SISTEMAS DE PROVISIN DE RECURSOS HUMANOS

Mercado Laboral: Est conformado por la oferta de trabajo ofrecida por las
organizaciones, en determinado lugar y poca. Bsicamente lo definen las
organizaciones y sus oportunidades de empleo. Cuanto mayor sea la cantidad de
organizaciones en determinada regin, mayor ser el mercado de trabajo y su
potencial de disponibilidad de vacantes y oportunidades de empleo.
Tres posibles situaciones del mercado de trabajo
1- Oferta Mayor qe De!a"da: !ay e"ceso de ofertas de empleo por parte de las
organizaciones y escasez de candidatos para satisfacerlas. Esto causa a las
organizaciones las siguientes consecuencias
Elevadas inversiones en reclutamiento
Criterios de seleccin ms fle"ibles y menos rigurosos
Elevadas inversiones en capacitaciones del personal
#fertas salariales ms seductoras, lo $ue ocasiona distorsiones en la
pol%tica salarial de la organizacin
Elevadas inversiones en beneficios sociales, tanto para atraer candidatos
como para conservar el personal e"istente
&nfasis en el reclutamiento interno
'uerte competencia entre las organizaciones $ue disputan el mismo
mercado de recursos !umanos
(os recursos !umanos se convierten en un recurso dif%cil y escaso
(as consecuencias para los candidatos son
E"ceso de oportunidades de empleo
(os candidatos seleccionan las organizaciones $ue les ofrezcan los
mejores cargos, salarios, etc.
)umenta la rotacin ya $ue las personas se predisponen a salir de sus
organizaciones para probar oportunidades mejores
(as personas se sienten due*as de la situacin y comienzan a pedir
aumentos salariales, mejores beneficios sociales, etc.

2- Oferta #$al a la de!a"da: situacin de relativo e$uilibrio entre el volumen de
oferta de empleo y de demanda de empleo.
3- Oferta #$al a la de!a"da: situacin en la $ue !ay muy poca disponibilidad de
oferta de empleo y e"ceso de candidatos para satisfacerlas. Esto causa a la
organizacin las siguientes consecuencias+
Bajas inversiones en reclutamiento
Criterios de seleccin ms r%gidos y rigurosos
Bajas inversiones en capacitacin, ya $ue la organizacin puede
aprovec!ar candidatos ya capacitados
,ueden !acer ofertas salariales ms bajas
Bajas inversiones en beneficios sociales
&nfasis en el reclutamiento e"terno como medio para mejorar el potencial
!umano
-o !ay competencia entre las organizaciones en cuanto al mercado de
recursos !umanos
(os recursos !umanos se concierten en un recurso fcil y abundante $ue
no re$uiere atencin especial
Co"%ece"c#a% &ara lo% ca"d#dato%
Escasez de vacantes
Compiten entre s% por las pocas vacantes $ue surgen
Buscan afianzarse en las organizaciones
.e vuelven ms disciplinados y procuran no faltar al trabajo ni atrasarse.
D#a$"'%t#co de la% Ca%a% de Rotac#'" de Per%o"al
(a rotacin del personal no es una causa sino un efecto, consecuencia de ciertos
fenmenos localizados en el interior o el e"terior de la organizacin $ue
condicionan la actitud y el comportamiento del personal. Es una variable
dependiente de los fenmenos internos y/o e"ternos. Como fenmenos e"ternos
pueden citarse la situacin de oferta y demanda de recursos !umanos, la
situacin econmica, las oportunidades de empleo, etc.
Entre los fenmenos internos pueden mencionarse la pol%tica salarial y de
beneficios sociales de la organizacin, el tipo de supervisin, etc.
(a informacin correspondiente a estos fenmenos internos y e"ternos se obtiene
mediante entrevistas de retiro.
(a entrevista de retiro constituye uno de los principales medios de controlar y
medir los resultados de la pol%tica de recursos !umanos desarrollada. Esta
informacin junto con otras fuentes, permiten as% determinar los cambios
necesarios, con el propsito de impulsar nuevas estrategias $ue permitan
remediar los efectos sobre la rotacin del personal.
