Todos los negocios se basan en creencias, juicios o probabilidades,

no en certezas.
Charles W. Eliot
La planificacin de la sucesin es un proceso lento, aunque deliberado, que altera la estructura
de direccin de una consulta veterinaria y as la prepara mejor para el futuro. La planifica-
cin de la sucesin experimentada por la mayora de los propietarios de consultas que desean
venderlas en el nuevo milenio no se hace igual que cuando se incorporaron a la prctica clnica
entre 30 y 50 aos atrs. Los vendedores son predominantemente hijos del Baby Boom
(nacidos entre 1946 y 1967) y algunos de la Mayora Silenciosa (nacidos antes de 1946). La
mayor parte de los propietarios de consultas veterinarias entr en un mercado de escasa densi-
dad o desarroll una consulta de animales de compaa a partir de una clnica ambulatoria here-
dada. Los compradores normalmente son veterinarios de la Generacin X (nacidos entre 1968 y
1990) y algn que otro hijo del Baby Boom que se introducen en un mercado veterinario de
alta densidad (excepto en las consultas mixtas que apenas consiguen encontrar algn que otro
socio y mucho menos compradores). Estos grupos generacionales no solamente esperan cosas
distintas de su profesin, sino que incluso emplean un vocabulario distinto y tienen diferentes
valores profesionales.
Uno de los desafos ms significativos a los que se enfrenta la profesin veterinaria no es la
competencia ni la recesin, sino la capacidad de cambiar los hbitos que nos han permitido lle-
gar hasta aqu. Este hecho es el que se esconde detrs del dicho si ya ests satisfecho con lo
que has hecho para llegar hasta aqu, te estancars y morirs. El influjo de la Amrica corpo-
rativa sobre la profesin veterinaria refleja dos parmetros emergentes: 1) se puede ganar dine-
ro, y 2) los sistemas tradicionales de cuidado de la salud veterinaria (aislacionismo) de las dca-
das de 1970 y 1980, ya no satisfacen las necesidades de la comunidad. Tucker, en su libro
titulado Managing the Future [1] ha captado muchos de estos conceptos y ha identificado diez
fuerzas que dirigen el cambio que nos introduce en el nuevo milenio, concretamente los facto-
res que influyen en el comportamiento del consumidor. He usado las diez fuerzas de Tucker y
mi experiencia como consultor para aplicar estas fuerzas directrices a las situaciones con que se
encuentran la mayora de los veterinarios hoy en da.
SAUNDERS
Vet Clin Small Anim 36 (2006) 355-371
CLNICAS VETERINARIAS
MEDICINA DE PEQUEOS ANIMALES
Planificacin de la sucesin
Thomas E. Catanzaro, DVM, MHA
Veterinary Practice Consultants, 18301 W. Colfax Avenue (R-101), Golden, CO 80401, USA
Direccin electrnica: drtomcat@aol.com
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DINMICA DEL CAMBIO
Tucker hace una afirmacin inicial que no debemos olvidar: la mejor forma de predecir el futu-
ro es inventarlo. El texto sobre el liderazgo Building the Successful Veterinary Practice: Inno-
vation & Creativity (Cmo crear un consultorio veterinario de xito: innovacin y creatividad)
[2] explora la organizacin del aprendizaje y el proceso creativo que puede infundir un lder. La
premisa de la gestin del cambio es que primero uno tiene que crear algn tipo de insatisfaccin
o incomodidad centrados en un hbito especfico (p. ej., sensibilidad al precio de las vacunas
debido a los destellos de la prensa sobre las grandes superficies) y no en la vida con la clni-
ca. En segundo lugar es importante encontrar un modelo alternativo, es decir, algo que anticipe
las necesidades futuras (p. ej., citas para vacunas de 10 minutos, entrada y salida rpidas, lleva-
das a cabo por la ATV). El tercer paso es desarrollar el proceso del cambio o el refuerzo cons-
tante del modelo en funcionamiento hasta que se convierta en un hbito (p. ej., a los clientes
preferentes se les proporciona acceso a estos programas de beneficio econmico). Expresa-
do de modo sencillo el proceso es el siguiente:
Descongela el viejo hbito.
Remodela la actividad especfica con un nuevo perfil o modelo.
Vuelve a congelar el nuevo modelo convirtindolo en hbito.
Si observamos los grandes almacenes que ofrecen asistencia veterinaria, los complejos vete-
rinarios pblicos o los mercados de cadenas de clnicas, las economas de escala les ayudan
hasta cierto punto; sin embargo, el verdadero motivo de su xito es que consideran la veterina-
ria como un negocio y continuamente estn tomando decisiones de negocio. Ni van a desapare-
cer ni un veterinario individual puede competir eficazmente con ellos en su campo. El secreto
del xito de la consulta es definir su propio campo de juego y la clave para planificar la sucesin
es tener claro un plan de 3 a 10 aos vista para la transicin de la consulta a un nuevo propieta-
rio que asuma el liderazgo. El xito revolucionario (no evolucionario) radica en tomar decisio-
nes de negocio con la propia consulta de uno sin preocuparse por el resto de las consultas. Exis-
ten tres razones principales para la actitud del propietario de la consulta:
Mientras eches la culpa a algo o a alguien nunca decidirs afrontar con realismo que tie-
nes que controlar tu propio entorno. Tienes que cambiar y adaptarte a una comunidad
cambiante.
Los pensamientos positivos provocan acciones positivas, mientras que los pensamientos
negativos inducen acciones negativas. La asistencia sanitaria tiene que tener un entor-
no positivo para tener xito.
Toda consulta tiene algn rea en la que se pueden reforzar los servicios, sobre todo
en supervisin del bienestar, una iniciativa profesional emergente (http://www.
npwm.com), en la que los programas se pueden expandir, e incluso reas en las que
contina un proceso porque siempre se ha hecho as, un claro signo de necesidad
de cambio.
PLANIFICACIN DE LA SUCESIN
La nica certeza que tenemos sobre el futuro es que es inevitable que llegue. Hace 30 aos en
el mercado de veterinaria la media era un veterinario por consultorio y se estimaba una pobla-
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cin de unas 10.000 personas para mantener a un veterinario a tiempo completo. Hoy en da los
consultorios tienen una media de 2,5 veterinarios y una poblacin de 4.000 clientes por cada
equivalente de veterinario a tiempo completo. Hace 30 aos un consultorio con un veterinario
tena un valor de entre 250.000 y 300.000 dlares. Hoy en da, el consultorio de 2,5 veterinarios
tiene un valor estimado que suele superar los 900.000 dlares. Con un pago inicial del 20%,
la compra de la consulta de un veterinario estaba al alcance de la mayora de los clnicos, mien-
tras que hoy son muy pocos los profesionales individuales que pueden llegar al pago inicial de
ms de 150.000 dlares necesarios para comprar un consultorio veterinario. Ahora es mucho
mayor la necesidad de los propietarios de las consultas de elaborar un plan de sucesin de la
propiedad; al autor y a sus colegas se les llama con mucha mayor frecuencia para que ayuden
con la transicin.
