman 2001). Boyatis
et al. (2000) investigaron y verificaron las cuatro dimensiones de
competencias y habilidades sociales y emocionales. El modelo
de Goleman (2001) concibe las competencias como rasgos de
personalidad. Sin embargo, tambin pueden ser consideradas
componentes de la IE, sobre todo aquellas que involucran la
habilidad para relacionarse positivamente con los dems.

Esto es, aquellas encontradas en el grupo de conciencia social y
manejo de relaciones (Goleman 2001).





1.4.3. Modelo de la inteligencia emocional y social
Bar-On (1997), por su parte, ha ofrecido otra definicin de IE tomando
como base a Salovey y Mayer (1990). La describe como un conjunto de
conocimientos y habilidades en lo emocional y social que influyen en
nuestra capacidad general para afrontar efectivamente las demandas de
nuestro medio. Dicha habilidad se basa en la capacidad del individuo de
ser consciente, comprender, controlar y expresar sus emociones de
manera efectiva (Caruso et al. 1999; Mayer y Salovey 1995; Bar-On
1997).

El modelo de Bar-On (1997, 2000) Inteligencias no cognitivas (EQ-i)
se fundamenta en las competencias, las cuales intentan explicar cmo un
individuo se relaciona con las personas que le rodean y con su medio
ambiente. Por tanto, la IE y la inteligencia social son consideradas un
conjunto de factores de interrelaciones emocionales, personales y
sociales que influyen en la habilidad general para adaptarse de manera
activa a las presiones y demandas del ambiente (Bar-On 2000). En este
sentido, el modelo representa un conjunto de conocimientos utilizados
para enfrentar la vida efectivamente (Mayer et al. 2000b: 402). El
modelo de Bar-On (1997) est compuesto por cinco elementos: 1) el
componente intrapersonal, que rene la habilidad de ser consciente, de
comprender y relacionarse con otros; 2) el componente interpersonal,
que implica la habilidad para manejar emociones fuertes y controlar sus
impulsos; 3) el componente de manejo de estrs, que involucra la
habilidad de tener una visin positiva y optimista; 4) el componente de
estado de nimo, que est constituido por la habilidad para adaptarse a
los cambios y resolver problemas de naturaleza personal y social; y, por
ltimo, 5) el componente de adaptabilidad o ajuste.

Adems, Bar-On dividi las capacidades emocionales en dos tipos
principales:
1.4.3.1. Las capacidades bsicas (core factors): que son esenciales para
la existencia de la IE: la autoevaluacin, la autoconciencia
emocional, la asertividad, la empata, las relaciones sociales, el
afrontamiento de presiones, el control de impulsos, el examen de
realidad, la flexibilidad y la solucin de problemas.
1.4.3.2. Las capacidades facilitadoras (facilitators factor): que son el
optimismo, la autorrealizacin, la alegra, la independencia
emocional y la responsabilidad social (Bar-On 2000). Cada uno de
estos elementos se encuentra interrelacionado entre s. Por ejemplo,
la asertividad depende de la auto seguridad; mientras que la solucin
de problemas depende del optimismo, del afrontamiento de las
presiones y de la flexibilidad.

En resumen, los modelos de inteligencia emocional sobre habilidad
mental y mixta parten de dos bases distintas de anlisis. Los modelos de
habilidades se centran en las emociones y sus interacciones con el
pensamiento, mientras que los mixtos alternan las habilidades mentales
con una variedad de otras caractersticas (Mayer et al., 2000a).

Los modelos mencionados de IE, sin embargo, comparten un ncleo
comn de conceptos bsicos. En el nivel ms general, la IE se refiere a
las habilidades para reconocer y regular emociones en nosotros mismos
y en los otros. Asimismo, dichos modelos comparten la nocin base de
la insuficiencia del intelecto para operar de manera ptima sin la IE. De
esta manera, se busca el balance de inteligencia entre la lgica, la
emocin y nuestras capacidades personales, emocionales y sociales
(Goleman 1995).

1.5. Los instrumentos de medicin
A partir de los modelos de IE se han desarrollado una serie de instrumentos de
medicin, los que sern examinados en la presente seccin. En trminos
generales, hay dos estrategias de medicin de la IE: la primera lo hace mediante
la evaluacin del desempeo (por ejemplo; MSCEIT-MEIS) y por informantes
(Mayer et al. 2000a); la segunda, lo hace a travs del autorreporte (por ejemplo;
EQ-i y ECI) (Bar-On1997; Goleman 1998). La prueba de MSCEIT-MEIS
(Mayer y Salovey 1997, 1995) mide el desempeo actual de la persona en una
serie de competencias. Aunque su propuesta terica es considerada importante,
se le critica lo poco prctica que resulta en trminos de aplicacin, el sesgo
subjetivo de su calificacin (por ejemplo; el tiempo de administracin) (Roberts
et al. 2001), as como la necesidad de un mayor soporte emprico que aclare la
validez de las cuatro dimensiones del instrumento (Matthews et al. 2002).
La prueba EQ-i, por su parte, tiene por objetivo identificar el grado en el que se
presentan los componentes emocionales y sociales en la conducta, y opta por la
estrategia de medicin de autorreporte (Bar-On 2000). Este instrumento es
considerado el medio ms prctico y de mejor prediccin de la IE. En esta lnea,
los estudios empricos han demostrado tambin un nivel de validez y
confiabilidad alto.
La prueba EQ-i ha sido adaptada y aplicada en diferentes pases y culturas. En
relacin con esto, se considera que el estudio realizado por Bar-On (1997,
2000) destaca por su minuciosidad, as como por la aplicabilidad del
instrumento a muestras con caractersticas mltiples (cronolgicas, culturales y
geogrficas). Por estos motivos, se acredita al EQ-i la facultad de predecir la IE
entre las culturas y su medicin de una manera ms comprensiva (Matthews et
al. 2002). Sin embargo, se ha discutido las limitaciones del autorreporte como
estrategia de medicin, as como los resultados mixtos respecto de los tems del
modelo.
Adems, los detractores del modelo sugieren que este inventario mide
caractersticas de personalidad en lugar de la IE (Dawda y Hart 2000).

