NCLEO UNO

1. La Teora de la Organizacin
En el momento en que una persona crea una teora, su
imaginacin ve en cada objeto solamente los rasgos
que favorecen esa teora
Thomas Jeferson
uando una teora aparece como la !nica posible para t,
toma esto como una se"al de que no has entendido ni la teora ni el
problema que intenta resolver
#arl $opper
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Palabras Claves
Organizacin, teora, coordinacin,
especializacin, sis- temas abiertos, holismo,
sinergia, contingencia, depar- tamentalizacin,
burocracia, globalizacin, reestructura- cin,
Justo a Tiempo.
Objetivos Especficos del Ncleo
1. Defnir lo ue es una organizacin, sus
caractersticas ! sus elementos
"undamentales.
#. Discutir acerca de la necesidad de la di$isin
del tra- ba%o en las sociedades
&. 'omprender la perspecti$a de sistemas en el
estudio de las organizaciones
(. )epasar bre$emente la historia de la
e$olucin del pensamiento administrati$o
*. )e$isar las perspecti$as contempor+neas con
respec- to a las organizaciones.
,. 'omprender cmo la teora de las
organizaciones a!uda a los administradores a
en"rentar los retos ue presenta el entorno
actual de las organizaciones.
es!"en
-l ob%eti$o de este mdulo es introducir al estudiante en la teora de la
organizacin ! su papel en el traba%o del directi$o. -l n.cleo trata tres
cuestiones "undamentales/
01u2 es la teora de la organizacin3 0'mo se relaciona este
campo con la direccin3 0'mo se desarroll3
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01u2 es una organizacin3 04or u2 es importante3 0'mo
puede estudiar- se3 0'u+l es el en"oue estrat2gico de sistemas
para las organizaciones3
#esarrollo te"$tico
1.1. Los retos organizativos
'asi todos los aspectos de la $ida diaria se $en a"ectados de alguna manera
por las organi- zaciones. -l traba%o, el colegio, el cuidado de la salud, la
religin, la di$ersin5, est+n regu- lados por, o son el resultado de
organizaciones o de una accin organizati$a.
-ste mdulo se centra "undamentalmente en las organizaciones
empresariales aunue los conceptos ! las relaciones b+sicas se pueden
aplicar a casi cualuier organizacin m+s comple%a.
6no de los ob%eti$os esenciales del mdulo est+ relacionado con lo ue
pueden hacer los directi$os para ue las organizaciones tengan un me%or
"uncionamiento.
1. El reto global
4r+cticamente todas las organizaciones, grandes o peue7as, se $en
a"ectadas de una ma- nera u otra por asuntos globales. 8as grandes
empresas deben competir a ni$el mundial en un entorno cada $ez m+s
turbulento. 9 continuacin se destacan algunos e%emplos.
8as "ronteras geogr+fcas no o"recen proteccin "rente a cualuier
accin ue tome cualuier empresa o gobierno de cualuier parte
del mundo. 8a industria automo$ilstica sigue en"rent+ndose a
retos, procedentes no slo de la com- petencia global, sino
tambi2n de la situacin energ2tica. -l aumento del popu- lar
autom$il deporti$o utilitario depende de los precios del
combustible ue escapan del control de los "abricantes.
8a cada del comunismo en los pases del -ste de -uropa ! la
reestructuracin de estos pases ha o"recido, ! sigue haci2ndolo,
un cambio pro"undo en las oportunidades. -n -uropa Occidental,
la "ormacin de un mercado econmico
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unifcado ha causado gran preocupacin en muchas empresas, !
en particular en auellas ue est+n "uera de la 6nin -uropea.
9sia contin.a presentando nue$os retos. 8a economa %aponesa,
ue en su momento "ue e:plosi$a, ha e:perimentado un
pro"undo receso econmico. 'hina se abre cada $ez m+s ! adopta
una economa m+s basada en el merca- do a la $ez ue sigue
cuestionada por temas de derechos humanos.
%. #ise&o ' reestr!ct!racin
;uchas empresas est+n reduciendo personal para con$ertirse en empresas
m+s efcientes. 9dem+s, est+n cambiando su "orma organizati$a. 9 pesar de
estas tendencias hacia la re- duccin de tama7o ! la reestructuracin,
muchas empresas toda$a no han obtenido los benefcios esperados.
(. Calidad) potenciacin de los e"pleados ' co"pe*
titividad
8a direccin de la calidad total ha recibido mucha atencin .ltimamente en
la prensa de negocios. 4ara conseguir una calidad en aumento ! entrar en el
entorno altamente competi- ti$o, muchas organizaciones han con"erido m+s
poder a los empleados. 8a potenciacin de los empleados signifca ue los
ue ocupan los puestos m+s ba%os en la organizacin ahora tienen la
responsabilidad de tomar decisiones sobre di$ersos temas relacionados con
el traba%o.
+. Co"plejidad) velocidad ' receptividad
<o slo es el mundo el ue est+ cambiando, sino ue adem+s parece ue
estos cambios est+n ocurriendo de manera m+s r+pida ue nunca. 8a
tecnologa de la in"ormacin %uega un papel "undamental en la recopilacin !
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di"usin de in"ormacin ue permite a las empre- sas hacer "rente a los
cambios. 8as inno$aciones, como los sistemas de control de in$enta-
rios ! de "abricacin J=T >Justo a Tiempo ? Just %n Time@ ! los sistemas de
produccin inte- grados por computador, hacen uso de esta abundante
in"ormacin.
,. -estin "oral ' .tica.
-l comportamiento 2tico ! los ob%eti$os de las operaciones empresariales
tradicionales de- ben ser consecuentes. 8a responsabilidad social de las
organizaciones con su entorno ! con su grupo de traba%adores crea un
con%unto de $alores ! conciencia colecti$a ue marcan todas las decisiones
gerenciales.
1.%. La organizacin/ !na definicin
6na organizacin se defne como/
Dos o m+s personas ue traba%an en colaboracin ! en
con%unto dentro de unos lmites identifcables para alcanzar una
meta u ob%eti$o en com.n.
Dentro de esta defnicin ha! cuatro ideas
implcitas/
1. Las organizaciones est$n for"adas por personas
9unue esta idea parezca bastante e$idente, el componente humano de las
organizaciones es comple%o ! se presenta como uno de los retos m+s crticos
de los directi$os e in$estigado- res de las organizaciones.
%. La necesidad de dividir el trabajo
De acuerdo con el e%emplo de la "+brica de alfleres de 9dam Amith, las
organizaciones de- ben di$idir el traba%o. 4ero entonces, la coordinacin ! el
control de las acciones es un impe- rati$o. 9 medida ue las organizaciones
di$iden el traba%o ! se especializan, resulta necesa- rio coordinar la accin de
los miembros de la organizacin para alcanzar las metas comu- nes.
(. Las organizaciones tienen l"ites identificables
-:isten dos en"oues di"erentes a la hora de delinear los lmites de una
organizacin. -l primero se centra en las personas ! en su pertenencia como
miembros, mientras ue el se- gundo se centra en dnde tienen lugar las
acti$idades. -l lmite de la organizacin ueda defnido por las personas ue
son miembros ofciales de ella. Ain embargo, la tendencia re- ciente de
contratar traba%adores temporales o consultores ha di"uminado estos lmites.
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4
0Aon miembros de la organizacin los empleados temporales ! los
contratistas3 Ai basamos la defnicin de los lmites organizati$os en la
pertenencia como miembros, estas personas no son los $erdaderos miembros
de la organizacin.
Ain embargo, claramente el traba%o ue estas personas realizan para la
organizacin suele ser de la misma importancia ue el ue lle$an a cabo los
miembros de $erdad, ! algunas $eces incluso de ma!or importancia.
8a organizacin tambi2n debe determinar u2 acti$idades debera intentar
realizar ! cu+les debera de%ar a otras organizaciones en el entorno e:terno.
-sto es lo ue se llama decisin de hacer o comprar. Beneral ;otors debe
decidir, por e%emplo, entre "abricar o comprar de- terminados componentes.
+. Las organizaciones son ac!erdos de trabajo con
!n propsito ' !na bs0!eda de objetivos
8as organizaciones e:isten para perseguir metas comunes. -sto es cierto
tanto para organi- zaciones con ! sin +nimo de lucro.
6na defnicin de organizacin m+s refnada !
completa/
8as organizaciones son sistemas humanos de cooperacin !
coordinacin, acoplados dentro de unos lmites defnidos, para
perseguir metas ! ob%eti$os compartidos.
1.(. Las organizaciones co"o siste"as
8a teora de sistemas proporciona una "orma simple de modelar las
organizaciones centr+n- dose en la estructura ! en las relaciones o
interdependencia entre las di"erentes partes de la organizacin. 6n en"oue
sist2mico representa la idea de ue las organizaciones se compo- nen de
partes ! ue esas partes interact.an entre s para alcanzar las metas
organizati$as.
6n en"oue sist2mico demuestra ue e:isten interdependencias crticas entre
los distintos departamentos organizati$os, como el de marCeting, el de
$entas, el de personas, el de pro- duccin, etc. 4or este moti$o, son
necesarias una coordinacin ! planifcacin cuidadosas.
Dos caractersticas adicionales relacionadas con los sistemas son el holismo
! la sinergia.
Dolismo signifca considerar un sistema como un todo en
"uncionamiento.
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Ainergia signifca ue la suma de interaccin de las partes de una
organizacin es ma!or ue el e"ecto de las partes traba%ando por
separado.
8os sistemas pueden ser cerrados o abiertos. 8os sistemas cerrados se
perpet.an a s mis- mos ! no reciben energa ni recursos e:ternos. 6n
a$ance importante en el estudio de las
organizaciones "ue darse cuenta de ue las organizaciones no son, ! no
pueden ser, siste- mas cerrados porue para alimentarse de energa
dependen de entornos e:ternos.
E=B6)9 1.1 ? -structura b+sica de los sistemas.
-ntradas >inputs@ ? Todos los recursos materiales >materia prima,
mauinaria, in"ra- estructura, energa, edifcios@, econmicos >dinero,
derechos@, humanos >traba%ado- res, clientes@ ! de conocimiento
>in"ormacin, m2todos, procesos@ ue se reuieren en la creacin de
productos ! ser$icios.
Aalidas >outputs@ ? Todos los resultados "sicos >productos@ o
intangibles >ser$icios, in"ormacin@ ue son deseados por los
consumidores o usuarios del sistema.
4roceso de trans"ormacin ? 8os mecanismos por los cuales las entradas
se con$ier- ten en salidas.
)etroalimentacin ? 8a in"ormacin del estado de las salidas ! los
procesos ue de- termina ! controla las entradas.
9 estas tres acti$idades tambi2n se asocian $arios subsistemas ue inclu!en/
Frea de contacto con el e:terior ? 8as entradas ! salidas "orman parte
del +rea de contacto con el e:terior ! representa la inter"az de la
organizacin con el entorno.
Aubsistema de produccin ? -s el responsable de la trans"ormacin de
los inputs de la organizacin en outputs.
Aubsistema de direccin ? -s responsable tanto de coordinar como de
controlar las acti$idades de los di"erentes subsistemas.
Aubsistema de mantenimiento ? Da soporte a la organizacin al
asegurar ue todos los subsistemas ! las instalaciones "sicas "uncionen
correctamente.
Aubsistema de adaptacin ? )esponsable de a!udar a la organizacin
en momentos de cambios a encontrar nue$as oportunidades ! localizar
amenazas en el entorno.
1n enfo0!e estrat.gico de siste"as
-l en"oue estrat2gico de sistemas de la teora de la organizacin establece
ue los directi- $os deberan tener en cuenta "actores conte:tuales a la hora
de determinar las estrategias para dirigir la empresa.
8os "actores de contingencia organizati$os, como las metas, el entorno, la
tecnologa, el ta- ma7o ! la cultura, a"ectan a las decisiones ue deben tomar
los directi$os para ma:imizar el a%uste entre su seleccin de estructura ! el
conte:to en el ue se encuentra su organizacin.
Dado ue las organizaciones se en"rentan a distintas combinaciones de
"actores, no e:iste la me%or maneraG ni m+s apropiada de estructurar !
organizar a TOD9A las organizaciones. Aeg.n este en"oue de contingencia,
la me%or manera de estructurar depende del conte:to en el ue se en"renta la
organizacin.
'ontingencia signifca ue una cosa depende de otra. -l en"oue de
contingencia afrma ue no e:iste la me%or manera ni la m+s apropiada
de estructurar ! organizar a todas las organizaciones. 8a estructura
me%or adaptada depende del conte:to con el ue se encuentre la
organizacin.
1.+. 1na breve 2istoria de la teora de
la organizacin
6na de las primeras contribuciones a lo ue se conoce ho! en da como
teora de la organi- zacin "ue el economista 9dam Amith ! su concepto de la
di$isin del traba%o.
1
La b!rocracia
;a: Heber, el socilogo alem+n, "ue indiscutiblemente el autor m+s
inIu!ente en su 2poca sobre la teora de la organizacin. 4ropuso la
burocracia como la "orma idealG de organiza- cin. 8a burocracia propuesta
por Heber era una alternati$a racional ! efciente a la organi- zacin tpica e
inefciente de sus das. 8a burocracia reuna las caractersticas siguientes/
di$isin de la mano de obra, %erarua de autoridad, competencia t2cnica,
reglas escritas ! administradores ue no eran propietarios sino ofciales de
carrera. 9unue "ueron inmensas las contribuciones ue hizo Heber a la
teora de la organizacin, en -stados 6nidos pasaron
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desapercibidas hasta
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6n buen enlace a las ideas ! escritos de 9dam Amith es h tt p/LLMM M .a dam s mi th.or g L . The
Health o" <ations ! The Theor! o" the ;oral Aentiments est+n disponibles para su lectura
online.
La esc!ela cl$sica
EredericC Ta!lor se centr en la racionalizacin de los traba%os en los ni$eles
in"eriores de la organizacin. Denri Ea!ol se centr en el estudio de un
modelo racional de la alta direccin de una organizacin. -stos dos en"oues
tienen dos cosas en com.n/
4ropusieron la me%or "orma de dirigir
=ntentaron desarrollar t2cnicas racionales ue a!udaran a construir la
estructura ! los procesos necesarios para coordinar las acciones en una
organizacin.
8os principios de la direccin cientfca de Ta!lor se han concebido como
deshumanizados ! ue e:plotaban a los traba%adores. -sta no era su
intencin. Ta!lor crea ue, debido a la importancia de la efciencia, la
direccin podra ma:imizar los resultados de los traba%os mediante un
sistema de direccin cientfca.
Ea!ol pensaba ue la coordinacin ! la especializacin eran dos "unciones de
direccin es- pecialmente importantes. Ea!ol puso el 2n"asis en cuatro
principios de la coordinacin/ el principio escalar, el principio de unidad de
mando, el principio del +mbito de control ! el principio de las e:cepciones. 8a
especializacin se consigue gracias al principio de departa- mentalizacin.
Ea!ol tambi2n "ue el responsable de di"erenciar entre "unciones de lnea o
e%ecuti$as ! "unciones de staf o apo!o.
La esc!ela de las relaciones 2!"anas
8a importancia ue se dio a la estructura racional de autoridad de las
organizaciones ! el intento de desarrollar una .nica "orma ptima de dirigir
lle$aron a la decadencia de los te- ricos cl+sicos ! al despertar de la escuela
de las relaciones humanas.
-n primer lugar, un grupo de in$estigadores comenz a e:aminar los
aspectos sociales o humanos de las organizaciones.
-n segundo lugar, los tericos de la contingencia, uienes $ean a las
organizaciones como sistemas abiertos, comenzaron a obser$ar ue las
$ariaciones del conte:to organizati$o re- ueran $ariaciones en las pr+cticas
de direccin ! de estructura.
8os traba%os m+s destacables son los estudios de DaMthorne en Hestern
-lectric realizados por )oethlisberger ! DicCson, ! los traba%os de -lton ;a!o.
-ntre otros traba%os dignos de destacar en esta escuela se pueden incluir el
libro de 'hester Narnard titulado O8as "uncio- nes del e%ecuti$oO ! O-l lado
humano de la empresaO de Douglas ;acBregor. 9mbos traba%os se centraban
en el hecho de ue las organizaciones estaban "ormadas por personas ue
tenan papeles ! responsabilidades ue sobrepasaban las de su mero traba%o
en las organi- zaciones.
La esc!ela de la contingencia
-sta escuela mantiene ue las relaciones entre las caractersticas
organizati$as, especial- mente las relaciones entre estructura ! tama7o,
tecnologa ! entorno, son contingentes o dependientes de la situacin o
conte:to. 9unue $arios en"oues contempor+neos de la teora organizati$a
disputan muchas proposiciones de la teora de la contingencia ! es slo
modesto el soporte de in$estigacin para basar sus afrmaciones, en los
.ltimos a7os la te- ora de la contingencia ha %ugado un papel dominante en
la teora de la organizacin. -sta perspecti$a guiar+ en principio gran parte
de nuestro estudio sobre el entorno, metas, tecno- loga, tama7o ! estructura.
