FACULTAD DE PSICOLOGA

Departamento de Psicologa Social.

UNIVERSITAT DE VALENCIA






PSICOLOGA DE LAS ORGANIZCIONES
MODULO PRACTICO
(Curso acadmico 2006-2007)








Profesores de la asignatura:
Marisol lvarez
Amparo Caballer
Carmen Estrela
Pedro R. Gil-Monte (Coordinador de la asignatura)
Vicente Gonzlez-Rom
ngel Martnez
Virginia Orengo
Ana Zornoza
Rosario Zurriaga


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PRACTICA 1
ORGANIZACION CIENTIFICA DEL TRABAJO

1. PLANTEAMIENTO GENERAL

En las ltimas dcadas del siglo XIX, la economa y la industrializacin sufren un cambio
progresivo conocido como segunda revolucin industrial que puede caracterizarse por dos tipos de
acontecimientos, unos de carcter econmico estructural y otros de orden tecnolgico. Entre los primeros
cabe enumerar el dominio de la industria por las inversiones bancarias, la formacin de grandes
acumulaciones de capital, la separacin entre la propiedad y la gestin y el desarrollo de compaas
tenedoras que abarcan un nmero determinado de unidades productoras. Entre los cambios de orden
tcnico estn la sustitucin del hierro por el acero, de la energa a vapor por la electricidad y los derivados
del petrleo, la adopcin de sistemas de produccin en masa, cambios importantes en los transportes y
comunicaciones y el uso de las investigaciones cientficas con fines aplicados a la actividad industrial. Un
tercer fenmeno relevante de carcter ideolgico era el liberalismo que propugnaba los principios del libre
mercado y la no intervencin del Estado en la economa.
En este contexto surge la teora de la Organizacin Cientfica del Trabajo que trata de reducir la
ineficiencia con una planificacin "racional y cientfica" del trabajo, buscando la "mejor forma posible" de
hacer cada tarea. Del estudio cientfico ha de resultar, segn Taylor, la descripcin precisa de lo que ha de
hacerse, cmo debe hacerse y el tiempo exacto para realizarlo.
Con este sistema se introduce una primero divisin del trabajo en dos grandes grupos: los que
han de disear y programar las tareas y los que han de ejecutarlas. Esa programacin se basa en la
identificacin de las unidades de tarea elementales y en la descomposicin de las tareas de forma que la
cualificacin requerida sea mnima y el entrenamiento necesario tambin. Por otra parte, el estudio de
tiempos y movimientos permita determinar el tiempo ptimo y el tiempo normal de ejecucin de una tarea.
Este planteamiento tiene implicaciones para la seleccin de personal. Los trabajadores se han de
acomodar a cumplir lo establecido por los ingenieros y por ello su desempeo no requiere de iniciativa o de
capacidad para resolver problemas. Adems, segn este sistema, la motivacin de las personas para
trabajar es bsicamente econmica y la forma ms eficaz de evitar el "frenado" producido por el grupo de
trabajo es la individualizacin de las recompensas.
Como se ve, la concepcin del hombre subyacente a esta teora es doble. Por una parte, se le
concibe como sujeto completamente racional capaz de tomar decisiones ptimas (caso de los ingenieros
especializados en organizacin cientfica del trabajo), por otra, como una mquina ms que interviene en el
proceso de produccin (caso de los trabajadores). Como escribe Cy Ching: "se considera al trabajador slo
como una parte de la maquinaria que mantena en funcionamiento al empresa y se le trataba como tal. Si
se accidentaba o se incapacitaba totalmente, aunque fuera en el puesto de trabajo, se le apartaba y
reemplazaba como una pieza rota de la maquinaria".
Fueron mltiples y diversas las crticas que surgieron ante los planteamientos de la organizacin
del trabajo. Los primeros en reaccionar fueron los propios obreros que se referan a este sistema como
"maldita herramienta de trabajo". Ante las propuestas de trabajadores y sindicatos, la Cmara de los
Diputados de los Estados Unidos resolvi en 1911 investigar el sistema de Taylor nombrando una comisin