EJEMPLOS DE SUCESIN
El doctor A. L. era el patriarca de su consultorio, silenciosamente soportado por su mujer (era
un maravilloso activo de la clnica). Contrat a una asociada, la incluy en un programa de de-
sarrollo y finalmente ella utiliz su estatus minoritario para comprar la mitad de la consulta
con dinero estatal. La consulta creci hasta 3,5 veterinarios (el patriarca era el veterinario a
tiempo parcial). Se someti a una intervencin de bypass cardaco y necesit que su asociada
asumiera mayor responsabilidad en la consulta, pero no estaba preparada y se resisti. Volvi a
asumir el papel de patriarca y se mantuvo hasta que la salud de su mujer y sus propias energas
le obligaron a replantearse el tema de la sucesin. Tuvo que montar un sistema de apoyo entre
el personal para apoyar a la nueva propietaria, pero no era la propietaria decisiva que el patriar-
ca haba tenido en mente. Todava se esfuerza por sentirse lo bastante cmodo con su estilo para
dejar en sus manos todas las funciones de la clnica.
El doctor P. R. se haba jubilado del cargo oficial, pero segua con su pequea consulta de un
veterinario. No haba habido crecimiento; la facturacin bruta anual haba sido de 175.000
25.000 dlares durante los ltimos 4 aos y el edificio no se haba renovado. Quera venderla,
pero no encontraba nadie interesado en una consulta anticuada con una sala de consulta y sin
quirfano. Empezamos con la consulta y propusimos una ampliacin para hospitalizacin, que
se construy con un coste de slo el 12% de lo que un arquitecto especfico para veterinarios
estim que costara una ampliacin. En la entrada, un espacio individual, aadimos un sistema
informtico para veterinarios y actualizamos la base de clientes del veterinario. Al cabo de
4 meses alcanz el punto en el que como mnimo facturaba 1.000 dlares al da con muchas jor-
nadas en las que superaba los 2.000 dlares durante la temporada alta. Volvi a disfrutar y a
experimentar el orgullo de ser veterinario y decidi no retirarse inmediatamente. Al cabo de
3 aos estbamos a punto de vender la consulta, pero hubo que volver a empezar de cero por-
que en el ltimo momento la asociada que habamos aadido y desarrollado durante 2 aos
decidi que no quera comprometerse con la compra de la consulta.
Los doctores R & A tenan una consulta veterinaria mixta, estaban casados (entre s) y nece-
sitaban un descanso; por eso incorporaron a otra pareja a la consulta en rgimen de asociados.
La relacin era slida y, finalmente, los doctores R & A les vendieron una parte de la consulta.
Dos parejas (cuatro veterinarios) eran los propietarios de una consulta slida de tres veterina-
rios. Como tal tenan que contratar a algn asociado necesario para permitir que cada pareja
tuviera las necesarias vacaciones. El acuerdo de asociacin tambin contemplaba un acuerdo
sabtico; sin embargo, para los perodos largos de vacaciones el negocio se tena que transferir
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lentamente a la nueva pareja propietaria, algo que la nueva pareja, en realidad, no deseaba.
Tuvimos que elaborar un sistema de control de gestin que permitiera a la nueva pareja contro-
lar y gestionar, a la vez que le proporcionaba un flujo de caja mejor que le permitiera contratar
a otro asociado durante el perodo sabtico (en realidad contratado por la pareja en ao sabti-
co con el dinero de su participacin).
A lo largo de toda su carrera, el doctor G. B. haba construido un exitoso complejo de tres
consultas, haba establecido con tiempo su plan de retiro y haba invertido inteligentemente en
acciones, inmuebles y otros valores. Su hijo se haba incorporado a la clnica; haba otros tres
asociados con ms de 10 aos de participacin cada uno de ellos, y el doctor G. B. manejaba
bien los programas y procedimientos que generaban liquidez. Cuando estuvo preparado para
retirarse simplemente regal a los cuatro veterinarios (el hijo ms otros tres) el 24% de la con-
sulta a cada uno con la simple explicacin de que l ya tena todo el dinero que necesitaba, tres
casas, y que ya haba criado a su familia. Los problemas aparecieron cuando los cuatro veteri-
narios no pudieron repetir lo que haba hecho el jubilado. Su intento de gestin era intenso en
cifras (comparacin de porcentajes), pero careca de sentido comn o de una base de progra-
ma o procedimientos. Tuvimos que recalibrar al equipo y su planteamiento y ayudarles a darse
cuenta que cada una de las tres consultas eran entidades distintas. Tambin tuvimos que volver
a introducir el sistema de presupuestos basado en programas, habitual en la tcnica de lide-
razgo del propietario original (l no lo llamaba presupuestos basado en programas, pero su lgi-
ca se centraba en el cliente y el procedimiento era inteligente).
REGLAS A OJO
Como primera regla a ojo, debo decir que yo odio las reglas a ojo. De todos modos, se necesi-
tan algunas orientaciones para empezar con el anlisis. Algunas de estas reglas son de sentido
comn; por lo tanto, se recomienda al lector que se las tome todas con una pizca de NaCl.
Los bancos, la administracin de las pequeas empresas y otras entidades de crdi-
to no hacen prstamos sobre intangibles (p. ej., fondo de comercio, beneficios pre-
vistos); por lo tanto, en la mayora de los contratos de compra de una consulta se
necesitar un pago inicial a menos que usted quiera asumir la financiacin de esa
parte.
El edificio y el terreno deben pertenecer a sociedades distintas (SL, consorcio fami-
liar u otra figura) y uno se debe estar pagando un alquiler razonable (p. ej., del 7 al
10%). Esta situacin ahorra impuestos federales todos los meses y al final de su carre-
ra, sobre todo si la entidad propietaria del inmueble no forma parte de la entidad
propietaria de la clnica.
Si la clnica es de un solo propietario y existen mltiples asociados, considere la posi-
bilidad de desarrollar una estructura de propiedad basada en acciones para que
cualquier socio jnior del equipo de profesionales titulares pueda escoger una
opcin de compra escalada que le permita comprar sistemticamente pequeos
porcentajes de acciones durante un perodo prolongado.
Si la consulta tiene muchos dueos y pocos asociados, asegrese de que tiene al-
gn tipo de seguro de proteccin de muerte sbita. La propiedad de la pliza de-
be corresponder a una entidad legal distinta de usted (para protegerse de los
impuestos estatales que cambian cada ao) y el beneficiario debe ser una persona
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fsica (no debe ser la propia entidad por motivos de tasacin e impuestos de bienes
inmuebles).