Deter!#"ac#'" del Co%to de Rotac#'" de Per%o"al
0uc!as veces, en el mantenimiento de una pol%tica salarial restrictiva de flujo
continuo de recursos !umanos a travs de una elevada rotacin de personal
puede resultar muc!o ms costoso. ,or tanto, se trata de evaluar la alternativa
ms econmica. .aber !asta $ue nivel de rotacin de personal puede una
organizacin soportar sin verse muy afectada, es un problema $ue cada
organizacin debe evaluar seg1n sus propios clculos e intereses.
El costo de la rotacin del personal involucra costos primarios, secundarios
y terciarios.
Costos primarios son los directamente relacionados con el retiro de cada
empleado y su reemplazo por otro. ,or el !ec!o de ser bsicamente
cuantitativos se calculan con facilidad. Ej. costo de reclutamiento y seleccin,
costo de desvinculacin, etc.
Costos secundarios son aspectos dif%ciles de avaluar en forma numrica y
otros relativamente intangibles, en su mayor parte de carcter cualitativo. .e
refieren a los efectos colaterales e inmediatos de la rotacin. Ej. reflejos en la
produccin, costo e"tra laboral, etc.
Costos terciarios estas relacionados con los efectos colaterales mediatos
de la rotacin, $ue se manifiestas a mediano y largo plazo. .on solo
estimables. Ej. perdida en los negocios, costos de e"tra inversin, etc.
(a rotacin del personal, al ser acelerada, se convierte en un factor de
perturbacin.
RECLUTAMIENTO
Es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente
calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. Es en esencia
un sistema de informacin mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al
mercado de recursos !umanos las oportunidades de empleo $ue pretende llenar
El reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados
para llenar una vacante. El proceso de reclutamiento se inicia con la b1s$ueda y
termina cuando se reciben las solicitudes de empleo.
(os mtodos de reclutamiento son muy variados y en la mayor%a de los pa%ses no
se encuentran sujetos a limitaciones legales, salvo las obvias constricciones $ue
obligan a actuar en forma tica y veraz.
Tenemos dos clases de reclutamiento, esta el interno $ue al presentarse
determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de los
empleados, los cuales pueden ser ascendidos 2movimiento vertical3 o transferidos
2movimiento !orizontal3 o trasferidos con promocin 2movimiento diagonal3. El
e"terno cuando al e"istir determinada vacante, una organizacin intenta llenarla
con personas e"tra*as, vale decir, con candidatos e"ternos atra%dos por las
tcnicas de reclutamiento.
Al$"a% (e"ta)a% del reclta!#e"to #"ter"o
Es ms econmico para la empresa, pues evita gastos de aviso de prensa
u !onorarios de empresas de reclutamiento, costo de recepcin de
candidatos, costos de admisin, costos de integracin de nuevos
empleados, etc.+
Es ms rpido, dependiendo de la posibilidad de $ue el empleado se
transfiera o se ascienda de inmediato, y evita las frecuentes demoras del
reclutamiento e"terno, la e"pectativa por el d%a en $ue se publicar el aviso
de prensa, la espera de los candidatos, la posibilidad de $ue el candidato
escogido debe trabajar durante el per%odo de preaviso en su actual empleo,
la demora natural del propio proceso de admisin, etc.+
,resenta mayor %ndice de validez y de seguridad, puesto $ue ya se conoce
al candidato, se le evalu durante cierto per%odo y fue sometido
al concepto de sus jefes+ en la mayor parte de las veces, no necesita
per%odo e"perimental, integracin, ni induccin en la organizacin o de
informaciones amplias al respecto+
Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados, pues stos
vislumbran la posibilidad de progreso dentro de la organizacin, gracias a
las oportunidades ofrecidas a $uienes presentan condiciones para un futuro
ascenso+
Al$"a% de%(e"ta)a% del reclta!#e"to #"ter"o
E"ige $ue los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de
desarrollo para poder ascender, al menos, a algunos niveles por encima del
cargo donde estn ingresando, y motivacin suficiente para llegar all%+ si la
organizacin realmente no ofrece oportunidades de progreso en el
momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su
potencial y en sus ambiciones, causando diversas consecuencias, como
apat%a, desinters, o el retiro de la organizacin con el propsito de
aprovec!ar oportunidades fuera de ella+
,uede generar un conflicto de intereses, ya $ue al e"plicar las
oportunidades de crecimiento dentro de la organizacin, tiende a crecer
una actitud negativa en los empleados $ue por no demostrar condiciones,
no realizan esas oportunidades+ cuando se trata de jefes $ue por largo
tiempo $ue no tienen ning1n ascenso en la organizacin o $ue no tiene
potencial de desarrollo para ascender ms all de suposicin actual, stos
pueden pasar a tratar de ocupar los cargos subalternos con personal de
potencial limitado, con el propsito de aprovec!ar nuevas oportunidades en
el futuro o entonces pasar a 4sofocar4 el desempe*o y las aspiraciones de
los subordinados cuando notan $ue, en el futuro, podr%an sobrepasarlos.
