Modulo - Compilacion

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES,

ECONOMICAS Y DE NEGOCIOS

MATERIAL: COMPILACION PGINA WEB
ADMINISTRACIN Y GESTION DE PROYECTOS

DIRECTOR DE CURSO:

OLIVA MENDOZA BARBOSA
ESPECIALISTA EN INFORMATICA PARA LA GERENCIA DE
PROYECTOS Y EN GERENCIA ESTRATEGICA DE MERCADEO

BOGOTA COLOMBIA
2008

-UNIDAD UNO: MARCO INSTITUCIONAL Y JURIDICO DE CADA
SECTOR

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CAPITULO UNO: CONCEPTOS BSICOS
Leccin 1: Visin general de la direccin general de proyectos
Por qu durante tanto tiempo los proyectos informticos se han
gestionado prcticamente de forma artesanal ? Por qu ha de ser
diferente gestionar un proyecto de construccin de software que otro
que trata la construccin de un puente ?
Hace unos cuantos aos que acab mis estudios universitarios de
informtica y entre las materias que se impartan no figuraba ni por
asomo ninguna relacionada con la gestin de proyectos. La
asignatura que ms se aproximaba era la de Ingeniera de Software,
pero que segua la tnica general de centrarse en el desarrollo y que
obviaba por completo el proceso y habilidades de la gestin de
proyectos.
Afortunadamente las cosas han cambiado, y aparte de impartirse
como una asignatura ms en las Universidades, y en cursos de
postgrado, existen herramientas que facilitan la labor tanto al director
de proyecto, analistas, testeadores, y en general a todo el equipo de
desarrollo.
Una de esas herramientas, por otra parte impresionante, es Visual
Studio Team System, que junto con Team Foundation Server renen
todo lo necesario para producir desarrollos de calidad.
Y para empujar a una empresa a adoptar este nuevo modelo de
desarrollo ayuda el hecho de proponerse retos como la certificacin
ISO. No se trata slo de poner el sello en la entrada de nuestra
empresa, o en el packaging de nuestros programas, puesto que sto,
al fin y al cabo, no garantiza nada. Es simplemente cuestin de que
nos provoque una reaccin, de que nos haga ver que algo no estamos
haciendo bien. Se trata, en resumen, del resorte que nos hace
despertarnos de la inercia artesanal en la que estbamos instalados,
para empezar a ponernos en marcha hacia mtodos realmente
eficaces para mejorar la calidad de las aplicaciones que
desarrollamos. No se trata adems de una cuestin de hoy para
maana, puesto que implica muchos cambios organizacionales y
sobre todo, de romper barreras mentales.
Por otra parte, estoy convencido de que los directores de proyectos
informticos necesitan una formacin exclusiva en su labor. Se trata
de mi caso, pero estoy seguro que al igual que yo, la mayor parte de
jefes de proyectos informticos provienen de programacin. Y sto no
es malo, pero el rol ha cambiado. No podemos dirigir personas o
planificar procesos, como antes lo hacamos con componentes de
software. En este sentido, y al igual que antes comentaba con
respecto a la certificacin ISO, defiendo certificaciones como la PMP
(Project Management Professional), porque nos propone un camino
serio para acercarnos al xito en los proyectos en los que nos
embarcamos. Porque en el mundo de la informtica no podemos
estar eternamente justificando proyectos fuera de plazos, de costes o

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de calidad.
Para nuestras empresas se trata de una cuestin de supervivencia.

Leccin 2: principal rol de la estructura del proyecto
1. Contexto y motivadores de negocio

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Durante la planeacin estratgica para el 2.000 al 2.005 la Cmara
de Comercio de Bogot decidi transformar su modelo de gestin y
pasar de ser una organizacin que se gestionaba por funciones a una
organizacin orientada a la gestin por procesos. Esto se acompa
con la implementacin del direccionamiento estratgico y el
seguimiento a la gestin a travs del balance scoredcard.

Para el ao 2.005 se haba terminado el diseo de los procesos y la
entidad los haba certificado siguiendo la norma ISO 9000; pero
aparecieron interrogantes acerca de la conformacin de los procesos
y su normatizacin a travs de procedimientos que no estaban siendo
debidamente seguidos en la operacin diaria. Adems los indicadores
de estos procesos se calculan en tareas batch que se realizan cuando
no se pueden tomar acciones para mejorarlos. Pero los procesos se
complicaron cuando surgieron retos de integrar a otras entidades
externas como la DIAN, la Secretara de Hacienda Distrital, las
notaras y las otras 57 de cmaras de comercio del pas, las cuales
participan en los procesos de prestacin de los servicios a los
clientes.

Lo anterior llev a reflexionar si la tecnologa de informacin que
soporta el negocio facilitaba el soporte a la transformacin del
negocio que pretenda hacer la entidad. Despus de analizar la
arquitectura monoltica implementada y las facilidades que sta
ofreca, se tom la decisin de incluir para la planeacin estratgica
2.005 2.009 la adopcin e implementacin de una arquitectura
empresarial de software orientada a servicios y que su
implementacin se iniciara soportando los procesos de negocio que
hoy le generan cerca del 88% de los ingresos a la entidad.

El proyecto de cambio tecnolgico se estructur en el 2.005 y se
decidi desarrollar un proyecto que recibi por nombre SIREP2 y el
cual debe incluir cuatro elementos esenciales:
1. Implementar un modelo de desarrollo de software basado en
principios de ingeniera de software para construir un catlogo
de servicios ante que una aplicacin.
2. Seguir metodologas para desarrollo de software orientado a
servicios y que estas metodologas ser soportaran en
herramientas de software.
3. Implementar repositorios para que el conocimiento que se
genere se conserve como capital intelectual de la entidad.
4. Desarrollar un programa bajo el modelo de competencias, para
que los ingenieros de desarrollo y de procesos se capacitaran y
pudieran aportarle al proyecto su conocimiento del negocio.
Hoy el proyecto muestra la madurez y el conocimiento que se
adquiere con la prctica y una buena formacin conceptual y que se

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pule con los inconvenientes que se presentan en el da a da. Los
procesos que se tomaron como base para el modelamiento inicial se
han mejorado, los conceptos de la arquitectura orientada a servicios
se han apropiado y sobre todo se han simplificado para su cabal
entendimiento. Las empresas externas proveedoras de plataformas
tecnolgicas que intervienen en la prestacin de un servicio para
conformar un proceso, han sido capacitadas y en la prctica ya
exponen la funcionalidad propia de su solucin como parte del
catlogo de servicio.

En conclusin la administracin de la Cmara est convencida que el
paso y la orientacin que se le dio a la estrategia tecnolgica es la
correcta y que antes que ver la tecnologa de la informacin como el
desarrollo de programas se le ve como un soporte a los procesos de
negocio a travs de la orquestacin de servicios que hacen parte del
catlogo de servicios y que antes que ser un lastre para el desarrollo
e innovacin del negocio se le ve como un facilitador a travs de la
facilidad y flexibilidad que le da el modelamiento de los proceso, su
implementacin a travs de la orquestacin de servicios y la
generacin en lnea de sus indicadores.

El artculo est organizado de la siguiente manera. En la seccin dos,
se presenta la estructura y visin de la solucin. El rol del ESB dentro
del proyecto SIREP2, es presentado en la seccin 3. Finalmente, se
presentan las conclusiones y reflexiones obtenidas como lecciones
aprendidas del proyecto.

Leccin 3: Enfoque y beneficios de la direccin de proyectos

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La gestin tradicional de proyectos, utilizada actualmente en muchas
empresas, se puede calificar en mayor o menor grado como poco
integrada. La ms comn y evidente iniciativa de integracin, y en
la mayora de casos la nica, es la financiera va el presupuesto del
periodo. Si existe disponibilidad, el proyecto generalmente tiene luz
verde, de otra forma, puede quedar pospuesto o eliminado, sin
importar su potencial impacto estratgico futuro. As mismo, muchos
proyectos que en su momento, estuvieron dentro de presupuesto,
demuestran ser a largo plazo, de poca utilidad y/o divergentes con el
rumbo que la empresa decidi tomar durante dicho periodo.

Este enfoque tradicional con limitada integracin, presenta
debilidades adicionales al momento de dar seguimiento y cuantificar
de una manera real y estandarizada el impacto individual de cada una
de las iniciativas. Las organizaciones suelen perder de vista los
recursos de personal e insumos que cada proyecto finalmente
consume, incrementando su costo final y/o reduciendo los beneficios
esperados. Estadsticas indican que el 90% de proyectos manejados
con un enfoque de gestin no integrado, sufren algn ajuste
significativo en sus objetivos originales de tiempo/costo/calidad.

Un nuevo enfoque
La Oficina de Gestin de Proyectos (Project Management Office) nace
formalmente durante la dcada pasada, producto del desarrollo de
modernas herramientas y preceptos de gestin de proyectos para
profesionalizar, automatizar y consolidar su manejo. La funcin
principal de esta oficina es la de ser un elemento integrador entre el
negocio y los diferentes proyectos de la empresa (Fig 1),
consolidando iniciativas individuales en un solo portafolio;
cuantificable, de fcil seguimiento y alineado a la estrategia de largo
plazo de la organizacin.

La PMO provee de herramientas, metodologas y estructuras comunes
para todo el portafolio de proyectos, permitiendo estandarizar la
evaluacin/cuantificacin de resultados de los proyectos y el flujo de
informacin entre las diferentes reas involucradas y el Comit

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Directivo de la empresa (Fig 2). El trabajo de la oficina de gestin
ayuda a identificar, evaluar y mitigar riesgos potenciales para el xito
de las iniciativas, brindando direccin y balanceo de recursos
(humanos e insumos) en todo el portafolio de proyectos, asegurando
resultados exitosos integrales y no solo iniciativas aisladas.

Beneficios de implementar una PMO

La oficina de gestin de proyectos genera oportunidades de mejora
gracias a su visin de portafolio, as como el control, mtricas y uso
balanceado de recursos que implica. La metodologa permite a la
organizacin contar con un criterio unificado para evaluar y
cuantificar proyectos, permitiendo visualizar su prioridad, impacto y
alineacin estratgica real, incrementando la confianza para la toma
de decisiones y especialmente motivando la generacin de nuevas y
ms ambiciosas iniciativas.

Requiere profundizar en las capacidades de manejo y gestin de
proyectos de la empresa introduciendo de manera permanente,
conceptos y metodologas de vanguardia. Esto genera un escenario
ideal para el incremento gradual en la madurez, sofisticacin y
consistencia de los proyectos, implicando a la vez mayores beneficios
econmicos a largo plazo.

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Para terminar, los beneficios que una PMO brinda a una empresa se
pueden resumir en 3 grandes puntos. El primero es el introducir
mejoras en el Gobierno Corporativo, ya que facilita la toma de
decisiones y control organizando los proyectos en un portafolio
priorizado. El segundo es el optimizar la Estructura Organizacional,
definiendo asignaciones de recursos, roles y responsabilidades de
forma clara y balanceada. Finalmente, introduce mejoras en la
Medicin y Seguimiento de Proyectos, proveyendo de herramientas
adecuadas para definir metas comunes y evaluar de manera objetiva
el desempeo y beneficios que cada proyecto aporta a la empresa.
Tiempo de un nuevo enfoque? Hay seales que lo indican

Siente qu el control, visibilidad o interactividad de sus proyectos (en
alcance y presupuesto) es deficiente?

Piensa qu varios de sus proyectos vigentes no son apoyados o conocidos
en todas las reas de su organizacin?

Considera qu el proceso para la toma de decisiones y cuantificacin de sus
proyectos es diferente o confuso para cada iniciativa?

Le es difcil identificar a tiempo demoras en la implementacin o entrega de
resultados?

Existen proyectos que se superponen o con enfoques inconsistentes a la
visin estratgica de su empresa?

Encuentra dificultad para optimizar la asignacin y uso de recursos (en
tiempo y costos) en sus proyectos?

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Leccin 4: Procesos de estimacin
La Gestin Integrada de Proyecto se ha desarrollado en el mundo
durante los ltimos veinte y siete aos. Hasta el ao 1970 el
concepto y el trmino eran prcticamente desconocidos; sin
embargo, hoy en da la Gestin Integrada de Proyecto ha madurado y
ha dado lugar a un conjunto de tcnicas y disciplinas que,
utilizndolas adecuadamente conducen a la obtencin de la finalidad
de un proyecto.
Esta nueva tecnologa aparece hoy como trascendental en el
complejo y cambiante mundo de la realizacin de proyectos de toda
ndole.
Su aplicacin a los proyectos de construccin ha propiciado que
finalmente se consiga hacer que la construccin pase realmente de
artesana a industria.
El objetivo de este artculo es abordar puntos como las definiciones,
funciones, fases de implementacin, vnculos con otros mtodos,
ventajas y otros, de la Gestin Integrada de Proyecto.

DEFINICIONES DE LA GESTIN INTEGRADA DE PROYECTOS
Gestin Integrada de Proyectos puede considerarse como la
gestin empresarial que se preocupa de la planificacin,
administracin de los recursos humanos, fsicos y monetarios,
destinados a transformar una decisin de inversin en una realidad
fsica operativa logrando la optimizacin de recursos.
La Gestin Integrada de Proyectos (GIP) es el proceso que permite
todos los esfuerzos para optimizar los recursos necesarios y alcanzar
el nivel de eficiencia y eficacia y los beneficios previstos con la
ejecucin de un proyecto.
Esto nos lleva a la siguiente pregunta: Qu es un proyecto?
"Un proyecto es la combinacin de recursos humanos y no humanos
reunidos en una combinacin temporal para conseguir un recurso
determinado."
El ciclo de vida de un Proyecto: Fases
Cada Sistema Dinmico tiene siempre un ciclo de vida. Cualquiera
que sea su naturaleza, durante su vida cumple determinadas fases en
que cada una tiene una finalidad distinta. Por tanto, el Proyecto, por
ser un sistema dinmico tambin tiene su ciclo de vida.
Cuanto mayor sea la complejidad del sistema, ms difcil ser
deslindar las fases de su vida de manera que aparezcan claramente
diferenciadas.
En los ciclos de vida hay que distinguir entre lo que se denomina ciclo
de vida del Producto o Sistema, entendido como el perodo de vida
til para su venta o permanencia en el mercado y el ciclo de vida de

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un Proyecto. El ciclo de vida de un producto que se compone de una
primera fase de definicin, una segunda fase de crecimiento, una
tercera de madurez, que es en la que el producto o servicio est en
produccin continua y una cuarta fase de declive o desactivacin. Es
un ciclo de vida tpico en el que en ordenadas se expresan los valores
monetarios de las ventas del producto y en abscisas los tiempos en
que se desarrolla el sistema. Pudiera decirse que una curva como la
que aparece en la figura 1, es la que corresponde a prcticamente
todos los sistemas.

Figura 1: Ciclo de vida de un producto
En cuanto a los proyectos, una primera aproximacin a su curva de
ciclo de vida es la dada en la figura 2, en la que aparece simplificada
en cuatro fases correspondientes a una primera de definicin o
conceptual, que se corresponde en los proyectos de construccincon
el perodo en que se realiza el estudio de viabilidad. El trmino de
esta fase hay que tomar la decisin de seguir adelante con el
proyecto o no, continuacin que se producir nicamente cuando la
rentabilidad del proyecto sea tal que produzca beneficios para la
Institucin que lo promueve. En el caso de seguir adelante, la fase de
concepto se ve seguida de otra fase de definicin; sta es la que
corresponde al diseo detallado del sistema de acuerdo con las
hiptesisbsicas establecidas en el estudio de viabilidad (objeto de la
fase primera), que son las que determinarn su rentabilidad. Esta
fase de diseo se ve seguida por una tercera correspondiente a la de
ejecucin, o sea la de implementacin del sistema. En los proyectos
de construccin corresponde con la realizacin propiamente dicha.
Debe sealarse que entre las fases segunda y tercera, puede
presentarse un solape o interfase; esto significa que durante un
determinado perodo coexisten y se realizan simultneamente,
operacioneso actividades correspondientes a la definicin o diseo y a
la ejecucin. Este es el caso de muchos proyectos de construccin
industrial en donde tal interfase se produce por motivos tecnolgicos

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definicin de subsiste mas y para ganar tiempo, a veces preciso por
la necesidad de cumplir el objetivo de plazo que haya determinado el
estudio de viabilidad.

Figura 2: Ciclo de vida de un Proyecto
En la fase cuarta, que corresponde en los proyectos de construccin a
la operacin normal, o sea, a la fase productiva de la instalacin ya
terminada. Esto quiere decir que el proyecto ya no existe y que se
entra en un perodo, que puede ser de mayor o menor duracin,
integrado en las actividades normales de la Empresa o Institucin
como una de sus funciones normales. En los proyectos de
construccin s existe la ltima fase, esta ltima fase corresponde a la
desactivacin de la construccin, operacin importantsima, a la que
hay que dar todo tipo de atencin y cuidado, con el fin de que el
proyecto en su totalidad, se ajuste a los objetivos previstos en su
comienzo.
Llamados de otra forma estas fases del proyecto pueden denominarse
como sigue:
1. De concepcin
2. De definicin
3. De implementacin (de construccin, produccin o adquisicin).
4. De operacin
5. De abandono o desactivacin.
Caractersticas ms importantes de las siguientes fases del
proyecto
o Concepcin
o Definicin
o Implementacin

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o Operacin
o Abandono o desactivacin
A continuacin se resumen las caractersticas ms importantes de
estas fases. Sealamos la gran significacin de la fase conceptual que
por su propia naturaleza es la de mayor importancia. En cuanto a la
jerarqua sistmica, el subsistema de conceptos o ideas est por
encima del subsistema correspondiente a los detalles. Por
consiguiente, en esta fase, que como ya se ha indicado repetidas
veces, se realiza a travs del Estudio de Viabilidad, se establecern
tanto las definiciones bsicas, como las de detalle de todo el
Proyecto.
En la segunda fase, correspondiente a la definicin, (que en un
proyecto de construccin corresponde a la definicin mediante
escritos, dibujosy planos, o sea, corresponde a lo que
tradicionalmente se denomina Proyecto), deber determinarse con la
mayor exactitud y en el menor plazo, toda la definicin tecnolgica
del sistema en sus aspectos globales, as como en lo referente a los
subsistemas que lo componen. Correlativamente con ello hay que
determinar el coste de la produccin del sistema, as como su
programa de ejecucin, o sea, de qu manera y en qu plazos
parciales y totales se va a realizar el proyecto para llegar a su
implantacin completa. Igualmente se deber determinar y
especificar con todo tipo de detalle las calidades y rendimientos a
obtener, as como los recursos necesarios para su obtencin; de la
misma manera, se incluir el diseo de los sistemas de
retroalimentacin para generar la informacin que permita ajustar la
ejecucin al programa previsto, de forma que durante el curso de la
misma se puedan realizar las modificaciones precisas para lograr la
obtencin de los objetivos fijados inicialmente. A este respecto,
indicamos que habr que disear los sistemas de garanta de calidad,
de programacinde tiempo y de controlde costes. Dentro de tales
sistemas de control deber definirse, de manera clara, que cualquier
accin a tomar ser provisional, o sea, tomada antes de que el hecho
a controlar haya sucedido, y por tanto, aceptando el hecho de que la
toma de decisiones se efectuar en base a las previsiones.
La fase tercera que es la correspondiente a la construccin o
implementacin, tiene como funcin el diseo de detalle, la
adquisicin, el montaje y la construccin y puesta en marcha de
todos los elementos del sistema, utilizando para ello las normas y
definiciones establecidas en todas las fases anteriores.
La fase cuarta o de operacin, -como ya se ha dicho anteriormente-,
no es aplicable de manera normal a los proyectos de construccin,
aunque s pueda serio en proyectos de otro tipo tales como los de
"I+D", los de carcter social, los de ordenacin territorial, los de
urbanismo, etc.., debido a que por su larga duracin pueden dar
lugar a veces a que se comience una operacin parcial del sistema y

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los resultados de esta puedan incidir en una fase posterior de diseo
o de redefinicin del mismo.
Es de importancia sealar que la quinta fase, desactivacin o
desinversin, tambin denominada de abandono del proyecto se da
siempre y es menester disearla desde el principio y tratarla
adecuadamente para no incurrir en grandes desviaciones con
respecto a los objetivos globales del proyecto; para ello
recomendamos que esta fase de desinversin se trate como si fuera
un proyecto separado, o sea, teniendo en cuenta las mismas fases
indicadas anteriormente. Dicho de otra forma, tomndolo como un
subproyecto del principal.
Insistimos en sealar que en los proyectos actuales pueden estar
superpuestas algunas de estas fases, principalmente las que
corresponden a la definicin e implementacin, y que el mximo
solapamiento se produce en aquellas actuaciones que se conocen
como de "llave en mano", en las que la implementacin comienza
prcticamente cuando todava se est en fase de definicin.
En las primeras fases del ciclo de vida del Proyecto es cuando se
asume el mayor riesgo, ya que se est trabajando sobre hip tesis.
Los riesgos van disminuyendo segn se acerca su final. Por otra
parte, las tareas iniciales del Proyecto requieren mayor atencin y
esfuerzo y las fases finales precisan de mayor rigor en su ejecucin,
que debe traducirse en seguir, procedimientos estrictos. Dicho de
otro modo, es que en las fases iniciales - viabilidad y definicin del
Proyecto, interviene ms el sentido y enfoque del "management"; en
las de ejecucin y abandono -desactivacin- para ejecutarlas bien,
tienen mayor importancia los aspectos de "administracin" del
Proyecto.

VENTAJAS DE LA GESTIN INTEGRADA DE PROYECTO
1. Proporciona un enfoque de sistema a todo el proceso del
Proyecto, desde que se concibe hasta que se materializa.
2. Centraliza en una persona las acciones de coordinacin y
conciliacin de los intereses de todas las partes involucradas.
3. Dirige el proceso de contratacin desde que se inician las
negociaciones hasta las firmas por las partes, garantizando los
objetivos de costos, plazos y calidad.
4. Dirige y garantiza el proceso de planificacin: preparacin para
el arranque del proyecto, logrando la correcta definicin de los
presupuestos
5. Supervisa (la fase de diseo y la fase de ejecucin)
Factibilidad de la Gestin Integrada de Proyecto en Cuba
! La situacin actual es propicia por la necesidad de optimizar los
recursos.

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! Existen una serie de tcnicas y criterios organizativos que se
han aplicado, adems una reconocida preparacin profesional.
! Se requiere de cambio de estilo y mentalidad de la direccin.
! Se van estableciendo las premisas para la creacin de una
escuela cubana de DIP en el sector de la construccin.
Otros aspectos del DIP
! Coste
La Gestin o Direccin Integrada de Proyecto otorga considerable
importancia a uno de sus objetivos: el coste. Para velar este objetivo
y ver cmo hacer para que el coste sea el mejor; lo primero que hay
que considerar es que lo que se busca no es el menor coste, si no el
coste ptimo.
El coste ptimo es el que logra el compromiso global entre los
objetivos correspondientes al coste, al plazo y a la calidad.
! Mtodos asociados.
Existen otros mtodos que facilitan el trabajo de la Gestin Integrada
de Proyecto. Tal es el caso de:
Mtodo de la Ruta Crtica : es un mtodo de organizacin,
planificacin y control en una secuencia lgica y racional de todas las
actividades que forman parte de un proyecto. Es factible emplearlo
cuando el mtodo de gestin del flujo de material es programado o
por pedido. El MRC posibilita definir cual es el modo ms conveniente
de ejecutar el proyecto, programarlos en fechas de calendario y
decidir variantes de costo y alternativas de trabajo.
CONCLUSIONES
1. La Gestin Integrada de Proyecto es el proceso de conduccin
del esfuerzo organizativo, en el sentido del liderazgo para
obtener los objetivos del Proyecto.
2. Un proyecto es la realizacin de algo que tiene un comienzo y
un fin determinados as como un propsito especfico.
3. Las fases de un proyecto son: concepcin, definicin,
implementacin, operacin y abandono o desactivacin.
4. En las primeras fases del ciclo de vida del Proyecto es cuando
se asume el mayor riesgo, ya que se est trabajando sobre
hiptesis.
5. El proceso de obtencin de una respuesta al riesgo puede
dividirse en: Identificacin, anlisis y respuesta.
6. Slo cuando se verifique un cambio de mentalidad que
conduzca a optimizar el uso de recursos -"Management"- en
lugar de slo administrarlos, el Estado comenzar a utilizar los
actuales sistemas de DIP.
BIBLIOGRAFA

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1. Acevedo, Jos. Urquiaga. Ana y otros: Fundamentos Tericos
sobre Gestin de Produccin, CUJAE.
2. businessperu.com
3. David I. Cleland y William R. King: Systems Analysis and
Projet Management, McGraw Hill, 1975.
4. De Heredia, Rafael: Direccin Integrada de Proyecto.
Segunda edicin, Gabinete de Ingeniera, S.A, Madrid, Espaa,
1995.
5. Ludwig Von Bertalanffy: General System Theory, Penguin Book.

AUTORA:
Yudelkis Barcel Salgado
ybarcelo085[arroba]yahoo.com
Nac el 1ro de Abril de 1985, en La Habana, Cuba. Curso el 5to ao
de Ingeniera Industrial en el Instituto Superior Politcnico Jos
Antonio Echeverra. He realizado proyectos de aos con los siguientes
ttulos: "El Proceso de Produccin en el Puesto de Trabajo", "Anlisis
de Proceso Productivo en la Pequea Empresa", "Diseo de los
Sistemas de Gestin Comercial y Elaboracin del Servicio en el Centro
de Investigaciones Integradas (CITI, Cuba) ".

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Leccin 5: Definicin del requisito del servicio o producto
En todo proceso de produccin, antes de su desarrollo como tal, es
necesario conocer las caractersticas del servicio que ofrece, con la
finalidad de aplicar el proceso adecuado para desarrollar dicho
servicio, con las especificaciones y requerimientos exigidos.