Por otro lado, la prueba ECI (Goleman 1998, 2001) de autorreporte se basa en
la evaluacin por competencias, que incluye componentes adicionales a la IE.
Hasta el momento en que se concluy la presente revisin, los estudios
empricos todava no haban encontrado ndices que validen las mediciones de
esta prueba (Boyatzis et al. 2000), lo cual ha generado cierta incertidumbre
respecto de sus propiedades psicomtricas en los crculos acadmicos (Hedlund
y Sternberg 2000).

En conclusin, como consecuencia de las diferentes formas de
conceptualizacin, se han desarrollado varios mtodos e instrumentos de
medicin. Los estudios muestran bajas correlaciones entre los diferentes tipos
de pruebas, las cuales no permiten establecer su respectiva validez predictiva.
Tampoco se han encontrado correlaciones importantes entre la IE y otros
constructos de inteligencia (Bar-On 2000; Matthews et al. 2002; Zeinder et al.
2004). De manera general, se argumenta que el concepto de IE est en un
proceso de madurez conceptual y, por lo tanto, todava no se ha logrado
desarrollar un instrumento que haya mostrado una validez de constructo
(construct validity) suficientemente clara y diferenciada (Matthews et al., 2002;
Zeinder et al. 2004). En el cuadro 4 se presenta un resumen comparativo entre
los tres modelos principales sobre inteligencia emocional.
1.6. Aplicaciones ocupacionales de la inteligencia emocional
Por ms de tres dcadas, las habilidades no cognitivas han sido consideradas
como predictores de la efectividad ocupacional y del xito laboral en posiciones
de alta direccin (Boyatzis 1999; Howard y Bray 1988; Cherniss y Goleman
2001). A partir de lo anterior se han desarrollado una serie de aplicaciones de la
IE en el mbito laboral y en el organizacional, las cuales varan de acuerdo con
la perspectiva conceptual adoptada. Algunos investigadores, por ejemplo, han
dado mayor nfasis a los factores de actitud y comportamiento, como la
adaptacin cultural, el liderazgo interpersonal, la comunicacin grupal, el
aprendizaje y el comportamiento gerencial (Cooper y Sawaf 1997; Downing
1997; Fineman 2000; Matthews et al. 2002; Mayer et al. 2000a; Parker 2000).
Mayer y Salovey (1997) sostienen que los trabajadores con alta IE son exitosos
en proyectos que involucran decisiones complejas. En las aplicaciones laborales
del modelo de habilidad, Mayer et al. (2000a) sostienen que para liderar y
manejar personas es decir, para lograr una gestin efectiva se requiere
habilidades tcnicas y emocionales. Las habilidades emocionales se basan
principalmente en la capacidad para liderar personas y, por tanto, para generar
un trabajo grupal efectivo (Rice 1999; Janovics y Christiansen 2001).
Por su parte, Goleman (1998) relaciona la IE con la capacidad para
comunicarse de manera positiva y asertiva en el ambiente organizacional.
Goleman (1995, 1998) y Boyatzis (1982, en Boyatzis1999) han sugerido
importantes relaciones entre la IE y el mundo laboral; entre ellas, se podra
mencionar la influencia mutua entre las demandas del individuo, el ambiente
organizacional y la efectividad, la relacin directa existente entre el clima, la
cultura y el sistema organizacional y la efectividad (Boyatzis et al. 2000;
Dulewicz y Higgs 1999; Bachman et al. 2000).
En cuanto al manejo estratgico operacional en las empresas, la IE cumple una
funcin importante en la efectividad organizacional en diferentes reas, tales
como: reclutamiento y retencin del personal, desarrollo del talento, trabajo en
equipo, compromiso moral y salud del empleado, innovacin, productividad,
eficiencia, ventas, ingresos, calidad del servicio y lealtad del cliente (Cherniss y
Goleman 2001).

