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Ao 2013
EDITOR EN JEFE
Dr. Juan Andrs Lpez Barreras
Facultad de Ciencias Qumicas e Ingeniera
Universidad Autnoma de Baja California
Jos Lpez
Auxiliar Edicin
Csar Lpez
Auxiliar Diseo
Publicada por la
UNIVERSIDAD AUTNOMA DE BAJA CALIFORNIA
Revista Aristas
Es una Revista de Divulgacin Cientfica donde la
Unidad Acadmica responsable es la Facultad de
Ciencias Qumicas e Ingeniera, Campus Tijuana de la
COMITE EDITORIAL
PORTADA
Diseo: JA-C&LB
Fotografa: Alfred Pasieka
Publicacin semestral
LEGAL
REVISTA ARISTAS INVESTIGACIN BSICA Y APLICADA, ao 2,
nmero 3, Enero 2013 Junio 2013, es una publicacin semestral
editada y publicada por la Universidad Autnoma de Baja
California, Ave. lvaro Obregn sin nmero, Col. Nueva, Mexicali,
Baja California, Mxico. C.P. 21100. Telfono Directo: (686)
553-44-61, (686) 553-46-42, Conmutador: (686) 551-82-22, Fax:
(686) 551-82-22 ext. 33005, http://fcqi.tij.uabc.mx/usuarios/
revistaaristas/. Editor responsable: Juan Andrs Lpez Barreras.
Reservas de Derechos al uso Exclusivo No.
04-2013-082310014500-102, ISSN en trmite, ambas otorgadas
por el Instituto Nacional del Derecho de Autor.
Responsable de la ltima actualizacin de este nmero: Juan
Andrs Lpez Barreras, Coordinacin de Posgrado e
Investigacin de la Facultad de Ciencias Qumicas e Ingeniera,
fecha de ltima actualizacin: 28 de Junio de 2013.
La reproduccin total o parcial est autorizada siempre y
cuando se cite la fuente.
UNIVERSIDAD AUTONOMA DE BAJA CALIFORNIA
Dr. Fernando Toyohiko Wakida Kusunoki
Dr. Samuel Guillermo Melndez Lpez
Dr. Luis Guillermo Martnez Mndez
Dr. Jos Heriberto Espinoza Gmez
Dr. Paul Adolfo Taboada Gonzlez
Dr. Luis Enrique Palafox Maestre
Dr. Marco Antonio Ramos Ibarra
Dr. Jos Luis Gonzlez Vzquez
Dr. Gerardo Csar Daz Trujillo
Dr. Jos Manuel Cornejo Bravo
Dra. Quetzalli Aguilar Virgen
Dr. Guillermo Licea Sandoval
Dra. Alma Elia Leal Orozco
Dr. Ivn Crdova Guerrero
Dr. Manuel Castan Puga
Dr. Raudel Ramos Olmos
M.C. Rubn Guillermo Seplveda Marqus
M.C. Jess Everardo Olgun Tiznado
M.C. Jos Jaime Esqueda Elizondo
M.C. Jorge Edson Loya Hernndez
M.C. Jos Mara Lpez Barreras
M.C. Julio Cesar Gmez Franco
M.C. Claudia Camargo Wilson
M.C. Teresa Carrillo Gutirrez
UNIVERSIDAD DEL BIO-BIO, CHILE.
Dra. Leticia Galleguillos Peralta
Dr. Ivan Santelices Malfanti
INSTITUTO TECNOLGICO DE HERMOSILLO
Dr. Enrique de la Vega Bustillos
Dr. Gil Arturo Quijano Vega
http://fcqi.tij.uabc.mx/revistaaristas/
revistaarista@uabc.edu.mx
El contenido de los artculos publicados no representan
necesariamente los pensamientos de la Universidad ni
de la propia Revista. El contenido de los Artculos
nicamente es responsabilidad de sus Autores.
Mayores informes
Revista Aristas: Ciencia e Ingeniera
Calzada Universidad # 14418
Mesa de Otay, Tijuana, B.C.
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Tel. +52 (664) 9797500
Fax +52 (664) 6822790
Derechos Reservados
Toda reproduccin total o parcial deber citar a la
Vol. 2 Num. 3
EDITORIAL
El comit editorial de la Revista Aristas: Ciencia e Ingeniera se complace en
presentarles la edicion el Vol. 2, Nm. 3 de 2013. Se ha hecho un esfuerzo
adicional para mejorar la calidad de los artculos presentados con la ampliacin de
nuestra base de rbitros y un constante seguimiento a los procesos de edicin de
los trabajos.
En este nmero encontrar predominantemente trabajos de investigacin en el rea
de Ingeniera industrial, por ejemplo: Calidad educativa y mejora continua,
Mejoramiento de la eficiencia en una empresa medica aplicando DMAIC,
Redistribucin de planta para la optimizacin de la produccin en base a modelos
matemticos, Mejoramiento de la productividad en el manejo y aplicacin de
materiales para obra negra en la construccin de proyectos de viviendas de
inters social, Simulacin de procesos a travs del anlisis de lneas de espera
para la optimizacin de tiempos.
Seguimos invitando a todos los investigadores y acadmicos para que sometan sus
trabajos en el marco de las convocatorias que cada semestre se publican en la
pgina de Internet de nuestra Revista Aristas. Tambin queremos agradecer a
nuestros lectores sus mensajes de agradecimiento recibidas en los correos
electrnicos del comit editorial y por sus comentarios y recomendaciones para
mejorar cada vez ms las publicaciones.
Esperamos que la comunidad acadmica y estudiantil disfruten de la lectura
que nos ofrecen nuestros estimados autores.
Dr. Juan Andrs Lpez Barreras
Editor en Jefe
Revista Aristas: Ciencia e Ingeniera. Facultad de Ciencias Qumicas e Ingeniera. UABC. Recibido: 06/03/2013 Aceptado: 22/08/2013
4
IMPLEMENTACIN DE BALANCEO DE LNEA Y REDUCCIN DE DEFECTOS EN
UNA EMPRESA MDICA
Implementation of line balancing and defects reduction in a medical company
RESUMEN
Este proyecto presenta un estudio de caso de la implementacin de balanceo de
lneas y reduccin de defectos de una empresa fabricante de lentes oftlmicos,
aplicando el sistema MOST para la obtencin de tiempos estndar
predeterminados. Para la disminucin de defectos se aplicaron algunos
principios bsicos de la metodologa Seis Sigma y Control Estadstico de
Procesos. La motivacin del estudio parte de los problemas surgidos desde la
creacin del rea de IMC (recubrimiento en molde, por sus siglas en ingls):
baja productividad, baja eficiencia y baja calidad. La realizacin de este
proyecto elimina los problemas relacionados con baja eficiencia y disminuye
los defectos en la produccin.
PALABRAS CLAVE: Balanceo de lnea, MOST, Seis Sigma.
ABSTRACT
This project presents a case report of the implementation of line
balancing and reducing defects a manufacturer of ophthalmic lenses,
applying the system to
obtain MOST standard predetermined times. For the reduction of
defects applied some basic principles of Six Sigma and Statistical
Process Control. The motivation of the study of the problems arising from the
creation of the IMC (In Mould Coating) area: low productivity, low
efficiency and poor quality. The completion of this project eliminates the
problems associated with low efficiency and reduces defects in production.
KEYWORDS: Line balancing, MOST, Six Sigma.
1. INTRODUCCIN
El proyecto se desarroll en una empresa de
transformacin de monmero en lentes oftlmicos
mediante procesos de polimerizacin. El rea de
ingeniera de procesos tiene como objetivo estabilizar los
medibles de la lnea IMC. Los principales indicadores
son:
Yield (rendimiento, que es el porcentaje de
productos de calidad, de la produccin total).
Eficiencia (salidas/entradas).
La empresa mantiene tales indicadores en niveles muy
bajos (yield=60% como mximo, y eficiencia=50%), pero
lejos de lo que el lector pudiera imaginar, la empresa se
mantiene estable. El resto de las lneas tienen indicadores
dentro de lo normal (yield=92% como mximo, y
eficiencia=100%), apuntando que el proceso de las lneas
de produccin es diferente al que se realiza en IMC.
La lnea IMC opera en turno matutino y vespertino; la
cual presenta mrgenes de utilidad muy elevados de
modo que le permite continuar operando an con este
comportamiento inestable de produccin. Sin embargo, el
hecho de que siga operando no indica que este trabajando
de manera normal. Simplemente en Yield (rendimiento),
el estndar global es de 85%, lo que la sita 25 puntos
porcentuales debajo de la curva normal.
Los esfuerzos de la investigacin se concentraron en
incrementar los valores de los indicadores a niveles
normales, mediante el control de la variacin en el
proceso aplicando Control Estadstico de Procesos (CEP)
para as disminuir los defectos. Los objetivos de estudio
son:
KARINA CECILIA
ARREDONDO SOTO
Ingeniero Industrial, M.I.
Profesor Asociado
Universidad Autnoma de Baja
California
karina.arredondo@uabc.edu.mx
TERESA CARRILLO
GUTIRREZ
Ingeniero Industrial, M. C.
Profesor Titular Universidad
Autnoma de Baja California
tcarrillo@uabc.edu.mx
RICARDO J.R. GUERRA
FRAUSTO
Ingeniero en Electrnica, Dr.
Profesor Investigador, Universidad
Autnoma de Baja California
jguerra@uabc.edu.mx
MARCELA SOLS
Ingeniero Industrial, M. C.
Universidad Autnoma de Baja
California
marcela.solis@uabc.edu.mx
5
Disminuir los rechazos de 40% a solo 15%.
Aumentar la eficiencia a un 80% mnimo,
mediante la implementacin de balanceo de
lnea.
De qu manera afecta esto? En primer lugar existe un
costo de oportunidad. La lnea IMC debera estar
produciendo ms y con menos personal, entonces, existe
una prdida por las unidades adicionales que no se estn
produciendo y vendiendo. Este proceso no es lo
suficientemente rentable, entonces se opta por mtodos
alternativos para producir lo mismo pero a un costo
menor, cumpliendo con los estndares establecidos y
dentro de la misma planta. Actualmente, los mtodos
alternativos resultan ms econmicos que la lnea IMC
pero que si sta cumpliera con los estndares establecidos
sera mucho ms costeable pasar esa produccin a IMC.
Al igual que en Mxico, existen otras subsidiarias a nivel
mundial como Venezuela, Brasil e Irlanda que no
cumplen a la perfeccin con los estndares. Por lo cual, de
alcanzarse y hasta superarse los estndares, podran
migrar todos esos productos hacia Mxico, significando
para la regin mayor riqueza y oportunidad de desarrollo.
Es de inters el hecho de que al empezar este proyecto, la
empresa comenz a trabajar con un cambio en la gerencia
general. El departamento de ingeniera estaba a punto de
desaparecer, cuenta solo 4 ingenieros de proceso para
todas las reas, antes haba 18. La nueva administracin
se propone hacer crecer al departamento de ingeniera
conforme se vayan alcanzando ciertos objetivos, y no
desaparecer el rea de ingeniera como se tena previsto
anteriormente.
Para resolver los problemas y aumentar los indicadores,
se utilizan conocimientos bsicos de ingeniera industrial:
toma de tiempos, tiempos predeterminados, balanceo de
lneas, y CEP en el contexto de Seis Sigma. Herramientas
bsicas y que haban sido olvidadas hasta el momento por
esta rea de la empresa.
2. METODOLOGIA
En este trabajo se utiliza estudio de casos evaluativo
como estrategia de investigacin. Bajo la premisa de que
un estudio de casos evaluativo pretende describir y
explicar y se orienta a la formulacin de juicios de valor
que construyan la base para tomar decisiones.
Por otra parte, Perry [1] argumenta que el mtodo de
estudio de casos como estrategia de investigacin opera
dentro del paradigma del realismo, el cual se muestra ms
apropiado que el positivismo, si se tiene en cuenta que el
positivismo est basado en dimensiones de
deduccin/induccin, objetividad/subjetividad y
mesurabilidad/inmensurabilidad.
Debido a que este estudio de casos es del rea de
ingeniera industrial se usa la estrategia de mejora
continua del negocio enfocada al cliente llamada Seis
Sigma. Esta estrategia se apoya en una metodologa
robusta fundamentada en las herramientas y el
pensamiento estadstico. Como se menciona en [2] un
proyecto Seis Sigma se caracteriza por 5 fases: Definir,
Medir, Analizar, Mejorar y Controlar (en ingls DMAIC:
Define, Measure, Analyze, Improve and Control).
3. MARCO TEORICO
3.1 Sistema MOST
MOST(Maynard Operation Sequence Technique), es un
sistema de tiempos predeterminados, que permite el
anlisis de cualquier operacin manual y algunas
operaciones con equipo, es un sistema experto que sirve
para desarrollar y establecer estndares reduciendo el
tiempo del analista en su aplicacin; por lo tanto ofrece
una reduccin de costos y mejoras en las reas de trabajo.
MOST se basa en actividades fundamentales que al
combinarse hace posible mover objetos; las formas
bsicas de movimiento son descritas por secuencias. Su
aplicacin comenz en 1965 en los Estados Unidos y
hasta la fecha miles de empresas lo han aplicado y mucha
gente ha sido entrenada en los diferentes tipos de
empresas. Est basado en el principio de trabajo bajo los
conceptos de fuerza tiempo distancia. Este concepto
muestra que el tiempo es permitido solamente si el trabajo
es realizado.
Niebel [3] argumenta que MOST identifica tres modelos
bsicos de secuencias: movimiento general, movimiento
controlado y uso de herramienta y equipo. La secuencia
de movimiento general identifica el movimiento libre de
un objeto en el espacio, por el aire, mientras que la
secuencia controlada describe el movimiento de un objeto
que permanece en contacto con una superficie o sujeto a
otro durante el movimiento. La secuencia de uso de
herramienta y equipo est dirigida al uso de herramientas
manuales comunes y otras piezas de equipo.
3.2 Balanceo de lneas
A la lnea de produccin se le reconoce como el principal
medio para producir a bajo costo grandes cantidades o
serie de elementos normalizados. En su concepto ms
refinado, la produccin en lnea es una disposicin de
reas de trabajo donde las operaciones consecutivas estn
colocadas inmediata y mutuamente adyacentes, donde el
material se mueve continuamente y a un ritmo uniforme a
travs de una serie de operaciones equilibradas que
permiten la actividad simultnea en todos los puntos,
movindose el producto hacia el fin de su elaboracin a lo
largo de un camino razonadamente directo [4]. Para este
estudio de caso se utiliza el siguiente criterio:
Conocidos los tiempos de las operaciones, determinar el
nmero de operadores necesarios para cada operacin.
Para calcular el nmero de operarios para el arranque de
la operacin se aplica la siguiente frmula:
Ecuacin (1)