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a tal efecto. El informe final seala que "no se tenan en cuenta los factores psicolgicos y la fatiga del
trabajador, que se haba logrado un distanciamiento entre patrones y obreros y que este sistema eliminaba
el oficio llevando a los obreros a travs de la especializacin a hacer cada vez tareas ms sencillas y
mecnicas".
Tambin se ha criticado la concepcin pragmatista y mecanicista del ser humano sobre la que se
basa la teora y la metodologa que utiliza sealando las insuficiencias e inadecuaciones del estudio de
tiempos y movimientos y de los mtodos de estandarizacin.
Desde la psicologa del trabajo, diversos autores pusieron de manifiesto las insuficiencias de este
planteamiento al olvidar las diferencias individuales (el mismo procedimiento de trabajo puede ser
adecuado para una persona e inadecuado para otra). Por otra parte, la fatiga y la monotona que produce la
repeticin de una misma tarea durante horas llega a ser disfuncional e ineficaz y tiene consecuencias
negativas para la salud fsica y mental y para el bienestar psicolgico. Tambin se critic el planteamiento
excesivamente simplista de la motivacin laboral, que se basaba nicamente en motivos econmicos. Otros
motivos son tambin relevantes a la hora de comprender por qu y cunto trabajan las personas. Entre
ellos, los motivos de carcter social son bastante importantes.

2. OBJETIVOS.

1) Tomar conciencia de la nocin de divisin del trabajo y de la nocin de puesto de trabajo as como de la
situacin psicosocial global creada por la organizacin del trabajo basada en la OCT, y de las
condiciones de la cooperacin.
2) Analizar desde experiencia vivida en el aula, los diferentes supuestos de los que parte la OCT y sus
consecuencias para el trabajador y la organizacin.
3) Identificar qu puede hacer el especialista en recursos humanos en este sistema de trabajo.

3. MATERIALES QUE NECESITA EL ALUMNO.

Lectura y estudio del cuadernillo con anterioridad al comienzo de la prctica. Papel y lpiz.Un
cronmetro por grupo de trabajo.

4. PROCEDIMIENTO

Despus de haber dividido el grupo en subgrupos de cinco miembros (por sorteo, afinidad o
eleccin libre) el profesor presentar el siguiente trabajo a realizar: Trabajo manual que consiste en fabricar
en cadena una artesa mediante la tcnica de papiroflexia (los tiempos son orientativos).
PRIMERA FASE (30 minutos):
Planificacin y organizacin de la produccin en una cadena de montaje en 4 puestos (uno menos que los
miembros del equipo), elaborando un plan escrito de accin que determine:
a) las actividades a realizar en cada puesto y su secuencia.
b) la medida de los tiempos de cada actividad y del conjunto de actividades a realizar en el puesto.


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SEGUNDA FASE (15 minutos):
Implementacin piloto del proceso de produccin que comporta ensayos sucesivos en los
diferentes puestos y en la organizacin de la cadena, intercalados por fases de discusin en grupo y
reajustes. Esta fase debe finalizar con una propuesta definitiva del diseo de la cadena que incluir:
a) las actividades a realizar en cada puesto.
b) los tiempos de cada actividad y el tiempo total del conjunto de actividades de cada puesto.
c) la previsin de piezas a realizar por hora de trabajo realizado.

TERCERA FASE (30 minutos):
Determinacin de la paga y de los incentivos para los trabajadores y para el supervisor. El grupo
deber establecer el salario y las primas por produccin de cada uno de los trabajadores y del supervisor
(controlador de produccin) teniendo en cuenta los siguientes parmetros:
a) Cada pieza sin defecto se vende a 2 euros.
b) Los costes de diseo, desarrollo, produccin y comercializacin, excluida la mano de obra de
trabajadores y supervisor (50 cntimos). Las perdidas producidas por falta de calidad ascienden a 25
cntimos por pieza.

CUARTA FASE (20 minutos):
Fase de implementacin de la cadena. La cadena de produccin se implementar siendo el
objetivo mnimo alcanzar el nmero de piezas por hora establecido y, a ser posible, superarlo con el fin de
obtener bonificacin por pieza (25 cntimos). Las piezas fabricadas se llevarn al Centro de Control de
Calidad de la produccin en el que el comit de control de calidad (integrado por una persona de cada
equipo que no forma parte de la cadena) identificarn, en su caso los defectos de las piezas producidas o
la falta de calidad.
Al finalizar estas cuatro fases cada grupo har un informe de sus observaciones y conclusiones.

QUINTA FASE (30 minutos):
Reunin general donde los portavoces de los subgrupos presentarn su informe al grupo que ser
seguido de una discusin general sobre el significado de la experiencia.

