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INSTITUTO TECNOLGICO DE
ORIZABA


DIVISIN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIN





MAESTRIA EN INGENIERA ADMINISTRATIVA






TEMA:

SINTESIS
LA QUINTA DISCIPLINA




PRESENTA:

LIC. SUSANA ISABEL CASTILLO MARTNEZ







Orizaba Ver. Septiembre / 2011


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CAPTULO 1 DADME UNA PALANCA Y MOVER EL MUNDO


Es comn que cundo analizamos los problemas, los fragmentemos para
conseguir un mayor entendimiento del mismo, posteriormente tratamos de
ensamblar esas partes que fragmentamos con el propsito de ver la totalidad, pero
eso no es posible.


Una organizacin inteligente es aquella donde la gente adquiere nuevos
patrones de pensamiento, y aprende a aprender en conjunto. La nica ventaja
competitiva que tenemos en la actualidad es el aprender con mayor rapidez que
los competidores y aprovechar el entusiasmo y capacidad de aprendizaje de todos
los niveles de la organizacin. Para construir organizaciones inteligentes,
debemos conocer las aptitudes, conocimientos y caminos para su desarrollo.

DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIN INTELIGENTE


En la actualidad para conseguir la innovacin, debemos reproducir sin
contratiempos y a gran escala nuestras ideas. Existen cinco tecnologas que
componen a una organizacin inteligente.


Pensamiento Sistmico


Para poder comprender el sistema debemos analizar el todo, el pensamiento
sistmico, es un conjunto de herramientas y conocimientos que nos ayudan a
encontrar patrones totales que nos resultan ms claros.
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Dominio Personal


Es la disciplina que aclara nuestra visin y nos ayuda a ver la realidad de forma
objetiva. Se debe conseguir que todos los miembros de la organizacin tengan
ganas de aprender, en la actualidad pocas organizaciones impulsan estas ganas.


Modelos Mentales


Muchas veces las personas o los problemas nos causan primeras impresiones
que son errneas, y hacemos generalizaciones a partir de ellas, esta
predisposicin nos impide actuar.


Para lograr el crecimiento de una organizacin, debemos comprender el
concepto de aprendizaje institucional, que es el proceso mediante el cual la
administracin modifica los modelos mentales que tiene acerca de la compaa, el
mercado y los competidores.


Construccin de una Visin Compartida


Son las metas, valores y misiones que los integrantes de una organizacin poseen
y comparten. Para lograr una visin compartida, la organizacin se debe apoyar
en un lder carismtico.


Una visin compartida, es la creacin de una identidad de equipo y una
aspiracin comn, la cual sus miembros perseguirn
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Aprendizaje en Equipo


Esta disciplina se basa en el supuesto de que la inteligencia del equipo supera la
inteligencia de sus participantes, el aprendizaje en equipo se genera a travs del
dilogo (capacidad de los miembros para comunicarse), a partir del dilogo los
integrantes del equipo suspenden sus supuestos o modelos mentales que tenan
y comienzan a pensar en conjunto.


Otro ingrediente importante del aprendizaje de equipo es la disciplina, que
es un corpus terico y tcnico que se debe dominar y llevar a la prctica. Las
grandes organizaciones no se logran a travs del Benchmarking.


LA QUINTA DISCIPLINA


La quinta disciplina es el pensamiento sistmico, que integra a las cinco disciplinas
anteriormente mencionadas. Una visin sin pensamiento sistmico no te lleva al
conocimiento. La visin compartida alienta un compromiso a largo plazo.


Una organizacin inteligente, es aquella dnde la gente descubre y crea su
realidad. EL pensamiento sistmico te ayuda a crear una nueva percepcin del
mundo y de s mismo.
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METANOIA. UN CAMBIO DE ENFOQUE


La metanoia es un desplazamiento mental o cambio de enfoque, tambin puede
ser comprendida como una trascendencia de la mente o trnsito mental. Una
organizacin inteligente es una organizacin que prende y expande su capacidad
para crear su futuro.


En las organizaciones inteligentes se conjuga el aprendizaje adaptativo con
el aprendizaje generativo, aumentando la capacidad creativa de las personas que
la integran.


LLEVANDO LAS IDEAS A LA PRCTICA


Jay Forrester, propone la dinmica de sistemas. EL pensamiento sistmico
pretende crear organizaciones descentralizadas y no jerrquicas, que busquen no
slo su xito, sino tambin el bienestar de sus empleados.


La quinta disciplina engloba una visin compartida y un dominio personal,
en dnde se pretende explotar el potencial de la gente, para as desarrollar su
propia capacidad de aprender. Los directivos de las empresas son los encargados
de la construccin de organizaciones inteligentes, y ellos ayudarn a crear
comunidades y sociedades que aprendan mejor.


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CAPTULO 2 SU ORGANIZACIN TIENE PROBLEMAS DE
APRENDIZAJE?


El aprendizaje va a enfrentar problemas, que por lo regular van a pasar
inadvertidos, y para poderlos remediar hay que identificar sus siete barreras.
1. Yo Soy mi Puesto

Hay que ser leales a nuestra tarea, ms no debemos confundirla con nuestra
identidad, ya que si se confunde con esto, no sentiremos mayor responsabilidad
por los resultados que se generan cuando se interacta con las dems partes de
la organizacin.


2. El Enemigo Externo


Siempre se culpan a terceras personas cuando las cosas no salen como
esperbamos, el enemigo externo es un subproducto de yo soy mi puesto. Hay
que entender que el afuera y el adentro son parte del mismo sistema.


3. La Ilusin de Hacerse Cargo


Muchas veces somos demasiado proactivos y queremos hacer todo en la
organizacin, solemos enfrentar los problemas y no esperar a que alguien los
soluciones, pero la proactividad es reactividad disfrazada, nos volvemos ms
agresivos para luchar contra el enemigo externo.

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La verdadera proactividad surge de ver cmo intensificamos nuestros
propios problemas.

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4. La Fijacin en los Hechos


Hay que comprender que cada hecho tiene una causa, y lo nico que tenemos
que hacer es identificarla. Debemos observar los patrones ms amplios que
subyacen los hechos y comprender sus causas.


5. La Parbola de la Rana Hervida


No sabemos como adaptarnos a las amenazas, debemos estar preparados para
los cambios que puedan surgir repentinamente en el medio ambiente que nos
rodea, y tambin para los cambios lentos y graduales, porque sino nos
comenzamos a adaptar a estos ltimos y cuando queremos hacer algo para
solucionar las cosas, esto ya es demasiado tarde. Para poder ver estos cambios
lentos debemos aminorar nuestro ritmo y prestar atencin no slo a lo evidente,
sino tambin a lo sutil.


6. La Ilusin de que se Aprende con la Experiencia


La experiencia es un potente medio de aprendizaje, en la actualidad la mayora
aprendemos mediante el ensayo y error. El horizonte de aprendizaje es una
anchura de visin en el tiempo y el espacio, en la cual ponemos a prueba nuestra
eficacia. Las decisiones ms crticas tienen consecuencias en todo el sistema.




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7. El Mito del Equipo Administrativo


El equipo administrativo es aquel en el que se disciernen los problemas ms
complejos y multifincionales, es decir, aquellos que afectan muchas funciones de
la organizacin.


Si hay desacuerdos entre los integrantes de la organizacin, por lo regular
se callan, o si se llegan a externar, habitualmente se hacen mediante acusaciones,
que no ayudan a llevar a la luz sus diferencias de manera que sea enriquecedor
para el equipo. Por eso dicen que aprendemos a protegernos del dolor, en vez de
manifestar nuestras angustias.


La incompetencia calificada se da en equipos llenos de gente no apta para
el aprendizaje.