6

IP=Unidades a fabricar/Tiempo disponible de un
operador
Ecuacin (2)
NO =(TE*IP)/E
Donde:
NO =nmero de operadores para la lnea
TE =Tiempo Estndar de la pieza
IP =ndice de produccin
E =Eficiencia Planeada

3.3 Seis Sigma y el Control Estadstico del Proceso
Segn Chowdhury [5], Seis Sigma es una metodologa de
trabajo para conseguir la mxima eficacia de los procesos.
Analiza la variabilidad y propone soluciones que
maximizan la eficacia de procesos concretos. Se apoya en
herramientas estadsticas y de anlisis y propone el
desarrollo de grupos de trabajo dinamizadores, creando
una estructura propia de trabajo dentro de la organizacin
de la empresa. Fue creada por Motorola en la dcada de
los 80s, posteriormente se consolid de la mano de
General Electric (GE) y en la actualidad es utilizada en
todo el mundo por todas aquellas empresas que compiten
para ocupar niveles de liderazgo en su sector. Los
procedimientos para establecer un control estadstico del
comportamiento de los costos implica:
1. Establecer la capacidad del proceso.
2. Crear un grfico de control.
3. Recoger datos peridicos y representarlos
grficamente.
4. Identificar desviaciones.
5. Identificar las causas de las desviaciones.
6. Perpetuar los efectos positivos y corregir las
causas de los negativos.
Mediante la utilizacin de la metodologa Seis Sigma, los
Crculos de Calidad y los Equipos de Mejora se
proceder a analizar las variaciones graficadas en los
CEP. Primeramente se procede a estandarizar el proceso,
para luego proceder a mejorar los estndares, logrando
mayores niveles de productividad, mejores niveles de
calidad, mejores plazos de respuestas y menores niveles
de costos.

4. RESULTADOS
El problema del rea de produccin radica en que en el
rea de IMC se est produciendo del 40% de material
defectuoso, adems de no haber balanceo de lneas,
razones por las cuales es urgente implementar controles al
proceso para reducir la variacin. Otra razn para el
desarrollo de este proyecto es que la eficiencia se
encuentra al 50% de su capacidad instalada. La
oportunidad de crecimiento es una motivacin extra para
mejorar esta rea, ya que IMC tiene solamente dos lneas
trabajando: una en la maana y otra en la tarde. El resto
de los productos, se hacen en otras lneas con
procedimientos ms costosos pero que no generan tanto
producto terminado defectuoso. En el rea de IMC el
proceso es ms econmico, sin embargo, con la gran
cantidad de deficiencias en el rea no puede aprobarse
este proceso para las dems lneas. Es por eso que al
controlar el proceso, est rea se podr proyectar
globalmente. Al implementarse el balanceo de lnea en el
rea de IMC se alcanzar una eficiencia del 100% de
acuerdo a los estndares globales de la compaa.
Al incrementar la eficiencia, la capacidad de produccin
aumentar y se reducirn los defectos ocasionados por el
flujo lento del proceso.
Si se disminuyen los defectos en el proceso al estndar
global, se incrementarn los planes de produccin y la
migracin de productos.
Al implementar tcnicas de CEP para la reduccin y
control de defectos se lograr reducirlos hasta llegar al
estndar global de 85% de productos de calidad. Por
tratarse de la implementacin de una mejora, el proceso
ya est establecido lo que encierra ciertas limitantes,
como por ejemplo el hecho de que las estaciones de
trabajo no fueron idealmente diseadas pues carecen de
un estudio de tiempos y movimientos previo, por tanto no
puede realizarse una reingeniera.
El personal est acostumbrado a trabajar a un ritmo de
trabajo menor, an y cuando pueden dar ms, pues como
no haba estndares justificados y es la nica lnea que
trabaja con el proceso de recubrimiento de lentes, no se
les puede comparar con las dems. Su tiempo estndar se
estableci mediante toma de tiempos con cronmetro. El
producto puede presentar hasta unos 15 diferentes tipos de
defectos an y cuando el lente es un componente nico,
no existen ni ensambles ni sub-ensambles, por lo cual se
considera que el riesgo de que haya un defecto es muy
alto adems de que influye mucho las condiciones
ambientales para que la produccin salga bien, como por
ejemplo: el porcentaje de humedad, la temperatura
ambiente y el nmero de partculas suspendidas. Con este
proyecto, se busca:
1. Controlar la variacin en el proceso para as disminuir
los defectos, buscando disminuir los rechazos de
40% a solo 15%.
2. Incrementar el flujo de material en la lnea mediante el
balanceo y aumentar la eficiencia a un 80% mnimo,
mediante la implementacin de balanceo de lnea,
previo estudio de tiempos predeterminados que
permitan corroborar los tiempos estndar en las
operaciones.

4.1 Establecimiento de tiempos estndar
La siguiente tabla muestra los planes de produccin
diarios promedio por mes y el cumplimiento lo cual arroja
una eficiencia promedio de 46% de los meses de enero a
julio. Para los meses de agosto, septiembre y octubre se
cumple el plan de produccin al 57% trabajando con 5700

7

piezas. Lo que genera un promedio de 50% en los
primeros 10 meses del periodo de estudio.

Tabla 1 Planeacin de la produccin y eficiencias
Enero Febrero Abril Mayo
Capacidad 10,000
Plan 5300 4800 5100 5500
Producido 4127 3983 4679 4836
Eficiencia (%) 41.27 39.83 46.79 48.36
J unio J ulio Agosto Octubre
Capacidad 10,000
Plan 5400 5600 5700 5700
Producido 4723 5028 5700 5700
Eficiencia (%) 47.23 50.28 57 57
La capacidad de 10,000 unidades se determin en base a
los estndares globales de la compaa, pero en la planta
ubicada en la ciudad de Tijuana no se haba realizado un
estudio previo de tiempos predeterminados para
corroborar el estndar. El plan se estima de acuerdo a las
necesidades de la demanda y de lo que mediante toma de
tiempos con cronmetro se determina que cada lnea
puede producir. Al realizar un estudio de tiempos
predeterminados, se determinar si en las condiciones
actuales mediante un balanceo, es posible incrementar la
eficiencia y si en realidad est bien calculada la capacidad
de produccin estimada para la lnea.
Hay que destacar que aunque se corren muchos modelos
no hay diferencias significativas entre ellos, solo si son
base gruesa (1, 2, 3, 4) o delgada (5, 6, 7, 8). La base
gruesa se limpia por traer un anillo de agua y la delgada
no se limpia pues no trae el anillo (Ver Tabla 2, la
operacin 6). Por lo tanto al trabajar base gruesa el tiempo
estndar se incrementa. Tambin se tom en cuenta un
suplemento de 11% de tolerancia por medio ambiente y
necesidades fsicas de los operadores. Al aplicar el
mtodo MOST y los suplementos por tolerancia se
obtuvieron los siguientes tiempos estndar para cada
estacin de trabajo.
Tabla 2 Tiempo estndar de las operaciones
Op. Cdigo TMU Seg.
Llenado
de
moldes

A
1
B
3
G
1
A
0
B
0
P
3
F
1
A
1
B
0
P
1

A
1

120
4.80 A
1
B
3
G
0
A
1
B
1
P
1
L
10

A
0
B
0
P
0
A
0

170
9(A
1
B
0
G
1
A
0
B
0
P
1
A
0
) 270
Burbujeo
(por
charola)

A
1
B
0
G
0
A
0
B
0
P
0
T
24

A
0
B
0
P
0
A
0

250
2.89
3(A
1
B
0
G
1
A
1
B
0
P
1
L
6

A
1
B
0
P
1
A
0
)
300
A
6
B
6
G
3
A
6
B
6
P
3
A
1

310
Raspar
A
1
B
3
G
0
A
1
B
3
P
0
S
6
A
1
B
3
P
0

A
1

190 7.59
Prelavado A
1
B
3
G
0
A
1
B
1
P
3
A
1
100 4.00
Lavadora
A
1
B
3
G
0
A
1
B
3
P
1
A
1

100 4.00
Abrir
Base
delgada
18.78 seg.
Base
gruesa
41.16 seg.
A
1
B
0
G
0
A
1
B
0
P
1
R
1
A
1
B
0
P
1

A
1

70
18.7
8
A
1
B
0
G
0
A
1
B
0
P
3
L
6
A
1
B
0
P
3

A
1

160
A
1
B
0
G
0
A
1
B
0
P
0
T
3
F
1

A
1
B
0
P
0
A
1

80
A
1
B
0
G
0
M
1
X
3
I
0
T
3
A
1
80
A
1
B
0
G
0
M
1
X
3
I
0
T
3
A
1
80
4(A
1
B
0
G
3
A
1
B
0
P
3
S
3

A
1
B
0
P
1
A
1
)
560
22.3
8
Limpiar
separacin
A
1
B
0
G
1
A
1
B
1
P
3
A
1
80
81.9
2
A
1
B
0
G
1
A
1
B
0
P
1
R
3
A
1
B
1
P
1