1.,. Perspectivas conte"por$neas
)ecientemente han surgido $arias "ormas no$edosas de obser$ar las
organizaciones ! algu- nos de estos en"oues han intentado abordar las
defciencias de la teora de la contingen- cia, mientras ue otros han
a"rontado otros puntos de $ista de las organizaciones.
La econo"a organizativa
-ste en"oue est+ basado en la economa de costos de transacciones ! en la
teora de agencia. 9mbos obser$an las organizaciones como pauetes de
transacciones o contratos ue mantiene unidos a traba%adores ! propietarios.
Aeg.n la teora de agencia, los intereses principales de los propietarios
>llamados principa- les@ ! de los traba%adores >llamados agentes@ son
esencialmente di"erentes.
8a economa de costos de transacciones e:plora las transacciones ue tienen
lugar tanto dentro como "uera de la organizacin. 8os estudiosos tericos de
los costos de transaccin ! de agencia creen ue es humano actuar de "orma
egosta ! oportunista.
-n consecuencia, la tarea "undamental de directi$os ! propietarios es crear
la estructura ue asegure ue otros no act.en ni de manera egosta ni
oportunista.
Perspectivas c!lt!rales
-ste en"oue se centra en el con%unto de la organizacin ! trata los aspectos
in"ormales de la misma. 8a cultura es el resultado de las ideologas de la
organizacin ue producen las normas, los $alores ! las creencias.
Perspectivas ecolgicas
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Aon dos las perspecti$as ue tratan los grupos de organizaciones/ la ecologa
de la comuni- dad ! la ecologa de la poblacin.
8os en"oues de ecologa de la comunidad sobre las organizaciones suponen
ue los grupos de organizaciones pueden traba%ar %untos para controlar la
incertidumbre en sus entornos.
8os ecologistas de la poblacin sugieren ue estos es"uerzos por controlar la
incertidumbre del entorno pueden ser poco e"ecti$os o ue uiz+ se
encarguen de los elementos eui$o- cados de entorno.
8as organizaciones no pueden determinar todas las amenazas importantes
del entorno ue se necesitan para ser gestionadas. -l entorno selecciona los
tipos de organizaciones ue persistir+n a largo plazo. 9s pues, la ecologa de
la poblacin se centra en los nacimientos ! "allecimientos organizati$os.
1.3. La teora de la organizacin ' el
f!t!ro
8a teora de la organizacin ha e$olucionado a tra$2s de di"erentes escuelas
de pensamien- to. -:isten contro$ersias sobre u2 ideas de estas escuelas
son las ue se adaptan me%or al directi$o actual. 4or supuesto, todas las
escuelas han contribuido.
8os directi$os de las organizaciones actuales se est+n en"rentando con una
gran cantidad de temas ! problemas altamente comple%os ue inclu!en/
Temas de petrleo en el Oriente ;edio.
'onIictos a ni$el mundial.
4roblemas polticos.
4r+cticas empresariales de empresas monopolio.
9spectos turbulentos de la economa global.
4rocesos %udiciales.
;ani"estaciones en de"ensa de derechos ci$iles.
Terrorismo.
-s a:iom+tico ue los directi$os tengan ue realizar elecciones di"ciles para
intentar satis- "acer a di"erentes partes de una organizacin, cada una con
deseos de obtener resultados inmediatos.
8os directi$os, uienes entienden cmo traba%an las organizaciones, pueden
apreciar la ne- cesidad de tomar decisiones buenas, consecuentes e
integradoras. 8a teora de la organiza- cin proporciona a los directi$os este
ni$el de comprensin "undamental.
Preg!ntas para disc!sin
0'mo cree ue un buen conocimiento de la teora de la organizacin
a!udara a ue los directi$os de ho! en da realizaran me%or su traba%o3
04ara ui2n sera m+s bene-
fciosa esta in"ormacin/ para la alta direccin, mandos intermedios o
ni$eles b+si- cos3 04or u23 01u2 $alor tiene para usted estudiar la
teora de la organizacin3
04or u2 es .til pensar en las organizaciones como sistemas3 0'u+l es
la di"erencia "undamental desde el punto de $ista de las organizaciones
entre sistemas abiertos !
cerrados3 04or u2 las organizaciones deben $erse como sistemas
abiertos3
4ara pro"undizar m+s, hacer clic en estos enlaces/
4+gina personal de Denr!
;intzberg/
h t t p /L LMMM .he n r!m in t z b e rg .
c om
9 timeline o" management
h t t p /L LMMM .n M li n C .c o m LPdon c larC Lhi s t or!Q m a n a g e m e n t Lm a n a g e
m e n t .h t m l
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NCLEO DOS
%. La Estr!ct!ra ' el
#ise&o de la Organizacin
&inguna institucin puede sobrevivir si necesita genios o superhombres
para dirigirla' (ebe estar organi)ada de tal manera que pueda funcionar bajo
un lidera)go compuesto de seres humanos comunes * corrientes
$eter +' (ruc,er
&o podemos decir que no tenemos nada con que
trabajar' -a tenemos capacidades, talentos, direcciones,
misiones * vocaciones .braham /aslo0
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2
Palabras Claves
-structura, di"erenciacin, integracin,
teletraba%o, "orma- lizacin, centralizacin,
+mbito de control, estandariza- cin, roles de
enlace, euipos, cultura, sistemas de in"or-
macin, organizaciones mec+nicas ! org+nicas.
Objetivos Especficos del Ncleo
1. Discutir la naturaleza de la estructura ! el
dise7o or- ganizati$o.
#. 'omprender el concepto de di"erenciacin !
su impor- tancia para el dise7o de la
estructura organizacional.
&. )econocer las estructuras de integracin ! la
necesi- dad de coordinacin en la empresa.
(. =dentifcar las caractersticas, $enta%as !
des$enta%as de las organizaciones mec+nicas
! las organizaciones org+nicas.
es!"en
-ste n.cleo presenta una gran $ariedad de temas relacionados con la
estructura ! el dise7o organizati$os. Ae presenta la necesidad de la
di"erenciacin !, por tanto, de la integracin. 8a estructura de la
organizacin es una eleccin estrat2gica ue tiene ue estar basada en
las di$ersas contingencias, con ob%eto de "acilitar un rendimien- to
e"ecti$o.
#esarrollo te"$tico
%.1. La nat!raleza de la estr!ct!ra ' el
dise&o organizativo
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8a estructura se defne como la suma total de las "ormas en las ue una
organizacin di$ide su talento en tareas di"erentes ! su posterior
coordinacin.
-l dise7o puede tener dos
signifcados/
-l aspecto de la organizacin !
-l proceso de confgurar o cambiar la organizacin.
9lgunas $eces e:iste alguna con"usin entre los t2rminos estructura ! dise7o.
8a estructura de la organizacin se representa mediante un organigrama !
reconoce los conceptos cla$e de di"erenciacin e integracin.
-l dise7o de la organizacin inclu!e la estructura, pero tambi2n los
par+metros del dise7o como son/
la agrupacin
el tama7o de las unidades
los sistemas de planifcacin ! control
la "ormalizacin !
la centralizacin o descentralizacin de la toma de decisiones.
8as organizaciones son tanto "ormales como in"ormales. -l organigrama
muestra la organi- zacin "ormal. Todo lo superpuesto a la organizacin es
in"ormal ! puede ue no sean apro- badas las relaciones establecidas. 8as
caractersticas personales ! los modelos de las rela- ciones sociales, ue en
una estructura "ormal puede ue no se noten, est+n siempre pre- sentes !
es importante reconocerlas.
La diferenciacin ' la integracin/ ele"entos clave
de la estr!ct!ra
Todas las organizaciones deben di$idir su traba%o en tareas. 9 esta di$isin se
la llama di"e- renciacin. 8as grandes organizaciones tienen una mano de
obra altamente di"erenciada. 6no de los temas cla$e a los ue hacen "rente
muchos directi$os es la cantidad de tareas ue deberan di"erenciarse.
8as organizaciones deben di$idir su traba%o, pero tambi2n deben integrarlo o
coordinarlo. 8a integracin trae consigo los di"erentes medios ue utilizan las
organizaciones para agrupar tareas mu! di"erenciadas ! "ormar una
produccin unida.
El proceso de diferenciacin
-n las organizaciones se producen tres tipos de
di"erenciacin/
horizontal,
$ertical !
espacial.
8a di"erenciacin horizontal hace re"erencia a la di$isin de traba%o en
tareas ! en subtareas en el mismo ni$el organizati$o. 6n hospital es un
e:celente e%emplo de la
242
4
di"erenciacin horizontal. -ntre los m2dicos ! el personal de soporte
m2dico e:iste un alto grado de especializacin.
8 a di"erenciacin $ertical hace re"erencia a la di$isin de traba%o por
ni$eles de auto- ridad, %erarua o cadena de mando.
8a di"erenciacin espacial se relaciona con la localizacin geogr+"ica
de di"erentes acti$idades organizati$as. 6n "abricante de autom$iles
puede tener una "+brica de motores en un sitio ! una instalacin de
monta%e de $ehculos en otro sitio o, incluso, en otro pas.
-l ni$el de comple%idad de una organizacin se determina en gran parte por
la cantidad de los tres tipos de di"erenciacin ue e:ista en ella. 8a
comple%idad normalmente se relaciona con el tama7o organizati$o, aunue no
tenga necesariamente ue ser as. 8as empresas peue7as pueden ser mu!
comple%as, por e%emplo, una clnica.
La Oficina 4vil ' el Teletrabajo
Debido al crecimiento en las telecomunicaciones cada $ez son m+s las
personas ue est+n $inculadas a las empresas como teletraba%adores. 6n
traba%ador tpico de una ofcina m$il ubicada en casa $ia%a para $isitar a sus
clientes e introduce las $entas ! reclamaciones de clientes en su computador
port+til.
9lgunas compa7as a"irman ue las ofcinas m$iles incrementan el tiempo
ue pasa un empleado con sus clientes en un 1* o un #K por ciento. 9lgunas
preocupaciones respecto a los traba%adores de una ofcina m$il en casa son
la sobrecarga de traba%o ! la seguridad.
Tendencias act!ales de la diferenciacin
8os estudiosos ! los directi$os contin.an el debate sobre cmo las
organizaciones seme%an- tes deberan ser di"erenciadas. 9ntiguamente,
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muchas organizaciones confaban en el traba- %o de Ta!lor ! Heber ue
recomendaban ue las tareas deban estar altamente di"erencia- das.
)ecientemente, auellos ue se dedican a in$estigar la teora ! a ponerla en
pr+ctica
han reconocido ue las tareas e:tremadamente seme%antes pueden ser
desmoti$adoras ! deshumanizadoras. 8as organizaciones han ampliado en
realidad las tareas para ue sean m+s satis"actorias.
;uchas organizaciones est+n ampliando sus %eraruas para "acilitar la
comunicacin, obte- ner otras e"iciencias ! reducir los costos.
%.%. C!estiones sobre la integracin
8a integracin, o coordinacin, es la responsabilidad principal de los
directi$os. 8as "uncio- nes de la direccin, como tomar decisiones e
inIuenciar, conlle$an la coordinacin e inte- gracin.
-:isten $arias estructuras de
integracin/
8a "ormalizacin inclu!e reglas, polticas ! procedimientos "ormales.
'uando los em- pleados est+n in"ormados, tienen conocimientos !
habilidades, ! poseen el %uicio adecuado, es probable ue la
organizacin renuncie a la "ormalizacin. 8o contrario tambi2n suele ser
cierto. 8a dispersin espacial puede aumentar la necesidad de la
"ormalizacin. 9 menudo los directi$os se en"rentan a una parado%a.
8as reglas "or- males ue se supone ue reducen la incertidumbre
pueden crear problemas, puesto ue las situaciones inestables hacen
m+s di"cil la pre$isin de todas las reglas ue son necesarias para
cubrir los resultados inciertos.
8a centralizacin hace re"erencia al lugar de la toma de decisiones. -l
proceso de toma de decisiones puede estar o bien centralizado, con la
autoridad de tomar las decisiones con"erida a la alta direccin, o bien
descentralizada, en donde los em- pleados de ba%o ni$el tienen
con"erida esta autoridad. -n muchos entornos organiza- ti$os, los
empleados de ba%o ni$el est+n mucho m+s adaptados a la situacin de
ue es acertado actuar de un modo descentralizado. 4or otra parte,
cuando se necesita una perspecti$a m+s amplia, se reuiere la toma de
decisiones centralizada.
-l +mbito de control hace re"erencia al n.mero inmediato de puestos
de traba%o su- bordinados ue controla o coordina el puesto superior.
9ntiguamente, se tena un +mbito de control sugerido de cinco a siete.
8a idea del +mbito de control se ha modi- fcado ahora para obser$ar un
n.mero de "actores entre los ue se inclu!e/ la habili- dad ! la
e:periencia del directi$o, la habilidad ! la e:periencia de los
subordinados, la naturaleza de la tarea ue se est+ lle$ando a cabo, la
di"erenciacin espacial ! la cantidad ! el tipo de interaccin reuerida
por el super$isor. Otra "orma de pensar acerca del +mbito de control es
si una organizacin emplea una estructura alta o plana.
8a estandarizacin puede a!udar a lograr la integracin estableciendo
el proceso co- herente de input ! los reuisitos de output. -l proceso de
estandarizacin puede con-
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6
lle$ar instrucciones estrictas de cmo realizar algo, como la preparacin
de comida r+pida. 8os reuisitos de los inputs est+ndar pueden a!udar
a reducir la incertidum- bre ! la "alta de pre$isin de las tareas. 4or
e%emplo, los restaurantes de comida r+pida pueden tratar con un solo
pro$eedor de materias primas.
4edios no estr!ct!rales para la integracin
Otros mecanismos ue aunue no son, estrictamente hablando, estructuras,
toda$a son importantes para la integracin.
8os roles de enlace conlle$an posiciones de unin horizontal ue unen
dos unidades o departamentos al mismo ni$el de la organizacin. 4or
e%emplo, los departamentos especializados, tales como la produccin !
el embarue, necesitan coordinar sus ac- ti$idades.
8os euipos son otra manera de integrar las acti$idades de traba%o de
una empresa organizando a los empleados ! los directi$os en euipos
de traba%o inter- departamentales con el fn de me%orar la comunicacin,
la coordinacin ! el control.
8a cultura se compone de reglas, normas ! $alores de car+cter in"ormal
! no escritos, ue son com.nmente compartidos por los miembros de
una organizacin. 8as cosas se hacen de un modo determinado,
simplemente porue es la "orma en ue se hacen las cosas auG.
8os sistemas de in"ormacin pueden a!udar a la integracin de la
organizacin me- diante la "orma en ue estructuren el sistema ue
recopila, procesa, analiza ! distri- bu!e la in"ormacin. -l correo
electrnico, el $deo, la $deo-con"erencia ! las redes de +rea local son
e%emplos de sistemas de in"ormacin ue pueden a!udar a ue la
organizacin alcance una integracin adecuada.
%.(. Organizaciones org$nicas '
"ec$nicas
Dan surgido dos tipos de organizaciones/
8a organizacin mec+nica es mu! similar a la burocracia de Heber ! a
menudo se llama una m+uina burocr+tica.
8a organizacin org+nica se sit.a al otro e:tremo ! tiene
caractersticas similares a un ser $i$o ue crece, conoce ! se desarrolla.
'ada tipo tiene los siguientes atributos/
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9tribut
o
Organizaci
n
;ec+nic
Organizaci
n
Org+nic
'omple%idad $ertical !
horizontal
9lta Na%a
Eormalizacin 9lta Na%a
'entralizacin 9lta Na%a
Fmbitos de control -strechos
9mplios
-standarizacin 9lta Na%a
Ae necesita tener en cuenta tres puntos con respecto a los tipos mec+nicos u
org+nicos.
Aon prototipos o ideales. 8a ma!or parte de las organizaciones $ara
entre estos e:- tremos.
9lgunas organizaciones pueden no adoptar los atributos estructurales
adecuados !, por tanto, pueden ser inefcientes e inefcaces.
-n algunas situaciones e:isten medios no estructurales de gestionar el
conte:to.
Preg!ntas para disc!sin
0'u+l es la di"erencia b+sica entre estructura ! dise7o3
01u2 es lo ue se muestra en un organigrama3
01u2 es una organizacin in"ormal3 0'mo se relaciona con la
organizacin "ormal3
04uede haber una organizacin "ormal sin la e:istencia de una
organizacin in"or- mal3
04or u2 es necesaria la di"erenciacin para construir una estructura
"ormal de orga- nizacin3
01u2 es la integracin3 0'mo puede lograrla una organizacin grande3
08a di"erenciacin espacial se da .nicamente en las organizaciones
grandes3
0'mo est+ relacionado el concepto de +mbito de control con la
integracin ! la di"e- renciacin3
-:pliue la di"erencia entre organizacin org+nica ! mec+nica. 0'u+ndo
cree ue ser- a m+s con$eniente usar una u otra3 0Ae pueden utilizar
las dos a la $ez en la misma organizacin3
4ara pro"undizar m+s, hacer clic en estos enlaces/
Da! Broup ? 'onsultores en dise7o
organizacional
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'olombia
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NCLEO TRES
(. 4etas organizativas ' eficacia
1as !nicas cosas que evolucionan por s
mismas en una organi)acin son el desorden, la
friccin * el mal desempe"o $eter (ruc,er
(e todas las cosas que he hecho, la m2s vital ha sido coordinar
los talentos de aquellos que trabajaron con nosotros *
apuntarlos hacia una meta
3alt (isne*
&K
Palabras Claves
-fcacia, metas, ob%eti$os, grupos constitu!entes,
sta,e4 holders, misin, 2tica, utilitarismo 2tico,
"ormalismo 2tico, modelo de las contradicciones,
modelo de $alores compe- titi$os, 'uadro
=ntegral de ;ando, 5alanced 6corecard
Objetivos Especficos del Ncleo
1. -:aminar los temas relacionados con las
metas, los ob%eti$os ! las estrategias.
