Planificacion Estrategica Con El BSC para El Exito Organizacional-ESPOCH PDF

1
SEMINARIO TALLER:

PLANEACION ESTRATGICA CON EL
BALANCED SCORECARD (BSC) PARA EL
XITO ORGANIZACIONAL

Facilitador
Ing. Jaime Lozada MBA

10 y 11 de Julio de 2014
Seminario Taller: Planeacin Estratgica con el Balanced Scorecard (BSC) para el xito Organizacional
ESTRATEK Julio de 2014
Objetivo de este Seminario-Taller
Brindar a los participantes las habilidades y
conocimientos necesarios para desarrollar un
Plan Estrategico bajo la metodologa del
Balanced Scorecard (BSC), con el fin de
garantizar el logro de los objetivos
Organizacionales
2
Cuando una organizacin llegue
a ejecutar al menos el 60% de
sus estrategias e implante al
menos el 50% de las acciones
planeadas, lograr posicionarse
en su mercado y crecer en
rentabilidad
Reflexin Inicial
Qu significa ser estratgicos hoy en da?
De acuerdo a Kaplan y Norton (1996) Ms del 90% de las
estrategias fracasan, ya que a pesar de que son efectivamente
diseada, son ineficientemente implementadas.
Quest Worlwide Global Survey (1997) argumenta que el 80%
de los ejecutivos creen que tienen buenas estrategias, pero
slo 14% estn satisfechos con la implementacin de la
misma.
La revista Fortune (2000) publico que menos del 10% de las
estrategias formuladas se ejecutan eficazmente.
Larry Bossidy y Ram Charan en su libro El arte de la
ejecucin en los negocios (2002) indican que la ejecucin es
el eslabn perdido entre las aspiraciones y los resultados.
Jack Welch en su libro Hablando claro (2003) indica que la
estrategia es 10% inspiracin y 90% transpiracin.
3
Efectividad estratgica vs eficiencia operacional
Efectividad
Estratgica
Eficiencia
Operacional
Hacemos las cosas correctas?
Hacemos las cosas bien?
Cul es el Objetivo Superior de una
Organizacin?
La creacin de VALOR para
sus Stakeholders, que sea
consistente con su misin y
visin
La estrategia describe de qu manera una
organizacin se propone crear valor a sus
interesados
4
Qu es la planeacin estratgica?
Planificar es prever y decidir hoy las acciones
que nos pueden llevar desde el presente hasta
un futuro deseable.

No se trata nicamente de hacer predicciones
acerca del futuro, sino de tomar las decisiones
pertinentes para que ese futuro ocurra.
Caminante, son tus huellas
el camino y nada ms.
Caminante no hay camino,
se hace camino al andar
Antonio Machado
Componentes de la Planeacin Estratgica
El proceso de Formulacin y Operacionalizacin del Plan Estratgico se enfocara en los
siguientes aspectos:

Cul es nuestra tarea fundamental? Misin
Qu es lo que queremos ser? Visin
En qu creemos? Valores
A quienes creamos valor? Anlisis de Stakeholders
Dnde y cmo estamos actualmente? Anlisis FODA / 5 Fuerzas
Cuales son nuestros FCE? Ejes Estratgicos
Qu nos proponemos alcanzar? Objetivos Estratgicos
Cmo lo mediremos? Indicadores / Metas
Cmo lo lograremos? Estrategias / Proyectos
Qu haremos y cuanto costar? Acciones / Presupuesto
Cmo compartiremos la responsabilidad? Despliegue
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Metodologa para la gestin empresarial basada en
el Balanced Scorecard
Modelo de Excelencia Organizacional: Prof Alvaro Reinoso y Prof Antonio Kovacevic
Los temas claves de la Planeacin Estratgica
Estado
actual
Control y
Seguimiento
Visin
Dn
Desempeo
Tiempo
Tn
Necesitamos
hacer ajustes?
Cmo
llegamos?
Plan Estratgico
Hacia donde
Vamos?
De donde
salimos?
Misin
6
El Cuarto de Guerra y Planeacin Estratgica
TALLER 1
AGRICOLA EL PORVENIR

GESTIN A TRAVES DE
SCORECARD
7
Planeacin y la Innovacin en el Modelo de
Negocios
Esta esquema permite
guiar el proceso de
anlisis del equipo
ejecutivo, llevndolos
hacia una correcta
definicin del Negocio y
del punto de partida
Organizacional.

Asimismo, brinda un
marco de referencia para
la definicin de la Misin,
Visin y los Valores
Empresariales.
Fuentes para la innovacin de la estrategia
1. Un nuevo QUIEN?
Un nuevo segmento de clientes producto de cambios en la
industria / entorno.
Fragmentacin natural del mercado.
Fragmentacin creativa de la actual base de clientes.
Un segmento descuidado por los competidores.
Un segmento que crece por cambios en la industria / entorno
2. Un nuevo QUE?
Nuevas necesidades como consecuencia de cambios en la
industria / entorno.
Nueva preferencias de segmentos de alto crecimiento.
Nuevas necesidades creadas o descubiertas por tcticas de
marketing.
Una necesidad que los competidores han descuidado.
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Fuentes para la innovacin de la estrategia
3. Un nuevo COMO?
Una nueva manera (que generalmente una nueva tecnologa
hace posible) de fabricar, distribuir, vender o despachar un
producto o servicio nuevo o existente a un segmento de
clientes nuevo, o existente
4. Un nuevo DONDE?
Atractivo de nuevos mercados gracias al desarrollo de
acuerdo regionales entre pases.
Desarrollo del negocio hacia el exterior por medio de
estrategias de internacionalizacin o franquicias.
Uso de tecnologas de la informacin (internet, VoIP, etc.)
que permite un mayor acercamiento a otros mercados.
La innovacin en la estrategia. El caso de las
fotocopiadoras XEROX y CANON
COMPONENTE DE LA
ESTRATEGIA
XEROX
(Lder)
CANON
(Retador)
QUE?
Producto Copiadoras en papel corriente
Copiadoras en papel esmaltado
y luego corriente
QUIEN?
Clientes
Grandes
Corporaciones
Usuarios finales /
Pequeos negocios
COMO?
Precio del Producto Alto (> 100.000 USD) Bajo (< 1.000 USD)
Volumen de copias Alto Bajo
Canal de venta
Fuerza de
venta propia
Uso de red de distribucin
independiente
Modo de venta Alquiler Venta
Factores claves de xito (FCE)
Velocidad
del producto
Precio
y Calidad
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El dilema de ser mejores o ser diferentes?
SER MEJOR

1. Concentrarse en su actual posicin
estratgica.
2. Mejorar esa posicin.
3. Para lograrlo, adoptar prcticas
como reestructura, nuevo enfoque,
reingeniera de procesos,
programas de calidad,
empowerment, etc.
SER DIFERENTE

1. Buscar segmentos de clientes
nuevos o no explotados (un nuevo
QUIEN).
2. Identificar necesidades nuevas que
ningn competidor esta
satisfaciendo (un nuevo QUE).
3. Identificar nuevas maneras de
introducir, entregar, vender,
distribuir, sus productos o servicios
(un nuevo COMO).

Para triunfar, una compaa tiene
que ser capaz de hacer ambas cosas.

Aspectos Filosficos
de la Organizacin:
Definicin del Negocio
Misin
Visin
Valores
Ejes Estratgicos
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Cual es el Negocio de la Organizacin?
Los ferrocarriles estn hoy en dificultades, y esto se
debe a que dieron por sentado que estaban en el
negocio de las vas frreas en lugar del negocio del
transporte.

La razn por la cual definieron mal su industria, fue que
estaban orientados a ferrocarriles, no orientados a
transportes; estaban orientados al producto, en lugar de
estar orientados al cliente.

Theodore Levitt, Marketing Myopia
Cmo definir el Negocio de la Organizacin?
Hay tres escuelas de pensamiento que ayudan a determinar en
que negocio esta su compaa:

Segn el enfoque del Producto: Por ejemplo FORD esta en la
industria automovilstica, IBM en la computacin, HILTON
COLON, en la hotelera, etc.

Segn el beneficio hacia el cliente del sector: Por ejemplo
YANBAL esta en el negocio de la belleza, EL UNIVERSO en la
Informacin y variedad, MERCEDES BENZ en el status y clase,
etc.

Segn las capacidades de las Empresas del sector:
FEDERAL EXPRESS en la logstica y seguimiento de paquetes,
TEVCOL en la seguridad en el transporte de valores, SONY en la
miniaturizacin e innovacin en electrnica de consumo, etc.
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Determinacin de la Misin de la Organizacin
Si no vives para Servir,
entonces no sirves para Vivir
La Misin es una declaracin duradera del propsito de una organizacin
que la distingue de otras empresas similares

Es la razn de ser de una organizacin, y esta relacionada con los
procesos fundamentales del negocio y con las operaciones del da a da.

Tpicamente identifica clientes, sus necesidades fundamentales y cmo
la empresa las est atendiendo.