El antiguo sistema de valoracin consistente en tomar del 70 al 80% de la facturacin
bruta media de los ltimos 3 aos solamente es vlido si: 1) ha habido un crecimien-
to anual neto del 15 al 20%; 2) no hay deudas, y 3) hay alguien interesado en com-
prar a ese precio (es raro encontrar esta combinacin puntual en el mercado actual
de compradores). El comit especial de la asociacin de consultores y asesores de ges-
tin de clnicas veterinarias (Association of Veterinary Practice Management Consul-
tants and Advisors, AVPMCA) tard dos aos en elaborar los 12 factores de riesgo de
la AVPMCA (http://www.avpmca.org). Estos factores se han convertido en los prefe-
ridos y ms precisos para establecer la tasa de capitalizacin y el valor real de una
consulta media de animales de compaa. Las valoraciones contables que se basan en
mltiplos de los beneficios antes de mltiplos de intereses, impuestos, depreciacin y
amortizaciones (EBITDA), o que no cumplen los 12 factores de riesgo de la AVPMCA,
ya no se consideran aceptables en un mercado de compradores. Las clnicas de espe-
cialidad y de animales de produccin acostumbran a tener un valor en activos reales,
pero poco ms, porque son clnicas basadas en una relacin personal. La reputacin
puede convertir a estas clnicas en una especie de sociedad o propiedad que com-
partirn con un asociado ya establecido, y estas transiciones son esenciales para
incrementar el valor de la prctica para el nuevo comprador o para el vendedor que
se retira.
La preparacin para la venta de la clnica tiene que empezar por lo menos 3 aos
antes de la fecha prevista de separacin, porque se tiene que ensanchar la red (cual-
quier frmula de valoracin es sensible a la red). De hecho, 5 aos antes de la
venta prevista los vendedores avispados empiezan a blanquear dinero a travs de la
clnica (ocultando gastos y salarios). Durante el cuarto ao, los vendedores estable-
cen un plan de creciente promocin que permita el crecimiento del perfil de la clni-
ca durante los 5 aos siguientes.
La transicin de la propiedad y la direccin de la clnica se debe iniciar por lo menos
un ao fiscal completo antes de la fecha prevista de retiro, porque la direccin de la
clnica se debe transferir suavemente para conseguir retener al personal y a los clien-
tes. A menudo, esta transicin necesita un mediador (un consultor mentor cualifica-
do) que ayude a las partes a mantener la armona y el orgullo de la clnica. La cali-
dad es lo que los clientes valoran ms.
Si es usted un veterinario joven empiece a ahorrar o a invertir el 10% de su salario
mensual de inmediato y sin excusas. Adems, al final de cada ao, tanto si es usted el
propietario de la clnica como un asociado basado en la productividad, que recibe un
bono al final del ao, invierta el 50% del excedente neto del bono en inversiones inmo-
biliarias slidas de su comunidad. De esta forma, la venta de la clnica ser un ingre-
so complementario y no el dinero principal de su jubilacin.
Hemos simplificado estos puntos porque son demasiadas las clnicas que no planifican el
futuro y porque las corporaciones veterinarias pblicas no siempre son la respuesta. Si no ve la
manera de acabar sus das de clnico o solamente contempla un mtodo de salida, la planifica-
cin de la sucesin todava es ms esencial. La planificacin de la sucesin es esencialmente el
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modo de trasladarse desde un nivel de su evolucin mdica veterinaria al nivel siguiente de su
vida. Debe prepararla hoy y comprometerse con ella por completo, independientemente del
nivel de evolucin en que se encuentre, porque la vida y la familia son permanentes mientras
que la clnica es transitoria. Hoy ya es el ayer de maana y no habr nada que lo detenga. Apren-
da de este hecho, planifique el futuro y no se asuste.
CUNTO VALE SU CLNICA?
Una forma habitual de contemplar el valor de una clnica es estimar la suma de dinero que
puede obtener el propietario al venderla. La mejor forma de expresar esta cantidad es en forma
de suma de acciones y retorno sobre gastos, aunque en realidad slo es lo que alguien est dis-
puesto a pagar por ella. Al contrario que las versiones contables auditadas de valoracin, los
activos de la clnica son mucho mayores que su precio monetario. Lo nico que tienen en
comn todos estos activos es que exigen un mantenimiento peridico por parte de sus trabaja-
dores y que se deben mejorar continuamente, mediante una discusin en profundidad muy fun-
damentada de la mejora continua de la calidad con equipos bien dirigidos.
Todos sabemos que detrs del dinero y el equipo con que se valor la clnica estn los acti-
vos humanos. Y detrs de los activos humanos est la visin de los propietarios, directores y
personal. La discusin del valor es mucho ms amplia que la simple contabilidad. Tener visin
de la situacin es mucho ms que controlar los gastos. La planificacin de la sucesin es com-
partir el plan y no simplemente vender.
Lo que cuenta es lo que haces junto con lo que consigues.
Lesley Dunlap
Uno de los activos ms infravalorados en una clnica es el personal. Mantener su valor exige
tener en cuenta sus cerebros, sus corazones y sus organismos para mejorar la clnica. Los miem-
bros del personal tienen que saber por qu sucede algo, sobre todo si son los que se supone que
deben decir a los clientes por qu algo es importante. El personal es el primer mercado de cual-
quier programa; si no se les vende el concepto no lo asumirn. Y si no lo asumen, el esfuer-
zo nunca tendr xito. En un plan de sucesin esto significa:
Es mucho ms inteligente crear a tu propio sucesor que intentar vender la clnica
en el mercado.
Se debe invertir fuera de la clnica, crear recursos de jubilacin independientes
mediante pequeas inversiones mensuales y separar legalmente el edificio y el
terreno de la consulta, para que cuando sta se acabe se puedan seguir obtenien-
do rentas.
Es esencial empezar a aflojar las riendas del control que ha constituido el xito
cuando la clnica se acerca al estado de dos veterinarios.
La delegacin en otros exige un entrenamiento hasta un nivel de confianza, persua-
sin de que el otro tambin puede conseguirlo y ajuste preciso de las habilidades y
los conocimientos.
El personal paraprofesional y profesional, igual que los propietarios, se tiene que alimentar.
Respeto, responsabilidad y reconocimiento son los tres elementos claves del entorno de una orga-
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nizacin. Si asumimos que estos tres elementos existen en el entorno de la consulta, debemos plan-
tear otro elemento crtico de los seis elementos principales de satisfaccin del personal: un progra-
ma de compensacin de la calidad. Raramente se encuentra este elemento entre los tres primeros
motivadores de pertenencia, responsabilidad y contribucin/autoestima, pero siempre est entre las
seis primeras expectativas. Si uno espera criar elementos de sucesin desde dentro, debe existir
un plan de salarios (con beneficios) y de jubilacin que haga que la gente desee quedarse.
Existen muchas formas de considerar al dinero como el principio de todos los males, pero
sin l no se puede hacer nada. De hecho, sin l, el banco cerrar una puerta de entrada que no se
podr volver a abrir nunca ms. El principal problema de la veterinaria es que es una profesin
joven en la que el negocio se define sobre la marcha. El primer hospital para animales de com-
paa se construy en 1929, y la American Animal Hospital Association se fund en 1938. Casi
todos los propietarios de clnicas aprendieron de veterinarios masculinos (el sexo de prctica-
mente todos los clnicos de aquella poca) que trabajaban en una clnica rural, que decidieron
visitar aquellos bichos pequeos, motivo por el cual la llamamos veterinaria de pequeos
animales. Una revisin de los hbitos y las tradiciones siguientes, y de sus alternativas, nos
permite comprenderlo mejor (cuadro 1).