A
1

110
2(A
1
B
0
G
1
A
1
B
0
P
1
S
3
T
3

A
1
B
1
P
1
A
1
)
320
8(A
1
B
0
G
1
A
1
B
0
P
3
F
6
A
1
B
0
P
1
A
1
)
1200
A
1
B
0
G
1
A
1
B
0
P
1
T
9

A
1
B
0
P
1
A
1

160
A
1
B
0
G
0
A
1
B
0
P
1
S
10

A
1
B
0
P
1
A
1

180
Audito 1
A
1
B
0
G
1
A
0
B
0
P
3
S
3
A
0
B
0
P
0

A
0

80
6.79
A
1
B
0
G
1
A
1
B
0
P
1
T
3
A
1
B
0
P
0

A
1

90
Audito 2
A
1
B
3
G
0
A
1
B
3
P
1
A
1

100 4.00
Recubrimi
ento A
0
B
0
G
0
M
2
X
2
I
2
P
1
A
0

70 2.80
Ensamble
A
1
B
1
G
1
A
0
B
0
P
3
S
1
T
3

A
0
B
0
P
0
A
0

100
11.5
9
A
1
B
0
G
1
M
1
X
1
I
1
A
1
60
A
1
B
0
G
1
A
1
B
0
P
1
S
3
T
3

A
1
B
0
P
1
A
1

130
Ajuste
A
1
B
0
G
1
M
1
X
0
I
1
A
1
50
4.48
A
1
B
0
G
1
M
1
X
0
I
1
A
1
50
A
1
B
0
G
0
A
1
B
0
P
1
L
1
A
1
B
0
P
0

A
1

60
A
1
B
0
G
0
A
1
B
0
P
0
A
1
30
10(A
1
B
0
G
1
M
1
X
0
I
1
A
1
B
0
P
0

T
1
A
1
B
0
P
0
A
1
)
800
Inventario
A
1
B
1
G
1
A
0
B
0
P
2
R
2
A
1
B
1
P
0

A
1

100 4.00
Audito
Final
A
1
B
0
G
1
A
0
B
0
P
3
S
3
A
0
B
0
P
0

A
0

80
6.79
A
1
B
0
G
1
A
1
B
0
P
1
T
3
A
1
B
0
P
0

A
1

90
Lampareo
A
1
B
1
G
1
A
0
B
0
P
2
R
2
A
1
B
1
P
0

A
1

100 4.00

4.2 Balanceo de lnea
Adicionalmente a las operaciones listadas, se consideran 3
trabajadores adicionales para actividades de pulido de
moldes, retrabajos y; transporte de carritos y control de
hornos, respectivamente. La asignacin del nmero de
operadores por actividad, porcentaje de carga de trabajo,
piezas por hora estndar y reales se muestran en la Tabla

8

3 para producto de base gruesa y en la Tabla 4 para el
producto de base delgada.
Tabla 3 Balanceo base gruesa
Operacin
No.
Opera
%
Carga
Piezas
hr Std
Piezas
por hr
final
Llenado de moldes 2 64% 1502 963
Burbujeo por charola 1 77% 1247 963
Raspar 2 102% 948 963
Prelavado 1 53% 1802 963
Lavadora 1 53% 1802 963
Abrir BG 10 100% 875 875
Limpiar separacin 2 100% 88 88
Audito 1 1 100% 530 530
Audito 2 2 100% 1802 963
Recubrimiento 2 37% 2574 963
Ensamble 4 77% 1243 963
Ajuste 2 60% 1609 963
Inventario 1 86% 1126 963
Audito Final y
lampareo 1 20%
530
+
62
50
+
62
Lampareo 1 100% 901 901
Pulidora 1 100% 15 15
Retrabajos 2 100%
Transporte y hornos 1 100%
Personal Directo 37 Eficiencia del
balanceo
84.40%
Personal Indirecto 5
Total personal 42 963 piezas por
hora
Piezas por operador 203 2167 piezas por
turno
Este balanceo es vlido trabajando el 30% del tiempo del
turno.
Tabla 4 Balanceo base delgada
Operacin
No.
Operadores
%
Carga
Piezas
hora
estndar
Piezas
por hora
final
Llenado
de moldes
2 95% 1502 1430
Burbujeo
por
charola
1 115% 1247 1430
Raspar 3 101% 1422 1430
Prelavado 1 79% 1802 1430
Lavadora 1 79% 1802 1430
Abrir BG 7 100% 1342 1342
Limpiar
separacin
2 100% 88 88
Audito 1 1 100% 530 530
Audito 2 2 100% 1802 1430
Recubrimi
ento
2 56% 2574 1430
Ensamble 5 92% 1553 1430
Ajuste 2 89% 1609 1430
Inventario 2 63% 2252 1430
Audito
Final y
lampareo
1 72%
530
+
529
50
+
529
Lampareo 1 100% 901 901
Pulidora 1 100% 15 15
Retrabajos 2 100%
Transporte
y hornos
1 100%
Personal Directo 37 Eficiencia del
balanceo 92.27% Personal Indirecto 5
Total personal 42 1430 piezas por hora
Piezas por operador 203 7506 piezas por turno
Este balanceo es vlido trabajando el 70% del tiempo del
turno.
Con base en:
=

18
1

18
1
100 = 84.40 %

=

18
1

18
1
100 = 92.27 %

E =Eficiencia
SM =minutos estndar por operacin
AM =minutos

Eficiencia Global con respecto a la mezcla de produccin
=
(84.40 x 0.30) +(92.27 x 0.70) =89.91%

La siguiente matriz muestra las mejoras logradas en el
rea mediante el balanceo. As mismo, cabe destacar que
ahora es posible producir en una sola lnea lo que antes se
haca en dos, por lo cual se elimin el turno matutino y se
dej el turno nocturno por ser en el cual funcion mejor
el proyecto.
Tabla 5 Indicadores antes y despus del estudio
Indicador Antes del
balanceo
Despus del
balanceo
No. operadores
por turno
39 (considerando
dos turnos =78)
37 (solo un
turno)
Piezas/Hora 600 1143
Produccin/Turno 5400 promedio 10287
Velocidad de la
banda
6m. /min. 6 m. /min.
Piezas/Operador 123 245
Efectividad del
balanceo
Igual a 50%
segn los
estndares
Corporativos
Igual a
98.62% segn
los estndares
Del
corporativo
Eficiencia real

9

89.91%
Personal
Indirecto
5 5
Total de Personal (39)(2)+5=83 42

Ests mejoras se alcanzaron mediante la implementacin
de contadores en cada estacin de trabajo al inicio y al
final de la lnea, y de una pantalla que despliega la
cantidad producida de calidad y defectuosa, as como la
existencia de un retraso segn el balanceo.
Tambin se elimin una inspeccin lo cual evit utilizar
dos operadores innecesariamente. Mediante evaluaciones
por cumplimiento de metas se logr cumplir con el
estndar. Como dato curioso, cabe destacar que los
operadores comentaron que les gustaba ms este mtodo
de trabajo, pues segn dijeron, se aburran menos, no se
les acumulaba material y tenan menos presin del rea de
entrenamiento. No fue fcil implementar los nuevos
estndares. Sin embargo, fue de gran ayuda el
compromiso del personal directo, al ser los responsables
del cumplimiento de las metas.
4.3 Reduccin de defectos utilizando CEP
Como se refiri anteriormente el yield (rendimiento) a
principios del mes de agosto del periodo de estudio era
del 60%, s, solo 60 de cada 100 eran lentes de calidad, el
resto se rechazaba. La solucin al problema no era tan
obvia, como en el caso del balanceo, por lo cual se opt
por utilizar una metodologa para la solucin de
problemas y mejoramiento que ha funcionado muy bien
en muchas otras empresas y que hasta la fecha no se haba
usado en la compaa, a saber la metodologa Seis Sigma.
A continuacin se muestra la manera en que se aplic el
mtodo.
Definir
Mediante la tcnica de VOC (Voz del cliente) se
identificaron tres tipos de especificaciones bsicas: de
rango del producto, del material y cosmticas. En cuanto
a las especificaciones cosmticas son las que arrojan la
mayor cantidad de rechazos por lo que se proceder a su
estudio. Se busca que el lente de calidad aprobada se
encuentre libre de manchas de agua, sucios, rajaduras,
burbujas, incrustaciones, pits (golpe desprendido),
ralladuras o golpes y pelusas.
Medir
La semana 17 se cambi la administracin de la empresa,
empezando por el gerente de manufactura, con lo cual se
empez una reingeniera en el modo de dirigir la
empresa. A partir de esta semana los datos registrados
fueron reales y se confirm la inestabilidad del proceso, lo
cual no se haba registrado tal cual. Por eso, podemos
observar que a partir de esa semana se disparan los
defectos, no porque el proceso empeore con el cambio de
administracin, sino por que dejan de disfrazarse las
cifras.
Las Grficas 1 y 2 muestran el comportamiento en cuanto
a los defectos cosmticos al cambio de administracin y
al inicio del proyecto. Week (semana) 14 corresponde a la
semana del 2 de abril y la 43 al 29 de noviembre. El
proyecto comenz en la semana 31. Utilizando la Tabla
6, se contabilizaron los defectos para identificar los que
tenan mayor incidencia y que suman el 47.53% de la
produccin.
Grfica 1 Defectos promedio por semana al cambio de administracin

Grfica 2 Defectos promedio por semana al inicio del proyecto

Tabla 6 Porcentajes promedio de defectos

Defectos Porcentaje
Incrustacin 8.38%
Rayado 2.57%
Mancha de agua 4.23%
Pelusa 2.68%
Sucio 4.80%
Acuado 1.18%
Burbuja 3.56%

10

Rajadura 7.39%
Desprendido 0.92%
Trozo 1.62%
Condensado 2.55%
Gota 1.60%
Separaciones de horno 6.05%
Total 47.53%

Se ordenaron los defectos de mayor a menor para generar
el Diagrama de Pareto mostrado en la Grfica 3. Por lo
tanto los problemas vitales son: incrustacin, rajadura,
separaciones de horno, sucio, mancha de agua y burbuja.
A continuacin analizaremos las causas de cada defecto
empezando de mayor a menor importancia.

Grfica 3 Diagrama de Pareto

Analizar
Al utilizar la herramienta FMEA Anlisis de los Modos y
Efectos de Fallas Potenciales (por sus siglas en ingls
Potencial Failure Mode Effects Analyze) se determinaron
las causas de los modos de falla en el proceso.
a. La humedad para las separaciones y la rajadura.
b. El ambiente contaminado y moldes sucios a las
incrustaciones.
Se utiliz el Diagrama Causa-Efecto para cada uno de los
defectos para llegar a la raz de cada uno de ellos. Para
asegurarse del tipo de defecto se realiz un anlisis bajo
microscopio. La mayor cantidad de defectos cosmticos
resultaron ser incrustaciones de resina, para evitar la
incrustacin segn muestra La Figura 1 se requiere
mantener los moldes limpios de la resina con la que se
recubren, es la que principalmente causa un ambiente
contaminado, lo cual produce la incrustacin.
Figura 1 Diagrama Causa-Efecto Incrustacin

La humedad por otro lado debe estar dentro de los lmites
de control si se quiere eliminar o al menos disminuir la
rajadura como lo muestra la Figura 2.
Figura 2 Diagrama Causa-Efecto Rajadura

En el caso de la mancha de agua , este defecto es
atribuible a que, debido a que el molde est sucio, las
operadoras no alcanzan a ver la mancha y lo dejan pasar o
tambin; debido a la humedad, el molde se separa y le
entra agua por lo cual el lente se desecha.

La burbuja, por otro lado, surge debido a que la orilla del
molde tiene acumulamiento de resina seca dura pegada y
al ensamblarse el empaque no sella bien y por all se va
escurriendo lentamente el monmero, lo que hace que el
molde quede vaco o forma un vaco en forma de burbuja
en la parte superior del lente.

Debido a que son bastantes problemas vitales segn
indica el diagrama de Pareto, se buscar resolver el de
mayor incidencia.

Sin embargo, al hacer el anlisis resulta que la causa raz
de la incrustacin es similar a la de mancha de agua,
burbuja y sucios, que es que el molde est sucio, ya sea
por resina, agua, tallones con la toallita u otros.

C2
D
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s
p
r
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n
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I
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c
r
u
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t
a
c
i
n
0.5
0.4
0.3
0.2
0.1
0.0
100
80
60
40
20
0
C
3
P
o
r
c
e
n
t
a
j
e

11

Por lo cual es bsico que el molde se mantenga limpio
para poder resolver el problema. El proceso para la
fabricacin de lentes es un crculo vicioso, con el mtodo
actual. Los moldes siempre se ensucian, principalmente
por el recubrimiento (resina).

La idea es colocar un empaque antes de recubrir el molde
de manera que evite que se ensucie, para esto requiere
hacer pruebas con moldes limpios, para corroborar que la
prueba funcione.De las actividades antes mencionadas se
obtuvieron datos relevantes para la toma de decisiones en
el proceso como lo muestra la grfica de la humedad.