PROBLEMAS Y DISCIPLINAS


Las cinco disciplinas funcionan como un remedio ante las siete barreras
anteriormente mencionadas. Es necesario estudiar estos problemas a fondo para
evitar pasar por alto factores que pueden ser importantes.
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CAPTULO 3 PRISIONEROS DEL SISTEMA, O PRISIONEROS DE
NUESTRO PROPIO PENSAMIENTO?

Los problemas se originan en bsicos pensamientos e interacciones. Este captulo
expone el juego de la cerveza en el que participan 3 personajes, el minorista,
mayorista y el fabricante.


Lecciones del Juego de la Cerveza


1. La estructura influye sobre la conducta. Es fcil encontrar culpable, pero los
sistemas siempre causan sus propios problemas.
2. La estructura de los sistemas humanos es sutil. La estructura de este tipo de
sistemas incluye el modo de tomar decisiones, polticas operativas que son
traducidas en precepciones, metas, reglas y normas.
3. EL punto de apalancamiento a menudo se descubre mediante nuevos modos de
pensar. La gente se concentra slo en sus propias decisiones e ignara las
decisiones que toma y pueden afectar al sistema.

La crisis esta en la estructura del sistema, ya que se generan patrones de
conducta cualitativa similar, en la cual los jugadores llevados por el pnico de no
recibir sus pedidos a tiempo, frenticamente suben la produccin y de golpe la
frenan con sus pedidos.


Las economas nacionales sufren aumentos y descensos de la demanda,
excesos de inventario en el ciclo empresarial, llamado acelerador de inventario,
estos ciclos empresariales son recurrentes en las empresas. La dinmica de los
sistemas de produccin distribucin son el primer principio del pensamiento
sistmico.
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La Estructura Influye Sobre la Conducta



Las personas que pertenecen al mismo sistema, producen regularmente
resultados similares. El pensamiento sistmicos nos lleva a buscar ms all de los
errores individuales, para comprender los problemas importantes.


Las leyes de la historia son sinnimo de las estructuras sistmicas: y se
resumen en elementos homogneos e infinitesimales que guan a las masas.


La estructura sistmica, es el conjunto de interrelaciones que influyen en la
conducta del ser humano en un largo tiempo, estas interrelaciones son clave para
las ideas de productos de los ingenieros y el know how tcnico y administrativo en
una compaa de alta tecnologa.


Por lo regular las estructuras generan ciertos patrones de conducta.


En una cadena de suministros cuanto ms lejos se est del consumidor
final, ms fcil llegaremos al colapso. El ciclo de inventario de acumulacin no
indica que primero tenemos suficiente inventario, pero posteriormente este es
excesivo, esto se da a pesar de la demanda estable de los consumidores.





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Redefiniendo el margen de influencia: cmo mejorar nuestra desempeo en el juego de
la cerveza


La estrategia de la no estrategia es la poltica ms sencilla, que por lo regular
muchas empresas emprenden para evitar pensar, pero esta estrategia nuenca te
permitir un crecimiento.


Para lograr el xito hay que hacer un cambio de perspectiva. Los jugadores
deben administrar su posicin, pero no de forma aislada, ya que esta interacta
con el sistema general.


Dentro de la perspectiva individual del sistema, nosotros debemos
administrar nuestra posicin, y debemos reaccionar a los cambios en los datos
externos.


Jams debemos ser presa del pnico ante los problemas, porque si esto
pasa, lo nico que haremos es generar ms problemas.

Los Problemas de Aprendizaje y Nuestros Modos de Pensar


- Ciertos actos convienen a su posicin.
- Culparse entre s.
- No ser tan proactivos.
- Evitar culpar a los dems porque sino te puedes volver el enemigo.

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La perspectiva sistmica marca tres niveles: el reactivo que lo conforman los
hechos, el reflexivo que lo conforman los patrones de conducta y el generativo que
lo conforma la estructura sistmica.


Las explicaciones estructurales abordan causas de conducta, la estructura
trata de generar la conducta y el cambio de la estructura, para generar otros
patrones de conducta.


El captulo cierra con que han descubierto al enemigo, y el enemigo somos
nosotros.



















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CAPTULO 4 LAS LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA


1. Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer

Muchas veces nos desconcierta la causa de nuestros problemas, pero basta con
examinar las soluciones de nuestros problemas pasados, para caer en la cuenta
del por qu han surgido ms.


Las soluciones inmediatas solo desplazan los problemas a otra parte del
sistema organizacional.


2. Cuanto ms se presionan, ms presiona el sistema

Este fenmeno tiene un nombre y se llama realimentacin compensadora, y esta
existe cuando las intervenciones (de buena intencin), provocan respuestas en el
sistema. Cundo ms esfuerzo realizamos para mejorar las cosas, ms esfuerzo
requerimos.


La compaa debe reducir gastos para compensar, pero si suede esto
muchas veces la calidad comienza a declinar.


La realimentacin compensadora no se limita a los grandes sistemas,
tambin sucede en los sistemas pequeos.



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3. La conducta mejora antes de empeorar

La realimentacin compensadora implica una demora entre el beneficio a corto
plazo y el perjuicio a largo plazo. La demora es la causa por la cual los problemas
sistmicos son difciles de conocer.


Una decisin poltica se toma por factores que no obedecen a los mritos
de cursos de accin.


4. El camino fcil lleva al mismo lugar

Si aplicamos soluciones tpicas, tarde o temprano caeremos de nuevo en el mismo
problema, si no somos nosotros sern los miembros de algn otro departamento
de la organizacin.


Las soluciones conocidas forman parte del pensamiento asistmico.


5. La cura puede ser peor que la enfermedad

Una solucin fcil es ineficaz, adictiva y peligrosa. La aplicacin de soluciones
asistmicas, hace que estas se necesiten cada vez ms.


Las mejoras a corto plazo que conducen a dependencias a largo plazo se
les llaman desplazamiento de carga.


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6. Lo ms rpido es lo ms lento

La tasa ptima es muy inferior al crecimiento ms rpido posible. La perspectiva
sistmica lleva a un nuevo tipo de accin arraigada en un nuevo modo de pensar.


7. La causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y el espacio

Efectos son los sntomas que indican la existencia de problemas. Causa es la
interaccin del sistema subyacente que es la ms responsable por la generacin
de los sntomas, que una vez que la identificas, puedes realizar modificaciones
que te llevarn a mejoras duraderas..


La raz de nuestras dificultades somos nosotros mismos.


8. Los cambios pequeos pueden producir resultados grandes, pero las zonas de
mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias

El pensamiento sistmico seala que si hacemos cosas pequeas, siempre y
cuando estn bien enfocadas, podremos producir mejoras significativas y
duraderas, a esto se le llama principio de la palanca.


El problema es que las zonas de alto apalancamiento no son evidentes para
los integrantes del sistema. Todo el sistema se disea a travs del principio de la
palanca. Recordemos que el punto de partida es ver las estructuras en vez de los
hechos.

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9. Se Pueden Alcanzar Dos Metas Aparentemente Contradictorias


Si nosotros vemos desde las perspectiva sistmica, los dilemas ms enredados
tienen fcil solucin.


La palanca slo es aplicable si se observa que los integrantes del equipo
pueden mejorar a travs del tiempo.


10. Dividir un Elefante por la Mitad No Genera Dos Elefantes Pequeos

Los sistemas poseen integridad total, y para resolver sus problemas requerimos
ver esa totalidad.


Cada quien ve los problemas de la empresa, pero ninguno entiende que
estos tienen interaccin en sus departamentos, es decir todos piensan que
mientras sus departamentos funcionen, entonces la organizacin tendr xito y
esto no es as.