#. 9prender ue las organizaciones persiguen
muchos tipos distintos de metas. 9lgunas de
ellas son claras ! precisas, mientras ue otras
son m+s sutiles.
&. -ntender ue las organizaciones deben ser$ir
a los in- tereses de la multitud de grupos ue
las constitu!en, ! se presenta el conIicto de
intereses.
(. Defnir las metas ! e:aminar su proceso de
declara- cin, la gestin del conIicto de
intereses ! la $alora- cin de la consecucin
de los ob%eti$os marcados.
*. 8a consecucin de las metas sir$e de puente
para tra- tar el tema de la efcacia
organizati$a, ue es comple- %a ! tiene
muchas "acetas.
,. 4roporcionar $arios modelos de e"icacia interna.
es!"en
-ste n.cleo resalta la importancia de las metas en la organizacin !
establece linea- mientos para la adecuada seleccin de metas !
ob%eti$os en la organizacin. =ntrodu- ce los conceptos "undamentales
de los principios 2ticos ! presenta el concepto del utilitarismo 2tico de
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Nentham ! el "ormalismo 2tico de Rant. 4resenta una discusin sobre el
concepto de efcacia e introduce instrumentos de medicin como el
'uadro =ntegral de ;ando >Nalanced Acorecard@
#esarrollo te"$tico
(.1. Las "etas ' s! consec!cin
8as metas u ob%eti$os de una organizacin sir$en para tres propsitos/
-stablecen el estado "uturo deseado ue la organizacin intenta
alcanzar, consti- tu!2ndose as los principios generales ue han de ser
seguidos por los miembros de una organizacin.
4roporcionan una lgica o razn para la e:istencia de la organizacin, lo
ue los te- ricos de la teora de la organizacin llaman legitimidad.
4roporcionan un con%unto de est+ndares para medir el rendimiento
organizati$o.
Defnicin/
8as metas organizati$as son "ormulaciones ue establecen el
estado "uturo deseado ue intenta conseguir una organizacin.
5lcance de las 4etas
8as metas organizati$as se pueden aplicar a los tres ni$eles de la
organizacin/
;isiones o metas ofciales
9l ni$el m+s amplio ! general de la
organizacinS
;etas operati$as
Deri$adas de las metas ofciales, son declaraciones m+s especfcas donde
$ienen defnidas la intencin o fnalidad tanto de la organizacin como de los
distintos departamentos, di$i- siones o unidadesS
;etas espec"icas indi$iduales
1ue son las m+s concretas ! las ue e:ponen lo ue deben hacer los
indi$iduos en "uncin de las metas establecidas de la organizacin.
Otros "actores relacionados con las
metas son/
los benefciarios de la organizacin,
el marco temporal de las metas especfcas !
la importancia relati$a de las metas especfcas.
8as organizaciones cuentan con multitud de grupos constitu!entes
>staCeholders@.
&#
-stos grupos se pueden
di$idir en/
benefciarios primarios !
benefciarios secundarios.
Dado ue una organizacin consta de multitud de grupos constitu!entes,
2stos tendr+n mul- titud de metas, algunas de las cuales pueden entrar en
conIicto.
8as organizaciones tienen metas a largo ! a
corto plazo.
8as metas a corto plazo
Aon auellas ue la organizacin espera alcanzar apro:imadamente en un a7o
o en un per- odo contable.
8as metas a largo plazo
Aon auellas ue pueden e:istir para periodos de m+s de un a7o o de un
periodo contable, e incluso de 1K a #K a7os, aunue los cambios r+pidos del
entorno pueden hacer ue sea di"cil o poco inteligente hacer una
planifcacin para m+s all+ de un periodo de tres a cinco a7os.
4etas de "$s alto nivel/ la "isin
8as declaraciones de misin, las metas ofciales, o como a $eces son
llamados, ob%eti$os estrat2gicos establecen los ob%eti$os ofciales de las
organizaciones.
-stas declaraciones son amplias, pero establecen la direccin ue est+
tomando la organi- zacin, ! con "recuencia, tambi2n la floso"a de 2sta.
8as declaraciones de misin pueden ser mu! distintas, dependiendo del tipo
de organiza- cin implicada. 9lgunas declaraciones de misin pondr+n el
2n"asis en una idea principal de la organizacin. Otras pueden perseguir la
consecucin simult+nea de m.ltiples metas.
4etas para la accin/ las "etas operativas
8as metas operati$as se "ormulan bas+ndose en resultados
pre$isibles.
-stablecen los est+ndares ! las guas sobre lo ue las personas de la
organizacin deben hacer a diario.
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&#
8as metas operati$as pueden abarcar un +mbito amplio. -stos son algunos
de los +mbitos recogidos por las metas/
;ercado
)endimiento fnanciero
)ecursos
=nno$acin
4roducti$idad
Desarrollo directi$o
9ctitudes ! rendimiento de los empleados
)esponsabilidad social ! comportamiento 2tico
(.%. Principios .ticos
Jerem!
Nentham
8a 2tica se encuentra presente en la ma!or
parte de las acti$idades ue lle$an a cabo
diariamente los miem- bros de la organizacin.
8os dilemas 2ticos tienen, por lo general, las
cinco ca- ractersticas siguientes/
8as acciones lle$adas a cabo tienen
amplias consecuencias.
8os directi$os disponen de $arias
alternati$as ! eligen u2 accin seguir.
8os resultados est+n mezclados.
8as consecuencias de las acciones son inciertas.
8as decisiones ue toman los directi$os tienen consecuencias ue
a"ectan a las per- sonas.
Durante a7os se han desarrollado distintos
marcos de traba%o para catalogar tipos
distintos de 2tica empresarial. -:iste un
en"oue ue combina dos perspecti$as
bastante distintas de la 2tica/ el utilita- rismo
2tico ! el "ormalismo 2tico.
-l utilitarismo 2tico
Ae basa en los traba%os de Jerem! Nentham
>1T(U-
1U(#@. 8a correccin 2tica de las acciones se
%uzga por sus consecuencias ! se rige por el
principio de la ma!or "elicidadG. 8as
acciones ue producen el ma!or bien al
ma!or n.mero de personas son 2ticas. 8as
acciones ue pro$ocan dolor o su"rimiento
no
son
2ticas.
-l proceso de %uicio 2tico es b+sicamente un
an+lisis costo-benefcio. Ai los resultados
positi$os son ma!o-
res ue los resultados
negati$os, la accin es
%uzgada como 2tica.
-mmanuel Rant
&(
-l "ormalismo 2tico
Ae basa en los traba%os del "ilso"o -mmanuel Rant >1T#(-1UK(@. 'rea ue
podemos saber lo ue es 2tico antes de conocer sus consecuencias. 8a 2tica
se basa en le!es, reglas ! $alo- res generalmente aceptados.
8as acciones ue $iolan estas normas no son 2ticas. -l "ormalismo en"atiza
la aplicacin uni$ersal ! consecuente de las reglas.
(.(. 6inalidad de las "etas ' de los
objetivos
'laramente, las metas ! los ob%eti$os en di"erentes ni$eles sir$en para
fnalidades distintas. Ain embargo, e:isten ciertas caractersticas ue son
comunes en ambos ni$eles.
Bua o direccin
;oti$acin
8egitimidad
-st+ndares
-structura ! dise7o
6nifcacin del es"uerzo
-estin de "etas ' objetivos
-n un mundo per"ectamente racional, gestionar las distintas metas de una
organizacin no representara un problema signifcati$oS sin embargo, la
realidad es ue el hecho de esta- blecer las metas es un proceso poltico.
8as coaliciones se "orman dentro de la organizacin. 4uede ue los grupos
con intereses en la organizacin tengan metas di"erentes para la misma.
8o ue parece per"ectamente racional para un indi$iduo o un grupo puede
parecer enga7o- so, eui$ocado o irracional para otros. Einalmente, es
posible ue en muchos casos, los in- di$iduos o los grupos act.en con
intereses ocultos.
Dadas estas condiciones de metas m.ltiples ! conIicti$as, las organizaciones
suelen tener medios "ormales ! e:plcitos para establecer metas. 4ero, para
entender bien cmo se f%an las metas, debemos analizar tanto el proceso
"ormal como el poltico.
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&(
-l proceso de gestin de metas suele ser un proceso de gestin
de conIictos.
8os compromisos pueden dar como resultado ue algunos grupos salgan
como ganadores ! otros perdedores >una negociacin del tipo ganar-perder.
-n otros casos, es posible ue el proceso de negociacin se desarrolle de
manera ue pro- mue$a compromisos o cambios en la naturaleza de las
metas para ue todas las partes se consideren ganadoras >una negociacin
del tipo ganar-ganar@.
-:isten dos t2cnicas relacionadas entre s para gestionar metas m.ltiples !
potencialmente conIicti$as/
-l establecimiento de prioridades,
1ue consiste en ue la alta direccin determina u2 metas son m+s
importantes para la organizacin
8a secuencia de sucesos
1ue asume ue al fnal se $an a lograr todas las metas, aunue unas se
conseguir+n antes ue otras.
(.+. La eficacia
8as metas ! la efcacia est+n relacionadasS sin embargo, la efcacia es algo
m+s complicado ue la simple consecucin de las metas. -:isten $arias
maneras de medir la e"icacia organi- zati$a, pero todas ellas tienen sus
incon$enientes.
9lgunos de los primeros tericos organizati$os se centraron en la
efcacia interna.
Aurgieron dos subgrupos de tericos ue obser$aron caractersticas di"erentes
de la efcacia organizati$a.
;edida por la -fciencia
6na organizacin es efciente en la medida en ue ma:imice su salida
respecto a los costos de la entrada ! a los costos de trans"ormacin de estas
entradas en salidas.
&,
;edida por la Aalud a"ecti$a o emocional
Dentro del en"oue de la -scuela de las )elaciones Dumanas, una
organizacin efcaz es auella en la ue los traba%adores se encuentran "elices
! satis"echos.
-l en"oue hacia las metas defne la efcacia en "uncin de si la organizacin
consigue sus metas ! en cu+nta medida las logra.
4ara ue esto se cumpla, es preciso ue las metas se
puedan medir.
6n problema de este en"oue es ue, si las metas no est+n bien defnidas,
son comple%as o inadecuadas, la simple consecucin de estas metas no
garantiza la efcacia.
6n segundo problema es ue, si las metas no representan los distintos
intereses de los mu- chos grupos constitu!entes, la organizacin puede
encontrarse "rente a una situacin de conIicto.
-n tercer lugar, la naturaleza misma de las metas, puede signifcar el no
poder conseguir algunas de ellas o ue la obtencin de algunas impliue la
imposibilidad de alcanzar otras.
8os recursos ! la efcacia se centran en la capacidad de la organizacin para
obtener del entorno los recursos necesarios para conseguir sus fnes >la
base del modelo de recursos del sistema@. 9unue la aduisicin de los
recursos es algo claramente necesario ! puede ser la $a para el 2:ito, slo
la aduisicin de recursos no o"rece una $isin completa de la efcacia
organizati$a.
-l rendimiento ! los grupos constitu!entes >staCeholders@ es otro m2todo
rele$ante de e$a- luacin de la efcacia organizati$a. Aeg.n esta perspecti$a,
las organizaciones son e"ecti$as en la medida en ue los grupos cla$es de
indi$iduos est+n satis"echos.
Dado ue los staCeholders tienen conIictos, este en"oue plantea el dilema
de establecer cu+les son los grupos constitu!entes m+s importantes.
'omo se ha podido comprobar, puede ue no e:ista una manera ntida ! bien
defnida de medir e:hausti$amente la efcacia organizati$a. 8os en"oues
citados anteriormente .nica- mente o"recen una $isin parcial ! sesgada de la
efcacia. -:isten dos perspecti$as m+s ue sugieren maneras distintas de
utilizar algunos de los m2todos anteriormente mencionados.
4odelo de las contradicciones de la eficacia.
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&,
9frma ue es problem+tico intentar defnir a toda una organizacin como
totalmente efcaz o inefcaz. 'uatro supuestos constitu!en este modelo/
8as organizaciones hacen "rente a entornos comple%os ! cambiantes
ue le imponen limitaciones ! e:igencias m.ltiples ! coacciones entre
s. 4uede ue sea imposible conseguir cumplir todas las condiciones
del entorno con las ue se en"renta una or- ganizacin.
8as organizaciones poseen m.ltiples metas contradictorias, por lo ue
es imposible ma:imizar el logro de todas ellas.
8as organizaciones se en"rentan a m.ltiples grupos constitu!entes
internos o e:ter- nos ue e:igen demandas competiti$as o conIicti$as.
4uede llegar a ser imposible satis"acer a todos los grupos de personas
ue e:presan su inter2s en la compa7a >staCeholders@.
8as organizaciones deben gestionar m.ltiples ! conIicti$as demandas a
lo largo del tiempo. 8a satis"accin de demandas a corto o a largo plazo
a costa de otras puede generar un rendimiento menos ue ptimo.
-l modelo de las contradicciones sugiere simplemente ue tomemos nota de
las posibles contradicciones cuando realicemos la e$aluacin del rendimiento
! reconoce ue ning.n sistema de e$aluacin debe estar necesariamente
limitado o restringido.
4odelo de valores co"petitivos.
-l punto esencial de este modelo es ue no e:iste ninguna medida de efcacia
ue sea satis- "actoria en s misma.
-ste en"oue se basa en una perspecti$a
bidimensional/
8o interno "rente a lo e:terno !
-l control "rente a la Ie:ibilidad.
8a combinacin de estas dos dimensiones da como resultado un con%unto de
cuatro en"o- ues di"erentes de efcacia/
-n"oue de relaciones humanas.
-stas organizaciones est+n orientadas internamente ! desean
Ie:ibilidad.
-n"oue de sistema abierto.
Organizaciones orientadas e:ternamente !
Ie:ibles.
-n"oue hacia los procesos internos.
Organizaciones orientadas internamente ! hacia
el control.
-n"oue hacia las metas racionales.
Organizaciones orientadas e:ternamente !
Ie:ibles.
(.,. El C!adro 7ntegral de 4ando
89alanced :corecard;
383
8
9 lo largo de los a7os JK surgieron di"erentes en"oues de efcacia, los cuales
reconocen la naturaleza multidimensional del rendimiento.
)obert Raplan ! Da$id <orton han desarrollado el en"oue del 'uadro
=ntegral de ;ando
>Nalanced
Acorecard@
4ara tener 2:ito, una empresa debe haberlo
logrado/
-n los rendimientos fnancieros
-n la efcacia de sus operaciones internas
-n su actuacin ante el cliente ! su satis"accin
-n el desempe7o de inno$aciones ! de aprendiza%e.
<o e:iste el me%or en"oue para medir la efcacia organizati$aS sin embargo,
debemos de- terminar por u2 ueremos medir la efcacia, el marco temporal
apropiado ! despu2s aplicar el modelo adecuado al tipo de organizacin en
cuestin.
Eigura &.1 - 'uadro de ;ando =ntegral >Nalanced Acorecard@
Preg!ntas para disc!sin
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0'u+l es la "uncin de las metas en la "ormacin ! el "uncionamiento de
las organiza- ciones3
01u2 rol >si es ue e:iste alguno@ e%ercen o deberan e%ercer las metas
en la reduc- cin de la estructura de la nmina >doMnsizing@ de una
gran empresa3
01u2 puede originar un conIicto en las metas de una organizacin3
01u2 propondra para reconciliar o resol$er este conIicto3
0'u+l cree ue es la "uncin ue desempe7an los $alores 2ticos tanto
en el estable- cimiento como en la medicin de metas3
0'mo puede emplearse el modelo de las contradicciones ! el de los
$alores com-
petiti$os para determinar la efcacia organizati$a3
4ara pro"undizar m+s, hacer clic en estos enlaces/
The Nalanced Acorecard
h t t p /L LMMM . u ic Cm b a .c om La cc ou n t in gL m g m t Lb a la nc ed -
s c o re c a rd
Nalanced Acorecard =nstitute
h tt p/L LMMM .b alancedscorecar
d.org
404
0
The 4eter DrucCer =nstitute
h t t p /L LMMM .dr uc C e ri n s t it u t e .
c om
9ibliografa Co"ple"entaria
A6;9<T)9, Bhoshal ? N9)T8-TT, 'hristopher 9. >#KK(@ 78u9 es un
director global: - 9rtculo publicado en Dar$ard D-6ATO Nusiness )e$ieM
? -diciones Deusto - 4laneta de 9gostini V
AT-=<, Buido >#KK(@ /anagement * el arte de gobernar seg!n $eter
(ruc,er - 9rtculo publicado en Dar$ard D-6ATO Nusiness )e$ieM ?