La forma bsica de su formulacin tiene la siguiente forma: Fuimos
creados para satisfacer las necesidades depor medio de la
provisin dedestacndonos por .....etc..
Caractersticas de una buena Misin
Una buena declaracin de Misin debe:

Definir el negocio de la organizacin.
Ser suficientemente limitada como para excluir ciertos
negocios y suficientemente amplia como para permitir el
crecimiento.
Distinguir a la organizacin de otras.
Servir de marco para la evaluacin de las actividades actuales
y futuras.
Ser expresada en trminos suficientemente claros y
resumidos como para ser comprendida y recordada por todos
los miembros de la organizacin.
Consensuada por toda las personas de la organizacin.
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Ejemplos de declaraciones de Misin
Misin de la Fabrica la Universal
Elaborar y comercializar productos alimenticios de consumo masivo,
satisfaciendo las necesidades de nuestros consumidores con calidad, precio y
servicio, a travs del mejoramiento continuo en el aspecto tecnolgico y humano.
Misin de Otis Elevator
Nuestra misin es proporcionar a cualquier cliente un medio para mover
personas y cosas en cualquier direccin y en distancias cortas, con mayor
confiabilidad que cualquier empresa similar en el mundo.
Misin de la ESPOL (2003)
Formar profesionales de excelencia, lderes, emprendedores, con slidos
valores morales y ticos que contribuyan al desarrollo del pas, para mejorar en
lo social, econmico, ambiental y poltico. Hacer investigacin, transferencia de
tecnologa y extensin de calidad para servir a la sociedad.
Misin de Google
Organizar la Informacin del mundo y lograr que sea universalmente accesible y
til.
Determinacin de la Visin Organizacional
VISIN
(Del latn Videre = Ver en profundidad)

Es el estado futuro IDEAL al que se propone
llegar la Organizacin en un plazo definido
(3 a 5 aos por lo general)

1. En qu nos queremos convertir?
2. En qu momento nos proponemos
lograrlo?
Una diferencia esencial: El factor Temporal

Misin: ATEMPORAL ( Se est cumpliendo constantemente, es un proceso
continuo)

Visin: TEMPORAL (Implica una fecha lmite, es decir es el resultado final a
evaluar)
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Caractersticas de una buena Visin
Una buena declaracin de Visin debe:

Definir un estado futuro deseado, y no buscar mejorar
solamente el pasado.
Coherente con la Misin.
Ambiciosa. Un reto, pero realista y viable.
Con un tiempo definido para alcanzarla.
Atractiva para provocar ilusin.
Ser expresada en trminos suficientemente claros y
resumidos como para ser comprendida y recordada por
todos los miembros de la organizacin.
Consensuada por toda las personas de la organizacin.
Ejemplos de declaraciones de Visin
Una adecuada declaracin de Visin, debe contener los siguientes elementos:

1. Objetivo desafiante: Estar entre las principales 50 universidades del mundo
2. Definicin de nicho o diferenciacin: destacndonos por integrar la
Investigacin de clase mundial, Becas y Calidad de Educacin.
3. Horizonte de tiempo: para el ao 2015.
Sony Corporation (dcada de los 50s)
De aqu a cinco aos, el nombre de nuestra marca ser tan
conocida como cualquier otra en el mundo y significar calidad
made in japan. Significar algo bueno, no algo de mala
calidad.
Wells Fargo Bank
Tener 1 milln de clientes de la banco on-line para finales del
siglo (ao 2000)
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Determinacin de los Valores Organizacionales
VALORES

Es la MANERA de SER
de la Organizacin / Sector

A qu no podramos
renunciar sin dejar
de ser quienes somos ? DEFINIENDO LOS VALORES

1. -Cules son nuestras convicciones y
creencias?.
2. -Cmo nos presentamos frente a los
miembros de nuestra Organizacin y a la
Comunidad?.
3. -Cmo lograremos que nuestros miembros
represente nuestros Valores en todas las
instancias de su actuacin profesional?.
Los VALORES deben ser considerados como el cdigo de tica de la organizacin, son los
patrones de comportamiento de las personas que lo componen.
El xito verdadero no viene del proclamar valores, sino de ponerlos en prctica todos los
das
Ejemplos de Valores Organizacionales
Calidad en los productos y procesos
Defensa del ambiente
Equidad de genero
Honestidad en nuestros negocios
Sentido de pertenencia a la Organizacin
Respeto para todos los actores
Responsabilidad social empresarial
Cultura del ahorro y la eficiencia
Creatividad e innovacin
Solidaridad
Innovacin
Etc.
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Ejemplos de la declaraciones de Valores
VALORES DE LA ESPOL (2003)

Compromiso con la excelencia acadmica: La excelencia
acadmica es una meta superior, permanente y cotidiana.
Mstica de Trabajo: Trabajar y cumplir para que la Espol
ample su prestigio.
Responsabilidad: cumplir con calidad y a tiempo todas las
tareas institucionales.
Honestidad: Manejar los asuntos personales e
institucionales con integridad y probidad.
Imparcialidad: Independencia en las decisiones
institucionales. Las relaciones con nuestros aliados
estratgicos son entre pares y de colaboracin recproca, y
tienen la finalidad la bsqueda de la verdad y el desarrollo
integral del Ecuador

Ejes Estratgicos o Factores Crticos de xito
Los EJES ESTRATEGICOS o FCE son lneas fundamentales de desarrollo
de la organizacin. Representa los componentes claves que formaran la
estrategia empresarial y que garantizaran el xito futuro de la misma.

Estos se basan en los principales resultados que se desean alcanzar en
las Declaraciones de Definicin del Negocio, Misin, Visin y Valores, as
como al modelo de Negocio o Sector Empresarial.

Su identificacin permite definir los Grandes Resultados Genricos a los
que aspira llegar la Organizacin, en sus diferentes mbitos claves
(Finanzas, Logstica, Relacin con el Mercado, etc.)

En conjunto con la Misin, Visin y Valores formaran el Plan Estratgico
Filosfico.

Su nmero varia entre 4 a 8 aspectos fundamentales.
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Ideas
Ideas
Ideas
Ideas
Cmo definir los Ejes Estratgicos?
Resultados de
los las Definiciones
Filosficas
Def. Negocio
Misin
Visin
Valores
Modelo de Negocio
Lluvia de ideas
sobre los componentes
ms importantes que
formaran la estrategia
Diagrama de Afinidad
para clasificar las
ideas por ejes comunes
Ideas
Ideas
Ideas
Ideas
Ideas
Ideas
Ideas
Ideas Ideas
Ideas
Ideas
Temas
A B C
PROCESOS
RRHH
CLIENTES
Etc
Ejes
Estratgicos
clasificados
Ideas
Ideas
Ideas
Ideas
Ideas
Cmo definir los Ejes Estratgicos?
1. INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD DE LAS OPERACIONES
Alcanzar mejores ndices de calidad y produccin
Reduccin sistemtica de costos de los procesos
Manejo optimo de inventarios
2. GARANTIZAR LA RENTABILIDAD CONSISTENTE
Alta rentabilidad por nuevos proyectos
Mantener precio por encima del promedio
Optimizar uso de activos fijos
3. AMPLIAR LA BASE DE CLIENTES POR MEDIO DE NUEVOS
PRODUCTOS
Posicionarse en nuevos mercado
Diseo y produccin acelerada de nuevos productos
4. PROMOVER EL CRECIMIENTO CONTINUO DEL FACTOR HUMANO
Aumentar niveles de competencia en el personal
Brindar empowerment efectivo
Disear sistemas de retribucin variable
Eje
Estratgico
Componentes
filosficos
que generaron
el Eje
Estratgico
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Aspectos Analticos de la
Organizacin:

Anlisis FODA
Anlisis de las 5 Fuerzas
Anlisis de Stakeholders
Anlisis FODA
El anlisis FODA es una metodologa que permite relacionar los
aspectos externos del negocio (oportunidades y amenazas) con
aspectos internos (fortalezas y debilidades) a fin de disear
estrategias que permitan aprovechar lo mejor de ambos entornos.
Identificar la
misin, los
objetivos y
las
estrategias
actuales de la
organizacin

Anlisis y pronostico
del entorno

Anlisis de los
recursos y
capacidades de la
organizacin
Identificacin de
Oportunidades y
Amenazas

Identificacin de
Fortalezas y
Debilidades

ANALISIS
FODA
Elementos de
la Estrategia
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ANALISIS ORGANIZACIONAL
FORTALEZAS Y DEBILIDADES
Las Fortalezas (factores INTERNOS positivos) son fuerzas
impulsoras que contribuyen positivamente a la gestin de la
Organizacin.

Las Debilidades (factores INTERNOS negativos) en cambio,
son fuerzas obstaculizantes o limitantes que impiden el
adecuado desempeo de la Organizacin.