Cabe destacar, que es importante controlar la humedad en
el ambiente, ya que es directamente proporcional a la
humedad en la resina como lo muestra la Grfica 4.
Grfica 4 Comportamiento de la humedad en X

Las grficas 4 y 5 en X-R, muestran que la humedad est
fuera de control lo que puede ser una causa atribuible de
las separaciones y rajaduras.
Grfica 5 Comportamiento de la humedad en R

Grfica 6 Anlisis CPk

Al revisar la Grfica 6 se observa que el nivel de sigma
es de 21.45%, lo que demuestra una gran deficiencia en
el proceso, el cual est totalmente fuera de especificacin,
por lo cual el proceso es muy inestable.
La humedad tiene una media de 53%, y aunque desde este
punto de vista estara dentro de especificacin, la
variacin es bastante grave 9.2%, eso sin mencionar la
capacidad de proceso que est por el suelo con 0.0715
cuando en condiciones normales debera ser de al menos
1.33.
Implementar la mejora
Separaciones y rajadura
Para este problema de la humedad la solucin es ms
fcil, se tom la decisin de comprar un deshumidificador
para la estacin de recubrimiento para controlar la
humedad, con lo cual se evitan las separaciones a un 0% y
a su vez la rajadura, pues se puede controlar la humedad
arbitrariamente.
Para evitar el efecto contrario de las separaciones, que es
la adhesin que causa rajaduras y moldes quebrados, se
modific la mezcla de sulfactante, que es una sustancia
qumica que sirve para evitar la adhesin.

Incrustaciones
Para el caso especfico de la incrustacin se pens en que
la nica manera de mantener limpio el molde era
mediante una cubierta, empaque, anillo o aro que
impidiera que la resina salpicara la parte posterior del
molde, mantenindolo de esta manera limpio. Despus de
varios diseos el empaque finalmente qued como se
muestra a continuacin.
Especificaciones del empaque
Material: Plstico moldeado
Dimetro: 66mm, 70mm, 75mm, 76mm, 80mm, 82 mm.
Color: Natural
Figura 3 Diseo del empaque
Xbar Chart
UCL=0.58195
LCL=0.47855
CEN=0.53025
0
0.1
0.2
0.3
0.4
0.5
0.6
0.7
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
R Chart
UCL=0.089843
LCL=0.0
CEN=0.0275
-0.02
0
0.02
0.04
0.06
0.08
0.1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Cpk Analysis
0
.1
2
0
.1
4
0
.1
6
0
.1
8
0
.2
0
.2
3
0
.2
5
0
.2
7
0
.2
9
0
.3
2
0
.3
4
0
.3
6
0
.3
8
0
.4
0
.4
3
0
.4
5
0
.4
7
0
.4
9
0
.5
1
0
.5
4
0
.5
6
0
.5
8
0
.6
0
.6
3
0
.6
5
0
.6
7
0
.6
9
0
.7
1
0
.7
4
0
.7
6
0
.7
8
0
.8
0
.8
2
0
.8
5
0
.8
7
0
.8
9
0
.9
1
0
.9
3
In spec
Out spec left
Out spec right
LSL
USL
Mean = 0.53025
StdDev = 0.092084
USL = 0.55
LSL = 0.4
Sigma Level = .2145
Sigma Capability = 1.5158
Cpk = .0715
Cp = .2715
DPM = 493,699
N = 40

12

Prueba
Se realiz un aviso de prueba con el departamento de
Sistemas de Calidad con el propsito de que el rea de
produccin trabajara una corrida piloto de 100 piezas
durante siete das, para comprobar la funcionabilidad de
la idea.
Los anillos o empaques utilizados se realizaron por la
misma empresa en el rea de moldeo mediante la
implementacin de un inserto, utilizando una sola
cavidad, teniendo una capacidad de 1200 piezas por da.
Tabla 7 Resultados de la prueba
Resultados por
da
1 2 3 4 5 6 7
Flujo de resina
en superficie no
funcional
0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
Resina filtrada
entre molde y
anillo
11%
10
%
13
%
8%
12
%
3% 5%
Huellas
digitales en
ensamble
100%
100
%
100
%
100
%
100
%
100
%
100
%
Yield
(rendimiento)
65%
75
%
83
%
82
%
78
%
75
%
83
%
Incrustaciones 12% 1% 0% 1% 1% 3% 5%
Rajaduras
4%
16
%
12
%
9%
14
%
15
%
4%
Sucio 15% 5% 1% 1% 0% 1% 1%
Otros 4% 3% 4% 7% 7% 6% 7%
Da 1: Las separaciones fueron mayores al 65%, algo
normal cuando se usan moldes nuevos en el proceso de
IMC. El anillo no fue limpiado, se ensambl tal y como se
recibi de moldeo. Las huellas digitales se limpiaron
despus de ensamblar los moldes.

Da 2: Retraso en horno, separaciones mayores a 45%. El
anillo fue limpiado con acetona. Las huellas digitales no
se limpiaron despus de ensamblar los moldes.

Da 3: El anillo se limpi con acetona. 15% de
separaciones en tnel de secado. Fuera de lo comn, pues
no se registraron incrustaciones. La mayora de las
rajaduras fueron separaciones. Las huellas digitales no se
limpiaron despus de ensamblar los moldes.

Da 4: El anillo se limpi con acetona. Con 8% de
separaciones en tnel de secado. Las huellas digitales no
se limpiaron despus de ensamblar los moldes. La
mayora de las rajaduras fueron separaciones. Los
defectos de sucio y otros son causados por error de
operador. 25% de los moldes con resina filtrada fueron los
mismos.

Da 5: Implementacin de nuevo empaque con una
reduccin en el dimetro interior de 0.25 mm.

La implementacin del anillo tambin sirvi para eliminar
el problema de burbuja y disminuir dramticamente los
sucios.

Controlar
A la par que se llev a cabo la prueba del aro para la
reduccin de la incrustacin, tambin se implement la
formacin de equipos interdisciplinarios de mejora para el
rea, de manera que se asignaron actividades de control
del proceso a los involucrados: supervisor de la lnea,
ingeniero de procesos, ingeniero de calidad, y del rea de
mantenimiento.
Al implementarse el balanceo se elimina la produccin
del turno matutino y se pasa toda la produccin al turno
nocturno, as, que lo que antes se produca en dos lneas
ahora se hace en una sola. Adems se logra que la
eficiencia a trabajar sea de 100% de acuerdo al estndar
establecido por la compaa.
En cuanto a la implementacin del empaque no se podrn
saber los resultados reales en produccin en masa debido
a que su implementacin se llevar a cabo en diciembre,
fecha para la cual estar listo el molde.
En cuanto al problema de los sucios se redujo
dramticamente, en conjunto con las separaciones,
mancha de agua y rajadura, debido a una mezcla diferente
o titulacin, pero este proyecto lo llev a cabo ingeniera
de proyectos, por lo cual no se presentan datos.
Es importante recalcar que tambin los cambios
constantes de clima, especficamente de humedad,
ayudaron mucho para encontrar el punto ptimo de
humedad a la cual producir que es de 35-50%, antes se
pensaba que era del 50-60%.
Por otro lado, al trmino de este proyecto los resultados se
muestran muy favorables, ya que el yield (rendimiento)
estndar se est alcanzando en ambas lneas desde hace
46 das llegando en algunas ocasiones a sobrepasar el
estndar hasta en 1 punto porcentual, por lo cual la meta a
alcanzar es llegar en vez de un 85%, a un 95% con la
implementacin del empaque.
Grfica 7 Rendimientos por semana

13

Puede observarse una cada en los estndares, pero no fue
debido al cambio de administracin, ms bien por los
problemas se cambi la administracin y con el inicio del
proyecto empieza a estabilizarse el producto.

Grfica 8 Indicadores de Mejora

Rendimiento, eficiencia, lotes aceptados, M1 (cantidad
llenada de moldes/ plan de produccin) y M3 (moldes
perdidos/ estndar de moldes perdidos) son los
indicadores principales que demuestran la situacin de la
empresa, y que muestra la manera en que se ha estado
estabilizando la situacin en la empresa.
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
El trabajo efectuado es siempre gratificante cuando
produce resultados favorables, estas palabras al lograr los
objetivos planteados al inicio del proyecto.
En primer lugar, se logr implementar el balanceo y
elevar el nivel de produccin de un plan de 5600 piezas a
7200 lo que representa un incremento de 1600 piezas por
turno adems de que el objetivo es que lleguen a 10,200
(mostrado en la Grfica 9). A la fecha ya se logr llegar a
10,000.

Grfica 9 Plan de produccin

En segundo lugar se hizo una prueba que demuestra que
la nica solucin para evitar las incrustaciones, los sucios
y hasta la mancha de agua es mantener un ambiente
limpio, que de hasta un 9% la prueba con el anillo llega a
resultados de hasta un 0% de incrustacin y an en un
ambiente contaminado, es por eso que se espera
incrementar an ms el Yield que de un 60% subi a 85%
y se ha mantenido por dos meses, lo cual nos llena de
confianza en que podemos dar un paso ms hacia la
mejora continua. As mismo, la disminucin hasta llegar a
cero en las separaciones provoc una baja hasta de 8
puntos porcentuales en la rajadura, mediante la
implementacin del deshumidificador. An y cuando se
ha logrado bastante todava quedan muchas cosas por
hacer.
Es de inters el hecho de que hay algunas
especificaciones en el plan de calidad que no se cumplen
por lo cual es otro punto en el cual mejorar, un punto
principal en realidad, que de considerarse habra una
mayor intencin de mejora, como por ejemplo la presin
de aire positiva, lo cual no se est cumpliendo,
especificaciones de cuarto limpio entre otras.
Finalmente, no nos queda ms que reiterar la satisfaccin
lograda por el trabajo realizado y los resultados obtenidos
en el proyecto hacia el cual nos aventuramos, as mismo
reconocer la buena disposicin de la empresa para realizar
cambios pertinentes que conducen a la mejora.
6. BIBLOGRAFA

[1] Ch. Perry, Processes of a case study methodology for
postgraduate research in marketing, European Journal
of Marketing, 32 (9/10): 785-802,1998.
[2] H. Gutirrez Pulido y R. De la Vara Salazar, Control
Estadstico de Calidad y Seis Sigma, Mxico: Mc
Graw Hill, 2009.
[3] B. Niebel y A. Freivalds, Ingeniera Industrial,
mtodos, tiempos y movimientos, Mxico:
Alfaomega, 12a Ed., 2009.

14

[4] R. Garca Criollo, Estudio del Trabajo. Ingeniera de
mtodos y medicin del trabajo, Mxico: Mc
Graw Hill, Segunda Edicin, 2005.
[5] Subir Chowdhury, [El poder de Seis Sigma] The
Power of Six Sigma, Espaa: Prentice Hall, 2001.

Bibliografa adicional

[6] H.B Maynard, Manual de la ingeniera de la
produccin industrial, Mxico: Revert, 1985.
[7] P. Pande, R. Neuman y R. Cavabagh, The Six Sigma
Way, how GE, Motorola, and other top companies
are honing their performance, Estados Unidos:
Mc Graw Hill, 2000.
[8] G. Tennant, Six Sigma, control estadstico del
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[9] F.E. Meyers. Estudio de tiempos y movimientos.
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[10] Boks, C.B.; Kroll, E.; Brouwers, W. C J ; Stevels, A.
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Environment, 1996. ISEE-1996., Proceedings of
the 1996 IEEE International Symposium on , vol.,
no., pp.224,229, 6-8 May 1996
doi: 10.1109/ISEE.1996.501882
[11] S. Daz De Salas, V. Mendoza, C. Porras, Una gua
para la elaboracin de estudios de caso, Libros
Bsicos en la Historia del Campo Iberoamericano
de Estudios en Comunicacin. Nmero 75,
febrero-abril 2011, RAZN Y PALABRA.
Primera Revista Electrnica en Amrica Latina
Especializada en Comunicacin.
www.razonypalabra.org.mx
http://www.razonypalabra.org.mx/N/N75/varia_75
/01_Diaz_V75.pdf
[12] R. Gmez, S. Barrera,Seis sigma: un enfoque
terico y aplicado en el mbito empresarial
basndose en informacin cientfica,
http://repository.lasallista.edu.co/dspace/bitstream/
10567/515/1/13.%20223-242.pdf


15

INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD MEDIANTE LA APLICACIN DE
HERRAMIENTAS DE ESTUDIO DEL TRABAJO
Increased productivity through the application of work study tools

RESUMEN
Esta investigacin se realiza en una empresa dedicada a la reparacin de motocicletas.
El objetivo es incrementar la productividad parcial en el taller, mediante el estudio de
mtodos de trabajo. Durante la investigacin se elaboran diagramas de operacin para
conocer la productividad actual, toma de tiempos con cronmetro para la elaboracin
de diagramas de operacin a fin de establecer tiempos promedio y determinar tiempos
muertos, estudio del diseo de planta mediante el mtodo SLP para adecuar las
estaciones de trabajo, para hacerlas lo ms productivas posible, adaptndose a lo
existente en el taller. Actualmente la investigacin est en curso.