El dinero es importante y debe proceder del trabajo que realizamos. La veterinaria es un nego-
cio de servicios; los productos son slo de apoyo; y en una consulta de pequeos animales trata-
mos con pacientes que generalmente son considerados como miembros de la familia (como se
demuestra en la original investigacin de valor familiar publicada en The Pet Connection) [5]. Tra-
tamos con las necesidades del paciente, el cliente y el proveedor (lo que incluye a todos los miem-
bros del personal de una clnica). La mayora de estos factores se revisan detalladamente en el
libro Beyond the Successful Veterinary Practice: Succession Planning & Other Legal Issues (des-
pus de una clnica veterinaria de xito: planificacin de la sucesin y otras cuestiones legales) [6].
PRESUPUESTO BASADO EN UNA PROGRAMACIN ANUAL
Presupuestar suele ser una actividad temible, que en algunas compaas se abor-
da con una extraa mezcla de desinters y temor. Robert G. Finney
El presupuesto basado en la programacin se encuentra en el epicentro absoluto de las activi-
dades de la clnica, no como conductor, dictador o demonio, sino como hito referente del xito.
Es algo parecido a la famosa parbola de los proverbios del viejo testamento. En realidad, en el
mercado dinmico actual es ms parecido a la tarjeta de control de golpes del golf o al marca-
dor de un hipdromo. Es una tarjeta de puntos de tipo fiscal que indica las probabilidades y una
valoracin del xito condicionada a programas y procedimientos. Su funcin no es derrotar a
los miembros del personal, sino servir de estndar de excelencia al revisar los compromisos
hechos por los proveedores de la consulta y los estndares de asistencia de la clnica. Un presu-
puesto basado en una programacin proporciona objetivos y una medida de su visin y de las
expectativas de resultados; sin embargo, es importante discutir la ciencia de los procedimien-
tos, qu necesitan or los clientes y qu se merecen los pacientes. El dinero es el resultado silen-
cioso de una aplicacin consistentemente slida del programa. A pesar de que no toda actividad
necesita hacer un megabeneficio puro, la decisin es suya. Por otro lado, se deben evitar las
prdidas. Cuando la relacin entre las cuentas veterinarias case con las operaciones de la clni-
ca, empezar a ver qu valor necesita mantener.
PLANIFICACIN DE LA SUCESIN 361
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Cuadro 1: Hbitos, tradiciones y alternativas de la consulta veterinaria
Habitualmente hemos asignado un veterinario a una consulta con una nica lista de clien-
tes, pero los mdicos utilizan de 4 a 6 consultas por mdico y los dentistas son capaces de
doblar ese nmero (piense en un veterinario de los viejos tiempos, con su camioneta, aten-
diendo a las granjas de una en una)
+ Si cree en la nueva consulta veterinaria americana y comprende que el personal produ-
ce la red, revise los conceptos de ocupacin de alta densidad y algunos mtodos alter-
nativos (http://www.v-p-c.com)
Habitualmente hemos facturado la anestesia en funcin del tamao del animal, aunque el
isofluorano cueste unos 6 dlares por hora de uso (piense en el valor de la vaca, el veteri-
nario con su maletn de curas y el coste de curarla)
+ Si quiere la nueva consulta veterinaria americana aplique la siguiente secuencia con cual-
quier producto/intervencin para asignarle un precio justo:
Panel sanguneo preanestsico (vara con la edad y la condicin fsica)
Tratamiento analgsico prequirrgico [3]
Infusin intravenosa lenta (para mantener la va abierta)
Induccin (menos de 20 dlares, pero cubra todos los costes de estructura)
Mantenimiento inicial de la anestesia (no por peso, sino por 30 minutos como mnimo)
Continuacin de la anestesia (por minuto)
Tratamiento analgsico posquirrgico
Hospitalizacin
Plan de seguimiento
Antiguamente los veterinarios hacan los anlisis de sangre preanestsicos voluntariamen-
te, el tratamiento intravenoso durante la intervencin era una excepcin y siempre decan
pero qu hacemos con el precio?
+ En las consultas de calidad, hoy en da, el anlisis de sangre es obligatorio (es lo mnimo
y es lo preferible, dos opciones positivas)
+ En las consultas ms modernas que se preocupan por el dolor de los animales y por
su pronta recuperacin, el tratamiento intravenoso de apoyo durante la ciruga es obli-
gatorio
+ El tratamiento analgsico posquirrgico es una expectativa de la mayora de los clientes y
un olvido de quien debe darlo, provocado por una medicina de billetero
+ El precio es secundario a las necesidades del paciente y la obligacin de ofrecer una asis-
tencia de calidad. El cumplimiento de los estndares profesionales es una obligacin.
Casi siempre hemos facturado la jaula de hospitalizacin y su patio de ejercicio segn el
tamao del animal (casi como en una explotacin ganadera)
+ El valor radica en el tiempo, el proceso y el personal involucrado, no en lo que comen los
animales:
Casos de un solo da: hospitalizacin de nivel 1
Casos de una o dos veces al da: hospitalizacin de nivel 2
Casos de tres o cuatro veces al da: hospitalizacin de nivel 3
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Los contables tradicionales siempre se han basado en la contabilidad de gastos por concep-
tos, pero la han ignorado para los centros de ingresos. A este sistema todo el mundo lo llama
contabilidad muda, salvo el contable que le presenta la factura. Son ese tipo de gente que en
lugar de contabilidad lo llaman llevar las cuentas. A menudo esconden sus honorarios en las
categoras de legal o profesional porque alfabetizan las prdidas y ganancias en su propio
beneficio, no en el suyo, y no quieren estar los primeros de la lista. Incluso con las ventas de pien-
so, una de las actividades quiz menos aparentes de la consulta, es importante saber cunto se
invierte y cunto se obtiene a cambio en dinero real. Para saber lo que se vende se debe contar el
PLANIFICACIN DE LA SUCESIN 363
Casos intravenosos: hospitalizacin de nivel 4 (incluye todos los quirrgicos)
Casos de cuidados intensivos: hospitalizacin de nivel 5
+ Este mtodo de medicin del valor tambin se puede aplicar a los vendajes (sin articula-
cin, una articulacin, dos articulaciones, con un dispositivo de soporte o sin l). Empie-
ce a reflexionar sobre sus costumbres!