Bar-On (1997) sostiene que la IE predice el xito de la adaptacin de un
individuo a las demandas y presiones del ambiente. En el ambiente ocupacional
se relaciona la IE con el nivel alcanzado en una actividad determinada, como la
profesin, el xito acadmico, el xito de encajar (fitting) en una cultura, el
manejo de estrs y la presin ocupacional. Por lo tanto, propone que la IE es un
criterio bsico para la prediccin del xito ocupacional y del comportamiento
laboral. Consecuentemente, la IE influye en el proceso de adaptacin y ajuste a
las demandas del ambiente (BarOn 1997).
Asimismo, varios estudios basados en la prueba de Bar-On EQ-i han
confirmado la validez y la funcin de la IE en el ambiente y xito laboral (Bar-
On 1997).
En el mbito ocupacional, las diversas teoras han resaltado el papel directo,
indirecto y como moderador de la IE. En cuanto a su efecto directo, se
menciona la relacin entre un nivel elevado de IE y la facilidad para comunicar
las habilidades sociales en labores grupales, el liderazgo organizacional, el
desempeo laboral y las habilidades de adaptacin a nuevas condiciones
ambientales (Goleman 1998; Mayer y Salovey 1997; Sjoberg 2001). Por otro
lado, la influencia indirecta de la IE puede encontrarse en el nivel de
compromiso, el comportamiento organizacional, el nivel de bienestar, la
satisfaccin personal y el desarrollo grupal del personal (Bar-On 1997; Cherniss
y Goleman 2001; George 2000). Finalmente, en el papel de moderador, la IE
podra predecir respuestas emocionales y de comportamiento en diferentes
situaciones ocupacionales (por ejemplo; inseguridad en el trabajo) (Jordan y
Troth 2002).
Las crticas respecto de las aplicaciones ocupacionales presentadas en la
literatura sobre IE se centran en dos observaciones principales. La primera se
refiere a la tendencia a sustentar las relaciones de la IE con otros constructos a
travs de situaciones anecdticas reunidas por empresas de consultora, las
cuales tienen poco asidero emprico y no han sido adecuadamente publicadas
(Dulewicz y Higgs 1999; Barrett, 2001). La segunda observacin basa su crtica
en que las aplicaciones.
1.7. Los seis principios de la Inteligencia Emocional
1.7.1. Las emociones son una forma de informacin: Las emociones nos
preparan para la accin, concentran nuestra atencin y nos dan fortaleza.
Aunque las emociones no siempre son una fuente de informacin,
generalmente proveen informacin sobre relaciones y personas. En otras
palabras, las emociones nos ayudan a sobrevivir.
1.7.2. Tratar de ignorar las emociones raramente funciona: cuando la
gente trata de suprimir las emociones en nombre de la eficiencia, suele
recordar menos informacin.
1.7.3. La gente no es muy hbil para esconder emociones: Las
organizaciones solo permiten la expresin de ciertas emociones como el
enojo; otras como el disfrute, son raramente expresadas.
1.7.4. Una toma de decisiones efectiva debe tomar en cuenta las
emociones: No deje de lado sus emociones, incorprelas del todo a sus
decisiones. Las emociones son parte de lo que hace humanas a las
personas, y realmente forman parte de nuestra racionalidad.
1.7.5. Los patrones lgicos suponen la expresin de emociones: Las
emociones influyen en el pensamiento. Las emociones positivas
propician la creatividad, mientras que las negativas nos permiten
concentrarnos en los detalles menores.
1.7.6. Tomar en cuenta los smbolos universales y especficos de las
emociones: Por ejemplo, una cara feliz es reconocida mundialmente.
1.8. Desarrollo de las Dimensiones y Aptitudes de la Inteligencia Emocional
1.8.1. Autoconocimiento:
Saber que se siente en cada momento y utilizar esas preferencias para
orientar nuestra toma de decisiones; tener la idea realista de nuestras
habilidades y una bien basada confianza en uno mismo.

Son tres aptitudes emocionales que caracterizan al autoconocimiento: la
conciencia emocional, la autoevaluacin precisa, y la confianza de uno
mismo.

Las personas con conciencia emocional son:
o Las que saben que emociones experimentan y porqu.
o Las que perciben vnculos entre sus sentimientos y lo que piensan
hacen o dicen.
o Las que reconocen qu efecto tienen esas sensaciones sobre su
desempeo.
o Las que conocen sus valores y metas, y se guan por ellos.
Cuando nos referimos a la autoevaluacin precisa, esta quiere decir que debemos conocer
nuestros propios recursos interiores, habilidades y lmites. No esta dems hacerse
estas preguntas: Quin soy?, A dnde voy? y Qu deseo?, sabremos qu hacer si
descubrimos que es lo que percibimos como adecuado, por tanto nuestro recurso ms
precioso es la atencin. La primera tarea de un lder es conocerse a s mismo.

Las personas con autoevaluacin precisa son:
o Las que conocen sus puntos fuertes y sus debilidades
o Las que son reflexivas y aprenden de la experiencia
o Las que estn abiertas a la crtica sincera y bien intencionada, a las
nuevas perspectivas, al aprendizaje constante y al desarrollo de s
mismas.
o Las que son capaces de mostrar sentido del humor y perspectiva con
respecto a s mismas.