La empresa Informtica, tecnologa Y Servicios C.A., la cual se
dedica a prestar servicios a travs de operaciones como son el
fotocopiado, trascripcin, asistencia tcnica, ventas de equipos de
computacin y papelera en general, todo distribuido y elaborado por
siete empleados, que son los que se encuentran en contacto directo
con los clientes, conociendo las necesidades y exigencias del
consumidor, por ello podremos conocer el mejoramiento continuo que
se le debe realizar a la organizacin para una mayor productividad y
eficiencia que permitan alcanzar los resultados ms ptimos.
En el informe que se presenta a continuacin se da a conocer como
antecedente la descripcin de la empresa en estudio, el proceso
productivo de la misma, materia prima, proveedores y clientes;
adems de resaltar cual es la necesidad mas sentida que se esta
presentando en cuanto a la calidad del producto y el servicio que se
presta.
Se quiere lograr la reduccin de costos atacando las fuentes que
originan defectos en los productos, aplicando la oportunidad de
mejora seleccionada durante estudio previo

OBJETIVOS.
Objetivo General
Disear un sistema de documentacin que permita a la empresa
Informtica, Tecnologa y Servicios C.A., obtener la Certificacin De
Sistemas De Gestin De Calidad.
Objetivos Especficos
! Diagnosticar la situacin actual de los procesos que existen en
la empresa Informtica, Tecnologa y Servicios C.A.
! Proponer mejoras en los Diseo de la documentacin necesaria
en la empresa Informtica, Tecnologa y Servicios C.A.
! Disear un programa de capacitacinpara el manejo del sistema
documental por procesos.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El mejoramiento de la Satisfaccin del Consumidor a travs de la
calidad de productos, la calidad en servicios, incluyendo todo lo que
esto implica, son prioridades como nunca antes. La preocupacin por
estas materias es un rasgo comn en prcticamente todas las
economas que se preparan conscientemente en favor de sus

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consumidores y cumpliendo las demandas y exigencias de los nuevos
mercados.
Por otro lado el desarrollo tecnolgico permite innovaciones
productivas y de servicios sin precedentes, lo que genera una
continua evaluacin de todos sus procesos.
Este es el gran desafo que debemos enfrentar en este nuevo siglo.
Los enfoques y metas sobre la Satisfaccin del Consumidor; en las
pginas siguientes se desarrollaran mtodos que nos permita mejorar
la eficacia del sistema de gestin de calidad, para aumentar la
satisfaccin del cliente mediante el cumplimiento de todos los
requisitos necesarios para lograr la calidad deseada, por ello es
necesario la aplicacin de principios de gestin de la calidad como es
el Enfoque por Procesos tal como lo sugiere la NORMA COVENIN ISO
9000versin 2000, el cual permite identificar cada uno de los
procesos y del mismo modo analizar su interaccin para un mayor
control sobre los mismos.
Informtica Tecnologa Y Servicios C.A., ha tomado como iniciativa la
implementacin de un sistema de gestin de la calidad basado en la
norma COVENIN ISO 9000 versin 2000 donde cada una de las reas
que lo conforman debe elaborar las actividades correspondientes para
optar en el futuro a la certificacin.

FORMULACIN DEL PROBLEMA
Con la finalidad de solucionar la situacin expuesta
anteriormente, surgen las interrogantes Cules son los
requisitos que debe cumplir la empresa Informtica Tecnologa
Y Servicios C.A., para llevar a cabo sus funciones de manera
eficiente y cumplir con los objetivos organizacionales? De
acuerdo a las necesidades existentes en la empresa Cmo se
formalizan los procesos que agregan valor al sistema
organizacional? Qu mtodos deben utilizarse para dar a
conocer dicha informacin a los trabajadores para lograr una
implementacin efectiva?
JUSTIFICACIN.
Para que las organizaciones logren la aplicacin de un buen sistema
de gestin de calidad se requiere recopilar las caractersticas de los
procesos que influyen en la calidad del producto final, del mismo
modo se debe implementar y actualizar para su perfecto
funcionamiento y la obtencin de los beneficios que ofrece.
Basndose en los principios bsicos de la gestin de la calidad que
expone la norma ISO 9000 versin 2000, se busca determinar los
requisitos que deben cumplir para contrastar con la realidad y dar
respuesta a los objetivos propuestos.

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La atencin al cliente y la calidad de sus productos es de suma
importancia para la organizacin, dado que de esto depende el xito
de la organizacin, por ello es necesario aplicar dichas normas de
calidad que permitan lograr los objetivos perseguidos.
La empresa Informtica Tecnologa y Servicios podr acercarse ms a
la implementacin del sistema de gestin de calidad con la cual
aspiran ser certificados, as como un mejor enfoque por procesos
trayendo consigo una serie de beneficios tales como: obtener un
mayor control de las actividades, aprendizaje ms rpido del personal
nuevo, fcil disposicin de informacin al personal, comunicacin
eficaz, permite la evaluacin de los procesos as como tambin
mejorarlos entre otros.
ALCANCE.
La presente investigacin ser realizada para la empresa Informtica,
Tecnologa y Servicios C.A, ubicada en el Edif. Zarrilli, Calle 7.
Diagonal al Parque Maltn Polar. La Concordia. San Cristbal. Edo.
Tchira Venezuela; comenzando en el diagnstico de la situacin
actual de los procesos existentes en la empresa hasta llegar al
programa de gestin de sistema de calidad, el cual podr dar inicio al
proceso de certificacin de la NORMA COVENIN ISO 9000 versin
2000.

BASES TERICAS
La calidad, es una exigencia para garantizar la competitividad en
cualquier mercadola cual es vista como la capacidad para determinar
las necesidades de cualquier tipo de cliente y satisfacerla cumpliendo,
con los requisitos de producto y o servicio ofrecido. Para asociarla a la
gestin de la organizacin, es necesario disponer de un sistema de
gestin de calidad que se base en una serie de principios que sern el
apoyo para su desarrollo y su aplicacin y que en trminos generales
conste de una estructura organizacional junto con la documentacin,
procesos y recursos que se emplean para alcanzar los objetivos de
calidad y cumplir con los requisitos del cliente que "pueden estar
especificados por el cliente de forma contractual o pueden ser
determinados por la propia organizacin" (Norma ISO 9000:2000, p.
1) Es por ello que surgen normas que como lo define Rivas M. (2002)
una norma es:
"un documento producto del trabajo conjunto de las partes
interesadas sobre un mbito especfico, que recoge el
conocimiento emprico y lo expresa en forma de reglas o
especificaciones tcnicas, de tal manera que en la prctica
puedan ser aplicadas efectivamente para solucionar
problemas comunes repetitivos."
Bajo este enfoque surgen las Normas ISO9000, la cuales son una
serie de normas para sistemas de gestin y aseguramiento de la

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calidad, que se han convertido en estndares aceptados
internacionalmente para la determinacin de la calidad en el mundo,
ya que se basan en especificaciones tcnicas u otros criterios precisos
a ser usados para asegurar que los materiales, productos, procesos y
servicios cumplan con su propsito, del mismo modo no se
encuentran destinados a un sector o tamao de organizacin
especfico, representando un medio para lograr el mejoramiento
continuo en la organizacin siendo el resultado de principios y
criterios probados y aceptados en cuanto a sistemas de calidad se
refiere, as mismo indica los procesos mnimos que debe contener un
sistema de gestin de calidad y los requisitos que deben cumplir.
La norma ISO 9000:2000 toma como base ocho principios de gestin
de calidad que permiten mejorar el desempeo de las organizaciones
y cuyo objetivo es ser una herramienta para alcanzar el xito
sostenido. Uno de dichos principios es el enfoque basado en procesos
o gestin por procesos, el cual se encuentra definido por la norma
ISO 9000:2000 como "La identificacin y gestin sistemtica de los
procesos empleados en la organizacin y en particular las
interacciones entre tales procesos"
Se define a un proceso como "un conjunto de actividades
mutuamente relacionadas o que interactan las cuales trasforman
elementos de entrada en resultados" (ISO 9000:2000), siendo en
muchos casos la salida de un proceso la entrada de otro, dando lugar
a la interaccin entre los mismos.
La gestin por procesos es una estrategia que pueden adoptar las
organizaciones con el fin de transformar sus estructuras y lograr
adaptarse con mayor facilidad al entorno cambiante y de este modo
obtener beneficios tales como: mayor flexibilidad, aumento de la
capacidad de aprendizaje, valor agregado de los procesos y
orientacin al logro de los objetivos. Para la adopcin de un enfoque
por procesos es clave y fundamental tomar en cuenta ciertos factores
que permitan el xito de la implementacin y evitar que solo se limite
a la elaboracin de dibujos, mapas y diagramas. En la siguiente figura
se ilustra el modelo para un sistema de gestin de calidad basado en
los procesos, el cual muestra la importancia que posee el cliente para
la definicin de los requisitos como entrada al sistema y la
satisfaccin del mismo para la evolucin y mejora del sistema.

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Modelo de un sistema de gestin de calidad basado en los
procesos. Figura tomada de la norma ISO 9000:2000
Los sistemas de gestin deben cumplir con los requisitos definidos de
acuerdo a la familia ISO 9000, y as como lo seala la norma ISO
9001:2000 se basan en "establecer, documentar, implementar y
mantener un sistema de gestin de la calidad y mejorar
continuamente su eficiencia de acuerdo con los requisitos de la
Norma Internacional, es as como las organizaciones que desean
aplicar dicha norma deben desarrollar un sistema de documentacin
que permita describir como opera una organizacin, los documentos
deben poseer una estructura estndar, coherente, comprensible,
aplicable y trazable desde el punto de vista funcional. Un sistema de
este tipo permite, entre otros aspectos, correlacionar las actividades
entre grupos de personas (departamentos), entrenar a los
profesionales y proporcionar una base de marco lgico para evaluar la
efectividad de las operaciones.

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CAPITULO DOS: CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
Leccin 6: Visin General del ciclo de vida del proyecto
En la seleccin y en la definicin de un modelo de proyecto se requiere de una
comprensin del trabajo y las clases de actividades que se necesitan para
alcanzar los objetivos del proyecto. El administrador del proyecto debe
visualizar el ambiente total y seleccionar una filosofa organizacional.

La actividad del ingeniero en los aspectos de evaluacin y pruebas, de
verificacin y validacin y de mantenimiento es una parte muy importante del
desarrollo de cualquier proyecto de ingeniera de software.

Para evaluar, mejorar la calidad y darle mantenimiento al software, el
ingeniero aplica una combinacin de tcnicas que le sirven para verificar el
cdigo fuente, su ejecucin, propiedad lgicas de los programas fuente, el
funcionamiento del software en su ambiente de trabajo.

IMPORTANCIA DE LA ASIGNACIN DE ROLES

Este proceso de visualizacin requiere una identificacin de los roles
dentro del proyecto. Los individuos que se consideran como
participantes del proyecto son aquellos que se encuentran en el
departamento de proyectos, en organizaciones funcionales e incluso
personas fuera de la organizacin.

Para realizar la funcin de planeacin, el administrador de proyectos
debe definir las tareas y los lineamientos de la organizacin, para que
los miembros dentro de ella puedan construir, desarrollar y mantener
una estructura y proceso de trabajo para cumplir con las metas
deseadas.

La organizacin de roles se convierte en la estructura a travs de la
cual todos los esfuerzos dentro del proyecto son coordinados e
integrados en un objetivo comn

Roles principales

Existen varios tipos de roles dentro de la organizacin del desarrollo
de un proyecto:

El Administrador de Proyectos.
Esta persona se encarga de resolver los problemas y de
aprovechar las oportunidades que se cruzan dentro de la

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organizacin. Esta persona es una extensin del administrador
general y por lo mismo debe tener una visin general.

Debe resolver los problemas a travs de la toma de decisiones
en cumplimiento con el objetivo.

El Ingeniero de Proyectos.
El rol de esta persona en ocasiones es confundido con el del
administrador de proyectos. El ingeniero de proyectos coordina
todas las tecnologas para asegurar un diseo tcnico satisfactorio
delsistema.

El Administrador de Diseo.
Esta persona se encarga de participar en el desarrollo de planes
y en la determinacin de las necesidades de recursos para el
proyecto. Adems, define la carga detrabajo para el diseo y asigna
el personal a decuado para las necesidades.

Su trabajo tambin incluye mantener la excelencia tcnica de
los recursos, reclutar, entrenar y manejar a la gente en la
organizacin.

El Ingeniero de Diseo.
Ejecuta tareas de diseo y prepara planes detallados y
calendarios para el diseo de tareas consistente con todo el plan de
proyecto, incluyendo la definicin inicial de requerimientos.

Equipo de Programadores.
Se encargan deconvertir a cdigo en computadora todo el
trabajo realizado por el equipo de diseo.

Equipo de Mantenimiento.
Este grupo contempla tres tipos de actividades, como
mejoramiento de las capacidades del producto, adaptacin del
producto a nuevos ambientes de cmputo, y depuracin de errores.

FUNCIONES DE LOS INGENIEROS.

De evaluacin y prueba

La fase de evaluacin y pruebas representa una interesante
irregularidad para el ingeniero de software. Durante las fases

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anteriores de definicin y desarrollo, el ingeniero intenta construir el
software partiendo de un concepto abstracto y llegando a una
implementacin tangible.

Durante las pruebas, el ingeniero crea una serie de casos que
intentan demoler el software que se ha construido. Esto es con el
fin deencontrar el mayor nmero posible de errores antes que sea
puesto en circulacin.

El ingeniero debe disear las pruebas para encontrar el mayor
nmero de errores y debe ser probado teniendo en cuenta la funcin
especfica para la que es diseado el producto y poder probar que
cada funcin es completamente operativa.

Conociendo el funcionamiento del producto, el ingeniero debe
realizar pruebas que aseguren que la operacin interna se ajusta a
las especificaciones y que todos los componentes internos se
comprueben de forma adecuada. Las pruebas se realizan despus de
haber generado el cdigo fuente.

Las pruebas de unidad intentan verificar el rendimiento
funcional de cada componente modular individual del software. La
prueba de integracin constituye un medio de construccin dela
arquitectura del software y de prueba de su funcionamiento y de sus
interfaces.

La prueba de validacin comprueba que se han conseguido
todos los requisitos. Tras cada uno de estos pasos de prueba, el
ingeniero debe realizar una depuracin. Para los pasos de prueba se
desarrollan planes y procedimientos de prueba. El ingeniero realiza
una revisin de la documentacin, de los casos de prueba y de los
resultados de las pruebas.

De verificacin y validacin

Una vez terminada la prueba del software, ste est casi
preparado para ser entregado a los usuarios finales. Sin embargo,
antes de la entrega se lleva a cabo una serie de actividades que
garanticen la calidad para asegurar que se han generado y
catalogado los registros y los documentos internos adecuados, que se
ha desarrollado una documentacin de alta calidad para el usuario y
que se han establecido los mecanismos apropiados de control de
configuraciones.

Estas actividades son las de verificacin y la validacin, en las
que el ingeniero debe valorar y mejorar la calidad de los productos
del trabajo generados durante el desarrollo y modificacin del

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software. Los atributos que debe tomar en cuenta son la correccin,
la perfeccin, la consistencia, la confiabilidad, la utilidad, la eficacia,
el apego a los estndares y la eficacia de los costos totales.

Existen dos tipos de verificacin: formal y del ciclo de vida. Esta
ltima consiste en el proceso de determinar el grado en que los
productos de trabajo de una fase dada del ciclo de desarrollo cumplen
con las especificaciones establecidas durante fases previas. La
verificacin formal se hace mediante una rigurosa demostracin
matemtica de la concordancia del cdigo fuente con sus
especificaciones.

La validacin del software se da al final del proceso de
desarrollo y es donde el ingeniero determina su conformidad con los
requisitos.

Durante la verificacin y validacin, el ingeniero debe tomar en
cuenta las especificaciones tales como la de requisitos, la
documentacin del diseo, diversos principios generales de estilo,
estndares del lenguaje de instrumentacin, estndares de proyecto,
estndares organizacionales y expectativas del usuario.

Adems debe examinar los requisitos para asegurarse que
concuerden con las necesidades del usuario, as como con las
restricciones del ambiente y los estndares de notacin.

La documentacin debe verificarse con respecto a los requisitos
tambin; del cdigo fuente debe revisarse su conformacin, su
documentacin y los estndares.

De mantenimiento

Tan pronto como se entregue el software a los usuarios finales,
el trabajo del ingeniero de software cambia de la construccin al
mantenimiento. En esta etapa, el ingeniero realiza modificaciones
para mejorar, adaptar y corregir errores en los productos de software
despus de haberlo entregado al cliente.

Tal mantenimiento puede implicar reanalizar, redisear,
reimplantar y actualizar los documentos de apoyo. El proceso
empieza por determinar el tipo de mantenimiento que se llevar a
cabo.

Si el mantenimiento necesario es correctivo, el ingeniero debe
evaluar la severidad del error. Si el error es serio, se debe analizar el
problema inmediatamente. Si no lo es, se evala y clasifica la peticin
de mantenimiento correctivo para luego planificarla de acuerdo con
otras tareas.

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En el caso de mantenimiento adaptativo o perfectivo, primero
se evalan y clasifican las adaptaciones antes de realizar cualquier
cosa. Independientemente del tipo de mantenimiento, el ingeniero
sigue las mismas tareas. Estas tareas de mantenimiento incluyen la
modificacin del diseo de software, la revisin, las modificaciones
oportunas en el cdigo, la prueba de unidad y de integracin, la
prueba de validacin y la revisin.

Para obtener amplias mejoras en la calidad del software es muy
importante que el ingeniero de software realice una planeacin del
mantenimiento, que organice apropiadamente a los programadores y
las actividades de mantenimiento y que posea herramientas de
mantenimiento apropiadas.

Un producto de software debe cumplir con ciertos puntos de
calidad para llenar las expectativas del usuario.

Para lograr tal calidad, se requiere aplicar pruebas al software,
verificarlo y validarlo, e incluso darle mantenimiento para mejorarlo,
o en su caso, corregirlo.

En cada una de estas actividades, la labor del ingeniero de
software es muy importante, ya que es el encargado de conjuntar los
esfuerzos (y tambin de realizarlos) para lograr los objetivos.

En la fase de evaluacin y pruebas se aplican tcnicas para
determinar el buen funcionamiento del software, en cuanto a
aspectos de ejecucin y documentacin. En la verificacin y
validacin el ingeniero comprueba que el software sea de calidad y
que cumpla con los requisitos que el cliente o usuario solicit.

El mantenimiento puede ser para corregir el software, o solo
para adaptarlo o mejorarlo. En ambos casos, el ingeniero aplica una
serie de pasos tcnicos encaminados al perfeccionamiento del
software.

Despus de haber realizado este trabajo, se puede notar que es
trascendente realizar una adecuada distribucin del esfuerzo de las
personas, mediante una asignacin de roles eficiente.

Tambin se puede remarcar el hecho de que la una buena
definicin y asignacin de roles puede ser la diferencia entre un
proyecto que se ha desarrollado en forma exitosa y uno que no.

Es importante que cada persona realice la actividad que le fue
encargada forma correcta, para as realizar un buen trabajo de
conjunto.

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Leccin 7 : Fases, tareas, estrategias y etapas
Como resultado de ello, se La limitacin de recursos es un fenmeno universal;
pero en su solucin, el modo de producir y distribuir la riqueza difiere
histricamente, aunque ante todas las sociedades se plantea siempre el gran
dilema de la bsqueda de la optimizacin entre bienes escasos y necesidades
crecientes. El proceso de evaluacin de proyectos de inversin y los riesgos
implcitos del mismo, constituye una problemtica que no ha sido resuelto a
travs del diseo de un procedimiento que aglutine la diversidad de sistemas
que se emplean en la actualidad. Para Cuba, el problema cobra mayor
significacin, dado el insuficiente desarrollo. Los antecedentes de la
transformacin del Sector de la Agricultura en Cuba, estn dadas por los
elementos que caracterizaron las transformaciones posteriores a la
implementacin de las Leyes de Reforma Agraria y por las condiciones que se
crean como consecuencia del Derrumbe del Bloque Socialista. A partir de 1990,
el pas deja de tener el nivel de acceso necesario de importaciones de insumos
y materias primas sobre las que se sustentaba la tecnologa agropecuaria
desarrollada hasta el momento. Por tal razn, la respuesta a la crisis en el
sector, ha estado matizada por profundas transformaciones que han requerido
cambios esenciales en la gestin. La economa cubana se ha transformado en
esta recin concluida dcada. Han cambiado en una medida importante sus
estructuras y mecanismos econmicos, especialmente en la agricultura. Las
decisiones que comprometen el desarrollo econmico - social futuro de la
economa cubana adquieren una caracterstica especial en el actual contexto
del pas, especialmente aquellas relacionadas con las inversiones que ocupan
un lugar excepcional; en esta direccin el desarrollo inversionista requiere que
las mismas sean canalizadas ordenadamente. Todo lo antes mencionado,
requiere entonces pasar del concepto abstracto de Sostenibilidad que se ha
tenido hasta el momento, al criterio para la toma de decisiones que se requiere
desde la perspectiva de una visin local de la sostenibilidad a la que se aspira.
Para mantenernos a la par del cambiante entorno es necesario que las
empresas realicen estudios desde el punto de vista econmico para
diagnosticar y mejorar sus sistemas, logrando con esto mejor preparacin
acorde con las situaciones actuales. Por tanto el "Problema Cientfico", est
dado por como sistematizar los elementos que caracterizan la evaluacin de
inversiones y la inclusin de anlisis de riesgo, en proyectos de inversin
vinculados al sector agrcola en una regin determinada del territorio de
Cienfuegos, para el perfeccionamiento de este proceso en el marco de una
economa sostenible. El presente trabajo tiene como objetivo: formular un
esquema bsico para la evaluacin de proyectos agro - forestales, donde se
tengan en cuenta los componentes para el anlisis de riesgo e incertidumbre
con vistas a perfeccionar el proceso de evaluacin de proyectos a escala
territorial. El Objeto de estudio: "Empresa Forestal Integral Cienfuegos", La
Situacin Problmica que se presenta es la insuficiencia en el procedimiento
para los anlisis de factibilidad de inversiones en una determinada regin agro -
forestal que permita tener en consideracin el riesgo y la incertidumbre en
estos anlisis. La Hiptesis que sirvi de gua a la investigacin afirma que: Es
posible y viable el perfeccionamiento del proceso de evaluacin de inversiones

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a partir de la inclusin de anlisis de riesgo e incertidumbre asociados a la
agricultura, de forma tal que se contribuya al desarrollo sustentable del
territorio de Cienfuegos. De todo lo anteriormente analizado se desprende las
siguientes incgnitas en funcin de problemas: Puede ser evaluado un
proyecto de inversin bajo condiciones de incertidumbre y riesgo en las
condiciones de la economa cubana actual y perspectiva? Cules pueden ser
las herramientas que sirvan de base para satisfacer estas necesidades en el
anlisis propuesto? Desarrollo Principales Consideraciones Tericas Concepto
de Desarrollo y Desarrollo Sostenible. A lo largo de la historia, definir
"desarrollo" ha sido muy complejo, sin que todava se alcance un consenso
total en su interpretacin.
Heredan hoy diversos trminos asociados: crecimiento econmico, igualdad,
desarrollo a escala humana, calidad de vida, bienestar y capacidad; y en los
ltimos tiempos, desarrollo sustentable sostenido. Hasta finales de los aos
sesenta del siglo veinte el desarrollo era medido en aquel entonces por el
Producto Interno Bruto. Este enfoque cuantitativo es superado y comienza la
idea del desarrollo como significado de un crecimiento estable del producto
nacional bruto per cpita, aunque no todo crecimiento del producto nacional
per cpita puede ser sinnimo de desarrollo. Sobre ello, en Rodrguez,
C.R(1983 pag 77) se afirma crticamente: "Una economa puede crecer sin que
avance hacia su real desarrollo. El desarrollo es una clase especial de
crecimiento que asegura a un pas crecer constantemente a travs de la auto
impulsin de su economa". El Desarrollo Sostenible tiene tres caractersticas
bsicas (Palanivel 2001), de las cuales, una de ellas comprende tres
dimensiones: 1 es un proceso dinmico, que enfoca la capacidad de la
economa para satisfacer las demandas de manera eficiente a travs del
desarrollo, combinacin y sustitucin de los recursos en los procesos de
produccin. 2 es un concepto global, a partir de reconocer que permitir el flujo
de recursos entre los sectores y las economas, mediante el comercio
internacional puede maximizar la produccin a la vez que se reducen las
presiones sobre los ecosistemas frgiles. 3 es un fenmeno multidimensional,
que abarca las dimensiones social, econmica y ambiental. Aunque son
muchas las definiciones asociadas a desarrollo sostenible podemos ver que
existen ideas que se repiten y una de las ms difundidas es: "Desarrollo
sostenible es el desarrollo que satisface las necesidades del presente sin
comprometer la capacidad de las futuras generaciones para satisfacer sus
propias necesidades". Cuando se habla de sostenibilidad se presenta de
inmediato la cuestin de los limites del crecimiento. El enfoque con el que
Herman Daly afronta la cuestin pasa por la distincin entre crecimiento y
desarrollo: "Crecer significa aumentar naturalmente de tamao con la adicin
de material por medio de la asimilacin o el aumento". "Desarrollar significa
expandir o realizar las potencialidades; llegar gradualmente a un estado ms
completo, mayor o mejor". Cuando algo crece se hace ms grande. Cuando
algo se desarrolla se hace diferente. El ecosistema terrestre se desarrolla
(evoluciona), pero no crece. Su subsistema, la economa, debe finalmente
dejar de crecer, pero puede seguir desarrollndose. El trmino desarrollo
sostenible tiene por tanto sentido para la economa, pero slo si se entiende