Siempre hemos tenido miedo de vender nuestro conocimiento y en lugar de ello acostum-
bramos a vender objetos (p. ej., vacunas cuyo precio crece con la inflacin, coste de la
revisin en el lugar de la consulta del veterinario)
+ Los veterinarios que se basan en la produccin han empezado a facturar el tiempo dedi-
cado a sus clientes, incluso por telfono
+ Los veterinarios que se basan en la produccin y han empezado a utilizar programas de
ordenador para mejorar la gestin de sus clientes y facturan este servicio
+ Los veterinarios que se basan en la produccin y los ambulantes facturan el desplaza-
miento hasta la casa del cliente, y sin embargo ni siquiera los especialistas que viajan de
una consulta veterinaria a otra lo hacen
+ Cuando el pndulo oscila, por qu los veterinarios de animales de compaa siempre
esperan que los otros sean los primeros en facturar?
Siempre hemos gestionado las consultas de animales de compaa por comparacin de
gastos, pero tradicionalmente los programas informticos de veterinaria se han desarro-
llado casi como programas de caja, registrando solamente factores de ingreso (y un siste-
ma de correo para mandar avisos a clientes)
+ Si no tiene un sistema de relacionar gastos con ingresos no podr determinar su beneficio
neto
+ La planificacin basada en programas [4] proporciona factores de programacin y de
procedimiento de gestin de consultorios: precisamente lo que hace que la puerta
de entrada se abra!
+ Los nuevos programas informticos para veterinaria, con tecnologa Windows de 32 bits,
hacen un seguimiento de la asistencia sanitaria a partir de los historiales mdicos en lugar
de la factura; hacen un seguimiento de imgenes y de texto, y los mejores de ellos tambin
tienen la posibilidad de obtencin automtica de datos para disponer de una lista de pro-
blemas, adems de programas de creacin de formularios, de uso muy sencillo.
+: buena idea; : paradigma negligente.
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inventario inicial y el final, y compararlo con las ventas para saber el valor real de lo que se ha
vendido. Esta cantidad se compara con las ventas de productos nutricionales. Con las dietas de
mantenimiento se espera un margen neto del 20 al 25%; con las dietas de prescripcin cabe espe-
rar un margen neto del 35 al 40%. El anlisis de punto muerto garantiza que se estn aplicando
los controles internos adecuados para mantener estos niveles de beneficio. Y este nivel de conta-
bilidad de gestin es necesario para poder vender bien la consulta, aunque no sea necesario para
calcular los impuestos sobre los servicios de retorno interno (Internal Revenue Service, IRS).
La comprobacin entre presupuesto de gasto real hecho cada mes es una combinacin de con-
troles internos, anlisis de puntos de equilibrio y garanta de calidad. El coste por unidad de uso
de un nuevo elemento del equipo es una forma de anlisis de puntos de equilibrio, aunque una cl-
nica no siempre podr cobrar tanto. El equipo de asistencia sanitaria puede utilizar el coste de uso
como mtodo para establecer un objetivo del nmero de veces que la consulta debe utilizarlo cada
mes para llegar al equilibrio (p. ej., monitor de presin sangunea Cardell en la sala de consulta,
solo o con un monitor de frecuencia cardaca Biolog tipo II, mquinas de anlisis de qumica seca
con reactivos, ECG Vetronics, endoscopio, aparato de ecografas, maquinaria dental). Una vez que
se ha determinado el punto de equilibrio especfico de un equipo concreto y el nmero de inter-
venciones necesarias para cubrir su coste, cualquier uso posterior es beneficio puro.
NECESIDAD DE FUSIONARSE
Cualquier programa de accin tiene riesgos y costes, pero siempre son mucho
menores que los riesgos y los costes a largo plazo de la inmovilidad por comodidad.
John F. Kennedy
Como consultor, lo que he hecho en todas las fusiones es ser el defensor del resultado. Este
modelo de apoyo ha demostrado ser el de mayor xito para los consultores de asistencia sanita-
ria humana. He encontrado consultores veterinarios que luchaban por su cliente como si una
fusin fuese una negociacin de prdidas y ganancias. Este planteamiento tiene el fallo de
incorporarlo a las negociaciones (cuadro 2). En consecuencia, esta seccin est escrita desde la
perspectiva del defensor del resultado.
La primera pregunta esencial a plantearse es por qu fusionarse o por qu afiliarse. Cul es
el fundamento del concepto? Existen cuatro factores: mercado, coste, comunidad y sistema. El
mercado se basa geogrficamente en la medicina veterinaria, con el impacto sobre la participa-
cin en el mercado de que disfrut. El coste abarca economas de escala y evitacin de costes.
THOMAS E. CATANZARO 364
Cuadro 2: Comprobar la realidad
A pesar de que la mayora de las consultas bien gestionadas puede obtener un beneficio neto
real del 9 al 15% (descontando salarios, alquiler razonable y retorno adecuado de la inver-
sin a los inversores), en las consultas asociadas vemos un incremento del 6 al 14% en el
beneficio neto de cada consulta individual cuando los libros se mantienen absolutamente
impolutos
En una secuencia de planificacin de sucesin, se debe limpiar la contabilidad por lo menos
5 aos antes del retiro para maximizar el precio de la venta
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La comunidad es el benefactor de la consolidacin de la colaboracin cuando va seguida de
calidad y continuidad en los cuidados. El sistema de asistencia sanitaria se integra, la direccin
desarrolla su propia continuidad, los veterinarios se convierten en proveedores de servicios de
asistencia sanitaria veterinaria en lugar de gerentes de hospitales, y el riesgo se diversifica.
Estos cuatro factores proceden e influyen sobre la misin, visin, valores, objetivos y perspec-
tivas de la evolucin de la fusin.
MODELOS QUE FUNCIONAN
Existen mltiples modelos de gestionar un hospital por afiliacin o por fusin, pero prctica-
mente todos ellos se dan en la asistencia sanitaria humana. El concepto de fusin ms simple
consiste en que proveedores, instalaciones y sistemas financieros se unan para suministrar una
asistencia sanitaria de calidad. A principios de la dcada de 1980, los hospitales crearon grupos
empresariales y otorgaron una autoridad limitada a un consejo principal que operaba mediante
mltiples niveles de gestin en diversos edificios. Nadie quera ceder el control. En los ltimos
aos de la dcada de 1980, los grupos empresariales evolucionaron a compaas matrices, con
una autoridad cada vez mayor y una estructura directiva ms consolidada, si bien con mltiples
equipos de gestin y contabilidad diversificada. El control se centraliz. A principios de la dca-
da de 1990, el sistema se orient hacia una autoridad central que sustitua a la compaa matriz,
casi siempre con un nico consejo y un solo equipo de direccin. El sistema tena mltiples
hospitales y otras unidades asociadas auxiliares de asistencia sanitaria para capitalizar las eco-
nomas de escala disponibles para el grupo. Muchos de estos estilos de modelos de fusin se
pueden aplicar a la veterinaria. El factor irritante es que la evolucin inevitable no se puede
detener, pero se puede guiar. Lo que tambin es evidente es que casi todos los procesos de
fusin se pueden dividir en cuatro fases. Estas fases definitivas se pueden ilustrar en un mode-
lo de flujo de proceso de fusin (tabla 1).