El principio clave es el lmite del sistema, en donde se examinan las
interacciones ms relevantes para el problema en cuestin, jams hay que dejar
los problemas para que alguien ms los resuelva.


El punto de apalancamiento se encuentra en las interacciones que no se
pueden ver examinando slo un fragmento.


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11. No Hay Culpa


El pensamiento sistmico muestra que no hay nada externo al cual se pueda
culpar por nuestros problemas, nosotros y la causa de nuestros problemas
formamos parte de un solo sistema.




































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CAPTULO 5 UN CAMBIO DE ENFOQUE

VER EL MUNDO DE NUEVO


En este apartado, debemos comprender u observar la imagen de la totalidad. EL
pensamiento sistmico es una disciplina de ver totalidades, un marco para
observar interrelaciones y patrones de cambio.


El pensamiento sistmico implica sensibilidad hacia las interconexiones que
confieren los sistemas. Las organizaciones se desesperan porque no pueden
integrar sus diversas funciones y talentos en una totalidad productiva.


El lenguaje del pensamiento sistmico comienza por reestructurar nuestro
pensamiento individual. La piedra angular de las cinco disciplinas anteriormente
mencionadas en el pensamiento sistmico, ya que es el modo en que nos
podemos convertir en una organizacin inteligente.


Hacer lo obvio no produce el resultado obvio y deseado. La complejidad
esta en los detalles, existen dos tipos de complejidad: complejidad dinmica
(situaciones donde la causa y efecto son sutiles) y complejidad en los detalles.
Para hallar el apalancamiento hay que comprender la complejidad dinmica y no
la complejidad de los detalles. Debemos combatir la complejidad con la
complejidad.


La realimentacin demuestra como los actos pueden reforzarse o
contrarestarse, hay que reconocer estructuras recurrentes.

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CRCULOS DE CAUSALIDAD


La realidad est constituida por crculos, pero la mayora la ve como lneas, po eso
fragmenta el pensamiento. El lenguaje modela la percepcin. Si deseamos
observar interrelaciones sistmicas necesitamos del lenguaje de interrelaciones, el
cual est constituido por crculos.


Las variables se organizan en un crculo de relaciones causa-efecto que se
denomina proceso de realimentacin, el cual alude a un flujo recproco de
influencia, nunca hay influencias en una sola direccin.


Para poder leer un diagrama de realimentacin, debemos observar la
historia que cuenta el diagrama, cmo la estructura crea un patrn de conducta
determinado y cmo se puede influir en ese patrn.


La idea incorrecta de realimentacin es la actitud de considerarnos centro
de las actividades, el actor humano forma parte del proceso y no est separado de
l, pero no es el centro de todo. Dentro de la realimentacin todos comparten la
responsabilidad por los problemas generados por un sistema al cual pertenecen.


Refuerzo y equilibrio de la realimentacin y las demoras: Los ladrillos del pensamiento
sistmico

Tenemos dos tipos de procesos de realimentacin: el refuerzo que es el motor de
crecimiento, y el equilibrio o compensacin, en dnde hay una conducta orientada
hacia las metas.
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Realimentacin reforzadora: cmo crecen los cambios pequeos


Los procesos reforzadores son como el efecto Pigmalin, el donde un cambio
pequeo se alimenta de s mismo. El crecimiento de cualquier producto nuevo
implica crculos reforzadores. La conducta se deriva del rizo reforzador el cual es
crecimiento o deterioro acelerado.


Los rizos reforzadores a menudo engloban trminos como efecto bola de
nueve o crculos viciosos, los cuales pueden producir un desastre en el mercado.


La realimentacin compensadora despus de los procesos reforzadores,
son el segundo elemento bsico del pensamiento sistmico.


Procesos compensadores: estabilidad y resistencia


Un sistema compensador busca estabilidad, si nos agrada la meta del sistema
tendremos felicidad. El sistema tiene su propio orden y la autocorreccin procura
mantener una meta u objetivo.


Los procesos compensadores pueden generar buenas conductas, pero si
pasan inadvertidos pueden ser problemticos. Estos procesos mantienen el status
quo, aunque todos los participantes deseen el cambio. La resistencia es una
reaccin lgica del sistema, que procura mantener una meta implcita, si el
dirigente es el modelo, sis hbitos fijarn la norma.


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Demoras: la Clave es finalmente


Las demoras son pausas entre nuestros actos y consecuencias, un punto de
apalancamiento es minimizar las demoras del sistema.


Las demoras por lo regular pasan inadvertidas y conducen a la inestabilidad
o el colapso. El efecto de una variable sobre otra lleva tiempo y provoca demoras.
Cada ciclo de ajustes compensa parte del ciclo anterior.


Los rizos compensadores con demora son la accin agresiva que genera lo
contrario de lo que se busca, genera inestabilidad y oscilacin. La perspectiva
sistmica enfatiza el largo plazo.


La realimentacin reforzadora, la realimentacin compensadora y las
demoras constituyen los arqueotipos sistmicos, los cuales son estructuras ms
complejas que se repiten una y otra vez en nuestra vida personal y laboral.









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CAPTULO 6 CONFIGURACIONES NATURALES: PATRONES QUE
CONTROLAN ACONTECIMIENTOS


Existen estructuras cuya existencia ignoramos y nos retienen prisioneros..


Los arqueotipos sistmicos son patrones estructurales recurrentes en el
pensamiento sistmico, estos revelan la complejidad de los problemas
administrativos, y reconocerlos, nos ayuda a ver ms puntos de aplicacin del
apalancamiento.


Los directivos muchas veces ven traumas recurrentes y no saben como
explicarlas, los arqueotipos proporcionan ese lenguaje, el cual, puede volver
explcitas muchas cosas. Si identificamos el arqueotipo, este sugerir zonas de
alto y bajo apalancamiento para efectuar el cambio.


ARQUETIPO 1: LMITES DEL CRECIMIENTO


Un proceso reforzador crea un espiral de xito pero tambin genera efectos
secundarios inadvertidos que atentan contra el xito. No precipites el crecimiento,
elimina los factores que lo limitan.


En lo lmites de crecimiento ay un proceso reforzador de crecimiento que
opera por s mismo durante un tiempo, luego se topa con un proceso
compensador que opera para limitar el crecimiento, cuando esto ocurre la tasa de
perfeccionamiento disminuye incluso se detiene.
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Para leer un diagrama de lmites de crecimiento, debemos comenzar poe el
crculo reforzador de crecimiento, el cual brinda la estructura, en algn punto las
fuerzas se desplazan, la introduccin de nuevos productos se vuelve ms lenta y
aminora el crecimiento general.


El lmite se vuelve ms poderoso. Despus del auge al inicio, el crecimiento
se detiene sin que nadie sepa el por qu. Finalmente el crecimiento puede
decrecer tanto que la espiral reforzadora se invierte y funciona en sentido
contrario.


Los crculos de calidad conducen una comunicacin ms abierta y a una
solucin de problemas, ms compartida. Los directivos rara vez estn preparados
para compartir el control con obreros de quienes desconfiaron en el pasado.


Al inicio cuando vemos mejoras, deseamos hacer ms de lo mismo, ya que
esto da resultado. Cuando la tasa de mejoras decrece tratamos de compensarla
realizando mayores esfuerzos, desgraciadamente mientras ms movemos las
palancas, ms resistencia opone el proceso compensador. El punto de
apalancamiento se encuentra en el rizo compensador no en el rizo reforzador.


Siempre habr ms procesos limitativos, cuando se elimina o debilita una
causa, el crecimiento vuelve hasta que aparece otra. Cuando ms trabajemos en
arqueotipos, mayor facilidad tendremos para encontrar puntos de apalancamiento.



