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DISEO DE LOS INDICADORES DE GESTIN BAJO EL MODELO BALANCED SCORECARD PARA CENTROS

DE CONTACTOS EN LA CIUDAD DE MEDELLN

















ASTR!D YANET TLLEZ ARANGO










12






INSTITUCIN UNIVERSITARIA CEIPA
ESCUELA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
MEDELLN
2002

13

DISEO DE LOS INDICADORES DE GESTIN BAJO EL MODELO BALANCED SCORECARD PARA CENTROS
DE CONTACTOS EN LA CIUDAD DE MEDELLN







ASTR!D YANET TLLEZ ARANGO






Trabajo para optar el titulo de Administrador de Empresas






Asesor
OSCAR vELASQUEZ ARBOLEDA
Contador Publico




1+




INSTITUCIN UNIVERSITARIA CEIPA
ESCUELA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
MEDELLN
2002




NOTA DE ACEPTACIN










15



Presidente del Jurado



Jurado



Jurado



Nedellin, Noviembre de 2002




16
















17

A Dios, nuestro Seor,
a la memoria de mi hija y mi padre.

18


AGRADECIMIENTOS

Deseo manifestar mi carino y gratitud a las siguientes personas:

Ante todo, a mis padres, amigos, consejeros y guias de vida, Naria Libia y Jos Hernando (+). Los mejores!

A mi hija Naria Camila, que aunque no esta conmigo se que siempre me acompana.

A Julio Csar, mi esposo y amigo de muchos anos.

A Juan Rodrigo Hurtado, mi jefe, esa persona que me dio la oportunidad de ser cada dia mejor y de quien he
aprendido que con la verdad uno siempre se defiende.

A la !nstitucin Universitaria CE!PA por el apoyo incondicional en lo logistico, documental y asesorias que fueron
fundamentales para el desarrollo de mi trabajo de grado.

Al senor Oscar velasquez Arboleda, Contador Publico de la Universidad de Antioquia, gran amigo y persona.


19
A Claudia Alvarez, Directora de Calidad de mi compania, por su colaboracin apoyo incondicional.

20


CONTENIDO

Pag.

!NTRODUCC!ON 11

1. !DENT!F!CAC!ON 13

1.1 TTULO 13

1.2 RESPONSABLE 13

1.3 DURAC!ON 13

1.+ SNTES!S DEL PROYECTO 13

2. PLANTEAN!ENTO DEL PROBLENA 15

2.1 PLANTEAN!ENTO 15

2.2 FORNULAC!ON 15

2.3 OBJET!vOS DE LA !NvEST!GAC!ON 16

2.3.1 General 16

21
Pag.


2.3.2 Especificos 16

2.+ !NPORTANC!A DEL ESTUD!O 16

2.5 L!N!TAC!ONES DEL PROYECTO 17

2.5.1 Geografica 17

2.5.2 Conceptual 17

2.5.3 !nformacin Confidencial 17

3. NARCO TEOR!CO

18

3.1 ANTECEDENTES 18

3.2 RESENA H!STOR!CA 19

3.3 BASES TEOR!CAS 19

3.3.1 Natriz DOFA 19

3.3.1.1 Pasos para construir una matriz DOFA 22

3.3.2 Direccionamiento Estratgico 23

3.3.2.1 Objetivos del Direccionamiento Estratgico 27

22
Pag.


3.3.2.2 Proceso del Direccionamiento Estratgico 27

3.3.3 Balanced Scorecard (BSC) 33

3.3.3.1 Origenes del Balanced Scorecard (BSC) 33

3.3.3.2 Definicin 35

3.3.3.3 Perspectivas del Balanced Scorecard 36

3.3.3.+ Uso del Balanced Scorecard 39

3.3.3.5 !mplementacin del Balanced Scorecard +0

3.3.3.6 Objetivos tipicos de un Balanced Scorecard +2

3.3.3.7 Beneficios de un Balanced Scorecard +2

3.3.3.8 Procesos del Balanced Scorecard +3

3.3.+ !ndicadores de gestin ++

3.3.+.1 Principales funciones de los indicadores de gestin ++

3.3.+.2 Objetivo de un indicador +5

3.3.+.3 Construccin de !ndicadores +5

23
Pag.


3.3.+.+ Patrones para especificacin de indicadores 50

3.3.+.+.1 Composicin 50

3.3.+.+.2 Naturaleza 51

3.3.+.+.3 vigencia 51

3.3.+.+.+ valor Agregado 52

3.3.+.5 ventajas que tiene contar con indicadores de gestin 52

3.3.5 Contact Center 5+

3.3.5.1 Componentes tipicos de un Contact Center 55

3.3.5.2 !ntegracin Computador - Telfono 58

3.3.5.3 ventajas de un Contact Center 59

3.+ DEF!N!C!ON DE TRN!NOS BAS!COS 60

3.5 H!POTES!S 6+

3.6 vAR!ABLES 65

3.6.1 Procesos de Direccin 65

2+
Pag.


3.6.2 Procesos de Realizacin 65

3.6.3 Proceso de Apoyo 65

+. ASPECTO NETODOLOG!CO 67

+.1 T!PO DE !NvEST!GAC!ON 67

+.1.1 Segun la naturaleza de los objetivos en cuanto al nivel de conocimiento
que se desea alcanzar
67

+.1.2 Segun el tiempo en que se efectuan 67

+.1.3 Segun la naturaleza de la informacin que se recoge para responder al
problema de investigacin
68

+.2. FUENTES 68

+.2.1 Primarias 68

+.2.2 Secundarias 68

+.3 POBLAC!ON Y NUESTRA 68

+.+ PROCED!N!ENTOS UT!L!ZADOS PARA RECOGER DATOS 69

+.+.1 Entrevista 69

25
Pag.


+.+.2 !nternet 69

5. RESULTADOS DEL PROYECTO 70

5.1 NATR!Z DOFA CENTROS DE CONTACTOS EN LA C!UDAD DE NEDELLN 70

5.2 D!RECC!ONAN!ENTO ESTRATG!CO 7+

5.3 NAPA DE PROCESOS 78

5.+ CUADRO !NTEGRAL DE NANDOS O BALANCED SCORECARD 78

6. CONCLUS!ONES 79

B!BL!OGRAFA

ANEXOS
81

8+

26


LISTA DE ANEXOS

Anexo A. Cronograma de actividades
Anexo B. !ntegracin computador - telfono.
Anexo C. Napa de procesos
Anexo D. Cuadro !ntegral de mandos o Balanced Scorecard.












27













INTRODUCCIN

Las exigencias competitivas del mercado hacen que las organizaciones busquen mecanismos que les permitan
marcar la diferencia frente a sus competidores y les facilite mantenerse dentro del negocio con posibilidades de
crecimiento y expansin.

Uno de los factores determinantes para que todo proceso, llamese logistico o de produccin, se lleve a cabo con
xito, es implementar un sistema adecuado de indicadores para medir la gestin de los mismos, con el fin de que se

28
puedan implementar indicadores en posiciones estratgicas que reflejen un resultado ptimo en el mediano y largo
plazo, mediante un buen sistema de informacin que permita medir las diferentes etapas del proceso logistico.

Actualmente las companias de Contact Center tienen grandes vacios en la medicin del desempeno de las
actividades logisticas de abastecimiento y distribucin a nivel interno (procesos) y externo (satisfaccin del cliente
final). Sin duda, lo anterior contribuye una barrera para la alta gerencia, en la identificacin de los principales
problemas y cuellos de botella que se presentan en la cadena logistica, y que perjudican ostensiblemente la
competitividad de las empresas en los mercados y la prdida paulatina de los clientes.

Todo se puede medir y por tanto se puede controlar, alli radica el xito de cualquier operacin no se puede olvidar
Lo que no se mide, no se puede gerenciar".


29


1. IDENTIFICACIN

1.1 TTULO

Diseno de los indicadores de gestin bajo el modelo Balanced Scorecard para centros de contactos en la ciudad de
Nedellin.

1.2 RESPONSABLE

Astrid Yanet Tllez Arango, estudiante del ciclo de profesionalizacin en Administracin de Empresas de la !nstitucin
Universitaria CE!PA.

1.3 DURACIN


30
La duracin de este proyecto es de seis meses aproximadamente, a partir segundo semestre acadmico ano 2002,
entre julio y noviembre.

1.4 SNTESIS DEL PROYECTO

Hechos y datos, dos palabras que permiten medir resultados, encontrar falencias, prevenir o corregir situaciones que
afectan el norte de la compania. Esta afirmacin permite considerar de manera inmediata la necesidad de disenar y
en una posterior etapa implementar indicadores de gestin en los centros de contactos, con el fin de contar con
herramientas reales para la toma de decisiones agiles y asertivas.

Una vez planteado el problema es indispensable la revisin de la matriz DOFA de los centros de contactos, buscando
con ello descubrir debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades que son el punto de partida para saber la
situacin actual de la organizacin y tener la puerta abierta para reevaluar el direccionamiento estratgico que se
encuentra definido.