El anlisis permite identificar las Fortalezas de la Organizacin
para Impulsarlas y las Debilidades para Eliminarlas.
Anlisis FODA - Oportunidades y Amenazas
PRONOSTICO
TECNOLOGICO
ORGANIZACIN /

_______________
PRONOSTICO
POLITICO
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Las Amenazas (factores EXTERNOS negativos) son fuerzas,
tendencias o circunstancias que si no son neutralizadas podran
incluso afectar gravemente a la Empresa.

las Oportunidades (factores EXTERNOS positivos) en cambio,
son fuerzas, tendencias o circunstancias que explotadas
adecuadamente contribuiran al fortalecimiento, consolidacin y
crecimiento de la Empresa.

El anlisis permite identificar las Amenazas para Evitarlas y las
Oportunidades para Explotarlas.
ANALISIS ORGANIZACIONAL
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
Anlisis FODA Fortalezas y Debilidades
Logstica
de
entrada
Manufactura
&
Operaciones
Logstica
de
salida
Mercadeo
&
Ventas
Servicio
al
cliente
INFRAESTRUCTURA & ADMINISTRACION
RECURSOS HUMANOS
TECNOLOGIA & SISTEMAS DE INFORMACION
ABASTECIMIENTO / ADQUISICIONES
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Cadena de Valor Fortalezas y Debilidades
INFRAESTRUCTURA: Incluye actividades, sistemas y procesos de gestin
como: Administracin general, planeamiento, finanzas, contabilidad asuntos
legales, gestiones en general que apoya a la cadena completa y no ha
actividades individuales.

RECURSOS HUMANOS: Consiste en las actividades de bsqueda, seleccin,
contraccin, promocin, entrenamiento, evaluacin y recompensas de
personal, as como las relaciones humanas entre trabajador y jefes.

TECNOLOGIA Y SISTEMAS DE INFORMACION: Cada actividad de valor
representa tecnologa, sean conocimientos (know how). Conocimientos
expertos, procedimientos e insumos tecnolgicos que precisa cada actividad de
la cadena de valor.

ABASTECIMIENTO: Se refiere a la funcin de comprar insumos, usados para
la generacin del producto final; dicha actividad se refleja en la cadena de valor
de la empresa.
Cadena de Valor Fortalezas y Debilidades
LOGISTICA DE ENTRADA: Recepcin, almacenamiento, manejo de materiales,
bodegaje, control de inventarios, devolucin a proveedores, control de calidad, etc.

OPERACIONES: Transformacin de insumos en productos finales incluyendo
empaque, mantenimiento de operaciones de instalacin, control de calidad, etc.

LOGISTICA DE SALIDA: Distribucin del producto terminado ejemplo:
recepcin y almacenaje de bienes terminados, y distribucin fsica del producto a
los compradores, programacin de pedido, otros.

MARKETING & VENTAS: Actividades asociadas a la venta y su induccin,
inducir y facilitar a los compradores el proceso de compra del producto. Ejemplo:
publicidad, promocin, fuerza de ventas, personal de ventas, cotizaciones,
seleccin de canales de distribucin, determinacin de precios, etc.

SERVICIO AL CLIENTE: Aquellas actividades orientadas a mantener o incrementar
el valor del producto despus de la venta. ejemplo: instalaciones, reparaciones,
entrenamiento, suministros de repuestos, ajustes del producto, etc.
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Estrategias derivadas del anlisis FODA
Estrategia
OFENSIVA
(FO)
Estrategias
ADAPTATIVAS
(DO)
OPORTUNIDADES
FORTALEZAS
VALIOSAS
AMENAZAS
DEBILIDADES
CRITICAS
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ENTORNO DE LA EMPRESA
Estrategias
DEFENSIVA
(FA)
Estrategias de
SUPERVIVENCIA
(DA)
Cmo podremos
potenciar estas
Fortalezas para
aprovechar mejor estas
Oportunidades?.
Cmo podemos
potenciar estas
Fortalezas para hacer
frente a las
Amenazas?.
Cmo logramos superar
estas Debilidades para
aprovechar las
Oportunidades?.
Cmo logramos
superar estas
Debilidades para
enfrentar las
Amenazas?.
Estrategias derivadas del anlisis FODA
FORTALEZAS
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
1. .
2. .
3. .
4. .
5. .
1. .
2. .
3. .
4. .
1. .
2. .
3. .
4. .
1. .
2. .
3. .
4. .
5. .
ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA
ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA
FO(1,1).
FO(2,1).
FO(3,4).
FO(3,3).

FA(3,1).
FA(4,1).
FA(1,4).
FA(2,3).

DO(4,1).
DO(2,2).
DO(1,4).
DO(1,3).

DA(2,2).
DA(2,1).
DA(3,3).
DA(3,1).

22
El Modelo de las 5 fuerzas Mercado y Competencia
PROVEEDORES
ACTUALES
JUGADORES
CONSUMIDORES
NUEVOS
COMPETIDORES
AMENAZA DE
SUSTITUTOS
SITUACION
1. __________________
2. __________________

ESTRATEGIAS
1. __________________
2. __________________
Poder de
Negociacin
Poder de
Negociacin
Presiones
por sustitucin
Barreras de
Entrada y Salida
Intensidad de
la rivalidad
Identificacin de los Stakeholders y sus necesidades
Los Gerentes estn iniciando a comprender que el xito de los negocios
y la rentabilidad sostenible, inicia con un balance entre la identificacin
de los STAKEHOLDERS, y en la adecuada satisfaccin de las
NECESIDADES de estos.
23
PeroQuines son mis Stakeholders?
El que los lideres comprendan esta relacin simbitica entre
la organizacin y los stakeholders, es critica para la
sostenibilidad en el largo plazo

Los Stakeholders son aquellos grupos de
Individuos, entes e instituciones cuyos objetivos
y logros dependen de lo que haga la Organizacin, y de
los que a su vez depende sta
Cmo identificar a mis principales Stakeholders?
La identificacin de los Stakeholders o grupos interesados, se lo hace utilizando
la matriz INFLUENCIA PODER.
En donde:

INFLUENCIA: Grado de
intervencin en el proceso de
toma de decisiones o en la
eleccin de estrategias en la
organizacin.

PODER: Grado de
intervencin, disponibilidad
de medios o autoridad para
garantizar el logro de los
resultados organizacionales.
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Ejemplos de necesidades de los Stakeholders
CLIENTES

Calidad percibida en los productos
y servicios
Variedad de opciones (hecho a la
medida)
Transacciones eficientes
(facturacin, despacho, etc.).
Excelente servicio pre y post venta.
Informacin continua y permanente.
Servicio rpido, a tiempo y exacto.
Solucin rpida de problemas.
Alta relacin Costo Beneficio.
PROVEEDORES

Precio junto.
Repeticin de ordenes
Pago a tiempo
Comunicacin abierta y
honesta.
Solucin rpida de problemas.
Excelentes relaciones
Pedidos uniformes y en
tiempo.
Realimentacin continua
sobre su gestin.
EMPLEADOS
Trabajo motivante.
Estabilidad laboral
Crecimiento y carrera.
Salarios y beneficios competitivos.
Salud y seguridad laboral
Balance entre trabajo y familia.
Participacin en la toma de
decisiones.
Posibilidad de autogestin.
Autoridad y facultamiento
(Empowerment).
Reconocimiento por desempeo.
Capacitacin y educacin continua.
Comunicacin oportuna y honesta.
Ejemplos de necesidades de los Stakeholders
ACCIONISTAS
Buena administracin de la
empresa.
Mejoramiento de la imagen
institucional.
Crecimiento del precios de sus
acciones.
Rentabilidad consistente.
Informacin financiera veraz y
oportuna.
Comunicacin oportuna y honesta.
Reconocimiento individual.
Fuentes de trabajo para ellos o sus
familiares.
Creacin de valor financiero sobre
su inversin.
25
Determinando a los Stakeholders y su Necesidades
QUIEN?
POR QUE SON
IMPORTANTES?

QUE ESPERAN ELLOS DE LA
ORGANIZACIN?
Prioridad ESTRATEGIAS VIABLES

1.-
Productos de
calidad a precios
razonables
Alta 1.-
Implementar
rea de
desarrollo de
productos
CLIENTES

Por que compran
los productos y
Servicios de la
Empresa, refieren
a nuevos
contactos y
mantienen el
negocio prospero

2.-
Rapidez en la
entrega de
productos /
servicios
Alta 2.-
Certificarse
en ISO
9001:2008

3.-
Servicio
personalizado y
asesora continua
Media 3.-
Implementar
Solucin CRM

4.-
Brindar opciones de
financiamiento
Baja 4.- Ninguna
Aspectos de Innovacin
de la Organizacin:

Agenda del Cambio
Identificacin de Nuevos
Mercados
26
La Innovacin en Valor y la estrategia del Ocano
Azul
W. Chan Kim
Renn
Mauborgne
Los creadores de este modelo estratgico sostienen que centrar la
atencin en las comparaciones y en el empeo de vencer a la
competencia lleva a una forma IMITATIVA y no INNOVADORA de
aproximarse al mercado, lo cual se traduce a su vez en presiones
de precios y ms productos genricos.
Su argumento es que las compaas deben tratar de que la
competencia no tenga importancia mediante el ofrecimiento a los
compradores de un salto cuantitativo en valor. Esto no
necesariamente implica apoyarse en innovaciones tecnolgicas,
sino ms bien en usar las actuales tecnologas de una manera
distinta para lograr mayor satisfaccin.
En esencia, la clave de la innovacin en valor parte
con el replanteo de la pregunta cmo podemos
hacerlo mejor? a cmo lo hacemos diferente?.
La Filosofa de la Innovacin en Valor
Encontrar industrias atractivas y
competir por cuota del mercado
Crear nuevos mercados
Ganar a la competencia Hacer la competencia irrrelevante
Servir mejor a los clientes actuales Crear nuevas demandas y servir a
los no clientes
Hallar el equilibrio adecuado entre
valor al cliente y costos
Romper la relacin entre valor y
costos
Alinear las actividades funcionales
con una posicin estratgica de
diferenciacin o bajo costo
Alinear las actividades funcionales
con una posicin estratgica de
diferenciacin y bajo costo
Estrategia para
el Ocano Rojo
Estrategia para
el Ocano Azul
27
Qu es Estrategia?
En este resumen, Estrategia significa ser
DIFERENTE a la competencia
ESTRATEGIA es escoger
deliberadamente un conjunto
de actividades distintas que
nos garantice una mezcla nica
de valor para los clientes y
consumidores.
Las 4 Acciones para el Cambio
REDUCIR
Cules variables se
deben reducir muy por
debajo de la norma de
la industria?
INCREMENTAR
Cules variables se
deben incrementar
muy por encima de la
norma de la industria?
ELIMINAR
Cules variables que
la industria da por
sentado se deben
eliminar?
CREAR
Cules variables se
deben crear porque la
industria nunca las ha
ofrecido?
INNOVACION
EN VALOR
28
La Agenda del Cambio Organizacional (Ejemplo Circo
Soleil)
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BAJO
ALTO
N
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v
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o

Curva de Valor
del Circo Du Soleil
Curva de Valor de los Circos
Ringling Bros y Barnun & Bailey
Curva de Valor de
Circos regionales menores
CREACION
REDUCCION
ELIMINACION
INCREMENTO
Mayor rendimiento
por un sobre precio y
una menor estructura
de costos
Las tres caractersticas de una buena Agenda de
Cambio
FOCO
La organizacin no diluye sus esfuerzos tratando de abarcar
todas las variables de la industria o la competencia

DIVERGENCIA
Existe una clara diferencia entre las curvas de valor de la
empresa y la de los actuales competidores.

MENSAJE CENTRAL CONTUNDENTE
La existencia de un mensaje claro y impactante que resuma
las principales fortalezas de la propuesta estratgica
29
Ir ms all de la demanda existente
Su
mercado
actual
Primer
nivel
Segundo
nivel
Tercer
nivel
Son todas aquellas personas que
actualmente compran los
productos y servicios de la
industria a la que pertenece su
organizacin.
Estas personas que estn cerca
de convertirse en no clientes son
aquellas que utilizan mnimanente
lo que el mercado actual les ofrece
mientras encuentran algo mejor
En este nivel estn los no clientes que
se rehsan formar parte del mercado
porque son personas que no utilizan o
no pueden darse el lujo de utilizar lo
que el mercado tiene para ofrecer por
parecerles inaceptables o fuera de su
alcance
En este nivel estn los no clientes
cuyas caractersticas y necesidades
no ha sido consideradas por las
actuales empresas, pues parte de la
premisa de que ellos pertenecen a la
oferta de otras industrias o
mercados.
Ir ms all de la demanda existente (ejemplos)
INDUSTRIA CLIENTES
1er Nivel de
no Clientes
2do Nivel de
no Clientes
3er Nivel de
no Clientes
Automvil
Soluciones
informtica de
contabilidad
(Empresarial)
Agencias
de viaje
Toda persona
que disponga de
un auto y los
medios para
adquirir uno nuevo
Toma persona
que tenga un
auto, pero no
desea invertir en
uno nuevo
Toda persona que
usa solamente bus.

Personas con
restricciones fsicas.
Los menores de
edad.

Aplicaciones
especiales (carga,
etc).
Todas la empresas
que disponen de
sistemas
contables, los
estn comprando
o desarrollando
Empresas que
usan aplicaciones
antiguas o usan
Excel para llevar la
contabilidad.
Empresas que
llevan contabilidad
manual o
subcontratan este
servicio.
Microempresas
informales que no
llevan contabilidad.
Personas de clase
media y alta que
gustan viajar
dentro y fuera del
pas por negocios
o vacaciones
Personas que
viajan al exterior
por razones
espordicas
(estudios, salud,
etc)
Persona que no
pueden costear un
viaje en avin, o
no tiene necesidad
de hacer viajes
largos.
Persona que temen
volar.

Ejecutivos que
disponen de aviones
privados.
30
Cmo lograr la mayor captacin posible?
No hay una forma nica de escoger el nivel de no clientes
que la empresa debe enfocarse en atender.
En primera instancia se debe orientar en aquel segmento
de no clientes que mayor cobertura permita a la empresa.
Paralelamente se debe analizar las diferentes vas de
creacin de ocanos azules y encontrar elementos
comunes para todos los niveles de no clientes, a fin de
incrementar el mercado potencial.
Para lograr un cambio progresivo en el modelo de negocios
actual, la empresa debe crear una propuesta que integre a
los actuales clientes y a los no cliente de 1er nivel, y as
sucesivamente hasta llevar a los de 3er nivel.
Resumen del Plan Estratgico Filosfico

1. FODA
2. STAKEHOLDER
3. MERCADO

1. AGENDA DEL
CAMBIO
1. NUEVOS
MERCADOS

NEGOCIO

MISION

VISION

VALORES

EJES
ESTRATGICOS

AGENDA DEL
CAMBIO

IDENTIFICACION
DE NUEVOS
MERCADOS
Y SUS NECESIDADES

Organizacin
DIAGNOSTICO
ESTRATEGICO
INNOVACION
ESTRATEGICA
31
TALLER 2

GENERANDO IDEAS PARA
LA INNOVACIN
INTRODUCCIN AL
BALANCED SCORECARD
(BSC)
32
El Modelo de Gestin del Balanced Scorecard
Finanzas

Para tener xito
financieramente,
Cmo debemos
aparecer ante nuestros
accionistas?
Clientes

Para alcanzar nuestra
Visin, Cmo
debemos aparecer
ante nuestros
clientes?
Procesos

Para satisfacer a
nuestros Accionistas y
Clientes, En qu
procesos del negocio
debemos sobresalir?
Aprendizaje

Para alcanzar nuestra
Visin, Cmo mantener
nuestra capacidad de
cambios y mejoras?
Visin, Misin
y
Estrategia
Evolucin del Concepto del BSC
1992 2000 2004
2006
1era
Generacin
Sistema de
Medicin
de la
Estrategia
2da
Generacin
Sistema
Gestin de la
Estrategia
3ra
Generacin
Sistema
Definicin
de la
Estrategia
4ta
Generacin
Sistema
Alineamiento
de la
Estrategia
Sistema para Gestin
Empresarial
2008
5ta
Generacin
Sistema
Ejecucin
de la
Estrategia
33
Elementos fundamentales del Balanced Scorecard
(BSC)
Misin / Visin
Estrategia / Metas
1 2 n
.
PERSPECTIVAS
ESTRATEGICAS
1 2 n
.
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
1 2 n
. INDICADORES Y
METAS
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1 n 2
ESTRATEGIAS E
INICIATIVAS
.
Qu son las Perspectivas Estratgicas?
1. Son las dimensiones claves para garantizar la creacin de
valor a los diferentes Stakeholders de la organizacin.
2. Son las diferentes categoras en las cuales tendemos que
balancear el desempeo de la Organizacin
34
Qu son los Objetivos Estratgicos?
Son las cosas que tenemos que hacer bien para lograr
implementar la misin, visin, las grandes metas y la
agenda de cambio para crear valor a los Stakeholders.
Son enunciados que describen las cosas especificas
que tenemos que lograr para implementar los
resultados deseados por la organizacin.
Describen en forma concreta la direccin y el impacto
que queremos lograr.
Un buen diseo estratgico (Balanced Scorecard)
implica un nmero de 15 y 20 objetivos como mximo.
Qu son los Objetivos Estratgicos?
Definicin
Los Objetivos Estratgicos son enunciados que definen los resultados
esperados de la Organizacin (estados deseados a alcanzar) y
establece las bases de la medicin de los logros obtenidos.
Atributos
Los Objetivos Estratgicos deben responder a los siguientes atributos:

1. Especficos
2. Medibles
3. Agresivos pero alcanzables
4. Orientados a resultados
5. Sujetos a un periodo especfico
Sintaxis
Tendencia
Ejemplo
(1) Reducir (2) el Costo de Operaciones (3) de los Productos
para la Exportacin
(1) Verbo
(2) Elemento a
medir
(3) rea de
enfoque o
limites
+ +
INCREMENTAR
MANTENER REDUCIR
35
Qu son los Indicadores y Metas?
Key Performance Indicator`s
CLAVE
Fundamental
Estratgico
Enfocado al
desempeo
Garantizar
impactos
DESEMPEO
Impacto
critico
Finanzas
Clientes
Procesos
Capital
Intangible
INDICADOR
Medida
Responsable
Nivel
Meta
Frecuencia
Fuente de
captura
ADN del
Indicador
Indicador:
Un instrumento para monitorear, predecir y administrar el
desempeo necesario para alcanzar una meta determinada.
Meta:
Un valor numrico que se desea alcanzar en un tiempo
determinado, aplicado a un indicador.
Umbral:
Un rango de desempeo, pre establecido y expresado en
porcentajes, que define el comportamiento de los semforos
del indicador.
Parmetro utilizado para medir
el nivel de cumplimiento de una
actividad o un evento
Semforo Color Significado Accin requerida
Evaluacin de riesgos
Acciones preventivas
Monitoreo frecuente
Plan de mejora
Acciones correctivas
Revisin ejecutiva mensual
Verde
Aceptable - Bajo
riesgo
Ninguna
Amarillo
Alerta - Mediano
riesgo
Rojo
Inaceptable - Alto
riesgo o problema
actual
36
Semforo
de 3 colores
Semforo
de 4 colores
90% 70%
Meta
100% 80% 120%
Meta
100%
Cumplimiento del perodo Cumplimiento del perodo
La gerencia general
debe definir claramente
los lmites de actuacin
de los semforos, a fin
de garantizar un pleno
conocimiento de sus
expectativas al resto de
usuarios del sistema.
Desempeo
esperado
Desempeo
preocupante
Desempeo
inaceptable
Desempeo
esperado
Desempeo
preocupante
Desempeo
inaceptable
Desempeo
excepcional
37
Indicador: No. de quejas recibidas
Nivel Base: 50 quejas al mes
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Meta 40 40 40 30 30 30 20 20 20 10 10 10
Valor Mes 50 45 40 40 32 30 25 15 10 14 5 1
Desempeo 0% 50% 100% 50% 90% 100% 83% 117% 133% 90% 113% 123%
Semforo
0
10
20
30
40
50
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-5%
15%
35%
55%
75%
95%
115%
135%
D
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s
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m
p
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o
Meta Valor mes Desempeo
INDICADORES DE RESULTADOS (Qu)

Reflejan los que paso
Mejora del desempeo es lenta
Tpicamente financieros
Indicadores de efecto o impacto
Indicadores despus del hecho
Miden impacto de nuestras decisiones
Ejemplos: Ventas, Rentabilidad, Lealtad del cliente. etc
Causa
Efecto
Adecuado
balance
INDICADORES IMPULSORES (Cmo)

Reflejan los que puede pasar
Mejora del desempeo es rpida
Indicadores no financieros
Indicadores de causa o gestin
Permiten gestionar le desempeo
Indicadores antes del hecho
Permiten predecir impactos de las decisiones
Ejemplos: Nmero de errores, Tiempo de entrega, etc.
20 30%
70 80%
38
Qu son las Iniciativas Estratgicas?
Una buena planeacin debe eliminar el apostar al xito o fracaso de sus
objetivos y resultados estratgicos, para lo cual debe apoyarse en el
desarrollo de iniciativas o proyectos, en donde se sepa exactamente
qu se tiene que hacer, para cuando, por quien, con qu recursos, etc a
fin de lograr los objetivos planteados.
Que es una iniciativa estratgica?
1. Es un esfuerzo temporal
2. de ejecucin de tareas no rutinarias
3. directamente alineados con los objetivos
estratgicos, metas y medidas (KPI`s)
4. garantizando as los resultados que la
organizacin busca
Definicin
Son lineamientos generales de las Acciones que establecen una
direccin e indican el cmo lograr un objetivo. Se pueden disear una
o varias Iniciativas para un Objetivo.
Atributos
Varias Iniciativas Estratgicas se pueden requerir para lograr un objetivo

Se recomienda que cada objetivo tenga las estrategias necesarias para
su adecuada ejecucin.

Las iniciativas debern ser posteriormente operacionalizadas a travs
de una programacin y presupuestos.
Sintaxis
Ejemplo
(1) Automatizar (2) los Procesos Administrativos
(1) Verbo (2) Enfoque
+
39
MAPA DE OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
PROYECTOS DE
MEJORA CONTINUA
No.- Actividades Responsable 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 Recursos Productos / Control
1 Busqueda de consultor 6 Sigma Gte Operaciones $ 500,0 Propuestas
2 Evaluacin de propuestas Gte Financiero Contrato de servicios
3 Analisis de la situacina actual Jefes de reas $ 200,0 Informe de problemas
4 Capacitacin en heramientas Consultor $ 3.000,0 Certificados de curso
5 Mapeo de procesos criticos Jefes de reas $ 250,0 Mapas de procesos
6 Recopilacin de informacin Operarios de procesos Hojas de datos
7 Anlisis de datos y pronosticos Analsta de procesos $ 850,0 Reporte de novedades
8 Presentacin de plan de accin Gte Operaciones Presentacin
9 Implantacin de las soluciones Gtes de reas $ 1.550,0 Plan de accin por reas
10 Recopilacin de datos Operarios de procesos Hojas de datos
11 Anlisis de impacto Analsta de procesos $ 850,0 Reporte de novedades
12 Presentacn de mejora logradas Gtes de reas Reporte de mejoras
13 Documentacin y estandarizacin Gtes de reas $ 150,0 Manuales de proced.
14 Informe final Gte Operaciones Informe a gerencia
Mayo Junio
PROYECTO: Mejora de procesos con 6 Sigma
CODIGO DEL PROYECTO: 2.10
RESPONSABLE: Gerente de Operaciones
Enero Febrero Marzo Abril
DISEO Y
PROGRAMACION
DE INICIATIVAS
ESTRATEGICAS
REDEFINICION
DE PROCESOS
SISTEMAS DE
INFORMACION
FORMACION DEL
RECURSO
HUMANO
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
Mapa Estratgico y la Estrategia de la
Organizacin
El logro de la Estrategia de Valor, es un complejo
proceso de acciones interrelacionadas entre si.
Michael Porter

Un Mapa Estratgico (Modelo de Negocio), es una
representacin grfica que indica las hiptesis y
acciones que una Empresa emprender para crear
Valor.

Es la representacin grfica de la Estrategia.
40
Mapa Estratgico y la Estrategia de la Organizacin
Valor duradero
para el Accionista
Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento
Mejorar estructura
de costos
Mejorar utilizacin
de activos
Mejorar rentabilidad
de Clientes actuales
Mejorar ingresos por
nuevos mercados
Perspectiva
Financiera
Proposicin de valor para los clientes
Calidad Disponibilidad Seleccin
Atributos del Producto / Servicio
Funcionalidad Servicio Asociacin Marca
Relacin Imagen
Perspectiva
de Procesos
internos
Procesos de Gestin
Operativa
Procesos de Gestin de
Clientes
Procesos de Innovacin Procesos Reguladores y
Sociales
Oferta
Produccin
Distribucin
Gestin de Riesgo
Seleccin
Adquisicin
Retencin
Crecimiento
Nuevas Oportunidades
I+D
Diseo / Desarrollo
Lanzamiento
Medio Ambiente
Seguridad y Salud
Empleo
Comunidad
Perspectiva
de Aprendizaje
y Crecimiento
Capital Humano Capital Informtico Capital Organizacional
+ +
Habilidades
Formacin
Conocimientos
Sistemas
Bases de datos
Redes / Infraestructura
Cultura
Liderazgo
Alineacin
Trabajo en equipo
Precio
Perspectiva
de Clientes
Objetivo
Estratgico
Objetivo
Estratgico:
Que es lo que
queremos
lograr
Meta
90 %
Meta:
Es el nivel
deseado que
debe
alcanzarse
con el
Indicador
Iniciativas:
Son los
Planes de
Accin que
permitirn
alcanzar la
Meta
deseada
Iniciativa Indicador
Nivel de
Satisfaccin
del Cliente
(%)
Indicador:
Que variable
es monitoreada
para garantizar
el xito
MAPA ESTRATEGICO
Clientes
Aprendizaje &
Crecimiento
Finanzas
Procesos
Internos
Crear un
Clima apropiado para
la Innovacin
Rentabilidad
Creciente
Incremento de
Ventas por
nuevos
Productos
Mejorar competencias
del Personal
Recordacin
de Marca
Adecuado manejo
en el Lanzamiento
Desarrollo de Nuevas
Ideas de Productos
Satisfaccin
del Cliente
Satisfaccin
del Cliente
Implementacin
de Sistema
CRM
Operacionalizacin de la Estrategia con el BSC
41
Ser la Empresa lder en
rapidez de entrega de productos
APENDIZAJE
& CRECIMIENTO
Alcanzar flexibilidad
del personal
Visin
Perspectiva
Objetivo
Estratgico
Indicador
Iniciativa
Estrategia
% de personal
Multifuncional
Desarrollo de Programa
de Formacin por
Competencias
Ejemplo de la Operacionalizacin de la Estrategia
PROCESOS
INTERNOS
Reducir los tiempos
de entrega en toda la cadena
Tiempo de ciclo
puerta a puerta
Automatizacin de
Procesos Operativos /
Logsticos
CLIENTES
Lograr entregas
oportunas a los clientes
Visin
Perspectiva
Objetivo
Estratgico
Indicador
Iniciativa
Estratgica
% de entregas a tiempo
Automatizar los procesos
de pedidos y registros
de clientes
Ejemplo de la Operacionalizacin de la Estrategia
FINANZAS
Optimizar el Inventario
Das de inventario
de productos crticos
Implementar la tcnica del
Justo a Tiempo en el
manejo de la Bodega
Ser la Empresa lder en
rapidez de entrega de productos
42
Aspectos de Programacin:

Mapa Estratgico
Matriz de Indicadores
Estrategias y Programacin
de Acciones
Comprendiendo al Perspectiva del BSC
43
Objetivos de la perspectiva de CLIENTES
El corazn de la estrategia: la propuesta de valor
para el cliente
La propuesta de valor esta definida
como una promesa implcita que la
empresa le hace a sus clientes
entregando productos y servicios con
una combinacin particular de
caractersticas
44
Propuesta de valor con estrategias genricas
Liderazgo
en Costo
Liderazgo en
Producto
Soluciones para el
cliente
Dar una combinacin de
calidad, precio y
facilidad de compra que
nadie pueda igualar.

Desarrollar
permanentemente
productos que ofrezcan
un desempeo superior
para los clientes.
Construir lazos con los
clientes,
proporcionndoles un
abanico de productos y
servicios que necesiten.
PROPUESTAS DE VALOR AL CLIENTE
Diferentes estrategias requieren diferentes propuestas que generen
valor para atraer y retener a los clientes.
Toyota
Mc Donald
Dell Computer
Southwest Airlines
Wall-Mart

Mejor Compra
Sony
Mercedes Benz
Merck
Intel
Johnon & Johnson

Mejor Producto
IBM (1960-1980)
Goldman Sach
Mobil
Airbone Express

Mejor Solucin Total
Elementos de la propuesta de valor para el cliente
45
Elementos de la propuesta de valor para el cliente
La creacin de valor en diferentes segmentos
BARES HOGARES TRANSEUNTES
Me quede
sin
frutas
Me
abastezco
de a poco
Ya que estoy
por aqui
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LOGISTICA
BAJO PRECIO
SURTIDO
EXHIBICION
RAPIDEZ DE
LA COMPRA
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ZONA VEGETAL
S.A
Necesidades
fundamentales
Competencia
s para el xito
LOCALIZACION
46
Objetivos de la perspectiva de ACCIONISTAS
La perspectiva financiera es la definicin tangible de
valor para los accionistas
Valor sostenido
para los Accionistas
Mejorar estructura
de costos
Mejorar uso
de activos
Mejorar ingresos
de nuevos
mercados
Mejorar margen
de clientes
actuales
Estrategia de productividad Estrategia de crecimiento
Reducir gastos

Optimizar
Presupuesto

Mejorar
Productividad

Eliminar defectos
Administrar
capacidad de
activos existentes

Aumentar
Inversiones

Rapidez de
creacin de flujo
Nuevas fuentes
de ingresos
(nuevos
productos,
mercados, etc).
Mejorar
rentabilidad de
clientes actuales.

47
Creacin de valor para el accionistas basado en la
propuesta de valor para el cliente
Valor duradero
para el Accionista
Mejorar estructura
de costos
Mejorar utilizacin
de activos
nuevos mercados
Perspectiva
Financiera
Relacin Imagen
Precio
Perspectiva
de Clientes
Objetivos de la perspectiva de PROCESOS
48
Mercadeo Produccin Ventas Distribucin
Servicio al
Cliente
Logstica
y
Suministro
RRHH Informtica
Contabilidad
y
Finanzas
Mantenimiento
y Servicios
Generales
Compras
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Soporte
La Cadena de Valor Organizacional
La Cadena de Valor Organizacional
Procesos
de
innovacin
Procesos de
administracin
de clientes
Procesos
Operativos
Procesos
regulatorios y
ambientales
Investigacin
Desarrollo de
productos
Tiempo de entrar
al mercado
Alianzas para
innovar
Generacin de
conocimientos
Manejo de no
conformidades
Servicio al
cliente
Relaciones con
clientes
Asesora
Inteligencia de
mercado
Logstica
Eficiencia en
operaciones
Sistemas de
Calidad
Entrega y
despacho
Capacidad
instalada
Salud
Seguridad y
manejo de riesgos
Gestin ambiental
Proyectos sociales
Relacin con la
comunidad
Procesos de
Redes
Cooperativas
Desarrollo
de proveedores
Alianzas
Certificacin
Planeacin
cooperativa
Aliados
convergentes
Integracin vertical
Clientes
49
Aporte de valor financiero de los procesos internos
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1
Aos
2 3 4
Valor para los
Accionistas en el
largo plazo
Procesos
operativos
Procesos de
gestin
de clientes
Procesos de
Innovacin
Procesos
Regulatorios
y Sociales
Mejora
integrada
Eficiencia
operativa
Buen
ciudadano
Innovador de
productos
Gestin de
clientes
Creacin de valor para el accionistas basado en los
procesos del negocio
Valor duradero
para el Accionista
Mejorar estructura
de costos
Mejorar utilizacin
de activos
nuevos mercados
Perspectiva
Financiera
Relacin Imagen
Perspectiva
de Procesos
internos
Procesos de Gestin
Operativa
Clientes
Sociales
Precio
Perspectiva
de Clientes
Procesos que producen
y entregan productos
y servicios
Procesos que mejoran
el valor de los Clientes
Procesos que crean
Nuevos productos y
servicios
Procesos que mejoran
Comunidades y el
Medio ambiente
50
Objetivos de la perspectiva de CAPITAL INTANGIBLE
Principales componentes del capital intangible
CAPITAL
HUMANO
Asegurar el desarrollo
de los conocimientos y
habilidades estratgicas
necesarias
Desarrollar
capacidades y
comportamiento de los
Lderes para impulsar la
estrategia.
Crear sistemas de
evaluacin, coaching,
reconocimiento y
compensacin alineados
a la estrategia.
CAPITAL
INFORMATICO
CAPITAL
ORGANIZACIONAL
Implantar soluciones
que apoyen el manejo
de informacin y la toma
de decisiones
Implantar soluciones
que apoyen las
estrategias
organizacionales.
Contar con la
infraestructura que
soporte la tecnologa
Comunicar, internalizar
y fortalecer la misin,
visin y valores
organizacionales
Promover instancias de
toma de decisiones y
ajustes de la estrategia a
nivel operativo y
estratgico.
Promover la
cooperacin y trabajo en
equipo para la ejecucin
de la estrategia.
1. Habilidades
2. Formacin
3. Conocimientos
1. Sistemas
2. Bases de datos
3. Redes y Telecom
1. Cultura
2. Liderazgo
3. Alineacin
4. Trabajo en
equipo
51
Valor duradero
para el Accionista
Mejorar estructura
de costos
Mejorar utilizacin
de activos
nuevos mercados
Perspectiva
Financiera
Relacin Imagen
Perspectiva
de Procesos
internos
Procesos de Gestin
Operativa
Clientes
Sociales
Oferta
Produccin
Distribucin
Gestin de Riesgo
Seleccin
Adquisicin
Retencin
Crecimiento
Nuevas Oportunidades
I+D
Diseo / Desarrollo
Lanzamiento
Medio Ambiente
Seguridad y Salud
Empleo
Comunidad
Perspectiva
de Aprendizaje
y Crecimiento
Capital Humano Capital Informtico Capital Organizacional
+ +
Habilidades
Formacin
Conocimientos
Sistemas
Bases de datos
Redes / Infraestructura
Cultura
Liderazgo
Alineacin
Trabajo en equipo
Precio
Perspectiva
de Clientes
Creacin de valor a travs de los activos intangibles
y procesos de gestin de operaciones
Objetivos de la perspectiva de IMPACTO SOCIAL
Propuesta para la Sociedad
Impacto en la comunidad
Proyeccin comunitaria
Imagen de organizacin social
Reduccin de pobreza
Contribucin al pas
52
Definicin de los Objetivos Estratgicos basados en las
Perspectivas y el Plan Estratgico Organizacional
MISIN - VISIN EJES ESTRATEGICOS AGENDA DE CAMBIO
PERSPECTIVA
FINANCIERA
Crecimiento
de ingresos
Productividad
corto plazo
Productividad
largo plazo
PERSPECTIVA
DE CLIENTES
Atributos
bsicos
Atributos
diferenciadores
Imagen y
marca
PERSPECTIVA DE
CAPITAL INTANGIBLE
Capital
Humano
Capital
Organizacional
Capital
Informtico
PERSPECTIVA DE
PROCESOS
Procesos
Operativos
Procesos de
Enfoque al Mercado
Procesos de
Innovacin
Procesos
Reguladores
PERSPECTIVA
IMPACTO SOCIAL
Proyeccin
comunitaria
Crecimiento
econmico
Contribucin
al Pas
Mapa Estratgico Organizacinal
SOCIEDAD - ESTADO

FINANZAS

CLIENTES

PROCESOS INTERNOS

APRDNDIZAJE & CRECIMIENTO

F D
O A
+
+
53
TALLER 3

DEFINIENDO EL MAPA
ESTRATEGICO
Rutas de Causa - Efecto
C
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o

COMO
QUE
PARA
QUE
Perspectiva
de Cliente
Perspectivas de
Proceso y
Aprendizaje &
Crecimiento
Perspectivas de
Finanzas e Impacto
Social o Comunidad
Ruta 1 Ruta 2 Ruta 3
Las rutas estratgicas son bloques alrededor de los cuales se dan
tres aspectos claves: (a) la creacin de valor, (b) la ejecucin de la
estrategia y (c) la validacin o invalidacin de la hiptesis estratgica.
54
Ejemplo de Rutas de Causa - Efecto
Mejorar el servicio
y entrega al cliente
I
m
p
a
c
t
o

P
A
R
A

Q
U
E
?