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ARQUETIPO 2: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA


Un problema subyacente genera ms problemas que reclaman atencin, pero este
es difcil de abordar, as que la gente desplaza la carga del problema a otras
soluciones. Las soluciones fciles aplacan los sntomas y dejan intacto el
problema subyacente.


No solucione los sntomas, ya que a lo sumo brindarn beneficios de corto
plazo y el problema resurgir.


El desplazamiento de carga est compuesto por dos procesos
compensadores, el crculo superior que da una solucin rpida, y el crculo inferior
el cual tiene una demora y da respuesta fundamental al problema.


La solucin de los sntomas funcionan hasta cierto punto, las adicciones
como las sociedades son igualmente propensas a la adiccin, por lo tanto las
estructuras pueden generar crisis peridicas, cunto ms tiempo pase inadvertido
el deterioro, ms difcil ser invertir la situacin.


El temple de las organizaciones a menudo se revela en su capacidad para
enfrentar estas estructuras. Los expertos en recursos humanos deben ser
instructores y mentores en vez de resolver los problemas, ayudando a gerentes a
desarrollar sus propias actitudes.


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Hay que reconocer las soluciones sintomticas y combinarlas con
estrategias que rehabiliten la capacidad para una solucin fundamental.


Para poder identificar una solucin fundamental, lo primero que hay que
hacer es identificar el sntoma del problema y los posibles efectos colaterales.
























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CAPTULO 7 PRINCIPIO DE LA PALANCA


La clave del pensamiento sistmico es la palanca, que es el punto en donde los
actos y modificaciones en estructuras pueden conducir mejoras significativas y
duraderas. Los esfuerzos mejoran la situacin en el corto plazo, y la empeoran al
largo plazo.


CUANDO CREAMOS NUESTRAS PROPIAS LIMITACIONES DE
MERCADO


Ante el fracaso la gente seala hechos especficos, para explicar las causas, pero
no reconocen las cusas sistmicas ms profundas del crecimiento no sostenido.
Cualquier estructura de lmites de crecimiento es un proceso compensador.


El pensador sistmico identificar primero el sntoma clave, y luego las
respuestas sintomticas y fundamentales.


LA OPCIN ENTRE CRECIMIENTO AUTOLIMITADO Y CRECIMIENTO
AUTOSOSTENIDO


Las compaas que antes crecan rpidamente y gozaban de gran +xito, fracasan
misteriosamente, este es otro arqueotipo sistmico, el cual es llamado crecimiento
y subinversin. En este arqueotipo una compaa se limita en crecimiento
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mediante la subinversin, que significa construir menos capacidad de la necesaria
para satisfacer la demanda creciente.
Inversin significa el aumento o mejora de la capacidad fsica. Ante la
creciente vulnerabilidad ante los competidores extranjeros, surge una declinacin
en la participacin en el mercado.
CAPTULO 8 EL ARTE DE VER LOS ARBOLES SIN DEJAR DE VER EL
BOSQUE


El pensamiento sistmico consiste en ayudarnos a ver los cambios y distinguirlos
entre los de bajo y alto apalancamiento en situaciones difciles. A travs de la
complejidad las estructuras subyacentes generan el cambio.


El problema es la excesiva informacin, pero debemos distinguir lo
importante de lo relevante.


LOS PELIGROS DE SER PIONERO


Una organizacin inteligente es parbola de complejidad. Los negocios son
negocios y no hay que brindar un liderazgo estratgico permanente. Es fcil no
percibir los rboles del bosque y perderse en l, ya que existe una gran cantidad
de variables.


UNA TEORA ACERCA DE QUE OCURRI EN PEOPLE EXPRESS


Las organizaciones limitan inadvertidamente su dinmica de crecimiento y
subinversin.
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La creencia de que haba un enemigo externo impidi a esta compaa ver
las contradicciones de sus propias polticas y estrategias.


El dominio de los arqueotipos bsicos como: el crecimiento y la
subinversin, son el primer paso para desarrollar el pensamiento sistmico, para lo
cual hay a lograr dominar el lenguaje sistmico.























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CAPTULO 9 DOMINIO PERSONAL

EL ESPRITU DE LA ORGANIZACIN INTELIGENTE


Las organizaciones aprenden slo a travs de individuos que aprenden, no hay
aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual.


El pensamiento sistmico dice que hay que abandonar el dogma del
proceso administrativo. El dominio personal se usa como disciplina del crecimiento
y el aprendizaje personal. La bsqueda del aprendizaje continuo es el espritu de
la organizacin inteligente.


DOMINIO Y DESTREZA


El dominio de personal aborda la vida como una tarea creativa, en dnde hay que
clarificar continuamente lo que es importante para nosotros.


La realidad actual genera una tensin creativa. El aprendizaje es expandir
la aptitud para producir los resultados que deseamos, y con esto crear
organizaciones inteligentes.


El dominio personal sugiere un nivel especial de destreza en cada aspecto
de la vida. Hay que observar la visin como una vocacin y a la realidad actual
como un aliado.


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El desarrollo emocional ofrece una palanca para alcanzar nuestro pleno
potencial.


POR QU LO QUEREMOS


El dominio personal expresa compromiso con el crecimiento de la gente. En la
organizacin el pleno desarrollo de la gente est en el mismo plano que el xito
financiero. Los pactos reflejan unidad, gracia y equilibrio.


RESISTENCIA


La resistencia es el cinismo, otorgar poder a la gente dentro de una organizacin
no alineada puede resultar contraproducente, si la gente no comparte una visin,
ni modelos mentales comunes sobre el negocio, slo aumentar el estrs
organizacional y las dificultades para obtener coherencia y rumbo.


LA DISCIPLINA DEL DOMINIO PERSONAL

Visin Personal


Esta nace por dentro, los adultos tenemos poco sentido de ella, tenemos metas y
objetivos pero estas no son visiones. Debemos concentrarnos en los medios no en
el resultado que nos traer aplicar estos medios.

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La capacidad para concentrarse en metas intrnsecas relevantes, no slo en
las metas secundarias es una piedra angular del dominio personal.


Las organizaciones deben expresar inters genuino, deben expresar un
propsito, una razn de ser. Pero visin no es lo mismo que propsito, propsito
es direccin a un encabezamiento general. La visin es un destino especfico, la
imagen del futuro deseado. El propsito es abstracto y la visin es concreta.


El dominio personal es un proceso de localizarse continuamente una y otra
vez en lo que uno desea de veras en nuestras visiones.


Sostener la tensin creativa


La tensin creativa constituye el principio central del dominio personal. La
emociones negativas constituyen a la tensin emocional. La tensin emocional
siempre se alivia ajustando el polo de la tensin creativa que est siempre bajo
nuestro control: la visin.


La interaccin entre tensin creativa y tensin emocional es una dinmica
de desplazamiento de carga.. Cuando comprendemos la tensin creativa y la
dejamos operar sin rebajar nuestra visin, la visin se convierte en una fuerza
reactiva.


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El dominio de la tensin creativa transforma el mito de enfocarnos al
fracaso. Un error es un hecho cuyos beneficios plenos an no han volcado a tu
favor. Para muchos la realidad actual es el enemigo.


Una visin precisa y penetrante de la realidad actual es tan importante
como una visin ntida.


Conflicto estructural: El poder de la impotencia


Si pienso que no puedo o no merezco alcanzar mi meta, estoy entrando a un
conflicto estructural, que involucra al sistema y la tensin de ir hacia la meta y la
tensin que nos ancla a nuestra creencia subyacente.