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como desarrollo sin crecimiento: es decir, la mejora cualitativa de una base
econmica fsica que se mantiene en un estado fsico mediante un rendimiento
de la materia-energa que est dentro de la capacidad regeneradora y
asimilativa del ecosistema. Actualmente el trmino desarrollo sostenible se
utiliza como sinnimo de crecimiento sostenible. Y deba salvarse de esta
perdicin (Daly, H., 1992). Todos los problemas planteados a escala planetaria
y local tienen un denominador comn y radican en el funcionamiento del actual
sistema econmico. El modelo hoy dominante es aqul que dice que la
economa va bien cuando crece el producto interior bruto (PIB). Este modelo no
tiene en cuenta cunto cuesta a la colectividad en trminos ecolgicos y
sociales el crecimiento de un punto del PIB. No tiene en cuenta que la
capacidad de crecimiento econmico es finita, ni tampoco tiene en cuenta las
limitaciones del sistema natural que estn llevando al planeta al infarto
ecolgico. A los indicadores macroeconmicos tradicionales les podramos
aadir otros de carcter ecolgico y social, para medir la sostenibilidad del
sistema. De esta forma para la evaluacin de las inversiones en el sector
forestal y para el proyecto de silvicultura "Cien Rosas I Lote 66 Rodar 3" del
territorio de Cumanayagua, se evaluaron algunos indicadores, que permiten
medir el nivel de la gestin sostenible en el municipio, entre estos se
encuentran 5 grandes criterios Cobertura Forestal, Sanidad y vitalidad de los
ecosistemas forestales, Contribucin de los ecosistemas forestales a los
servicios ambientales, Funciones Productivas de los Ecosistemas produccin,
Mltiples beneficios socio-econmicos para cubrir las necesidades de la
sociedad, su mantenimiento y mejoramiento, dentro de estos se pueden
evaluar: Total de rea cubierta , ndice de boscosidad, Incendios ocurridos,
Superficie perdida, Formaciones forestales en reas Protegidas, Superficie de
bosques bajo rgimen de explotacin que emplean tcnicas y tecnologas
inadecuadas, Salario medio anual, Terrenos forestales manejados para
recreacin y turismo, as como otras necesidades culturales y espirituales,
Ocurrencia de accidentes de trabajo, entre otros. Inversiones - Desarrollo -
Desarrollo Sostenible. Las inversiones generalmente conllevan a un crecimiento
econmico, pero no siempre ese crecimiento est orientado hacia la
sostenibilidad. Ahora bien el tema que nos ocupa es, si las inversiones
realizadas, fundamentalmente para el sector forestal en el Municipio de
Cumanayagua, especialmente el proyecto de silvicultura "Cien Rosas I Lote 66
Rodar 3", generan un desarrollo sostenible, aunque sabemos que las
inversiones tributan al desarrollo en un largo plazo, hay que analizar si esas
mismas inversiones son sostenibles y que no comprometen las generaciones
futuras. Procedimiento para la evaluacin de inversiones en el sector agro -
forestal Si partimos del precepto de que un sistema es un conjunto de
elementos que tienen interrelaciones y que actan hacia un mismo objetivo, el
estudio de los sistemas forestales apunta hacia el anlisis de los vnculos
existentes, de sus respectivos componentes y de su funcionamiento. Este
anlisis requiere de un enfoque histrico de los sistemas de produccin que
diluyen la evolucin social, econmica, tecnolgica y cultural de las
transformaciones humanas y espaciales del paisaje forestal. Lo anterior remite
a un enfoque global que metodolgicamente descompone la realidad en
diferentes niveles para luego estudiarla de manera interrelacionada y

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multidisciplinaria. En este esfuerzo hay que auxiliarse de conceptos tericos que
conforman la realidad forestal. El procedimiento metodolgico debe ser un
instrumento sencillo, eficaz y aplicable a la realidad nacional. Este comprende
tres Etapas que se interrelacionan a lo largo de todo el proceso: Diagnstico,
Planificacin y Evaluacin. Etapa 1 Diagnstico: En esta fase se identifica y
delimita el rea de influencia. Es una etapa crucial ya que el mtodo se
sustenta en el conocimiento exacto de las tcnicas y prcticas utilizadas en las
unidades de produccin. Tarea 1: CARACTERIZACIN DE LA EMPRESA: deben
aparecer de forma sinttica aspectos tales como: LA EMPRESA (nombre
jurdico y comercial, actividad, forma jurdica y localizacin geogrfica), EL
PRODUCTO O SERVICIO (necesidades que cubren y a quien van dirigidos), EL
SECTOR DE ACTIVIDAD (empresas competidoras). Tarea 2: ANLISIS DEL
SECTOR: evolucin del sector en el pasado y sus perspectivas, SENSIBILIDAD
econmica a estaciones, plagas, enfermedades a ciclos econmicos, tanto
nacionales o internacionales, y como pueden afectarlo, ENTORNO
LEGISLATIVO (regulaciones que puedan afectar la actividad). Tarea 3:
ESTUDIO DE MERCADO: describir el mercado, ritmo de crecimiento para los
productos o servicios ofertados, sin olvidar las polticas definidas en la
estrategia vinculadas con estos aspectos. Etapa 2 Planificacin: En esta
segunda fase metodolgica se considera la informacin arrojada por el
diagnstico para elaborar el plan de trabajo y ejecutar las tareas, las cuales
deben ser congruentes con la disponibilidad de recursos y rentabilidad
econmica, sin sacrificar la seguridad alimentaria y los recursos naturales.
Tarea 4: PLAN DE MARKETING Y VENTAS: las tcticas de Marketing sern
diferentes segn se apliquen al producto, al precio, la distribucin, la promocin
/ comunicacin o las alianzas estratgicas. Partiendo de los objetivos as sern
las estrategias en cuanto a estructuras y red comercial, equipos de vendedores,
poltica de remuneracin, formacin y motivacin. Tarea 5: PRODUCCIN:
detallar los recursos que son necesarios (materiales, tcnicos y un aos).
Deben describirse las instalaciones necesarias y su localizacin geogrfica, as
como los costos de mantenimientos, al mobiliario, a las tecnologas de
informacin que se precisa. Y por ltimo explica que recursos tcnicos y un
aos se destinarn a Investigacin y Desarrollo (I+D). Tarea 6:
ORGANIZACIN Y RECURSOS HUMANOS: detalla las necesidades de personal,
los mtodos de seleccin, la forma de contratacin y compensacin. Tarea 7:
ANLISIS ECONMICO - FINANCIERO: se realiza a partir del estudio del
proceso de transformacin biolgica de la masa ganadera y un anlisis
financiero a travs de ratios para medir la relacin riesgo - rendimiento,
posteriormente se evalan las inversiones atendiendo a la tasa de descuento
fijada para el sector, as como la proyeccin del anlisis por escenarios; adems
debe tenerse en cuenta la forma de financiamiento existente actualmente en la
Rama. Etapa 3 Evaluacin: Se considera como un proceso integral y continuo
para medir el impacto de las mejoras introducidas al sistema, as como
retroalimentar la toma de decisiones. En esta fase participan diferentes grupos
de personas vinculadas, ya sea de forma directa o indirectamente al proceso
evaluado. Principales Resultados de la Investigacin. Hoy en da el mayor
nmero de decisiones que toman los directivos estn enmarcadas en
condiciones de riesgo e incertidumbre, producto de la complejidad de los

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procesos productivos y de los retos a los cuales se tiene que enfrentar. Al
invertir se asume un riesgo, que se debe saber medir y cubrir, en la inversin
en cuestin, se analizaron las posibles variables de riesgos que podran afectar
el desarrollo de la plantacin tales como: las temperaturas, la humedad, la
humedad relativa, las precipitaciones y los incendios. Estas variables no
arrojaron valores significativos en la zona de estudio, solo el manejo de la
plantacin fue la causa fundamental de los resultados que se muestran a
continuacin, este elemento es totalmente subjetivo. Proyecto Produccin
Silvcola. Este tipo de proyecto se inicia con la actividad de vivero, la misma
tiene una duracin de seis meses aproximadamente y en dependencia del tipo
de especie de que se trate, para el caso del Pino macho o Pinus Caribaea es de
6 meses, posteriormente se pasa al proceso de plantacin, el cual exige un
conjunto de tareas entre las que se encuentran: preparacin de tierra y
plantacin de posturas, este proceso tiene una duracin aproximada de 36
meses y durante el mismo se incurren en la labor de mantenimiento y trocha,
este proceso se describe en la figura1. Diagrama temporal del Proyecto.
Proceso de Plantacin joven. Fuente de elaboracin propia. Evaluacin de
alternativas. anlisis econmico - financiero El proyecto analizado es una
plantacin de Pino Macho (Pinus caribaea) la cual tiene la categora de Bosque
Protector de agua y suelo contando con una superficie de 11.4 ha. La inversin
se realiza con capital propio y consiste en el logro de una plantacin establecida
desde el proceso de vivero hasta el momento en que certifica la misma.
Durante ese tiempo se le realizan una serie de actividades las cuales son
llamadas Manejos silvcola. Este tipo de inversin es muy atpica ya que
durante los tres aos y seis meses de duracin del proyecto, la empresa solo
incurre en gastos sin ningn tipo de ingreso previsto, los cuales solo sern
sufragados al final del periodo de plantacin joven, solo si del total de plantas al
menos se logra el 60%. Las operaciones monetarias de este proyecto se
realizan en moneda nacional (MN). Diagrama financiero temporal del Proyecto.
Fuente de elaboracin propia. Alternativa Planificada Entradas $34456.00
Menos: Salidas $26504.62 Posturas 3038.71 Preparacin de tierra 6773.42
Plantacin 2005.83 Mantenimiento 14686.65 Mas: Depreciacin 87.77 Flujo de
caja $ 7951.39 Fuente de elaboracin propia Indicadores U/M 9% sin Inflacin
11% Con 2% de Inflacin 14% con 5% de inflacin Valor Actualizado Neto
(VAN) pesos 6140.06 5813.98 5366.96 Fuente de elaboracin propia
Alternativa Real Conceptos Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4 Periodo 5
Periodo 6 Periodo 7 Entradas 34704.17 Salidas vivero 3038.71 Preparacin
tierra 202.59 Plantacin 74544.52 Trocha 946.08 384.88 624.79 120.58
Mantenimiento 13140.57 13140.57 2081.59 2081.59 3431.03 UAII -3038.71 -
75693.19 -13525.45 -13140.57 -2706.38 -2081.59 31152.56 Depreciacin
27.39 27.91 27.91 1.76 1.76 0.02 Flujo de Caja -3038.71 -75665.28 -
13497.54 -13112.66 -2704.62 -2079.83 31152.58 Factor descuento (4.4%)
tasa semestral 0.9578 0.9174 0.8788 0.8417 0.8063 0.7723 0.7397 Flujo Caja
descontado -2910.64 -69421.76 -11861.87 -11037.96 -2180.74 -1606.29
23045.73 Valor Actual de los Flujos de Caja -75973.53 PRI Mayor de tres aos
Como se puede observar la inversin no es rentable ya que ha generando
resultados desfavorables financieramente al punto de que los flujos de caja
reales son todos negativos generando una prdida de $ 75 973.53. Todo esto

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lleva como resultado a la abertura de una brecha entre lo proyectado y lo real
acontecido, mostrando las diferencias en los resultados cuando no se logra lo
planificado y se transforma una idea rentable econmica y financieramente en
una realidad irrentable difcil de recuperar en el largo plazo, aunque no se
deben dejar de considerar los beneficios desde la perspectiva de desarrollo
sostenible que aportan los indicadores en las dimensiones social y ambiental.
Anlisis de los Indicadores de Sostenibilidad para la actividad forestal Los
criterios e indicadores son aplicados a nivel de unidad de manejo y se utilizaron
todos los indicadores para el ao 2005. Atendiendo al primer criterio cobertura
forestal donde se reflejan los siguientes indicadores: el total de rea cubierta es
de 240.4 ha de un total de 375 ha dando un ndice de boscosidad de 64.1%, el
rea muestra una efectividad de plantacin de un 90% no tiene reas
pendientes por reforestar. El rea (lote 66) estudiada no fue afectada por
incendios ni por (especies exticas, libre pastoreo, plagas enfermedades y
otras) las necesidades de manejo silvcola estuvieron por debajo, para un
cumplimiento de la necesidad de un 115%, de acuerdo con las medidas de
conservacin del suelo el lote 66 cuenta con 8ha. de barranco (rea inforestal)
para un 2% la cual es fuertemente erosionada debido a la dificultad para
plantarla. El lote 66 no cuenta con ningn tipo de abasto de agua sin embargo
si cuenta con plantaciones dirigidas a la proteccin de suelos y agua. Esta rea
consume 15 384 674.56 toneladas de carbono anualmente aproximadamente
para un 68% de capacidad de sumidero, en el rea no se realizaron talas
durante el ao evaluado, un 16.16% del rea es utilizada con fines de
pastoreo. El sector forestal cuenta con un salario promedio de $387.69. No
existen terrenos forestales manejados para recreacin y turismo. Todo esto
lleva a afirmar que desde el punto de vista financiero el proyecto no es
aconsejable, pero al incorporarle el impacto social y ambiental que el mismo
genera, especialmente la lucha contra el efecto invernadero, as como la
creacin de nuevos empleos en la zona de estudio, justifica el desarrollo de
proyectos como este. Conclusiones 1) Ausencia en la actividad forestal de
evaluacin de las inversiones a travs de un procedimiento propio que incluya
particularidades y caractersticas de esta produccin. 2) El proyecto "Cien rosas
I Lote 66 Rodar3" resulta atractivo segn lo proyectado. 3) En el proyecto en
estudio no se incurre en Costos iniciales, ni tampoco genera entradas en ese
momento, por lo que la evaluacin de indicadores de rentabilidad se reduce al
clculo del Valor Actual de los Flujos de caja. 4) De forma real la inversin no
resulta atractiva, todo lo contrario genera una prdida de $75973.53 para una
vida til econmica proyectada de tres aos y seis meses. 5) La irrentabilidad
del proyecto esta generada por las estructuras reguladoras establecidas y por
problemas de manejo que conllevan al no cumplimiento de los pronsticos. 6)
El estudio de variables meteorolgicas no arrojaron elementos significativos
como para poner en riesgo la inversin en estudio atendiendo a esto se decidi
no evaluar estas variables. 7) El conjunto de Medidores determinado permite la
evaluacin de las propiedades del agro sistemas montaa en actividad forestal
considerando las dimensiones de Sostenibilidad Ecolgica, Social, y econmicos
de la transformacin agraria en curso. Bibliografa Altieri, M. Agricultura
Orgnica / M Artieri. - La Habana: Consorcio Latinoamericano sobre
Agroecologa y Desarrollo Social, 1999. - - 550 p. Apoyo al Desarrollo Rural.

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Tomado de: http://europa.eu.int/scadplus/leg/es/lvb/l60026.htm , Diciembre
2004. Brealey R. Fundamentos de Financiacin Empresarial / R Brealey, S.
Myers - EE.UU.: Mc Graw, Hill, 1990. - 1067 p. Brealey R. Fundamentos de
Financiacin Empresarial / R Brealey, S. Myers - EE.UU: Mc Graw, Hill, 1995. -
1085 p. Brown, B. Toward definition Environmental Management. Global
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Agricultura. Manual de Tcnicas de Cultivo Protegido / MINAGRI.-- La
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Tecnologas Agropecuarias / MINAGRI.-- [etal], La Habana:[sn] , 2005.- -135p.
El Desarrollo sostenible. Tomado de:
http://ccqc.pangea.org/cast/sosteni/soscast.htm#2 , Diciembre 2004. Garca
Trujillo, R. Efecto de la Agricultura intensiva industrial sobre el medio ambiente.
Agroecologa y agricultura Sostenible / R. Garca Trujillo. -- La Habana: Editorial
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Administracin Financiera / Lawrence J. Gitman. - - Mxico: Editorial Harla, S.A,
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forestal sostenible: Una visin de futuro. / Juan A Herrero Echevarra.- - La
Habana: Unidad Producciones Grficas. MINREX,2005. - -55p. Horngren,
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Prentice- Hall Hispanoamericana, S.A., 1994. - - 914 p Homgren, Charles T.
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Indicadores de la calidad de la tierra y su uso para la agricultura sostenible.
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p. Palanivel, T An overview of concepts, Indicators and Framework.Toward
Sustainable Development(Japan) 8,(86): 328 - 332,2001. Weston J. Fred.
Fundamentos de Administracin Financiera / J. Fred Weston, Eugene F.
Brigham. - - Mxico: Editorial Mc Gaw-Hill, 1994.- - 1148 p. Msc. Milagros de la
Caridad Mata Varela mata@ucf.edu.cu Lic. Keitel Becerra Surez
keitelb@hotmail.com Lic. Roberto Michel Balboa Cruz Dependencia: Facultad
de Ciencias Econmicas Empresariales, Universidad de Cienfuegos "Carlos
Rafael Rodrguez
Modelos de procesos de fusin y adquisicin
La mayora de las fusiones y adquisiciones son acontecimientos
aislados que las empresas llevan adelante con grandes esfuerzos. Son
muy pocas las empresas que repiten un proceso suficientes veces,
como para desarrollar un modelo. Usualmente las fusiones no se

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suelen considerar como un proceso, algo que puede ser reproducido,
sino como algo que hay que terminar lo antes posible para que cada
cual vuelva a su trabajo cotidiano.
La tendencia a considerar las fusiones como un acontecimiento nico
en la vida de una empresa, es reforzada por que a menudo suelen ser
experiencias penosas que producen ansiedad e incertidumbre.
Generalmente puede implicar prdida de puestos de trabajo,
reestructuracin de responsabilidades, truncamiento de carreras,
prdida de cuota de poder y otras situaciones que producen tensin.
Es evidente el creciente ritmo de las actividades de fusin y
adquisicin, sin embargo tambin es importante el nmero de
fracasos. Dos de cada tres fusiones o adquisiciones fracasan en el
cumplimiento de las expectativas iniciales; como consecuencia, ha
despertado el inters por desarrollar modelos y compartir las
lecciones aprendidas, por aquellos que experimentaron procesos de
este tipo.
Cada fusin, grande o pequea, tiene particularidades propias, y por
lo tanto, normalmente no existen dos fusiones iguales. Cada empresa
adquirida posee una estructura nica, cada una tiene su peculiar
estrategia empresarial y cada una posee su propia cultura. Por
muchos conceptos y modelos que surjan de transacciones anteriores
o de otras empresas, no se debe olvidar que cada nuevo acuerdo es
diferente.
A continuacin desarrollaremos algunos modelos que explican este
proceso.

Modelo del Explorador o Rueda de la Fortuna
El siguiente es el modelo que ha desarrollado GE Capital Services
para integrar a las nuevas adquisiciones con la empresa matriz, y que
ha sido aplicado con xito en varios proyectos. El mismo ha sido
expuesto, debatido, probado y puesto a punto varias veces.
1- PREVIO A LA ADQUISICION
Iniciar el anlisis cultural.
Identificar las barreras empresariales y culturales que pueden
impedir el xito de la integracin.
Elegir un gestor de la integracin.
Evaluar los puntos fuertes y dbiles de la empresa y a los

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lderes de los departamentos.
Elaborar una estrategia de comunicacin.

2- ESTABLECIMIENTO DE LAS BASES
Presentar debidamente al gestor de la integracin.
Orientar a los nuevos ejecutivos a cerca del ritmo empresarial
de la empresa adquirente y de los valores no negociables.
Elaborar conjuntamente un plan de integracin.
Implicar de un modo visible a la alta direccin.
Proporcionar recursos suficientes y asignar responsabilidades.

3- INTEGRACION RAPIDA
Emplear planificaciones, simulaciones y sistemas de
seguimiento del proceso para acelerar la integracin.
Utilizar al personal de auditoria para auditar el proceso.
Utilizar procesos de retroalimentacin y aprendizaje para
adaptar continuamente el plan de integracin.
Iniciar el intercambio de directores a corto plazo.

4- ASIMILACION
Continuar desarrollando herramientas prcticas, procesos y
lenguajes comunes.
Continuar el intercambio a largo plazo de directivos.
Utilizar personal de auditora para auditar la integracin.
La apariencia clara y sistemtica del modelo contradice al hecho de
que la integracin de nuevas empresas es tanto un arte como una
ciencia. Si bien el modelo del explorador recomienda una serie de
acciones encadenadas, toda adquisicin encierra algunos aspectos
novedosos o nicos. Y como ocurre en cualquier transformacin
importante, la direccin tendr que improvisar. Sin embargo, con
este modelo se puede evitar que la improvisacin sea el nico
protagonista.

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Modelo racionalista de las Adquisiciones
Sudarsanam propone en su libro un proceso que comprende tres
etapas: preparacin, negociacin e integracin. Los diferentes pasos
que abarca cada una de las etapas se muestran en el siguiente
cuadro:
ETAPA 1
Desarrollo de la estrategia de adquisicin, lgica de la creacin
de valor y criterios para la adquisicin.
Bsqueda del objetivo, seleccin e identificacin.
Evaluacin estratgica de la compaa objetivo y justificacin
de la adquisicin.
ETAPA 2
Desarrollo de la estrategia de compra.
Evaluacin financiera y fijacin del precio de la compaa
objetivo.
Negociacin, financiamiento y cierre del trato.
ETAPA 3
Evaluacin de la afinidad organizacional y cultural.
Desarrollo del enfoque de integracin.
Estrategia, organizacin y cultura de acoplamiento entre la
adquirente y la adquirida.
Resultados.

El autor propone una visin racionalista de las adquisiciones
basndose en el proceso de toma de decisiones.
P.S.Sudarsanam, ob cit Pgina.

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Visin racionalista de las adquisiciones
Esta visin se basa en la evaluacin directa de los aspectos
econmicos, estratgicos y financieros de la propuesta de adquisicin,
y calcula el potencial de creacin de valor con base en dicha
evaluacin. La justificacin de la adquisicin se articula en trminos
de metas estratgicas, y de que manera ser til la adquisicin para
alcanzar dichas metas. Un aspecto relevante del mtodo racionalista
es el nfasis en la cuantificacin de los costos y beneficios esperados
de la adquisicin.
La decisin resultante exigir un compromiso profundo y la lealtad de
todos los participantes. De este modo las adquisiciones son el
resultado de procesos de toma de decisin racionales y fros en los
que la compaa adquirente se considera como una unidad de
decisin homognea e indivisa.

Modelo de las 7 fases para las fusiones
Segn McCann y Gilkey, el proceso es mucho ms que la simple
identificacin de un candidato atractivo y la negociacin de un
acuerdo, considerando que el trabajo duro comienza luego que se
cierra el trato.
Las siete fases sugeridas en este modelo no son tan independientes
como muestra la siguiente figura, sino que pueden superponerse y
depender mucho unas de otras.
Joseph E. McCann y Roderick Gilkey, ob cit Pgina 8.

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Modelo de las siete fases

PLANIFICACION ESTRATEGICA
OBJETIVO Crear un proceso de planificacin corporativo
que apoye activamente la actividad de fusin, el
que se articule con la visin de la empresa.
TAREAS
PRINCIPALES
Redefinir el proceso de planificacin de
modo que sea capaz de ayudar a la actividad
de fusin.
Garantizar el desarrollo y la idoneidad
de los sistemas de apoyo (recursos humanos,
control, estructura) para reforzar la actividad
de planificacin de la fusin.

ORGANIZACION
OBJETIVO Crear una capacidad directiva eficaz dentro de la
empresa con suficiente autoridad y recursos para
gestionar activamente el proceso de fusin.
TAREAS
PRINCIPALES
Organizar y dotar a la funcin de fusin
coherentemente (grupos ad hoc, equipos, staff).
Definir los papeles y responsabilidades de

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los interlocutores clave y brindarles capacitacin.
Garantizar el acceso y el compromiso de la
alta direccin.
Desarrollar los protocolos: fases, flujos,
relaciones y calendario.
Garantizar la integracin del proceso de
planificacin.

BUSQUEDA
OBJETIVO Identificar los candidatos ms atractivos, buscar y
elaborar los datos suficientes con el fin de lograr
un anlisis posterior para preparar una oferta.
TAREAS
PRINCIPALES
Crear un proceso sistemtico para
identificar los candidatos principales.
Identificar los criterios de seleccin de
candidatos.
Crear perfiles y datos necesarios.
Facilitar los resultados a la alta direccin
para actuar.
ANALISIS Y PROPUESTA
OBJETIVO Desarrollar informacin suficientes para poder
evaluar el ajuste empresarial, financiero y
organizativo, que permita valorar y presentar una
oferta.
TAREAS
PRINCIPALES
Aplicar tcnicas analticas suficientemente
rigurosas.
Establecer rangos de valor y parmetros
de plazos y condiciones.
Desarrollar una estrategia inicial para las

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fases posteriores de la transicin.
Acordar un enfoque de presentacin de la
oferta o propuesta.

NEGOCIACION Y ACUERDO
OBJETIVO Alcanzar un acuerdo con un candidato, sobre
precio, plazo y condiciones.
TAREAS
PRINCIPALES
Acercarse a la empresa candidata de
forma que se cree un ambiente favorable para la
negociacin.
Mantener secreta la negociacin para
controlar el precio.
Evaluar rpida y eficientemente las
contraofertas.
Plantear la negociacin y su lgica.

TRANSICION
OBJETIVO

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Leccin 8: Variaciones en el ciclo de vida del proyecto
Ciclo de vida de un proyecto
! CONCEPTO
! TCNICAS vs METODOLOGA
! CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO CLSICO
! PROYECTOS SEMI ESTRUCTURADOS
! CICLO DE VIDA ESTRUCTURADO
! OTRAS METODOLOGAS
CICLO DE VIDA DE LOS SISTEMAS
El Ciclo de Vida del Desarrollo de Sistemas es un proceso por el cual
los analistas de sistemas, los ingenieros de software, los
programadores y los usuarios finales elaboran sistemas de
informacin y aplicaciones informticas.
TCNICAS y METODOLOGAS
! Tcnica: Es un mtodo que aplica herramientas y reglas
especficas para completar una o ms fases del ciclo de vida del
desarrollo de Sistemas. Ellas se aplican a una parte del ciclo de
vida total.
! Metodologa es una versin amplia y detallada de un ciclo de
vida COMPLETO de desarrollo de sistemas que incluye:
o Reglas, procedimientos, mtodos, herramientas
o Funciones individuales y en grupo por cada tarea
o Productos resultantes
o Normas de Calidad
(Whitten, Bentley, Barlow)
Definiciones
! Herramientas : son los ambientes de apoyo necesario para
automatizar las prcticas de Ingeniera de Software
! Mtodos: son las maneras que se efectan las tareas de
Ingeniera de Software o las actividades del ciclo de vida.
! Procedimientos : son los mecanismos de gestin que soportan a
los mtodos: El control de los proyectos, el control de la calidad
Objetivos del CICLO DE VIDA de un Proyecto:
! Definir las actividades a ser ejecutadas en un proyecto de
Procesamiento Electrnico de Datos (PED)
! Introducir coherencia en muchos proyectos de PED de la misma
organizacin
! Establecer punto de control para control de gerencia y puntos
de control para tomar la decisin de "continuar o no".