5. GUIN DE LA PRACTICA.

En este guin se presentan una serie de sugerencias para que el alumno pueda analizar y
profundizar en la teora sobre la organizacin cientfica del trabajo. En este sentido sera interesante dar
respuesta a las siguientes cuestiones:
a) Teniendo presente la experiencia de trabajo realizada. Qu aspectos del taylorismo se han
visto reflejados?
b) Cules son los supuestos bsicos de esta aproximacin?
c) Se trata de un fenmeno actual?
d)Cuando funciona y cuando no?
e)Qu puede hacer el especialista en recursos humanos en este sistema de trabajo?
f) Cambios en la fuerza laboral actual

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6. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS BASICAS
Peir, J .M. (1984): Psicologa de la organizacin. UNED. Madrid.
Taylor, F. (1986): Management Cientfico. BIBLIOTECA DE LA EMPRESA. EDICIONES ORBIS,
S.A.
7. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS COMPLEMENTARIAS
Castillo J .J . y Prieto C. (1983): Condiciones de trabajo. Hacia un enfoque renovador de la
Sociologa del Trabajo. CENTRO DE INVESTIGACIONES SOCIOLOGICAS. Madrid.
Davis, K. y Newstrom J .W. (1991). Comportamiento humano en el trabajo. Comportamiento
organizacional. McGRAW-HILL. Mxico.
Munduate, L. (1994). Sistema de recompensas, pagas e incentivos. En J .M. Peir y J . Ramos
(Eds), Intervencin psicosocial en las organizaciones. PPU. Barcelona
Munduate, L. (1994). Motivacin y compromiso en el trabajo. En J .M. Peir y J . Ramos (Eds),
Intervencin psicosocial en las organizaciones. PPU. Barcelona
Fuertes F. (1994). Anlisis de puestos: fundamentos y tcnicas. En J .M. Peir y J . Ramos (Eds),
Intervencin psicosocial en las organizaciones. PPU. Barcelona.
AIMME (Instituto Tecnolgico Metalmecnico) (1995). Monografa sobre el curso: implantacin de
sistemas de calidad ISO 9000. Paterna.


























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PRACTICA 2
Estructura, diseo y comunicacin organizacional
1. OBJETIVOS :
1. Practicar el diseo y funcionamiento de una organizacin
2. Conocer e identificar los principales elementos de la estructura de una organizacin
3. Conocer el proceso de formacin y desarrollo que sigue la estructura organizacional
4. Realizar el anlisis estructural de una organizacin
5. Analizar los principales elementos implicados en un proceso de comunicacin
6. Aplicar modelos de comunicacin al anlisis de los distintos canales de comunicacin utilizados
por una organizacin
7. Evaluar la eficacia de los procedimientos de comunicacin formal e informal desarrollados en
esta organizacin

2. DURACION:
3 sesiones

3. MATERIAL NECESARIO :
El material necesario para realizar la prctica se corresponde con el Tema 5 y el Tema 7del
programa terico de la asignatura.

4. PROCEDIMIENTO:
La prctica consiste en analizar y describir la estructura de una organizacin formal (con
ms de 5 personas) y su funcionamiento a travs de los sistemas de comunicacin utilizados por
sus miembros.
La prctica se divide en dos partes:
1. Diseo y estructura organizacional
2. Estrategias de comunicacin organizacional
Cada grupo elegir una organizacin, de cualquier tipo, pero que est formada por ms de 5
personas para llevar a cabo la descripcin y el anlisis requeridos.
A partir del material del cuadernillo, de la consulta de bibliografa y de las consultas al
profesor, el grupo decidir cmo recoger y analizar la informacin.
Al final de la prctica, el grupo tendr que realizar un pster en el que se recoja todo el
trabajo realizado. El esquema a seguir es libre, por lo que cada grupo lo elaborar segn considere
adecuado.
La primera sesin consistir en la exposicin por parte del profesor de los conceptos
tericos y de aspectos relacionados con la elaboracin del informe. Los grupos irn decidiendo
cmo recogern la informacin y qu tipo de informacin van a buscar.

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Entre la primera y segunda sesin los estudiantes recogern la informacin.
La segunda sesin consistir en la elaboracin de la informacin recogida, con la ayuda del
profesor. Los grupos comenzarn a elaborar el informe y harn al profesor todas las consultas que
necesiten.
La tercera sesin consistir en la presentacin del trabajo realizado, su exposicin y
discusin pblica.