Luego de haber estudiado stos dos parametros se hace necesario determinar las variables que hacen parte
fundamental del mapa de procesos de la organizacin, permitiendo de esta manera tener la base del diseno para los

31
!ndicadores, al definir uno a uno los procesos se busc elaborar objetivos acordes con los resultados o salidas y
asignar estrategias que seran las herramientas con las cuales se buscara el cumplimiento o el logro de los mismos.

Estructurados cada uno de stos pasos se elabor el cuadro integral de mandos o Balanced Scorecard en el cual
quedaron condensados objetivos, estrategias, responsables, indicadores, frmulas, y frecuencias, resultado final del
proyecto.


32


2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

2.1 PLANTEAMIENTO

La Gerencia actual requiere de herramientas que permitan la toma de decisiones de manera agil y asertiva,
actualmente los centros de contactos presentan carencias de este tipo, no cuentan con indicadores que permitan
medir cada una de las variables que hacen parte de su direccionamiento estratgico y su mapa de procesos, motivo
por el cual existen falencias en el manejo oportuno de la informacin y el no cumplimiento a cabalidad de sus fines
corporativos. Es de ahi de donde surge la idea de disenar dichos indicadores.

2.2 FORMULACIN


33
cCmo se puede disenar un sistema de indicadores basados en el modelo Balanced Scorecard o cuadro integral de
mandos para centros de contactos en la ciudad de Nedellin?


3+
2.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN

2.3.1 General. Disenar los indicadores de gestin en cada uno de los procesos de direccin, realizacin, apoyo que
conforman un centro de contactos, bajo el modelo del Balanced Scorecard o cuadro integral de mandos.

2.3.2 Especficos

Hacer un diagnstico de los centros de contactos que funcionan en la ciudad de Nedellin, apoyandose en la Natriz
DOFA.

Revisar plan de direccionamiento estratgico: visin, misin, objetivos corporativos, politica de calidad.

Definir las variables a medir.

Construir cuadro integral de mandos o Balanced Scorecard.


35
2.4 IMPORTANCIA DEL ESTUDIO

Es importante realizar este proyecto porque ofrece la oportunidad de investigar, analizar y disenar indicadores de
gestin, herramientas necesarias para la toma de decisiones agiles y asertivas en las companias de Contact Center.
2.5 LIMITACIONES DEL PROYECTO

2.5.1 Geogrfica. Slo se trabajara con los centros de contactos de la ciudad de Nedellin.

2.5.2 Conceptual. Se empleara unicamente el modelo Balanced Scorecard.

2.5.3 Informacin Confidencial. Se encuentran limitaciones en cuanto a informacin considerada como
confidencial, asi:

Informacin general de la compaa. Por solicitud de las directivas de la compania, se mantendra bajo
parametros de confidencialidad su identidad.

36
Matriz DOFA. El diagnstico mostrado corresponde a los Centros de contactos de manera global y no especifica.
No se muestran las estrategias resultantes del estudio.
Variables. Se muestra el mapa de procesos, pero no las variables relacionadas con el mismo, ni los diagramas de
flujo.
Direccionamiento Estratgico. Se hace referencia unicamente a la Politica de Calidad de la compania, la cual fue
reformada en algunas de sus partes.



3. MARCO TERICO

3.1 ANTECEDENTES

La implementacin de la norma de Gestin de Calidad !SO 9001:2000 (Norma Tcnica Colombiana - Sistemas de
Gestin de la Calidad - Requisitos), conlleva a estructurar el direccionamiento estratgico de los centros de

37
contactos, convirtindose ste en el primer peldano que genera la necesidad de disenar indicadores de gestin. Se
han estructurado la misin, visin, objetivos corporativos, politica de calidad, y mapa de procesos, pero aun no se
cuenta con datos exactos ni definitivos con los cuales se puedan tomar decisiones y aplicar de manera precisa
acciones correctivas o preventivas. Han sido algunos, los centros de contactos que han disenado indicadores para
medir la gestin, pero no se han aplicado modelos basicos para dicha elaboracin, es por esto, que existen un sin
numero de indicadores que solo fueron disenados y que aun no han logrado arrojar resultados y mucho menos han
servido como herramienta en la toma de decisiones.


38
3.2 RESEA HISTRICA

En Colombia los Call Centers surgieron gracias al proceso de apertura e internacionalizacin de la economia.

Alrededor de la dcada de los 80's su filosofia gir en torno al concepto de "servicio", su continua evolucin los llev
a convertirse en los anos 90's en una importante herramienta de ventas, y actualmente son utilizados para realizar
un mercadeo uno a uno con el cual se logran desarrollar estrategias puntuales que satisfacen y exceden las
necesidades de los clientes.

3.3 BASES TERICAS

3.3.1 Matriz DOFA. Es una herramienta que permite el analisis, formulacin, comparacin y uso de la informacin
obtenida en el diagnstico estratgico. Su nombre viene de la unin de: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y
amenazas, que documentados reciben el nombre DOFA.


39
Este tipo de analisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las caracteristicas particulares del
negocio: Fortalezas y Debilidades y el entorno en el cual compite: Amenazas y Oportunidades.
Al buscar aspectos claves internamente, lo que se busca es determinar los factores sobre los cuales se puede actuar
directamente, mientras que al hacer un analisis externo se busca identificar factores que afecten al negocio (llamese
producto, unidad estratgica de negocios, linea de productos, etc.), de manera positiva o negativa, con el fin de
potenciarlos o minimizarlos de acuerdo con su efecto.

Parte Interna

Fortalezas y Debilidades de las empresas, aspectos sobre los cuales se tiene algun grado de control.

Fortalezas internas: Se refiere a actividades de una organizacin que llevan a cabo especialmente bien.

Debilidades internas: Actividades de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin, investigacin y desarrollo que
limitan o inhiben el xito general de una organizacin.


+0
Parte Externa

Nira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar la empresa en el mercado
seleccionado. Se debe desarrollar la capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y minimizar o anular
esas amenazas, circunstancias sobre las cuales se tiene poco o ningun control directo.

Oportunidades externas: Se refiere a las tendencias econmicas, sociales, politicas, tecnolgicas y competitivas,
asi como a hechos que podrian de forma significativa beneficiar a una organizacin en el futuro.

Amenazas externas: consisten en aquellas tendencias econmicas, sociales, politicas, tecnolgicas y competitivas,
asi como hechos que son potencialmente daninos para la posicin competitiva presente o futura de una
organizacin.




Debilidades

+1





La matriz DOFA muestra de manera esquematizada la situacin global de la empresa y permite por medio de la
confrontacin generar una serie de ideas estratgicas.
Las estrategias DO nacen del enfrentamiento entre las debilidades y oportunidades, y pretenden reducir las
debilidades aprovechando las oportunidades.

Las estrategias FA nacen del enfrentamiento entre las fortalezas y amenazas, y pretenden usar las fortalezas para
evitar o reducir el impacto de las amenazas externas.

Las estrategias DA nacen del enfrentamiento entre las debilidades y amenazas, y pretenden reducir las debilidades y
neutralizar las amenazas.
Fortalezas
Amenazas
Oportunidades

+2

Las estrategias FO nacen del enfrentamiento entre fortalezas y oportunidades, y pretenden usar las fortalezas para
aprovechar las oportunidades.

3.3.1.1 Pasos para construir una matriz DOFA

Hacer una lista de fortalezas internas claves.
Hacer una lista de las debilidades internas decisivas.
Hacer una lista de las oportunidades externas importantes.
Hacer una lista de las amenazas externas claves.
Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar estrategias FO resultantes.
Cotejar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias DO resultantes.
Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes.
Hacer comparacin de las debilidades internas con las amenazas externas y registrar las estrategias DA
resultantes.

+3

"Slo es sostenible la ventaja competitiva cuando despus de que paran todos los intentos de la
competencia por imitarla, an existe."

3.3.2 Direccionamiento Estratgico. Se puede definir como la formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones
que permitiran que una organizacin logre sus objetivos. La formulacin de estrategias incluye la identificacin de
las debilidades y fortalezas internas de una organizacin, la determinacin de las amenazas y oportunidades
externas de la compania, el establecimiento de misiones de la empresa, la fijacin de objetivos, el desarrollo de
estrategias alternativas, el analisis de dichas alternativas y la decisin de cuales escoger. Se puede describir como
un enfoque objetivo y sistematico para la toma de decisiones en una organizacin.
El direccionamiento estratgico supone tanto un enfoque como una metodologia. Es un enfoque porque supone una
manera de ver las cosas" y la manera como una persona ve las cosas, define su conducta y sus actitudes.
Proporciona ademas una base slida para tomar decisiones que mantiene enfocada a la organizacin en la direccin
adecuada.


++
Antes de pasar a explicar los pasos del direccionamiento estratgico, es importante definir algunos conceptos basicos
presentes tanto en la metodologia como en el enfoque, asi:

Visin: Expresa la forma en cmo se quiere ver a la empresa dentro de un periodo determinado. La visin expresa
algo que evidentemente no existe, es el futuro deseado de la organizacin. Supone la inspiracin necesaria para
visualizar aquello que se quiere llegar a ser en este momento. Una visin no expresa los propsitos de la empresa
sino la configuracin de la imagen deseada, la apariencia que se quiere de la empresa dentro del largo plazo.