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CICLO DE VIDA ESTRUCTURADO PARA EL DESARROLLO DE LOS
SISTEMAS
CARACTERISTICAS DE LOS PROYECTOS ESTRUCTURADOS
Las tcnicas estructuradas utilizadas en el desarrollo de los
Proyectos de Sistemas, buscaron superar el fracaso en
muchos desarrollos convencionales.
Los proyectos estructurados se caracterizan por mejores
herramientas para expresar los requisitos del usuario, nfasis
en el proyecto de calidad, sistemas de desarrollo top-down.
TECNICAS ESTRUCTURADAS
! Anlisis estructurado
! Diseo estructurado
! Programacin estructurada
! Desarrollo TOP-DOWN
! Equipos de programacin
! Revisiones estructuradas
! ANALISIS ESTRUCTURADO
! El Anlisis se refiere al "extremo inicial" de un proyecto de
desarrollo de sistemas, durante el tiempo en que los requisitos del
usuario son definidos y documentados.
! El Anlisis estructurado introduce el uso de las herramientas de
documentacin grficas para producir un tipo diferente de
especificacin funcional: "la especificacin estructurada".
Herramientas de documentacin del
Anlisis Estructurado
! Diagramas de flujo de datos (DFDs)
! Diccionario de Datos (DD)
! Diagramas de Entidad-Relacin (ER)
! Diagramas de Transicin de Estado (DTEs)
! Especificaciones de procesos
! DISEO ESTRUCTURADO
! Durante el desarrollo se determinan "qu mdulos,
interconectados de qu forma, solucionarn mejor un problema
definido
! Como se reconoce un buen diseo?

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! Existe una sola manera de realizar un buen diseo?
Elementos del Diseo Estructurado:
! Tcnicas de documentacin
! Criterios de evaluacin del Diseo
! Heursticas del diseo
! Estrategias del Diseo
Tcnicas de Documentacin:
! Incluyen herramientas grficas y de texto
! Herramientas
o Flujos de datos
o Diagramas Hipo
o Diagrama de estructura
o Especificaciones de mdulo y D.D.
Criterios de evaluacin de diseo:
! Tiene como objetivo evaluar los defectos del diseo conforme a
la documentacin del diagrama Hipo y el diagrama estructural
Criterios
o Acoplamiento
o Cohesin
Heursticas del diseo:
! Siguen reglas prcticas que generalmente son tiles aunque no
funcionan en todos los casos. Se refieren al tamao del mdulo y al
control del mdulo.
! Son
o Tamao del mdulo
o Fan in Fan out (abanico)
o Alcance efecto y alcance de control
Estrategias de diseo:
! Las estrategias requieren un buen nivel de experiencia, sentido
comn y decisin
! Existe una basada en el flujo de datos y otra basada en la
estructura de datos
o Anlisis transformacional
o Anlisis transaccional
! Programacin estructurada

! DESARROLLO TOP-DOWN
! Es una estrategia de proyecto que divide sucesivamente los
problemas grandes y complejos en problemas menores y menos

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complejos, hasta que el problema original pueda ser expresado
como una combinacin de problemas pequeos y fcilmente
solucionables.
! REVISIONES ESTRUCTURADAS
! Se trata de un procedimiento organizado para que un grupo de
examinadores (Analistas de Sistemas, programadores) revisen el
producto tcnico para fines de correccin y garanta de calidad.
! La revisin estructurada (walktrough), es conducida por los
miembros de un equipo que trabajan juntos en una base diaria, y
su realizacin puede ser fijada en cualquier momento.
! EQUIPOS DE PROGRAMACION
! Componentes :
! Superprogramador o Programador jefe
! Copiloto
! Administrador
! Abogado de lenguaje de programacin
! Instrumentador o experto en utilitarios
! Bibliotecario
! 4 razones por la que no es posible implementar
! Costo del superprogramador
! Conseguir que trabaje para uno un superprogramador
! qu hacer con el personal que se tiene?
! Si codifica con rapidez o no documenta o no se comunica con el
usuario
Algunas herramientas:
! Herramientas CASE (Computer -Aided Software
Engineering:Ingeniera de Software auxiliada por computadora)
! Generadores automticos de Cdigo.
! Control de documentos, versiones y grupos de trabajo
! Control y administracin de proyecto.
CICLO DE VIDA ESTRUCTURADO
ESTUDIO
! La etapa de Estudio de viabilidad o estudio inicial.
! Su principal objetivo es el estudio e
identificacin de las deficiencias actuales en el ambiente del

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usuario (a travs de relevamientos, en cuentas), establecer nuevos
objetivos, y proponer "escenarios" viables
ANALISIS
! Conforme a las alternativas generadas por el estudio, en esta
etapa se "Modelan" las necesidades del usuario a travs de
DIAGRAMAS especiales (DFD, ER),dando como resultado las
Especificaciones estructuradas.
DISEO
! En esta etapa se "disea" el sistema, determinando los mdulos
componentes del Sistema, de acuerdo a una jerarqua apropiada, a
los procesadores (hardware) y a la funcin
IMPLANTACION (DESARROLLO)
! Esta actividad incluye la codificacin e integracin de los
mdulos con tcnicas de programacin estructurada
GENERACIN DEL TEST DE ACEPTACIN
! Consiste en preparar un conjunto de casos para efectuar las
pruebas del sistema
GARANTIA DE CALIDAD
! En esta etapa se efecta el TEST final de aceptacin del
Sistema
DESCRIPCION DE PROCEDIMIENTO
! Consiste en la elaboracin de la "descripcin formal" del nuevo
sistema: Manuales del Usuario, Manuales del Sistema, Manuales de
procedimiento
CONVERSIN DE LA BASE DE DATOS
! Esta actividad slo se realiza cuando existen sistemas
funcionando
INSTALACION
! Es la actividad FINAL.
! Existen varias estrategias de INSTALACION: Gradual,
distribuida, completa
! Un aspecto importante de esta actividad es la CAPACITACION
Implementacin
Radical VS. Conservadora
Iniciar una actividad despus de concluir la otra?

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Cundo utilizar una u otra? Depende:
! De la presin por dar resultados
! Exactitud en la estimacin de recursos
! Conocimiento del : software a utilizar,
de la aplicacin,
del hardware
! Inconstancia del usuario
Ciclo de vida por prototipos
Ejemplo : Analoga lanzamiento del nuevo modelo de auto
Se realiza un sistema provisorio con el conjunto inicial de
necesidades e implantarlas rpidamente con la intencin de ir
expandindolas y refinndolas iterativamente al ir
comprendiendo el sistema el usuario y quien lo desarrolla
! Es radical, pero se asume que posteriormente existir un juego
completo de documentacin.
! Herramientas requeridas:
! D.D. Integrado y medios poderosos de administracin de B.D.
! Generadores de:
o pantallas,
o reportes no guiado por procedimientos (un mandato una
funcin)
o consultas y recuperacin no guiado por procedimientos
o generadores de aplicaciones
! Lenguaje de 4ta. Generacin (lo que debe ms que cmo)
! Finalidad
! El usuario dice que le gusta y que no mientras testea el
sistema.
! El usuario verifica la factibilidad del diseo de un sistema
o Mtodo de interaccin (menes, teclas especiales)
o Formatos de presentacin
! Caractersticas
! Es una aplicacin que funciona
! Identifica y aclara los requerimientos evitando suposiciones del
analistas y los usuarios con respecto a los requisitos del sistema.
! Se crea rpidamente.
! Evoluciona a travs de un sistema iterativo.
! Costo de desarrollo bajo?
! Se puede usar el mismo sistema cmo prototipo
! Se debe documentar los requisitos y no dejar funcionando el
prototipo sin documentacin.
! Razones por las cuales se utilizan los prototipos
! Aumento de productividad?
! Entusiasmo de usuarios con prototipos (recordar analoga)

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! Son candidatos las aplicaciones que :
! El usuario no quiere examinar DFD.
! Se determinan los requerimientos por tanteo
! El sistema ser interactivo
! No existe cantidad de detalles de algoritmo
! Existe un alto costo y un alto riesgo de fracaso
! La tecnologa es nueva.
! Recomendacin
! El ciclo de vida del prototipo involucra el desarrollo de un
modelo funcional. Debe realizarse la documentacin de los
requerimientos del usuario
! Escenarios para la construccin de prototipos
! Evaluar la peticin del software y determinar si es o no un buen
candidato a prototipo
! Dado un proyecto candidato aceptable, el analista desarrolla
una representacin abreviada de los requerimientos
! Despus de revisar la r`presentacin de requerimientos se crea
unas especificaciones de diseo abreviadas
! El software del prototipo se crea prueba y refina
! Una vez que el prototipo ha sido probado, se presenta al
cliente, el cul conduce la prueba de la aplicacin y sugiere
modificaciones
! Los pasos 4 y 5 se repiten iterativamente hasta que todos los
requerimientos estn formalizados o hasta que el prototipo haya
sido reemplazado por un sistema de produccin
Desarrollo de Actividades
en espiral
DESARROLLO DE SISTEMAS DESDE EL ENFOQUE DE LA
INGENIERIA DE INFORMACION
INGENIERIA DE INFORMACION
! Ingeniera es una Ciencia aplicada, o sea un rea de
conocimiento humano que utiliza principios matemticos y fsicos
para resolver problemas ligados a la construccin de INGENIOS. Un
Ingenio es todo aquello que produce la capacidad creativa del
hombre para atender a un fin determinado
! La Ingeniera de la Informacin se puede definir como una
disciplina, o sea un "conjunto de conocimientos" ligados al
tratamiento de la Informacin y la construccin de mecanismos
formales para la construccin de los "Sistemas de Informacin".
CARACTERISTICAS DE LA INGENIERIA DE LA INFORMACIN
! Centrada en los negocios
! Participacin intensa de los usuarios
! Implementacin de Tcnicas de Modelaje eficaces

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! Se orienta a la AUTOMATIZACION en los desarrollos de los
Sistemas
! Propone a la Tecnologa como "soporte" de los negocios
LA PIRAMIDE DE LA INGENIERA DE LA INFORMACION
Etapas del Ciclo de Vida del Desarrollo de SIs
! Planeamiento Estratgico de Informaciones (PEI)
! Anlisis del Area de Negocios (AAN)
! Proyecto de Sistemas de Informacin (PSI)
! Construccin del Sistema de Informacin (CSI)
Planeamiento Estratgico de Informaciones (PEI)
! Es la primera etapa . Consiste en el estudio y definicin de las
necesidades de Informacin que requiere la Organizacin para
alcanzar sus objetivos.
! PRODUCTOS: El Modelo Empresarial, los Factores Claves del
Exito y los problemas para alcanzarlos, el Modelo de Datos
Corporativo y el Modelo Funcional Corporativo
Anlisis del Area de Negocio (AAN)
! En esta etapa se realizan los estudios de las "Areas de Negocio"
que debe soportar el SI (tratando de obviar aspectos tecnolgicos)
! Se vale de tcnicas de relevamiento y modelaje de las
necesidades de la Organizacin
! PRODUCTOS:"Modelo de Datos", "Diagrama de Descomposicin
Funcional", DFD.
Proyecto de Sistemas de Informacin (PSI)
! En esta etapa se definen las caractersticas tcnicas requeridas
para soportar las necesidades del Proyecto (Diseo del Sistema,
requerimientos de hardware)
! PRODUCTOS: Propuesta del Ambiente Computacional,
Diagramas de estructuras de mdulos, Proyecto de la Base de
Datos
Construccin del Sistema
! Consiste en la conversin de los Modelos de datos en
estructuras fsicas (software y hardware).
! Aqu se realizan las tareas de programacin (o generacin
automtica de cdigo).
! PRODUCTOS: El sistema desarrollado, Bases de Datos
generadas, Manuales, etc.
LA PIRAMIDE DE LA INGENIERA DE LA INFORMACION
El Desarrollo de SIs se base en los 3 pilares fundamentales

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Leccin 9 : Puntos de verificacin
Modelo de Planeacin del Proyecto

La planificacin del proyecto empieza dentro del armazn de
planificacin estratgica en la organizacin. Por ejemplo, la fase de la
planificacin estratgica a una corporacin de acero llevada a la
aprobacin de un estudio de viabilidad, de facilidad, comprensivo
para la situacin y configuracin de la siderrgica. Como resultado de
este estudio de viabilidad que evalu siete sitios alternativos la
situacin de la planta era fijo en Cleveland, Ohio. Durante la
planificacin para esta facilidad, varias opciones fueron consideradas,
mientras yendo la forma para volver el contrato importante se
dirigieron a un consultor de direccin de construccin, al dueo que
acta como su propio contratista general con subcontratantes y/o el
personal interno. Estas opciones fueron consideradas en detalle antes
de la planificacin del proyecto final se llev a cabo con las
estimaciones
de la aprobacin y horarios del hito.
El contexto estratgico de planificacin orgnica pueden transponerse
en un modelo proyecto-relacionado como retratado en la figura 11.3.
Tomando juntos, los elementos de la Figura 11.3 se comprenden las
consideraciones importantes involucradas desarrollando un proceso
de planificacin del proyecto.

El Proceso de Planificacin de proyecto
Los proyectos se extienden a menudo durante muchos aos en el
futuro. As un plan del proyecto, para los tales proyectos, se vuelven
ambos operacionales (a corto plazo) y estratgicos (a largo plazo).
Sigue que el proceso de planificacin de proyecto requiere el
pensamiento operacional y estratgico. La creatividad, innovacin, y
la habilidad a "del que probablemente piensa" la forma, la base para
el proceso de planificacin del proyecto. El valor real de semejante
proceso es un armazn de cosas para considerar durante el ciclo de
vida de un proyecto. La filosofa de un proyectista del proyecto
abarca las caractersticas como:
! La necesidad de investigar fuera de los datos objetivos que
mantienen la base y el proyecto de planificacin y la decisin de
fabricacin.
! El valor de cuestionar las asunciones, los bancos de datos, y
saliendo las estrategias del proyecto para probar su validez y
relevancia.
! Una obsesin continua dnde el proyecto debe ir y cmo va a
llegar all.

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! Una habilidad demostrada de ver las oportunidades del
proyecto en el posible contexto ms grande y constantemente
buscar una comprensin de cmo todo encaja junto durante el ciclo
de vida del proyecto.
! Una fe que, la amplia la oportunidad dada, una disociacin
ocurrir: el montaje de eventos juntos y separados de fuerzas en
el proyecto.
Individuos que toman las decisiones de planificacin del proyecto,
hoy tendrn un trmino largo, el impacto estratgico en la
organizacin. Generalmente, los papeles estratgicos de individuos
importantes involucrados en la planificacin del proyecto son como
sigue:
! La tabla de revisiones de los directores y aprueba (o remite
para el estudio extenso) los planes del proyecto importantes y
mantiene la vigilancia encima de la aplicacin de esto que planea.
! La mayor direccin dirige el plan, desarrollo, y aplicacin de un
sistema de la planificacin estratgica y una filosofa de
planificacin del proyecto y lo procesa para la corporacin.
! Los gerentes funcionales son responsables para la integracin
de tecnologa funcional innovadora en los planes del proyecto.
! El gerente del proyecto es responsable para integrar y
coordinar la actividad de planificacin del proyecto.
! El gerente de paquete de trabajo es responsable para
proporcionar la entrada a los planes del proyecto.
! Los profesionales participan como contribucin a los procesos
de planificacin del proyecto.
As la planificacin del proyecto es "el negocio" de muchos individuos
en la organizacin.
Involucrando a estos individuos en los papeles como se han descrito,
se permite el lujo de las personas importantes, la oportunidad de
participar en la planificacin del proyecto. Claro, la tal participacin
requerir conocimiento pertinente, habilidad, y visin en la teora y
prctica de planificacin del proyecto. Aumentando al mximo la
participacin de individuos importantes en la planificacin del
proyecto, el valor global del plan del proyecto debe mejorarse. Una
organizacin grande reconoci el valor de proyecto que planea as:
Durante los tempranos aos de 1960s, despus de que se haban
completado centenares de proyectos, se puso en claro tantos
proyectos logrando sus objetivos del proyecto bsicos con xito,
mientras algunos no lograron el presupuesto, horario y objetivos de
la actuacin establecidos originalmente.
La historia de muchos de estos proyectos fue repasada para
identificar condiciones y eventos comunes a los proyectos exitosos
cuidadosamente, esas condiciones y eventos que frecuentemente
ocurrieron en los proyectos menos exitosos. Un elemento identificable
comn en la mayora de los proyectos exitosos era la calidad y

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profundidad de la temprana planificacin por el grupo de direccin del
proyecto. La ejecucin del plan, sostenida por el mando de direccin
del proyecto fuertemente encima de las fases identificables del
proyecto, era otra razn mayor de por qu el proyecto tuvo el xito.
La planificacin del proyecto puede ser considerada una forma de
desarrollo de informacin y comunicaciones. Cuando el equipo del
proyecto desarrolla el plan del proyecto, el equipo del proyecto debe
aprender ms sobre las metas del proyecto, estrategias, y los papeles
de los miembros de los equipos. Los objetivos del proyecto pueden
decidirse entonces por lo que se refiere al costo, horario, y la
actuacin tcnica. La satisfaccin de metas del proyecto es cumplida
a travs de la realizacin de los paquetes de trabajo del proyecto. La
estrategia del proyecto es un plan de accin acompaada de vigila,
procedimientos, y la asignacin del recurso en forma de planes,
mientras proporcionando la direccin general de cmo el esfuerzo
orgnico se usar para lograr metas del proyecto y objetivos del
proyecto.
La planificacin del proyecto simultnea es el proceso de tener el
equipo del proyecto considerando todos los aspectos, problemas, y
recursos requeridos para el plan del proyecto en una base
coexistente. Medios de la planificacin coexistentes en que todo lo
que enlatan en el proyecto se repasa durante la fase de la
planificacin para asegurar que una decisin explcita es un hecho
acerca del papel de todos los recursos, de una forma modesta, podra
llevar a un buen puesto el proyecto. Proyecte salida los talleres
(Project start-up workshops) (PSWs) puede ser til en la fase de la
planificacin de un proyecto ayudar a identificar y que consigue a las
personas comprometidas a la nocin de pensar a travs de los
aspectos todo probables y posibles del proyecto a ser reflejado en el
plan del proyecto.

Las Consideraciones de Planificacin de proyecto.
Todos pensamos a menudo que cuando las personas piensan en
proyecto hay que planear, ellos perciben el uso de slo tcnicas y
conceptos como (PERT), (CPM), o conectando una red de
computadoras. Estas tcnicas no se discutirn en cualquier detalle en
este libro. En cambio, las referencias de la nota a pie de pgina
pueden servir como las pautas tiles usando PERT, CPM, y
conectando una red de computadoras. Estas tcnicas son importantes
usar en el desarrollo de un horario del proyecto; sin embargo, la
planificacin del proyecto incluye un alcance ms ancho de actividad.
Cosas as involucran el objetivo, costo que estima y presupuesto,
fijando, el recurso y uso estimado, y la especificacin de quitar esas
preocupaciones importantes. La planificacin del proyecto tambin
involucra una delineacin del plan orgnico para apoyar el proyecto
as como el sistema de informacin y el sistema de mando que se usa
para planear, evaluar, y reasignacin a los recursos como se

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requieran durante la ejecucin del plan del proyecto.
La planificacin del proyecto se trata de la determinacin de qu
actividades y qu recursos tienen que ser utilizados para asegurar
que el proyecto se est ejecuta adecuadamente. La autoridad y
responsabilidad tienen que ser planeadas para que los miembros del
equipo del proyecto sepan cules son sus papeles especficos y cmo
ellos relacionan a otros miembros del equipo del proyecto que estn
envueltos ejecutando las actividades del paquete de trabajo. Cundo
la actividad es deuda? y cul es la duracin de tiempo de cada
actividad? son las preguntas ms importantes. Qu humano no
necesitan los recursos de otro humano para ejecutar cada actividad
en el proyecto? Cules son los costes estimados, y cul es el
presupuesto y financiamiento que se planea ser establecido para
apoyar las consideraciones del costo del presupuesto?.
Uno de los cambios es la marcha en las organizaciones
contemporneas donde hay ms personas involucradas en ella y
fuera hacen las funciones de direccin.
La participacin se ha planeando y se ha usado afectivamente por
AT&T. La participacin se obtiene a travs del uso de talleres que
incluyen el equipo del proyecto entero e incluso clientes en juntura
que planean las sesiones. Un facilitador de procesos de planificacin
ayuda a guiar las actividades y guardar la planificacin del proyecto
que avanza. El propsito de los talleres es tener a los participantes y
estar de acuerdo en los planes del proyecto de alto nivel, horarios, y
proyecto que supervisan y estrategias de la evaluacin. Sosteniendo
al principio de un proyecto, los talleres logran los beneficios de
temprana planificacin y seguir superando los problemas de la
planificacin y consiguiendo a los miembros del equipo involucrados
temprana la planificacin que lleva a ms compromiso y dedicacin a
su papel en el proyecto. Adems, se dan los miembros del equipo una
exposicin temprana a sus papeles individuales y colectivos en el
proyecto y una oportunidad de identificar cualquier ansiedad
interpersonal que podra impedir desarrollo del equipo y
funcionamiento a una fecha ms tarde. Estos estrellan a los talleres
que han tenido el xito en el dar la planificacin al productor, la
habilidad de la planificacin en vas de desarrollo, y construyendo la
interaccin del equipo y coherencia.
La planificacin del proyecto y tcnicas de mando son muchas y
variadas. Por ejemplo, en un estudio, las tcnicas de planificacin de
proyecto incluyeron.
1. La estructura de avera de trabajo
2. La red
a. El esquema de la flecha
b. El esquema del nodo
c. Los diagramas de anterioridad

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3. Obstruya el mapa
a) Con la anterioridad
b) Sin la anterioridad
4. El mtodo del camino crtico (CPM)
5. PERTlas estadsticas
6. La simulacin de GERT
7. El anlisis del Time-costo
8. La nivelacin del recurso
9. La ayuda de la computadora
10. El mapa de responsabilidad lineal (LRC)
El gerente del proyecto es responsable para comenzar la accin y
provocar el desarrollo de un plan. Descargando el papel de direccin
del proyecto, l lder del proyecto tiene la ltima responsabilidad para
asegurar que "las cosas se hacen correctas" sobre el plan del
proyecto. Las complejidades de hacer detalles del proyecto, los restos
con los especialistas que son miembros del plan del proyecto. Planear
se vuelve un mtodo para coordinar y sincronizar las actividades del
proyecto venideras. La planificacin del proyecto debe emprenderse
despus de que el proyecto se ha posicionado en la estrategia global
para la empresa; entonces la planificacin detallada puede llevarse a
cabo.
Desde que la planeacin se involucra en el pensamiento a travs de
las probabilidades y posibilidades del futuro del proyecto, una receta
del libro de cocina detallada por planear no puede proporcionarse. Sin
embargo, ciertos paquetes de trabajo importantes y las herramientas
planeadas tienen que ser dirigidas en el desarrollo del plan del
proyecto de accin. Estas consideraciones planeadas se describen en
la prxima seccin.

La Estructura de Avera de trabajo
La consideracin ms bsica en la planificacin del proyecto es la
estructura de avera de trabajo (WBS). El WBS divide en el proyecto
globa,l en elementos de trabajo que representan las unidades de
trabajo singulares, o asignadas con la organizacin o a una agencia
externa como vendedor.
El proceso de WBS se lleva a cabo de la manera siguiente: Cada
proyecto debe subdividirse en tareas que pueden asignarse y pueden
lograrse por alguna unidad orgnica o individuo. Estas tareas se
realizan entonces por los componentes orgnicos funcionales
especializados. El mapa del proyecto representa la coleccin de estas
unidades y muestra al gerente del proyecto muchos organismos y el
subsistema que los une para manejarse.
La filosofa subyacente de la estructura de avera de trabajo es

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estropearse el proyecto en paquetes de trabajo que son asignables y
para que la responsabilidad pueda esperarse. Cada paquete de
trabajo es un elemento de actuacin-mando; se negocia y asigna a
un gerente orgnico especfico, normalmente se llama a un gerente
de paquete de trabajo. El gerente de paquete de trabajo es
responsable para un objetivo especfico (qu debe ser mensurable),
descripciones de la tarea detalladas, especificaciones, hitos de la
tarea fijada, y un presupuesto tiempo-escalonado en los dlares y
fuerza obrera. Cada gerente de paquete de trabajo se sostiene
responsablemente por el proyecto y los gerentes funcionales para la
realizacin del paquete de trabajo por lo que se refiere a los
objetivos, horarios, y costos.
La estructura de avera de trabajo es un medio para dividir un
proyecto en incrementos fcilmente manejados que ayudan a
asegurar la integridad, compatibilidad, y continuidad de todo el
trabajo que se requiere para la realizacin exitosa del proyecto. El
WBS mantiene la base entendiendo fundamental el alcance del
proyecto y auxilios para asegurar que el proyecto apoya objetivos
orgnicos y metas.
El proceso de desarrollar el WBS es establecer un esquema por dividir
el proyecto en los grupos del comandante, y entonces divide los
grupos mayores en las tareas, subdivide las tareas en el sub-tareas,
y as en adelante. Se planean los proyectos, organizado, y
controlando alrededor del nivel ms bajo del WBS. La organizacin
del WBS debe seguir algn esquema de identificacin ordenado; cada
elemento de WBS se da un identificador distinto. Con un avin, por
ejemplo, los WBS podran parecerse:
El avin
ltimo Asamblea
El fuselaje
La cola
El ala
Los artefactos
Una representacin grfica del WBS puede facilitar su comprensin.
La inscripcin numrica usado con el sangrado ms profundo para as
consecutivamente el ms bajo nivel puede ayudar en las
comunicaciones y el entendimiento en las vas de desarrollo del
proyecto total y sus subsistemas ntegros, subalterno-subsistemas,
etc., Por ejemplo:

1.0..
1.1..
1.1.1
1.1.1.1
1.1.1.2
1.1.1.3
1.2.2
Etc.