1. Diseo y estructura organizacional
Cada grupo decidir qu instrumentos utiliza para describir y analizar la estructura de la
organizacin elegida.
Los conceptos tericos aparecen en los temas referidos.
Una vez ledos los temas, los alumnos disearn el mtodo para analizar las principales
dimensiones estructurales y a partir de ellas, decidir el tipo de estructura que presenta la
organizacin.
En el informe deber aparecer cmo se ha recogido la informacin, no una transcripcin de
la o las entrevistas realizadas y un anlisis de la misma.
Se pueden ir describiendo los principales elementos que componen una organizacin:
- caractersticas que la definen: tipo (servicios, produccin), sector al que pertenece,
tamao, antigedad, ubicacin, etc.
- descripcin de algunos de sus componentes (que puede aparecer a lo largo del informe):
infraestructura, sistema de trabajo, tecnologa utilizada, tipo de cultura, sistemas de direccin, etc.
Con respecto al tema de estructura, en el informe quedar descrita y analizada la
informacin referente a:
- las principales dimensiones estructurales: complejidad (vertical y horizontal),
centralizacin y formalizacin.
- el tipo de estructura que el grupo cree que tiene: funcional, divisional, simple, burocrtica,
adhocrtica, o si tiene una estructura que se corresponde con los nuevos modelos que aparecen en
el material de la prctica (en red, en racimo, en trbol, etc.)
- un anlisis crtico de las caractersticas encontradas (ventajas o desventajas, disfunciones,
posibles cambios o mejoras, etc.)

2. Estrategias de comunicacin organizacional
Cada grupo recoger tambin la informacin necesaria para analizar cmo es la
comunicacin formal en la organizacin elegida.
Los conceptos tericos aparecen en el tema de teora sealando arriba.
Esta segunda parte de la prctica consistira en llevar a cabo un diagnstico y una auditora
de la comunicacin formal en la misma organizacin, luego la informacin se recoge a la vez.
Si el grupo ha decidido realizar entrevistas, en ellas aparecern tambin preguntas

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relacionadas con este tema y si son cuestionarios, se incluirn los tems pertinentes.
Adems, el grupo podr averiguar qu canales o medios de comunicacin utiliza esa
organizacin y analizar su funcionamiento. Se puede analizar en profundidad un canal o varios. En
el informe deber aparecer cmo se ha recogido la informacin y qu instrumentos de anlisis se
han utilizado.
Con respecto al tema de comunicacin, en el informe quedar descrita y analizada la
informacin referente a:
a. tipos de comunicacin analizada: vertical (ascendente o descendente), horizontal y si es
el caso informal.
b. medios o canales de comunicacin utilizados por la organizacin.
c. anlisis del o de los medios elegidos (guas, folletos, circulares, correo electrnico, buzn
de sugerencias, tabln de anuncios, sealizacin, canales establecidos para la comunicacin
vertical ascendente, reuniones, etc.):
- descripcin del medio de comunicacin y de su funcionamiento.
- recorrido que sigue la informacin desde el emisor hasta el destinatario.
- cmo est organizada la informacin, qu tipo de estructura sigue.
- caractersticas del mensaje: visibilidad, actualizacin, contenido, facilidad de
uso, difusin
- interferencias encontradas: sobrecarga, redundancia, medios de verificacin
- necesidades de informacin detectadas
- tipo de comunicacin que predomina
d. planificacin de estrategias de mejora (bien para la estrategia global de comunicacin
seguida por la organizacin, o bien para mejorar el funcionamiento de un tipo de comunicacin o
de un medio de comunicacin en concreto).
e. relacin entre las estrategias de comunicacin utilizadas por la organizacin y su
estructura.

5. BIBLIOGRAFIA
Agull, E. Y Ovejero, A. Trabajo, individuo y sociedad. Madrid. Ed. Pirmide. Cap. 3. Rodrguez,
A. y Martn, A. "Evolucin del trabajo y nuevas formas de estructura organizacional".
Harvard Business Review. 2000. Comunicacin eficaz. Bilbao. Ed. Deusto.
Mintzberg, H. (1988). La estructuracin de las organizaciones. Ed. Ariel. Barcelona.
Rodrguez Fernndez, A. (Coord.) (1998). Introduccin a la Psicologa del Trabajo y de las
Organizaciones. Madrid. Ed. Pirmide. Cap. 2. "La organizacin: concepto, tipos y
estructura". Cap. 8. "La comunicacin y su importancia en las organizaciones".