PLANIFICACIN DE LA SUCESIN 365
Fase I II III IV V
Percepcin Evaluacin Discusin inicial Conceptos Desarrollo y Puesta en
de la situacin y seleccin con el socio de relacin diligencia del prctica
(ansiedad) del socio y acuerdo concepto (ansiedad)
econmico
Visin
a
Valores Concentrarse Normas de Compra Consultor de
fundamentales
b
en el propsito
c
asistencia
d
escalada
e
transicin
a
Definir el objetivo de la consulta a 5-10 aos vista de forma tan clara que se lo crea todo el mundo y tan motivadora
como para que todos deseen volver al camino marcado.
b
Creencias inmaculadas que todos los miembros del equipo pueden utilizar para resolver unilateralmente un problema y para
gestionar un proyecto.
c
Interno a la consulta, aplicable a todos los programas y servicios, para asegurarse de que cumple con el propsito y los
valores fundamentales, as como con las normas de asistencia (a diferencia de la declaracin de propsitos de la empre-
sa, que habitualmente incluye el papel en la comunidad).
d
Conjunto de expectativas de asistencia sanitaria veterinaria de calidad permanente, utilizando los mejores productos y tec-
nologa disponibles.
e
Sistema a medida que permite que el comprador adquiera pequeos porcentajes asumibles de la clnica a lo largo del
tiempo.
Tabla 1
Modelo de flujo del proceso
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El primer punto en comn de la necesidad de una fusin o afiliacin es la ansiedad y la
implementacin de la fusin. Las fases I y II generalmente se inician sin necesidad de un con-
sultor si se siguen las cuatro reglas bsicas de la negociacin de Harvard: 1) discutir intere-
ses pero no posiciones; 2) mantener separados los temas de las personas; 3) buscar soluciones
creativas, y 4) por encima de todo, aplicar criterios objetivos a los temas empresariales. Mi
quinta regla para una afiliacin, fusin o compraventa es la siguiente: no discuta, ni siquiera
intente aproximarse a un precio, hasta que se haya acabado la valoracin final, a ser posible por
parte de un experto asesor veterinario que aplique los 12 factores de riesgo establecidos por
la AVPMCA. Establecer un precio sin los debidos conocimientos ha frustrado muchas com-
praventas.
Cuando los actores principales entran en la fase III, generalmente se necesita un defensor del
resultado de la fusin. La fase III abarca la definicin de la misin, claridad de visin, identifi-
cacin de objetivos, planificacin de la estructura fsica y operativa, cuestiones de poder y con-
trol, estndares de asistencia, patrones de resolucin de conflictos y una carta de intenciones
entre los actores principales. La fase IV suele requerir con frecuencia un consultor aunque en
algunos casos puede ser facilitada por un nuevo administrador del hospital contratado por todos
los actores principales para garantizar el xito de la fusin. La fase IV explora la cuantificacin
de la oportunidad, el desarrollo del plan de los negocios, la creacin de grupos de trabajo, el
modelo organizativo y los documentos definitivos de la fusin que deben preceder a su puesta
en prctica. Existen cuatro modelos bsicos de fusin que van desde la mxima autonoma hasta
un control ms centralizado (fig. 1).
THOMAS E. CATANZARO 366
Fig. 1. Modelos de asociacin.
Afiliacin
en red
Compaa de
cooperacin
conjunta
Grupo
empresarial
Corporacin
fusionada
RESERVAS OPERATIVAS DURANTE LAS FUSIONES
La forma legal de la fusin puede ser una corporacin mercantil (C), una corporacin S, una
sociedad limitada o algn otro tipo de estructura que puede surgir. Depende del estado o la pro-
vincia; por eso es importante pedir asistencia legal a un abogado con experiencia profesional en
entidades de asistencia sanitaria. Tambin en este caso existen algunas normas generales, como
mantener el terreno y el edificio fuera de la entidad fusionada, aunque inicialmente pudiera
haber participantes comunes en ambos grupos. Con el tiempo, la clnica fusionada querr reven-
der pequeas participaciones para permitir una transferencia suave de la propiedad. El terreno
y el edificio pueden ser acciones de un activo inmobiliario. No importa cundo se separe la cl-
nica y se gestione como una entidad en s misma. En caso de duda durante las consideraciones
de la fase III, trate de determinar quin posee el edificio de asistencia sanitaria humana de su
comunidad y cmo est configurado el consejo del hospital de medicina humana local. Apren-
da de los que ya lo han hecho.
Autonoma control centralizado
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El control de la entidad lo asume un consejo de gobierno, a veces un gran grupo, igual que
en un hospital de urgencias, aunque en las fusiones de clnicas (sobre todo clnicas de grupos o
generales) es ms frecuente que sea un grupo pequeo basado en el concepto bsico de una con-
sulta igual a un voto (la cuestin del gobierno se revisa con mayor detalle en el libro Veterinary
Management in Transition: Preparing for the 21st Century) [7]. Las cuestiones centrales de los
consejos de direccin giran alrededor de las preguntas quin, cundo y cmo, en situaciones de
sucesin y gestin de riesgos. Una vez que se ha establecido el consejo, debe seguir la filosofa
de la gestin, incluyendo la autoridad del director mdico, requisitos del CEO, el puesto de
administrador del nuevo hospital, el grado de intervencin del consejo en la gestin diaria
(cuanto menos mejor) y el perfil de la nueva comunidad.
La consolidacin clnica y no clnica de la gente, suministros y equipo suena bastante ms
fcil de lo que es en realidad. El personal profesional se fusiona igual que el personal parapro-
fesional, y todos ellos deben enfrentarse al da a da con los problemas de asistencia sanitaria.
Cmo construir la nueva entidad sobre la fuerza de los recursos humanos existentes? Qu
efecto tendrn las relaciones histricas? Cul es el nivel de compromiso de cada participante?
Pueden realizar todos los esfuerzos de fusin econmicamente ms rentables calificados por
el nuevo administrador del hospital? Cmo se sentirn los participantes de ms edad cuando se
eliminen los mecanismos de control de su consulta original (lo que es un elemento imprescindi-
ble para el xito)? Todos estos temas se complican con gastos de capital no rutinarios, como un
ordenador nuevo y un sistema nuevo de fiscalizacin de la gestin de la entidad fusionada.
Tras las discusiones de la fase I y la fase II, la bsqueda del defensor del resultado puede ser
el elemento ms crtico del proceso de fusin. Debe haber una confianza compartida entre todos
los participantes. Si todos ellos no estn preparados para comprometerse con la nueva entidad,
no empiece el proceso. Realinee a los participantes para que los que queden estn dispuestos a
dejar a un lado los aspectos personales y a comprometerse por el bien de la comunidad y la
nueva entidad de asistencia veterinaria. Es entonces cuando puede empezar. Y puede ganar!
VALORACIN DE LA CLNICA
Ha hecho todo lo posible para crear una clnica viable y expandirla con personal comprometi-
do con la calidad del servicio ofrecido y la conciencia de ser una referencia en su comunidad y
entre sus compaeros. Y ahora mira usted al frente y se pregunta qu ha construido. Cunto
vale su consulta a la fra luz de la maana del mercado?