Para superar las fuerzas del conflicto estructural debemos consentir el
desgaste de nuestra visin, manipular el conflicto y tener fuerza de voluntad; con
esto nos motivamos mediante una volicin agudizada. Las personas obstinadas
buscan obstculos para superar en un alarde de destreza.


Las creencias gradualmente cambian, conforme acumulemos experiencias
nuevas y desarrollemos nuestro dominio personal.


Compromiso con la Verdad

Es el empeo con que nos proponemos observar lo que existe, desafiando
continuamente nuestras teoras del por qu de las cosas.
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El primer paso a seguir para poder enfrentar los conflictos estructurales, es
saber reconocerlos, desarrollando caractersticas y aptitudes para comentar estos
conflictos con las personas involucradas, de manera que no creamos una actitud
defensiva. Cabe destacar que cuanto ms nos comprometemos con la verdad ms
tensin creativa existe.


EL poder de la verdad comprende que nadie es cautivo a las realidades, y
se pretende observar la realidad tal y como es, limpiando el lente con el que
observamos la percepcin. La verdad nos har libres.


Usando el subconsciente, o: no es necesario entender todo


El subconsciente es una dimensin de la mente, mediante este los integrantes de
una organizacin enfrentan su complejidad, para entrar en un nivel de
subconsciencia debemos concentrarnos en lo que estamos haciendo, operando lo
que est debajo y atrs de la conciencia.


A medida que adquirimos habilidades y destrezas para realizar una tarea,
esta se desplaza gradualmente de la conciencia a la subconsciencia o mente
automtica. Todos hemos dominado tareas subconscientemente, la gente que
tiene alto dominio personal, se concentra en el resultado, no en el proceso para
llegar a ese resultado, ni en el medio para obtenerlo. Debemos separar lo que
deseamos de aquello que necesitamos para alcanzarlo, la meta es un paso
intermedio que se considera para alcanzar un resultado ms importante.


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Al desarrollar la comunicacin subconsciente, nos interesamos en un
resultado deseado, y nos sensibilizamos en que la meta es correcta, para poder
desarrollar esta caracterstica (subconsciencia), debemos desarrollar la disciplina
de visin personal.


EL DOMINIO PERSONAL DE LA QUINTA DISCIPLINA

Integracin de Razn e Intuicin


Si queremos salir del bosque, donde no observamos o percibimos nada, debemos
integrar la intuicin con la realidad.


La intuicin sigue corazonadas y reconoce patrones, estableciendo reglas
anlogas y paralelismos intuitivos; el dominio personal no tiene como objetivo
integrar la razn con la intuicin, sin embargo, lo hace automticamente. Las
intuiciones nos indican que las causas y efectos no estn cercanos en tiempo y
espacio, y que las soluciones a corto plazo generaran problemas a largo plazo.


La intuicin y el pensamiento lineal (recordemos que nosotros pretendemos
obtener un pensamiento circular), ndice a las personas a creer que la racionalidad
se opone con la intuicin, y esto no es as.

Ver Nuestra Conexin con el Mundo


Las fuerzas externas estn interrelacionadas con nuestros actos. Pero hay que
estar abiertos para liberar nuestro pensamiento.
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Compasin


Todos estamos atrapados en estructuras dentro del sistema.


Compromiso con la totalidad


Los individuos comprometidos con una visin descubren que no disponen de
energas para metas ms estrechas, al igual que las organizaciones que
aprovechan este nivel de compromiso.


ALENTANDO EL DOMINIO PERSONAL DE UNA ORGANIZACIN


Si queremos lograr el crecimiento personal, lo primero que debemos hacer es
elegir lograrlo. En primer lugar el crecimiento personal es valorado en la
organizaciones, y en segundo lugar es una medida en que los individuos
responden a lo que se ofrece. El dominio personal tiene como propsito construir
organizaciones inteligentes, organizaciones que aprenden en conjunto.









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CAPTULO 10 MODELOS MENTALES

POR QU FRACASAN LAS MEJORES IDEAS


Las ideas excelentes jams se llevan a la prctica, ya que sus estrategias para
lograrlas jams se traducen en actos, por este motivo hay que olvidar los modelos
mentales que ya tenemos y ser decisivos en la innovacin y construccin de
organizaciones inteligentes.


Los modelos mentales son ms que simples generalizaciones, a menudo
estos nos impiden lograr la construccin de una visin sistmica. Un modelo
mental, es un activo que modela nuestros actos.


La meta de cualquier organizacin, es ganar dinero. Todos los modelos que
giren en torno a esa meta, son simples simplificaciones del todo. El punto medular
de este captulo, es que hay que desechar estos modelos mentales de las
tradiciones que tienen los directivos de las empresas, ya que estos pueden
impedir el aprendizaje.


UNA NUEVA PERSPECTIVA DE LOS NEGOCIOS


Debemos aprender a operar en consenso, desarrollando una planificacin por
escenarios, mtodo por el cul se sintetizan diversas tendencias futuras, por
medio del microcosmos, el cual nos crea escenarios, para que los administrativos
cuestionen su modelo de realidad y lo cambien cuando sea necesario.


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LAS ENFERMEDADES BSICAS DE LA JERARQUIA


Las organizaciones inteligentes son un nuevo dogma, que engloba una visin,
valores y modelos mentales, en la que se sintetizan maneras de reunir a la gente
para desarrollar mejores modelos mentales posibles para enfrentar cualquier
situacin.


Los principios que superar esas enfermedades son apertura y mrito, para
poder enfrentar nuestro modelos mentales debemos observar a todos los
trabajadores de nuestra organizacin como colaboradores nuestros, y hay que
olvidar nuestras jerarquas y platicar nuestras perspectivas mediante el dilogo, de
manera que no lleguemos a la discusin absurda. Las herramientas de accin
estn diseadas para ser eficaces en las organizaciones afrontando sus propios
problemas.


Nuestra tarea como administradores es que la gente logre practicar el
mrito, la apertura y el localismo en una organizacin inteligente, sino
conseguimos esto, entonces nicamente tendremos supuestos y nunca verdades.
Para conseguir esta tarea debemos hacer lo siguiente: reconocer los brincos de
abstraccin, manifestar lo que callamos, equilibrar la indagacin y enfrentar las
diferencias entre teoras expuestas y teoras en uso.


LA DISCIPLINA DE LOS MODELOS MENTALES


Los modelos mentales ms cruciales en la organizacin, son los compartidos por
los que toman las decisiones, sin una actitud interpersonal, el aprendizaje ser
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adaptativo y no generativo. El aprendizaje generativo, requiere administradores
con caractersticas para reflexionar e indagar.


La planificacin como aprendizaje y los directorios internos: administrando los
modelos mentales en una organizacin


La planificacin tradicional, crea directorios internos, reuniendo directivos
superiores y locales, con el propsito de refinar los pensamientos que respaldan
las decisiones locales.


A travs de los directorios existen 4 niveles de modelacin mental: dentro
del equipo que responde directamente al gerente general, entre quienes
responden al gerente general y a los directores generales, entre los directores
generales y los gerentes departamentales, entre los gerentes departamentales y
sus colaboradores.


El directorio interno estimula una habilidad para que los managers locales
articulen sus pensamientos acerca de los temas complejos, para asimilar diversas
perspectivas y ser enrgico la vez.


Reflexin e indagacin: los modelos mentales en niveles personales e interpersonales

Las aptitudes para la reflexin se relacionan con el desacelere de los procesos de
pensamiento, para cobrar mayor conciencia en la formacin de modelos mentales
y cmo influyen estos en nuestros actos.
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Las aptitudes para la indagacin involucran a nuestro modo de operar con
las interacciones directas con los dems, sobre todo cundo abordaos temas
complejos y conflictivos.