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Los paquetes de trabajo siguen un anlisis de WBS en el proyecto.
Cuando el anlisis de WBS se completa y los paquetes de trabajo se
identifican, un WBS entra en la existencia. Un WBS puede
representarse por una pirmide similar a esto, usando para describir
la estructura orgnica tradicional.
En el contexto de un proyecto, los WBS y los paquetes de trabajo
resultantes proporcionan un modelo de los productos (el hardware,
software, servicios, y otros elementos) que completamente definen el
proyecto. Semejante modelo les permite a ingenieros del proyecto,
gerentes del proyecto, gerentes funcionales, y los gerentes generales
que piensen en la totalidad de todos los productos y servicios que
comprenden el proyecto as como sus subsistemas del componente.
El modelo es el enfoque alrededor de que el proyecto se maneja. Ms
particularmente, el desarrollo de un WBS proporciona los medios
para:
Resumiendo todos los productos y servicios que comprenden el
proyecto, incluso el apoyo y otras tareas.
Desplegando las relaciones mutuas de los paquetes de trabajo a
nosotros, al proyecto total, y a otras actividades de la ingeniera en la
organizacin.
Estableciendo la organizacin de matriz de autoridad-responsabilidad.
El costo del proyecto estimando
El anlisis de riesgo realizando
Los paquetes de trabajo fijando
La informacin en vas de desarrollo por manejar el proyecto
Manteniendo una base controlando la aplicacin de recursos en el
proyecto
Proporcionando la referencia que apunta por conseguir a las personas
comprometidas para apoyar el proyecto.
Los paquetes de trabajo son las metas a ser logradas en el proyecto.
Hay cierto criterio que debe que l aplic a las metas del proyecto:
! Las metas estn claras?
! Ellos son especficos?
! Ellos son tiempo-basado?
! Ellos son mensurables?
! Ellos pueden comunicarse fcilmente al equipo del proyecto?
! Ellos pueden asignarse claramente al gerente profesional del
paquete de trabajo?
El WBS mantiene un armazn natural o esqueleto identificando los
elementos de trabajo del proyecto: el hardware, software,
documentacin, y el trabajo miscelneo para ser logrado y traer el
proyecto a la realizacin. El WBS proporciona un identificador y un
hilo de direccin para manejar los aspectos del proyecto, En algunos
proyectos se encuentran los nicos paquetes de trabajo. Por ejemplo,
en algunos proyectos globales un paquete de trabajo de planificacin
cultural es incluido en la estructura de avera de trabajo. Del paquete

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de trabajo el entrenamiento cultural exitoso y orientacin pueden
llevarse a cabo.
Los Horarios del proyecto
Un rendimiento importante de proyecto es planear el horario del
proyecto, junto con horarios de apoyo que son una representacin de
tiempo grfica de todas las actividades relacionadas necesarias. El
horario del proyecto establece los parmetros de tiempo del proyecto
y auxilios a los gerentes para coordinar eficazmente y facilitar los
esfuerzos del equipo del proyecto entero durante la vida del proyecto.
Un horario se vuelve una parte eficaz del sistema de mando de
proyecto. Ser eficaz, debe ser un buen horario del proyecto
! Entendible por el equipo del proyecto
! Capaz de identificar y resaltar paquetes de trabajo crticos y
tareas
! Puesto al da, modificaciones como necesarias, y flexible en su
aplicacin
! Substancialmente detallado para mantener una base
comprometiendo, supervisando, y evaluando el uso de recursos del
proyecto
! Basado en el tiempo creble que estima, eso conforme a los
recursos disponibles
! Compatible con otros planes orgnicos que comparten los
recursos comunes
Se exigen varios pasos para desarrollar el horario de un proyecto.
Estos se deben encontrar en la sucesin apropiada:
1. Defina los objetivos del proyecto, metas, y las estrategias
globales.
2. Desarrolle el proyecto, y defina el tiempo para el trabajo junto
con los paquetes de trabajo asociados.
3. La sucesin, los paquetes de trabajo, del proyecto y tareas
4. Estime el tiempo y elementos del costo.
5. Repase el horario del proyecto con el tiempo del proyecto.
6. Reconcilie el horario con el constreimiento del recurso
orgnico.
7. Repase el horario para su consistencia con los costos del
proyecto y con los objetivos de la actuacin tcnica.
8. Los mayores gerentes aprueban el horario.
Fijando las Tcnicas
Varias tcnicas de planificacin son tiles tratando con el aspecto
cronometrando del recurso del proyecto.
Los proyectos de planificacin con barra de mapas
Una tcnica para la planificacin del proyecto simple es fijar lo basado
en el mapa de la barra. Este mapa consiste en una balanza dividida
en las unidades del tiempo (por ejemplo: da, semana, mes) y una

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inscripcin de los paquetes de trabajo del proyecto o elementos. Se
usan barras o lneas para indicar el horario y estado de cada paquete
de trabajo respecto a la balanza de tiempo.
La figura 11.4 es un ejemplo de un proyecto con planificacin barra
mapa para el desarrollo de un dispositivo electrnico. El trabajo
empaqueta el proyecto, se lista en el lado de la izquierdo, y se
muestran las unidades de tiempo en los das laborables a la cima. Las
lneas horizontales ligeras indican el horario para los elementos del
proyecto, con las tareas especficas o funcionamientos escritos sobre
la lnea del horario. Trabajo logrado se indica por una lnea pesada
debajo de la lnea del horario. El V grande en la balanza de tiempo a
la cima del mapa marca el tiempo del progreso que se ha anunciado.
El progreso se anuncia a los intervalos regulares. La lnea del sistema
en la figura 11.4 indica que el proyecto es en conjunto de 6 das
detrs del horario. Al anunciar en ltimo lugar, el receptor, el
amplificador video era el horario del trasero ms lejano. El despliegue
y unidades de la antena estaban delante del horario.
Obstruya los grficos, son fciles de desarrollar y entender, y
mostrando la salida fijada y termina del trabajo de empaquetar; ellos
proporcionan un cuadro simple de donde las posiciones del proyecto.
Una variacin del mapa de la barra es el mapa del hito que reemplaza
la barra con las lneas y tringulos que indican el estado del proyecto.
Un mapa de la barra no muestra interdependencia de paquete de
trabajo y tiempo-recurso. Las tcnicas de la red acostumbraron
eficazmente la ayuda de los proyectos ms grande al plan, tachuela,
y manda los proyectos complejos.

Las Tcnicas de la red.
Las tcnicas de la red tuvieron su mayor auge PERT y CPM ocurri en
los aos cincuenta. El diagrama de la red de tecnologas de PERT/CPM
proporciona una medida ms poderosa de tiempo y relaciones de
paquete de trabajo que la barra traza o el hito traza. El diagrama de
la red, bsico a las tcnicas de PERT/CPM, proporciona un cuadro
interrelacionado ms dinmico de los eventos y actividades e
interrelacin al pariente al proyecto. El valor principal de la tcnica de
la red es su habilidad de rastrear tiempo y consideraciones del costo
del proyecto. Mientras PERT y CPM son los sistemas excelentes por
guardar huella de todas las actividades en un proyecto grande, el
valor de la planificacin de tcnicas de la red se consider ser tan
importante como el mando de los paquetes de trabajo de proyecto
durante la ejecucin del proyecto.
Proyecte la Planificacin del Ciclo de Vida.
El ciclo de vida de un proyecto es una consideracin importante en la
planificacin del proyecto. Una vez que se han pintado los paquetes
de trabajo apropiados para cada fase del ciclo de vida del proyecto,
una salida sustancial ha sido el hecho hacia el desarrollo del plan del

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proyecto. La Figura 11.5 muestra un ejemplo de cmo los paquetes
de trabajo sern logrados por la fase del proyecto. Este modelo
tambin se muestra en la Figura 2.3 en un contexto diferente.
Los Elementos de Planificacin de proyecto.
Hay unos componentes fundamentales en el proceso de planificacin
del proyecto. Estos elementos incluyen los rendimientos que forman
las tcnicas y procesos discutidos previamente, as como los
elementos que se discutieron en el material que sigue.
La declaracin de trabajo.
Una declaracin de trabajo describe el trabajo real que va a ser
realizado en el proyecto cuando normalmente combin con las
especificaciones que forman la base para un acuerdo contractual en el
proyecto. Como un derivado del WBS, la declaracin de trabajo (a
veces llam alcance de trabajo) describe lo que va a ser logrado, una
descripcin de las tareas, los productos del extremo entregables que
se producirn, como el hardware, el software, las pruebas, la
documentacin, el entrenamiento, etc., as como las referencias a las
especificaciones, directivas, o normas. La declaracin de trabajo
tambin incluye que la entrada requiri otras tareas que involucran el
proyecto y un elemento importante de la demanda del cliente para
una propuesta a la forma.
Proyecte la especificacin.
Las caracterstica tcnicas son las descripciones del volumen tcnico
del proyecto. Estas caracterstica tcnicas deben ser compatibles con
el WBS y deben describir varias caractersticas de los varios
subsistemas en el producto del proyecto o servicio que podran incluir
una especificacin del sistema global, hardware, software,
caracterstica tcnicas de la prueba, y apoyo de la logstica.
La estimacin del costo.
La estimacin del costo que se usa para guardarlo con lo real y
proyectar el costo del proyecto, normalmente tiene varios niveles,
coordinado con el sistema de avera de trabajo. Un propsito de la
estimacin del costo es producir los informes oportunos en el
proyecto real costado contra el costo estimado para el proyecto y el
proyecto trabaja los paquetes. La estimacin del costo tambin puede
usarse para producir una avera del costo mensual detallada para
cada elemento del proyecto. Un elemento del sistema del costo es un
informe que proporciona el costo estimado al costo dbilmente real
as como compararlo con las horas obrero reales con las obrero-horas
designado con lo fabricado o construccin.
La cuenta del costo normalmente es considerada el nivel bsico en
que la actuacin del proyecto est moderada e informada. Esta
cuenta representa un paquete de trabajo especfico identificado por el
WBS, normalmente rastreado por la informacin sobre un peridico o
la tarjeta de tiempo semanal que atan con el sistema de contabilidad
de costo orgnico.

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El plan financiero.
Asumiendo el presupuesto del proyecto, presupuesto de paquete de
trabajo, y presupuestos para las cuentas del costo apropiadas se han
desarrollado, la planificacin financiera que involucra el desarrollo de
planes de accin por obtener y manejar los fondos orgnicos para
apoyar el proyecto a travs del uso del proceso de autorizacin de
trabajo.
El gerente del proyecto normalmente autoriza el gasto de recursos en
el proyecto para el trabajo a ser logrado dentro de la organizacin as
como en trabajo subcontratado a vendedores. El proceso de
autorizacin de trabajo es una manera ordenada de delegar la
autoridad para expender los recursos para el proyecto. El documento
de autorizacin de trabajo normalmente incluye
1. El individuo responsable y/o organizacin
2. Un paquete de trabajo WBS
3. Un horario
4. La estimacin del costo y la cita de consolidacion
5. Una declaracin de trabajo
Normalmente el documento de autorizacin de trabajo est en
formato de la hoja uno que es considerado un contrato escrito entre
el gerente del proyecto y la organizacin de la representacin y/o
persona.
El plan funcional.
Cada gerente funcional debe preparar un plan operacional funcional
que establece la naturaleza y cronometrado de recursos funcionales
necesario para apoyar el plan del proyecto. Por ejemplo, la
organizacin del financiero que apoya al gerente del proyecto debe
establecer un plan como el presupuesto del proyecto puede
supervisarse. Semejante plan sera un sistema de informacin por
supervisar los costos del proyecto reales y compararlos con los costos
ideales.
El plan Formal.
La organizacin y arreglo del plan del proyecto dependen de la
naturaleza del proyecto. Los puntos de un plan del proyecto incluyen
! Un resumen del proyecto de lo que ser hecho brevemente,
mtodos y tcnicas a ser usadas. Lista los productos del extremo
entregables de semejante manera que cuando ellos se producen,
ellos pueden identificarse fcilmente y pueden compararse con el
plan.
! Una lista de metas tangibles y discretas, identific de
semejante manera sobre que no puede haber ninguna ambigedad
si una meta se ha logrado.
! Un WBS que se detalla bastante para proporcionar identificacin
significante de todas las tareas asoci con los nmeros del trabajo,

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ms todas las agrupaciones del superior-nivel como unidades de
trabajo o paquetes de trabajo.
! Una estrategia que perfila cmo se usarn los recursos
orgnicos para lograr objetivos del proyecto y metas.
! Una red de actividad que muestra la sucesin de elementos del
proyecto y cmo ellos estn relacionados (qu puede hacerse en
paralelo que slo puede empezar cuando otro est acabado, etc.)
! Los presupuestos separados y horarios para todos los
elementos del proyecto para que algn individuo sea responsable.
! Un plan de la interface que muestra cmo el proyecto relaciona
al resto del mundo, ms particularmente al cliente.
! Una indicacin del proceso de la revisin quien repasa el
proyecto, cuando, y para qu propsito.
! Una lista de personal del proyecto importante y sus
asignaciones respecto al WBS.

Trabajo enviado por:
Jorge Enrique Gil Delgado
planes[arroba]esmic.edu.co
Leccin 10: Vinculacin de los objetivos a la estructura del equipo del proyecto

Ejemplo: La Gestin de Proyectos y el E-Commerce

La Gestin Integrada de Proyectos es un enfoque que se est
haciendo muy popular en la prctica gerencial cubana actual por lo
que los autores, que han tenido experiencias en su aplicacin prctica
para el desarrollo de proyectos relacionados con el e-commerce, han
considerado til compartir los fundamentos tericos principales
utilizados actualmente en Cuba.
Palabras Claves: Proyecto, direccin integrada de proyectos,
gestin integrada de proyectos, administracin integrada de
proyectos, comercio electrnico, e-commerce.

La Direccin por Proyectos es una modalidad de Direccin, que utiliza
tcnicas y herramientas estandarizadas, sistemas de informacin
estructurada, Organizacin con conocimiento y experiencia en
"Management", para satisfacer las necesidades y expectativas que se
tienen de un proyecto, logrando objetivos predefinidos tales como:
Plazo, Costo y Calidad, entre otros.
Segn Billows (1) la Direccin por Proyectos (o Project Management)
se refiere al "... proceso de organizacin de los recursos

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puestos a disposicin del proyecto con el fin de obtener los
objetivos deseados".
El Project Management Book of Knowledge (PMI), (3) lo define como
"el arte de dirigir y coordinar los recursos humanos y
materiales, mediante el uso y tcnicas de direccin para
conseguir los objetivos prefijados de alcance, costos, plazo de
entrega, calidad y satisfaccin de los participantes o partes
interesadas en el proyecto".
Para Castro Daz Balart, (2) esta forma de direccin "...tiene un
carcter necesariamente sistmico y una estrecha relacin con
la estrategia organizacional y con la alta direccin de la
empresa..." que genera sus alternativas a partir de objetivos claves,
de los cuales muchos pueden constituirse en proyectos.
La adopcin de esta forma de direccin respecto a otros enfoques
puede constituir una va exitosa hacia la integracin de los diferentes
elementos del sistema empresarial y contribuir al logro de los niveles
de competitividad necesarios, entre otras razones por permitir una
mayor flexibilidad y rpida respuesta ante la situacin actual de
incertidumbre y cambio de los mercados actuales.
El Project Management, surgido en el mundo anglosajn y conocido
en el mundo latino como direccin integral de proyectos, es una
modalidad de direccin, que utiliza tcnicas y herramientas
estandarizadas, sistemas de informacin estructurada, organizacin
con conocimiento y experiencia en"management", para satisfacer
las necesidades y expectativas que se tienen de un proyecto;
logrando objetivos predefinidos tales como: plazo, costo y calidad,
entre otros. (3)
Condiciones para la Gestin Integrada de Proyectos
Hace dos dcadas, las direcciones de proyectos estaban limitadas a
las aplicaciones de la defensa y de la industria aeroespacial,
actualmente con la reduccin de recursos, la necesidad de aumentar
la productividad, unos ciclos de vida ms cortos de los productos, el
aumento considerable de la innovacin tecnolgica, las exigencias de
una recuperacin ms rpida de la inversin y las limitaciones
jurdicas, sociales y ambientales, es necesario desarrollar nuevos
enfoques de direccin.
La direccin de proyectos ha sido adoptada como medio para hacer
frente a estos factores. Las tcnicas, sistemas y procedimientos han
resultado tiles, tanto en el sector pblico como en el privado, en los
manufactureros y en la de los servicios, incluidas empresas
constructoras, instituciones financieras, organismos
gubernamentales, hospitales, firmas de consultoras y otros.
La gerencia de I+D es la encargada de dirigir integralmente los
proyectos, adems de tener la disposicin y la capacidad, es
importante tambin poseer las experiencias necesarias para el
alcance y contenido de todas las metas. Para el xito y trabajo de
estos equipos se necesita:

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! Liderazgo: El lder debe estar claro hacia donde debe estar
dirigido, o sea poseer una gran visin futurista. Debe poseer
dominio genrico de las funciones y capacidades de cada una de
las especialidades involucradas.
! Motivacin: La motivacin debe estar basada en la obtencin
de metas a corto plazo con la claridad de los beneficios de los
proyectos terminados. Estos logros y sus beneficios estarn
dispuestos a la celebracin del equipo en general donde cada uno
de especialistas tuvo la misma importancia.
! Comunicacin: Es fundamental para el funcionamiento en
equipo la existencia de una fuerte comunicacin, no solo en todos
los aspectos inherentes al proyecto, sino tambin en buenas
relaciones humanas, sobre la base del respeto de criterios y debate
abierto de ideas en sentido general.
Ciclo de Vida del Proyecto
Segn Maynard (4) "(un proyecto es) ... un proceso de trabajo
grupal que se extiende por una determinada cantidad de
tiempo y que debe llevar como resultado una facilidad
tecnolgica que puede ir desde una construccin civil o
industrial, hasta un complejo productivo o de servicios
pasando por una solucin tecnolgica de cualquier ndole".
El proyecto pasa por diferentes etapas, reconocidas generalmente
como: Conceptualizacin, Desarrollo, Implementacin o puesta en
marcha y Declinacin. (Ver Figura No. 1) (6)
La etapa de Conceptualizacin comprende el desarrollo de la idea
preliminar hasta la demostracin de su viabilidad incluyendo el
anlisis de las posibles alternativas de solucin del problema que se
pretenda resolver. Generalmente culmina con la aprobacin de los
resultados de estudios de viabilidad que comprenden anlisis
preliminares de comportamiento de mercado y demanda,
suministros, condiciones del entorno, as como estimados de posibles
resultados econmicos y socio ambientales.
La etapa de Desarrollo de un proyecto es la ms larga e intensa en
trabajo intelectual de equipo. En ella se analizan a detalle todas las
posibles soluciones, se efectan los diseos de procesos y productos,
se planifica la ejecucin de las diferentes fases de la etapa de
Desarrollo. A todo esto se le suele llamar Ingeniera de Detalle.
La Implementacin o Puesta en Marcha del proyecto es la etapa ms
intensa en trabajo colectivo de todo tipo. En ella se efecta el
montaje de las instalaciones, la preparacin de la fuerza de trabajo
que va a operarlas, las pruebas de funcionamiento, los controles de
terminacin de objetos de obra y culmina con la puesta en marcha de
la facilidad o solucin de que se trate.
En la vida cotidiana, incluso en la empresarial, suele obviarse la etapa
de Declinacin pues se ve como parte de la explotacin. Sin embargo,

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ningn autor de una solucin se separa nunca de su obra y tiende a
mantenerse en contacto con su desempeo, cuidando de su estado
tcnico, mantenimiento y reparaciones.

Figura No.1. Ciclo de Vida de un Proyecto
La etapa de declinacin incluye todas las mejoras, ampliaciones o
modificaciones de todo tipo que se ejecutan en el objeto de obra para
aumentar su valor agregado.

Ejecucin del Proyecto Integrado
Para ejecutar un proyecto aplicando la Gestin Integrada de
Proyectos (GIP) es preciso definir la estructura en que se desglosan
cada una de las actividades o tareas que convienen en realizarse en
el trabajo que se quiere desarrollar, para finalmente asignar a cada
miembro del equipo su correspondiente cuota de gestin. No
solamente se requiere la lista sino una descripcin de las actividades.
Para ello se asume una estructura arborescente con los detalles de la
gestin en especfico.
Un proyecto define una combinacin de actividades interrelacionadas
que deben ejecutarse en un cierto orden antes que finalice el trabajo
completo. Las actividades estn interrelacionadas en una secuencia
lgica en el sentido en que algunas de ellas no pueden comenzar
hasta que otras se hayan terminado. Una actividad en un proyecto,
es un trabajo que requiere tiempo y recursos para su terminacin.
La programacin de proyectos actualmente se lleva a cabo con dos
tcnicas principales:
! Programa de Evaluacin y Revisin Tcnica o Project Evaluation
and Review Tecnnique (PERT),
! Mtodo del camino o ruta crtica o Critical Path Method (CPM).
La tcnica PERT fue desarrollada durante los aos 1958-1959 como
un mtodo para planificar y controlar el desarrollo del complejo

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programa Polaris Flete Ballistic Missile para el Special Projects Office
U.S. Navy (abreviadamente, Proyecto de Misiles Polaris). (3)
El PERT fue proyectado para la planificacin y programacin de
actividades en la fase de desarrollo de un nuevo producto y
programar recursos para cumplir una tarea determinada con
limitaciones de tiempo. Esta tcnica da medios para minimizar
esperas, interrupciones y conflictos y acelerar la terminacin por
medio de la coordinacin y sincronizacin de las diversas partes de la
tarea general. Segn Maynard (4) "el PERT fue el primer sistema
que intento tratar con la programacin de incertidumbres de
una manera relativamente sofisticada".
La herramienta analtica bsica y fundamental del PERT es la red. La
red PERT es un diagrama de flujo que representa grficamente las
secuencias y las interrelaciones de unas actividades y sucesos
seleccionados que deben ser completados para alcanzar los objetivos
establecidos. Un suceso se define como un punto concreto y
distinguible en el tiempo, que coincide con el comienzo o final de una
tarea o actividad especfica. El suceso se representa como un crculo,
aunque algunos utilicen otras figuras geomtricas, su es representar
el momento en que una actividad es comenzada o terminada. Una
actividad siempre tiene un suceso predecesor y uno sucesor y
representan un tiempo de trabajo y espera.
Esta tcnica puede ser aplicada a casi cualquier proyecto en el que se
requiera una planificacin lgica. El ciclo de planificacin de una red
PERT se resume en la figura No. 2 que se muestra a continuacin.
La tcnica de redes ms ampliamente aplicada, despus del PERT, es
el mtodo del camino crtico (Critical Path Meted - CPM). Maynard
(4) afirma que el CPM es utilizado cuando las estimaciones de
tiempos y costos pueden ser obtenidas con relativamente alto grado
de certidumbre.
La red CPM es reflejada comnmente como un diagrama de flechas,
los sucesos como vrtices, y las actividades como tareas (flechas).
Tanto las estimaciones de tiempo, como las de costos, normales y
mnimos, son obtenidas para cada actividad en una red o grafo CPM.
La diferencia esencial entre ests dos tcnicas consiste, que en el
PERT los tiempos de las actividades se calculan sobre una base
probabilstica, mientras que en el CPM se utilizan tiempos basados en
la experiencia. Aunque en la actualidad se han ido introduciendo
modificaciones e innovaciones que han dado origen a variantes de
ellos que en su esencia no difieren. Ambas tcnicas estn orientadas
en la determinacin de un programa de tiempo, consisten en 3 fases:
Planeacin, Programacin y Control.

Planeacin:

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Se inicia descomponiendo el proyecto en actividades distintas,
despus se determinan las estimaciones de tiempo para cada
actividad y se construye un diagrama de red para estas actividades
(flechas) donde cada una de las flechas representa alguna actividad.
El diagrama de flechas completo da una representacin grfica de
las relaciones entre las actividades del proyecto, la ventaja de esta
etapa es que permite conocer con detalle las diversas actividades o
fases del proyecto, y de esta manera se pueden sugerir mejoras
antes de que el proyecto se ejecute.
1. Programacin:
Se construye un diagrama de tiempo donde se muestran los
tiempos de iniciacin y terminacin para cada actividad y la relacin
con el resto de las actividades del proyecto, el programa seala las
actividades crticas, es decir aquellas que requerirn de una
atencin especial; para las actividades no crticas, el programa debe
de mostrar los tiempos de holgura que deben usarse cuando
algunas actividades se demoran, ya que esto permitir el uso
eficiente de recursos limitados.
2. Control:
Es la fase final de la administracin del proyecto, esta incluye el uso del
diagrama de flechas y la grfica de tiempo para hacer reportes
peridicos del progreso. La red debe analizarse y si es necesario
determinar un nuevo programa para la parte restante del proyecto.
En la realizacin de un proyecto de inversin es necesario contar con un
programa que indique las fechas de inicio y de terminacin de cada
actividad, esto se representa mediante un diagrama de flechas.
Se deben representar las interdependencias y relaciones de precedencia
entre las actividades del proyecto; se utilizan flechas para representar
cada actividad, la punta indica el sentido de avance del proyecto, los
eventos representan la terminacin de unas actividades y el comienzo
de otras y estn representados por puntos.
La gestin integrada de proyectos es una forma de organizar
eficazmente la ejecucin de proyectos de comercio electrnico pues da
la posibilidad de concatenar multilateralmente todas las actividades y
funciones de todos y cada uno de los participantes en el proyecto.
Si bien se identifica la gestin de proyectos con la elaboracin de
grficos PERT/CPM y la determinacin de las rutas crticas, las tcnicas
que permiten gestionar integralmente un proyecto son muchas ms y,

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de su aplicacin consciente, puede depender en gran medida el xito de
un proyecto mxime si es uno tan complejo como son los de creacin de
negocios electrnicos.