PALABRAS CLAVE: productividad parcial, estudio de mtodos, SLP, diagramas de
operaciones.

ABSTRACT
This research is conducted in a company dedicated to the motorcycle repair. The
objective is to increase partial productivity in the workshop, through the study of
methods of work. During the investigation made diagrams of operation to now the
current productivity, it take time with stopwatch for the preparation of diagrams of
operation in order to establish average times and determine downtime, the design
studio of plant using the method of SLP to adapt workstations, to make them more
productive as possible, adapting to what exists in the workshop. Currently this on-
going research.

KEYWORDS: partial productivity, study methods, SLP, flowcharts

1. INTRODUCCIN
El siguiente proyecto se realiz en una empresa ubicada
en la ciudad de Los Mochis, Sinaloa, dedicada a la
reparacin de motocicletas. Este taller es atendido por dos
tcnicos certificados por YAMAHA Mxico, en
reparacin de motores de motocicletas de dos y cuatro
tiempos. La empresa presta servicio principalmente a
motocicletas de comercios (repartidores de alimentos y
cobradores) y cuatri-motos (motos de cuatro ruedas,
utilizadas principalmente en la playa y dunas de arena).
La productividad del taller no ha podido ser medida, por
tanto mejorada, debido a que no se cuenta con estndares
de tiempos en los trabajos realizados, ni con objetivos
establecidos de productividad y calidad para el servicio,
no se dispone de estndares ni de historial para la
realizacin de mtricos y auditorias que arrojen hasta qu
punto es redituable la empresa, y tampoco se tienen
estaciones de trabajo bien definidas; todo esto hace menos
productiva a la empresa.
El objetivo principal de esta investigacin es incrementar
la productividad parcial (mano de obra y diseo de
instalaciones) en el taller, por medio de la medicin de
tiempos; metodologa SLP, con ello se podr medir el
impacto de las mejoras en la productividad.
En la actualidad es de suma importancia el control de la
productividad en cualquier negocio, es por ello que se
precisan algunas mejoras en distintos rubros. Mediante un
estudio apoyado en la medicin de tiempos para analizar
los ciclos y cargas de trabajo y su distribucin, as como
un estudio de la distribucin de instalaciones por medio
del mtodo SLP, se pueden hacer propuestas de mejora
para incrementar la productividad, rediseando las

Rene Paulina Ramos Valenzuela
Maestrante ingeniera industrial
Investigador
Instituto Tecnolgico de Los Mochis
turkita25@hotmail.com

Jess Rodolfo Rodrguez
Ingeniero Industrial, M.C.,
Profesor Investigador
jrritlm@gmail.com

Jos Alberto Estrada Beltrn
Ingeniero Industrial, M. C.,
pepestrada2006@yahoo.com

Juan Manuel Montoya Valenzuela
Ingeniero Industrial, M. I. I.,
juaanmanuel@hotmail.com


16

instalaciones y determinando el tiempo estndar de
operacin para la mano de obra en el taller, tomando en
cuenta las reas con mayor problemtica.

2. CONTENIDO

2.1 Metodologa.
A fin de conocer la situacin en la que se encontraba la
empresa en cuanto a productividad, se realizaron una serie
de actividades que arrojaron los datos necesarios para el
estudio y la mejora de la situacin del taller.
La metodologa llevada a cabo es la siguiente:

1.-Realizacin de un diagrama de operaciones inicial, con
el fin de conocer cada actividad realizada por los tcnicos,
desde el ingreso de una motocicleta al taller para su
reparacin hasta su entrega, a fin de detectar las mejoras
inmediatas a realizar.
2.- Estudio de actividades recurrentes, con el fin de
conocer las actividades ms recurrentes en el taller se
estudiaron las actividades realizadas mensualmente (por
un periodo de 3 meses), de donde resultaron tres
principales como objeto de estudio para este proyecto.
3.-Anlisis de costo beneficio actual, para conocer el
estado de resultado monetario, basado en los tiempos de
las actividades.
4.- Estudio del diseo de planta mediante el mtodo SLP,
para realizar las adecuaciones y cambios necesarios con el
objeto de reducir tiempos y adaptar las estaciones de
trabajo lo ms productivas posible, adaptndose a lo
existente en el taller, utilizando el mtodo SLP.
5.- Clculo de tiempo estndar para actividades de
estudio, realizando un estudio de tiempos con cronmetro
en repetidas ocasiones, apegado a la frmula de muestreo
para cada actividad, y con ello obtener un tiempo
promedio. Una vez obtenido el tiempo promedio, se
ajustar con los suplementos necesarios de considerar
para obtener el tiempo estndar por actividad.
6.- Anlisis costo beneficio simulando mejoras realizadas.

Realizacin de clculos para conocer el estado de
resultados monetario de la empresa, en caso de la
realizacin de mejoras en el taller de produccin.

2.2 Clculos.
El diagrama 2.1 muestra un cronograma de actividades
con los tiempos estimados para la realizacin del trabajo
de campo, con esto se lleva un control de tiempos y
secuencia de actividades.

Diagrama 2.1 Cronograma de actividades.
Actividad
2da,Quin.
ENERO
FEBRERO
MARZO/
ABRIL
2da.
Quin.
ABRIL
MAYO J UNIO J ULIO
Diagrama de
operacin inicial

Estudio de
actividades
recurrentes

Toma de tiempo
de actividades
recurrentes

Anlisis costo
beneficio actual

Rediseo del
taller por SLP

Tiempos estndar

Anlisis costo
beneficio con
mejoras
(simulacin)

Fuente: Propia del autor.

Presentacin de informacin recopilada.
Siguiendo con la metodologa descrita anteriormente, el
primer paso es la elaboracin de un diagrama de
operaciones que abarca desde la llegada de la motocicleta
al taller hasta su entrega al cliente.

Diagrama 2.2 Flujo de operaciones al ingreso al taller.


Para la determinacin de los tiempos del diagrama de
flujo 2.2, fue necesario esperar la llegada de cada una de
las motocicletas a observar, para tomar el ciclo desde el
inicio. Durante observaciones realizadas, se observa que
Diagrama de operaciones: "Ingreso al taller"
Recibir motocicleta
Diagnosticar motocicleta
20861 Acomodar motocicleta en rampa para reprar
Reparar motocicleta
Bajar motocileta de rampa
Inspeccionar trabajo realizado
Lavar motocicleta
Acomodar motocicleta en acera
Actividad Nm. Tiempo (seg)
Operaciones 6
Inspecciones 1
Transporte 1
Total 0
1
2
3
4
5
7
8
6

17

el tiempo de la operacin nmero 3, que es el acomodo de
motocicletas, es muy elevado, debido a la obstruccin del
paso de la motocicleta por maquinaria y herramienta mal
acomodada, rampa ocupada con materiales y cosas que no
pertenecen a ese lugar.
Para el almacenamiento, indicado en el diagrama con el
nmero 8, no se cuenta con espacio suficiente para que las
motocicletas permanezcan en el taller ms de 1 da, una
vez que han sido reparadas, por lo que se tienen que
acomodar fuera de la empresa corriendo riesgos y
obstruyendo el paso de las motocicletas a ingresar.

Estudio de actividades:

Tabla 2.1 Actividades realizadas en el taller.
Actividad
Cantidad
julio
Cantidad
agosto
Cantidad
septiembre
Total
Cambio de cmara 5 4 5 14
Cambio de llanta 2 3 0 5
Cambio de balatas 1 3 5 9
Servicio 4 11 6 21
Cambio de estrella y
cadena
3 4 1 8
Revisin y ajuste de clutch 1 2 0 3
Arreglo de luces y mica 0 1 0 1
Lavar carburador 0 4 1 5
Desponchar 0 1 5 6
Armar motor 0 1 0 1
Cambio de aceite 0 1 3 4

Cada semana se revisaban los cuadernillos de notas para
tomar los datos de las actividades y fechas de realizacin
de cada una. La realizacin del estudio de recurrencia de
actividades por mes, se llev a cabo durante 3 meses. En
una hoja se colocaron todas las actividades realizadas en
el taller, y stas fueron contabilizadas durante los tres
meses. Al trmino del tercer mes se pudo observar que la
actividad ms frecuente fue el servicio general de
motocicleta, con 21 servicios, cambio de cmara con 14 y
cambio de balatas con 9 ocurrencias. Estos nmeros
indican cuales son las tres actividades a estudiar de
manera profunda para identificar tiempos muertos y
encontrar tiempos estndar para cada una de ellas. Esto
con el fin de mejorar la productividad del taller.

2.3 Toma de tiempos con cronmetro.
Para el estudio de esta actividad se tom en cuenta el
ciclo desde la colocacin de la motocicleta en la rampa
hasta la inspeccin del trabajo. Se encontr tiempo
muerto debido a la bsqueda innecesaria de la
herramienta, ya que sta se encuentra retirada de las
rampas (estacin de trabajo), y desacomodada.
Los tiempos de operacin obtenidos quedaron de la
siguiente manera.
Para cambio de cmara: 14.96 minutos.
Para cambio de balatas: 11.54 minutos.
Para servicio general: 89.24 minutos.

2.4 Anlisis costo beneficio actual.
La tabla 2.2 muestra un anlisis del estado financiero
actual de la empresa. Al final de la tabla se muestran los
costos fijos desglosados y el total por mes y por da. En la
parte superior se observa el estudio por actividad.

De cada una de las actividades analizadas se conoce el
tiempo de operacin, el costo de reparacin, y la
capacidad de produccin del taller (esta se conoce a
partir del resultado de dividir el periodo de la jornada
laboral entre los tiempos de reparacin de las actividades
en estudio), suponiendo para cada una que en la jornada
laboral se trabajara en una sola actividad.
De estos datos se realiza el anlisis, multiplicando la
capacidad de reparacin por el costo de la misma. Para
obtener la ganancia total, se restan los costos fijos.

Tabla 2.2 Anlisis costo beneficio

J ornada laboral (min.) 540
Salario diario $142.85

DATOS
Cambio
de cmara
Cambio
de balatas
Servicio
Tiempo de operacin
(min.)
14.96 11.54 89.24
Costo de reparacin
(pesos)
$40.00 $35.00 $380.00
Cap. reparaciones dia 36 46 6
Ganancia bruta diaria $1,443.85 $1,610.00 $2,280.00
Ganancia neta $1,132.00 $1,298.15 $1,968.15
COSTOS FIJ OS
Monto al
mes (26
das lab.)
Monto al
da

Salario trabajador $4,000.00 $153.85
Luz $700.00 $26.92
Agua $108.00 $4.15
Radio de comunicacin $1,000.00 $38.46
Renta $2,000.00 $76.92
Honorarios contador $300.00 $11.54
TOTAL $8,108.00 $311.85

2.5 Distribucin de planta.
Por distribucin de planta se entiende: [
1
] Proceso de
ordenacin fsica de los elementos industriales de modo
que constituyan un sistema productivo capaz de alcanzar
los objetivos fijados de la forma ms adecuada y eficiente
posible. Esta ordenacin, ya practicada o en proyecto,

1
Administre su empresa de la estrategia a la prctica, Aguilar
Santamara Pedro A., 1ra ed.(2008), Ed. Alfaomega

18

incluye, tanto los espacios necesarios para el movimiento
de materiales, almacenamiento, trabajadores indirectos y
todas las otras actividades o servicios, as como el equipo
de trabajo y el personal de taller.
Para este proyecto la ordenacin de los elementos se
realizar tomando en cuenta los espacios existentes en la
planta, no los necesarios como lo indica el concepto de
distribucin de planta. Ya que se realiz una
redistribucin para el mejoramiento de la productividad y
no un diseo inicial. Esta metodologa fue desarrollada
por Richard Muther en 1961 como un procedimiento
sistemtico multicriterio, igualmente aplicable a
distribuciones completamente nuevas.

Plano arquitectnico actual.
En el plano 2.1 se observa que los portaherramientas y la
mesa de trabajo se encuentran juntos, y una de las
estaciones de trabajo tiene que recorrer ms distancia para
tomar herramienta y realizar actividades en mesa,
pudiendo esto obstruir el trabajo al de la otra estacin al
momento de pasar, ocasionando con ello demoras por
obstruccin, o posibilidades de sufrir un accidente.

Plano 2.1 Plano arquitectnico actual.