La respuesta ms sencilla tambin es la ms compleja. Un contable le dira que el valor de su
consulta es la suma de los activos y el beneficio neto del resultado de la actividad de dichos activos.
Despus le dira el valor comercial del edificio, el equipo, el efectivo y el inventario. Tambin le
informara sobre la cantidad de dinero que le dej el ao pasado despus de haber pagado todos los
gastos legtimos y razonables, y que, por lo tanto, se puede vender (una vez dadas las condiciones
correctas, perodo de transicin, condiciones econmicas de la comunidad, competencia de sus
queridos colegas), total para que acabara usted diciendo: Soooo! Y el fondo de comercio?.
Mi colega, el Dr. Rob Deegan, especialista en evaluaciones, replica lo siguiente: y va l, y
mirndole tranquilamente con esa mirada de acero dice, sin levantar la voz, no hay fondo de
comercio. Y no lo dice con una sonrisa. As se da usted cuenta de que al mundo no le importan
los 20 aos que ha estado trabajando 80 horas por semana para crear la clnica. Porque a un
comprador no le importar. Todo lo que cuenta es lo que hizo usted en su momento, cmo lo
hizo y qu beneficio neto consigui su negocio cada ao en los ltimos aos.
PLANIFICACIN DE LA SUCESIN 367
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A pesar de que el valor de la clnica se basa en la fra lgica del valor del dinero, los pasos
que dio para conseguir el lugar que ahora ocupa determinan lo que tiene. Durante todos esos
aos, lo que ellos le dijeron estaba equivocado. Los activos que tiene en el lugar donde est
su consulta se valoran en funcin de las tres P de la valoracin de activos que son:
Punto de la clnica. Este activo comprende todo el equipo y las instalaciones, que apa-
recern como uno de los registros de valoracin de la clnica.
Personal. Este activo es el conjunto de personas, los veterinarios, personal auxiliar y
cualquier otro personal de apoyo, incluidos los de mantenimiento y cuidado de los
animales. Como bien sabe, son el tipo de personas que ha estado trabajando para
usted, como se explic en la triloga Building the Successful Veterinary Practice [8].
Incluya tambin todos esos clientes tan incmodos y atrvase a decir que son su acti-
vo ms valioso y vital. Puede decirlo tranquilamente!
Posteridad. Con cunto esfuerzo intent prever el futuro? Con qu intensidad invirti
en sus sueos y los de sus compatriotas? Es algo que aparece cada da en el funcio-
namiento de su consulta (p. ej., los enfermeros de los pacientes ambulantes que
transforman su beneficio bruto en neto, los que convierten un buen diagnstico en
una asistencia de calidad del paciente, los que aumentan la vigilancia de cualquier
caso referido o sintomtico, los que convierten la filosofa de su clnica en un segui-
miento activo de las llamadas de recuerdo y comprobacin).
La imagen que surge de la valoracin de la consulta gira alrededor del uso efectivo de la con-
centracin de los recursos: humano, capital y material. Hasta qu punto ha promocionado la
formacin de la gente de la clnica y cmo se ha reflejado eso en el papel de todo el perso-
nal? Cmo ha soportado la clnica el crecimiento individual de conocimientos y habilidades?
Cmo se ha mantenido la actitud? El entorno del sistema de asistencia sanitaria influye en el
valor de la clnica. Si el propietario se ha desentendido bastante y tiene una carga de casos
pequea, normalmente la consulta vale ms que la del veterinario que sigue controlndolo todo
y que hace la mayor parte del trabajo. Es ms fcil transferir una consulta cuando los clientes
estn unidos a ella que cuando estn unidos a un nico veterinario.
Todas las aplicaciones de los recursos pasados aparecen en la evaluacin, pero el valor se va
desarrollando lentamente durante mucho tiempo, antes de que la mayora de los clnicos inten-
te recuperarlo. La mayora de los propietarios ni siquiera entiende su propia hoja de balance.
Una revisin de los conceptos de valoracin de los 12 factores de riesgo de la AVPMCA
(http://www.avpmca.org) le revelar cmo afectan a la ecuacin los factores de liderazgo, ges-
tin y calidad de la asistencia ofrecida.
EL VALOR DE LA CONSULTA ES LA SUMA DE LOS ACTIVOS
TANGIBLES, LOS REGISTROS DE CLIENTES
Y LOS BENEFICIOS NETOS
El primer activo de la lista es el inmueble. Puede que la consulta posea el terreno y el edificio, aun-
que es ms frecuente que los veterinarios posean el edificio mantenido independiente de la estruc-
tura fiscal de la consulta (por buenos motivos). Si es as, la consulta tiene un arrendamiento que se
desvaloriza con el tiempo y debe pagar una renta en lugar de una hipoteca. El inmueble de la con-
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Adems del equipo, est el inventario (cuadro 4), es decir, los consumibles, que abarcan
desde las toallas de papel hasta los antibiticos, pasando por los accesorios del analizador de
sangre. El programa de control del inventario de la consulta, ya sea informatizado o manual, nos
dar una aproximacin bastante buena del valor (si no hay sistema = valor mnimo). A menudo,
es necesario hacer un recuento a mano. Si la consulta cumple con los requisitos de impues-
tos, por lo menos una vez al ao se hace un inventario de principio a fin de todos los productos
fungibles, para comprobar el flujo de materiales.
Con frecuencia, todo o slo unos de los activos mencionados tienen algn tipo de obligacin
ligada a ellos en forma de deuda, hipoteca, alquiler o prstamo. Una obligacin es una herra-
mienta de negocio, tal como se explic antes, y no tiene por qu rechazarse. A pesar de que la
PLANIFICACIN DE LA SUCESIN 369
Cuadro 3: Valoracin del equipo
Un elemento del equipo puede ser tan viejo que no pueda conseguir otro igual, o que ningu-
no de los de nueva generacin se ocupe de hacer esa misma tarea (una pista de que debe
prestar atencin a su formacin continuada). Si no hay forma de reemplazarlo, probable-
mente no tenga valor
Otra consideracin es cunto tiempo de vida til le queda al equipo. Es necesario descontar
el valor de sustitucin en funcin de la esperanza de vida. Considere un valor del 60% en
cualquier equipo de ms de 2 aos sometido a un desgaste u obsolescencia rpidos. Un
equipo que no tenga partes mviles, hecho de acero inoxidable y con fama de durar toda
la vida seguramente valdr cerca del 80% de su precio original
Cuadro 4: Valoracin del inventario
El inventario tiene un valor mximo de 6 meses, lo que significa que no deben tener consu-
mibles durante ms de medio ao. Cualquier cosa que tenga ms de 6 meses cuntela como
valor cero. sela o trela a la basura!
sulta necesita una transaccin con una base temporal sujeta a las oscilaciones de la economa
local. No intente hacer cbalas sobre esto y asegrese de que el evaluador entiende que, por lgi-
ca, una consulta veterinaria es el mejor uso que se puede dar a un edificio veterinario.