Al hablar de confianza de uno mismo, diremos que esta brinda fuerzas para tomar
decisiones difciles o actuar en nuestras convicciones, pese a la oposicin, el desacuerdo y
hasta la desaprobacin explcita de quienes detentan la autoridad. Por ejemplo dice Lee
Iacocca, que convirti a Chrysler en una automotriz internacional: Si tuviera que resumir
en una sola palabra las cualidades que caracterizan a un buen gerente, dira que todas se
reducen a la decisin, por tanto un gerente debe tener confianza en si mismo.
Las personas con confianza de si mismas son:
o Las que se muestran seguras de s mismas; tienen "presencia".
o Las que pueden expresar opiniones ue despierten rechazo y arriesgarse
por lo que consideran correcto.
o Las que son decididas; que pueden tomar decisiones firmes a pesar de
las incertidumbres y las presiones
1.8.2. Autorregulacin:
Manejar las emociones de modo que faciliten la tarea entre manos, en
vez de estorbarla; ser escrupulosos y recobrarse bien de las tensiones
emocionales.
Las aptitudes emocionales de esta dimensin son: el autocontrol, la
confiabilidad, la escrupulosidad, la adaptabilidad y la innovacin.

Las personas que poseen autocontrol:
o Son las que manejan bien los sentimientos impulsivos y emociones
perturbadoras
o Las que se mantienen compuestas, positivas e imperturbables aun en los
momentos difciles.
o Las que piensan con claridad y no pierden la concentracin cuando son
sometidas a presin.

La confiabilidad y la escrupulosidad se ven en los trabajadores ntegros, quienes son
francos y reconocen sus sentimientos, ellos actan en forma abierta, honrada y
consecuente; as alcanzan mayor credibilidad. Los que nunca admiten un error o una
imperfeccin, los que inflan su propia imagen, la de la compaa o la del producto, socavan
su credibilidad.

Las personas con confiabilidad:
o Actan ticamente y estn por encima de todo reproche.
o Inspiran confianza por ser confiables y autenticas.
o Admiten sus propios errores y enfrentan a otros con sus actos faltos de
tica.
o Defienden las posturas que responden a sus principios, aunque no sean
aceptadas.


Las personas con escrupulosidad:
o Cumplen con los compromisos y las promesas.
o Se hacen responsables de satisfacer los objetivos.
o Son organizados y cuidadosos en el trabajo.

En estos tiempos, lo nico constante en el trabajo es el cambio, antes se era ms rgido en
nuestras decisiones, ahora hay que estar adaptado al cambio, se deben tener en cuenta los
riesgos, trabajar en equipo; por tanto las personas deben tener adaptabilidad, es decir
perder el miedo al cambio, el nerviosismo o la profunda incomodidad personal al
cambio. Mientras que la base emocional del innovador es el placer por la originalidad, se
gira en torno a la aplicacin de ideas novedosas para alcanzar el resultado. Las personas
innovadoras saben identificar rpidamente puntos claves y simplificar problemas cuya
complejidad parece abrumadora.

Las personas con adaptabilidad:
o Se manejan con desenvoltura frente a las exigencias mltiple,
prioridades cambiantes o mudanzas rpidas.
o Adaptan sus reacciones y tcticas a las circunstancias mutantes.
o Son flexibles en su visin de los hechos.