Misin: Destaca la identidad organizacional de la empresa, sus valores, sus creencias, sus productos definidos en
forma de beneficios, senalando la relacin empresa, producto, mercado". cQuines son nuestros clientes? cQu
beneficios esperan? cQu les estamos ofreciendo? cQuines somos nosotros" como empresa?

Senala la razn de ser de un contexto, y ademas enfila a la empresa hacia el cumplimiento de la visin. Una misin
permea el ambiente total de la empresa y de la administracin, predispone las actitudes de las personas hacia los

+5
fines ultimos de la organizacin y establece los limites, los linderos dentro de los cuales la empresa puede y debe
actuar.

Derivados de la misin se obtienen los planes estratgicos. Los objetivos estratgicos que enuncian la denotacin de
un plan o estrategia" se refieren a las areas de desempeno de una organizacin y en ellas es necesario enunciar
cQu se quiere lograr? La o las respuestas posibles a esta pregunta dan lugar a la fijacin de los objetivos
estratgicos y representan los fines hacia los cuales se dirige una estrategia.

Objetivos: Son la consecuencia de los planteamientos misionales y visionales de la empresa. Suministran la
direccin, ayudan en la evaluacin, crean sinergia, revelan prioridades, permiten coordinacin y son esenciales para
las actividades de control. Notivacin, organizacin y planeacin efectivas. stos deben ser medibles, claros,
razonables, coherentes, y estimulantes. De los objetivos estratgicos sera necesario derivar metas, las cuales deben
ser medibles, cuantificables, concretas de modo que pueda evaluarse su consecucin y el desempeno de los
integrantes de la organizacin.


+6
Metas: Puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones deben lograr, con el objeto de alcanzar en el
futuro objetivos a un plazo mas largo.

stas son especialmente importantes en la ejecucin de estrategias, mientras que los objetivos con especialmente
importantes para su formulacin.

Estrategias: Son los medios por los cuales se lograran los objetivos. Las diferentes estrategias empresariales
incluyen expansin demografica, diversificacin, competidores, obtencin de control sobre proveedores o
distribuidores, desarrollo de productos, penetracin en el mercado, reduccin, desposeimiento y liquidacin.

Filosofa: Es consecuencia de la declaracin de la misin, y de hecho la filosofia se encuentra contenida dentro de
ella. Puesto que el direccionamiento estratgico supone un tipo de actitud, esto es, una disposicin mental, hay
entonces una forma de pensar" que anima el proceso administrativo y esta animacin es ciertamente la filosofia de
la empresa".
3.3.2.1 Objetivos del Direccionamiento Estratgico

+7

Disenar el futuro que desea la empresa e identificar el medio o la forma para lograrlo.
!dentificar y evaluar las fortalezas y las debilidades de la organizacin.
!dentificar y evaluar las oportunidades y las amenazas que el entorno plantea a una organizacin en el corto,
mediano, y largo plazo.
Crear y mantener una estructura de organizacin que sea capaz de soportar un sistema de toma de decisiones
oportuno y eficiente.
Crear y mantener la competitividad de la empresa.
Estar en condiciones de aprovechar las mejores oportunidades de negocios.

3.3.2.2 Proceso del Direccionamiento Estratgico. Los primeros siete pasos describen la planificacin misma,
su implantacin y los dos ultimos senalan la evaluacin del proceso.

Paso 1. Identificacin de la misin actual de la organizacin, sus objetivos y estrategias


+8
Toda empresa u organizacin, asi sea de negocios o no lucrativa, o bien del sector publico, necesita de una misin.
Una misin se define como la razn de ser de una organizacin en su contexto, en su entorno. La pregunta correcta
que define la misin de una empresa es: ccual es la razn de ser del negocio? La respuesta pertinente obliga a los
ejecutivos y administradores de la empresa a definir con presin el ambito de sus productos o servicios, como
beneficios esperados por sus clientes actuales y potenciales. Los componentes de la definicin de una misin son el
mercado de consumidores, el producto, la tecnologia, la preocupacin por sobrevivir, la filosofia de la empresa, el
autoconcepto de la organizacin y su preocupacin por la imagen publica.

Una declaracin correcta de la misin proporciona la clave para precisar la razn de ser de la empresa y por lo tanto
todo el proceso del direccionamiento estratgico.

Paso 2. El anlisis del entorno externo

El papel que juegan las variables del entorno es vital en el direccionamiento y en la definicin de la estrategia de la
empresa. Los elementos del entorno definen las opciones disponibles para la administracin de la organizacin. Un

+9
analisis ambiental le permite a los administradores definir las oportunidades y las amenazas y, por otra parte,
precisar las fortalezas y las debilidades de la empresa. Respecto del comportamiento de las variables del entorno
(politica, sociedad, economia, legislacin, tecnologia, cultura, competidores, mercado, etc.) es necesario que los
administradores conozcan las tendencias y las megatendencias que tarde o temprano puedan influir, sino es que
determinan, la existencia de la firma.

Paso 3. Identificacin de oportunidades y amenazas

Luego de analizar criticamente el entorno pertinente a la organizacin, es preciso evaluar aqullas zonas del
ambiente que pueden llegar a representar "ventanas de oportunidad", es decir, espacios dentro de los cuales la
empresa pueda asignar recursos rentablemente. Sin embargo, al mismo tiempo es preciso que los administradores
tengan la mentalidad abierta para identificar las amenazas, pues tanto unas como otras deben verse oportunamente,
a fin de que la empresa est en condiciones de tomar decisiones de modo oportuno. El analisis de las oportunidades
y amenazas sugiere un enfoque amplio de la administracin de la empresa, pues lo que para una organizacin
representa una oportunidad para otra es una amenaza y viceversa.


50
Paso 4. Anlisis de los recursos de la organizacin

Una mirada al exterior supone al mismo tiempo una mirada al interior de la organizacin, pues las fortalezas y las
debilidades, lo mismo que las oportunidades y amenazas, pueden ser tanto externas como internas. Se entiende por
recursos todos los potenciales que la empresa posee, y stos se refieren tanto a los materiales (econmicos,
financieros, y tecnolgicos) como a los humanos (habilidades, destrezas, motivacin, liderazgo, capacitacin y
cultura, entre otros). En este sentido, habra que ver si la organizacin cuenta con los recursos necesarios para
enfrentar las oportunidades y las amenazas, y en todo caso aprovecharlas, evitarlas yfo superarlas.

Paso 5. Identificacin de las fortalezas y debilidades

Una fortaleza es cualquier actividad que la empresa realiza bien, es decir, eficaz y eficientemente; por otro lado,
tambin es fortaleza cualquier recurso de que dispone en modo preferente a sus competidores. En contrasentido,
las debilidades son actividades en las que la empresa no es eficaz ni eficiente, o bien recursos que necesita pero que
no posee. Ahora, si la empresa cuenta con habilidades y recursos excepcionales, mejores que los de sus

51
competidores mas cercanos, entonces la empresa realmente cuenta con una ventaja competitiva diferencial, ventaja
que debe aprovechar antes que su competidores, pues de lo contrario las oportunidades se extinguiran rapidamente.

Paso 6. Revalorizacin de la misin, y objetivos de la organizacin

La fusin de los pasos 3 y 5 tiene efecto en la evaluacin de las oportunidades de la empresa. El analisis cruzado de
la fortalezas y debilidades en relacin con las oportunidades y amenazas de ha denominado matriz DOFA.
Paso 7. Formulacin de estrategias

Entre las variadas opciones estratgicas que una compania puede tener, seguramente algunas seran mas
pertinentes que otras, la pertinencia puede venir por el lado de los costos, de la rentabilidad, de la eficiencia o de la
competitividad. Algunas opciones seran mas compatibles con la misin de la organizacin que otras. En todo caso,
lo esencial es que la empresa pueda capitalizar sus fortalezas y sus oportunidades de una mejor manera que sus
mas cercanos competidores pues asi lograra obtener una ventaja competitiva. De modo que el referente mas critico
para elegir la mejor estrategia es precisamente la competitividad.


52
Paso S. Implantacin de la estrategia

Ejecutar lo planeado es el paso determinante de la labor ejecutiva, pues una estrategia es tan buena como su puesta
en practica. Por mucho que la estrategia haya sido muy bien pensada, si la ejecucin no se encuentra acompanada
de talento directivo, y de liderazgo, la estrategia no funcionara. Por esta razn, los administradores deberan ser
muy cuidadosos en definir no solo la estrategia primaria, esto es, la estrategia basica o principal de la empresa, sino
que deberan tambin precisar la estrategia de implantacin, llamada tambin secundaria, pues tan importante es la
una como la otra.
Paso 9. Evaluacin de resultados

Todo proceso de direccionamiento estratgico es incompleto si carece de elementos evaluatorios. El control nace
con la planeacin, pues son procesos gemelos en el sentido de que van parejos, durante el camino de la gestin. No
se concibe el uno sin el otro. Nedir, comparar, y evaluar los resultados obtenidos implica necesariamente la
existencia de parametros de referencia contra los cuales tasar, apreciar, y juzgar lo obtenido.