Dentro del edificio hay pedazos, trozos y herramientas del negocio. Estas instalaciones son
esenciales para que la clnica funcione, aunque pueden tener una gran variedad de antigedad y
calidad (cuadro 3). El valor ms honesto del equipamiento es su valor de sustitucin o el coste
de conseguir otro que cumpla la misma funcin. Puesto que el mercado de los equipos usados
ha crecido exponencialmente en el nuevo milenio, los valores son fciles de estimar. Para con-
seguir esta cifra se pueden consultar listas de venta o contratar a alguien que se dedique pro-
fesionalmente a ello. El punto crtico es el objetivo para establecer el valor. Si el valor ser uti-
lizado para venderlo fuera de la clnica, tiene que ser un proceso ms riguroso y definido. Pa-
ra usarlo entre adultos que se han puesto de acuerdo, como es el caso de una asociacin o
cualquier otra cuestin de gestin de la clnica, basta con establecer un valor interno de
comn acuerdo.
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deuda puede ser tan peligrosa como un bistur en un jardn de infancia, tambin es un objeto de
belleza y arte en manos de un cirujano. Lo importante es conocer el plazo de la deuda principal.
El coste actual, tanto del inters como del principal, es una cuestin de gastos.
El activo ms notable y apreciable es el efectivo. Este activo, o la falta de l, es la causa prin-
cipal de que los clnicos se quejen a sus contables o pidan una asesora. El efectivo puede estar
durmiendo en una cuenta bancaria o en un taln a corto plazo. Tambin puede estar en un fras-
co en la nevera de las vacunas. Puede estar en los libros de cuentas por cobrar (al seor de los
impuestos esta cuenta le gusta mucho, as que procure que sea pequeo) con un ligero des-
cuento para los morosos que no pagarn (una morosidad inferior al 1% anual es una tolerancia
aceptable). Pero el efectivo tambin tiene sus propias obligaciones llamadas cuentas por pagar.
Sus clientes ms valiosos (todos ellos) se pueden cuantificar aplicando matemticas avan-
zadas como la suma, la resta y la multiplicacin. El cliente que le proporciona ms negocio
durante el ao es fiscalmente ms significativo para su consulta, que el que viene una vez cada
tres aos para vacunar a Fluffy de la rabia; sin embargo, ningn cliente se puede cuantificar en
trminos monetarios. ste es un hecho muy importante que hay que recordar. El cliente ms
importante es el que ve usted todos los das: su equipo de colaboradores.
Para la valoracin estadstica, puede caracterizar a su base de clientes y designar un valor a
toda la base. Los factores que se aplican en estos casos son la transaccin media por cliente,
la tasa de retencin de clientes en su consulta, el valor actual de un ao de beneficios futuros, la
clase de tasa de retorno de la base de clientes y el nmero de clientes de cada clase.
Otra medida del valor de la consulta son los beneficios netos. Por s mismos, los activos son
estticos. La forma cmo una consulta utiliza los activos determina si la consulta sigue siendo
operativa, realiza una medicina de calidad y tranquiliza a la gente. Una vez que se han pagado
todas las facturas y se ha sustituido todo el equipo necesario, existe una medida llamada bene-
ficios. Es frecuente que a este valor se le den distintos nombres y se mida de distinta forma en
distintas circunstancias (atencin, compradores). Un propietario de consulta puede tener una
cifra para sus colegas de la asociacin americana de veterinarios (AVMA) y otra para el IRS.
A menudo, la diferencia se encuentra en el arte de valoracin de la consulta.
Siempre es bueno un contable innovador y creativo, pero esta persona tiene que trabajar para
la consulta, no slo para su ordenador. El primer informe que se genere durante el proceso de
valoracin debe ser la situacin del flujo de caja de la consulta. Un nico propietario puede tener
la idea de que su beneficio es lo que le queda despus de haber pagado todas las deudas. A veces
el propietario posee el inmueble con una hipoteca privada. Esta estructura est bien para el fun-
cionamiento diario; sin embargo, cuando la consulta tiene que pagar todos los salarios de los
veterinarios e ingresar y pagar buenas cantidades de dinero para los gastos razonables de funcio-
namiento, la frmula es ms turbia. Lo que queda despus de pagar al personal y los gastos de
estructura, independientemente de cmo aparezca en el informe del flujo de caja del contable, es
el verdadero beneficio neto o ganancias netas adicionales. A menudo se confunde esta canti-
dad con el retorno de la inversin, aunque tambin los distintos contables lo cuentan de distinta
forma. No deje que con los nmeros confundan al propietario. El edificio neto es la cantidad que
queda despus de haber pagado todo lo dems. Es el dinero disponible para volver a invertir o
para pagar las obligaciones. Es el dinero que un nuevo propietario debera pagar para asumir la
deuda de la consulta. Esta cantidad es la medida del xito financiero de la consulta.
Nos hemos encontrado con consultas que tienen ventas brutas prximas a los 800.000 dla-
res, pero con beneficios netos de apenas 14.000 dlares al final del ao para reinvertir. Estudie-
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mos mejor esto: la clnica genera negocio pero slo tiene 14.000 dlares al final del ao para
invertir. Esta situacin es un ejemplo extremo, pero no es la nica en nuestra experiencia. De
hecho, esta consulta tiene un valor aproximado de apenas 39.000 dlares, no mucho compara-
do con el valor de los activos y la magnitud de las ventas brutas. Repito, el valor de la consulta
es el valor de los activos ms las ganancias netas adicionales en la consulta durante un
futuro prximo medible.
RESUMEN DE LA PLANIFICACIN DE LA SUCESIN
Este artculo ha sido una revisin larga y laboriosa de lo que la mayora de los propietarios
de consultas de veterinaria tardan mucho en valorar. Existe media docena de atributos
esenciales para ser un propietario ahorrador de una consulta, que facilita la planificacin de
la sucesin:
Tener una visin clara, valores esenciales slidos y un estndar de asistencia cohe-
rente para sostener el objetivo de la misin y la continuidad de la atencin entre los
proveedores.
Seguir con modelos de asistencia sanitaria basada en el equipo, incluido un plante-
amiento proactivo de la supervisin del bienestar y la iniciativa de la AVMA Pien-
se dos veces en su futuro (http://www.npwm.com).
Siempre considere un posible sucesor a cualquier contratado. Contratar a personal
poco cualificado no es una decisin rentable.
Utilizar una contabilidad estndar para veterinarios y seguir los procesos de conta-
bilidad y la posicin financiera de la consulta.
Tener un buen equipo de trabajo entre bastidores, que incluya a un abogado, un
CPA especializado en veterinaria, un banquero, un consultor especfico y un asesor
de inversiones.
Evaluar la consulta cada 2 aos, tanto a efectos de valor como de seguros. Los cam-
bios en el valor de la clnica se deben reflejar en incrementos de beneficio neto.
Qu viva mucho tiempo y con prosperidad!
Spock, Star Trek
Bibliografa
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