Las personas innovadoras:
o Buscan ideas nuevas de muchas fuentes distintas
o Hallan soluciones originales para los problemas
o Generan nuevas ideas.
o Adoptan perspectivas novedosas y aceptan riesgos.
1.9.Lneas de capacitacin para desarrollar la inteligencia emocional
El xito de la capacitacin del personal de una empresa para mejorar su
inteligencia emocional tiene las siguientes lneas:
Evaluar el trabajo: La capacitacin debe concentrarse en las aptitudes
que ms se necesitan para destacarse en un empleo o trabajo dado.
Evaluar al individuo: Se debe utilizar un perfil de puntos fuertes y
dbiles del individuo, a fin de identificar lo que es preciso mejorar.
Comunicar las evaluaciones con prudencia: La informacin sobre los
puntos fuertes y dbiles de una persona lleva una carga emocional.
Medir la disposicin: No todas las personas se encuentran en el mismo
grado de disposicin.
Motivar: La gente aprende en la medida en que se est motivada; por
ejemplo, si comprende que una aptitud es importante para ejecutar bien
su trabajo y si hace de esa aptitud un objetivo personal de cambio.
Hacer que cada uno dirija su cambio: Cuando una persona dirige su
programa de aprendizaje, ajustndolo a sus necesidades, circunstancias
y motivacin, aprender es ms efectivo.
Concentrarse en objetivos claros y factibles: La gente necesita saber
con claridad en qu consiste la aptitud y qu pasos son necesarios para
mejorarla.
Evitar la recada: Los hbitos cambian con lentitud; las recadas y los
deslices no tienen por qu ser seal de derrota.
Brindar crtica constructiva sobre el desempeo: La crtica positiva
constante fomenta el cambio y ayuda a dirigirlo.
Alentar a la prctica: un cambio duradero requiere una prctica
constante, en el trabajo y fuera de l.
Buscar apoyo: Otras personas afines que estn intentando cambios
similares pueden ofrecer un apoyo constante crucial.
Proporcionar modelos: Una persona muy eficiente y de cargo alto, que
sea el eptome de la aptitud, puede ser un modelo para inspirar el
cambio.
Dar aliento: El cambio ser mayor si el ambiente de la organizacin
sustenta el cambio, valora la aptitud y ofrece una atmsfera segura para
la experimentacin.
Apuntalar al cambio: La gente necesita reconocimiento, sentir que sus
fuerzas por cambiar tienen importancia.
Evaluar: Establecer sistemas para evaluar el desarrollo, a fin de ver si
tiene efectos duraderos.
1.10. Gerencia y Gerente
1.10.1. Gerencia
La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa, lo cual
tiene dentro de su multiples funciones, representar a la sociedad frente a
terceros y coordinar todo los recursos a travs del proceso de
planteamiento, organizacin, direccin y control a fin de lograr
objetivos establecidos.
Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que :
El trmino (gerencia) es difcil de definir: significa cosas diferentes para
personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por
empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo
particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinnimo de
ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo.
De all que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones
porque la persona que desempea el rol de gerencial tiene que
desenvolverse como administrador, supervisor, delegado, etc. De all la
dificultad de establecer una definicin concreto de este trmino.
1.10.2. Tipos de Gerencia
En la gerencia existen cuatro tipos:
A. La Gerencia Patrimonial
Es aquella que en la propiedad, los puntos principales de
formulacin de principios de accin y una proporcin significa
de otros cargos superiores de la jerarqua son retenidos por
miembros de una familia extensa.
B. La Gerencia Poltica
Es menos comn y al igual que la direccin patrimonial, sus
posibilidades de supervivencia son dbiles en las sociedades
industrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad, en
altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves estn
asignados sobre la base de la afiliacin y de las lealtades
polticas.
C. Gerencia por Objetivos
Se define como punto final (o meta) hacia el cual la gerencia
dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en
efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a
una organizacin empresaria, se convierte en el establecimiento
de la razn de su existencia.
1.10.3. La Necesidad De La Gerencia:
En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia para
ello se nos hace necesario la formulacin de dos tipos de preguntas
claves tales como Por qu y cundo es necesaria la gerencia?
La respuesta de esta pregunta define, en parte, un aspecto de la
naturaleza de la gerencia: la Gerencia es responsable del xito o el
fracaso de un negocio. La afirmacin de que la gerencia es responsable
del xito o el fracaso de un negocio nos dice porque necesitamos una
gerencia, pero no nos indica cuando ella es requerida.
Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual por definicin
consiste de ms de una empresa, y tal grupo tiene un objetico, se hace
necesario para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo.
Los integrantes del grupo deben subordinar hasta cierto punto sus
deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe
proveer liderato, direccin y coordinacin de esfuerzos para la accin
del grupo.
De esta manera, la cuestin cuando se contesta al establecer que la
gerencia es requerida siempre que haya un grupo de individuos con
objetivos determinados.
1.10.4. Las Funciones de la Gerencia
Cuando estudiamos la gerencia como una disciplina ademica, es
necesaria considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista
como un proceso, puede ser analizada y descrita en trminos de varias
funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta
preocupacin. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun
necesaria, describir y estudiar cada funcin del proceso separadamente.
Como resultado, podra parecer que el proceso gerencial es una serie de
funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un
compartimiento aparte.
Esto no es asi aunque el proceso, para que pueda ser bien atendido,
deber ser subdividido, y cada parte componente discutida
separadamente. En la prctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con
frecuencia) ejecutar simultneamente, o al menos en forma continuada,
todas o algunas de las siguientes funciones:
- Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso,
planeamiento es la primera funcin que se ejecuta. Una vez que
los objetivos han sido presentados como planes. Los planes de
una organizacin determina su curso y proveen una base para
estimar el grado de xito probable en el cumplimiento de sus
objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren
poco tiempo, aos a veces, para complementarse, as como
tambin son necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de
planes de largo alcance podemos encontrarlos en programas de
desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una
compaa. En la otra punta de escala del tiempo, un supervisor
de produccin planea el rendimiento de su unidad de trabajo para
un da o una semana de labor. Estos ejemplos representan
extremos en la extensin de tiempo cubierta por el proceso de
planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los
objetivos prefijados por la compaa.
- Organizacin: Para poder llevar a la prctica y ejecutar los
planes, una vez estos han sido preparados, es necesario crear una
organizacin. Es funcin de la gerencia determinar el tipo de
organizacin requerido para llevar adelante la realizacin de los
planes que se hayan elaborado. La clase de organizacin que se
haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes
sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los
objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten
su realizacin, ejercen influencia directa sobre las caractersticas
y la estructura de la organizacin. Una empresa cuyos objetivos
es proveer techo y alimento al pblico viajero, necesita una
organizacin completamente diferente de la de una firma cuyos
objetivos es transportar gas natural por medio de un gasoducto.
- Direccin:
- Control


1.10.5. La Necesidad De La Gerencia:
1.10.6. La Necesidad De La Gerencia:






CAPITULO II
2.1.Historia
Nacimiento de Caja Arequipa
La Caja Arequipa se constituy como asociacin sin fines de lucro por Resolucin
Municipal Nro. 1529 del 15 de julio 1985 al amparo del Decreto Ley Nro. 23039
otorgndose la Escritura Pblica de constitucin y estatuto el 12 de febrero de 1986
ante el Notario Pblico Dr. Gorky Oviedo Alarcn y est inscrita en los Registros
Pblicos de Arequipa en el rubro A ficha 1316, de personas jurdicas. Su nico
accionista desde su constitucin es el Municipio Provincial de Arequipa.