53














IDENTIFICAR LA MISIN ACTUAL DE LA
ORGANIZACIN CON SUS OBJETIVOS Y
ESTRATEGIAS
ANALIZAR EL
ENTORNO
EXTERNO
ANALIZAR LAS
OPORTUNIDADES
Y LAS AMENAZAS
ANALIZAR LOS
RECURSOS DE LA
EMPRESA
IDENTIFICAR LAS
FORTALEZAS Y
LAS DEBILIDADES
REVALORAR LA MISIN Y LOS
OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN
FORMULAR ESTRATEGIAS
PONER ESTRATEGIAS EN PRCTICA
EVALUAR RESULTADOS

5+
3.3.3 Balanced Scorecard {BSC)

3.3.3.1 Orgenes del Balanced Scorecard {BSC). Como cualquier concepto nuevo, existen seguidores, pero
tambin detractores del mismo. El antecedente mas reconocido del Balanced Scorecard es el Tableau de Bord
surgido en Francia, el cual presentaba indicadores financieros y no financieros para controlar los diferentes procesos
de negocios.

Desde la dcada de los sesenta existian diferentes acercamientos para el control de los procesos de negocios. La
idea siempre giraba en torno a seleccionar un conjunto de indicadores que pudieran ser construidos para apoyar la
gestin, solo que normalmente las areas de negocio eran definidas y fijas. De hecho, los acercamientos eran de
companias muy especificas, no como parte de una cultura general que comenzara a extenderse.

General Electric y Citibank Group son de la empresas que fueron pioneras en la construccin de modelos de
seguimiento y control de objetivos basados en indicadores. BSC indudablemente recoge la idea de usar indicadores
para evaluar la estrategia, pero agrega, ademas, otras caracteristicas que lo hacen diferente y mas interesante, y le

55
han permitido evolucionar desde su propia e inicial definicin en 1992, un conjunto de indicadores que
proporcionan, a la alta direccin, una visin comprensiva del negocio", para ser una herramienta de gestin que
traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores". La diferencia importante del Tableau
de Bord con respecto al BSC es que, antes se generaban una serie de indicadores financieros y no financieros, y
stos se dejaban a cada directivo para que pudiera, con base en su experiencia, seleccionar aquellos que
consideraban mas importantes para su trabajo. El BSC disminuye la posibilidad de error de una persona, ya que los
indicadores son definidos por un conjuntos multidisciplinario de sujetos que no da opcin a seleccionar o no
seleccionar algunos de ellos, simplemente si esta dentro de los indicadores es porque es relevante en algun punto
para la implantacin de la estrategia o el seguimiento de la misma.

En el BSC, es indispensable primero definir el modelo de negocio del cual se desprenderan los indicadores de accin
y de resultados, que reflejaran las interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa. Una vez
construido, los directivos utilizan este modelo como mapa para seleccionar indicadores del BSC.


56
El Balanced Scorecard es la principal herramienta metodolgica que traduce la estrategia en un conjunto de medidas
de la actuacin las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin.

57
El enfoque del Balanced Scorecard es una forma integrada, balanceada, y estratgica de medir el progreso actual y
suministrar la direccin futura de la compania que permitira convertir la visin en accin, por medio de un conjunto
de indicadores.

3.3.3.2 Definicin. En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University, revolucionaron la administracin de empresas
al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa hacia la consecucin de las estrategias del
negocio, a travs de objetivos e indicadores tangibles. La principal innovacin fue la introduccin de mediciones
sobre los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos financieros.

Segun Nario vogel BSC ayuda a balancear, de una forma integrada y estratgica, el proceso actual y suministra la
direccin futura de la empresa, para ayudarle a convertir la visin en accin por medio de un conjunto coherente de
indicadores, agrupados en cuatro (+) diferentes perspectivas, a travs de las cuales se puede ver el negocio en su
totalidad".


58
Las cuatro (+) categorias del negocio son: financiera, Clientes, Procesos internos y Formacin - Crecimiento. BSC
sugiere que stas perspectivas abarcan todos los procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una
empresa y deben ser considerados en la definicin de los indicadores.
De acuerdo a las caracteristicas propias de cada negocio pueden existir incluso mas, pero dificilmente habra menos
de las mencionadas.

El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodologia, pues se presenta un balance entre los
externos relacionados con accionistas y clientes, y los internos de los procesos, capacitacin, innovacin y
crecimiento; tambin existe un equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los esfuerzos pasados
(principalmente econmicos) e indicadores que impulsan la accin futura (capacitacin, innovacin, aprendizaje,
etc.).

El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como se estan encaminando las acciones
para alcanzar la visin. A partir de la visualizacin y el analisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse
acciones preventivas o correctivas que afecten el desempeno global de la empresa.


59
3.3.3.3 Perspectivas del Balanced Scorecard

Perspectiva financiera: histricamente los indicadores financieros han sido los mas utilizados, pues son el reflejo
de lo que esta ocurriendo con las inversiones y el valor anadido econmico; de hecho, todas las medidas que forman
parte de la relacin causa - efecto, culminan en la mejor actuacin financiera.

Perspectiva del Cliente: Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia el cual
se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se esta compitiendo.

Brinda informacin importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado,
rentabilidad, etc. La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia
de cliente basada en el mercado, que proporcionara unos rendimientos financieros futuros de categoria superior
(Kaplan 8 Norton).

Perspectiva procesos internos: Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con
excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se debe ser excelentes, son los

60
que identifican los directivos y ponen especial atencin para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y asi
influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes.

Perspectiva de formacin y crecimiento: Es la perspectiva donde mas tiene que ponerse atencin, sobre todo
si piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo.

Para crear valor a largo plazo, hay que lograr formacin y crecimiento en tres (3) areas: Personas, sistemas y clima
organizacional.
Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con capacitacin a personas, software o
desarrollos, maquinas e instalaciones, tecnologia y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las
perspectivas anteriores.

Cada empresa debera adecuar las perspectivas y sobre todo, la informacin que cada una de ellas tendra, pero la
principal importancia recae en que se comuniquen los resultados alcanzados, no el numero de perspectivas.



RENTABILIDAD

61
F!NANC!ERA







PROCESOS
!NTERNOS





3.3.3.4 Uso del Balanced Scorecard. La filosofia principal para sugerir perspectivas e indicadores es que todos
ellos, en perfecto balance, abarcan casi la totalidad de los indicadores necesarios para monitorear la empresa, pero
la pregunta es cCmo vincular las distintas perspectivas?.

CLIENTES

FORMACIN Y CRECIMIENTO
LEALTAD DEL CLIENTE
ENTREGA A TIEMPO
CALIDAD DEL PROCESO CICLO TEMPORAL DEL PROCESO
HABILIDADES DE LOS
EMPLEADOS

62
Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hiptesis sobre la causa y efecto entre indicadores.
Cualquier accin que se ejecute, tendra un impacto directo sobre otras variables, es por eso que la perspectiva de
formulacin y crecimiento es la base que permite crear la infraestructura necesaria para crecer en la otras
perspectivas. Lo importante es saber que ninguna perspectiva funciona en forma independiente, sino que puede
iniciarse una accin con alguna de ellas y repercutira sobre todas las demas.

Definicin de visin y Estrategias: El punto inicial para poder disenar un modelo de BSC es la definicin de la
visin y las estrategias.

Definicin de indicadores: Entendida la visin y estrategias de la empresa es posible determinar los objetivos
que hay que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en indicadores. Es importante que los indicadores no
controlen la actividad pasada solamente, los indicadores deben reflejar los resultados muy puntuales de los
objetivos, pero tambin deberan informar sobre el avance para alcanzar los objetivos. Esto es, la mezcla balanceada
entre indicadores de resultados e indicadores de actuacin es lo que permitira comunicar la forma de conseguir los
resultados y, al mismo tiempo, el camino para lograrlo.

63

El numero de indicadores que deberan formar parte del escenario principal o maestro segun Kaplan y Norton son
siete (7) indicadores por perspectiva y si son menos, mejor, se parte de la idea de que un tablero con mas de
veintiocho (28) indicadores es dificil de evaluar cabalmente, ademas de que el mensaje que comunica el BSC se
puede difuminar y dispersar los esfuerzos en conseguir varios objetivos.

3.3.3.5 Implementacin del Balanced Scorecard. Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de
accin y resultados, es posible implementar el BSC de dos (2) formas:

Modelo de control y seguimiento: En caso de que la visin, estrategias e indicadores estn perfectamente
definidos y acordados, el BSC puede implementarse como un tradicional modelo de analisis por excepcin. Se da un
seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con respecto a lo planteado y el BSC libera una
cantidad de trabajo importante al directivo, al realizar analisis por excepcin de aquellos procesos conocidos que,
eventualmente, requieren de mas tiempo para su analisis; un analisis que solo se da cuando no corresponden los
datos con el objetivo.

6+

Modelo de aprendizaje organizativo y comunicacin: En empresas donde no existe un acuerdo unanime, que
estan en crecimiento o se requiere aprovechar el potencial de los empleados sin perder el control de la empresa, el
BSC no debe utilizarse como un modelo de control, sino como un modelo de aprendizaje, un modelo proactivo que
enriquezca las definiciones originales. En este caso, los valores de los indicadores pueden aprovecharse para
adecuar la estrategia planteada originalmente y, por extensin, los rumbos de la empresa. A diferencia del modelo
de control, el estratega necesita constantemente analizar los indicadores y tomar decisiones que reorienten los
esfuerzos para obtener maximos beneficios.