-diciones Deusto - 4laneta de 9gostini
D)6'R-), 4eter. >#KK&@ 1os desafos de la gerencia para el siglo ;;%'
Nogot+, 'olombia/ -ditorial <orma.
R9489<, )obert A. ? <O)TO<, Da$id 4. >#KKT@ uadro de mando integral'
Nogot+, 'o- lombia/ -ditorial Bestin #KKK.
V Disponible en e-8ibro
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NCLEO CINCO
,. -estin del entorno
7E<iste alguna sociedad que no est9 basada en
la codicia: El problema de la organi)acin social es
cmo crear un entorno
en el que la codicia cause el menor mal= el capitalismo es ese tipo
de sistema>
/ilton
+riedman
5uena suerte es lo que ocurre cuando la oportunidad se encuentra con la
planeacin
Thomas .lva Edison
545
4
Palabras Claves
9daptacin, permeabilidad, elasticidad, lmites
organiza- ti$os, estrategias de proteccin,
di"erenciacin, integra- cin $ertical,
integracin horizontal, J=T >Just in Time@, T1;
>Total 8ualit* /anagement@, Joint ?entures,
"usio-
nes, aduisiciones,
monopolio.
Objetivos Especficos del Ncleo
1. Describir las di"erentes estrategias ue
adoptan las empresas para la gestin del
entorno.
#. )econocer ue la labor del estratega
empieza con el conocimiento permanente del
entorno de negocios.
&. Defnir el grado de permeabilidad ! de
estabilidad de una empresa para recibir
in"ormacin ! responder adecuadamente.
(. -ntender las estrategias de proteccin del
n.cleo del negocio ! las de di"erenciacin e
integracin.
es!"en
-ste mdulo se centra en la importancia del entorno e:terno. 8os
directi$os de una organizacin deben conocer su entorno a tra$2s de
+reas de contacto con el e:terior ! de e:ploracin del entorno.
-ste mdulo a!uda a comprender de u2 "orma las organizaciones con
2:ito se adap- tan o cambian su entorno, ! las consecuencias de no
hacerlo as.
#esarrollo te"$tico
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,.1. La gestin del entorno
8os directi$os deben "ormular estrategias ! dirigir sus organizaciones de
tal "orma ue ma:imicen su adaptacinG a las condiciones del entorno ue
a"ronta la organizacin. -:is- ten tres tareas asociadas/
'onocer el entorno.
)esponder o adaptarse al entorno.
'ambiar el entorno.
,.%. El conoci"iento del entorno
-l entorno es la "uente de oportunidades ! amenazas. 8as organizaciones se
enteran de es- tas condiciones e:ternas mediante las acti$idades de +reas de
contacto con el e:terior ! de e:ploracin del entorno.
8as acti$idades de +reas de contacto con el e:terior implican ue los
miembros de una or- ganizacin in$iertan todo su tiempo o parte de 2l
interactuando con las personas ! las orga- nizaciones e:ternas a los lmites de
sus propias organizaciones.
-stas acti$idades tienen dos
ob%eti$os/
re.nen in"ormacin ! proporcionan respuesta acerca del entorno
representan a la organizacin en el mundo e:terior.
8a e:ploracin del entorno es un tipo de cone:in con el e:terior en
particular relacionado con la recoleccin ! el procesamiento de la
in"ormacin, ! la e$aluacin ! pro!eccin de cambios en di"erentes sectores
del entorno.
8a e:ploracin a!uda a ue la organizacin reduzca la cantidad de
incertidumbre del entor- no a la ue se en"renta. 8a e:ploracin de los datos
es el insumo del desarrollo de produc- tos, de la publicidad, de la
planifcacin del personal, de la planifcacin de la produccin ! de otras
"unciones.
8os "actores m+s importantes a super$isar son el "actor de mercado, el
econmico ! el so- ciocultural. -n general, cuanto m+s comple%o sea el
entorno, se reuerir+ un dise7o de la organizacin m+s comple%o con ob%eto
de super$isar adecuadamente el entorno.
,.(. La per"eabilidad) la elasticidad '
los l"ites organizativos
6na organizacin debe buscar un euilibrio entre el contacto con el e:terior !
la e:ploracin. <o puede reaccionar a todo lo ue se encuentra en el entorno.
Debe proteger a la organizacin de los cambios bruscos en las estrategias.
-:isten $arios conceptos cla$es relacionados con esta idea de euilibrio ue
se describen a continuacin.
8a permeabilidad se refere al grado de "acilidad ue una organizacin
tiene para el Iu%o de entrada ! de salida de la in"ormacin. 6na
organizacin no puede ignorar la in"ormacin importante, ni puede
tratar toda la in"ormacin del entorno. Debe tener un mecanismo para
asegurar ue llega la sufciente in"ormacin correcta, sin obstruir los
canales con in"ormacin sin $alor.
8a elasticidad se refere al grado de respuesta de las unidades de
contacto con el e:- terior ante los cambios en la misin ! en las metas
de la organizacin, as como tam- bi2n a los cambios en el entorno. 8a
elasticidad hace re"erencia a la habilidad de las unidades de contacto
con el e:terior para desplazarse ! poder recoger la in"ormacin ue sea
adecuada.
,.+. La incertid!"bre ' la dependen*
cia del entorno
8a incertidumbre puede proceder de tres aspectos del entorno/ comple%idad,
cambio ! gene- rosidad. 8a comple%idad implica el n.mero de sectores o
elementos del entorno ue son rele$antes para la organizacin.
-l entorno siempre cambia mu! r+pidamente. 4uesto ue una organizacin
tiene una capa- cidad limitada de super$isar el entorno, el aumento de los
ni$eles de cambios originar+ in- certidumbre.
8a generosidad signifca ue e:isten abundantes recursos en el entorno.
'uando los recur- sos son escasos, crean incertidumbre para una
organizacin, !a ue se $uel$e m+s depen- diente de otros en cuanto a los
recursos indispensables ue necesita.
-sta dependencia tambi2n puede producirse cuando e:isten grandes
di"erencias de poder entre las organizaciones, como entre los supermercados
! sus pro$eedores.
,.,. La adaptacin al entorno
8a recopilacin de in"ormacin es el primer paso importante para gestionar el
entorno. -sta in"ormacin se puede utilizar para predecir el "uturo ! se puede
emplear en la planifcacin estrat2gica.
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8a ma!or parte de las predicciones se basan en el an+lisis de tendencias !
utilizan datos histricos para determinar condiciones "uturas. 9lgunas
tendencias son predecibles, pero otras pueden ser m+s di"ciles de predecir.
8a prediccin de escenarios presenta tendencias alternati$as o sucesos !
$incula a esas alternati$as con probabilidades. -n cada escenario se puede
construir una tabla de benef- cios basada en los resultados esperados.
8as predicciones m+s e:actas se pueden construir en un entorno simple !
estable. 9 medida ue los entornos se $an haciendo cada $ez m+s
comple%os e inestables, la prediccin es m+s di"cil, m+s larga en tiempo !
m+s ine:acta.
8a parado%a e:iste porue la prediccin no es especialmente importante
cuando el entorno es simple ! estable. -n una situacin inestable, la
prediccin se necesita realmente, pero esto es di"cil de realizar. 9lgunas
estrategias son/
8a proteccin del n.cleo del negocio mediante la retirada.
9lgunas $eces una organizacin trata de encerrarse ! uedarse "uera de
algunas partes del entorno, por lo ue su operacin n.cleo puede
desarrollarse. -sta puede ser una estrategia temporal, porue una
organizacin ue realiza esto durante bastante tiempo se uedar+ sin
sincronizacinG con el entorno. 8as organizaciones pueden lle$ar a cabo este
aislamiento centr+ndose en peue7as partes del mercado e ignorando otras.
-sto puede tener sentido a corto plazo porue permite ue una organizacin
se centre. Otra "orma en la ue la organizacin puede encerrarse ! uedarse
temporalmente "uera del duro entorno es a tra$2s del proceso de proteccin
"rente a la in"ormacin, por e%emplo, guardan- do los recursos e:tra para los
periodos de escasez.
8a di"erenciacin ! la integracin
9 medida ue el entorno se $uel$e m+s comple%o, la organizacin puede
utilizar una ma!or di"erenciacin, pero esto reuiere unos es"uerzos ma!ores
de integracin. Ae puede aumen- tar la di"erenciacin de "orma horizontal !
$ertical. 'omo el entorno se $uel$e m+s comple%o, la creacin de nue$as
posiciones horizontales ! departamentos puede a!udar a ue la orga-
nizacin lo aborde.
8a integracin $ertical a!uda a super$isar la toma de decisiones, por lo ue
los altos directi- $os no se $en desbordados por las decisiones rutinarias
diarias. 4or otra parte, demasiada integracin $ertical puede retrasar la toma
de decisin ! aumentar el tiempo ue se toma para responder a las crisis en
el entorno.
8a di"erenciacin espacial permite a una organizacin responder ante un
entorno ue est+ "ragmentado geogr+fca o regionalmente.
,.3. La estr!ct!ra ' el entorno
-l dise7o de la estructura de la organizacin puede ser mec+nico u org+nico.
Weamos las implicaciones ue estos dise7os traen cuando deben en"rentar el
entorno.
8a organizacin mec+nica se
caracteriza por/
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8
una %erarua centralizada estricta de autoridad en la toma de decisiones,
una "uerte dependencia en las normas,
una mano de obra con pocas di$isiones ! tareas especializadas, !
la comunicacin ascendente !
descendente. -s m+s adecuada para un
entorno estable.
4or otra parte, la estructura org+nica se
caracteriza por/
la descentralizacin de la autoridad en la toma de decisiones,
pocas normas,
amplias tareas integradoras !
2n"asis en la comunicacin horizontal.
-s adecuada para entornos comple%os ! no
estables.
<inguna estructura es m+s necesaria ue otra. 8o ue es adecuado es la
contingencia sobre el entorno al ue se en"renta la organizacin. Debido al
aumento de la comple%idad del en- torno, muchas de las estructuras
mec+nicas ue "ueron efcaces en el pasado se han elimi- nado a tra$2s de
los es"uerzos de reestructuracin ! reduccin de tama7o >doMnsizing@.
8a estructuracin de una organizacin no siempre es un proceso racional.
;uchas $eces las organizaciones imitan a otras organizaciones ue parecen
tener 2:ito.
8as e:pectati$as de los grupos constitu!entes, como los banueros, los
miembros del conse- %o directi$o ! los accionistas, pueden "omentar el
proceso de imitacin. 8os directi$os uie- ren ue se les $ea e%erciendo la
diligencia debida >la prudencia ! el buen %uicio empresarial@. 6na "orma de
conseguir esto es copiando a otras empresas con 2:ito.
8a introduccin de los programas J=T >Just =n Time@ ! T1; >Total 1ualit!
;anagement@ se ha imitado ampliamente en las .ltimas d2cadas.
-l proceso de benchmarCing >comparacin mediante puntos de re"erencia@
ha "omentado esto. 8as organizaciones deben tener cuidado al ir m+s all+ de
la imitacin, puesto ue la estructura resultante puede ue no reIe%e el
entorno al ue se en"renta una organizacin concreta.
,.<. Control del entorno
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9lgunas organizaciones presentan una $isin m+s proacti$a hacia el entorno,
!a ue tratan de manipularlo, en lugar de ser receptores pasi$os.
-n primer lugar, una organizacin puede tratar de controlar un nicho o
seleccionar un domi- nio en el ue pueda super$isar el entorno de "orma m+s
efcaz.
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9
Ai el entorno se hace demasiado comple%o o inestable, la organizacin puede
optar por salir de ese mercado ! buscar un entorno ue sea m+s estable !
simple.
-stos cambios se pueden realizar
mediante/
el desarrollo interno de productos,
la aduisicin, o
la desin$ersin.
8as organizaciones utilizan estrategias de $inculacin para unirse a otros
participantes cla- $es en el entorno.
9lgunas de estas estrat2gicas de
$inculacin son/
9cuerdos, normas ! contratos.
Joint ventures.
Eusiones ! aduisiciones, incluida la integracin horizontal ! la integracin
$ertical.
9sociaciones.
4ublicidad ! relaciones p.blicas
8os acuerdos ! las normas son acuerdos in"ormales ue se basan en la
reciprocidad ! en el benefcio mutuo. Ae utilizan considerablemente. Ae debe
tener cuidado para asegurarse de ue no in"ringen las le!es.
8as joint ventures crean un $nculo entre organizaciones para un propsito o
pro!ecto es- pecfco.
8as "usiones ! las aduisiciones tienen lugar cuando dos organizaciones o
m+s se con$ier- ten en una. -n una "usin se unen una o m+s compa7as
para "ormar una tercera. -n una aduisicin una compa7a compra a otra.
'uando una organizacin aduiere o se "usiona con otra arriba o aba%o de la
cadena de $a- lor, se denomina integracin $ertical. 'uando una organizacin
aduiere empresas de la competencia, se denomina integracin horizontal.
'uando una empresa se mue$e "uera de su industria, a esto se le conoce
como di$ersi"icacin. 'uando se mue$e en un negocio simi- lar es una
di$ersifcacin relacionadaS mientras ue si se mue$e en una industria
distinta, se denomina di$ersifcacin incone:a.
6na $ariante reciente de la integracin $ertical es la organizacin $irtual u
organizacin en red. ;ediante una serie de acuerdos, contratos ! otros
con$enios, una organizacin logra relaciones con otras organizaciones ue
proporcionan muchas de las $enta%as de la integra- cin $ertical sin los costes
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0
econmicos ! la Ie:ibilidad reducida ue conlle$a una integracin $ertical de
$erdad.
8as estipulaciones antimonopolio limitan la cantidad de cooperacin !
coordinacin entre la competencia, pero permiten ciertas acti$idades
con%untas mediante las asociaciones co- merciales. 8a acti$idad m+s
dominante e importante es la accin de los grupos de poder
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unidos. 8os negocios peue7os suelen unirse para compras cooperati$as. 9
tra$2s del au- mento del poder comprador, tienen una posibilidad ma!or de
competir con los grandes su- permercados.
Preg!ntas para disc!sin
0-s m+s di"cil ue los directi$os gestionen el entorno e:terno
actualmente ue hace unos #K a7os apro:imadamente3 04or u23
0Deberan ser las acti$idades de e:ploracin del entorno
responsabilidad .nica de la direccin3
01u2 tiene ue $er la permeabilidad, la elasticidad ! el mantenimiento
con la gestin del entorno3
01u2 es una estrategia de $inculacin3 0'mo se puede utilizar para
a!udar a ue
una organizacin se en"rente a su
entorno3
4ara pro"undizar m+s, hacer clic en estos enlaces/
Blobal 'ompetiti$eness )eport ? Horld
-conomic Eorum
h tt p/L LMMM .Me"orum.orgLenLini t ia t i$esLgcp
Blobal =n"ormation Technolog! )eport ? Horld -conomic Eorum
h t t p /L LMMM .M e "oru m .org Le n Lin it ia t i$e s Lg c p LB lob a lX# K =n " orm a t ion
X # KTe c hn olog !X#K ) epor t Linde:.h t m
'omparacin econmica ! social de los pases
del mundo h tt p/LLg r a p hs.gapmin d er.orgLMorl d L
9ibliografa Co"ple"entaria
R9489<, )obert A. ? <O)TO<, Da$id 4. >#KKT@ .lignment' Nogot+,
'olombia/ -di- torial Bestin #KKK.
D9;-8, Bar! ? >#KKU@ El futuro de la administracin ? Nogot+,
'olombia/ -dito- rial <orma.
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NCLEO SEIS
3. Tecnologa organizativa
1a brillante) es tpicamente el acto de un individuo, pero la
increble estupide) puede ser usualmente
originada por una organi)acin John 5entle*
@n hombre creativo se motiva por el deseo
del logro, no por el deseo de
vencer a los dem2s .*n Aand
El caos siempre derrota al orden porque est2 mejor
organi)ado
Terr*
$ratchett
626
2
Palabras Claves
Tecnologa, n.cleo t2cnico, '=; >omputer
%ntegrated /anufacturing@, '9D >omputer
.ssisted (esign@, tangi- bilidad,
estandarizacin, indi$idualismo, colecti$ismo,
heterogeneidad, unidad de traba%o,
e:cepciones, Iu%o de
traba%o, sistemas
sociot2cnicos.
Objetivos Especficos del Ncleo
1. -:plicar la inIuencia de la tecnologa en las
organiza- ciones, principalmente los a$ances
en in"orm+tica ! telecomunicaciones.
#. -ntender como la estructura organizacional
depende de la adopcin de las nue$as
tecnologas.
&. 'onocer como se adopta la tecnologa en las
opera- ciones ! los procesos de produccin,
as como en la prestacin de ser$icios.
(. 'omprender los conceptos de Iu%o de traba%o
! de in- terdependencia de los procesos.
es!"en
-ste mdulo a!uda a comprender la tecnologa desde una perspecti$a
m+s amplia ue la ue o"rece el signifcado popular del t2rmino.