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ANEXO
Caractersticas de los diferentes tipos de estructura organizacional (Mintzberg, 1988)
1. Estructura simple
- La estructura simple se caracteriza por una divisin poco estricta del trabajo;
diferenciacin mnima y poco estricta entre unidades; una pequea jerarqua directiva y poco
comportamiento normalizado (poco uso de la planificacin y de la preparacin). Es principalmente
orgnica.
- El poder sobre todas las decisiones importantes suele estar centrado en manos del director
general; apenas existen miembros de staff , mandos intermedios y tcnicos de apoyo.
- La coordinacin se obtiene mediante la supervisin directa; los flujos de informacin
atraviesan informalmente la estructura, el flujo de trabajo suele ser flexible puesto que las tareas
son poco especializadas e intercambiables entre los trabajadores. La formulacin de estrategias es
responsabilidad exclusiva del director general.
Condiciones de la "estructura simple":
- Se trata de organizaciones que permiten una rpida adaptacin a ambientes sencillos
(comprensibles por un solo hombre) y dinmicos (esto implica una estructura orgnica, al no poder
preverse el futuro, la organizacin no puede coordinarse mediante la normalizacin).
- Sistema tcnico que no es ni sofisticado (no requiere un elaborado staff de apoyo) ni
regulador (no requiere burocratizacin ni formalizacin)
- La mayora de las organizaciones adoptan una estructura sencilla durante sus aos de
formacin.

2. Burocracia maquinal
Caractersticas de diseo:
- Estructura descrita en un principio por Max Weber. Se encuentra en organizaciones
caracterizadas por tareas altamente especializadas repetitivas y simples. Hay una proliferacin de
reglas, normas y comunicacin formal a travs de toda la organizacin. Muestran unidades de gran
tamao en el nivel de operaciones (nivel inferior), estructura de poder y toma de decisiones
centralizada. Marcada divisin de trabajo y una elaborada estructura administrativa. Hay una clara
distincin entre lnea y staff, entre la estructura administrativa y los trabajadores y entre
departamentos.
Condiciones de "estructura maquinal":
- Surge en entornos sencillos (las tareas complejas no podran racionalizarse) y estables (los
entornos dinmicos no podran normalizarse).
- Surge en organizaciones maduras con un volumen de trabajo tal que permita la repeticin
y la normalizacin y de edad suficiente como para determinar las normas a instaurar.

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3. Burocracia profesional
Caractersticas de diseo :
- Son organizaciones burocrticas, obtenindose su coordinacin mediante normas que
determinan lo que hay que hacer. Sin embargo, frente a lo que ocurre en la burocracia maquinal, en
la burocracia profesional:
*las normas surgen desde fuera de su propia estructura (generalmente de las
asociaciones y grupos profesionales ) y no de la organizacin en concreto.
*se basan en el poder del experto (naturaleza profesional) y no en el poder de la
posicin (naturaleza jerrquica)
- Cuenta para su coordinacin con la normalizacin de las habilidades lograda mediante la
socializacin y el entrenamiento. Contrata a profesionales que disponen de una serie de
conocimientos, habilidades y tcnicas que pueden aplicar a determinadas situaciones para resolver
las demandas de sus clientes.
- El profesional tiene dos tareas bsicas: 1) diagnosticar, esto es, categorizar la necesidad
del cliente de acuerdo con una contingencia, indicando as el programa normativo que habr de
utilizar para resolver el problema de su cliente y 2) aplicar dicho programa.
- Los profesionales constituyen la parte fundamental de la burocracia profesional y el
elaborado staff de apoyo se dedica a servirles. Estas estructuras presentan descentralizacin tanto
vertical como horizontalmente.
- Los trabajadores no slo tienen un control considerable sobre las decisiones sobre su
propio trabajo , sino que procuran tener tambin el control de las decisiones administrativas que les
afectan, como las relativas a la contratacin, promociones o asignaciones de recursos.
- Aunque el poder de los administradores o directivos es menor(jefes de los hospitales o
decanos de las universidades), comparado con sus equivalentes en otros tipos de burocracias, sus
roles son: gestor de anomalas (surgen como consecuencia de los procesos de clasificacin) y
responsable de las relaciones con el exterior.
Condiciones de la "burocracia profesionalizada"
- Surge en entornos complejos (precisa de procedimientos difciles que slo se pueden
aprender en los extensos programas de preparacin formal) y estables (de forma que las habilidades
puedan normalizarse).
- Surge cuando los trabajadores cualificados -profesionales- que utilizan procedimientos
difciles de aprender pero bien definidos dominan el ncleo de operaciones.
- La tecnologa de la organizacin (los conocimientos en que se basa) es compleja, pero su
sistema tcnico (instrumentos y reglas para aplicar esos conocimientos) no suelen serlo.