Los brincos de abstraccin son brincos de la mente a la velocidad de un
rayo, esto vuelve ms lento el aprendizaje, porque brincamos de prisa las
generalizaciones que no pensamos verificarlas. Esto quiere decir que no
observamos los detalles de las cosas, automticamente nos brincamos a algo
ms, y hacemos la generalizacin de que si vuelve a ocurrir algo similar, entonces
se solucionar de la misma forma.


La columna izquierda, es una tcnica para ver como operan nuestros
modelos mentales, en dnde se escribe el dilogo con la persona, y del lado
izquierdo se ponen nuestro verdaderos pensamientos, se pone lo que estoy
callando realmente, la leccin que nos ofrece esta columna izquierda, es ver como
frustramos nuestras oportunidades para el aprendizaje en situaciones conflictivas.


El equilibrio entre la indagacin y la persuasin, es para evitar una conducta
defensiva en quien arrojamos nuestra opinin. Cundo hay equilibrio no slo
indagamos el razonamiento que respaldamos, sino que revelamos nuestros
supuestos y razonamientos e invitamos a los dems a que indaguen.


LOS MODELOS MENTALES Y LA QUINTA DISCIPLINA


El pensamiento sistmico sin los modelos mentales pierde cierta potencia, los
modelos mentales frenan los cambios que podan derivar este pensamiento. Lo
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que acelera esta prctica es la presencia de una biblioteca de estructuras
genricas.


El pensamiento lineal domina la mayora de modelos mentales que tenemos
hoy en da.


CAPTULO 11 VISIN COMPARTIDA

UN INTERS COMN


Una visin compartida es una fuerza en el corazn de la gente, son imgenes que
lleva la gente de una organizacin, estas derivan la fuerza de un inters comn, y
es de vital importancia para las organizaciones inteligentes, ya que brinda
concentracin y aprendizaje.


POR QU IMPORTAN LAS VISIONES COMPARTIDAS


Una meta que se limita a la derrota de un oponente es transitoria, una vez que se
alcanza la visin, puede transformarse en una postura defensiva, estas metas
defensivas rara vez despiertan creatividad y estmulo para construir algo nuevo.


Las visiones son estimulantes, son la chispa que eleva a una organizacin
por encima de lo mundano.

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Crear una identidad comn s una tarea que ya no est separada del yo,
sino que aqu ya est uno identificado tanto con la tarea que no se puede definir
en verdadero yo sin incluir esa tarea. No hay organizacin inteligente si una visin
compartida. Es de vital importancia tener una perspectiva a largo plazo, ya que
esta invita a una visin a largo plazo.


LA DISCIPLINA DE CONSTRUIR UNA VISIN COMPARTIDA

Alentando la visin personal


Las visiones compartidas surgen de visiones personales y del inters personal en
estas visiones. El dominio personal es la base de las visiones compartidas. El arte
del liderazgo visionario e cmo se construyen visiones compartidas a partir de
visiones personales.


Debemos abandonar la idea de que la visin siempre se anuncia desde
arriba o se origina en los procesos de planificacin institucional de una
organizacin. La visin es el paso nico para lograr la estrategia de la
organizacin, este es un problema que enfrentan las visiones, ya que esto no es
cierto, segundo la visin resultante no se construye a travs de visiones
individuales, esto tambin es totalmente falso.


Tambin los lderes de las organizaciones deben comprender que su visin
no es la visin de la organizacin, sino que su visin ms la de todos los
colaboradores, conforman la visin institucional.


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Difusin de las visiones: alistamiento, compromiso y acatamiento


Alistamiento es el proceso de transformarse en parte de algo por eleccin propia,
compromiso es un estado de sentirse plenamente responsable de alcanzar la
visin y acatamiento es seguir el impulso de la visin.


La diferencia radica en que los gerentes comprometidos quieren de veras la
visin, y los gerentes que acatan slo aceptan la visin.


Sugerencias para el alistamiento y el compromiso


Alstese usted mismo, sea franco, deje que la otra persona elija. La franqueza
elimina la hipocresa, no se puede hacer nada para lograr que otra persona se
aliste o se comprometa.


Anclando la Visin a un Conjunto de Ideas Rectoras


Las ideas rectores responden a tres preguntas Qu?, Cmo? Y Por qu?, el
qu es la imagen del futuro que procuramos crear, el por qu es el propsito o
misin, y los valores centrales constituyen el cmo. Los valores centrales ayudan
a la gente con las decisiones cotidianas.




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Visin positiva y visin negativa


Hay que entender que el que queremos en diferente del que queremos evitar
(visin negativa). Las organizaciones estn motivadas por esta amenaza, y una
vez que desaparece tambin desaparece esta visin negativa, junto con sus
fuentes de energa que son el temor y la aspiracin.


Tensin creativa y compromiso con la verdad


La tensin creativa es la tensin existente entre la visin y la realidad.


LA VISIN COMPARTIDA Y LA QUINTA DISCIPLINA

Por qu las visiones mueren prematuramente


La comprensin de los lmites de crecimiento sostienen el proceso visionario. En la
estructura de lmites de crecimiento, el proceso reforzador de entusiasmo
creciente con la visin interacta con un proceso compensador que limita la
difusin de visiones a causa de una diversidad y polarizacin crecientes.


En los lmites del crecimiento el apalancamiento radica en comprender el
factor limitativo, la meta o norma implcita que impulsa e proceso compensador. El
proceso visionario es un proceso de indagacin, acerca del futuro que deseamos
crear.

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El desaliento organizacional, es un factor limitativo de la capacidad de la
gente para sostener la visin creativa. La visin puede morir si la gente olvida sus
conexiones recprocas.


La sinergia faltante: la visin compartida y el pensamiento sistmico


Los directivos no experimentan la sensacin de que estn contribuyendo a crear
su realidad actual y no entienden a cmo contribuir para cambiarla, para ellos los
problemas estn causados por un enemigo externo o por el sistema.


CAPTULO 12 APRENDIZAJE EN EQUIPO

LA CAPACIDAD DE UN EQUIPO


Las partes del equipo deben sentir el sentimiento competitivo. El alineamiento es
cuando un grupo de personas funciona como una totalidad, un equipo no alineado
desperdicia energa. Una visin compartida, es una prolongacin de la visin
personal y el alineamiento es una condicin.


El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la
capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros deseen. Las
decisiones deben tomarse en equipo. El aprendizaje en equipo tiene 3
dimensiones: la necesidad de pensar en los problemas (explotando la informacin
y el conocimiento de muchas mentes en vez de una sola); la necesidad de una
accin innovadora y coordinada-; los miembros del equipo en otros equipos.
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El pensamiento sistmico tiende a provocar actitudes defensivas a causa
del mensaje central de que nuestros actos crean nuestra realidad.


LA DISCIPLINA DEL APRENDIZAJE EN EQUIPO

Dialogo y Discusin


En el dilogo un grupo se abre al flujo de una inteligencia ms amplia. En la
discusin, se presupone una persecucin o concusin.


El propsito del dialogo es revelar la incoherencia de nuestro pensamiento,
existen 3 tipos de incoherencia: el pensamiento niega que es participativo, el
pensamiento deja de rastrear la realidad y el pensamiento establece su pauta de
referencia para resolver problemas. En el dilogo las personas aprenden a ver sus
propios pensamientos. Existen 3 condiciones para el dilogo, en primer lugar las
personas deben suspender sus supuestos, despus deben verse como colegas, y
por ltimo, debe existir un rbitro que mantenga el contexto.