Necesidad de la Gestin Integrada de Proyectos para el Comercio
Electrnico
El proceso de creacin de un negocio virtual es similar a la creacin de
una nueva empresa por lo que, de hecho, constituye un proyecto de
desarrollo de relativa complejidad. El comercio electrnico es una
actividad relativamente nueva, compleja, donde tanto los individuos
como las organizaciones estn en un proceso de constante aprendizaje.
(8)
Esto lleva a la necesidad de rectorar todo este proceso de desarrollo con
una herramienta suficientemente abarcadora, integradora y flexible
como para adaptarse a todos los posibles cambios que puedan ocurrir
durante las etapas de desarrollo puesta en marcha. La gestin integrada
de proyectos, dadas sus caractersticas cumple plenamente estos
requisitos. (10)
Los equipos multidisciplinarios que participan en la creacin de un
negocio virtual son de nuevo tipo. El nivel de preparacin profesional es
generalmente muy alto, pero la variedad de intereses, conocimientos y
hbitos de trabajo hacen muy compleja la labor de direccin de sus
actividades. Cada una de las etapas implica a personas muy diferentes
desde empleados de la organizacin que ejecuta el proyecto unos a
tiempo total y otros a tiempo parcial hasta clientes potenciales,
suministradores futuros del servicio comercial, representantes de
organismos de arbitraje y control, consultores legales, acadmicos,
diseadores grficos y de pginas web, etc.
Una caracterstica propia de los negocios virtuales es que se disea un
producto en s que es el sistema que sustenta la actividad comercial
pero que incluye un proceso de prestacin de ese servicio. Por lo que el
proceso de diseo aplica los criterios de la Ingeniera Concurrente donde
el producto se disea en funcin de sus prestaciones futuras para que
estas sean desde un inicio libres de fallas. (7)
Con relacin al diseo del proceso, este es un tpico proceso de
prestacin de servicios an ms intangible que los tradicionales (en ellos
puede al menos verse en un momento dado el curso de las operaciones
tecnolgicas). En los negocios virtuales estos procesos ocurren a una
velocidad tan grande que es casi imposible detallarlos, amn de que
pueden realizarse mltiples prestaciones a la misma vez.
Schroeder (9) plantea sobre el diseo de procesos de prestacin de
servicios que "... a diferencia de los procesos de manufactura,

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aqu se analiza la secuencia no de cambios visibles en los objetos
de trabajo debido a las operaciones tecnolgicas, sino de
operaciones secuenciales ejecutadas para satisfacer las
expectativas de un cliente que constituye el sujeto de trabajo".
Adems Schroeder (9) afirma que un proyecto"... es una produccin
unitaria por excelencia, cuyo flujo de producto no es
identificable, hay una gran variedad de soluciones a una misma
alternativa, su prestacin va dirigida a un nico tipo de mercado,
que exige mano de obra altamente calificada que ejecute tareas
no rutinarias y que cumple objetivos altamente flexibles difciles
de controlar en muchos sentidos especialmente en cuanto a
calidad y marcha de ejecucin".
En el caso de los negocios virtuales estos atributos definidos por
Schroeder se cumplen ampliamente con la especificidad de que una
tienda virtual no satisface las expectativas de un solo cliente, pues los
que van a suministrar el servicio comercial en el futuro son los clientes
durante la etapa de desarrollo del proyecto, los suministradores del
servicio durante la etapa de puesta en marcha y de nuevo los clientes
durante la etapa de declive.
Por otra parte los procesos de control de inventario son despreciables,
pues se trata aqu de soluciones virtuales. El control de la ejecucin es
determinante pues hay una gran interdependencia entre los
participantes, con clara tendencia al menos en las primeras
experiencias de programacin a los cursos lineales de ejecucin y el
control de la calidad de la programacin vincula estrechamente a los
suministradores del servicio, los asesores legales que participan en
todas las etapas del proyecto y no se incorporan a la contratacin inicial
y a la revisin y entrega final como en los tradicionales - y los
comercializadores y programadores.
Conclusiones
1. La Direccin Integrada de Proyectos ha sido adoptada por los
empresarios como un nuevo para hacer frentes a varios factores
que los limitan al desarrollo de proyectos de alta complejidad, en los
cuales se involucran grandes valores de inversin.
2. Un proyecto para por diferentes etapas, en las cuales se definen
una combinacin de actividades interrelacionadas que deben
ejecutarse con un cierto orden y secuencia lgica. Determinar dicha
secuencia, es un trabajo que requiere de tiempo, herramientas y
recursos para un resultado satisfactorio.
3. El diseo de un negocio virtual es un proceso complejo que exige
de un equipo multidisciplinario no convencional. En este proceso
participan diversos especialistas a tiempo completo o a tiempo

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parcial, consultores externos, representantes de los suministradores
y de los clientes potenciales, as como de todas las organizaciones
reguladoras en estrecho vnculo con las entidades que
posteriormente concedern los certificados comerciales o la
financiacin de las diferentes fases del proyecto.
4. La Direccin Integral por Proyecto permite eliminar las variaciones
sobre la marcha necesarias, pues el hecho de que el comercio
electrnico sea una forma nueva de negociar, motiva que todos los
elementos participantes se encuentren en un continuo proceso de
aprendizaje. Adems de ser una herramienta que ha demostrado su
eficacia en la organizacin y ejecucin de proyectos altamente
complejos.
Referencia Bibliogrfca
1. Billows, Dick. 2002 Project Management Tiers: How "Wow, I'm on
a project" changes to "Mention doing another project and I'll rip out
your liver!". [en lnea]. Disponibles:
http://www.projectmanagertraining.com/pmtiers.htm [consulta: 20
Septiembre 2002].
2. Cmara Venezolana de Comercio Electrnico, 2001. Indicadores
de Penetracin y Uso de Internet en Venezuela. Datanalisis. [en
lnea]. Disponible: http://www.e-
global.es/021/021_camaravenezolana_indicadores.pdf [consulta: 15
Septiembre 2002].
3. Management Institute, The Project. Project Management
Books.[en lnea]. Disponible:
http://www.4pm.com/books/books.htm [consulta: 23 Septiembre
2002].
4. Maynard, H. B. Manual de Ingeniera y Organizacin Industrial.
Partes III. S/A S/E.
5. Navarro E., 2002. Mejoras en la Gestin de la Cadena de
Suministro Empleando Internet y los Sistemas de Informacin.
Improven Consultores. [en lnea]. Disponible: http://www.e-
global.es/022/022_navarro_mejoras.pdf [consulta: 14 Septiembre
2002].
6. Noriega P., 1998. El Comercio Electrnico Intermediado por
Agentes. O como una Inesperada Versin de la Prueba de Turing
Abre Nuevas Oportunidades de Negocio. [en lnea]. Disponible:
http://www.e-global.es/020/020_noriega_elcomercio.pdf [consulta:
9 Septiembre 2002].
7. Noori, H. and R. Radford. OM-Companion to Production and
Operation Management. Mc. Graw Hill. USA, 1995.
8. OECD, 1999. Defining and Measuring E-Commerce: Status Report.
Directorate for Science, Technology and Industry. [en lnea].

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Disponible: http://www.e-global.es/012_oecd_define.pdf [consulta:
15 Septiembre 2002].
9. Schroeder, Roger G. Administracin de Operaciones/ Roger G.
Schroeder.[s.l]: [s.n], 1992. - - t1.
10. Telefnica. S.A., 2000. La Sociedad de la Informacin. La opinin
de los expertos sobre el futuro de la Sociedad de la Informacin.
[en lnea]. Disponible: http://www.e-
global.es/021/021_telefonica_lasociedad.zip [consulta: 13
Septiembre 2002].
Ana Lilia Castillo Coto
Profesora Auxiliar, Departamento de Ingeniera Industrial,
Universidad de Cienfuegos.
Alcastillo600327[arroba]yahoo.es
M.Sc. Alexander Brito Brito
Profesor Asistente, Departamento de Ingeniera Industrial,
Universidad de Cienfuegos
abrito[arroba]fcee.ucf.edu.cu
Ing. Raul Sasson Rodes
Ingeniero Industrial, Almacenes Universales, S.A.
rsasson05[arroba]yahoo.es
M.Sc. Roberto Santana Vizcaino
Profesor Asistente, Departamento de Ingeniera Industrial,
Universidad de Cienfuegos
rsantanavizcaino[arroba]yaho

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CAPITULO TRES: GESTION DE RIEGO Y PROGRAMACIN
Leccin 11: Beneficios
Llevar las prioridades estratgicas de una organizacin desde visin
hasta implementacin requiere el desarrollo de iniciativas alineadas para
revaluar los procesos, tecnologas, personas, estructura y otros factores
de la organizacin. La realizacin de estos proyectos o iniciativas de
cambio ha tenido una evolucin, pasando de la visin tradicional de
xito a la visin extendida del mismo.
La mayora de proyectos de una organizacin estn tipificados por
medidas de xito de tiempo, costo y especificacin. Con frecuencia,
estas medidas fallan en atender los temas bsicos del verdadero xito
de un proyecto: el nivel de aceptacin interno de los miembros de la
organizacin, el compromiso de todos los involucrados en el proyecto, la
alineacin con la estrategia corporativa, la entrega de beneficios
anticipados a la organizacin, la mejora del desempeo lograda y la
medicin del clima organizacional, entre otros.

Organizaciones y sus accionistas estn demandando un retorno sobre la
inversin (ROI) en sus iniciativas de cambio. Esto es cierto para todas
las formas de gasto discrecional, ya sea en grandes proyectos de
tecnologa, la adquisicin o el lanzamiento de un producto o la
renovacin interna de procesos, riesgos y controles. Pero con demasiada
frecuencia, las cosas salen mal en el proceso.
Hay varias razones por las cuales una organizacin debera estar
interesada en medir los beneficios de un proyecto: la necesidad de
incrementar ingresos, reducir costos, maximizar el ROI, obtener una
ventaja competitiva o demostrar gestin efectiva del negocio a los
involucrados (stakeholders). Cualquiera que sea la razn, es esencial
que los resultados sean definidos en trminos de negocio.
Esto significa un cambio de pensamiento; de los resultados del proyecto
(a tiempo, a costo, a especificacin) a los resultados del negocio
(ingresos, costos, retornos). La atencin necesita apartarse de

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solamente los entregables y las especificaciones de un proyecto, a una
insistencia mayor en la propuesta de los beneficios de negocio cuando el
proyecto sea acotado en su alcance. Un enfoque disciplinado es
requerido para brindar dichos beneficios durante y despus del
proyecto.
Es importante identificar los beneficios de negocio al inicio del proyecto,
asegurando que las medidas de base sean fijadas, convenidas y
formalmente articuladas. La nica y mejor manera de articular toda la
propuesta de cambio es creando un caso de negocio robusto que
explique la alineacin de la iniciativa y delinee sus beneficios.
Sin un conjunto de medidas relevantes enfocadas en el valor, una
organizacin encontrar casi imposible correlacionar el progreso de los
resultados con sus estrategias de negocio. Este enfoque es llamado el
Project Scorecard que busca la definicin de un conjunto balanceado
de medidas tanto cuantitativo como cualitativo. Por medio del Project
Scorecard se lleva a cabo la medicin de las caractersticas de los
entregables generados por el proyecto, as como la medicin de los
procesos internos que los generan.
Otro elemento clave del proceso de beneficios que es constantemente
pasado por encima es asegurarse que la responsabilidad y visibilidad de
las personas sea convenida, entendida y apropiada. Las personas que
han sido asignadas a los objetivos deben tener el poder necesario para
influenciar y controlar a los grupos de trabajo, de lo contrario resulta
difcil romper barreras organizacionales.
Las medidas que una organizacin escoge para enfocarse y medir el
proyecto deben incluir resultados de procesos, costos, progreso contra
escalas de tiempo, as como temas internos y externos que soportan el
entorno del negocio.
Se dice que un proyecto tpicamente involucra un 20% de tecnologa y
un 80% de gente y procesos; as que realizar los beneficios que
aseguren el xito de la iniciativa es esencialmente un tema de
administracin del cambio. Una compaa que implementa una nueva
tecnologa o un nuevo programa sin atencin adecuada a la
administracin del cambio puede terminar con una organizacin
incrementalmente compleja. La gente comenzar a sentir que ciertas
cosas estn siendo hechas por ellos, no con ellos; y habr confusin,
malentendidos y problemas alrededor del alcance y el impacto del
proyecto.
Otras seales de una administracin del cambio pobre, incluyen la
resistencia al cambio por parte de individuos o grupos de personas que
no ven la ganancia colectiva en el proyecto y que los impulsa a defender
la forma en que tradicionalmente vienen realizando su trabajo; el
proyecto puede a llegar ser visto entonces como un adicional o algo

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que sera bueno utilizar en vez de un cambio real a los procesos de
negocio y las maneras de trabajar. Esto se puede convertir en el factor
crtico de xito o de fracaso para una organizacin.
Pero hay algunos temas prcticos que pueden mejorar el xito de un
proyecto. Estos incluyen:
! Comunicar efectivamente cual ser el resultado en trminos de
procesos, tecnologa y gente.
! Asegurar que estas tres dimensiones estn adecuadamente
atendidas durante la planeacin y en reuniones.
! Ser honesto sobre el impacto sobre las personas.
! Asegurar una integracin efectiva de los flujos de trabajo,
proveyendo entrenamiento a equipos del proyecto.
! Mantener comunicacin abierta y efectiva de dos vas con un plan
claro y comprensivo de todos los involucrados (stakeholders).
! Tener patrocinadores liderando desde el frente la iniciativa.
Un gerente de proyectos necesita un rango amplio de habilidades para
entender los motivadores de un negocio y la dinmica de este. As
mismo debe tratar con las personas y los temas de administracin del
cambio mientras gestionan las responsabilidades tcnicas del proyecto.
La pregunta clave es si existe un caso de negocio robusto identificando
los factores crticos de xito y en un marco de tiempo apropiado para
medir el desempeo. En asocio con esto, un plan realista de
administracin del cambio es vital. As un proyecto exitoso que agregue
valor al negocio es ms probable.
Su organizacin debera estar trabajando en:
! Desarrollar un caso de negocio robusto basado en beneficios antes
de emprender un nuevo proyecto.
! Repensar proyectos donde sesgadamente se estn enfocando en
tiempo, costo y especificaciones y alinear esto con el valor de
negocio que estos proyectos pueden generar.
! Identificar los beneficios de negocios derivados de las prioridades
estratgicas de la compaa para buscar que los proyectos arrojen
este tipo de beneficios. Igualmente hacer la definicin de un
conjunto balanceado de medidas tanto a nivel cuantitativo como
cualitativo, interno y externo al proyecto para monitorear el
progreso del mismo.
! Tener una oficina de proyectos con metodologa adecuada para
iniciar, planear, ejecutar, controlar y cerrar proyectos.
! Enfocarse en los beneficios de negocio de una iniciativa de cambio
y como sern logrados y medidos, requiere asegurarse que la

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iniciativa est soportada desde el inicio y hacia adelante; por un
Caso de Negocio robusto que incorpore beneficios comprensivos,
as como actividades de gestin del proyecto y del cambio.
! Hay proyectos entregados a tiempo, costo y especificacin que no
generan ningn beneficio o generan ROI negativo. Incluso, en
ocasiones continuar sesgadamente cumpliendo un alcance o un
marco de tiempo puede deteriorar los beneficios del proyecto.
! Hay proyectos flexibles en su tiempo, costo y especificacin, cuya
gestin est orientada a administrar beneficios fijados al inicio del
proyecto y cuyo resultado se mide en trminos del negocio, no del
proyecto. La manera antigua de gestionar proyectos es realizar
una iniciativa solo pensando en tiempo, costo y especificacin. La
manera nueva es delinear unos beneficios.
Leccin 12: Procesos y herramientas

Los ambientes cambiantes en el rea de desarrollo de software y la
competencia globalizada han cambiado la manera en que la
administracin de proyectos se lleva a cabo actualmente. Aunado con la
influencia de nuevas tecnologas, surgen nuevas caractersticas dentro
del ambiente de desarrollo que deben contemplarse por dicha disciplina,
desde la colaboracin a distancia, el outsourcing, la mejora de calidad,
generacin y distribucin de conocimiento, coordinacin de varios
proyectos, entre otras.
Las tecnologas de Informacin juegan un papel clave en esta evolucin
y presentan nuevas herramientas e iniciativas de apoyo a la
administracin de proyectos, las cuales deben adoptarse considerando
las caractersticas y objetivos propios de la organizacin.
Palabras Clave: Tecnologas de Informacin, Administracin de
Proyectos, Desarrollo de Software, evolucin de administracin de
proyectos, calidad de software, outosurcing, multi-proyectos, portafolio
de proyectos, administracin del conocimiento, factores de xito de la
administracin de proyectos.

En el siglo pasado innumerables reas de Tecnologa han tenido
progresos considerables, pero una destaca sobre las dems no porque
haya dejado de existir o por que se haya convertido en una innovacin
radical, sino porque ha cambiado tanto que apenas es reconocible a la
situacin en la que se encontraba hace 10 aos: la Administracin de
Proyectos (Rapoza, 2005).
Aun cuando el expertise en la administracin de proyectos se ha
desarrollado considerablemente, la necesidad de poder administrar un
nmero cada vez mas grande de proyectos con caractersticas variables
y disruptivas, que adems se encuentran en diferentes fases dentro de

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su ciclo de vida, presenta nuevos y difciles retos en las organizaciones
(Dooley, Lupton, & O'Sullivan, 2005). Las tendencias de competencia
global, cambios tecnolgicos y reingenieras cada vez ms rpidas
incrementan la importancia de los
procesos de administracin de proyectos, si consideramos al
administrador de proyectos y a su equipo como un agente de cambio,
debido a la esencia temporal del proyecto.

Hablando del desarrollo de software es posible mencionar que los
proyectos de software se encuentran pobremente administrados.
Frecuentemente se retrasan o sobrepasan lo presupuestado inicialmente
(se estima un factor del 50 al 100%), adems de que los clientes o
usuarios de la misma manera se muestran insatisfechos con la calidad
de los sistemas de software. Es por esto que no es de sorprender que
las organizaciones de desarrollo de software busquen activamente
nuevas maneras de mejorar su desempeo (Boyd, 2001; Mathiassen &
Pourkomeylian, 2003).

Ante estas deficiencias, algunos de los esfuerzos para mitigar fallas en
los proyectos de desarrollo que las organizaciones generalmente tratan
de implementar son los siguientes (Boyd, 2001):
Mejora de la Administracin de Proyectos
Estudios de Factibilidad
Involucrar a sus clientes
Buscar asesora externa

La Administracin de Proyectos de Software, la segunda enfocada a los
Cambios que las Tecnologas de Informacin han fomentado dentro de la
disciplina y finalmente una seccin que describe algunas
propuestas, iniciativas y herramientas que son empleadas actualmente
para mejorar la eficiencia en estas actividades.

La administracin de proyectos es la disciplina de gestionar proyectos
exitosamente, la cual puede y debe aplicarse durante el ciclo de vida de
cualquier proyecto (Dixon, 2000). A lo largo de esta seccin se
abordaran temas relacionados con la administracin de proyectos, sus
etapas, y otras consideraciones para comprender a grandes rasgos el
objetivo de esta disciplina.
Definicin de Administracin de Proyectos

Existen varias definiciones de la Administracin de la administracin de
proyectos. De acuerdo con una enciclopedia en lnea, la administracin
de proyectos es la disciplina que se encarga de definir

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y alcanzar objetivos optimizando el uso de recursos: tiempo, dinero, la
gente, espacio, etc. (Project management., 2005).
Otra definicin nos dice que: la administracin de proyectos es la forma
de planear, organizar, dirigir y controlar una serie de actividades
realizadas por un grupo de personas que tienen un objetivo especifico;
el cual puede ser (crear, disear, elaborar, mejorar, analizar, etc.) un
problema o cosa (Rodrguez, 2002).
Distincin entre una Metodologa de Administracin de Proyectos y una
Metodologa de Desarrollo de Software
Es importante establecer una distincin entre una metodologa de
Administracin de proyectos y una metodologa de desarrollo de
software. La importancia de distinguir entre ambos conceptos radica en
que una organizacin debe contar con una metodologa de
administracin de proyectos consistente a cualquiera que sea la
naturaleza del proyecto que se desarrolla. Las diferencias entre ambos
conceptos se enlistan en la Tabla 1 (Neville, 2005).
Metodologa de Administracin de Proyectos Metodologa de Desarrollo
de Aplicaciones

Dice que los proyectos deben ser divididos en fases y antes de iniciar
con cada una de ellas debe existir un plan
Establece cules son las fases y qu actividades involucra

Define roles y responsabilidades Define cules son los roles y
responsabilidades que corresponden a cada fase. Dice que un
presupuesto debe ser definido y administrado. Define qu medidas
deben emplearse para contabilizar el desarrollo en la organizacin

El proceso de administracin de proyectos recibe como entradas o es
afectado por (Dixon, 2000):
Necesidades y requerimientos del proyecto a desarrollar (alcance).
Limites establecidos en tiempo, costo, calidad, desempeo requerido,
aspectos legales, etc.
Mecanismos para lograrlo entre los que estn: personas, tcnicas,
herramientas, equipo y organizacin.

Fases de la administracin de Proyectos
En la perspectiva tradicional, es posible distinguir 5 componentes de un
proyecto (4 etapas ms el control) en el desarrollo de un proyecto
(Project management.2005):
1.- Iniciacin de proyecto
2.- Planificacin de proyecto
3.- Produccin de proyecto o ejecucin
4.- Supervisin y control del Proyecto

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5.- Finalizacin de proyecto o cierre.
No todos los proyectos visitarn cada etapa ya que los proyectos pueden
ser terminados antes de que alcancen la finalizacin. Algunos proyectos
probablemente no tienen la planificacin y/o el control. Y algunos
proyectos pasarn por pasos 2, 3 y 4 varias veces (Project
management.2005).

Fases del desarrollo de Software
Por otra parte, una de varias metodologas disponibles para el desarrollo
de sistemas se compone por las siguientes fases (Rodrguez, 2002):
Investigacin Preliminar
Diseo del Sistema
Desarrollo de Sistemas
Pruebas del Sistema
Implantacin y evaluacin
Muchas metodologas varan en las fases que involucran y pueden
realizar procesos de retroalimentacin o iterativos hasta lograr tener un
producto de software terminado. Sea cual sea la metodologa,
finalmente se busca producir una aplicacin lista para su uso.
xito y fracaso en Proyectos de desarrollo de software Sin considerar el
tamao del proyecto, su alcance o duracin existen 5 mximas de
satisfaccin en su desarrollo (Boyd, 2001):
Entregar el producto que el cliente desea o necesita
Entregar la calidad de manera acorde con el precio
Entregar el producto en el espacio de tiempo que el cliente desea o
necesita
Entregar el nivel de retroalimentacin que el cliente desea, y contar con
un sistema de resolucin de conflictos justo para el cliente y el equipo
de desarrollo
Los que se consideran como pasos bsicos esenciales para lograr una
administracin eficiente de proyectos se enumeran a continuacin
(Toledo, 2002):

Por otro lado los aspectos crticos que contribuyen al fracaso de
proyectos de tecnologas de informacin incluyen (Brock, Hendricks,
Linnell, & Smith, 2003): Falta de visin clara y establecimiento
adecuado de requerimientos
Expectativas irreales
Falta de descomposicin del proyecto
Polticas inadecuadas de seleccin de personal y conflictos en el equipo
de desarrollo.
Falta de involucramiento y enfoque hacia el cliente
Falta de enfoque estratgico y apoyo administrativo

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Tanto los pasos bsicos para realizar una administracin proyecto como
los aspectos crticos que provocan fracasos en este proceso de
desarrollo deben de ser contemplados y corregidos, de acuerdo a la
forma de trabajar de la empresa. De esta manera se busca mejorar el
proceso de desarrollo de los proyectos de software y tomar en cuenta
aquellas fallas comunes.
Las Tecnologas de Informacin y su relacin con los cambios en la
Administracin de,Proyectos
Tanto ha cambiado la manera de Manejar la Administracin de un
proyecto que es difcil identificar inclusive las herramientas que estn
disponibles para apoyar esta actividad. Hoy en da no solo se habla de
aplicaciones que emplean los tradicionales Diagramas de Gannt, PERT y
capacidades para elaborar reportes rpidamente, sino que se habla de
soluciones que las empresas emplean como herramientas de apoyo que
no se hacen llamar formalmente como herramientas de Administracin
de Proyectos. De acuerdo con lo anterior se habla de herramientas de
administracin de procesos, de administracin de portafolios, de
administracin de conocimiento, portales, e inclusive Groupware y
Sistemas Colaborativos integrados con otras aplicaciones
completamente distintas, las cuales ahora son consideradas como
Herramientas de Administracin de Proyectos (Rapoza, 2005).
A lo largo de esta seccin se discutirn algunos cambios relevantes que
han surgido a raz de la evolucin de la tecnologa y las necesidades que
surgen como consecuencia de las nuevas tendencias para aumentar la
competitividad dentro de una organizacin que desarrolla proyectos de
software.

Administracin de Multi-Proyectos
En los procesos de desarrollo de productos actuales, un desarrollador
debe lidiar diariamente con mltiples proyectos enfocados en sus
clientes, a menudo con diferentes caractersticas. Ante esta situacin
surge la administracin de mltiples proyectos o administracin de
portafolios, la cual busca administrar eficientemente la mezcla de
proyectos, balancear los recursos dentro y a travs del portafolio,
alinear el portafolio para optimizarlo y reaccionar efectivamente ante
cambios inesperados durante el ciclo de vida de desarrollo (Dooley et
al., 2005).
Debido a que un portafolio es una coleccin de proyectos individuales
adems de los problemas que se perciben en el desarrollo de cada uno
de ellos, se agregan 3 problemas que deben considerarse (Dooleyet al.,
2005):
Los proyectos tienen vnculos con otros proyectos y con las operaciones
cotidianas de la organizacin, adems de compartir entregables,
recursos, informacin y tecnologa.