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4. Estructura divisional
Caractersticas de diseo :
- Son pequeas organizaciones casi autnomas (divisiones) coordinadas por una estructura
central (sede central); Se crean divisiones segn los mercados a los que se atiende. A cada divisin
se le concede control sobre las operaciones precisas para servir a los mercados. Esto minimiza la
interdependencia entre divisiones, de modo que cada una de ellas puede funcionar como entidad
semiautnoma, sin necesidad de coordinarse con las dems.
- Descentralizacin paralela vertical en las divisiones (pero no necesariamente dentro de
ellas).
- La sede central permite que las divisiones disfruten de una autonoma casi completa para
tomar sus propias decisiones, controlando despus los resultados de las mismas.
- La lnea media (minidirectores generales) constituye la parte esencial de esta estructura.
- La forma divisional produce sus mejores resultados con estructuras de burocracia
maquinal en sus divisiones pues es la nica estructura integrada (con un nico conjunto de
objetivos consistentes en cada divisin) y provista de medidas cuantitativas de control del
rendimiento.
- La comunicacin entre la sede central y las divisiones est restringida y es de naturaleza
formal, limitada a la transmisin de normas de rendimiento hacia las divisiones y de los resultados
correspondientes hacia la sede central.
Condiciones de la "estructura divisionalizada"
- Diversidad de mercados: la organizacin dispone de mercados diferenciados y por tanto
puede dividirse en unidades autnomas.
- Surge en entornos ni muy complejos ni muy dinmicos (los mismos que se prestan a
acoger a la burocracia maquinal).

5. Adhocracia
Caractersticas de diseo:
- Estructura sumamente orgnica (con una escasa formalizacin del comportamiento),
flexible, autorrenovadora y con una elevada especializacin de los miembros (especializacin
horizontal) basada en una preparacin formal. Los distintos especialistas renen sus fuerzas en
equipos multidisciplinarios, cada uno de los cuales se forma alrededor de un proyecto de
innovacin determinado en funcin de las demandas de los clientes.
- Adaptacin mutua como principal mecanismo de coordinacin (las habilidades no pueden
ser normalizadas pues se impedira la innovacin).

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- Descentralizacin: el poder de decisin est distribuido entre directivos y no directivos en
todos los niveles de la jerarqua.
- Los procesos de comunicacin surgen informal y flexblemente hacia donde sean
necesarios para incitar la innovacin.
- Los niveles directivos coordinan los distintos proyectos y en ocasiones son miembros de los
mismos; el staff de apoyo desempea un papel central En sntesis, el componente administrativo en
la adhocracia es un conjunto de managers, staff y profesionales especializados que trabajan juntos
con relaciones cambiantes en proyectos ad hoc.
- El control del proceso de formulacin de estrategias no est situado en ningn lugar
concreto.
Condiciones de la "adhocracia"
- Surge en entornos dinmicos y complejos, por tanto corresponde a una estructura orgnica
y descentralizada.
-Surge a raz de los frecuentes cambios de productos: cada pedido de un cliente es un nuevo
proyecto (p.e. un peridico, donde cada producto, es decir, cada nmero, es distinto).
- Suele estar relacionada con las primeras fases de desarrollo de las estructuras organizativas
ya que a medida que va pasando el tiempo hay fuerzas que presionan hacia la burocratizacin
(nunca est segura de dnde surgir el prximo proyecto).





















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Prctica 3
Liderazgo transformacional
Objetivos.
1) Ensear al estudiante la correspondencia entre los modelos tericos y la evaluacin de las
variables psicosociales, y por tanto la utilidad de aprender estos modelos.
2) Presentar a los estudiantes alguna de las principales teoras sobre liderazgo
organizacional.
3) Entrenar a los estudiantes en la administracin de instrumentos para la evaluacin del
liderazgo para desarrollar sus destrezas y habilidades de evaluacin psicolgica.

Procedimiento.
La prctica se estructura en tres sesiones:
1 sesin. Se presenta y explica a los estudiantes la teora sobre liderazgo transformacional
y la estructura del instrumento Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) (Bass y Avolio,
1990).
Composicin de la escala (items por factor):
a. Estimulacin intelectual: 2, 3, 21, 27.
b. Inspiracin: 1, 5, 10, 15.
c. Consideracin individual: 6, 12, 14, 24, 26.
d. Carisma: 7, 11, 23, 25.
e. Recompensa contingente: 13, 17, 18.
f. Laissez-faire: 16, 20, 22.
g. Direccin por excepcin: 4, 8, 9, 19.
Los estudiantes trabajarn en grupo durante el resto de la clase para, con apoyo en el
material de prcticas y consultando al profesor, proyectar un trabajo emprico (objetivos, hiptesis,
y mtodo).

2 sesin. Los estudiantes traern a clase los datos recogidos para proceder a su anlisis.
Tras el anlisis de los datos se trabajar sobre la presentacin del trabajo.
3 sesin. Los alumnos presentaran a la clase los resultados obtenidos mediante el formato
de pster.