Su funcionamiento fue autorizado por Resolucin de la Superintendencia de Banca
y Seguros Nro. 042-86 del 23 de enero de 1986, la misma que le confiere como
mbito geogrfico de accin las provincias del departamento de Arequipa, adems
comprender todo el territorio nacional.

Empez dando crditos prendarios y solo cuatro aos ms tarde pudo ofrecer
prstamos a microempresarios. El da que abrieron la demanda desbord su
capacidad de atencin, y ante la falta de caja fuerte, trabajador tuvo que
llevarse las joyas a su casa.

Joseph Stiglitz, el contestatario Premio Nobel de Economa que anda por el mundo
con un reloj retrasado y llega tarde a todas sus citas (Etiqueta Negra 97), elabor en
1990 su teora financiera de la informacin asimtrica. Se basaba en un principio de
monitoreo entre prestatarios (peer monitoring) que permita el acceso a mayores
montos de financiamiento en prstamos solidarios o colectivos: la presin grupal
aseguraba la recuperacin del capital. El modelo se aplicaba con mucho xito en
varios pases, pero solucionaba solamente una parte del problema de acceso a los
microcrditos.

La solucin al resto del problema ya haba sido desarrollada antes. El 10 de marzo
de 1986, la Caja Arequipa abri por primera vez sus puertas en su sede de la
calle Mariscal Benavides, en Selva Alegre, y aplic un sistema de prstamos
individuales donde la reputacin del cliente le permita acceder a mejores
lneas de crdito. Si tena un historial crediticio de buen pagador, poda hacerse un
nuevo prstamo por un monto mayor.

Ese fue el principal aporte de las cajas municipales: democratizar el acceso a
los prstamos en un sector que no era atendido por la banca comercial: los
microempresarios. Pero la Caja Arequipa no fue la nica. Ya en 1982 se haba
fundado la Caja Municipal de Piura y con el apoyo de la Agencia de Cooperacin
Alemana (GTZ), que trajo la experiencia de las cajas de ahorro de su pas, se
consolid aos ms tarde un sistema de pequeos crditos que hoy se refleja en la
solidez de doce cajas municipales. A enero de este ao haban colocado prstamos
por ms de 10 mil millones de soles.
Desborde Inicial
De acuerdo con reportes de MicroRate, entidad que mide el desempeo de las
instituciones microfinancieras de varios pases, la Caja Arequipa obtuvo
promedios por encima de la media en Sudamrica. Ese liderazgo no aconteci
de la noche a la maana. Vayamos al principio. Ocho de la maana del 10 de
marzo de 1986. Siete personas abren las puertas de la entonces Caja Municipal de
Ahorro y Crdito de Arequipa. Sorpresa. Se encuentran con ms de cien personas
haciendo cola para solicitar un crdito.Siendo bastante optimistas pensamos que
ese primer da cerraramos con unos diez crditos, pero mandamos a elaborar
cincuenta contratos para toda la quincena, rememora Flix Cruz Suni, hoy
convertido en gerente de Finanzas y Planeamiento. La demanda era tal que
trabajadores del rea de Transportes de la comuna provincial, que laboraban en el
segundo piso, tuvieron que apoyarlos. Cuando se acabaron los formularios, les
hicieron documentos provisionales con cargo a regularizarlos.

Su capacidad haba sido desbordada. Para atenuar las molestias de sus primeros
usuarios, el gerente Alfredo Rubina les reparta gaseosa en la cola. Ahora sus
clientes se cuentan por miles. Hasta el 2011, el nmero de sus prestamistas
creci a 213 mil, segn la Superintendencia de Banca y Seguros (SBS),
sumando colocaciones por 2 mil 021 millones de soles y captando mil 826
millones de soles en ahorros.

Aquella jornada inicitica termin a las seis de la tarde. La caja fuerte del local no
estaba terminada y a esa hora tampoco podan usar la que alquilaron en el Banco de
Crdito. No tenan dnde guardar las joyas que sus clientes dieron como garanta.
Me las llevo a mi casa y las traigo maana temprano, ofreci Flix Cruz. As
sucedi. El ritual se repiti durante 3 das (Caja Arequipa, 25 aos convirtiendo
sueos en xitos. Edicin 2012).

Crditos Prendarios
Cuando la Caja Arequipa inici operaciones, solo daba crditos pignoraticios, que
no es otra cosa que el depsito de prendas de oro y plata como garanta del
prstamo. Yo era el primer tasador. Echaba una gota de cido ntrico a las
joyas de oro y plata para establecer su grado de pureza. Ese primer da nos
trajeron medallones en tres oros (blanco, amarillo y anaranjado) y monedas de
distintos pases. Recuerdo que nos lleg un American Eagle (guila
Americana de Oro) de 21 quilates, que pesaba ms de 130 gramos,
comenta Jaime Guzmn Ramos. En la actualidad ocupa el cargo de Jefe Nacional
de Ahorros.