Tambi2n proporciona una $isin del desarrollo histrico de nuestra
comprensin de la tecnologa ! presenta un marco tridimensional para
"acilitar esta tarea.
#esarrollo te"$tico
3.1. La tecnologa organizativa
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8a tecnologa es uno de los "actores "undamentales en el modelo de
contingencia de las organizacionesS as pues, la estructura de la organizacin
est+ unida a la tecnologa.
-n campos tan di$ersos como son la teora de la organizacin, el
comportamiento de la or- ganizacin, la gestin, las operaciones, la
economa, la ergonoma ! la ingeniera industrial, los in$estigadores !
directi$os han buscado me%ores herramientas ! m2todos para lle$ar a cabo el
traba%o en las organizaciones.
#efiniciones ' conceptos b$sicos de la tecnologa
8os signifcados populares relacionados con los t2rminos alta tecnologaG !
ba%a tecnolog- aG est+n mu! limitados. 8as cuestiones esenciales ue nos
deberan guiar en la "orma de pensar sobre la tecnologa son las siguientes/
0'mo hace una organizacin para ue se lle$e a cabo su traba%o3
0'mo puede controlar adecuadamente esa tecnologa3
-:isten muchas defniciones de la tecnologa. 6na de las razones de esta
di$ersidad es ue los in$estigadores de la tecnologa se han centrado en
di"erentes aspectos de los ni$eles
organizati$
os.
Defnici
n/
8a tecnologa se refere al conocimiento, las herramientas, las
m+uinas, la in"ormacin, las habilidades ! materiales ue se
utilizan para completar las tareas dentro de las organizaciones,
as como la naturaleza de los productos de la organizacin.
-sta defnicin implica ue la tecnologa incorpora la idea de la "orma en ue
una organiza- cin utiliza los recursos para producir los productos ! ser$icios.
8a tecnologa tiene ue $er con
las capacidades de procesamiento
los procesos de trans"ormacin
la aplicacin del conocimiento
las habilidades !
las herramientas para las tareas ! la resolucin de los problemas.
-stas consideraciones no son slo las ue tienen ue $er con la mauinaria,
sino tambi2n con los m2todos.
-l imperati$o de la tecnologa argumenta ue la tecnologa conduce a
la estructura.
8a tecnologa utilizada en una organizacin hace ue una organizacin se
estructure o se organice de cierta manera. -l marco simple ue se aplica
para estudiarla es e:aminar los di"erentes ni$eles/
Tecnologa central, ue se utiliza para caracterizar la organizacin
completa.
Tecnologa departamental o de unidad de traba%o.
)elaciones interdependientes ue proceden del Iu%o de traba%o entre
los departa- mentos o unidades de traba%o.
3.%. La tecnologa a nivel organizati*
vo/ el ncleo t.cnico
-:isten tres categoras para clasifcar la tecnologa a ni$el
organizati$o/
8a unidad o el lote peue7o.
8a masa o el lote grande.
-l proceso o el Iu%o continuo.
Tambi2n se identifca una relacin de contingencia entre la tecnologa !
la estructura.
8a unidad o el lote peue7o necesitan una estructura org+nica. 8a tecnologa
tradicional de lotes peue7os reuiere personal especializado en una
estructura org+nica simple ! ha! pocas oportunidades de automatizacin ! de
computarizacin.
8a tecnologa por lotes grandes reuiere traba%adores pro"esionales altamente
califcados, lo ue presenta ma!ores oportunidades de automatizacin ! de
computarizacin.
8as inno$aciones de la tecnologa, tales como la "abricacin integrada por
computador >'=;
? omputer %ntegrated /anufacturing@, la "abricacin Ie:ible, el dise7o
asistido por compu- tador >'9D ? omputer .ssisted (esign@, ! los
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di"erentes en"oues de grupo ! de euipo para la "abricacin son un desa"o
para la organizacin con$encional.
-s necesario prestar atencin especial al sector de ser$icios de la economa
como tecnolog- a central. 8a realidad actual es ue los ser$icios constitu!en
un segmento importante del panorama organizati$o. 8os ser$icios tienden a
ser intangibles. -ntre otros e%emplos se en- cuentran la ense7anza, los
ser$icios m2dicos, los ser$icios legales, los bancos, los seguros, los
restaurantes ! las tiendas minoristas.
8a di"erencia entre tecnologas de ser$icios ! de "abricacin se puede $er
me%or e:aminando los casos e:tremos en cinco dimensiones/
Tangibilidad. Ae refere al grado de concrecin ! de abstraccin del
producto. 8os ser$icios tienden a ser m+s intangibles.
-standarizacin. 8os ser$icios tienden a estar menos estandarizados !
m+s adapta- dos a las necesidades del cliente.
4articipacin del cliente. ;uchos ser$icios in$olucran directamente al
cliente en el proceso de produccin.
Tiempo. 8os ser$icios reuieren produccin ! consumo simult+neos.
=ntensidad de mano de obra. 8os ser$icios, en general, tienden a ser
m+s intensi$os ue las tecnologas de "abricacin.
8a gestin de la tecnologa de ser$icios. -s distinta de la gestin de la
tecnologa de "abricacin.
-:iste una escala para clasifcar la tecnologa bas+ndose en los siguientes
tres "actores/
automatizacin del euipo
rigidez del "lu%o de traba%o !
especifcidad de la e$aluacin
8a combinacin de estos "actores resulta en una medida general denominada
integracin del Iu%o de traba%o.
8as organizaciones ue tienen tecnologas con una clasifcacin alta en la
integracin del Iu%o de traba%o se caracterizaban por los ni$eles altos de
automatizacin, una rigidez ma!or de traba%o ! unas medidas m+s precisas de
operaciones.
8a clasifcacin ba%a indica lo contrario. 8os ser$icios tienden a tener un ni$el
de clasifca- cin m+s ba%o respecto a la integracin del Iu%o de traba%oS as
pues, las organizaciones de ser$icios deberan gestionarse con estructuras
org+nicas ue inclu!en ba%a "ormalizacin, ba%a especializacin !
descentralizacin.
8os a$ances recientes en la tecnologa de "abricacin nos recuerdan ue la
tecnologa no es est+tica. 9lgunos de los cambios m+s importantes son/
8a tecnologa a$anzada de "abricacin.
8os cambios del aspecto de las personas ue reuieren el uso de grupos o
euipos.
-:tensa dependencia en los computadores ! en las tecnologas de
in"ormacin.
8as nue$as tecnologas est+n asociadas a la descentralizacin en la
toma de deci- siones.
9l mismo tiempo, e:iste m+s "ormalizacin en la coordinacin de las
unidades des- centralizadas.
Ae destacan cinco +reas di"erentes en las culturas ue a"ectan a los grupos !
a los euipos/
1@ =ndi$idualismo !
colecti$ismo.
#@ 'onIicto !
con"ormidad.
&@
4oder.
(@ 4ercepcin del
tiempo.
*@ Domogeneidad !
heterogeneidad.
8a empresa con di$isiones ! productos di"erentes puede tener $arias
tecnologas centrales. 6na compa7a grande tiene tecnologas de lotes
grandes ! tecnologas de Iu%os.
3.(. La !nidad de trabajo o tecno*
loga departa"ental
8a tecnologa se defne a lo largo de dos
dimensiones/
e:cepciones o $ariedad !
capacidad de an+lisis.
8as tareas de $ariedad alta son auellas ue se caracterizan por muchas
e:cepciones para estandarizar procedimientos.
8as tareas de $ariedad ba%a permiten poca "le:ibilidad, en cambio las
tecnologas de $arie- dad alta permiten ma!or Ie:ibilidad.
6n e%emplo de unidad de traba%o de $ariedad ba%a sera el euipo
responsable de la opera- cin del punto de $enta tpico de pizzas para lle$ar.
4or el contrario, el departamento de marCeting de las ofcinas centrales de
una compa7a de una cadena de pizzeras se caracte- rizar+ probablemente
por una $ariedad alta.
8a segunda dimensin de la tecnologa departamental o unidad de traba%o es
la capacidad de analizar problemas.
8as tareas ue se caracterizan por una in"ormacin de "+cil disposicin ue
se obtiene "+cilmente se designan como tareas de alta capacidad de an+lisis.
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-n cambio, las tareas ue se caracterizan por "alta de disponibilidad de
in"ormacin o de in"ormacin di"cil de obtener, se designan como tareas de
ba%a capacidad de an+lisis.
8as tareas de alta capacidad de an+lisis se pueden estandarizar o programar,
mientras ue las de ba%a capacidad normalmente son inciertas, ambiguas !
comple%as. -n este .ltimo caso es probable ue los planifcadores
estrat2gicos con"en en su e:tensa e:periencia, buen %uicio, instintos e
intuicin.
'on la utilizacin de las dos dimensiones de $ariedad ! capacidad de an+lisis
e:isten cuatro categoras de tecnologa departamental o de unidad de traba%o/
)utinaria/ poca $ariedadLalta capacidad de an+lisis.
=ngeniera/ mucha $ariedadLalta capacidad de an+lisis.
9rtesanal/ poca $ariedadLba%a capacidad de an+lisis.
<o rutinaria/ mucha $ariedadLba%a capacidad de an+lisis.
9 medida ue los departamentos se ale%an de una tecnologa rutinaria,
necesitan una es- tructura cada $ez m+s org+nica.
Otro punto importante a destacar es ue una organizacin dada, a ni$el
departamental, puede tener e%emplos de cada una de las cuatro categoras de
tecnologas. Dichas condicio- nes pueden difcultar la gestin completa de la
organizacin.
3.+. 6l!jo de trabajo e interdepen*
dencia tecnolgica
'uando se tienen en cuenta la naturaleza ! la coordinacin entre unidades de
traba%o como resultado de la tecnologa, surgen cuestiones esenciales como/
0'u+nto depende una unidad o departamento de otro para realizar el
traba%o3
0'u+l es la naturaleza de esa interdependencia3
0'mo podemos lograr la coordinacin necesaria3
8a tecnologa de mediacin combina indi$iduos, departamentos u
organizaciones con nece- sidades complementarias.
8os problemas o preguntas ue sur%an durante la marcha de la empresa
pueden responder- se o solucionarse normalmente siguiendo procedimientos
est+ndar, obedeciendo las nor- mas o consultando los manuales. 8a
comunicacin horizontal entre las unidades tiende a ser escasa.
-l rendimiento de la organizacin como un todo depende del rendimiento del
total agrupado de todas las unidades ! recibe el nombre de interdependencia
agrupada.
8a tecnologa de $inculacin duradera son operaciones dentro de la
organizacin ue se desarrollan en serie o paso a paso, de "orma mu! similar
a los eslabones de una cadena. 6n paso debe completarse despu2s de otro
con un orden mu! especfco.
'ada departamento debe poder anticipar las entradas pro$enientes de la
unidad ue ocupa la posicin anterior en la cadena, ! debe poder planifcar la
disposicin de su salida. -sta tecnologa puede ser coordinada ubicando
indi$iduos interdependientes, departamentos o unidades cerca o ad!acentes
unos a otros.
8a tecnologa intensi$a conlle$a situaciones en las ue los productos de un
indi$iduo, uni- dad o departamento se con$ierten en los insumos de otro
indi$iduo, unidad o departamento. -sto es lo ue se llama interdependencia
recproca.
8a coordinacin ! la interdependencia se pueden lograr ubicando cerca a
indi$iduos, depar- tamentos o unidades para "acilitar as la comunicacin o el
a%uste mutuo.
3.,. El dise&o de tareas ' la tecnolo*
ga/ los siste"as sociot.cnicos
-n la teora de la organizacin no nos concentramos en los detalles
especfcos de una tarea o traba%o. -ste es un tema m+s apropiado para el
comportamiento organizati$o, la moti$a- cin en el traba%o o la gestin de
los recursos humanos. -n su lugar, $amos a e:aminar cmo a"ecta la
tecnologa la manera de dise7ar tareas ! traba%os.
9daptar las personas a los traba%os/ la 2tica industrial tradicional.
-l traba%o se considera casi inIe:ible, ! la persona lo sufcientemente Ie:ible
como para a%ustarse al traba%o. 8as personas se seleccionan ! reciben una
"ormacin.
-sta es la manera tradicional en la ue se dise7an los traba%os a medida ue
un pas se in- dustrializa, ! es propicio a la especializacin de traba%os ! a las
operaciones del tipo lnea de monta%e.
Desgraciadamente, los seres humanos no son infnitamente dciles. 9lgunas
personas no se pueden adaptar a las condiciones de algunas tareas ! esto
puede pro$ocar malestar.
9daptar los traba%os a las personas/ la sociedad postindustrial.
8as capacidades de la "uerza laboral disponibles preceden a la tecnologa
ue se $a a em- plear. Ae analizan las habilidades, aptitudes ! aspiraciones
de la "uerza laboral ! se adopta la tecnologa ue produce traba%os
consecuentes con las habilidades ! aptitudes disponi- bles.
-ste punto de $ista de los traba%os ! de los traba%adores ha generado una
tendencia hacia el redise7o de traba%os ! hacia el enriuecimiento de los
traba%os. 8a idea es crear traba%os ue supongan un reto ! ue sean
inherentemente m+s moti$adores.
6

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Ain embargo, algunos traba%adores pueden pre"erir los traba%os mu!
estructurados con poca responsabilidad. 9s pues, el redise7o ! el
enriuecimiento de traba%os puede no ser siempre la respuesta a la cuestin
de adaptar la persona o la tecnologa o me%orar el rendimiento organizati$o.
-l en"oue sociot2cnico sugiere ue el con%unto de relaciones entre los
indi$iduos, la organi- zacin, la tarea ! la tecnologa puede ser m+s comple%o.
8os sistemas sociot2cnicos/ 0un t2rmino
medio3
8os sistemas sociot2cnicos comprenden un en"oue ue considera
e:plcitamente aspectos tanto de personas >socio@ como de tecnologa
>t2cnicos@ de los traba%os simult+neamente.
Ae tiene en consideracin e:plcitamente tanto a la persona completa como al
rango de "ac- tores ue inciden en la interaccin hombre-m+uina. 6na
suposicin b+sica de este en"oue es ue la tecnologa no se puede entender
por completo como una organizacin apartada de las relaciones con las
personas.
-l dise7o de herramientas, euipo e incluso del proceso de "abricacin
completo debe tener en cuenta aspectos humanos, como/
la "ortaleza,
la durabilidad,
el rango de mo$imiento del cuerpo humano !
la capacidad de intercomunicarse socialmente al realizar su traba%o.
De manera simult+nea, se debe tener en cuenta tambi2n el grado de
adaptacin de los se- res humanos a los reuisitos de los traba%os a tra$2s de/
el aprendiza%e,
el acondicionamiento !
la e:periencia.
8os tremendos a$ances en la tecnologa de los computadores ! de las
comunicaciones est+n empezando a cambiar la propia naturaleza del traba%o.
Preg!ntas para disc!sin
-l imperati$o tecnolgico sugiere ue la tecnologa conduce a la
estructura. 01u2 signifca esto3 04or u2 ! cmo conduce la tecnologa
a la estructura3
0-n u2 sector se $en los ma!ores a$ances para los pr:imos 1K a7os3
01u2 carac- tersticas de la industria in$itan a pensar en esas $enta%as3
0'mo se pueden distinguir las tecnologas de "abricacin de las de
ser$icio3 04or u2 es tan importante hacer esta di"erenciacin3
Dada la naturaleza de la tecnologa ue se utiliza en una uni$ersidad
$irtual, 0se ne- cesitara una estructura di"erente para gestionarla en
comparacin con un centro de estudios tradicional3
707
0
4ara pro"undizar m+s, hacer clic en estos enlaces/
<eM Technolog!, HorC and -mplo!ment Journal
h t t p /L LMM M & .i n t e rsc ie nc e .M ile !.c om L%ourn a lL11U( U KU U #
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The 'enter "or HorC, Technolog! Y Organization >HTO@ ?
Atan"ord 6ni$er- sit!
h tt p/L LMMM .s t an"or d .e d uLgroupL H TOL
Blobal Organization Design
Aociet!
h tt p/L LMMM .globalro.orgLmain
.php
9ibliografa Co"ple"entaria
49A'698, 9le%andra ? ;9'9Z9B9, Jorge >#KKT@ Brgani)acin basada en
procesos'
Nogot+, 'olombia/ -ditorial 9l"a Omega.
;='D96D, Ate$e ? E)9D-TT-, ;ichael >1JJ*@ El poder de la organi)acin
cin9tica'
Nogot+, 'olombia/ -ditorial <orma.
O)T-B9, Jos2 9ntonio >#KK(@ - Estrategia * organi)acin ante las
nuevas tecnologas de informacin * de telecomunicaciones. ? 9rticulo
de Dar$ard D-6ATO Nusiness )e- $ieM ? -diciones Deusto - 4laneta de
9gostini V
VDisponible en e-8ibro
6

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<['8-O A=-T-
T. Tama7o organizati$o,
crecimiento ! ciclos de $ida
-l primer ob%eti$o de cualuier sistema bien dise7ado
es desarrollar hombres de primera categoraG
EredericC H. Ta!lor
Donde ha! una empresa de 2:ito, alguien tom alguna $ez una decisin $alienteG
4eter DrucCer
T ?