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A continuacin A continuacin le formulamos una serie de preguntas sobre su jefe o supervisor. Para
contestarlas tendr que utilizar la escala de respuesta siguiente. Por favor, antes de contestar observe detenidamente
las alternativas de respuesta:

0 1 2 3 4
Nunca Raramente A veces Frecuentemente Muy frecuentemente

1) Desarrolla formas de motivarnos. 0 1 2 3 4
2) Me proporciona razones para cambiar la forma en que abordo los problemas. 0 1 2 3 4
3) Me transmite la necesidad de trabajar mucho y bien. 0 1 2 3 4
4) Evita intervenir, excepto cuando no se consiguen los objetivos. 0 1 2 3 4
5) Presenta las cosas con un enfoque que estimula. 0 1 2 3 4
6) Procura que vea los problemas como oportunidades para aprender 0 1 2 3 4
7) Muestra entusiasmo ante lo que debo hacer habitualmente. 0 1 2 3 4
8) Centra su atencin en las irregularidades, fallos, excepciones y desviaciones respecto a lo
que se espera de m
0 1 2 3 4
9) Se las arregla para saber cuando las cosas van mal 0 1 2 3 4
10) Usa imgenes y smbolos para orientar mis esfuerzos. 0 1 2 3 4
11) Me siento orgulloso/a de trabajar con l. 0 1 2 3 4
12) Descubre lo que quiero y me ayuda a conseguirlo 0 1 2 3 4
13) Se asegura de que existe un fuerte acuerdo entre lo que se espera que haga y lo que puedo
obtener de l por mi esfuerzo
0 1 2 3 4
14) Me trata de forma individual. 0 1 2 3 4
15) Nos da charlas para animarnos. 0 1 2 3 4
16) Evita involucrarse en mi trabajo 0 1 2 3 4
17) Sabe reconocer mis logros 0 1 2 3 4
18) Cuando trabajo bien me elogia 0 1 2 3 4
19) No trata de hacer mejoras mientras las cosas marchan bien 0 1 2 3 4
20) Si yo no me dirijo a l, l tampoco se dirige a m. 0 1 2 3 4
21) Me anima a pensar sobre viejos problemas de forma nueva 0 1 2 3 4
22) Evita decirme cmo tengo que hacer las cosas 0 1 2 3 4
23) Cree y me transmite la importancia de nuestra misin 0 1 2 3 4
24) Da consejos a quienes los necesitan 0 1 2 3 4
25) Potencia mi optimismo hacia el futuro 0 1 2 3 4
26) Presta atencin personal a aquellos que parece que estn marginados 0 1 2 3 4
27) Consigue que acabe trabajando ms de los que yo mismo esperaba 0 1 2 3 4
















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Prctica 4
Clima organizacional
Objetivos.
1) Ensear al estudiante la correspondencia entre los modelos tericos y la evaluacin de las
variables psicosociales, y por tanto la utilidad de aprender estos modelos.
2) Comprender el constructo de clima organizacional.
3) Entrenar a los estudiantes en la administracin de instrumentos para la evaluacin del
clima organizacional para desarrollar sus destrezas y habilidades de evaluacin psicolgica.

Procedimiento.
La prctica se estructura en tres sesiones:
1 sesin. Se presenta y explica a los estudiantes el cuestionario FOCUS:
Van Muijen, J .J .; Koopman, P.; De Witte, K.; De Cock, G.; Susanj, Z.; Lemoine, C.;
Bourantas, D.; Papalexandris, N.; Branyicski, I.; Spaltro, E.; J esuino, J .; Gonzalvez Das Neves, J .;
Pitariu, H.; Konrad, E.; Peir, J . M.; Gonzlez-Rom, V. & Tunipseed, D. (1999): Organizational
Culture: The Focus Questionnaire. European Journal of Work and Organizational Psychology, 8
(4), 551-568.
Las letras al final de cada tem indican la dimensin a la que pertenece cada uno de ellos.
R =Respeto por las reglas (Formalizacin).
M =Flujo de informacin orientado a los Objetivos y metas.
A =Apoyo.
I =Innovacin.
Los estudiantes trabajarn en grupo durante el resto de la clase para, con apoyo en el
material de prcticas y consultando al profesor, proyectar un trabajo emprico (objetivos, hiptesis,
y mtodo).
2 sesin. Los estudiantes traern a clase los datos recogidos para proceder a su anlisis.
Tras el anlisis de los datos se trabajar sobre la presentacin del trabajo.
3 sesin. Los alumnos presentaran a la clase los resultados obtenidos mediante el formato
de pster.