Guzmn dice que estas joyas tenan un gran valor sentimental para sus primeros
clientes arequipeos, lo que aseguraba el retorno del capital. Por distintas razones,
estas personas no eran sujetas de crdito en la banca comercial y tampoco queran
caer en las garras de usureros y agiotistas que les cobraban tasas de inters mensual
de hasta 50%.

Dos aos despus del acto fundacional, la Caja Arequipa obtuvo autorizacin para
captar ahorros, y en 1990 empez a entregar crditos a pequeos y
microempresarios que hoy conforman el grueso de su cartera de clientes. El 41%
son pequeos empresarios a quienes prestaron, a diciembre de 2012, mil 028
millones de soles. Otro 28% est compuesto por microempresarios, mientras que
las medianas empresas representan solo el 3%.

2.2.Situacin Actual de Caja Arequipa
La Caja Arequipa, empresa lder dedicada a la micro intermediacin financiera,
naci el 10 de marzo del ao 1986 con el objetivo claro de beneficiar a los
diversos sectores de la poblacin que no contaban con respaldo financiero de la
banca tradicional, promoviendo el crecimiento, desarrollo y el trabajo de la
colectividad arequipea as como el apoyo y atencin a todos nuestros clientes
en las diferentes ciudades del Per.

En estos 26 aos de impecable trabajo, la Caja Arequipa, viene cumpliendo este
objetivo, beneficiando a sus ms de 490,000 clientes, ofreciendo productos y
servicios para todas las necesidades de la poblacin, y promoviendo el ahorro a
travs de las diversas cuentas que ofrece, lo que la ha convertido en indiscutible
lder de la categora.
En un constante crecimiento la entidad cuenta con ms de 200,000 clientes en
crditos y ms de 370,000 en ahorros; clientes que han depositado sus
esperanzas en esta empresa que ha sabido retribuir a su confianza. Hace ms de
2 dcadas la Caja Arequipa, inici sus operaciones con una nica agencia
ubicada en el distrito de Selva Alegre en la ciudad de Arequipa; hoy en da la
Institucin cuenta con ms de 75 agencias, distribuidas en todo el pas.
Actualmente contamos con una creciente Red de Atencin, compuesta por 462
Agentes Caja Arequipa colocados estratgicamente en diferentes lugares para
facilitar la atencin a nuestros clientes, y 112 cajeros automticos propios, as
como cajeros de la Red Unicard en el Norte del pas.
Se tiene proyectado en el presente ao la apertura de nuevas agencias en
diversas ciudades, lo cual beneficiar a ms clientes, quienes podrn realizar
sus transacciones desde cualquiera de sus agencias sin pagar ningn costo
adicional.
2.3.Visin
Ser la empresa lder en la prestacin de servicios microfinancieros.
2.4.Misin
Ofrecemos soluciones financieras integrales, giles y oportunas para la micro y
pequea empresa, de forma rentable, sostenible y socialmente responsable.
2.5.Nuestros principios y valores institucionales:
PROBIDAD Actuar con:
- HONESTIDAD: Es anteponer la verdad en los pensamientos,
expresiones y acciones, actuando con sinceridad y transparencia.
- INTEGRIDAD: Es actuar con rectitud.
- RESPETO: Es el reconocimiento del valor propio, honrando el
valor de los dems, asi como la consideracin al orden institucional.
COMPROMISO: Es demostrar constantemente voluntad y confianza
con los clientes y la organizacin, dando lo mejor de s, para alcanzar los
objetivos institucionales.
RESPONSABILIDAD: Es cumplir con las funciones, metas,
objetivos de la empresa en estricto cumplimiento y observancia de los
procedimientos internos y externos as como los valores institucionales.
NUESTROS OBJETIVOS: Teniendo en cuenta la misin de la
institucin, la Caja Arequipa se ha planteado 3 objetivos estratgicos, los
cuales se presentan a continuacin.

CAPITULO III
GENERACION DE INDICADORES
3.1. Motivacion
3.1.1. El gerente motiva siempre a sus colaboradores?
3.1.2. Con el trabajo que realiza se siente motivado profesionalmente?
3.1.3. Tiene libertad para realizar su trabajo?
3.1.4. Cundo tiene un error cual es la reaccin de su jefe?
3.1.5. Su trabajo requiere reconocimiento?
3.1.6. Le reconocen por su buen desempeo en el trabajo?
3.1.7. En la empresa le dejan tomar decisiones para realizar su trabajo?
3.1.8. Los trabajadores se sienten seguro del trabajo que realizan?
3.1.9. Casi todos sugieren ideas para mejorar la calidad de trabajo?
3.1.10. Se deben consultar a los superiores toda decisin?
3.1.11. El trabajo se revisa al finalizar sus labores?
3.1.12. Los trabajadores deberan tener libertad para tomar decisiones?
3.1.13. El gerente acepta sus errores cuando se equivoca?
3.1.14. Los colaboradores deben ser constantemente motivados?
3.1.15. Cmo es la reaccin de sus colaboradores ante su actitud?
3.2. Liderazgo
3.2. 1. El jefe se preocupa porque entiendan bien su trabajo?
3.2. 2Se distribuye ordenadamente su trabajo?
3.2. 3sus funciones que deben desempear estn claramente definidos?
3.2. 4Hacen trabajos que ellos no puedan captar?
3.2. 5les explica a sus colaboradores sobre nuevos trabajos que se van a realizar?
3.2. 6los colaboradores conocen los objetivos de su organizacin
3.2. 7el gerente se preocupa por mejorar la calidad con nuevas tcnicas?
3.2. 8la calidad del trabajo es excelente?
3.2. 9cumplen las obligaciones con esfuerzo?
3.2. 10al gerente le preocupa la calidad del trabajo?
3.2. 11el gerente permite la colaboracin entre trabajadores?
3.2. 12todos aportan ideas para mejorar el trabajo?
3.2. 13en la organizacin las diferentes reas compiten por ser mejores?
3.2. 14aqu todos los problemas se discuten de buena manera?
3.2. 15 sus colaboradores son sinceros al resolver un problema?






