Ve"ta)a% del reclta!#e"to e*ter"o
Trae 4sangre nueva4 y nuevas e"periencias en la organizacin, la entrada
de recursos !umanos ocasiona siempre una importacin de ideas nuevas y
diferentes enfo$ues acerca de los problemas internos de la organizacin, y
casi siempre, una revisin de la manera como se conducen los asuntos
dentro de la empresa. Con el reclutamiento e"terno, la organizacin como
sistema se mantiene actualizado con respecto al ambiente e"terno y a la
paz de lo $ue ocurra en otras empresas.
5enueva y enri$uece los recursos !umanos de la organizacin sobre todo
cuando la pol%tica consiste en recibir personal $ue tenga idoneidad igual o
mayor $ue la e"istente en la empresa+
)provec!a las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal
efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. Esto no
significa $ue la empresa deje de !acer esas inversiones de a!% en adelante,
sino $ue usufruct1a de inmediato el retorno de la inversin ya efectuada por
lo dems, !asta tal punto $ue muc!as empresas prefieren reclutar
e"ternamente y pagar salarios ms elevados, precisamente para evitar
gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de
desempe*o a corto plazo.
De%(e"ta)a% del reclta!#e"to e*ter"o
6eneralmente tarda ms $ue el reclutamiento interno. El per%odo empleado
en la eleccin e implementacin de las tcnicas ms adecuadas, con
influencia de las fuentes de reclutamiento, con atraccin y presentacin de
los candidatos, con recepcin y preparacin inicial, con destino a la
seleccin, a los e"menes u otros compromisos y con el ingreso, no es
pe$ue*o+ y cuando ms elevado el nivel del cargo, resulta mayor ese
per%odo+
Es ms costoso y e"ige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de
prensa, !onorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales
relativos a salarios y obligaciones sociales del e$uipo de reclutamiento,
material de oficina, formularios, etc.
SELECCIN DE PERSONAL
Busca entre los candidatos reclutados a los ms adecuados para los puestos
disponibles con la intencin de mantener o aumentar la eficiencia y el desempe*o
del personal, as% como la eficacia de la organizacin.
+a%e% &ara La Elecc#'" de Per%o"al.
Como la seleccin de 5ecursos 7umanos es un sistema de comparacin y
eleccin, para tener validez necesita alg1n estndar o criterio el cual se obtiene de
los re$uisitos del puesto vacante.
Obte"c#'" de La I"for!ac#'" %obre el Pe%to
8.9 :escripcin y anlisis del puesto+ es la presentacin de los aspectos
intr%nsecos 2contenido del puesto3 y e"tr%nseco 2re$uisitos $ue se e"ige al
candidato., especificaciones particulares3.
;.9 )plicacin de la tcnica de los incidentes cr%ticos. Consiste en la anotacin
sistemtica y prudente, a cargo del jefe inmediato, sobre las !abilidades y
comportamiento $ue deben tener las personas. $ue ocupe el puesto considerado .
<.9 5e$uisicin de personal consiste en verificar los datos $ue lleno el jefe
directo en la re$uisicin de personal con la especificacin de los re$uisitos y
caracter%sticas $ue el candidato del puesto debe tener.
=.9 )nlisis de puesto en el mercado. Cuando se trata de alg1n puesto nuevo
sobre el cual la empresa no tiene ninguna definicin a priori.
>.9 !iptesis del trabajo es el caso $ue no se puede utilizar ninguna de las
opciones anteriores, solo $ueda la !iptesis del trabajo.
?.9 Competencias individuales re$ueridas son las !abilidades y competencias
$ue la organizacin e"ige al candidato para ocupar determinada posicin.
E"tre(#%ta de Selecc#'".