Tama7o
organizati
$o,
crecimient
o ! ciclo
de $ida
4alabras 'la$es
Tama7o organizati$o, crecimiento organizati$o, ciclos de
$ida, adhocracia, estructura emergente, di"erenciacin,
di$isin de labores, delegacin, colecti$idad, %erarua,
estructura "ormal, outsourcing, burocracia, comple%idad,
auto-gestin, reestructuracin, reingeniera, reconstruc-
cin, decli$e, crisis, disolucin, redise7o, organizacin
$irtual.
Ob%eti$os -specfcos del <.cleo
1. -:plicar las di"erentes etapas del ciclo de $ida de una
organizacin.
#. -ntender las necesidades de estructura organizati$a
en cada etapa del crecimiento de la organizacin.
una organizacin.
&. 'omprender las $enta%as ! des$enta%as del tama7o de
(. =dentifcar las crisis ue se presentan en las etapas de
crecimiento ! los cambios ue generan.
organizacin $a creciendo.
*. )econocer los cambios en la cultura a medida ue la
,. -ntender las necesidades de delegacin de la respon-
sabilidad con el fn de progresar pro"esionalmente de-
ntro de una organizacin.
)esumen
-ste mdulo se centra en cmo crecen ! cambian las organizaciones con el tiempo.
Ae defnen e ilustran $arias medidas del tama7o. Ae e:plican las $enta%as ! las res-
ponsabilidades del cambio. 9 continuacin, se describe e ilustra el ciclo de $ida ! f-
nalmente, se describe el tema del decli$e organizati$o.
T#
Desarrollo tem+tico
T.1. Tama7o organizati$o
6no de los atributos m+s claros de una organizacin es su tama7o. -:isten muchas me-
didas del tama7o. <o ha! un acuerdo uni$ersal sobre u2 constitu!e el tama7o. -ste
captulo sostiene ue la magnitud no siempre es me%or.
'uando se trata el tama7o, con"rontamos las nociones de entropa negati$a, crecimiento
! ciclos de $ida organizati$os.
'iertos cambios en la organizacin se producen como resultado de las "uerzas del entor-
no, pero otros cambios son el resultado de la planifcacin.
-:isten muchas "ormas de medir el tama7o, pero la medida concreta ue se elige para
e$aluar el tama7o de una organizacin debera estar asociada al poru2 uno se pregunta
sobre el tama7o.
8as empresas de ser$icios ! "abricacin utilizan distintas medidas/
\
\
\
;edidas fnancieras ! de mercado, como el $alor de los acti$os, los ingresos o la
cuota de mercado.
8os ni$eles de concentracin, como el porcenta%e del mercado dominado por las
empresas top & o el top *.
-l n.mero de mercados a los ue una organizacin sir$e, o el n.mero de produc-
tos ue o"rece. 8os mercados pueden incluir localizaciones nacionales ! e:tran%e-
ras.
-l n.mero de empleados ue traba%an para la organizacin.
\
8a comparacin entre la industria automo$ilstica ! la industria de las pizzas es un punto
importante con respecto al tama7o ! a la concentracin. 8a industria automo$ilstica,
debido a la necesidad de capital, est+ mu! concentrada. 4or otra parte, los tres grandes
"abricantes de pizzas se en"rentan a docenas de competidores locales.
8as di"erencias en el tama7o de la mano de obra son, en gran parte, el resultado de la
tecnologa ! la industria. 8os negocios con traba%o intensi$o, como la $enta minorista, re-
uieren una gran cantidad de traba%adores. 8as tecnologas de produccin en serie, co-
mo la "abricacin de autom$iles, tambi2n reuieren ni$eles ele$ados de traba%o directo
! suelen tener una gran nmina. 4or el contrario, las empresas ue utilizan una tecnolog-
a de Iu%o continuo emplean relati$amente menos mano de obra.
8as organizaciones sin +nimo de lucro utilizan "recuentemente distintas medidas para
captar la naturaleza de su traba%o. 4or e%emplo, las "acultades pueden in"ormar del
T&
T ?
Tama7o
organizati
$o,
crecimient
o ! ciclo
de $ida
n.mero de estudiantesS los hospitales, el n.mero de camasS las agencias, el n.mero de
clientes a los ue sir$e o el n.mero de zonas del programa.
T.#. 'recimiento organizati$o
0Debera crecer la organizacin3 8os primeros tericos consideraban ue el crecimiento
era ine$itable, puesto ue era una consecuencia de los sistemas abiertos. )ecientemen-
te, en $ista de la e:tendida reduccin de personal, los tericos han sugerido ue el cre-
cimiento es m+s probable como consecuencia de una eleccin intencional.
Ae puede perseguir el crecimiento para me%orar la $enta%a competiti$a de la organizacin
en un sector.
-l crecimiento se puede conseguir por/
\
\
\
estrategias dirigidas a la e:pansin de la produccin ! las $entas
la introduccin en nue$os mercados
"usiones, aduisiciones ! otras estrategias de uniones.
-l crecimiento tambi2n se puede perseguir para ganar poder sobre pro$eedores, com-
pradores, reguladores ! otros aspectos de la organizacin.
8a magnitud tiene sus $enta%as e$identes relacionadas con las economas de escala, pe-
ro tambi2n puede tener consecuencias dis"uncionales.
'on el tiempo estas economas se encuentran con un punto de retorno en disminucin.
-sta idea no slo se aplica a la produccin, sino ue tambi2n al marCeting, la in$estiga-
cin ! el desarrollo, ! los es"uerzos de $entas.
-n los .ltimos a7os, a causa de los cambios tecnolgicos ! del entorno, las organizacio-
nes m+s peue7as est+n comenzando a ser capaces de conseguir economas de escala
antiguamente reser$adas para las grandes organizaciones.
<o obstante, se pueden dar razones por las ue en ciertos sectores, el traba%o se puede
realizar solamente en organizaciones grandes. -sto se debe a una gran $ariedad de "ac-
tores, incluidos el capital, las redes de distribucin ! los reuisitos de in$estigacin ! de-
sarrollo.
T.&. -l crecimiento de la organizacin
! el modelo de los ciclos de $ida.
T(
-:isten paralelismos entre el ciclo de $ida humano ! los ciclos de $ida de las organiza-
ciones, pero tambi2n ha! algunas di"erencias importantes. 8as organizaciones pueden
surgir como nue$as entidades ue se ponen en marcha o como operaciones "ormadas
por completo.
6na segunda di"erencia es ue las organizaciones pueden $ol$er hacia atr+s ! recapturar
las "ases iniciales de su ciclo de $ida.
-n general, las organizaciones llegan a ser m+s "ormales ! comple%as a medida ue su
tama7o se incrementa ! maduran.
8a "ormalizacin ! la comple%idad son el resultado directo de la necesidad de di$idir el
traba%o aumentado en la organizacin ! el deseo de conseguir una ma!or especializa-
cin. Da! un crecimiento de las reglas ! las regulaciones, e:iste una ma!or especializa-
cin del traba%o ! m+s estratos administrati$os.
T.(. Eases de los ciclos de $ida organi-
zati$os
\ -l nacimiento organizati$o.
8a acti$idad primaria es in$entar un nue$o producto o ser$icio, crear una nue$a tecnolog-
a, o me%orar productos o ser$icios !a e:istentes. 8a organizacin no se crea necesaria-
mente de "orma ofcial.
8a organizacin puede ser una adhocracia >ausencia de %erarua@. -s org+nica ! el em-
prendedor est+ frmemente con el control. 8a tarea crucial de esta primera "ase es la su-
per$i$enciaS muchas "racasan en los primeros a7os. -n alg.n punto, se tiene ue intro-
ducir el talento e:terior para crear alguna estructura ! permanencia.
9 menudo la transicin entre los directi$os emprendedores ! los pro"esionales es mu!
di"cil e inestable.
\ 8a estructura emergente.
Ai la nue$a empresa soluciona los problemas fnancieros, de mercado ! de direccin en
su nacimiento, debe proporcionar/
o
o
o
o
o
o
liderazgo,
establecimiento de metas claras,
di"erenciacin de departamentos,
di$isin de labores,
delegacin de responsabilidades !
desarrollo de una %erarua.
T*
T ?
Tama7o
organizati
$o,
crecimient
o ! ciclo
de $ida
-sta "ase se denomina "ase de colecti$idad. 8a tarea crucial, en este punto, es euilibrar
la necesidad de una estructura "ormal con la necesidad de continuar creciendo !
adapt+ndose a las condiciones e:ternas.
\ 8a organizacin "ormal.
'on el tiempo ! con el continuo pero lento crecimiento, la organizacin se mue$e hacia
una estructura m+s "ormalizada ! hacia la burocracia. -s un momento de gran estabili-
dad ! prediccin.
8a "ase de "ormalizacin est+ marcada por la ma!or confanza en los tradicionales me-
canismos burocr+ticos de control. 8a organizacin se puede e:pandir en m+s mercados !
zonas geogr+fcas. 4uede ue se necesiten m+s estructuras comple%as, como las di$isio-
nes.
8as organizaciones deben euilibrar la necesidad para el control ! la estructura con la
necesidad de mantener la Ie:ibilidad ! la inno$acin.
\ 'omple%idad ! nue$os rumbos.
8as organizaciones con 2:ito a $eces han llegado al punto en ue con los controles bu-
rocr+ticos !a no pueden traba%ar. 4ara tratar la comple%idad creciente, los directi$os es-
criben reglas m+s ! m+s comple%as ue inhiben el control ! la comunicacin, m+s ue
me%orarlos.
Erecuentemente las organizaciones utilizan el traba%o en euipo ! la auto-gestin de $a-
lores compartidos ! normas ue reemplacen las reglas ! los procedimientos burocr+ti-
cos. -stos cambios se califcan de $arias "ormas, incluidas la rein$encin, la reduccin
de personal, la reestructuracin ! la reingeniera.
o )eestructuracin se refere a la reconfguracin organizati$a de unidades o
departamentos.
o )eingeniera se refere a reconfgurar el proceso de traba%o.
o )econsideracin se refere a ree$aluacin de la organizacin/ su identidad, su
propsito ! sus m2todos o capacidades.
8a demogra"a organizati$a a menudo se utiliza para analizar las caractersticas de la
mano de obra de la .ltima "ase. 8os traba%adores de una organizacin se caracterizan
por "actores tales como/
\
\
\
\
\
\
edad
g2nero
e:periencia de traba%o
habilidades
"ormacin !
ni$el de educacin.
T,
-sta in"ormacin se puede utilizar para hacer %uicios sobre el compromiso, la producti$i-
dad ! la necesidad de "ormacin.
8a uni"ormidad de los traba%adores hace m+s "+cil la comunicacin, pero demasiada uni-
"ormidad puede tener como consecuencia una "alta de creati$idad e iniciati$a.
\ -l decli$e organizati$o
-l decli$e organizati$o no se considera una "ase separada del desarrollo organizati$oS
m+s ue eso, es la consecuencia negati$a del "racaso de una organizacin a resol$er las
crisis respecti$as de cada "ase.
8as defniciones del decli$e se centran en la incapacidad o capacidad reducida para
hacer "rente a su entorno.
<ormalmente, el "racaso de una organizacin no es una cada r+pida. 4robablemente el
"racaso ser+ un receso lento ! agonizante, descrito como una espiral descendenteG. -l
decli$e es un proceso di"cil de re$ertir, en muchos casos, el decli$e empeora la difcultad
de obtener recursos.
-l decli$e tiene cinco "ases distintas/
o Desencadenamiento/ "racaso al detectar una presin del entorno.
o =nacti$idad/ "racaso al decidir acciones correcti$asS mala interpretacin de la
in"ormacinS decli$e apreciable del rendimiento.
o 9ccin defciente/ decisin defciente o implantacin defciente de soluciones.
o 'risis/ .ltima oportunidad para re$ertir la "ase, dado un entorno "a$orable ! un
decli$e lento.
o Disolucin.
T.*. 'uestiones actuales de los ciclos
de $ida
\ 8as $enta%as de un tama7o peue7o.
Dasta hace poco, lo m+s grande era considerado normalmente lo me%or. 9 esta floso"a
se est+ respondiendo con un ideal de pensar en peue7oG. 4ensar en peue7o no signi-
fca necesariamente ingresos peue7os, cuota de mercado peue7a, etc.
;+s ue eso, puede signifcar muchas cosas di"erentes/
o
o
o
o
reducir el n.mero de empleados
organizarse en di$isiones m+s peue7as
cambiar la cultura ! la estructura
deshacerse de di$isiones indeseables.
TT
T ?
Tama7o
organizati
$o,
crecimient
o ! ciclo
de $ida
9 medida ue las organizaciones crecen, tienden a aumentar las estructuras administra-
ti$as ! a desarrollar m+s especializacin. 8a reduccin a menudo implica la eliminacin
de algunos ni$eles !, uiz+s, la ampliacin de las "unciones ! las responsabilidades.
\ -l redise7o.
<ormalmente signifca el redise7o de la antigua estructura burocr+tica en una organiza-
cin m+s org+nica ! m+s plana con menos ni$eles %er+ruicos. Tambi2n puede signifcar
la eliminacin de ciertas di$isiones. -sto podra tener como consecuencia la $enta o la
separacin de di$isiones o bien, la creacin de unidades de negocio estrat2gicas ue
tengan una ma!or autonoma.
\ 8a organizacin $irtual.
'ada $ez m+s ! m+s organizaciones subcontratan "uera >outsourcing@ mucho de su tra-
ba%o para conseguir las $enta%as de un tama7o m+s peue7o ! Ie:ibilidad. 9 $eces
hacen esto hasta un punto en el ue llegan a ser una organizacin armazn o paraguas.
\ 8a coordinacin ! el control/ el cambio de cultura.
4ara ue una organizacin grande se comporte como una organizacin m+s peue7a,
los directi$os suelen cambiar la cultura corporati$a sub!acente.
8as empresas grandes pueden en"atizar los $alores de las empresas peue7as, como/
o
o
o
o
o
o
la capacidad emprendedora,
la toma de riesgos
la cercana hacia los clientes,
la autoridad descentralizada,
la responsabilidad indi$idual,
la inno$acin, etc.
4reguntas para discusin
\
\
\
\
\
\
0Todas las organizaciones deben crecer o morir3 -:pluelo.
0'u+les espera ue sean las di"erencias entre una gran organizacin ! una peue7a3
01u2 acciones puede tomar una organizacin para pre$enir la disolucin3 01ui2n es
el responsable de tomar esas acciones3
0-s siempre bueno el crecimiento3 04or u2 intentara un gerente impedir de "orma
deliberada ue su empresa crezcan3
01u2 le puede pasar a la cultura de una organizacin en crecimiento3 0] a una en
decli$e3
0'mo se asocia la tendencia de reduccin de tama7o al crecimiento3 04or u2 se
acomete la reduccin de tama7o3 0Auele ser permanente3
TU
4ara pro"undizar m+s, hacer clic en estos enlaces/
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sos humanos
http/LLMMM.learningre$ieM.com
Nasic o$er$ieM o" organizational li"e c!cles
http/LLMMM.managementhelp.orgLorgQthr!LorgQc!cl.htm
Organizational 8i"e '!cles ? Amall Nusiness -nc!clopedia
http/LLMMM.enotes.comLsmall-business-enc!clopediaLorganizational-li"e-
c!cle
\
\
TJ
T ?
Tama7o
organizati
$o,
crecimient
o ! ciclo
de $ida
Nibliogra"a 'omplementaria
\
\
\
8-9W=TT, Darold J. >#KK(@ 4or u2 prosperan las %eraruas ? 9rtculo de Dar$ard
D-6ATO Nusiness )e$ieM ? -diciones Deusto - 4laneta de 9gostini V
'O88=<A, Jim >#KKT@ -mpresas ue perduran. Nogot+, 'olombia/ -ditorial <orma
8-W-)=<B, )obert >1JJK@ 9 Breat 4lace to HorC/ Hhat ;aCes Aome -mplo!ers Ao
Bood--9nd ;ost Ao Nad <ue$a ]orC/ 9$on NooCs
V Disponible en e-8ibro
UK
<['8-O O'DO
U. ;odelos de dise7o organiza-
cional estrat2gico
8os ob%eti$os no son el destino, son la direccin. <o son comandos,
son compromisos. <o determinan el "uturo, sino ue mo$ilizan
los recursos ! las energas de los negocios para construir ese "uturoG
4eter E. DrucCer
-l "uturo tiene muchos nombres. 4ara los d2biles es lo inalcanzable.
4ara los temerosos, lo desconocido. 4ara los $alientes es la oportunidadG
Wctor Dugo
U ?
;odelos
de dise7o
organizati
$o
estrat2gic
o
4alabras 'la$es
Organizacin piramidal ! organizacin horizontal, des-
centralizacin, empoderamiento >empoMerment@, agru-
pacin "uncional, agrupacin di$isional, organizaciones
hbridas, organizaciones matriciales, organizaciones $ir-
tuales, efciencia, inno$acin, Ie:ibilidad, adaptabilidad.
Ob%eti$os -specfcos del <.cleo
1. =dentifcar las di"erentes opciones de dise7o organiza-
cional disponibles.