Feedback y aprendizaje estratgico: Es un proceso permanente en el que puede haber feedback de un bucle,
que consiste en corregir las desviacin para alcanzar los objetivos fijos definidos y feedback de doble bucle, donde
los estrategas cuestionan y reflexionan sobre la vigencia y actualidad de la teoria planteada que es la capacidad de
formacin de la organizacin a nivel ejecutivo, es el poder aprender la forma de utilizar el Balanced Scorecard como
un sistema de gestin estratgica".
3.3.3.6 Objetivos tpicos de un Balanced Scorecard

65

Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia. (FNC Corporation).
Alcanzar enfoque. (Chemical Bank).
Desarrollar liderazgo. (Nobil).
!ntervencin estratgica. (Sears Roebuck).
Educar a la organizacin. (Cigma P8C).
Alineas programas e inversiones. (United way).
Para enlazarlo al sistema de incentivos. (EPN)
Nejorar el sistema de indicadores actuales. (Transporte Ecopetrol).
Enfoque estratgico y evaluacin de la gestin. (Penta D.O.).

3.3.3.7 Beneficios de un Balanced Scorecard

Traduce la visin y estrategias en accin.
Ayuda a enfocar a la organizacin en lo que debe ser hecho para crear valor futuro.

66
Necanismo integrador, una sombrilla, para una variedad de programas corporativos en ocasiones desconectados.
Nedio de comunicacin.
Agente de cambio.
3.3.3.S Procesos del Balanced Scorecard. Consiste en traducir la visin de la empresa, es decir, ayuda a los
administradores a entender de forma mas clara y discutir sobre la visin y la estrategia de la empresa.

Comunicar y unir, permite a los administradores comunicar la estrategia a todas las personas de la empresa y ligarla
a cada uno de los objetivos de los departamentos e individuos.

Plan de negocios, permite a la empresa integrar sus planes de negocio y financieros.









DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO

Redefinicin de estrategias


















FINANZAS
PROCESOS
INTERNOS
FORMACIN Y
VISIN

MATRIZ DOFA
ESTRATEGIAS
OBJETIVOS

67










68
3.3.4 Indicadores de gestin. Es la expresin cuantitativa del comportamiento o desempeno de una empresa o
departamento, cuya magnitud, al ser comparada con algun nivel de referencia, nos podra estar senalando una
desviacin sobre la cual se tomaran acciones correctivas o preventivas segun el caso. Nos permiten analizar cuan
bien se esta administrando la empresa o unidad, en areas como uso de recursos (eficiencia), cumplimiento del
programa (efectividad), errores de documentos (calidad), etc.

Son factores para establecer el logro y el cumplimiento de la misin, visin, objetivos, y metas de un determinado
proceso.

Los indicadores de gestin son ante todo, informacin, es decir agregan valor.

3.3.4.1 Principales funciones de los indicadores de gestin

Apoyan y facilitan los procesos de toma de decisiones.
Controlan la evolucin en el tiempo de los principales procesos y variables.

69
Racionalizan el uso de la informacin.
Sirven de base para la adopcin de normas y patrones efectivos y utiles para la organizacin.
Sirven de base para la planificacin y la prospeccin de la organizacin.
Sirven de base para el desarrollo de sistemas de remuneracin e incentivos.
Sirven de base para la comprensin de la evolucin, situacin actual, y futuro de la organizacin.
Propicia la participacin de la personas en la gestin de la organizacin.

3.3.4.2 Objetivo de un indicador. El objetivo debe expresar el cpara qu? Se quiere gerenciar el indicador
seleccionado. Expresa el alineamiento politico, la mejora que se busca, el sentido de esa mejora (maximizar,
minimizar, eliminar, etc.).

El objetivo, en consecuencia, permitira seleccionar y combinar acciones preventivas y correctivas en una sola
direccin. Esta combinacin dependera de la magnitud de los problemas y el momento (oportunidad) de
intervencin. Permite tener claridad sobre lo que significa mantener un estandar en niveles de excelencia (cero

70
defectos que se convierten en parte por milln, cero accidentes, cero retrasos en las entregas, etc.) y adecuarlo
permanentemente ante los diversos cambios, asi como proponerse nuevos retos.

3.3.4.3 Construccin de Indicadores. Lo fundamental no es solamente lograr los resultados esperados, sino
lograrlos con el mejor mtodo y el mas econmico, bien sea que se trate de resultados corporativos, de una parte de
la organizacin, de un proceso, de un proyecto o de la gestin de los individuos hacer lo correcto correctamente".

Hacer lo correcto: Significa entregar al cliente el producto con las caracteristicas especificadas, en la cantidad
requerida, en el tiempo pactado, en el lugar convenido y el precio estipulado. Es la satisfaccin del cliente respecto
del producto que se entrega

Correctamente: Significa procurar emplear siempre los mejores mtodos, aprovechando de manera ptima los
recursos disponibles eficientes".

Hacer lo correcto correctamente es estar en la senda de la efectividad y la productividad.

71

Matriz de mejoramiento continuo

Estar en el cuadro de lo correcto correctamente significa que se esta siendo efectivo, ya que lo correcto implica
que el producto cumple con los requisitos del cliente y de la empresa (eficacia), y correctamente significa que se
esta haciendo uso adecuado de los recursos.

Estar en el cuadro de lo no correcto incorrectamente, es realmente grave ya que no solamente el producto no es
lo que el cliente requiere, es lo no correcto, sino que adicionalmente se esta haciendo un empleo inadecuado de
los recursos destinados a su fabricacin, es hacerlo incorrectamente. En esta posicin la empresa es ineficaz e
ineficiente y, por consiguiente, la productividad debe verse seriamente comprometida y con ello la empresa
misma.

Lo incorrecto correctamente quiere decir que aunque se esta siendo eficiente, no se es eficaz. Es decir que el
producto que se esta fabricando con el mtodo mejor y mas econmico no es el requerido por el cliente.

72

Lo correcto incorrectamente se situa en una posicin de eficacia pero de ineficiencia. Se atienden los requisitos
del cliente, pero los recursos no estan siendo aprovechados racionalmente y muy seguramente se tendran niveles
de productividad muy bajos.

La mejor gestin es aquella que logra hacer lo correcto correctamente, y es eficaz y eficiente a la vez.


73
Identificar Factores Crticos de xito

Son aquellos aspectos que son necesarios mantener bajo control para lograr el xito de la gestin, el proceso o labor
que se pretende adelantar.

Concepcin.
Nonitoreo.
Evaluacin final de la gestin.

Establecer Indicadores para cada factor Crtico de xito

Buscar la manera de medir aquellos factores criticos de xito que afectan el buen desempeno de la organizacin y
sobre los cuales se pueden aplicar medidas preventivas y correctivas segun el caso.

Disear la medicin

7+

Consiste en determinar las fuentes de informacin, frecuencia de medicin, presentacin de la informacin, asignar
responsables de la recoleccin, tabulacin, analisis y presentacin de la informacin.

Determinar y asignar recursos

La medicin incluye e integra al desarrollo del trabajo, sea realizada por quien ejecuta el trabajo y esta persona sea
el primer usuario y beneficiario de la informacin. Este acompanamiento es temporal y tiene como fin apoyar la
creacin y consolidacin de la cultura de la medicin y el autocontrol.

Los recursos que se empleen en la medicin sean parte de los recursos que emplean en el desarrollo de! trabajo o
del proceso.

Medir, aprobar, y ajustar el sistema de indicadores de gestin

Pertinencia del indicador.
valores y rangos establecidos.

75
Fuentes de informacin seleccionadas.
Proceso de toma y presentacin de la informacin.
Frecuencia en la toma de la informacin.
Destinatario de la informacin.

Estandarizar y formalizar

Es el proceso de especificacin completa, documentacin, divulgacin e inclusin entre los sistemas de operacin del
negocio de los indicadores de gestin. Es durante esta fase que se desarrollan y quedan en limpio las cartillas o
manuales de indicadores de gestin del negocio.
Mantener y mejorar continuamente

Lo unico constante es el cambio y esto genera una dinamica muy especial en los sectores y en las organizaciones, el
sistema de indicadores de gestin debe ser revisado a la par con los objetivos, estrategias y procesos de las
empresas.


76
Hacer mantenimiento al sistema es basicamente, darle continuidad operativa y efectuar los ajustes que se deriven
del permanente monitoreo del sistema de la empresa y de su entorno.

Nejorar continuamente significa incrementar el valor que el sistema de indicadores de gestin agrega a las personas
usuarias; es hacerlo cada vez mas preciso, agil, oportuno, confiable y sencillo. Lo fundamental no es solamente
lograr resultados esperados.

3.3.4.4 Patrones para especificacin de indicadores

3.3.4.4.1 Composicin

Nombre
La identificacin y la diferenciacin de un indicador es vital, y su nombre, ademas de concreto debe definir
claramente su objetivo y utilidad.

Forma de Clculo

77
Se debe tener muy claro la frmula matematica para el calculo de su valor, lo cual indica la identificacin exacta
de los factores y la manera como ellos se relacionan.