E
f
e
c
t
o

Q
U
E
?

C
a
u
s
a

C
O
M
O
?

Ser los primeros en
entrar al mercado
Crecer en
ventas
Crecer en ventas
de nuevos productos
Mejorar la rentabilidad
Reducir el
inventario
Capacitar al
personal
Reducir el tiempo
de los procesos
Desarrollar
productos nuevos
Recompensar
al personal
RUTA ESTRATEGICA 1 RUTA ESTRATEGICA 2
TALLER 4

DEFINIENDO RUTAS DE
EJECUCION
55
El BSC y la Misin y Visin efectiva
1. Un elemento fundamental del diseo del BSC es la
capacidad de monitorear el logro de la misin y Visin
de la organizacin
2. Si es as, el BSC nos deber permitir responder si ya
se alcanzo la misin y la visin organizacional?, qu
tanto falta para alcanzarla?, en donde se debera
poner ms esfuerzo para lograrlas?, etc.
3. Para garantizar esto, es necesario asegurarse que los
componentes del ADN de la Misin y Visin formen
parte de los objetivos estratgicos presentes en el
mapa.
El ADN de la misin y la visin
VISION DE PAL`s
Durante los prximos 5 aos, seremos el QSR
preferido por los clientes, logrando la mayor
participacin de mercado, a travs de proveer:
rentabilidad para los accionistas, servicio y
limpieza, calidad de productos y procesos,
velocidad y gente excepcional
56
VISION DE PAL`s
Durante los prximos 5 aos, seremos el QSR
preferido por los clientes, logrando la mayor
participacin de mercado, a travs de proveer:
rentabilidad para los accionistas, servicio y
limpieza, calidad de productos y procesos,
velocidad y gente excepcional
1
2
3
4 5
6 7
El ADN de la misin y la visin
TALLER 5

KPIS DE
MISION Y VISION
57
Matriz BSC (Tablero de Control) Organizacional
Arreglo que presenta los diversos componentes del mapa estratgico,
junto con los elementos del esquema 3M (medios, meta, medida), que
permite la administracin de la estrategia en un formato de una sola
hoja.

Tablero de control que integra las perspectivas, objetivos, metas,
indicadores e iniciativas, junto con herramientas para la toma de
decisiones tales como los semforos de cumplimiento, grficos
histricos e indicadores de tendencias
Visin
y
Estratgia
Finanzas
Procesos
internos
Clientes
Aprendizaje
Y
Crecimiento
Objetivos KPI Meta Inicia
tiva
1
2
3
4
5
Matriz BSC y el concepto de las 3M
X Mts Y Mts MEDIDA
MEDIO
META
Qu tenemos que hacer para alcanzar Y Mts (META)?
Cmo me aseguro que logre la Meta (MEDIDA)?
Qu mecanismo debo usar para lograr el Objetivo (MEDIO)?
58
Construccin de la Matriz BSC Organizacional
OBJETIVO
Reducir los niveles de Inventario
propio
Qu queremos?
MEDICION
Valor del Inventario propio / Total
de Inventario *100
Cmo lo
mediremos?
LINEA BASE
Nuestra actual medicin del
indicadores muestra un valor del
90%.
Cunto hemos
logrado al
momento?
META
Reducir el valor actual del
indicador hasta un nivel del 40%
en un plazo de 6 meses.
Cunto y
Cundo lo
lograremos?
MEDIO
Desarrollo de Alianza con
proveedores para implementar
JIT y Consignacin de Producto
Cmo lo
lograremos?
PLAN DE
ACCION
Detalle de las Actividades a ser
implementadas.

40.000 USD Presupuesto
Acciones,
Recursos,
Responsables,
Presupuestos,
Etc.
Desarrollo de la matriz BSC - INDICADORES
X
Desarrollo de la
estrategia
EJEMPLOS
PERSPECTIVA OBJETIVO
CLIENTES
PROCESOS
APREND
& CRECIM
Mayor cobertura
del mercado
Mejorar calidad
del producto
Incrementar
capacidades del
personal
X
Conexin de la
estrategia y medidores
EJEMPLOS
KPI`s OBJETIVO
Participacin
de mercado
Defectos por
cada mil
% de dominio
de competencia
Mayor cobertura
del mercado
Mejorar calidad
del producto
Incrementar
capacidades del
personal
59
Ejemplos de Indicadores
FINANCIEROS / ECONOMICOS
Crecimiento de ventas
Ventas por mercado, segmento o
canal
Ventas por producto y por cliente
Ventas cruzadas
Participacin de mercado
Flujo de efectivo
Tiempo del ciclo de efectivo
Precisin del forescast
Gastos totales
Rentabilidad total y por cliente
Desviacin del presupuesto
ROI, ROE, ROCE, EVA, etc.
MERCADO / - CLIENTES
Lealtad
Tasa de recompra del cliente
Ventas por clientes
Nivel de Exportaciones
Disposicin a comprar
Top of Mind Recordacin de marca
Cambio por garantiza o devoluciones
Valor y valor relativo
Quejas de clientes / No
conformidades
% de satisfaccin del cliente
Calidad de atencin y servicio
Competitividad de precios
PROCESOS / OPERACIONES
Tasa de produccin
Insumos consumidos
Lead time
Eficiencia
Calidad
Productividad
Tiempo de ciclo del Proceso
% de tiempo de paradas no
planificadas
% de entrega a tiempo
Costo de procesos
Costos promedio de produccin
Costos de no calidad
Capacidad Utilizada
PROCESOS / PROVEEDORES
% de entrega a tiempo
Tiempo de ciclo de la orden
Cantidad correcta de una orden
% de productos dentro de
especificaciones
% de inventario en consignacin
Costo competitivo
Calidad de servicio y cortesa
Entrega correcta
% de proveedores certificados
Respuesta a fallas
Ideas de innovacin
60
PROCESOS / INNOVACION
Nuevos productos y servicios
Ventas de nuevos productos y
servicios
Logros de benchmarking
Inversin en I&D
Tiempo de ciclo de generacin de
nuevos productos
Cumplimiento de costos y tiempos
de lanzamiento
Lanzamientos sin problemas
Introduccin primero en el mercado
Cantidad de patentes
Ideas de innovacin proveniente de
los empleados
ORGANIZACIONES
Rotacin de empleados
Produccin por hora hombre
Ventas sobre inversin en
personal
Clima laboral y cultura
Certificacin de competencias
tcnicas
Benchmark de salarios
Evaluacin de liderazgo (360
grados)
Das sin lesiones
% de cumplimiento de metas
Acceso a la informacin
Disponibilidad de sistemas
estratgicos
Cmo determinar los Indicadores de los
Objetivos no tradicionales?
Ruta metodolgica para el desarrollo
de indicadores de gestin o KPI`s
DEFINIR
Declaracin de lo que la
estrategia quiere lograr
(el objetivo a medir)
Lo que realmente quiero
conseguir
(aclarar el fin que busco)
Cmo nos damos cuenta que
lo estamos logrando?
(hallar las Variables Criticas)
Hallar los indicadores
adecuados para cada variable
o FCE (crear el KPI)
CONCEPTUALIZAR
ACLARAR
FORMULAR
61
Cmo determinar el KPI de cada objetivo?
DEFINIR
Objetivo a medir
ACLARAR
Qu queremos
conseguir realmente?
CONCEPTUALIZAR
Cmo nos damos cuenta
que lo estamos logrando?
FORMULAR
KPI para cada
FCE
Ser una facultad
reconocida
regionalmente
Que los egresados tengan
mejores oportunidades
laborales
QUE los estudiantes egresen con
experiencia y conocimiento para
ocupar puestos directivos
% de egresados con
puestos directivos