2.6 Procesamiento de la informacin.
Anlisis producto-cantidad.
La empresa brinda servicio a la comunidad de Los
Mochis. En ella se realizan diferentes actividades
relacionadas al mantenimiento de las motocicletas.
A la fecha actual (diciembre 2011) no se tienen registros
de cantidades especficas mensuales de cuntas motos se
atienden, ni el nmero exacto de reparaciones. Los
servicios ms recurrentes son:

a) Cambio de llanta.
b) Cambio de cmara.
c) Revisar carburador.
d) Revisar luces.
e) Revisar patada.
f) Servicio (cambio de aceite, bujas).
g) Cambio de estrella y cadena.
h) Ajuste de clutch.
i) Reparacin de direccin.
j) Cambio de balatas.
k) Desponchar.
l) Armar motor.
m) Lavar carburador.
n) Colocar rayos.

Metodologa SLP.

Paso 1: Flujo de materiales.
Los materiales utilizados con mayor frecuencia en el
taller son:
1) Aceite.
2) Cmaras.
3) Focos.
4) Bujas.

Esto es con lo que cuenta el taller en su almacn. En caso
de que una moto requiera alguna parte en especfico o
aditamento especial, el cliente la compra o el personal del
taller lo compra, previa autorizacin del cliente. El
diagrama 2.3 muestra el flujo de materiales para el
proceso de reparacin.

Diagrama 2.3 Flujo de materiales.


Diagrama de operaciones: "Flujo de materiales"
El empleado del taller sale a comprar el material necesario al proveedor
El material se coloca en el mueble, mientras es usado (oficina)
El material es llevado a produccin para su uso
El material es usado en la motocicleta (cliente)
1
3
4

19

Paso 2: Anlisis de las relaciones entre actividades.

La tabla 2.3 muestra los valores asignados a cada letra y
color utilizados en los diagramas siguientes, en cuanto a
la relacin de las instalaciones de la empresa.

Tabla 2.3 Relacin de actividades.

Fuente: Fuente: Muther Richard, Distribucin de planta, Ed.
Hispanoamericana Europea, 4ta. Ed., Espaa.

En la tabla 2.4 se observan las medidas de los muebles
grandes que se involucran en la redistribucin de planta.

Tabla 2.4 Dimensiones de equipo grande.
No.
Orden
Denominacin Long
Anc
ho
Sup
(m2)
1 Rampa 1 2.2 0.69 1.52
2 Rampa 2 2.2 0.69 1.52
3 Mesa de trabajo 1.23 0.71 0.87
4 Porta herramienta 1 1.3 0.27 0.35
5 Porta herramienta 2 1.04 0.3 0.31

La tabla 2.5 muestra la relacin que existe entre cada una de las
partes a analizar.

Tabla 2.5 de relacin de actividades con dimensiones.

Paso 3: Desarrollo del Diagrama Relacional de
Actividades.

Diagrama 3.4 Relacin de actividades


Paso 4: Requerimientos de espacio.

La tabla 2.6 contiene las medidas necesarias para un buen
acomodo de rampas, mesas, porta herramientas, oficina,
bao, en el taller.

Tabla 2.6 Requerimientos de espacio
Espacio
Largo
(metros)
Ancho
(metros)
Sup. (m
2
)
Rampas (2) 2.20 c/u .69 c/u 1.52
Mesa 1.23 .71 .87
Porta herramienta1 1.30 .27 .35
Porta herramienta 2 1.04 .30 .31
Oficina 2.10 1.80 3.78
Bao 1.30 1.50 1.95
Pasillos 6 1.50 9
Crecimiento a
futuro
5 4
20
Total 20.17 10.77 39.3

Paso 5: Espacio disponible.
Actualmente se renta una casa habitacin de dos plantas. La
planta alta esta inhabilitada.
La planta baja es la que se utiliza, ya que cuenta con bao y
oficina, incluyendo espacio amplio para produccin. El rea de
produccin cuenta con 3 m. x 9 m. y en la acera una rampa de 6
m. x 7.30 m., que se utiliza para lavar las motocicletas y
almacenarlas durante la jornada laboral.

Paso 6: Limitaciones prcticas.
Los cuartos de bao y oficina no se pueden redistribuir, puesto
que la construccin ya est hecha y lo que se redistribuir son
las estaciones de trabajo.
Los porta herramientas van atornillados a la pared.
La mitad de largo del taller (el ms cercano a la puerta) no se
puede usar para establecer las estaciones de trabajo, ya que se
usa como almacn de motos cuando el taller se cierra.


20

Paso 7: Generacin de alternativas.

Plano 2.3 Opcin 2.

Plano 2.4 Opcin 3


Paso 8: Evaluacin.
Para la evaluacin de las propuestas realizadas en el paso
anterior se utilizar el mtodo de Brow y Gibson.
1.- Preparar lista de factores.
2.- Asignar ponderacin a cada factor para indicar su
importancia.
3.- Asignar escala comn a cada factor.
4.- Calificar cada lugar, multiplicando calificaciones por
ponderaciones.
5.- Sumar puntos y escoger el que tenga mayor puntaje.

La tabla 2.8 hace referencia a los factores que se tomarn en
cuenta para la evaluacin del lugar y las ponderaciones que se le
dar a cada una de ellas.
Tabla 2.8 Factores de calificacin

Fuente: Para elegir las ponderaciones entre los factores, se tom
en cuenta la opinin de los trabajadores del taller, y se analiz la
forma en que se trabaja, por el ingeniero.

Tabla 2.9 Factor Flujo
A Buen flujo entre est. de trabajo, WC, oficina, almacn de
motos
E Buen flujo entre est. de trabajo, WC, oficina
I Buen flujo entre est. de trabajo, WC
O Flujo intermedio entre estaciones de trabajo
U No se puede caminar bien dentro de produccin

Tabla 2.10 Factor Disponibilidad de tirar desechos
A Bote de basura y de aceite usado, en estacin de trabajo
E Bote de basura y aceite para ambas estaciones de trabajo
I Bote de basura y aceite a 2 metros de estacin de trabajo
O Bote de basura y aceite fuera del taller
U No hay bote de basura

Tabla 2.11 Disponibilidad de agua en estacin de trabajo

Tabla 2.12 Cercana de porta herramientas
A Pota herramienta y mesa en la estacin de trabajo
E Pota herramienta en la estacin y mesa a 1 metro
I Porta herramienta en la estacin de trabajo
O Herramienta a 2 metros de la estacin de trabajo
U Acceso complicado a herramienta

2.13 Cercana de electricidad
A Clavija en estacin de trabajo
E Clavija compartida para 2 estaciones de trabajo
I Clavija a 1 metro de estacin de trabajo
O Clavija a 3 metros de estacin de trabajo
U Clavija inaccesible a estacin de trabajo

Tabla 2.14 Tabla de Evaluacin
Factor Opcin 1 Opcin 2 Opcin 3
Flujo 10 x 5 =50 10 x 5 =50 10 x 4 =40
Desechos 9 x 4 =36 9 x 4 =36 9 x 4 =36
Agua 8 x 4 =32 8 x 4 =32 8 x 4 =32
Herramientas 9 x 5 =45 9 x 3 =27 9 x 3 =27
Electricidad 8 x 3 =24 8 x 3 =24 8 X 3 =24
Total 187 169 159

En la tabla 2.14 se puede observar que la opcin nmero
1 tuvo la mayor puntuacin, por lo tanto se escoger sta
para la nueva distribucin de produccin dentro del taller
de reparacin.

Flujo 10
Disponibilidad para tirar desechos en estacin de trabajo 9
Disponibilidad de H
2
O en estacin de trabajo 8
Cercana de herramientas 9
Cercana de electricidad 8
A Llave de agua en la estacin de trabajo
E Llave de agua a 1 metro de la estacin de trabajo
I Llave de agua a 2 metros de la estacin de trabajo
O Llave de agua a 5 metros de la estacin de trabajo
U Sin acceso a agua

21

2.6 Tiempo estndar
[
2
] Es el patrn que mide el tiempo requerido para
terminar una unidad de trabajo, utilizando mtodo y
equipo estndar, por un trabajador que posee la habilidad
requerida, desarrollando una velocidad normal que pueda
mantener da tras da, sin mostrar sntomas de fatiga.
El tiempo estndar para una operacin dada es el tiempo
requerido para que un operario de tipo medio, plenamente
calificado y adiestrado, y trabajando a un ritmo normal,
lleve a cabo la operacin.
Se tomaron tiempos nuevamente, con el fin de tener el
tiempo estndar y sugerirlo a la empresa, para un aumento
en la productividad y control de trabajadores.
Por limitaciones de la empresa, solo se efectuaron 15
observaciones generales para cada una de las actividades,
partiendo de la primera observacin tomada pero sin
agregarle el tiempo ocioso.

Cambio de balatas.
En la tabla 2.15 se muestra el tiempo que arrojaron las
observaciones tomadas para los cambios de balatas.

Tabla 2.15 Tiempos de cambio de balatas.
MUESTRA TIEMPO (min.)
1 11.03
2 8.76
3 8.45
4 8.63
5 8.51
6 9.11
7 8.60
8 8.57
9 8.81
10 9.14
11 8.66
12 9.21
13 8.43
14 10.31
15 8.07

Cambio de cmara.
En la tabla 2.16 se muestran los tiempos obtenidos de las
observaciones tomadas para el cambio de cmara.

2
Ingeniera industrial mtodos, estndares y diseo del trabajo,
Benjamn W. Niebel y Andris Freivalds, 11va ed., (2004), Ed.
Alfaomega
Tabla 2.16 Tiempos cambio de cmara.
1 13.05
2 12.16
3 12.87
4 11.78
5 12.63
6 12.45
7 13.11
8 12.92
9 14.31
10 12.49
11 13.21
12 12.54
13 12.71
14 14.25
15 12.48

Servicio general.
En la tabla 2.17 se muestran los tiempos obtenidos en
cada observacin para servicio general.

Tabla 2.17 Tiempos servicio general.
1 76.50
2 80.17
3 68.89
4 78.35
5 73.16
6 75.32
7 80.64
8 75.18
9 79.95
10 81.66
11 74.20
12 76.88
13 83.39
14 78.23
15 82.90

2.7 Suplementos.
[
3
] Los suplementos constantes son necesidades
personales y fatiga bsica.

3
Ingeniera industrial mtodos, estndares y diseo del trabajo,
Benjamn W. Niebel y Andris Freivalds, 11va ed., (2004), Ed.
Alfaomega

22

Necesidades personales: Incluye suspensiones de trabajo
para mantener el bienestar del trabajador, por ejemplo
beber agua e ir al sanitario. Las condiciones de trabajo y
el tipo de tareas influyen en el tiempo necesario para las
demoras personales. No existe una base cientfica para
asignar un porcentaje numrico sin embargo la
verificacin detallada de la produccin a demostrado que
un suplemento del 5% para tiempo personal es adecuado
en condiciones de trabajo de un taller tpico.
Fatiga bsica: Es una constante que toma en cuenta la
energa consumida para llevar a cabo el trabajo y aliviar
la monotona. Se considera adecuado asignar el 4% del
tiempo normal para un operario que hace trabajo ligero,
en buenas condiciones, sin exigencias especiales de su
sistema motriz o sensorial.
Los suplementos especiales son demoras tanto inevitables
como evitables y suplementos adicionales
Demoras inevitables: Son interrupciones del supervisor,
despachador, analista de estudios de tiempos y otros,
irregularidades en los materiales, dificultades ara cumplir
con las tolerancias y especificaciones.
Demoras evitables: No es costumbre asignar suplementos
por terrazos evitables como visitas a otros operarios por
motivos sociales, detenciones sin razn y ociosidad que
no corresponden al descanso.
Suplementos adicionales: En estos entran el tiempo de
limpieza de estacin, lubricaciones de mquinas,
alimentacin de mquinas automticas.
A continuacin se calcular el porcentaje que se asignar
como holgura en base a la informacin anterior.
Asignacin del porcentaje de holgura:
Necesidades personales 5%
Fatiga bsica 4%
Demora inevitable 1%
Total 10.0%

Por tanto, el tiempo estndar obtenido del estudio de
tiempo con cronmetro, se multiplica por 1.1 para
aumentar un 10% y as determinar el tiempo estndar.