Unidades
El valor de determinado indicador esta dado por las unidades, las cuales varian de acuerdo con los factores que
se relacionan.

3.3.4.4.2 Naturaleza. Los indicadores de gestin deben reflejar el comportamiento de los signos vitales o factores
clave:

!ndicadores de efectividad (resultados, calidad, satisfaccin del cliente de impacto).
!ndicadores de eficiencia (actividad, uso de capacidad y cumplimiento de programacin).

3.3.4.4.3 Vigencia. Los indicadores se clasifican en temporales y permanentes:

Temporales

78
Cuando su validez tiene un lapso finito, por lo regular cuando se asocian al logro de un objetivo, a la ejecucin de
un proyecto, al lograrse el objetivo o cuando ste pierde inters para la organizacin, los indicadores asociados
deberan desaparecer.

Permanentes
Son indicadores que se asocian a variables o factores que estan presentes siempre en la organizacin y se
asocian por lo regular a procesos. Este indicador debe ser objeto de constante revisin y comparacin con las
caracteristicas cambiantes del entorno y de la organizacin.

3.3.4.4.4 Valor Agregado. Es identificar si un indicador genera o no valor agregado, esta en relacin directa con
la calidad y oportunidad de las decisiones que se puedan tomar a partir de la informacin que ste brinde. Es claro
que si un indicador no es util para tomar decisiones no debe mantenerse.

3.3.4.5 Ventajas que tiene contar con indicadores de gestin


79
La ventaja fundamental del uso de indicadores de gestin es la reduccin drastica de la incertidumbre, de la
angustia y la subjetividad, con el consecuente incremento de la efectividad de la organizacin y el bienestar de
todos los trabajadores.

Notivar a los miembros del equipo para alcanzar metas retadoras y generar un proceso de mantenimiento
continuo que haga que su proceso sea lider.

Estimular y promover el trabajo en equipo.

Contribuir al desarrollo y crecimiento tanto personal como de equipo dentro de la organizacin.

Generar un proceso de innovacin y enriquecimiento del trabajo diario.

!mpulsar la eficiencia, eficacia y productividad de las actividades de cada uno de los negocios.


80
Disponer de una herramienta de informacin sobre la gestin del negocio, para determinar qu tambin se estan
logrando los objetivos y metas propuestas.

!dentificar oportunidades de mejoramiento en actividades que por su comportamiento requieren reforzar o
reorientar esfuerzos.

!dentificar fortalezas en las diversas actividades, que puedan ser utilizadas para reforzar comportamientos
proactivos.
Contar con informacin que permita priorizar actividades basadas en la necesidad de cumplimiento, de objetivos
de corto, mediano y largo plazo.

Disponer de informacin corporativa que permita contar con patrones para establecer prioridades de acuerdo con
los factores criticos de xito y las necesidades y expectativas de los clientes de la organizacin.

Establecer una gerencia basada en datos y hechos.

81

Evaluar y visualizar peridicamente el comportamiento de las actividades claves de la organizacin y la gestin
general de las unidades de negocio con respecto al cumplimiento de sus metas.

Reorientar politicas y estrategias, con respecto a la gestin de la organizacin.

3.3.5. Contact Center. Los Contact Center son la evolucin de los antes llamados Call Center, solucin que se
deriva del concepto de la integracin computador - telfono (CT!, Computer Telephone !ntegration), es decir la
interaccin fisica y funcional entre un sistema telefnico y un sistema informatico que facilita el intercambio de
informacin. Teniendo esto en cuenta, se podria definir un Contact Center como: El conjunto tecnolgico y
administrativo que permite unificar la inteligencia y potencia de procesamiento de los sistemas informaticos y las
facilidades de la conmutacin de llamadas telefnicas, para suministrar informacin a los llamantes en un ambiente
de intimidad personal. Tiene la funcin de facilitar la comunicacin entre las personas a travs de todos los medios
de comunicacin, ofreciendo asi una atencin multicanal. Permite que la empresa realice contactos con los clientes a
travs del telfono, fax, e-mail, chat, voz ip, !nternet, etc. y asi generando con ellos un punto unico de contacto.

82

3.3.5.1 Componentes tpicos de un Contact Center. En la configuracin de un Centro de Contactos (Contact
Center) se pueden distinguir claramente los componentes siguientes:

Central Telefnica {PBX, Private Branch Exchange): Central de conmutacin de llamadas telefnicas.

ACD {Automatic Call Distribuitor): Distribuidor Automatico de Llamadas, maneja automaticamente las
llamadas, tomando primero las que hayan estado en espera por mas tiempo, ubica la llamada automaticamente
con un agente que est libre para hablar. En caso de que haya uno o mas libres, entrega la llamada a aquel que
lo haya estado por mas tiempo. Segun su tipo, permite dirigir llamadas a agentes previamente asignados, es
decir, permite enrutar llamadas de acuerdo con instrucciones previamente dadas.

Permite identificar el origen de la llamada y recuperar automaticamente desde la base de datos informacin
relacionada con el usuario. Tambin permite enrutar la llamada automaticamente hacia aquel agente est a cargo

83
del area de donde procede la llamada.

Servidor CTI. {Computer Telephony Integration): Es un middleware que hace las funciones de "director
de orquesta" de todos los componentes hardware y software del Contact Center. Es este servidor el que define y
adscribe a los agentes telefnicos al correspondiente ACD, o imparte rdenes para el envio de informacin a los
diferentes puestos de los agentes, o almacena y estructura la informacin para los diferentes reportes de
operacin que se requiera.

Servidores de Bases de Datos: Repositorios de la informacin de los clientes de una organizacin.

IVR {Interactive Voice Response System): Sistema !nteractivo de Respuesta de voz. Conjunto de hardware
y software que se encarga de la gestin de llamadas entrantes (inbound) a una organizacin. Es ste el sistema
que permite y facilita la entrega de mensajes "hablados" a los llamantes de tal forma que stos puedan acceder a
la informacin residente en las bases de datos de las organizaciones. El !vR es el elemento al cual se le asignan

8+
los trabajos de suministro de informacin rutinaria, dejando para los agentes la atencin especializada y
especifica de los requerimientos de los llamantes.

PD {Predictive Dialer): Narcacin Predictiva. Sistema especializado de generacin de llamadas en forma
totalmente automatica y predictiva. Este sistema permite realizar una serie de llamadas de salida. Realiza el
marcaje, selecciona y deriva a los agentes del servicios las llamadas con contestadores de voz humana de
acuerdo a programacin establecida.

Servicios inbound, outbound: Llamadas de entrada y salida.

CRM {Customer Relationship Management): Nanejo de relaciones con el cliente. Es una estrategia de
negocios imprescindible para crear mejores relaciones con los clientes; busca incrementar la rentabilidad de la
operacin de la empresa, utilizando la tecnologia para generar valor en cada interaccin comercial.

Software

85
De gestin de la planta.
De produccin (CT!, !vR).
CRN - Para conocer, adquirir y retener clientes.

Diseo red de telecomunicaciones: voz, datos e !nternet
Local
Nacional
Lineas 01 8000.
Red Privada.
Internacional
Proveedor de larga distancia.

Contingencias


86
Estacin de trabajo de los asesores: Cada uno de los puestos de operacin donde se ubican los agentes
telefnicos para realizar su trabajo de interaccin con los llamantes.

3.3.5.2 Integracin Computador - Telfono. Un llamante conectado a la red publica telefnica (PSTN) marca
el numero con el cual quiere comunicarse; comunmente para obtener informacin determinada de la organizacin a
la cual esta llamando. La central telefnica transfiere la llamada al !vR conectado a sta, para que le ofrezca - en
una estructura de menus - los diferentes servicios de informacin al llamante (incluida la atencin personalizada de
un agente). Si el llamante escogiera la opcin de ser atendido por una operadora humana, entonces el !vR ejecutara
dos acciones concurrentes: por una parte, pedira al servidor CT! (conectado a la central telefnica mediante enlace
de datos) transferir la llamada que esta atendiendo, a un anexo telefnico (en el escritorio del agente) y al mismo
tiempo suministrara la identificacin del llamante a fin de que el servidor CT! extraiga de la base de datos toda la
informacin concerniente y la envie a la estacin de trabajo del agente cumpliendo la funcin denominada "screen -
pop". De esta forma, en la estacin de trabajo del agente se recibira la llamada telefnica del usuario y - en forma
concurrente - aparecera en la pantalla de la PC del agente toda la informacin del llamante que mantiene la base de
datos de la organizacin.

87

ver Anexo B. !ntegracin computador - telfono.

3.3.5.3 Ventajas de un Contact Center

Nejora la calidad del servicio al cliente y por ende su satisfaccin.
Permite lograr mayor eficiencia y rapidez de respuesta al cliente.
Atencin 2+ horas por diversos canales (telfono, fax, !nternet)
Direccionamiento de llamadas a personal especializado.
Nayor cobertura de servicios.
Nenor tiempo de espera.
Nejores y mayores controles.
Estadisticas inmediatas y completas.
Nanejo automatico de llamadas.
Posibilidad de que el mismo cliente o usuario determine su enrutamiento dentro del Centro de contacto.