Nivel promedio de
conocimientos en
administracin con relacin
a otras universidades
Contribuir a la
preservacin del medio
ambiente (BANCO)
Apoyar a las empresa con
conciencia medioambiental
QUE la poltica crediticia del banco
priorice a las empresas que
procesas sus desechos industriales
% de prestamos otorgados
a empresas amigables con
el ambiente con relacin al
total de prestamos
otorgados
Ser percibidos como
lder en innovacin
Posicionarnos en la mente
de los consumidores como
generadores de nuevos
productos y servicios
QUE los clientes reconozcan
nuestra marca y nos asocien con
temas de innovacin.
Top of Mind de imagen de
Innovador
Ser una empresa
comprometido con el
desarrollo de su
personal
Facilitar el desarrollo de su
personal de acuerdo con las
necesidades de la empresa
QUE participen del Plan de
carrera del empleado

QUE disminuya la rotacin del
personal
No.- de puestos superiores
ocupados por empleados
antiguos

% de Rtacin del perodo
X
Asignacin de
responsables
EJEMPLOS
Responsable
Gerente de
Mercadeo
Director de
calidad
Jefe de
capacitacin
X
Conexin de la
estrategia y medidores
EJEMPLOS
KPI`s OBJETIVO
Participacin
de mercado
Defectos por
cada mil
% de dominio
de competencia
Mayor cobertura
del mercado
Mejorar calidad
del producto
Incrementar
capacidades del
personal
KPI`s
Participacin
de mercado
Defectos por
cada mil
% de dominio
de competencia
62
X
Definicin de
niveles
EJEMPLOS
Lnea Base
50%
> 350
< 70%
KPI`s
Participacin
de mercado
Defectos por
cada mil
% de dominio de
competencia
X
Definicin de
metas
EJEMPLOS
Meta
> 60%
< 200
> 80%
KPI`s
Participacin
de mercado
Defectos por
cada mil
% de dominio de
competencia
X
Definicin de lmites
de actuacin
EJEMPLOS
Lmites
< 50% >60%
> 350 <200
< 70% >80%
KPI`s
Participacin
de mercado
Defectos por
cada mil
% de dominio
de competencia
X
Fuente de captura
de la informacin
EJEMPLOS
Fuente
Encuesta de
mercado
Informe de
calidad
Informe de
capacidades
tcnicas
X
Determinacin de
frecuencia de revisin
EJEMPLOS
Frecuencia KPI`s
Trimestral
Semanal
Semestral
Participacin de
mercado
Efectos por
cada mil
% de dominio de
competencias
KPI`s
Participacin
de mercado
Defectos por
cada mil
% de dominio
de competencia
63
TALLER 6

DEFINICION OPERATIVA
DE KPIS
Desarrollo de la matriz BSC - INICIATIVAS
Una buena planeacin debe eliminar el apostar al xito o fracaso de sus
objetivos y resultados estratgicos, para lo cual debe apoyarse en el
desarrollo de iniciativas o proyectos, en donde se sepa exactamente
qu se tiene que hacer, para cuando, por quien, con qu recursos, etc a
fin de lograr los objetivos planteados.
Que es una iniciativa estratgica?
1. Es un esfuerzo temporal
2. de ejecucin de tareas no rutinarias
3. directamente alineados con los objetivos
estratgicos, metas y medidas (KPI`s)
4. garantizando as los resultados que la
organizacin busca
64
Diseo de Iniciativas Estratgicas 5W + 2H
Who? Quin?
What? Qu?
When? - Cuando?
Where? Donde?
Why? Por Que?
How? Cmo?
How Many? Con cuanto?
Qu acciones (medios)
debera tomar para lograr
mis objetivos?
Cmo se realizan dichas
acciones?
Quin es el responsable
de hacerlas?
Cundo debera ejecutarse
esta acciones?
Qu sucede si realizo o no
dichas acciones?
Cuntos recursos
(personas, dinero, equipo,
etc) requiero para ejecutar
el plan?
MAPA DE OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
PROYECTOS DE
MEJORA CONTINUA
Mayo Junio
DISEO Y
PROGRAMACION
DE INICIATIVAS
ESTRATEGICAS
REDEFINICION
DE PROCESOS
SISTEMAS DE
INFORMACION
FORMACION DEL
RECURSO
HUMANO
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
Determinacin de las Iniciativas en funcin de los
Objetivos Estratgicos
65
Ejemplo de la Matriz BSC
TALLER 7

DEFINICION DE LA MATRIZ
SCORECARD
66
Priorizacin de iniciativas o proyectos
I
M
P
A
C
T
O

E
N

O
B
J
E
T
I
V
O
S

E
S
T
R
A
T
E
G
I
C
O
S

Alto
Bajo
Bastantes Muy Pocos
NECESIDAD DE INVERSION DE RECURSOS
(DINERO, TIEMPO Y ESFUERZO)
PROYECTOS
CLAVES
PROYECTOS
A DESECHAR
Priorizacin de iniciativas o proyectos
ROI =
Utilidad neta del proyecto
Costo del proyecto
ROI =
Beneficio - Costo proyecto
Costo proyecto
ROI =
1,000.000 200.000
200.000
ROI = 4
ROI = Por cada dlar
invertido en el proyecto, se
recibir 4 dlares de
beneficio, luego de que el
costo haya sido recuperado
Los proyectos a implementar
son aquellos que garanticen
el ROI ms alto posible
67
Midiendo el impacto de las iniciativas estratgicas
1 3 2 3
2 1 1 1
1 2
3 3 1 2
INICIATIVAS
ESTRATEGICAS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Reingeniera
de procesos
ERP

Estudio de
mercado
Coaching
ejecutivo
L
e
a
l
t
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C
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E
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g
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o

S
i
s
t
e
m
a
s

f
u
n
c
i
o
n
a
l
e
s

9
5
3
9
3 Alto
1 Bajo
2 Medio
Grado de impacto
de la iniciativa
estratgica sobre los
objetivos del BSC
Verificacin del
grado de
cobertura de las
iniciativas
estratgicas
elegidas
Matriz de impacto - costo de iniciativas estratgicas
PROYEC IMPACTO COSTO
A 80 20
B 50 50
C 70 120
D 30 70
E 40 100
F 60 200
IMPACTO
COSTO
200
80
20
A
50
50
B
70
C
30
70
D
40
120 100
E
60
F
Proyectos con
alta relacin
costo beneficio
Si dispongo de un
presupuesto ajustado,
entonces:
+ Costo A
+ Costo B
+ Costo C
Costo Total (CT)

CT <= Presupuesto
68
TALLER 8

PRIORIZACIN
DE INICIATIVAS O MEDIOS
Mayo Junio
Ejemplo de Programacin de la Iniciativa
Qu iniciativas (medios o
proyectos) se debera
tomar para lograr impulsar
los objetivos y metas del
BSC?
Cmo se realizarn
dichas acciones?
Cuando deberan
ejecutarse estas
acciones?
Qu producto o
controles permite
verificar el cumplimiento
optimo de estas
acciones?
Quin ser el
responsable de hacer
cada tarea?
Cuanto recurso hay
disponible para ejecutar
estas acciones?
Quin es el responsable por
el cumplimiento de la
iniciativa de mejora?
69
El Presupuesto para las Iniciativas Estratgicas
Mejora
Mantenimiento
Iniciativas estratgicas
Operaciones
Infraestructura
25%
65%
10%
Presupuesto
Operacional
Presupuesto
Estratgico
El presupuesto dinmico permite manejar con cierto grado de flexibilidad los recursos
destinados a las iniciativas estratgicas, en funcin de su necesidad o el aprovechamiento
de oportunidades o cambios en el entorno
Presupuesto Operacional: Consiste en la provisin de los ingresos que servirn para
financiar las operaciones del negocio (compras, manufactura de productos y servicios,
mejora continua, etc).

Presupuesto Estratgico: Esta provisin habilita el desarrollo de las iniciativas necesarias
que cerraran la brecha de desempeo entre la actuacin deseada y la alcanzada por medio
del mejoramiento continuo del negocio actual.
Mantienen las operaciones
regulares del negocio y
el mejoramiento continuo
Elevan el desempeo de las
operaciones a los niveles
deseados en la estrategia
Decodificando la Estrategia Organizacional
OBJETIVO MEDIDORES METAS INICIATIVA
1
2
3
4
Perspectiva
Financiera
Actividades 1 2 3 4 5 6 7 8 Responsable
Capacitacin al equipo Gte General
Reuniones de avance Gte General
Taller de cuerdas Gte RRHH
Programa de coaching Gte RRHH
Evaluacin de 360 Gte funcionales
Desarrollo plan de incentivos Gte Financiero
1
2
3
4
Perspectiva
de Clientes
1
2
3
4
Perspectiva
de Procesos
1
2
3
4
Perspectiva
de Intangible
M
i
s
i
n
,

V
i
s
i
n

y

E
s
t
r
a
t
e
g
i
a

Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
Mercado
Empleados
Accionistas
Clientes
Comunidad
Proveedores
70
Sin estrategia, la
organizacin es como
un barco sin timn,
que se mueve en
crculos.

Joel Ross
y Michael Kami

Muchas Gracias

Ing. J aime Lozada. MBA
jlozada@estratek.ec
09-84300-303

Planificacion Estrategica Con El BSC para El Exito Organizacional-ESPOCH PDF

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