Tabla 2.18 Calculo de tiempo estndar.
DATOS
TIEMPO
PROM(Min.)
HOLGURA
10%
TIEMPO STD
(Min.)
Cambio de cmara 12.86 0.1 14.15
Cambio de balatas 8.95 0.1 9.85
Servicio general 77.69 0.1 85.46

2.8 Anlisis de la informacin.
Tabla 2.19 Costo beneficio segn el rediseo de planta
J ornada laboral (min.) 540
Salario diario $142.85

DATOS
Cambio
de cmara
Cambio
de balatas
Servicio
Tiempo de op (min.) 14.15 9.85 85.46
Costo de rep (pesos) $40.00 $35.00 $380.00
Cap. reparaciones dia 38 55 6
Ganancia bruta diaria $1,526.50 $1,918.78 $2,401.12
Ganancia neta $1,214.66 $1,606.94 $2,089.28
COSTOS FIJ OS
MONTO
AL MES
(26 das
lab.)
MONTO
AL DA

Salario trabajador $4,000.00 $153.85
Luz $700.00 $26.92
Agua $108.00 $4.15
Radio de comunicacin $1,000.00 $38.46
Renta $2,000.00 $76.92
Contador $300.00 $11.54
TOTAL $8,108.00 $311.85

Al momento de estudiar los cuadros de anlisis costo
beneficio, antes y despus de las mejoras, se observa que
la tabla 2.20, arroja las ganancias diarias que se obtienen
en cada una de las actividades recurrentes (en el caso que
toda la jornada laboral se tuviera clientes).

Tabla 2.20 Comparacin de ganancias.
Actividad / Ganancia
Ganancias
diarias antes
Ganancias
diarias despus
Diferencia
diaria
Cambio de cmara $1,132.00 $1,214.66 $82.65
Cambio ae Balatas $1,298.15 $1,606.94 $308.78
Servicio $1,968.15 $2,089.28 $121.12

2.9 Clculo del valor presente neto de la
inversin.
Mtodo del valor presente neto VPN.
Para realizar la evaluacin del presente proyecto se
utilizara el mtodo del valor presente neto. Este mtodo
consiste en obtener, ao con ao, los flujos netos de
efectivo del proyecto y trasladarlos a su valor presente
mediante la aplicacin de un factor de actualizacin. El
resultado final est constituido por la suma algebraica de
dichos flujos actualizados, lo cual da el valor presente; si
a este valor le restamos la inversin inicial, se obtendr el
valor presente neto.
Frmula para obtener el VPN obtenida en, [
4
] .

4
Fuente: Inzunza Inzunza Vicente, Formulacin y evaluacin de
proyectos de inversin, 3ra edicin (2010), Ed. Unison, Mxico.


23

= +
1
(1 +1)
+
2
(1 +1) (1 +2)
+ +

(1 +1) (1 +)

Donde:
VAN = Valor presente neto de la inversin
A = Valor de la inversin.
Qi = Valor neto de los distintos flujos de caja.
ki= Tasa de retorno del periodo.

En la determinacin de VPN se utiliza una tasa de
rentabilidad predeterminada o tasa de inters a los
movimientos de efectivo relacionados con el proyecto.
Existen tres posibles resultados de VPN en trminos
monetarios:
VPN positivo, lo que significa que el proyecto tiene una
rentabilidad mayor que la predeterminada, representa un
excedente que queda para el inversionista despus de
haberse recuperado la inversin.
VPN =0, significa que la rentabilidad que genera el
proyecto es exactamente igual a la rentabilidad
predeterminada. El proyecto no genera ni mas ni menos
que la tasa de rentabilidad utilizada para el clculo del
VPN. Esto no significa que la utilidad sea nula, sino que
se recuperan todos los desembolsos, ms la ganancia
exigida por el inversionista.
VPN negativo, significa que el proyecto no conviene,
toda vez que genera una rentabilidad inferior a la mnima
deseada. No significa que el proyecto tenga prdida, sino
que la magnitud de las utilidades esta por debajo de las
requeridas por la aceptacin del proyecto.
De estos puntos se desprende que para la aceptacin de un
proyecto de inversin, utilizando el mtodo del VPN, este
deber ser positivo o cuando menos igual a cero.
(VPN=0).

1) Como podemos ver, las propuestas de mejora no
requieren una inversin inicial muy grande, ya que la
redistribucin de planta no requiere costos externos a la
empresa, slo el reacomodo de las partes
(portaherramientas y mesas), realizada por la gente del
taller mismo, y la estandarizacin de tiempos fue
realizada por el ingeniero que realiza el proyecto, y no
genera costos.
El salario a la semana de un trabajador en el taller es de $
1,000 pesos, por tanto el costo por hora es de $17.86. Si
para realizar los movimientos se necesitaron 2 personas
durante 4 horas, el costo de horas hombre se calcula de la
siguiente manera: 2 personas trabajando durante 4 horas =
a 8 horas de trabajo conjunto. Si cada hora es pagada a
$17.86, entonces 8 horas x $17.86 = $ 142.85 de
inversin por mano de obra.
2) Q ser la diferencia monetaria diaria, de cada una de
las actividades tomadas de la tabla 2.20.
3) K ser del 15%, considerando la tabla 2.21, que habla
de la tasa de rendimiento mnima atractiva.
Para este clculo se requiere conocer en forma previa una
tasa de actualizacin o tasa de retorno, la cual puede ser el
costo de capital, pero generalmente se utiliza una tasa de
rendimiento mnima atractiva de acuerdo al tiempo de
inversin, a su riesgo y tamao. Clasificando las empresas
como micro, pequeas, medianas y grandes, se puede
considerar una para cada una de ellas, las siguientes tasa
mnimas atractivas de rendimiento reales (libres de
inflacin):

Tabla 2.21 Tasa de rendimiento real, segn la empresa.
TIPO DE EMPRESA TMARR
Micro 15%
Pequea 20%
Mediana 30%
Grande 40%
Fuente: Inzunza Inzunza Vicente, Formulacin y evaluacin de
proyectos de inversin, 3ra edicin (2010), Ed. Unison, Mxico.

Conociendo que la empresa en investigacin se considera
como micro, se realiza el siguiente clculo:

VPN=-142.85+(82.65/(1+.15))+(308.78/((1+.15)(1+.15)))+(121.12
/((1+.15)(1+.15)(1+.15)))

VPN =-142.85 +384.99
POR TANTO: VPN = 242.14 >1 OK

Como el resultado es positivo significa que el proyecto si
tiene rentabilidad, y representa un excedente que queda
para el inversionista despus de haberse recuperado la
inversin.

3. CONCLUSIONES, RECOMENDACIONES.
Gracias a la medicin de tiempos realizada a cada una de
las actividades seleccionadas como ms recurrentes, se
puede observar que se tena demasiado tiempo muerto
durante la prestacin de un servicio, y todo ello debido al
mal acomodo de las estaciones de trabajo, anaqueles de
herramientas y mesas de trabajo. Tambin se observ que
cada empleado trabajaba a un ritmo distinto, ya que no se
tena establecido un tiempo estandarizado para cada
actividad.
Para iniciar con la propuestas de mejoras fue necesario
realizar un anlisis de tiempo con cronmetro, con el cual
se obtuvo un tiempo de proceso para cada una de las tres

24

actividades de estudio, y tomando en cuenta los tiempos
suplementarios ms comunes en un taller (segn Garca
Criollo) se calcul un tiempo estndar para cada una de
ellas, con el fin de que el ingeniero del proyecto en esta
empresa trabaje de acuerdo a estos tiempos calculados.
El rediseo de la planta en base al mtodo SLP
proporcion una de las opciones de acomodo ms
productivas para la empresa y, por consecuencia, la
reduccin de tiempos de actividad y tiempos
suplementarios.
La tabla 2.20 es un cuadro comparativo de
ganancias diarias de cada una de las actividades que
muestra que, efectivamente la empresa puede contar con
una ganancia monetaria significativa en cada una de las
actividades que se estudiaron si se aplican las propuestas
sugeridas, aun cuando se realiz el clculo tomando en
cuenta el tiempo de operacin con holgura del 10 % para
cada uno de los servicios.
De acuerdo al autor Inzunza, y a los datos arrojados en el
clculo del VPN, se puede observar que el proyecto es
redituable para la empresa, ya que el resultado de los
clculos realizados es mayor que 1.

Recomendaciones.
Se recomienda a la empresa realizar el rediseo de la
planta propuesto en el presente proyecto, para obtener una
reduccin de tiempos y por tanto un aumento en la
productividad. Se recomienda tambin impartir
capacitacin a los trabajadores y proporcionar ya sea
cinturones o brazaletes portaherramientas, con la
intencin de lograr los estndares de tiempos por cada
uno de ellos en el taller.
Es recomendable realizar un estudio ergonmico para que
las estaciones de trabajo cuenten con mayor comodidad
para el empleado y as disminuya sus tiempos
suplementarios.
Se recomienda tambin, realizar ms observaciones (de
acuerdo al clculo estadstico del tamao de la muestra)
para los tiempos de las actividades y con ello obtener un
tiempo estndar ms exacto.

4. BIBLIOGRAFA

Referencias de libros
1) Chase, Aquilano, J acobs., Administracin de la
produccin y operacin, Dcima edicin
(2000), Ed. Mc Graw Hill, Colombia.
2) Chiavenato Idalberto, Iniciacin a la
organizacin y el control, Ed. McGraw-Hill
(1993), Mxico.
3) Garca Criollo Roberto, Estudio del trabajo,
Ed. McGraw-Hill, Segunda edicin (2005),
Mxico.
4) Gmez Ceja Guillermo, Sistemas
Administrativos, Anlisis y Diseos, Ed.
McGraw-Hill (1998), Mxico.
5) Gmez Rondn Francisco, Sistemas y
procedimientos administrativos, Ed. McGraw-
Hill (1995).
6) Hicks Philip E., Ingeniera Industrial y
administracin, Ed.Compaa Editorial
Continental S.A, Segunda edicin
(2000),Mxico.
7) Hopeman Richard J ., Administracin de
produccin y operaciones, Ed. Compaa
Editorial Continental S.A, Vigsima edicin
(2002), Mxico.
8) Inzunza Inzunza Vicente, Formulacin y
evaluacin de proyectos de inversin, tercera
edicin (2010), Ed. Unison, Mxico.
9) Muther Richard, Distribucin de planta, Ed.
Hispanoamericana Europea, cuarta edicin,
Espaa.
10) Sumanth David J ., Administracin para la
productividad total, Ed. Compaa Editorial
Continental S.A., Segunda edicin (2004),
Mxico.
11) Niebel W. Benjamn y Andris Freivalds,
Ingeniera Industrial mtodos, estndares y
diseo de trabajo, Ed. Mac Graw-Hill, Doceava
edicin, Mxico.
12) Sumanth David J., Ingeniera y administracin
de la productividad, Ed. McGraw-Hill (1994),
Mxico.
13) Tawfik Louis y Chauvel Alain M.,
Administracin de la produccin, Ed. Mc
Graw Hill, Primera edicin (1992), Mxico.

25

ENTORNO COLABORATIVO MVIL PARA MDICOS DEL HOSPITAL MILITAR DE
ENSENADA, BAJA CALIFORNIA

Mobile collaborative environment for military hospital medical, baja california

RESUMEN
Este trabajo se enfoca en la aplicacin de un entorno colaborativo diseado para
contribuir a la interaccin de mdicos especialistas en pediatra mediante
dispositivos mviles. En el desarrollo del presente artculo se consideran los
avances tecnolgicos de los dispositivos mviles de tercera generacin (3G) en la
educacin. Se utilizan modelos de interaccin probados tanto en el sector salud
como en el contexto educativo. Con esta aplicacin se apoya la colaboracin,
mediante el intercambio de informacin y despliegue de aplicaciones mviles, y se
facilita a los pediatras la toma de decisiones en casos relativos a enfermedades
crnicas.

ABSTRACT
This work focuses on the implementation of a collaborative environment designed
to contribute with the interaction of pediatricians through mobile devices. Among
with the projects development, educational innovations with the 3G-mobile devices
are considered. Interaction models were tested both in the health sector and in
the educational context. This application supports collaboration (through the
exchange of information and deployment of mobile applications) and decision
making in cases involving chronic diseases.