88
Nayor flexibilidad para agrupar operadores.
Un equipo moderno y apropiado ayuda a manejar un mayor numero de llamadas, incrementar la satisfaccin del
cliente o usuario, y mejorar el nivel de servicio.
El centro de llamadas es un recurso poderoso y flexible que responde a las necesidades de los clientes y usuarios
en un ambiente productivo y amigable.

3.4 DEFINICIN DE TRMINOS BSICOS

Matriz DOFA: Es una herramienta que permite el analisis, formulacin, comparacin y uso de la informacin
obtenida en el diagnstico estratgico. Su nombre viene de la unin de las de: Debilidades, Oportunidades,
Fortalezas y amenazas, que documentados reciben el nombre DOFA.

Direccionamiento Estratgico: Se puede definir como la formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones que
permitiran que una organizacin logre sus objetivos.


89
Visin: Expresa la forma en cmo se quiere ver la empresa dentro de un periodo determinado. La visin expresa
algo que evidentemente no existe, es el futuro deseado de la organizacin.

Misin: Destaca la identidad organizacional de la empresa, sus valores, sus creencias, sus productos definidos en
forma de beneficios, senalando la relacin empresa, producto, mercado".

Objetivos: Son la consecuencia de los planteamientos misionales y visionales de la empresa.

Metas: Puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones deben lograr, con el objeto de alcanzar en el
futuro objetivos a un plazo mas largo.

Estrategias: Son los medios por los cuales se lograran los objetivos. Es el patrn de objetivos, propsitos, o metas
y politicas y planes principales para alcanzar las metas.


90
Variable: !nformacin identificada por un nombre o una direccin que puede tomar un valor, o un conjunto de
valores, en un dominio dado, en el curso del desarrollo de un programa.

Balanced Scorecard: Permite tener el control del estado de la salud corporativa y la forma como se estan
encaminando las acciones para alcanzar la visin.

Indicadores de gestin: Es la expresin cuantitativa del comportamiento o desempeno de una empresa o
departamento, cuya magnitud, al ser comparada con algun nivel de referencia, podra senalar una desviacin sobre la
cual se tomaran acciones correctivas o preventivas segun el caso.

Call Center: Centro de Atencin Telefnica yfo venta de Productos o Servicios a Clientes.

Contact Center: Facilita la comunicacin entre las personas a travs de todos los medios de comunicacin,
ofreciendo asi una atencin multicanal. Permite que la empresa realice contactos con los clientes a travs del
telfono, fax, e-mail, chat, voz ip, !nternet, etc. y asi genere un punto unico de contacto con sus clientes.

91

Enrutamiento: Este es el proceso de sacar una llamada de la cola de espera y enviarla al Agente mas calificado
para atenderla.

Central Telefnica {PBX, Private Branch Exchange): Central de conmutacin de llamadas telefnicas.

ACD: Distribuidor Automatico de Llamadas.

Servidor CTI: Es este servidor el que define y adscribe a los agentes telefnicos al correspondiente ACD, o imparte
rdenes para el envio de informacin a los diferentes puestos de los agentes, o almacena y estructura la informacin
para los diferentes reportes de operacin que se requiera.

Servidores de Bases de Datos: Repositorios de la informacin de los clientes de una organizacin.


92
Sistema Interactivo de Respuesta de Voz {IVR, Interactive Voice Response System): Conjunto de
hardware y software que se encarga de la gestin de llamadas entrantes (inbound) a una organizacin.

Asesor: Persona que atiende la llamada.

Llamante: Persona o usuario que emplea el servicio y realiza la llamada.

Servicios inbound: Llamadas de entrada.

Servicios outbound: Llamadas de salida.

CRM {Customer Relationship Managenent) Nanejo de relaciones con el cliente.

3.5 HIPTESIS


93
Es factible disenar e implementar los !ndicadores de Gestin bajo el modelo de Balanced Scorecard.


9+
3.6 VARIABLES

3.6.1 Procesos de Direccin

Revisin por Gerencia.
Planeacin Estratgica.
Nercadeo.
Nejora Continua.

3.6.2 Procesos de Realizacin

Solicitud.
Analisis.
Diseno.
Nontaje.

95
Servicio.

3.6.3 Proceso de Apoyo

Control de calidad.
Control de documentos y datos.
Control de registros.
Seleccin de personal.
Desarrollo humano.
Nmina.
Asesoria juridica.
Contraloria y contabilidad.
Compras.
Pagos y facturacin.
Nantenimiento.

96
Comunicaciones.
Tecnologia.

ver Anexo C. Napa de Procesos.


97


4. ASPECTO METODOLGICO

4.1 TIPO DE INVESTIGACIN

De acuerdo al tipo de objetivos trazados el presente proyecto se enfoc en los siguientes tipos de investigacin:

4.1.1 Segn la naturaleza de los objetivos en cuanto al nivel de conocimiento que se desea alcanzar.

Investigacin exploratoria: El antecedente expuesto anteriormente aun no ha sido suficientemente estudiado y
las condiciones existentes no son aun determinantes.

Investigacin Descriptiva: El tipo de proyecto requiere descripcin de todos los componentes estratgicos que
enmarcan una realidad en las empresas.


98
4.1.2 Segn el tiempo en que se efectan

Investigacin sincrnica: Se determin el lapso de tiempo en el cual se estudiaron y lograron los objetivos
trazados, siendo este periodo a corto plazo.
4.1.3 Segn la naturaleza de la informacin que se recoge para responder al problema de investigacin

Investigacin cualitativa: Se emple, buscando describir sucesos complejos en su medio natural, con
informacin preferentemente cualitativa.

4.2. FUENTES

4.2.1 Primarias. Se recolect informacin a travs de entrevistas directas con cada uno de los responsables de los
procesos y la Directora de Calidad.

4.2.2 Secundarias. Busqueda avanzada en libros, revistas, !nternet, documentos escritos, principalmente.


99
4.3 POBLACIN Y MUESTRA

Censo poblacional muestra igual a la poblacin. Se determin trabajar unicamente por considerarse un negocio
oligopolico en la ciudad de Nedellin y en el area Netropolitana.


100
4.4 PROCEDIMIENTOS UTILIZADOS PARA RECOGER DATOS

4.4.1 Entrevista. Se realiz una entrevista a cada unos de los directivos encargados de las areas que componen la
compania, las cuales hacen parte del mapa de procesos ya estructurado. Definiendo los procesos de direccin,
realizacin y apoyo.

4.4.2 Internet. Busqueda de informacin a travs de la WEB, por medio de motores de busqueda, paginas
especializadas etc.



101


5. RESULTADOS DEL PROYECTO

5.1 MATRIZ DOFA CENTROS DE CONTACTOS EN LA CIUDAD DE MEDELLN

La matriz DOFA en los centros de contactos gira alrededor de los siguientes aspectos:

Aspecto Tcnico: Enfocado a las telecomunicaciones, tecnologia (hardware y software), logistica.

Gestin humana: Procesos de seleccin, calidad del recurso humano, competencias del recurso humano
operativo, administrativo y estratgico, administracin de la gestin humana, aspectos juridicos y laborales.

Marco regulatorio: Legislacin, beneficios tributarios, contratos, negociaciones.


102
Mercado comercial: Sustitutos, competencia, nuevos negocios, capacidad de mercado, mercados de
exportacin.

Debilidades {D)

Altos costos de telecomunicaciones (larga distancia).
Pocos indicadores de gestin.
Narcados problemas de diccin en los aspirantes para asesores.
Nanejo de contratos exclusivos.
Falta de personal con el perfil adecuado para asesores de servicios.
No existe ningun estudio relacionado con servicio al cliente ni atencin telefnica.
Problemas de ortografia.
Nala actitud ante la disciplina que se maneja en este tipo de trabajo.
Renuencia a las politicas establecidas por los clientes como: No descuentos, no excepciones.
El regionalismo marcado impide manejo comercial.

103
La actitud del cliente que siempre esta esperando mas del asesor. (Una atencin va acompanada de favores,
confianzas y no de cordialidad y buen servicio).

Fortalezas {F)

Generadores de empleo.
Propuestas a la medida de los clientes.
No hay competencia desleal.
Cultura de servicio al cliente en la ciudad de Nedellin.
Posicionamiento en el mercado.
Operacin en marcha.
!dentidad cultural y estratgica con el negocio del cliente.
Excelente vehiculo para iniciar una transformacin cultural de los negocios hacia una cultura de servicio.
Aumenta los canales de venta usando el telfono e !nternet.
Asesores hablan" por la empresa.

10+
Generan valor agregado a los clientes.
Salarios relativamente bajos.
Buen manejo del espanol.

Oportunidades {O)

Negocio inmaduro en la ciudad, con pocos jugadores.
Potencial de negocios internacionales.
Apogeo que tienen los centros de contactos.
!nters de las entidades educativas para enfocar y adecuar programas a las necesidades de los centros de
contactos.
Desempleo permite tener opciones en los procesos de seleccin para escoger los mejores aspirantes.
Nercadeo Uno a Uno.
Aplica a consumidores de diferentes sectores.