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Los proyectos deben negociar su prioridad para obtener recursos
diariamente.
Los objetivos de dichos proyectos contribuyen a la totalidad de los
objetivos de desarrollo de la organizacin.
Por todo lo anterior se requiere de herramientas eficientes para
administrar la alineacin entre proyectos dentro del portafolio, mantener
el control y comunicacin entre las partes responsables, y gestionar
adecuadamente el aprendizaje y el conocimiento obtenido para evitar
caer en errores por segunda ocasin y acelerar el proceso de desarrollo
(Dooley et al., 2005).

Tal como se menciono anteriormente, las empresas requieren
administrar sus proyectos de manera efectiva y eficiente da a da, aun
cuando esto se puede lograr con las prcticas tradicionales, existen
compaas que enfrentan retos durante la ejecucin de proyectos que
involucran la coordinacin de equipos de desarrollo distribuidos ms all
de los lmites geogrficos de la organizacin, falta de visibilidad entre las
iniciativas de varios proyectos y falta de estndares en la entrega de los
avances del proyecto (Enabling superior enterprise project
collaboration.2005).
Ante esta problemtica, surge la necesidad de emplear herramientas de
colaboracin flexibles diseadas para la integracin de usuarios finales
que se encuentran distribuidos en localidades fsicamente apartadas. Por
medio de soluciones basadas en tecnologa web es ahora posible lograr
esta integracin y mantener una comunicacin efectiva entre las partes
involucradas (Enabling superior enterprise Project collaboration.2005).
El concepto de calidad en los proyectos
Otro factor de cambio que se puede identificar es el manejo de prcticas
de mejora de la Calidad. Debido a que la calidad es aceptada
universalmente como una preocupacin de mayor importancia dentro de
cualquier organizacin y en este caso la gestin de proyectos, se vuelve
necesario prestar especial atencin al control de procesos o actividades,
al entrenamiento del personal, al enfoque dirigido al cliente y al uso
adecuado de la Informacin internamente, si se quieren lograr mejoras
en la calidad de los productos y una mayor satisfaccin del cliente
(Barad & Raz, 2000). El uso de herramientas adecuadas que faciliten el
administrar estas cuatro actividades ser importante para mejorar el
desempeo final de los procesos de la administracin de proyectos.
Herramientas y Tcnicas de apoyo a la Administracin de Proyectos
En esta seccin se describen algunas iniciativas, marcos de referencia, y
aplicaciones que surgen como consecuencia de los cambios percibidos
dentro de la Administracin de Proyectos de Software y que adems
complementan y dan soporte a las actividades que abarca. Dentro de

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estas herramientas se encuentran algunas iniciativas en disciplinas como
la administracin de la calidad y la administracin del
conocimiento. Finalmente, y como una ltima consideracin a estas
soluciones e iniciativas, se analiza la
posibilidad de adoptar herramientas de software por parte de la
organizacin. Coordinacin de Publicaciones Digitales. DGSCA-UNAM
Se autoriza la reproduccin total o parcial de este artculo, siempre y
cuando se cite la fuente completa y su direccin electrnica.
Tecnologas de informacin y herramientas para la administracin de
proyectos de software
n electrnica.
Tecnologas de informacin y herramientas para la administracin de
proyectos de software
http://www.revista.unam.mx/vol.7/num6/int47/art47.htm
Administracin
Esta iniciativa tpicamente utiliza modelos normativos para medir
(diagnosticar) las prcticas actuales de desarrollo para servir de gua al
momento de darle prioridad a las mejoras a implementar. Uno de estos
modelos es el Capability Maturity Model o CMM el cual consta de 5
niveles de madurez basados en reas de procesos clave que pueden
identificarse en cada nivel.
En la prctica, hay bastante espacio para interpretar estos modelos y
para complementarlos con otros conocimientos, pero son herramientas
actuales a estas preocupaciones actuales para mejorar la calidad del
proceso de desarrollo en este tipo de organizaciones (Mathiassen &
Pourkomeylian, 2003).
Administracin del Conocimiento
Iniciativas como el SPI, adems de conformar un proceso de mejora,
conforma iniciativas para crear y compartir el conocimiento generado a
nivel organizacional entre diferentes individuos, proyectos y
departamentos (ya que se observa una etapa de aprendizaje)
(Mathiassen & Pourkomeylian, 2003).
Puesto que la ingeniera de software es una actividad de conocimiento
altamente intensa y las organizaciones necesitan constantemente
adoptar nueva tecnologa y mejorar sus prcticas, la Administracin del
Conocimiento ha sido empleada con el objeto de transmitir estas
prcticas y experiencias (Mathiassen & Pourkomeylian, 2003).
La administracin del conocimiento consiste en codificar las experiencias
y lecciones aprendidas, para almacenar los objetos de conocimiento
resultantes y reutilizarlos por medio del uso de Tecnologas de
Informacin, lo que permite a un gran nmero de personas buscar y
recuperar el mismo conocimiento sin ser necesario tener contacto con la
persona que originalmente lo desarroll. Muchas herramientas de
Software y Estrategias existen para la administracin del conocimiento

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actualmente, y el mismo SPI constituye una forma particular de crear,
compartir y administrar el conocimiento dentro de la organizacin si se
puede implantar adecuadamente
Aplicaciones de Software de apoyo a la Administracin de Proyectos
El software de administracin de proyectos, es un trmino que cubre
muchos tipos de software, incluso programacin, asignacin de
recursos, software de colaboracin, comunicacin y sistemas de
documentacin, que estn acostumbrados al trato con la complejidad de
proyectos grandes (Project management software, 2005).
Las herramientas de software son requeridas para automatizar y facilitar
la aplicacin de la metodologa particular
de la organizacin para la administracin de proyectos. Esta
metodologa incluye cmo se organiza para manejar sus proyectos, qu
prcticas son necesarias para llevar a cabo su administracin y sus
procesos, y adems que requerimientos se tienen en relacin con su
cultura organizacional (Levine, 2004).
Una vez que se determinan y documentan estas necesidades, es posible
evaluar que aplicaciones de software cumplen con dichos criterios y en
base a esta evaluacin realizar una seleccin (Levine, 2004).
La nueva generacin de herramientas de Tecnologas de Informacin de
administracin de proyectos combinan las tres Ss: scope, scheduling y
status. Es decir, herramientas para administrar el alcance, la
programacin de tareas y el estado en que se encuentran. Por otra
parte, y a diferencia de las herramientas desarrolladas anteriormente,
estas tienen la caracterstica de incorporar el poder de tecnologas
basadas en Internet (Murtagh, 2004).

Incorporacin de Agentes Inteligentes en las Aplicaciones de
Administracin de Proyectos
Un agente inteligente es un programa de computadora capaz de realizar
acciones por si mismo en busca de lograr un objetivo especfico. Su
autonoma implica que tiene la habilidad de desarrollar tareas sin control
ejercido directamente sobre l. Dicha tecnologa esta siendo explorada
como una manera promisoria de apoyar e implementar sistemas
distribuidos complejos, entre ellos los Sistemas de Administracin de
Proyectos. Una de las funciones que pueden desarrollar estos agentes
en aplicaciones como sta, es la programacin de agendas de
actividades de manera automatizada en colaboracin de otros agentes
sin necesidad de cualquier ayuda por parte de los usuarios del sistema
(Nienaber & Cloete, 2003).
Este tipo de tecnologa promete tener una gran variedad de aplicaciones
que facilitaran el control y ejecucin de grandes proyectos de desarrollo
de software (Nienaber & Cloete, 2003).

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Es posible observar que el manejo de una adecuada Administracin de
Proyectos contina siendo una de las medidas que las organizaciones
toman en cuenta para mejorar los resultados obtenidos de sus procesos
de desarrollo, sin embargo estas actividades son considerablemente
distintas a las prcticas de hace ms de diez aos.
Se puede ver que las necesidades de manejo de comunicacin e
interaccin de todos los actores involucrados con un proyecto han
cambiado a tal grado, que se requieren medios de colaboracin entre los
desarrolladores que antes no se tenan considerados. Remarcable es la
situacin de desarrollar mltiples proyectos a la vez, integrar personal
de empresas externas, e incluso considerar el trabajar a distancia. Todo
esto debe lograrse sin descuidar la gestin de todos los recursos y otros
aspectos relacionados con cada proyecto en especfico. Esta tarea es
difcil y es por ello que el apoyo de Tecnologas es inminentemente
necesario.
Por otra parte, la relacin que esta disciplina mantiene con otras nuevas
reas de conocimiento ampla el conjunto de herramientas y marcos de
referencia sobre los que se complementa, lo que puede observarse en el
conjunto de aplicaciones de software que son incorporadas con este
objetivo. Dichas aplicaciones son variadas y acordes a las caractersticas
de la metodologa de la organizacin.
Finalmente, es posible observar que la mejora en las prcticas de la
administracin de proyectos de desarrollo de software, dadas las
caractersticas de la competitividad actual, solo puede lograrse por
medio de la integracin de mltiples herramientas, que van desde la
creacin de infraestructura y uso de Tecnologas de Informacin y
Comunicaciones, hasta elaborar planes e iniciativas de mejora de
calidad del proceso de desarrollo y fomentar el aprendizaje
organizacional, uso de tcnicas, y adopcin de nuevos modelos de
colaboracin que apoyen la estrategia de cada organizacin.
Coordinacin de Publicaciones Digitales. DGSCA-UNAM
Se autoriza la reproduccin total o parcial de este artculo, siempre y
cuando se cite la fuente completa y su direccin electrnica.
Revista Digital Universitaria
10 de junio 2006 Volumen 7 Nmero 6 ISSN: 1067-6079
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2005 from http://www.software.net.mx

Leccin 13: Desarrollo de habilidades estructurales
La direccin de proyectos en una organizacin, normalmente es un
puesto clave y de posicionamiento superior. Debe compartir ideas,
acciones y resultados con equipos profesionales, y adicionalmente a la

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preparacin tcnica especfica, requerir desarrollar habilidades y
destrezas para lograr resultados de todo su equipo.
Tiene como objetivo desarrollar habilidades de: motivacin del personal
directivo, delegacin de funciones, administracin del tiempo, direccin
de sistemas de calidad y reingeniera de procesos con:
Desarrollo de actitudes de confianza y cooperacin.
Integracin de expectativas personales e institucionales dada:
La comunicacin efectiva
Los sistemas de comunicacin.
Filtros en la comunicacin interpersonal.
Barreras en la comunicacin organizacional.
Los estilos de direccin
Desarrollo de la autoimagen: conceptualizacin, percepcin.
interpersonal, madurez de la personalidad directiva.
Delegacin de funciones.
Efectividad profesional
El ejecutivo que triunfa.
Eficiencia y efectividad.
Los resultados de la gestin gerencial: La productividad.
El uso adecuado del tiempo
La agenda ejecutiva.
Administracin del tiempo en los equipos de trabajo.
Conduccin de reuniones directivas.
Solucin de problemas y toma de decisiones
Causas y origen de los conflictos ("la autoridad como causa
conflictiva").
Diagnstico de conflictos personales y grupales.
Resolucin creativa de problemas.
Toma de decisiones en la organizacin.
Tcnicas de negociacin.
La capacidad para persuadir e influir.
Los procesos de calidad total y reingeniera

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El diagnstico institucional.
Gerencia para la calidad total versus crculos de calidad.
Por qu es necesario el proceso de calidad total?
Preparacin de los escenarios para el proceso de calidad.
Estrategia de implantacin.
El trabajo en equipo y la calidad.
El compromiso de los jefes departamentales con el proceso de
calidad.
Aplicacin de la calidad en el rea de recursos humanos y en los
procesos operacionales.
La resistencia al cambio.
La cultura corporativa.
La reingeniera y los recursos humanos: reentrenamiento y
reubicacin.

As pues, una parte esencial de la gestin de proyectos consiste en:
1. Identificar a los stakeholders involucrados en un proyecto.
2. Conocer sus necesidades y expectativas.
3. Relacionar stas con las caractersticas, variables y factores del
proyecto en cuestin.
4. Solucionar los trade-offs existentes en cada momento de forma
ptima a fin de que el proyecto se planifique, desarrolle y complete con
xito
El ciclo de vida del proyecto
Todo proyecto se divide en distintas fases, habitualmente secuenciales,
que permiten un control sobre la evolucin del proyecto u habilitan su
gestin. El conjunto de fases de un proyecto se denomina ciclo de
vida.
El ciclo de vida de un proyecto define el inicio y el final del mismo, as
como su alcance (scope), y por tanto cmo se integra en el resto de
operaciones del entorno en el que se desarrolla. Cada fase suele
definirse en funcin de unos resultados (outputs o deliverables)
previstos, relacionados con hitos (milestones), cuya consecucin es un
requisito o alimenta fases posteriores. Habitualmente un final de
fase supone un killpoint y supone una revisin del progreso alcanzado
y una decisin sobre la continuidad del proyecto.
El ciclo de vida tpico de un proyecto:
- Tiene entre 4 y 10 fases (se podran identificar con los workpackages).
- Implica unos costes y un esfuerzo crecientes durante el primer 75% de
su duracin, y decrecientes en las fases finales.
- Tiene un riesgo de fracaso decreciente con el tiempo.
- La capacidad de los stakeholders para determinar las caractersticas y
coste del proyecto es decreciente con el tiempo.

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-
Procesos de gestin
De forma genrica, un proyecto se compone de procesos (conjuntos de
actividades) que deben ser gestionados, especialmente en lo referente a
sus interrelaciones.
Los cinco tipos de procesos bsicos son:
1. Iniciacin: deteccin de la necesidad de iniciar un proyecto y decisin
de hacerlo. Durante esta fase se podr llevar a cabo un estudio de
viabilidad del proyecto.
2. Planificacin: diseo y mantenimiento de un plan de accin. Durante
esta fase se definirn el alcance, los objetivos y los resultados. Se
llevar a cabo una definicin de actividades, la secuencia y duracin de
las mismas, el desarrollo del calendario, la planificacin de los recursos,
la estimacin de los costes y el presupuesto, la planificacin de la
calidad, la planificacin organizativa, la adquisicin y asignacin de
recursos, la planificacin de la contratacin externa, la planificacin de
la comunicacin, la identificacin y evaluacin de riesgos y planes de
contingencia. Todo ello llevar al desarrollo del plan del proyecto.
Ejecucin: coordinacin de los recursos para cumplir el plan. Habr una
verificacin del alcance, un aseguramiento de la calidad, el desarrollo
del equipo de proyecto, la distribucin de la informacin, as como la
seleccin y gestin de la contratacin externa.
4. Control: monitorizacin del progreso para tomar acciones correctivas.
Durante esta fase se realizar un control global de cambios, un control
de cambios de alcance, un control de cambios
en riesgo, una medicin de progreso y status reporting, un control de
calendario, un control de calidad y un control de costes.
5. Cierre: formalizacin de la finalizacin del proyecto. Incluir la
resolucin de contratacin externa y el cierre administrativo de la fase o
proyecto (recopilacin y difusin de informacin).
Los cinco tipos bsicos de proceso pueden aplicarse tambin a cada
fase, de forma que la transicin entre el cierre de una fase y la iniciacin
de la siguiente representa un kill-point. Por otro lado, es importante
sealar que los procesos no son secuenciales sino que cuentan con
distintos grados de solapamiento durante cada fase y durante todo el
proyecto dependiendo de su naturaleza.
Para una mejor comprensin, los distintos procesos de gestin pueden
clasificarse alternativamente segn 9 reas de gestin a las que
pertenecen:
- Alcance (Scope): Proceso:
! Iniciacin; es la fase en la que aparece el compromiso y la decisin de
iniciar un proyecto, se reconoce formalmente la necesidad del proyecto
y se asocia, generalmente, a un estudio de viabilidad o anlisis. Los

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inputs son: descripcin del producto, plan estratgico, criterios de
seleccin e informacin histrica.
Las herramientas a utilizar en esta rea sern las siguientes: mtodos
de seleccin y juicio de expertos. Se obtendrn los siguientes outputs:
descripcin bsica del proyecto o fase, identificacin del gestor del
proyecto, restricciones y suposiciones.
! Definicin del alcance, se decide qu se har y qu no en el proyecto.
Los
inputs son: descripcin del producto, descripcin bsica del proyecto o
fase, restricciones, suposiciones e informacin histrica. Las
herramientas a utilizar en esta rea sern las siguientes: anlisis del
producto/ proyecto, anlisis coste/ beneficio, identificacin de
alternativas, juicio de expertos, planitas WBS
(Work Breakdown Structure), tcnicas de breakdown (desglose) hasta
el nivel de detalle requerido. Se obtendrn los siguientes outputs:
descripcin escrita del alcance; objetivos, deliverables, work packages
(WBS); procedimientos de gestin de alcance.
! Objetivos y resultados

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Leccin 14: Ruta crtica

Qu es una ruta crtica?
El mtodo de la ruta crtica fue inventado por la corporacin Dupont y
es comnmente abreviado como CPM por las siglas en ingls de Critical
Path Method.
En administracin y gestin de proyectos una ruta crtica es la
secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la
mayor duracin entre ellos, determinando el tiempo ms corto para
completar el proyecto.
La duracin de la ruta crtica determina la duracin del proyecto entero.
Cualquier retraso en un elemento de la ruta crtica afecta la fecha de
trmino planeada del proyecto, y se dice que no hay holgura en la ruta
crtica. Un proyecto puede tener varias rutas crticas paralelas. Una ruta
paralela adicional a travs de la red con las duraciones totales menos
cortas que la ruta crtica es llamada una sub-ruta crtica. Originalmente,
el mtodo de la ruta crtica consider solamente dependencias entre los
elementos terminales. Un concepto relacionado es la cadena crtica, la
cual agrega dependencias de recursos. Cada recurso depende del
manejador en el momento donde la ruta crtica se presente.A diferencia
del PERT, el mtodo de la ruta crtica usa tiempos ciertos reales o
determinsticos. Sin embargo, la elaboracin de un proyecto en base a
redes CPM y PERT son similares y consisten en:
! Identificar todas las actividades que involucra el proyecto, lo que
significa, determinar relaciones de precedencia, tiempos tcnicos
para cada una de las actividades.
! Construir una red con base en nodos y actividades (o arcos, segn
el mtodo ms usado), que implican el proyecto.
! Analizar los clculos especficos, identificando las rutas crticas y
las holguras de los proyectos.
En trminos prcticos, la ruta crtica se interpreta como la dimensin
mxima que puede durar el proyecto y las diferencias con las otras rutas
que no sean la crtica, se denominan tiempos de holgura.
Esta tcnica es muy til para saber sobre que terreno pisas en cuanto a
la entrega de un proyecto y no quedar mal con tu cliente.

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Technorati Tags: administracin de proyectos, CPM, ruta crtica

El mtodo de la ruta crtica fue inventado por la corporacin DuPont y
es comnmente abreviado como CPM por las siglas en ingls de Critical
Path Method. En administracin y gestin de proyectos, una ruta
crtica es la secuencia de los elementos terminales de la red de
proyectos con la mayor duracin entre ellos, determinando el tiempo
ms corto para completar el proyecto. La duracin de la ruta crtica
determina la duracin del proyecto entero. Cualquier retraso en un
elemento de la ruta crtica afecta la fecha de trmino planeada del
proyecto, y se dice que no hay holgura en la ruta crtica.
Un proyecto puede tener varias rutas crticas paralelas. Una ruta
paralela adicional a travs de la red con las duraciones totales menos
cortas que la ruta crtica es llamada una sub-ruta crtica.
Originalmente, el mtodo de la ruta crtica consider solamente
dependencias entre los elementos terminales. Un concepto relacionado
es la cadena crtica, la cual agrega dependencias de recursos. Cada
recurso depende del manejador en el momento donde la ruta crtica se
presente.
A diferencia de la tcnica de revisin y evaluacin de programas (PERT),
el mtodo de la ruta crtica usa tiempos ciertos (reales o
determinsticos). Sin embargo, la elaboracin de un proyecto en base a
redes CPM y PERT son similares y consisten en:
Identificar todas las actividades que involucra el proyecto, lo que
significa, determinar relaciones de precedencia, tiempos tcnicos para
cada una de las actividades.
Construir una red con base en nodos y actividades (o arcos, segn el
mtodo ms usado), que implican el proyecto.
Analizar los clculos especficos, identificando las rutas crticas y las
holguras de los proyectos.
En trminos prcticos, la ruta crtica se interpreta como la dimensin
mxima que puede durar el proyecto y las diferencias con las otras rutas
que no sean la crtica, se denominan tiempos de holgura.
Vase tambin [editar]
Quiz se pregunte qu determina en ltima instancia la duracin del
proyecto. La respuesta es la ruta crtica (ruta crtica: serie de tareas que
deben completarse segn la programacin para que un proyecto finalice
a tiempo. Cada una de las tareas de la ruta crtica es una tarea crtica.),

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es decir, la serie de tareas (o incluso una tarea nica) que indica la
fecha de fin calculada para el proyecto en Microsoft Office Project 2003.
Si se presta atencin a las tareas de la ruta crtica y los recursos
asignados a ellas, se contribuir a que el proyecto finalice a tiempo

DIAGRAMAS SOBRE LA RUTA CRTICA

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Leccin 15: Uso de la estructura para facilitar el desarrollo del
proyecto

La siguiente es solo una gua para la presentacin de proyectos que se presenta como una
herramienta para la exposicin ordenada de hiptesis, estrategias y recursos involucrados
en el proyecto. No pretende dar una estructura nica para la presentacin de los proyectos
pero s debern respetarse los ttulos generales que coinciden con la planilla de evaluacin.
Las extensiones mximas en el desarrollo de cada punto apunta a hacer mas comprensible
el proyecto a los evaluadores. La terminologa ha sido adaptada para ser aplicable a todas
las disciplinas y tipos de investigacin o desarrollo experimental (*)

1 .- TITULO DEL PROYECTO : (mximo 35 palabras)

2 .- NOMBRE DEL INVESTIGADOR TITULAR (perteneciente o no al
CONICET) : (debe coincidir con el que se consigne en SIGEVA)

3 RESUMEN DEL PROYECTO (mximo 500 palabras)
Explique el objetivo general o marco de referencia. Describa los objetivos
especficos del proyecto, las hiptesis propuestas , el plan de actividades, la
metodologa a implementar y los resultados esperados. (el resumen debera reflejar
lo desarrollado en los puntos 4.1 a 4.5)

4 PLAN DE TRABAJO

4.1 Objetivo general o marco de referencia: (mximo 200 palabras)

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Explique el problema o situacin de referencia en el que se desarrolla el proyecto o
los interrogantes en el campo disciplinario a los que el proyecto se dirige. El
proyecto no pretende dar respuestas definitivas o integrales a estos problemas o
interrogantes generales pero debera contribuir a ello. (el desarrollo in extenso de
este punto se desarrolla en la introduccin).

4.2 Objetivos especficos: (mximo 60 palabras por cada objetivo especfico)
Enuncie de manera clara las metas concretas a alcanzar en el marco del proyecto. A
diferencia del objetivo general, el desarrollo del proyecto S debera asegurar el
cumplimiento de los objetivos especficos..

( * ) Si bien no existe una nica forma de formular planes de investigacin, esta gua recoge la
experiencia de nuestros investigadores con otras fuentes de financiamiento y la teora y
modalidades generalizadas a nivel internacional en la formulacin de proyectos. De manera
particular pretende ayudar a los jvenes investigadores en la confeccin de las solicitudes an
siendo parte de un grupo experimentado.

4.3 Introduccin, conocimiento existente y resultados previos:
Describa, segn el esquema que sigue las contribuciones propias o del grupo y de
otros grupos al conocimiento sobre el tema, como as tambin los interrogantes no
resueltos a los que se dirige este proyecto.

4.3.a Introduccin general al tema y estado del conocimiento general en el
tema. (extensin aproximada 2 carillas)

4.3.b Principales contribuciones de otros al problema o interrogante. Cite y
comente las mayores contribuciones en el tema especfico y publicadas
por grupos distintos al que conforma la presente solicitud. Comente
especialmente los interrogantes an abiertos y relacionados con el
proyecto en cada una de estas contribuciones. Citar y comentar entre 3 y 5
publicaciones (mximo dos carillas)

4.3.c Principales contribuciones al tema por parte del grupo del proyecto.
Cite y comente las contribuciones publicadas de los investigadores del
grupo del proyecto en el tema especfico. Comente especialmente los
interrogantes an abiertos y relacionados con ste (mximo dos carillas )

4.3.d Resultados preliminares. Explique de manera resumida los resultados
preliminares propios no publicados en los que se han basado las hiptesis
planteadas. (mximo una carilla)

4.2 - Actividades, cronogramas y metodologa. (mximo cuatro carillas)

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Para facilitar el anlisis de la coherencia interna del plan de actividades , ste
debera estructurarse en funcin de los objetivos especficos (metas a ser cumplidas)

Se sugiere la siguiente estructura para la descripcin de tareas del proyecto en
general, y si se plantean objetivos especficos , para cada uno de estos :

! Planteo de la hiptesis (o postulado o propuesta explicativa de la pregunta
en estudio) a analizar en cada objetivo o seccin del proyecto.

! Actividades propuestas con su secuencia o encadenamiento lgico y
metodologa a usar en cada una de ellas . Describa , segn corresponda al
tipo de proyecto, el diseo experimental, o el procedimiento para la
recoleccin de informacin y su procesamiento. Es aconsejable la
descripcin muy breve de la metodologa a usar dentro de cada seccin
donde se describen las tareas. Esta descripcin podr hacer referencia a
una seccin mas ampliada de Materiales y Mtodos , cuando sea aplicable
al tipo de proyectos. Incluya los grficos , diagramas o representaciones,
que considere pertinente para una mejor comprensin de su plan. Es
conveniente incluir , cuando la naturaleza del proyecto lo permite , un
cronograma general de actividades que contemple la interdependencia de
las mismas.