Cristin Castillo Olea
Estudiante Doctorado en Estudios de Desarrollo
Global
Cristian.castillo2@gmail.com

Arturo Serrano Santoyo
Dr. Profesor Investigador
Centro de Investigacin Cientfica y Educacin
Superior de Ensenada
serrano@cicese.mx

1. Introduccin
En la actualidad la educacin a distancia se apoya en las
tecnologas de informacin para cumplir sus cometidos,
en este contexto un elemento importante es el aprendizaje
colaborativo, en el cual los dispositivos mviles
(computadoras porttiles, telfonos inteligentes y otros
dispositivos convergentes), segn Sharples; M.,Taylor T.;
Vavoula, G. y otros autores (2005)[1][2][3], constituyen
una herramienta pedaggica que permite la interaccin de
individuos en forma individual o colectiva[4]. En el
entorno de la salud, los mdicos interactan entre s para
realizar diagnsticos, estar en comunicacin y conocer el
historial de los pacientes [5]. Las Tecnologas de
Informacin y Comunicaciones (TICs) permiten el
acceso a la informacin y la comunicacin, siendo
ejemplo de ello, la utilizacin de la tecnologa mvil en
conjunto con los aspectos de apoyo al aprendizaje (m-
learning) [6][7]. Dicho recurso se aprovechar en el
presente trabajo mediante el desarrollo de una aplicacin
para dispositivos mviles, lo anterior con el fin de
propiciar la colaboracin e intercambio de informacin
del entorno de la salud.

El contenido fundamental del artculo se describe en las
siguientes cinco secciones: II. Cmo surge el Entorno
Colaborativo Mvil para Mdicos (en adelante ECMM);
III. Adecuacin al Entorno Colaborativo Mvil (en
adelante ECM); IV. Descripcin del Entorno
Colaborativo Mvil para Mdicos; V. Aplicacin del
Entorno Colaborativo Mvil para Mdicos; VI.
Resultados de la aplicacin del Entorno Colaborativo
Mvil para Mdicos; VII. Conclusiones.
2. Cmo surge el entorno colaborativo mvil para
mdicos?
Para efectos de la aplicacin, se opt por utilizar el
Entorno Colaborativo Mvil (ECM) de Kantel, Tovar y
Serrano (2010)[8], ya que al ser un desarrollo de
estudiantes de la Maestra en Tecnologas de la
Informacin y la Comunicacin de la Universidad
Autnoma de Baja California (UABC), resultaba factible
el acceso al sistema y a los recursos de hardware
requeridos para su adaptacin.
Los requerimientos que originalmente plantea el ECM
son los siguientes [8]:

Smartphones con capacidades de acceso a
internet y conectividad.
Una interfaz sencilla que facilite la interaccin
entre los participantes.
Seguridad para proteger la informacin
utilizada.

El ECM fue probado en el rea de la educacin, con
resultados exitosos que dieron pauta a analizar su
eficiencia en el entorno de la salud con el fin de obtener
una experiencia basada en las interacciones entre

26

mdicos y demostrar su potencial para proporcionar un
beneficio a la sociedad.
3. Adecuacin al entorno colaborativo mvil
El ECM est descrito para un contexto educativo, por lo
que para cubrir los objetivos del proyecto, fue necesario
realizar una adaptacin al sistema con el fin de
incorporarlo en el sector salud, satisfaciendo las
necesidades de los mdicos del hospital donde se realiz
el estudio. A continuacin se describe el procedimiento
de cmo se llevaron a cabo el anlisis, el diseo, la
implementacin y las pruebas del sistema.
a. Acercamiento con autores del ECM
Una vez identificada la aplicacin, se opt por contactar a
los autores del sistema y manifestarles el inters de
extrapolarlo al sector salud. As mismo, se gestionaron
los recursos de hardware requeridos para efectos del
sistema.
Fue necesario concretar un acuerdo con el Instituto de
Investigacin y Desarrollo Educativo (IIDE) de la
UABC, ya que ellos son dueos del servidor que aloja a
la aplicacin.
b. Anlisis de la aplicacin
Despus de la autorizacin del acceso a la aplicacin y
sus recursos, se llev a cabo una exploracin de las
capacidades de la misma, con el fin de entender la
funcionalidad de cada uno de sus componentes y aspectos
referentes al cdigo fuente.
c. Acercamiento con el Hospital
Se contact al jefe del departamento de Enseanza en el
rea de Pediatra del Hospital Militar de Ensenada (en
adelante jefe de departamento), a fin de manifestarle el
inters por implementar el sistema en el sector salud,
enfatizando el potencial del proyecto y con apoyo de una
demostracin de las funciones generales de la aplicacin.
El mdico dio el visto bueno para iniciar con la toma de
requerimientos, y asign un conjunto de mdicos (del
rea de pediatra) para integrar el grupo piloto.
Respecto a la informacin del paciente, el jefe del
departamento especific que los datos deberan
mantenerse confidenciales, es decir: a) Por ningn
motivo se deberan de publicar los datos de identificacin
de los pacientes, b) Los datos obtenidos podran ser
utilizados nicamente con fines acadmicos.
d. Definicin de requerimientos
Se defini un grupo piloto para la realizacin de las
pruebas en el sistema, ste se conform por tres mdicos
especialistas en pediatra.
Se program y realiz una entrevista con el grupo piloto
que utilizara el ECMM, con el propsito de: a) definir
los requerimientos del sistema, b) comprender de qu
manera trabajaban (anlisis de procesos) e c) identificar
elementos de nfasis en los procesos para incorporar en
la aplicacin.

e. Modificaciones al ECM
Con base en los requerimientos establecidos por el
usuario, se efectuaron las modificaciones
correspondientes al ECM. Los cambios estuvieron
dirigidos principalmente a dos mdulos: a) la interfaz
grfica (distribucin de mdulos y resolucin adecuada
para dispositivos mviles), y la b) Optimizacin del
repositorio para la utilizacin de imgenes de alta
resolucin (radiografas, biometras, DLCO, entre otros).
f. Implementacin del ECMM
Una vez hecha la adecuacin del ECMM, se implement
en un grupo piloto del Hospital Militar de Ensenada, que
involucraba dos casos del rea de pediatra. Se liber la
aplicacin a los usuarios, de tal manera que ellos podran
acceder a sta desde sus telfonos celulares
(smartphone).
g. Pruebas
Dentro del grupo piloto, se aplicaron pruebas de
funcionalidad y aceptabilidad con una duracin de dos
meses. El procedimiento consisti en:
a) Liberar la aplicacin para que accediera el usuario,
b) Disear un guin de entrevista,
c) Disear un plan de pruebas para evaluar la
funcionalidad de los mdulos,
d) Realizar la entrevista a cada uno de los participantes,
e) Efectuar las pruebas definidas en el plan elaborado y
d) Analizar la informacin obtenida.
4. Descripcin del entorno colaborativo mvil para
mdicos
El ECMM es una herramienta de colaboracin alojada en
un servidor web (http://m.educa.ens.uabc.mx/medica/)
cuya estructura permite acceder a la informacin,
facilitando la colaboracin y la comunicacin entre
mdicos.
El ECMM se integra por seis mdulos, mismos que sern
descritos en lo sucesivo; la interfaz principal del usuario
en el ECMM se describe en la figura 1.

Figura. 1. Pantalla de inicio del Entorno Colaborativo Mvil para
Mdicos
a. Mdulo Avisos
Consiste en una herramienta que permite al usuario
ingresar informacin referente al caso que est tratando.
Dicha informacin, queda almacenada en una base de
datos y se despliega en pantalla, facilitando la interaccin
con otros participantes y la valoracin del caso en
cuestin.

27

b. Mdulo Repositorio
Proporciona al usuario la facilidad de almacenar
imgenes de estudios realizados a los pacientes, mismos
que son almacenados en un contenedor dentro de la base
de datos. Algunos ejemplos de los contenidos que maneja
el repositorio son: radiografas, DLCO, espirometra
entre otros. Las imgenes pueden ser ingresadas desde la
computadora del hospital.
c. Mdulo Chat
Permite que varias personas interacten de manera
remota en tiempo real, expresando sus ideas por medio de
texto o imgenes. Su propsito fue el de facilitar a los
mdicos la generacin de acuerdos inmediatos y el
establecimiento de comentarios o sugerencias que
pudiesen ser abordados en ese momento.
d. Mdulo Convergencia
Consiste en un wiki [9] cuya finalidad es documentar de
forma conjunta las ideas de cada mdico con respecto a
los casos que se tratan, lo anterior, basndose en la
colaboracin [10] del grupo de trabajo.
e. Mdulo Contacto
Contiene informacin general de los mdicos
participantes en el proyecto (Nombre, direccin, telfono,
edad, correo y celular).
f. Mdulo Ayuda
Proporciona una descripcin de los elementos que
conforman el Entorno Colaborativo Mvil para Mdicos.
Este espacio se dise para que fuera sencillo y concreto
con respecto al uso de la aplicacin, ya que, de acuerdo a
la toma de requerimientos, el usuario principal no
dispone de tiempo suficiente para explorar una
documentacin extensiva.
5. Aplicacin del entorno colaborativo mvil para
mdicos
a. Participantes
El estudio se realiz en un lapso de tres meses (de febrero
a marzo del 2011) con un grupo piloto integrado por tres
mdicos, cada uno con diferentes especialidades en el
rea de pediatra, el grupo se integr de tal forma que se
mantuvo la igualdad en los roles.

b. Instrumentos
Siguiendo la metodologa de Ander Egg (2007)[11] para
medir funcionalidad en ambientes sociales, se realiz un
guin de entrevista de tipo semi-estructurado, con el fin
de aplicarlo posteriormente a los mdicos y describir
cmo fue la experiencia de trabajar con el ECMM e
identificar los ejes para la planeacin de pruebas de
funcionalidad en el sistema.

c. Procedimiento
Los participantes del grupo se reunieron para conocer la
informacin respecto a la actividad que se realizara, as
mismo se design a un coordinador del grupo, el cual
propuso los casos que se trataran.

d. Anlisis de Resultados
Los ejes de planeacin obtenidos durante la entrevista se
incorporaron en un formato del Modelo de procesos
para la industria del software (Moprosoft), en el que se
desarrollaron: objetivo de las pruebas, descripcin
general, el flujo de eventos en las pruebas, la tabulacin
de resultados esperados y una comparacin de stos
contra los resultados obtenidos.
6. Resultados de la aplicacin del entorno colaborativo
mvil para mdicos
Se trabaj con dos casos, el primero consisti en una
cardiopata por transposicin de los grandes vasos del
paciente AJG (Ver figura 2), el segundo caso
correspondi al paciente JDC, quien de acuerdo a la
imagen del repositorio, presenta un cuadro con dermatitis
seborreica (Ver figura 3).

Figura. 2. Radiografa Impresin Diagnstica

Figura. 3. Paciente con Dermatitis Seborreica

La etapa de implementacin en conjunto con la etapa de
pruebas tuvo una duracin de tres meses, del mes de
febrero al mes de abril del presente ao, permitiendo que
los mdicos interactuaran con la aplicacin.
7. Conclusiones generales
Dentro de la visin de los autores, a travs de la
aplicacin del entorno colaborativo mvil para mdicos,
se apreci la manera en que contribuye el sistema para
facilitar la comunicacin entre ellos.
28
En lo que respecta a los mdulos de wiki y chat, se
observ que la participacin no fue tan concurrida como
se esperaba, pues este tipo de aplicacin requiere una
mayor inversin de tiempo que el que tiene disponible el
mdico. A diferencia de ellos, el mdulo de avisos
obtuvo una respuesta exitosa, ya que el usuario interactu
con ella constantemente debido a su flexibilidad.
Desde el punto de vista de atencin al paciente, se
realizan diagnsticos ms rpidos y eficaces. En la
perspectiva de la institucin de salud, permite ofrecer al
paciente un servicio ms eficiente y reduce los tiempos
de actualizacin del mdico con respecto al historial
clnico del paciente.
8. Referencias
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Report, Abilene Christian University, 2009. Consultado el
22 de septiembre del 2010
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ts/ACU_Mobile_Learning_.pdf
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Birmingham, UK, Open University, UK.
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Telemedicine in the future. Journal of Telemedicine and
Telecare, 11(8), 384-390. Consultado el 12 de Marzo del
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[4] Ally, M. (2009). Mobile learning: transforming the delivery
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http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=iih
&AN=48657229&lang=es&site=ehost-live
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entorno colaborativo mvil para apoyo al aprendizaje a
travs de dispositivos mviles de tercera generacin.
Revista Iberoamericana de Tecnologas del Aprendizaje
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[9] Christopher Mims (2011). Educational
Innovation. Consultado el 27 de Agosto del 2011
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[10] Daniel C. Edelson, Roy D. Pea, and Louis Gomez
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[11] Ander-Egg, E.(2007). Tcnicas de Investigacin Social,
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