#. Discutir las $enta%as ! des$enta%as de la agrupacin
&. )econocer
por "unciones o por di$isiones >por productos, por
mercados o por regiones@.
las tendencias modernas de estructuras
organizacionales a!udadas por la tecnologa de in"or-
macin ! comunicacin.
tos de coordinacin ! control ue implica.
(. -ntender el concepto de organizacin $irtual ! los re-
*. 'omprender la necesidad de alinear el dise7o organi-
zacional con la estrategia ! las e:igencias de Ie:ibili-
dad ! adaptabilidad del entorno empresarial actual.
)esumen
-ste mdulo e:plora el dise7o organizati$o como respuesta estrat2gica al conte:to
organizati$o. Ae analizan dos bases "undamentales para el dise7o de una organiza-
cin/ la agrupacin "uncional ! la agrupacin seg.n salida. Ae analizan tres tipos de
agrupamientos por salida/ por productos o ser$icios, por mercados atendidos ! por
regiones geogr+fcas ser$idas.
Ae discuten las caractersticas ue hacen ue una estructura organizacional sea
e"ecti$a "rente a los desa"os del entorno contempor+neo.
U#
Desarrollo tem+tico
U.1. Tendencias del dise7o organiza-
cional
9 continuacin, se e:amina la combinacin de "uncin ! salida en el dise7o hbrido ! en el
matricial. Ae analizan tambi2n nue$os dise7os, ue inclu!en la organizacin $irtual ! la
organizacin "ederal. Einalmente, se destaca la idea de ue los dise7os de la organiza-
cin se deben e$aluar con base en su capacidad para lograr las metas organizati$as.
-l mo$imiento hacia la organizacin horizontal
-n el pasado, la ma!ora de las compa7as tenan un dise7o piramidal. -stos dise7os/
\
\
\
acent.an el control,
hacen poco hincapi2 en el desarrollo del subordinado, !
resaltan la e"ecti$idad sobre la potenciacin de los empleados.
Da! un mo$imiento ho! en da ue est+ cambiando el dise7o de las organizaciones hacia
$alores opuestos. 8a descentralizacin, el empoderamiento >empoMerment@ ! el desarro-
llo del personal son me%ores medios para conseguir la meta esencial en todas las organi-
zaciones/ la coordinacin ! la satis"accin del cliente.
-sta "orma de organizacin horizontal parece bien adaptada tanto a peue7as como a
grandes organizaciones.
8a estructura horizontal se basa en siete principios o conceptos/
o
o
o
o
o
o
o
Organizar alrededor de procesos, no por tareas.
9planar la %erarua.
6tilizar euipos para gestionar todo.
De%ar ue los clientes impulsen el rendimiento.
)ecompensar el rendimiento en euipo.
;a:imizar el contacto pro$eedor-cliente.
=n"ormar ! "ormar a todos los empleados.
Ain embargo, las empresas no han abandonado la estructura piramidal por completo. 9.n
e:iste la necesidad de personal especializado. <o parece probable ue la estructura hori-
zontal reemplace por completo a la $ertical.
8a organizacin ue fnalmente se desarrollar+ ser+ probablemente un hbrido en el ue
los directi$os gestionar+n procesos ! euipos de traba%o.
U&
U ?
;odelos
de dise7o
organizati
$o
estrat2gic
o
-l dise7o organizati$o es parte del proceso de trans"ormacin en el an+lisis entrada -
salida. 6n dise7o adecuado debera lle$ar hacia efciencia ! e"ecti$idad organizati$as.
-l dise7o implica la toma de decisiones estrat2gicas sobre la agrupacin de indi$iduos o
tareas en unidades de traba%o, departamentos, o di$isiones de la organizacin.
8as organizaciones deben poseer di"erenciacin ! especializacin, a la $ez ue integra-
cin ! coordinacin.
-l dise7o de la organizacin puede desempe7ar un papel crtico en la integracin. -l ad-
$enimiento de computadores baratos de alta $elocidad ! la tecnologa de telecomunica-
ciones han tenido un "uerte impacto en la aparicin de nue$os dise7os organizati$os.
U.#. Nases para el dise7o de una or-
ganizacin
-n la agrupacin "uncional, las personas se agrupan bas+ndose en las "unciones ue rea-
lizan ! al euipo ue utilizan.
-n la agrupacin por producto, mercado, o regin geogr+fca las personas se agrupan
bas+ndose en las salidas. -stas dos opciones dan como resultado dos dise7os mu! di"e-
rentes.
\ 9grupacin "uncional
8as personas se agrupan bas+ndose en las "unciones ue realizan ! al euipo ue utili-
zan. -%emplos de "unciones son/
\
\
\
\
\
\
\
\
produccin,
mercadeo,
gestin fnanciera,
contabilidad,
personal,
sistemas,
logstica
mantenimiento, etc.
U(
Eigura U.1 ? -structura "uncional
8as "unciones se pueden subdi$idir. 4or e%emplo, las "unciones de personal se pueden
di$idir en unidades como retribucin, benefcios sociales, seleccin ! "ormacin. -n el
caso de la "abricacin, las "unciones se pueden di$idir en soldadura, mauinaria, monta-
%e, etc.
8a agrupacin "uncional
Eortalezas
9l agrupar personas sobre la base de "unciones, habilidades o cono-
cimientos, ser+n capaces de desarrollar un alto grado de e:periencia !
habilidades "uncionales altamente refnadas. -sto, a su $ez, produce
economas de escala.
8a comunicacin se $e "acilitada por un conocimiento ! un lengua%e
b+sico comunes.
8os empleados pueden obtener e:periencia "uncional ! plantearse una
tra!ectoria pro"esional.
Debilidades
Difcultad de coordinacin entre las lneas "uncionales.
-s probable ue se produzca una $isin "uncional de la organizacin.
8as metas ! los ob%eti$os de la organizacin son raramente e:presa-
das en t2rminos de "unciones.
8a coordinacin debe ascender en la %erarua organizati$a hasta alcan-
zar la alta direccin.
-l dise7o "uncional probablemente inhibe la inno$acin. 8os nue$os pro-
U*
U ?
;odelos
de dise7o
organizati
$o
estrat2gic
o
ductos, ser$icios ! procesos reuieren una $isin integradora e inter"un-
cional de la organizacin.
-ste dise7o es m+s adecuado para peue7as ! medianas empresas con
un producto .nico o con unos pocos productos estrechamente relacio-
nados entre s, ue operan en un entorno estable. 9lgunas de estas limi-
taciones se pueden resol$er utilizando euipos inter"uncionales.
\
\
\
\
9grupacin di$isional/ productos, mercados ! geogra"a
por productos >o ser$icios@ o"recidos,
por mercados atendidos,
por regiones geogr+fcas atendidas.
Da! tres tipos de agrupamiento/
Eigura U.# ? -structura di$isional por producto o ser$icio
8os departamentos o di$isiones son organizaciones esencialmente autnomas con per-
sonas ! puestos de traba%o ue representan todas las +reas "uncionales.
-sta agrupacin ha llegado a ser bastante com.n en grandes organizaciones multipro-
ducto, dispersas geogr+fcamente ! multimercados.
'ada $ez m+s, como los negocios son m+s globales en e:tensin ! alcance, est+n adop-
tando dise7os di$isionales basados en la geogra"a.
8a agrupacin di$isional
U,
Eortalezas
4restan atencin ! es"uerzo a los reuerimientos especfcos en el
producto ! los consumidores.
Aon adecuados para las tecnologas no rutinarias ! las tecnologas de
alta interdependencia.
-s m+s "+cil la adaptabilidad a los nue$os dise7os de producto, los
reuerimientos del producto, as como a las demandas del consumi-
dor o a las condiciones de mercado.
4or ser las di$isiones autnomas en gran medida, la toma de decisio-
nes puede estar descentralizada, aligerando las cargas de la alta di-
reccin ! a!udando a una ma!or capacidad de respuesta a las condi-
ciones cambiantes del entorno.
-s m+s "+cil identifcar responsabilidades.
Debilidades
4ueden producir sesgos de producto, de mercado, o de regin. -sto
puede lle$ar a un conIicto entre grupos de producto.
Ae puede reducir el potencial para llegar a las economas de escala,
dado ue cada di$isin tendr+ departamentos duplicados.
4ueden reducir la capacidad de la compa7a para compartir in"orma-
cin ! recursos entre las di$isiones.
4uede ser necesario alterar las di$isiones para me%orar la efciencia !
la coordinacin cruzada entre productos.
8as organizaciones estrictamente "uncionales >e:ceptuando las organizaciones monopro-
ducto@ son di"ciles de encontrar.
8as organizaciones con estructura di$isional, est+n descubriendo ue ha! ue mantener
algunas unidades "uncionales ue sir$an a todas las di$isiones para hacer la tarea m+s
efciente ! efcaz.
-l resultado es ue muchas organizaciones est+n creando dise7os ue incorporan ele-
mentos de agrupaciones "uncionales ! di$isionales.
\ Organizaciones hbridas
8as organizaciones grandes ! multiproducto suelen tener la necesidad de utilizar dise7os
ue combinen agrupaciones "uncionales ! di$isionales.
UT
U ?
;odelos
de dise7o
organizati
$o
estrat2gic
o
'iertas +reas "uncionales pueden no $ariar a tra$2s de la organizacin ! la combinacin
de recursos en un departamento "uncional m+s grande puede conseguir economas de
escala. 6n e%emplo de ello sera un departamento legal.
4or otra parte, para dise7ar otras +reas puede ser importante cumplir los reuisitos es-
pecfcos del producto, del mercado o del +rea geogr+fca. 9lgunas $eces, el cumplimiento
de este concepto es di"cil.
6n departamento grande puede asegurar est+ndares ! herramientas comunes, pero tiene
ue tener cuidado de no ignorar las necesidades particulares de una unidad especfca
ue podra ser signifcati$amente distinta.
-l problema m+s crtico ue la organizacin hbrida a"ronta es ue las operaciones de la
sede central pueden distanciarse ! separarse de las unidades di$isionales.
\ Organizaciones matriciales
8a esencia de la matriz es la e:istencia con%unta ! solapada de agrupaciones "uncionales
! agrupaciones basadas en la salida.
Eigura U.& ? -%emplo de una estructura matricial
8os recursos "uncionales se asignan a los productos, pro!ectos o regiones bas+ndose en
las necesidades.
8as organizaciones matriciales traba%an bien cuando es escaso el apro$isionamiento de
los recursos "uncionales. -l dise7o matricial est+ adaptado .nicamente para responder a
dos con%untos de e:igencias ue compiten entre s.
UU
8a principal $enta%a de la organizacin matricial es permitir ue el asesoramiento t2cnico,
conocimiento e:perto, ! otros recursos "uncionales est2n presentes en el lugar adecuado
en el momento preciso.
-:isten algunos problemas con el dise7o matricial. Ai las demandas no son parecidas,
pueden surgir grandes problemas.
9dem+s, el dise7o rompe un principio b+sico de la direccin/ la unidad de mando. 6na
parte de los traba%adores est+ a las rdenes de dos %e"es/
\
\
un %e"e "uncional !
un %e"e de producto, pro!ecto o programa.
Debido a estas dimensiones de la matriz en competencia, el conIicto potencial es in-
herente al dise7o. 8os directi$os deben ser capaces de negociar ! de gestionar el conIic-
to, ! de ser partidarios del cambio ! la reubicacin.
Einalmente, debido a su comple%idad, el dise7o basado en la matriz puede tener difculta-
des en cuanto a la respuesta ante los r+pidos cambios del entorno.
U.&. 8as organizaciones del siglo ^^=/
e$olucin de dise7os
8os dise7os presentados hasta ahora son prototipos ue han ser$ido de modelo a organi-
zaciones durante muchos a7os. Debido a los cambios tecnolgicos ! en el entorno, mu-
chos tericos piensan ue son necesarios nue$os dise7os.
Da! tres con%untos de cambios relacionados ue o"recen nue$os cambios en el dise7o de
organizaciones a directi$os e in$estigadores. 8a barata, r+pida ! dominante tecnologa
actual de in"orm+tica ! telecomunicaciones ha cambiado radicalmente/
\
\
\
8a manera de traba%ar de las personas
8as t2cnicas a$anzadas de "abricacin, como la "abricacin Ie:ible, la produccin
a medida ! el sistema de in$entarios ! produccin %usto a tiempoG.
-l acceso a los mercados mundiales de las organizaciones.
U.(. 8a organizacin $irtual
Dentro del nue$o orden de ideas acerca de lo ue es o no es una organizacin, surgen nue-
$os elementos de enlace de los grupos de traba%o a partir de las nue$as tecnologas de la
comunicacin ! la computacin. 8a posibilidad de interconectarse hace ue !a no sea nece-
saria la presencia de todos ba%o un mismo techo ni la simultaneidad de las acti$idades. Aur-
UJ
U ?
;odelos
de dise7o
organizati
$o
estrat2gic
o
ge entonces una nue$a "orma de organizacin ue no por llamarse $irtual de%a de ser mu!
real ! mu! efciente.
8a organizacin $irtual
Eortalezas
-s una e:tensin de las estrategias de control e:terno interorganizati-
$as.
8as "unciones e:ternas a esta +rea central de competencia pueden
desempe7arse por traba%adores temporales o contratados, o pueden
delegarse a otras empresas >outsourcing@ con uienes la organizacin
central ha "ormado alianzas o $nculos de afliaciones.
-n el corazn de la organizacin est+ una organizacin central ue
lle$a a cabo algunas "unciones crticas para las ue la organizacin
est+ particularmente bien adaptada.
Debilidades
8a organizacin central tiene menos control ue una organizacin
con$encional.
8as organizaciones $irtuales se pueden con$ertir en organizaciones
$acas, empleando a muchos traba%adores pro"esionales ! t2cnicos !
desplazando el traba%o a otros pases.
-:iste el miedo de ue dado el alto ni$el necesario de califcaciones,
el sistema educati$o no sea capaz de producir una cantidad adecua-
da de traba%adores.
8a naturaleza de los traba%os cambiar+, dando como resultado la %or-
nada parcial ! traba%adores temporales con gran mo$ilidad laboral.
8a separacin de los traba%adores en centrales ! subcontratistas re-
sultar+ en una ma!or estratifcacin econmica de la sociedad.
U.*. 'aractersticas de las estructuras
e"ecti$as
JK
<o ha! un dise7o apropiado ue sea el me%or para todas las organizaciones. Da! dise7os
ue son m+s apropiados para una organizacin en particular, dadas las circunstancias
ue 2sta a"ronte.
8os determinantes principales de la ma!ora de los dise7os m+s apropiados son/
\
\
\
\
\
las condiciones del entorno ue a"ronta,
la tecnologa ue usa,
las metas ! ob%eti$os estrat2gicos,
su tama7o ! el momento en el ciclo de $ida organizati$o ! fnalmente,
su cultura.
=ndependientemente del dise7o elegido, todos los dise7os organizati$os deberan tener
ciertas caractersticas/
\ -fciencia.
9!udar a la b.sueda efciente de las metas de la organizacin ue asegura ue se
hacen bien las cosas.
\ =nno$acin.
4romo$er la inno$acin al suministrar la pro$isin de recursos ! la comunicacin necesa-
ria para ue la inno$acin tenga lugar.
\ Ele:ibilidad ! adaptabilidad.
'ada $ez menos entornos industriales pueden ser considerados como estables ! simples
as ue la habilidad para cambiar ! responder a las nue$as condiciones del entorno es
crucial para sobre$i$ir. -uilibrar las necesidades de consistencia ! prediccin con las
necesidades de Ie:ibilidad ! sensibilidad.
\ Eacilidad para el rendimiento ! el desarrollo indi$idual.
Debe o"recer al indi$iduo la oportunidad de rendir a su ma!or ni$el de habilidad posible
en sus +reas de inter2s ! competencia. -l dise7o debe estimular a los traba%adores a
desarrollarse en su traba%o aprendiendo nue$as habilidades ! aceptando ma!ores res-
ponsabilidades a medida ue $a!an aduiriendo m+s e:periencia. Debe proporcionar una
clara carrera pro"esional o una escala pro"esional de traba%os o puestos en la organiza-
cin.
\ Eacilidad para la coordinacin ! la comunicacin.
-n la esencia de la estructura ! el dise7o de las organizaciones est+ la e%ecucin efcaz de
las tareas. -l dise7o apropiado "acilitar+ la coordinacin ! la comunicacin donde ! cuan-
do es m+s necesario.
\ Eacilidad para la "ormulacin e implantacin de la estrategia.
J1
U ?
;odelos
de dise7o
organizati
$o
estrat2gic
o
8a estructura ! el dise7o son "actores cla$es en el desarrollo de la estrategia, as como
resultados cla$es del proceso de "ormulacin de la estrategia. 8a organizacin puede ser
estrat2gicamente redise7ada como resultado de la in"ormacin transmitida a la alta di-
reccin. 8a estrategia ! el dise7o est+n estrechamente relacionados. 'on"orme las orga-
nizaciones $a!an adoptando nue$as estrategias, pueden necesitar modifcar sus dise7os.