Es la tcnica ms com1n en las empresas grandes, medianas y pe$ue*as. )
pesar de carecer de bases cient%ficas y considerarse la tcnica mas imprecisa y
subjetiva, es la $ue mayor influencia tiene en la decisin final respecto al
candidato.9
Ca&ac#tac#'" de lo% E"tre(#%tadore%
El entrevistador asume un papel vital importancia en el proceso, en el proceso.
,ara 0uc!as organizaciones investigan la capacitacin de los gerentes y sus
e$uipos para entrevistar candidatos. El primer paso es eliminar barreras
personales y de perjuicios para permitir la autocorreccin y transformar as% la
entrevista en un instrumento objetivo de evaluacin.
Co"%trcc#'" del Proce%o de la E"tre(#%ta
Entrevistas totalmente estandarizada. Es la entrevista estructurada, cerrada
y directa, con un guin, $ue pide respuestas a preguntas estandarizadas y
ya elaboradas.
Entrevistas estandarizada slo respecto de las preguntas. (as preguntas ya
estn elaboradas pero permiten respuestas abiertas, es decir, libres.
Entrevistas dirigidas no se especifican las preguntas, sino slo el tipo de
respuestas deseadas.
Eta&a% de la E"tre(#%ta% de Selecc#'"
,reparacin de la entrevista la entrevista no debe improvisarse ni
apurarse, se necesita cierta preparacin o planeacin.
)mbiente la preparacin del ambiente es un paso $ue merece una
atencin especial en el proceso de la entrevista para neutralizar posible
ruidos o interferencias e"ternas $ue perjudi$uen el ambiente.
o )mbiente f%sico el lugar f%sico de la entrevista debe ser privado y
confortable, sin ruido, sin interrupciones y de carcter particular.
o )mbiente psicolgico el clima de la entrevista debe ser ameno y
cordial, sin recelos ni temores.
De%arrollo de la E"tre(#%ta
(a entrevista en s% es la etapa fundamental del proceso, en la cual se intercambia
la informacin $ue desean los dos participantes el entrevistador y el entrevistado.
En la entrevista act1an dos personas $ue inician un proceso de relacin
interpersonal, cuyo nivel de interaccin debe ser muy elevado y, sobre todo muy
dinmico. El entrevistador estimula 2con preguntas3 al candidato, a fin de estudiar
sus respuestas y reacciones de su comportamiento 2realimentacin3, las cuales le
permiten elaborar nuevas preguntas 2est%mulo3 $ue alimentan el proceso y as%
sucesivamente.
Preba% o E*,!e"e% de Co"oc#!#e"to% o Hab#l#dade%
(as pruebas de conocimientos o !abilidades son instrumentos objetivos para
evaluar los conocimientos y !abilidades ad$uiridos a travs de estudio, la prctica
o el ejercicio. Buscan medir el grado de conocimiento profesional o tcnico $ue
e"ige el puesto
Cla%#f#cac#'" de la% Preba% de Acerdo co" El M-todo
,ruebas orales utilizan preguntas y respuestas verbales funcionan como una
entrevista, pero slo con preguntas espec%ficas $ue tienen como objeto obtener
respuestas espec%ficas.
,ruebas Escritas son pruebas de preguntas y respuestas $ue suelen aplicarse en
las organizaciones y escuelas para evaluar los conocimientos ad$uiridos.
,ruebas de realizacin se aplican por medio de la ejecucin de un trabajo o tarea
de manera uniforme y en determinado tiempo, como pruebas de mecanograf%a, de
clculo o dise*o, o de conduccin de ve!%culo.
Te%t de Per%o"al#dad.
.irven para analizar los distintos rasgos de la personalidad sean determinados por
el carcter 2ad$uiridos o fenot%picos3 o por el temperamento 2innato o genot%picos3.
@n rasgo de personalidad es una caracter%stica se*alada del individuo capaz de
distinguirlo de lo dems.
T-c"#ca de S#!lac#'"
(as tcnicas de simulacin pasan del estudio individual y aislado al estudio en
grupo, y del mtodo e"clusivamente verbal o de realizacin a la accin social. .u
punto de partida es el drama, $ue significa reconstruir en un escenario 2conte"to
dramtico3 en el momento presente, en el a$u% y el a!ora, el acontecimiento se
pretende estudiar y analizar de la manera ms cercana a la realidad.