El equilibrio entre el dialogo y la discusin, e equipo debe llegar a un
acuerdo y se deben tomar decisiones, y para esto se requiere un grado de
discusin
Afrontando la realidad actual: conflicto y rutinas defensivas

El libro flujo de ideas conflictivas es el pensamiento creativo, donde el conflicto se
transforma en parte del dilogo. Las rutinas defensivas, son hbitos que nos
protegen del sentimiento de amenaza.
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Los equipos son microcosmos de las organizaciones, as que no es
sorprendente que los patrones defensivos de la organizacin echen races en el
equipo. Las rutinas defensivas por lo regular son respuestas a un problema, y
estas respuestas conducen a una solucin sintomtica. Cundo las rutinas
defensivas logran impedir el dolor inmediato, tambin impiden aprender a reducir
la causa del dolor.


Dentro de una visin compartida las rutinas defensivas son un aspecto de la
realidad actual. Los equipos inteligentes deben tener la aptitud para reconocer a
las personas que no reflexionan sobre sus supuestos y no indagan el pensamiento
de los dems.


El aprendizaje de equipo requiere la prctica de la reflexin.


APRENDIENDO A PRACTICAR


Reunir a todos los miembros del equipo, explicar las reglas del dilogo, imponer
esas reglas y alentar a los miembros a plantear problemas dificultosos.


EL APRENDIZAJE EN EQUIPO Y LA QUINTA DISCIPLINA


Por lo regular es caracterstico de los miembros de la organizacin, fragmentar las
cosas. Las herramientas del pensamiento sistmico, ayuda a la comprensin de
las cosas desde una perspectiva de totalidad. Debemos aprender un nuevo idioma
y conversar con l, este idioma es el del pensamiento sistmico.
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CAPTULO 13 APERTURA

CMO SUPERAR EL POLITIQUEO INTERNO QUE PREDOMINA EN LAS ORGANIZACIONES
TRAIDICONALES?


El politiqueo es una perversin de la verdad y la honestidad. Hacer lo correcto
debe predominar sobre quin quiere hacerlo.


Visin compartida: cmo construir un mbito donde no predomine el inters personal


La apertura se entiende como la luz de las disciplina del trabajo, con modelos
mentales y aprendizaje en equipo.


La apertura participativa, es la libertad de expresar nuestra opinin, esta
ndice mayor adhesin ante ciertas decisiones, pero rara vez conduce a la mejor,
ya que no influye en el pensamiento de la gente. La apertura reflexiva se basa en
aptitudes de reflexin e indagacin. La apertura participativa se transforma en una
solucin sintomtica, que desplaza la solucin fundamental.


Apertura y Complejidad


La certidumbre es el mayor obstculo para la apertura. Los colaboradores se
vuelven escpticos cuando los acontecimientos revelan que la gente de arriba no
tena todas las respuestas.

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La condicin de apertura nos dice que toda respuesta a lo sumo es una
aproximacin, siempre sometida al perfeccionamiento, nunca definitiva. No
debemos dividir el problema, es mejor estudiarlo de forma sistmica, desde su
totalidad.


Los problemas divergentes no tienen una solucin correcta, los problemas
convergentes tienen una solucin.


El espritu de apertura


La apertura reflexiva otorga reflexin y la indagacin del pensamiento sistmico, la
apertura es algo ms que un conjunto de aptitudes, esta emerge cuando dos o
ms individuos tienen la disposicin de suspender la certidumbre en presencia del
otro.


Libertad


Tengo la libertad de accin, nadie me dice que hacer, nadie me impide actuar a mi
antojo. El propsito fundamental de la libertad es crear los resultados que de veras
deseemos.







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CAPTULO 14 LOCALISMO

CMO SE CONTROLA SIN CONTROLAR?


En el localismo las decisiones descienden por jerarqua. El localismo significa
nuevos desafos, el primero involucra a los managers y la actitud o problema que
tienen para ceder el control al delegar la autoridad, y el segundo concierne al
funcionamiento eficaz del control local.


La condicin de modelos mentales y las dems disciplinas, pintan una
nueva imagen del funcionamiento de las organizaciones inteligentes, a travs del
control del aprendizaje.


LA ILUSIN DE EJERCER EL CONTROL


Ante una crisis, la compaa desplaza la carga de las decisiones de la
administracin central; las aptitudes locales se atrofian y nunca se desarrolla la
infraestructura que ayudara a la gente experimentar, coordinar y comprender a
nivel local. En cunto viene la recesin se halan las riendas y nuevamente
aumenta el control central, con el pretexto de navegar en el temporal.


CONTROL SIN CONTROL


El control orgnico tiene su esencia en la capacidad de conservar equilibrios
internos que son cruciales para la estabilidad y crecimiento. La creacin y
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combinacin de la misin, visin y valores crean la identidad comn que puede
conectar a miles de personas dentro de una organizacin grande.


Un terreno comn es un recurso compartido por un grupo de personas e
individuos que toman decisiones con libertad, y obtienen ganancias de corto plazo
explotando el recurso pero sin pagar, y menudo sin comprender, el coste de esta
explotacin, salvo en el largo plazo. Es comn ver que las compaas tomen
decisiones basadas en el precio, ya que el precio slo afectar su subsistencia en
el corto plazo.


EL NUEVO PAPEL DE LA ADMINISTRACIN CENTRAL


El administrador debe ser un investigador y diseador de las organizaciones, el
debe acelerar el aprendizaje mediante diversos mtodos, el ms comn es la
creacin de micromundos, en el cual se crean escenarios que simulan los hechos,
y se buscan soluciones a ellos, mediante la actuacin. El micromundo supone
investigacin para comprender estructuras sistmicas que subyacen a ciertos
problemas, y luego el desarrollo de un proceso de aprendizaje para los managers
que trabajan y conviven con estos problemas da a da.


El localismo debe alentar a los managers a correr riesgos. Las
organizaciones inteligentes practican el perdn del porqu, ya que cometer el error
es suficiente castigo.




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CAPTULO 15 EL TIEMPO DE UN MANAGER

CMO CREAN LOS EJECUTIVOS EL TIEMPO PARA APRENDER?


El practicante reflexivo absorbe informacin presentada por un experto y se mueve
de prisa para asimilar lo posible.


En una organizacin bien diseada los nicos problemas que llegan a los
directivos son los divergentes, o sea los ms complejos que pueden crear dilemas.
La reflexin es aprender la tarea de los arquitectos organizacionales.



















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CAPTULO 16 FINALIZANDO LA GUERRA ENTRE EL TRABAJO Y LA
FAMILIA

CMO PUEDEN EL DOMINIO PERSONAL Y EL APRENDIZAJE FLORECER EN EL TRABAJO
Y EN EL HOGAR?


Hay que lograr un equilibrio entre el trabajo y la familia, eto debe ser nuestra
primera prioridad.


La estructura del desequilibrio trabajo/familia


Si no hay equilibro, podemos llegar a pensar, que el xito no est completo, ya
que para tener xito debemos combinar a la perfeccin el trabajo y la familia.


El no tener xito en la familia disminuye el xito en el trabajo, y viceversa, el
problema esta en que la mayora de las veces nos enfocamos demasiado en el
trabajo, y olvidamos a la familia, y con esto comenzamos a tener problemas con
ellos, y creamos un hogar disfuncional, al tener un hogar disfuncional el no xito
en la familia se va a reflejar en el no xito en el trabajo, ya que nuestras
preocupaciones no nos permitirn actuar correctamente en l. Viceversa si nos
enfocamos mucho en la familia, desatendemos el trabajo, por lo tanto, hay que
lograr un equilibrio entre ambas cosas para adquirir un xito total.


Padre eficaz = manager eficaz = organizacin inteligente

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CAPTULO 17 MICROMUNDOS: LA TECNOLOGA DE LA
ORGANIZACIN INTELIGENTE

CMO PODEMOS REDESCUBRIR AL NIO CURIOSO QUE LLEVAMOS ADENTRO?