105
Amenazas {A)

Competencia directa de otros paises.
!nternet, tendencia a reemplazar operaciones que actualmente se hacen en los centros de contactos, hacia la
Web.
Paises con legislacin mas flexible en telecomunicaciones pueden traer primero el trafico internacional.
Los clientes pueden volverse competidores.
Proveedores con plataformas tecnolgicas cerradas, se pierde la capacidad de negociacin cuando se ha
seleccionado y comprado la tecnologia.
Atraso producido por el marco regulatorio.
Sustitutos.
Competencia desleal.
Nuevos competidores con tecnologia mas barata.
!nseguridad en el pais, desmotiva la inversin extranjera, alto riesgo,
Pirateria en las telefnicas: Callback, Bypass.

106
No hay economia de escala.
La expansin desmesurada puede generar un exceso de capacidad instalada que deprima los precios y ponga en
riesgo la estabilidad financiera.
!mpacto del riego pais.

5.2 DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO

Una vez revisado el direccionamiento estratgico de la compania se redefini la politica de calidad, quedando las
demas variables iguales.

Poltica de Calidad: Se compromete a prestar un servicio de excelente calidad, de manera que se satisfagan y
excedan las necesidades de nuestros clientes, con el propsito de lograr un mejoramiento continuo y sostenible al
interior de la organizacin, para lo cual se cuenta con el recurso humano adecuado y la mas avanzada plataforma
tecnolgica, buscando siempre el beneficio de los accionistas, los empleados y la comunidad en general.


107
Se compromete a prestar un servicio de excelente calidad, de manera que se satisfagan y excedan las necesidades
de nuestros clientes, a travs de un mejoramiento continuo y sostenible al interior de la organizacin, para lo cual
cuenta con un recurso humano competente y una avanzada plataforma tecnolgica, buscando siempre
el beneficio de los clientes, los empleados, accionistas y la comunidad en general.

Entendimiento de la poltica de calidad

Se compromete a prestar un servicio de excelente calidad: Cumplimiento del nivel del servicio ofrecido a
cada uno de los clientes. Ademas prestar un servicio agil brindando informacin actualizada y veridica, con una
actitud de los asesores de servicio que refleje respeto, con una correcta vocalizacin y expresin, con seguimiento
del guin para suministrar y obtener los datos del usuario necesarios para el cliente.

De manera que se satisfagan y excedan las necesidades de nuestros clientes: Quiere conocer muy bien
sus clientes para poder detectar sus necesidades y poder, en lo posible, superarlas mediante encuestas que miden la

108
calidad del servicio, la satisfaccin con respecto a ste y otros aspectos para un mejoramiento continuo en la
relacin con ellos.
A travs de un mejoramiento continuo y sostenible al interior de la organizacin: Para esto se cuenta con
varias herramientas como son: El monitoreo, las auditorias, las no conformidades acompanadas de acciones
correctivas y preventivas, las capacitaciones, las actualizaciones y modificaciones de procedimientos administrativos
y operativos, entre otros.

Para lo cual cuenta con un recurso humano competente: Esto implica personas (especialmente las personas
que afectan directamente la calidad del servicio - asesores - y personas del area de mercadeo) con una educacin,
formacin, experiencia y habilidades necesarias para prestar un servicio de excelente calidad.

Y una avanzada plataforma tecnolgica: Este aspecto es considerado en cuanto a la plataforma tecnolgica del
Contact Center, la cual se procura sea la mas avanzada en cada una de las sedes de la organizacin, para poder
prestar servicios completos, competitivos y de excelente calidad para los clientes.


109
Buscando siempre el beneficio de:

Cliente: Prestando servicio que genere ventajas competitivas para ellos.
Empleados: Nediante capacitaciones, brindando empleo, pago de prestaciones, retroalimentaciones y evaluaciones
que ayuden al crecimiento como personas.

Accionistas: Brindando una rentabilidad que garantice la viabilidad de la empresa.

Comunidad en general: Ofreciendo empleo, contratando personal discapacitado y con los mismos servicios que
ofrece a los clientes y usuarios beneficia directamente a la comunidad, realizando evaluaciones a proveedores y
retroalimentandolos con los resultados para su mejoramiento interno

Misin: Buscar ser un soporte de competitividad para los clientes a travs de la prestacin del servicio de
outsourcing de Contact Center, mediante el cual stos puedan obtener ventajas comparativas sostenibles que
mejoren la interaccin con sus clientes y su posicionamiento estratgico en el sector en el cual se desempenan.

110

Visin: Ser una organizacin de alto desempeno lo cual permitira obtener una posicin de liderazgo en el negocio
de outsourcing de centro de contactos de Amrica Latina.

Objetivos de Calidad

Nanejar adecuadamente, bajo los parametros de confidencialidad, toda la informacin que los clientes depositen.
Crecer a todos los niveles sin perder la calidad del servicio.
Propender por la creacin de un ambiente de credibilidad como fuente de nuestro conocimiento, que garantice la
ptima utilizacin de los servicios ofrecidos.
Establecer fructiferas relaciones con nuestros clientes en el largo plazo.

5.3 MAPA DE PROCESOS
ver Anexo C.


111
5.4 CUADRO INTEGRAL DE MANDOS O BALANCED SCORECARD
ver Anexo D.

112


6. CONCLUSIONES

La estructuracin del Cuadro !ntegral de Nandos, proporcionara confianza a todas las partes relacionadas en los
procesos y servira como herramienta a la alta direccin para la toma de decisiones una vez sean implementados
los indicadores de gestin.

El Balanced Scorecard es un modelo de gestin que traduce la estrategia en objetivos relacionados, medidos a
travs de indicadores, ligados a planes de accin que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la
organizacin.

El Balanced Scorecard puede, a travs de la relacin coherente entre sus elementos, simplificar la gestin,
priorizar lo importante y promover el aprendizaje en la organizacin.


113
Slo es sostenible la ventaja competitiva cuando despus de que paran todos los intentos de la competencia por
imitarla, aun existe

Hoy en dia, las organizaciones de negocios y las no lucrativas, entre las que se encuentra el gobierno, necesitan
crear y mantener mecanismos de permanente y eficaz ajuste que les permita responder de modo oportuno a los
cambios en las tendencias que caracterizan el ambiente en que se desempenan.

La matriz DOFA es un mtodo que permite analizar tanto el entorno como el negocio y sus interacciones, es
decir, permite trabajar con toda la informacin que se puede conseguir.

En empresas excelentes la calidad se extiende a los clientes, proveedores, personas, asociaciones, sociedad y
partes interesadas.


11+
La medicin es fundamental para conocer la situacin real de la organizacin y poder planificar, orientar y
mejorar los recursos hacia todos los niveles de la organizacin, con el objetivo de Gestionar la Estrategia hacia la
visin yfo Nisin.

Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no se puede controlar, y lo que no se
controla no se puede gestionar.

115


BIBLIOGRAFA

Matriz DOFA

www.lafacu.comfapuntesfmarketingfanalisis_fodafdefaul.htm
La Gerencia Estratgica
Editorial Legis
Sptima reimpresin
Autor: Fred R. David
Traduccin: Eduardo Calado Noguera
Revisin Tcnica: Humberto Serna Gmez

Planeacin Estratgica

116

www.gestiopolis.comfrecursos
http:ffmailweb.udlap.mx
http:ffcmg-uv.tripod.comfplaneacinestrategica.htm
http:ffwww.3w3search.comfedufmercfesfGmerc06+.htm
La Gerencia Estratgica
Editorial Legis
Sptima reimpresin
Autor: Fred R. David
Traduccin: Eduardo Calado Noguera
Revisin Tcnica: Humberto Serna Gmez

Balanced Scorecard

http:ffbitam.comfSol_balanceSC.htm

117
Articulo El Balanced Scorecard ayudando a implantar la estrategia
Alberto Fernandez

Indicadores de Gestin

http:ffwww.galeon.comftunalqfindicadores.htm
http:ffgaleon.hispavista
Articulo: Los indicadores logisticos.
Anibal Nora
http:ffwww.uanarino.edu.cofpostgradofadministracin
Como Hacer indicadores de calidad y productividad en la empresa
Autor: Dr. Gustavo Eduardo D'Elia
Editor: Libreria y Editorial Alsina
Formato: Adobe eBook Reader


118
Call Center - Contact Center
www.entelcallcenter.clfayudaf#1
www.infotel.com
www.asasault.com.mx
www.arkets.com
www.geocities.com
www.alfinal.comfconsultorfCRN

ANEXOS







119
ANEXO C. MAPA DE PROCESOS


PROCESOS DE DIRECCIN










C
L
I
E
N
T
E



C
L
I
E
N
T
E

REVISIN
POR
GERENCIA

PLANEACIN
ESTRATGICA

MERCADEO

MEJORA
CONTINUA
PROCESOS DE REALIZACIN



SOLICITUD


ANLISIS


DISEO


MONTAJE


SERVICIO
PROCESOS DE APOYO
CONTROL DE
CALIDAD

COMPRAS
PAGOS Y
FACTURACIN

ASESORA
JURDICA

CONTROL DE
REGISTROS
CONTROL DE
DOCUMENTOS Y
DATOS
DESARROLLO
HUMANO

NMINA
SELECCIN DE
PERSONAL

COMUNICACIONES

TECNOLOGA

CONTRALORA
Y
CONTABILIDAD

MANTENIMIENTO