4reguntas para discusin
\
\
0'mo ha a"ectado la e:plosinG tecnolgica al dise7o organizati$o3
0Na%o u2 condiciones sera m+s adecuado un dise7o matricial3 01u2 principio
b+sico de direccin in"ringe el dise7o matricial3 04resenta esto problemas o cam-
bios inusuales en la gestin de la organizacin matricial3
08a organizacin $irtual es un nue$o concepto en dise7o o es una nue$a etiueta
para un dise7o !a e:istente3
\
4ara pro"undizar m+s, hacer clic en estos enlaces/
\
\
;ind Tools ? Organization design
http/LLMMM.mindtools.comLpagesLarticleLneM44;QJ*.htm
Dar$ard Nusiness Achool ? HorCing RnoMledge - Organizations/ Organiza-
tional Design
http/LLhbsMC.hbs.eduLtopicsLorganizationaldesign.html
Nibliogra"a 'omplementaria
\ D)94-96, 9nne Aeibold ? B98EO)D, )obert >#KK(@ 8os enemigos de la confanza
? 9rtculo de Dar$ard D-6ATO Nusiness )e$ieM ? -diciones Deusto - 4laneta de
9gostiniV
8---R-88-], 8iz >#KK(@ 8a gestin efcaz de euipos $irtuales 9rtculo de Dar-
$ard D-6ATO Nusiness )e$ieM ? -diciones Deusto - 4laneta de 9gostiniV
VDisponible en e-8ibro
\
J#
9probacin
;ineducaci
n 1J&(J
<o$. ( de
1JUK !
UJ,& Aept.
11 de 1JJ1
T-O)_9 D-
89A O)B9<=Z9'=O<-A
9utor/ Buillermo )amrez )odrguez
4olit2cnico Brancolombiano =nstitucin 6ni$ersitaria
;ember o" Hhitne! =nternational 6ni$ersit! A!stem
'alle *T <o. &-KK -steL 4N^/ &(,UUKK-Ea:/ #1#T#,#
Nogot+ D.'. 'olombia
=
=ntroduccin
6na teora intenta e:plicar, describir ! producir el entendimiento ! la apreciacin de un seg-
mento de la realidad o de un "enmeno de inter2s. -n la Teora de las Organizaciones, ese
"enmeno de inter2s es tan $ariado como "ascinante !a ue se trata de entidades a las ue
pertenecemos desde ue nacimos ! ue han sido ! ser+n parte de nuestras $idas ine$ita-
blemente. 'omo seres sociales, hemos "ormado parte de grupos humanos mu! $ariados en
todas nuestras etapas de la $ida, de manera ue muchos de los conceptos ! relaciones ue
se describen en este curso ser+n de "+cil comprensin pues es mu! posible ue los ha!a-
mos $i$ido en alguna ocasin.
)ecorreremos los principales conceptos ue los tericos de la organizacin contempor+nea
utilizan para entender ! e:plicar este "enmeno humano ! social ! aprenderemos a mirar a
las organizaciones como constitu!entes de un entorno ma!or, como estructuras ue orde-
nan las acti$idades de sus miembros, como entes tecnolgicos ue producen bienes ! ser$i-
cios para la sociedad, como culturas ue son producidas en un ambiente simblico, como
ambientes "sicos ue soportan ! contienen tanto acti$idades como signifcados, como are-
nas ue son escenarios de e:presiones ! relaciones de poder, de poltica, de conIicto ! de
control.
Debido a la comple%idad ! el pluralismo de las organizaciones, los administradores ue en-
tienden ! hacen uso de todas estas perspecti$as est+n en me%or capacidad de entender la
din+mica de las organizaciones para acompa7ar los momentos de an+lisis, las decisiones !
los planes ue ocurren todos los das en su empresa. 4odr+n $er las situaciones de "orma
di"erente ! comprender+n me%or las comple%idades de la $ida organizacional.
-n el recorrido terico tendremos oportunidad de apreciar cmo algunos consideran a la
organizacin como un ente independiente ! ob%eti$o ue debe ser lle$ado a me%orar su ef-
cacia ! desempe7o a tra$2s de la aplicacin de teoras relacionadas con la estructura ! el
control. 4odremos contrastar esa $isin con la de auellos ue consideran a la organizacin
como una comunidad sustentada en relaciones humanas ue debe ser analizada como un
te%ido de signifcados creados, comunicados ! apreciados por auellos ue participan en
ella. 4ero en todo caso, entenderemos ue las me%ores teoras son auellas ue nosotros
mismos somos capaces de con"eccionar a partir de lo ue estudiemos ! de nuestra propia
e:periencia en las organizaciones.
-n casi todas las +reas de la 9dministracin se pueden aplicar los conceptos de la Teora de
las Organizaciones/
\ -strategia ! fnanzas. 9uellos ue desean me%orar el $alor de la empresa deben sa-
ber cmo organizarla para obtener los ob%eti$osS auellos de desean $igilar ! contro-
lar el desempe7o, necesitan entender cmo se logran los resultados al estructurar
las acti$idades ! dise7ar los procesos organizacionales.
1
=ntroducci
n
\
\
\
\
\
;ercadeo. 9uellos ue desean crear una marca corporati$a e:itosa necesitan lograr
ue la organizacin detr+s de ella se comprometa en su promesaS solo una compren-
sin de lo ue es una organizacin ! de cmo opera les permitir+ lograr ue su em-
pe7o en alinearla con su estrategia de marca sea e:itoso ! producti$o.
Tecnologa in"orm+tica. 8a "orma como la in"ormacin Iu!e a tra$2s de la organiza-
cin a"ecta los procesos de traba%o ! los resultadosS si auellos ue deben responder
por las necesidades de in"ormacin de la empresa no conocen los mecanismos sub-
!acentes del sistema social ! humano al ue deben ser$ir, no podr+n suministrar una
solucin adecuada ! e:itosa.
Operaciones. 8a gestin de la cadena de $alor obliga a los gerentes de operaciones a
interconectar los procesos organizacionales de los pro$eedores, distribuidores !
clientesS si no inclu!en dentro de sus consideraciones los aspectos socioculturales de
los m.ltiples participantes, no podr+n establecer las relaciones necesarias.
Eactor humano. Todos los pro"esionales del +rea humana entienden ue el desarrollo
organizacional ! el cambio son elementos particularmente importantes en todas las
etapas del proceso laboral, desde el reclutamiento hasta la compensacin econmi-
ca, desde la induccin hasta la capacitacin e%ecuti$a.
'omunicacin. 8os ue tienen a su cargo la comunicacin en las empresas, deben
entender los procesos de interpretacin de todas las partes interesadas en la organi-
zacin e:ternas e internas ! deben saber cmo es su interaccin para determinar si
los medios actuales son e"ecti$os ! si los mensa%es est+n alineados con las necesi-
dades de la organizacin.
-n este curso aprenderemos acerca de las teoras ue otros han desarrollado ! de las habi-
lidades ue usaron para "ormularlas de manera ue se con$iertan en los "undamentos de
nuestras propias teoras. 4odremos de%arlas como est+n si esto es .til para nuestros prop-
sitos, o utilizarlas como inspiracin para nuestros propios es"uerzos para teorizar, analizar,
interpretar ! criticar las organizaciones a las ue pertenecemos o las ue ueremos "undar.
-l estudio de las organizaciones ! de las teoras ue ha! detr+s de ellas nos permitir+ am-
pliar nuestra apreciacin de la sociedad ! del mundo en general ! nos abrir+ la mente a
nue$as ideas ! posibilidades para cambios ! trans"ormaciones. Aer+ sobre todo una e:plo-
racin ue nos inspirar+ a encontrar la me%or "orma de entender nuestro papel ! nuestras
posibilidades en cualuier organizacin a la ue pertenezcamos ! nos ampliar+ las posibili-
dades de 2:ito en nuestras carreras ! nuestras $idas.
#
4olit2cnico
Brancolom
biano-
;ember
Ob%eti$o general
-studiar la Teora de las Organizaciones es un paso "undamental para analizar situaciones
complicadas en las empresas ! descubrir "ormas e"ecti$as ! creati$as de resol$erlas. -l es-
tudiante descubrir+ cu+n rele$ante es conocer los m.ltiples aspectos de la $ida dentro !
"uera de las organizaciones a partir de m.ltiples perspecti$as producidas a tra$2s de los
a7os por muchos autores ! pensadores.
9l entender ue la organizacin es el resultado de la interseccin de la estructura social, de
la cultura, del ambiente "sico ! del entorno poltico, econmico ! tecnolgico, el estudiante
tendr+ me%ores elementos de an+lisis para elaborar su propio modelo de organizacin.
'omo en todo proceso humano, descubrir+ ue los cambios en el entorno ! en las circuns-
tancias de cada organizacin obligan a uienes tienen las posiciones de liderazgo ! respon-
sabilidad a entender los "enmenos ue ocurren con el fn de tomar las me%ores decisiones.
o" Hhitne!
=nternationa
l 6ni$ersit!
A!stem
<.cleos tem+ticos
1. 8a Teora de la Organizacin
#. 8a -structura ! el Dise7o de la Organizacin
&. ;etas organizati$as ! efcacia
(. -l entorno global de las organizaciones
*. Bestin del entorno
,. Tecnologa organizati$a
T. Tama7o organizati$o, crecimiento ! ciclos de $ida
U. ;odelos de dise7o organizati$o estrat2gico
J. 'ontrol ! gobierno organizati$o
1K. 'ultura organizacional
11. =n"ormacin ! toma de decisiones organizati$as
1#. 4oder ! poltica en las organizaciones
1&. =nno$acin, cambio estrat2gico ! aprendiza%e organizati$o
&
=ntroducci
n
'ompetencias
9l fnalizar el mdulo de T-O)_9 D- 89A O)B9<=Z9'=O<-A, usted estar+ en capacidad de/
\
\
\
\
\
-ntender las perspecti$as desde las cuales se ha estudiado a las organizaciones a
tra$2s del tiempo.
'omprender los determinantes del 2:ito de una organizacin con un en"oue en el
dise7o de la estructura organizacional ! su alineacin con la estrategia.
9nalizar cmo los "actores e:ternos >polticos, econmicos, socioculturales ! tecnol-
gicos@ impactan en el "uncionamiento ! estructura de la organizacin.
'onocer los elementos ue inIu!en en las decisiones indi$iduales ! comportamien-
tos as como en la efcacia de la organizacin.
)eIe:ionar sobre las caractersticas ue "undamentan una organizacin, como su es-
tructura, su tecnologa ! su ambiente, as como los procesos internos, como la cultu-
ra organizacional, la toma de decisiones ! la resolucin de conIictos.
-ntender las din+micas de las relaciones, las comunicaciones, los euipos de traba-
%o, los procesos de cambio ! otras situaciones empresariales.
Desarrollar una apreciacin crtica de las teoras, temas ! debates propuestos en las
lecturas.
\
\
;etodologa
-l curso est+ dise7ado para realizarse en ocho semanas ! abarca tres n.cleos tem+ticos en
cada semana.
Diariamente usted deber+ disponer de al menos una hora, apro:imadamente, de traba%o
para la realizacin de acti$idades indi$iduales ! el estudio independiente de unidades did+c-
ticas ! de documentos complementarios.
4ara el logro del auto-aprendiza%e, deber+ estudiar el material correspondiente a cada uni-
dad ! pro"undizar a tra$2s de los enlaces ! documentos ue se sugieren. 9s mismo, debe
re$isar los materiales ! te:tos digitales recomendados en la bibliogra"a de cada n.cleo
tem+tico.
4or otra parte usted debe traba%ar, tanto de manera indi$idual como en euipo, en la in$es-
tigacin ! preparacin de los temas propuestos, en la solucin de e%ercicios, de talleres ! en
la presentacin de in"ormes.
9dicional a lo anterior, usted deber+ demostrar su capacidad de aplicacin de los conceptos
! competencias centrales de esta asignatura, mediante/
(
4olit2cnico
Brancolom
biano-
;ember
\
\
\
4resentacin de e:+menes $irtuales.
4articipacin en los "oros de discusin de los casos
-laboracin de traba%os colaborati$os o indi$iduales
Telecon"erencias
\ 4rimera Telecon"erencia/
o 1. 8a Teora de la Organizacin
o #. 8a -structura ! el Dise7o de la Organizacin
o &. ;etas organizati$as ! efcacia
Aegunda Telecon"erencia/
o 'aso de discusin <o. 1
;eta ? ;ateriales -uipos ! T2cnicas 9utomotrices
Tercera Telecon"erencia/
o (. -l entorno global de las organizaciones
o *. Bestin del entorno
o ,. Tecnologa organizati$a
'uarta Telecon"erencia/
o 'aso de discusin <o. #
'unningham 'ommunications
1uinta Telecon"erencia/
o T. Tama7o organizati$o, crecimiento ! ciclos de $ida
o U. ;odelos de dise7o organizati$o estrat2gico
o J. 'ontrol ! gobierno organizati$o
Ae:ta Telecon"erencia/
o 'aso de discusin <o. &
Apringfeld )emanu"acturing 'o.
A2ptima Telecon"erencia/
o 1K. 'ultura organizacional
o 11. =n"ormacin ! toma de decisiones organizati$as
o 1#. 4oder ! poltica en las organizaciones
o 1&. =nno$acin, cambio estrat2gico ! aprendiza%e organizati$o
Octa$a Telecon"erencia/
o 'aso de discusin <o. (
AtarbucCs 'o`ee
\
o" Hhitne!
=nternationa
l 6ni$ersit!
A!stem
\
\
\
\
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\
*
=ntroducci
n
-$aluaciones
Dentro de su "ormacin, la e$aluacin es parte "undamental del aprendiza%e, por tal moti$o
se considera una e$aluacin "ormati$a ue propicie espacios de reIe:in acad2mica por
parte de cada uno de los estudiantes.
8os e$entos de e$aluacin del curso ser+n los siguientes/
'uestionarios/
1. 'uestionario $irtual <o. 1 ? <.cleos tem+ticos 1 ? # >a*K@
#. 'uestionario $irtual <o. # ? <.cleos tem+ticos & ? ( ? * ? , >a*K@
&. 'uestionario $irtual <o. & ? <.cleos tem+ticos T ? U ? J ? 1K >a*K@
(. 'uestionario $irtual <o. ( ? <.cleos tem+ticos 1 ? 1& >Einal@ >a1KK@
Eoros de discusin/
1. Eoro 'aso <o. 1 >a*K@
#. Eoro 'aso <o. # >a*K@
&. Eoro 'aso <o. & >a*K@
(. Eoro 'aso <o. ( >a*K@
Traba%o 'olaborati$o
1. -ntrega 1 >a*K@
#. -ntrega # >a*K@
&. -ntrega & >a*K@
(. -ntrega ( >a*K@
'onsultar el calendario del curso ! la gua de traba%o colaborati$o para los detalles de las
entregas.
'asos de discusin
'aso 1 - ;-T9 - ;ateriales, -uipos ! T2cnicas 9utomotrices
\
\
\
\
<acimiento de una empresa
'reacin de la estructura
)eestructuracin estrat2gica
-uipos de traba%o "allidos ! e:itosos
'aso # - '6<<=<BD9; 'O;;6<='9T=O<A
,
4olit2cnico
Brancolom
biano-
;ember
\
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\
\
'ompetencia interna ! sistemas de compensacin
8iderazgo ! espritu emprendedor
)enacer de una empresa en uiebra
9pertura de la in"ormacin >Open NooC@
'ompromiso ! apropiacin de la empresa
'ultura empresarial
;icro ! macro estructura
-l reto del crecimiento
'aso & - A4)=<BE=-8D )-;9<6E9'T6)=<B
'aso ( - AT9)N6'RA 'OEE--
Nibliogra"a b+sica
)ONN=<A, Atephen ? 'O68T-), ;ar! >#KK*@. 9dministracin >Ub -dicin@ ? ;2:ico/ -ditorial
4earson ? 4rentice Dall.
'D=9W-<9TO, =dalberto >1JJJ@. =ntroduccin a la teora de la 9dministracin >*b -dicin@ ?
Nogot+, 'olombia/ -ditorial ;cBraM Dill.
;=<TZN-)B, Denr! >1JJ1@. ;intzberg ! la direccin ? -spa7a/ -diciones Daz de Aantos. V
;=<TZN-)B, Denr! ? '8-;-<TA, Hilliam >1JJ*@. 8a estructura de las organizaciones >Tb
-dicin@ ? -spa7a/ 9riel.
D9ET, )ichard 8. >#KKT@. Teora ! dise7o organizacionalL Organization Theor! and Design >Jb
-dicin@ ? -stados 6nidos/ 'engage 8earning -ditores
D6N)=<, 9ndreM J. >#KK(@. Eundamentos de comportamiento organizacional >#b -dicin@ ?
-stados 6nidos/ 'engage 8earning -ditores.
)ONN=<A, Atephen 4. >#KK(@. 'omportamiento organizacional >1Kb -dicin@ ? -stados 6ni-
dos/ 4earson -ducacin.
D-88)=-B-8, Don ? A8O'6;, John H. >#KK(@. 'omportamiento organizacional >1Kb -dicin@
? -stados 6nidos/ 'engage 8earning -ditores.
V Disponible en e-8ibro
o" Hhitne!
=nternationa
l 6ni$ersit!
A!stem
;apa conceptual del curso
>4+gina siguiente@
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202
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