Al impartir cursos, seminarios y charlas con expertos la empresa puede dar a
conocer y desarrollar la inteligencia emocional de sus trabajadores

8.- Ventajas de los cursos y charlas sobre inteligencia emocional
- Aumenta la motivacin y el liderazgo del trabajador
- Las personas se sienten ms comprometidas con sus tareas cotidianas
- Se trabaja en un clima laboral tranquilo donde todos se entienden y respetan sus
puntos de vista
- Asciende la rentabilidad de la empresa



9. Importancia de la inteligencia emocional en el manejo de empresas
El estudio de la Inteligencia Emocional resulta importante por lo siguiente:

- La existencia de modelos de Cultura Organizacional dbiles, pues los valores,
hbitos y normas de una institucin no son los adecuados, ya que existe carencia de
verdaderos lderes que acten con Inteligencia Emocional
-
Crecientes conflictos entre el empleador y empleado y resistencia al
cambio por estar en una sociedad llena de paradigmas. En EE.UU. el 90% de los
trabajadores tienen al menos un comentario negativo acerca de su jefe.
-
Falta de comunicacin entre el empleador y sus empleados. En EE.UU., el 46
por ciento de los que dejan un empleo lo hacen porque sienten que no se les aprecia
(Secretara de trabajo de los EE.UU).
-
Necesidad fomentar un real trabajo en equipo con el fin de desarrollar y disear
objetivos comunes, y para ello es necesario conocer aspectos de la Inteligencia
Emocional.
10. Inteligencia emocional y el contrato de personal
En las empresas, segn una encuesta nacional en USA, adems de tener aptitudes tcnicas
en los trabajadores que ingresan a trabajar por primera vez, se busca que cumplan con
algunos aspectos de la inteligencia emocional, se puede decir que deben reunir tambin las
siguientes caractersticas:
- Saber escuchar y comunicarse oralmente.

- Adaptabilidad y respuestas creativas ante los obstculos y reveses.


- Dominio personal, confianza en uno mismo, motivacin para trabajar en pos de un
objetivo, deseo de desarrollar la carrera y enorgullecerse de lo alcanzado.

- Efectividad grupal e interpersonal, espritu de colaboracin y de equipo, habilidad
para negociar desacuerdos.

- Efectividad en la organizacin, deseo de contribuir, potencial para el liderazgo.


11. Dimensiones y aptitudes de la inteligencia emocional en la empresa
DIMENSIONES APTITUDES
APTITUDES
PERSONALES
AUTOCONOCIMIENTO (1)Conciencia emocional (2)Autoevaluacin precisa (3)Confanza
AUTORREGULACIN (4)Autocontrol (5)Confiabilidad (6)Escrupulisidad (7)Adaptabilidad (8)Innovacin
MOTIVACIN (9)Afn de triunfo (10)Compromiso (11)Iniciativa (12)Optimismo
APTITUDES
SOCIALES
EMPATA
(13)Comprender a los dems (14)Ayudar a los dems a
desarrollarse (15)Orientacin hacia el servicio (16)Aprovechar la
diversidad (17)Conciencia poltica
HABILIDADES
SOCIALES
(18)Influencia (19)Comunicacin (20)Manejo de
conflictos (21)Liderazgo (22)Catalizador de cambios (23)Creador de
vnculos (24)Colaborcin y cooperacin (25)Habilidades de equipo
Los negocios son hoy tan complicados y dficiles, la supervivencia de las compaas
tan incierta en un ambiente cada vez ms imprevisible, la competencia llena de tantos
peligros, que su vida depende de la diaria movilizacin de toda una onza de
inteligencia...
Konosuke Matsushita - Fundador, Matsuschita Electric, Ltd.


12. Desarrollo de las dimensiones y aptitudes de la inteligencia emocional:









Bibliografa
http://www.esan.edu.pe/publicaciones/2009/12/07/DocTrab16.pdf
http://www.geocities.com/amirhali/IEMOC.html
http://www.minsa.gob.pe/dgsp/clima/archivos/teleconferencias/IX_Teleconf/LAINTELIG
ENCIAEMOCIONALAPLICADACAMPOLABORAL.pdf
http://www.youtube.com/watch?v=WjA_K8lVooo
http://www.youtube.com/watch?v=GhKPpYCCXLs
http://www.cerindetec.com/resources/Inteligencia+Emocional.pdf