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Cuestionario sobre Clima Organizacional. FOCUS (First Climate and Culture Unified Survey).
A continuacin aparecen diversas cuestiones acerca de su equipo de trabajo. Cada una de ellas puede responderse
con una palabra. La palabra elegida debe expresar la opinin que Ud. tiene sobre su equipo de trabajo considerado
como un todo (globalmente). Ello significa que la frase completa describe adecuadamente su opinin acerca del equipo.

Las preguntas 1 a 6 se responden escogiendo una de las siguientes alternativas:
1. Nadie 2. Pocos 3. Algunos 4. Bastantes 5. Muchos 6. Todos

Ejemplo: Cunta gente...... ensaya nuevas formas de hacer el trabajo? ( 1 )
Si Ud. piensa que nadie en su equipo pone a prueba nuevas formas de trabajar, entonces debera escribir un
uno (1) en el parntesis que se encuentra al final de la pregunta

A continuacin le formulamos las cuestiones a las que usted tiene que contestar. Piense en su equipo de trabajo.
1. Nadie 2. Pocos 3. Algunos 4. Bastantes 5. Muchos 6. Todos

Cunta gente del equipo........
1-... que ha cometido un error ha tenido una segunda oportunidad? ( ) A
2-... con problemas personales obtiene ayuda? ( ) A
3-... ensaya nuevas formas de hacer el trabajo? ( ) I
4-... que desea progresar obtiene apoyo de sus superiores? ( ) A
5-... se espera que encuentre nuevas formas de resolver problemas? ( ) I
6-... es responsable de alcanzar sus propios objetivos? ( ) M

Las preguntas 7 a 40 se responden escogiendo una de las siguientes alternativas:
1. Nunca 2. Raras veces 3. Algunas veces 4. Bastantes veces 5. Muchas veces 6. Siempre.

Piense en su equipo de trabajo considerado como un todo. Con qu frecuencia...
7-... sus actividades laborales son previsibles? ( ) R
8-... tiene que cambiar de una tarea a otra en su trabajo? ( ) I
9-... recibe informacin referida a sus tareas? ( ) M
10-... se mide su rendimiento? ( ) M
11-... su equipo busca nuevos usuarios para sus servicios? ( ) I
12-... se determinan los objetivos de los empleados? ( ) M
13-... se fomenta la crtica constructiva? ( ) I
14-... se mide la competitividad en relacin con otros equipos? ( ) M
15-... se hacen grandes inversiones en servicios nuevos? ( ) I
16-... se enfatiza la estabilidad en las actividades? ( ) R
17-... las opiniones de los empleados estn relacionadas con el logro >de los objetivos? ( ) M
18-... el coordinador del equipo muestra su preocupacin por los problemas personales de sus empleados?( ) A
19-... debido a demandas externas (usuarios, etc.) existen presiones para investigar y
desarrollar nuevos servicios? ( ) I
20 -...se utiliza la competitividad entre trabajadores para incrementar los niveles fijados de rendimiento? ( ) M
21-... se especifican los objetivos a conseguir? ( ) M
22-... tiene Ud. claro cmo se evaluar su rendimiento? ( ) M
23-... las instrucciones se dan por escrito? ( ) R
24-... elementos impredecibles del entorno presentan buenas oportunidades de desarrollo? ( ) I
25-... son objetivos los criterios con los que se mide su rendimiento? ( ) M
26-... se tratan los conflictos interpersonales? ( ) A
27-... la comunicacin en el equipo sigue la estructura jerrquica? ( ) R
28-... el ambiente externo demanda cambios en su trabajo? ( ) I
29-... el equipo hace uso de su tecnologa para desarrollar mejores servicios? ( ) I
30-... se realizan los trabajos de acuerdo con los procedimientos >establecidos? ( ) R
31-... se potencian ideas nuevas sobre la organizacin del trabajo? ( ) I
32-... tiene que alcanzar un determinado nivel de rendimiento prefijado? ( ) M
33-... el equipo busca nuevas oportunidades de desarrollo en su >entorno? ( ) I
34-... las recompensas dependen de su rendimiento ? ( ) M
35-... la direccin cumple las reglas establecidas? ( ) R
36-... la forma de dirigir le permite cierta libertad en su trabajo? ( ) I
37-... hay consenso acerca de los fines a alcanzar? ( ) M
38-... el equipo aprovecha las habilidades de sus empleados para desarrollar mejores servicios? ( ) I
39-... el equipo busca nuevos usuarios para nuevos servicios? ( ) I
40-... existe una fuerte competitividad entre los trabajadores para conseguir los mejores resultados? ( ) M