Los micromundos permiten a los directivos aprender haciendo, mientras aborda
importantes cuestiones sistmicas, comprimiendo el tiempo y el espacio.


Los objetos transicionales nos llevan al aprendizaje emprico. El objetivo de
los micromundos es mejorar el trabajo conjunto y reflexionar sobre ello,
aprendiendo a aprender juntos mientras se afrontan importantes cuestiones
laborales.


Se describen 3 micromundos tomados de tres mbitos empresariales:


MICROMUNDO 1


Aprendizaje sobre el futuro: donde el equipo descubre las contradicciones internas
de una estrategia que se acaba de implementar.

MICROMUNDO 2


Oportunidades estratgicas ocultas: El equipo experimenta con modelos mentales
de los integrantes y descubren sus supuestos para modelar las preferencias de la
clientela.
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MICROMUNDO 3


Descubrimientos de potenciales desaprovechados: cmo lucir bien sin ser bueno.


ADMINISTRANDO LA CALIDAD EN LAS EMPRESAS DE SERVICIOS


Los servicios representan la lista de insatisfaccin de la clientela. La calidad del
servicio es inherente subjetiva y personal y depende de la relacin entre cliente y
servidor; para poder satisfacer al cliente debemos cumplir con sus expectativas,
pero la industria es tan competitiva que si los clientes tienen otro lado a dnde ir, y
mi servicio es ineficiente, entonces se irn, en cambio si no tienen a dnde ir se
quedarn conmigo.


LOS MICROMUNDOS Y EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL


Integracin del micromundo con el mundo real. La finalidad es revelar supuestos
ocultos.
Aceleracin y desaceleracin del tiempo. En los micromundos el ritmo de accin
se puede acelerar desacelerar, es cambiante, y podemos representar fenmenos
que duran muchos aos.
Comprensin del espacio. Aqu aprendemos sobre las consecuencias de nuestros
actos.
Aislamiento de variables. Podemos eliminar las variables externas intrusas y
simplificar la complejidad de los procesos reales.
Orientacin experimental. Se experimenta con nuevas polticas y estrategias de
aprendizaje.
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Pausas para la reflexin. Cuando estamos en el micromundo podemos para y
reflexionar acerca de alguna accin que estemos emprendiendo en l.
Estrategia de base terica. En los micromundos podemos evaluar la poltica y la
estrategia.
Memoria institucional. Depende de mecanismos institucionales.

Con el tiempo los micromundos tendrn un impacto considerable sobre las
personas y las organizaciones, la representacin de las estrategias y polticas es
una herramienta de adaptacin, y la simulacin es una herramienta para la
creacin.





















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CAPTULO 18 LA NUEVA FUNCIN DEL LDER

QU SE REQUIERE PARA LIDERAR UNA ORGANIZACIN INTELIGENTE?


El estilo de liderazgo que predomina en la actualidad no se lleva con la
organizacin inteligente. La nueva visin del liderazgo en las organizaciones
inteligentes es que ellos deben ser capaces de construir organizaciones e inspirar
a sus integrantes.


EL LDER COMO DISEADOR


El lder debe disear las polticas, estrategias y sistemas de la organizacin
(polticas de aprendizaje), el diseo debe requerir algo que funcione en la prctica,
la tarea crucial en el diseo es la integracin de la visin y de todas las disciplinas
del aprendizaje.


EL LDER COMO MAYORDOMO


El lder debe comprender la historia del propsito de la visin, integrando el pensar
y el hacer.


Debemos mostrar el camino mediante el ejemplo no mediante sermones,
las organizaciones tradicionales solo satisfacen los tres primeros niveles de las
necesidades humanas de Maslow, hay que construir un mbito basado en valores
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e impulsado por una visin. La historia implica la emergencia de un nuevo tipo de
organizacin que guarde coherencia con la naturaleza (Bill OBrien).


Una organizacin slo puede abrazar el cambio cuando la gua una visin,
el ciclo de aprendizaje es un proceso continuo de experimentacin, se debe
permitir a la gente equilibrar el deseo de continuidad con l deseo de creatividad
(Ed Simon).


El ritmo de aprendizaje de las organizaciones es la nica fuente sostenible
de ventaja competitiva, (Ray Stata).


EL LDER COMO MAESTRO


La primera responsabilidad del lder es definir la realidad, los lderes pueden influir
en las personas para que encaren esta realidad. La estructura sistmica es el
dominio del pensamiento sistmico y los modelos mentales.


El lder como maestro, es alguien que alienta el aprendizaje, y ayuda a los
integrantes de la organizacin a desarrollar una compresin sistmica.

TENSIN CREATIVA


Se genera abrazando una visin sin renunciar a la verdad de la realidad actual,
esta establece el rumbo y el objetivo con su historia, su sentido del propsito, sus
valores y su visin.
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CMO SE PUEDEN DESARROLLAR TALES LDERES?


El pensamiento sistmico, el dominio personal, los modelos mentales, la
construccin de visiones compartidas y el aprendizaje en equipo, son disciplinas
del liderazgo, el lder que aprende como integrarlas, se desarrolla paulatinamente.


HORA DE ESCOGER


El liderazgo en las organizaciones inteligentes es colectivo, pero altamente
individual, debe escoger un estado de suficiencia, escogiento lo que realmente
deseamos.


CAPTULO 19 UNA SEXTA DISCIPLINA?


Es posible que con las evoluciones que existan en el futuro se necesite de una
sexta disciplina para lograr el pensamiento sistmico, hasta el momento esta no es
necesaria.


CAPTULO 20 REESCRIBIENDO EL CDIGO


En el pensamiento sistmico hay dos tipos de complejidades, la de detalles y la
dinmica Los sistemas humanos son infinitamente complejos, nunca podremos
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comprenderlos del todo porque es imposible., lo importante es reconocer que
tenemos una enorme capacidad para afrontar la complejidad de detalles en el
nivel subconsciente, aunque no en el consciente.


CAPTULO 21 LA TOTALIDAD INDIVISIBLE


Hay que describir la experiencia como si los dems estuvieran ah, como si todo
estuviera vivo y algo nuevo estuviera ocurriendo, y esto tiene que ver con todo
ellos, la totalidad.


APNDICE 1: LAS DISCIPLINAS DEL APRENDIZAJE


Las cinco disciplinas del aprendizaje se abordan entres niveles diferentes:
Prcticas del qu hacer, principios de las ideas rectoras y conceptos, esencias del
estado de ser de quienes tienen un gran dominio de la disciplina.


El dominio personal clarifica la visin personal y sostiene la tensin creativa
y la distingue de la tensin emocional.


APNDICE 2: ARQUEOTIPOS SISTMICOS


A lo largo del libro se mencionaron los siguientes arqueotipos: compensacin entre
proceso y demora (un sistema lento, la agresividad produce inestabilidad), lmites
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de crecimiento (no presiones el proceso reforzador, elimina el factor limitativo),
desplazamiento de carga (concntrate en la solucin fundamental),
desplazamiento de carga hacia la intervencin (ensea a la gente a trabajar en
vez de hacer su trabajo), erosin de metas (sostn la visin), escalada (busca el
modo en que las partes ganen y alcancen sus objetivos), xito para quien tiene
xito (busca la meta abarcadora del logro de ambas opciones), tragedia del
terreno comn (educa a todos y crea formas de autorregulacin y presin de
pares), soluciones rpidas que fallan (no descuides el largo plazo), crecimiento y
subinversin (construye capacidad anticipndote a la demanda, como estrategia
para generar demanda).