! Describa aquellos resultados o metas que espera obtener o alcanzar para
validar el cumplimiento de lo planteado en cada etapa o actividad y que
permita proseguir con la siguiente.

! En el caso de trabajos donde la recopilacin de datos o el resultado de
experiencias validen las hiptesis planteadas, trate de considerar todos los
resultados posibles, an los no concordantes con la hiptesis inicial
planteada. En este ltimo caso evale el posible replanteo de hiptesis o
explicaciones a lo largo del proyecto.

! Describa para las muestras o piezas, as como para la informacin impresa ,
sonora o visual o series de datos, los mtodos para su registro,
procesamiento , preservacin y archivo o guarda .

4.3 Resultados esperados. (mximos 200 palabras )
Describir en esta seccin el conocimiento cientfico o tecnolgico concreto que
espera obtener en el marco del proyecto y relacionado con los objetivos especficos.

4.4 Difusin de los resultados. (mximo 200 palabras)
Describa cmo estima que ese conocimiento ser reconocido o valorado por sus
pares o la sociedad (tipo de publicaciones esperadas, difusin, publicacin)

4.5 Proteccin de los resultados : (mximo 200 palabras)

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Indique si los resultados del proyecto podran ser pasibles de proteccin de la
propiedad intelectual y si esto puede poner reparos a la libre difusin de los mismos
.

4.6 Actividades de transferencia (si corresponde) (mximo 500 palabras)
Si los resultados implican actividades de transferencia a terceros beneficiarios de los
resultados, consignar si hubo contactos con eventuales beneficiarios (no enviar
documentacin) . Listar resultados de investigaciones o proyectos anteriores
efectivamente transferidos alguno de los grupos mediante patentes, licencias,
convenios u otros mecanismos de vinculacin que pudieran sugerir que los
resultados del presente proyecto podran ser igualmente transferidos. No listar como
transferencia las publicaciones, capacitacin o docencia.

5 CONFORMACIN DEL GRUPO DE INVESTIGACIN

5.2 Justifique y fundamente las razones de la asociacin entre los distintos
investigadores que llevarn adelante el proyecto. Destaque aquellas capacidades
particulares de los individuos que hacen valiosa su incorporacin al grupo
(mximo 200 palabras )

5.3 Indique de manera similar los mecanismos de interaccin con otros grupos que
contribuyan de manera significativa a la ejecucin del proyecto. (mximo 200
palabras)

5.4 Describa los antecedentes de cooperacin entre los participantes , se haya sta
plasmado o no en publicaciones o desarrollos (mximo 400 palabras)

6 VIABILIDAD Y FACTIBILIDAD TCNICA. (mximo 500 palabras)
En esta seccin incluya equipos, infraestructura , bases de datos, archivos o datos
importantes para el desarrollo del proyecto con acceso directo en su lugar de
trabajo. En el caso de acceso a bases datos, documentos, muestras o piezas de otras
instituciones explique los compromisos de colaboracin pactados que posibiliten el
acceso o uso (no enve documentacin)

7 ASPECTOS TICOS. (mximo 300 palabras )
En funcin de sus respuestas al cuestionario del formulario electrnico en el mdulo
PROYECTO de SIGEVA, liste los recaudos tomados para garantizar que en el
marco del proyecto se respeten los derechos individuales culturas e identidades en
investigaciones con sujetos. Se sugiere leer los documentos
http://www.conicet.gov.ar/INSTITUCIONAL/sistema_de_evaluacion/ppalEvaluaci
on.php

8 ASPECTOS DE SEGURIDAD LABORAL AMBIENTAL Y BIOSEGURIDAD
RELACIONADOS CON EL PROYECTO. (mximo 300 palabras )

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En funcin de las respuestas en el cuestionario electrnico mdulo PROYECTO de
SIGEVA describa los recaudos tomados por la institucin o instituto donde usted se
desempea.

9 RECURSOS FINANCIEROS (mximo dos carillas)

Justifique o fundamente los gastos presupuestados segn se detalla mas abajo.
El presupuesto deber ser volcado en primera instancia en el formulario informtico
correspondiente en SIGEVA. Es conveniente , para comodidad del evaluador , que
usted copie los mismos datos en una planilla dentro de este documento.

Gastos de Capital (Equipamiento)
Los Gastos de Capital comprenden:
! Equipamiento, repuestos o accesorios de equipos (siempre que sean
inventariables)
! Adquisicin de licencias de tecnologa (software , o cualquier otro insumo que
implique un contrato de licencia con el proveedor)
! Bibliografa

Considere que debe contar con el equipo imprescindible para el proyecto a su
inicio y que por lo tanto el uso de equipamiento ya disponible en su lugar de
trabajo o accesible por colaboracin con terceros es un criterio de factibilidad
del proyecto. En el caso de compra de bibliografa, sta no debe estar accesible
como suscripcin en la Biblioteca Electrnica. Se recuerda que los
requerimientos de equipamiento deberan concentrarse de manera preferencial
en el primer ao del proyecto. (En conjunto no debe ser mayor al 25 % del
monto del proyecto). Justifique, tem por tem.

b) Los Gastos Corrientes (funcionamiento) incluyen:
! Bienes de consumo.
! Gastos de Viajes, viticos de campaa y pasantas en otros centros de
investigacin estrictamente listados en el proyecto.
! Gastos de viaje relacionados con la difusin y discusin de los resultados
incluida la asistencia a reuniones cientficas. (no deber superar el 20 % del
monto del proyecto)
! Servicios de terceros no personales (reparaciones, anlisis, fotografa, etc. )

Justifique rubro por rubro los costos y el subtotal en cada rubro que permita su
anlisis. Por Ej. viaje de campaa: Nmero de investigadores / das / monto
diario = monto de campaa.

Para consultas dirigirse a proyecto2008@conicet.gov.ar

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Artculo de la importancia, dentro del Seminario de Epistemologa del Centro
Universitario de Investigaciones Bibliotecolgicas (CUIB), de la Universidad Nacional
Autnoma de Mxico, se lleva a cabo un proyecto en el que se pretende analizar los
trminos en bibliotecologa y ciencias de la informacin. Como producto de tal anlisis,
se espera dar las bases para la la creacin de Diccionarios, Vocabularios, Tesauros y
Estudios del lenguaje bibliotecolgico.

La terminologa es un medio para conocer sistemticamente el vocabulario cientfico y
tecnolgico, con lo cual aporta los elementos indispensables para transmitir
informacin y conocimientos tanto entre especialistas de la misma rea temtica como
de diferentes campos del conocimiento.
Sin embargo, an cuando el proyecto se realiza sobre la base del lenguaje
bibliotecolgico, pretende contribuir a la formulacin de un mtodo para facilitar el
identificar, sistematizar y difundir la informacin y conocimientos relativos a los
trminos pertenecientes a un lenguaje especializado, cualquiera que este sea, a fin de
facilitar el intercambio y difusin de informacin sobre los trminos y sus sgnificados.
Ello permitir contribuir a evitar la proliferacin de soluciones aisladas en el estudio de
los lenguajes especializados.
De esta forma, el objetivo general que se persigue con el proyecto es contribuir al
desarrollo de la investigacin cientfica sobre el uso y significado de los trminos en
diversas reas temticas, a travs de una propuesta metodolgica que permita
sistematizar los datos y facilitar la difusin e intercambio de resultados de la
investigacin terminolgica. La finalidad es favorecer el estudio de los aspectos
relativos a la investigacin cientfica de las formas que se utilizan para constituir el
lenguaje en el mbito de una disciplina
Sus objetivos particulares son:
Ampliar la capacidad de comunicacin e integracin de resultados de investigacin
por medio de la utilizacin de la publicacin electrnica
Cooperar en la investigacin en el campo de la terminologa a travs del intercambio
de informacin digital normalizada.
Establecer principios generales para identificar y analizar los los lenguajes
especializados, con objeto de disear modelos adecuados para el proceso de datos
sobre los trminos y sus significados .
Estimular la creacin e intercambio de documentos digitales con informacin sobre
trminos, para facilitar el estudio e investigacin en el campo de la terminologa de
lenguajes especializados
Debido a la importancia que revisten las obras lexicogrficas como instrumentos para
la difusin y normalizacin del lenguaje especializado dedicamos, en una primera
instancia, mayor atencin a esta clase de obras.

Funcionamiento del sistema
El mtodo que se propone, divide el proceso de informacin sobre los trminos y sus
significados en mdulos. Cada mdulo obedece a diferentes fases del registro y
proceso de informacin producto del anlisis terminolgico.
En principio se prev la inclusin de cinco mdulos, mismos que se describen a
continuacin:

1. Definicin de tipo de documento

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Se considera que para lograr una adecuada configuracin de una obra lexicogrfica
(diccionarios, vocabularios, glosarios) en forma de documento digital se requiere el
diseo de estructuras lgicas y formatos para el proceso normalizado de informacin,
as como la definicin de directrices generales para la conformacin de corpus de
trminos.

2. Identificacin y definicin de trminos
Se dise un sistema para la identificacin automtica de trminos en un texto.
El sistema realiza anlisis de frecuencias, permite formar diccionarios de frases para
identificar trminos compuestos y facilita capturar definiciones de trminos en una
base de datos que se encarga de anotar el formato y convertir los datos.

3. Conversin de formatos para intercambio
El sistema permite el diseo y manejo de documentos con una arquitectura abierta
para intercambiar datos por medio de un formato normalizado, con objeto de facilitar
la creacin de colecciones de trminos.
Se sustenta en el uso de de programas de captura y conversin de datos sobre
trminos utilizando formatos y tablas para conversin de colecciones de trminos de
un formato a otro.
La conversin de formatos para intercambio comprende:
Gestin de los textos
El sistema sustenta la gestin de textos en:
Un formato que proporciona un juego de etiquetas cuyo objeto es identificar la
informacin relativa a cada uno de los aspectos del anlisis de trminos; la captura de
datos en los programas del sistema; la anotacin del texto en formato bix por medio
de un procesador de textos que genere archivos ascii y la conversin del texto entre
diferentes formatos.
Ttulo
Generacin de los documentos web necesarios para conformar los acervos de un
modelo de biblioteca digital, a partir de los textos anotados.
Al incluir el uso de convertidores para transferir datos se facilita el empleo de cualquier
tipo de programas para procesar las colecciones de trminos creadas por el sistema.
Asimismo es la base para la edicin y publicacin electrnica de productos
trminolgicos.

4. Edicin y publicacin electrnica
La conversin de los datos como eje del proceso de informacin, es una de las formas
ms tiles para transferir informacin entre diversos tipos de programas para la
edicin de documentos digitales.
En una primera instancia el sistema est orientado a la creacin automtica de un sitio
web, la navegacin y ligas de hipertexto se realiza a partir de una tabla de temas

5. Archivos ASCII
El sistema genera archivos del tipo ASCII (American Standard Code), a partir de una
coleccin de trminos clasificados conforme a una tabla de temas.
Este formato puede manejar de manera transparente la conversin de los datos a un
sistema de edicin como ventura, pagemaker u otros, para producir un impreso en
papel.

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Caractersticas del formato para el intercambio de datos terminolgicos
El formato que se propone, no est sujeto a un programa en especial, por lo que
permite el intercambio de informacin producida por sistemas heterogneos y
garantiza la constante actualizacin de la base de datos.
El uso de lenguajes de marcado y formatos, junto con sistemas de conversin de
datos, permite la posibilidad de homologar los datos y transferirlos entre diferentes
sistemas.
De esta forma la normalizacin se sustenta no tanto en la uniformidad, sino en la
consistencia de las estructuras para el proceso de informacin y en una clara definicin
de metas y fines.

Desarrollo de una biblioteca digital sustentada en el web
Con base en lo planteado, se pretende conformar un acervo de documentos digitales
apropiados para facilitar el desarrollo de la investigacin cientfica sobre el uso y
significado de las obras de consulta digitales en diversos tipos de comunidades.
De esta forma, una fase fundamental del proyecto est dedicada al diseo de un
modelo de biblioteca digital sobre las obras de consulta. El objetivo es formar una
coleccin de textos digitales que contribuyan a la definicin de principios generales,
para desarrollar una metodologa comn para la preparacin, archivo, difusin y
evaluacin de estructuras lgicas para el diseo y configuracin de obras de consulta.
Todo ello tiene como objeto ampliar la capacidad de comunicacin e integracin de
resultados de investigacin sobre anlisis terminlogo y estructura lgica de las obras
de consulta, por medio la publicacin electrnica, y la cooperacin en la investigacin a
travs del intercambio de informacin digital previamente evaluada.
La construccin del sitio web, se realiza por medio de un programa que convierte todas
las anotaciones del texto, en anotaciones de html. A partir de tablas de clasificacin,
genera relaciones entre los textos pertenecientes a un mismo campo temtico, y
produce en forma automtica los documentos web necesarios para prestar servicios
bibliotecarios.
El sitio web que da soporte a sta biblioteca digital se localiza en el servidor del CUIB
en la direccin: http://cuib.unam.mx/bib2001

Conclusiones
A manera de conclusiones puede decirse que:
La Terminologa es un importante medio de acceso al conocimiento, por ser la
disciplina encargada de estudiar sistemticamente el vocabulario cientfico y
tecnolgico.
El preservar y difundir el conocimiento terminolgico se facilita con la creacin de
modelos idneos para la circulacin e intercambio de resultados de investigacin, por
lo que hace falta establecer medios que permitan unificar los esfuerzos colectivos para
elaborar colecciones homogneas de trminos analizados, dirigidas a:
Conocer la naturaleza del lenguaje que se da al interior de cada disciplina.
Facilitar la configuracin de diversos productos terminolgicos.
Crear modelos para organizar la produccin y difusin de diccionarios y vocabularios
digitales.
En este proyecto se formula una metodologa comn que permite la realizacin de
anlisis sistemticos, colectivos e interdisciplinarios, que facilita el intercambio y
difusin de informacin sobre los trminos y sus significados.

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El uso de una metodologa comn para la definicin y evaluacin de formatos y
estructuras lgicas para producir documentos digitales con informacin sobre
terminologa, contribuir en la formacin de recursos humanos y en la creacin de
infraestructuras de tecnologas apropiadas para el intercambio y difusin de
informacin sobre los trminos y sus significados, evitando la proliferacin de
soluciones particulares o aisladas.
La utilizacin de la publicacin electrnica, y la cooperacin en la investigacin en
terminologa por medio del intercambio de informacin digital normalizada, amplia la
capacidad de comunicacin e integracin de resultados de investigacin.

UNIDAD DOS: GESTIN Y ORGANIZACIN DE LA ENTIDAD EN
ESTUDIO
CAPITULO CUATRO: ANALISIS ECONOMICO

Leccin 16: Planificacin de los proyectos

Definicin de la planificacin
La planificacin es una herramienta gua para la organizacin. sta
ordena los pasos y los medios, partiendo del diagnostico previo. De
acuerdo al marco terico se diferencian tres tipos de planificacin:

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- Tradicional o normativa

-Estratgica

-Prospectiva

De acuerdo, a la poltica explicitada que lleva como eje importante la
participacin la planificacin conveniente es la tercera. La
Planificacin Prospectiva concibe a la planificacin como una
oportunidad para la produccin colectiva de conocimiento en el marco
de un proceso educativo participativo. Las personas y la organizacin se
fortalecen en sus capacidades de gestin a partir de las generacin de
compromisos recprocos entre los integrantes, la organizacin y la
sociedad. Se disea las futuras alternativas a partir de instancias
colectivas de produccin del conocimiento, tanto en lo referido al anlisis
de la situacin actual como a la formulacin de las alternativas para su
transformacin.

Establecer el contenido de los pasos de la planificacin:

1. Objetivos general y especficos: el objetivo general se operativiza
a travs de los objetivos especficos que indican los caminos para
alcanzarlo y orientan los programas a desarrollarse.

2. Metas y resultados esperados: las metas son la expresin
cuantitativa del logro de los objetivos especficos de la planificacin. Los
resultados esperados son la explicitacin de los servicios y/o productos
que se espera generar a partir de las actividades previstas en la
programacin.

3. Criterios de accin polticos y estratgicos: los primeros estn
vinculados con la misin, la visin, la cultura organizacional y el ideal de
comunicacin. Son los principios rectores y valores esperados que la
organizacin desea observar durante su ejecucin. En cambio, los
criterios de accin estratgicos, son lneas maestras de accin para
abordar situaciones de comunicacin especficas reconocidas en el
diagnstico.

4. Programacin: implica ordenar y describir lo que queremos en
nuestra organizacin para alcanzar los objetivos, los resultados
esperados y las metas. En la planificacin se diferencian el plan de los
programas y proyectos. Un programa es un conjunto de proyectos
relacionados entre s y un proyecto es una serie de actividades

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concretas.

5. Cuadros de correspondencia: verifica la correspondencia entre los
objetivos especficos, los resultados esperados y las actividades
comprendidas en los proyectos.

6. Calendarizacin: ordena cronolgicamente las actividades para su
posterior seguimiento.

7. Evaluacin:

Evaluacin de proyecto: se pregunta si debe realizarse o no un
proyecto y cmo debe hacerse.

Evaluacin continua: observa la ejecucin del proceso. Sirve para
detectar las dificultades e introducir los mecanismos de correccin.

Evaluacin de resultados: determina en qu medida el proyecto
alcanz su propsito (metas y resultados esperados) y cules son los
efectos secundarios.

Como ejemplo veamos la planificacin de un proyecto de
sistemas.
Desarrollo
1.1. Que es un proyecto de Sistema o Software. ?
Es el Proceso de gestin para la creacin de un Sistema o software, la
cual encierra un conjunto de actividades, una de las cuales es la
estimacin, estimar es echar un vistazo al futuro y aceptamos
resignados cierto grado de incertidumbre. Aunque la estimacin, es mas
un arte que una Ciencia, es una actividad importante que no debe
llevarse a cabo de forma descuidada. Existen tcnicas tiles para la
estimacin de costes de tiempo. Y dado que la estimacin es la base de
todas las dems actividades de planificacin del proyecto y sirve como
gua para una buena Ingeniera Sistemas y Software.
Al estimar tomamos en cuenta no solo del procedimiento tcnico a
utilizar en el proyecto, sino que se toma en cuenta los recursos, costos y
planificacin. El Tamao del proyecto es otro factor importante que
puede afectar la precisin de las estimaciones. A medida que el tamao
aumenta, crece rpidamente la interdependencia entre varios elementos
del Software.
La disponibilidad de informacin Histrica es otro elemento que
determina el riesgo de la estimacin.
1.2. Objetivos de la Planificacin del Proyecto.

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El objetivo de la Planificacin del proyecto de Software es proporcionar
un marco de trabajo que permita al gestor hacer estimaciones
razonables de recursos costos y planificacin temporal. Estas
estimaciones se hacen dentro de un marco de tiempo limitado al
comienzo de un proyecto de software, y deberan actualizarse
regularmente medida que progresa el proyecto. Adems las
estimaciones deberan definir los escenarios del mejor caso, y peor caso,
de modo que los resultados del proyecto pueden limitarse.
El Objetivo de la planificacin se logra mediante un proceso de
descubrimiento de la informacin que lleve a estimaciones razonables.
1.3 Actividades asociadas al proyecto de software.
1.3.1 Ambito del Software.
Es la primera actividad de llevada a cabo durante la planificacin del
proyecto de Software.
En esta etapa se deben evaluar la funcin y el rendimiento que se
asignaron al Software durante la Ingeniera del Sistema de
Computadora para establecer un mbito de proyecto que no sea
ambiguo, e incomprensible para directivos y tcnicos
Describe la funcin, el rendimiento, las restricciones, las interfaces y la
fiabilidad, se evalan las funciones del mbito y en algunos casos se
refinan para dar mas detalles antes del comienzo de la estimacin. Las
restricciones de rendimiento abarcan los requisitos de tiempo de
respuesta y procesamiento, identifican los limites del software
originados por el hardware externo, por la memoria disponible y por
otros sistemas existentes.
El Ambito se define como un pre-requisito para la estimacin y existen
algunos elementos que se debe tomar en cuenta como es:
! La Obtencin de la Informacin necesaria para el software. Para
esto el analista y el cliente se renen sobre las expectativas del
proyecto y se ponen de acuerdo en los puntos de inters para su
desarrollo.

1.4 RECURSOS:
La Segunda tarea de la planificacin del desarrollo de Software es la
estimacin de los recursos requeridos para acometer el esfuerzo de
desarrollo de Software, esto simula a una pirmide donde las
Herramientas (hardware y Software), son la base proporciona la
infraestructura de soporte al esfuerzo de desarrollo, en segundo nivel de
la pirmide se encuentran los Componentes reutilizables.

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Y en la parte mas alta de la pirmide se encuentra el recurso primario,
las personas (el recurso humano).
Cada recurso queda especificado mediante cuatro caractersticas:
! Descripcin del Recurso.
! Informes de disponibilidad.
! Fecha cronolgica en la que se requiere el recurso.
! Tiempo durante el que ser aplicado el recurso
1.4.1 Recursos Humanos.
La Cantidad de personas requeridas para el desarrollo de un proyecto de
software solo puede ser determinado despus de hacer una estimacin
del esfuerzo de desarrollo (por ejemplo personas mes o personas aos),
y seleccionar la posicin dentro de la organizacin y la especialidad que
desempeara cada profesional.
1.4.2 Recursos o componentes de software reutilizables.
Cualquier estudio sobre recursos de software estara incompleto sin
estudiar la reutilizacion, esto es la creacin y la reutilizacion de bloques
de construccin de Software.
Tales bloques se deben establecer en catlogos para una consulta ms
fcil, estandarizarse para una fcil aplicacin y validarse para la tambin
fcil integracin.
El Autor Bennatan sugiere cuatro categoras de recursos de software que
se deberan tener en cuenta a medida que se avanza con la
planificacin:
! Componentes ya desarrollados.
! Componentes ya experimentados.
! Componentes con experiencia Parcial.
! Componentes nuevos.
1.4.3 Recursos de entorno.
El entorno es donde se apoya el proyecto de Software, llamado a
menudo entorno de Ingeniera de Software, incorpora Hardware y
Software.
El Hardware proporciona una plataforma con las herramientas
(Software) requeridas para producir los productos que son el resultado
de la buena practica de la Ingeniera del Software, un planificador de
proyectos debe determinar la ventana temporal requerida para el
Hardware y el Software, y verificar que estos recursos estn disponibles.
Muchas veces el desarrollo de las pruebas de validacin de un proyecto
de software para la composicin automatizada puede necesitar un
compositor de fotografas en algn punto durante el desarrollo. Cada

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elemento de hardware debe ser especificado por el planificador del
Proyecto de Software.
1.5. ESTIMACION DEL PROYECTO DE SOFTWARE.
En el principio el costo del Software constitua un pequeo porcentaje
del costo total de los sistemas basados en Computadoras. Hoy en da el
Software es el elemento mas caro de la mayora de los sistemas
informticos.
Un gran error en la estimacin del costo puede ser lo que marque la
diferencia entre beneficios y perdidas, la estimacin del costo y del
esfuerzo del software nunca ser una ciencia exacta, son demasiadas las
variables: humanas, tcnicas, de entorno, polticas, que pueden afectar
el costo final del software y el esfuerzo aplicado para desarrollarlo.
Para realizar estimaciones seguras de costos y esfuerzos tienen varias
opciones posibles:
! Deje la estimacin para mas adelante (obviamente podemos
realizar una estimacin al cien por cien fiable despus de haber
terminado el proyecto.
! Base las estimaciones en proyectos similares ya terminados.
! Utilice tcnicas de descomposicin relativamente sencillas para
generar las estimaciones de costos y esfuerzo del proyecto.
! Desarrolle un modelo emprico para l calculo de costos y
esfuerzos del Software.
Desdichadamente la primera opcin, aunque atractiva no es practica.
La Segunda opcin puede funcionar razonablemente bien si el proyecto
actual es bastante similar a los esfuerzos pasados y si otras influencias
del proyecto son similares. Las opciones restantes son mtodos viables
para la estimacin del proyecto de software. Desde el punto de vista
ideal, se deben aplicar conjuntamente las tcnicas indicadas usando
cada una de ellas como comprobacin de las otras.
Antes de hacer una estimacin, el planificador del proyecto debe
comprender el mbito del software a construir y generar una estimacin
de su tamao.
1.5.1 Estimacin basada en el Proceso.
Es la tcnica ms comn para estimar un proyecto es basar la
estimacin en el proceso que se va a utilizar, es decir, el proceso se
descompone en un conjunto relativamente pequeo de actividades o
tareas, y en el esfuerzo requerido para llevar a cabo la estimacin de
cada tarea.
Al igual que las tcnicas basadas en problemas, la estimacin basada en
el proceso comienza en una delineacin de las funciones del software
obtenidas a partir del mbito del proyecto. Se mezclan las funciones del

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problema y las actividades del proceso. Como ultimo paso se calculan
los costos y el esfuerzo de cada funcin y la actividad del proceso de
software.
1.6. DIFERENTES MODELOS DE ESTIMACION.
Existen diferentes modelos de estimacin como son:
1.6.1 Los Modelos Empricos:
Donde los datos que soportan la mayora de los modelos de estimacin
obtienen una muestra limitada de proyectos. Por est razn, el modelo de
estimacin no es adecuado para todas las clases de software y en todos
los entornos de desarrollo. Por lo tanto los resultados obtenidos de
dichos modelos se deben utilizar con prudencia.
1.6.2 El Modelo COCOMO.
Barry Boehm, en su libro clsico sobre economa de la Ingeniera del
Software, introduce una jerarqua de modelos de estimacin de
Software con el nombre de COCOMO, por su nombre en Ingles
(Constructive, Cost, Model) modelo constructivo de costos. La jerarqua
de modelos de Boehm esta constituida por los siguientes:
! Modelo I. El Modelo COCOMO bsico calcula el esfuerzo y el costo
del desarrollo de Software en funcin del tamao del programa,
expresado en las lneas estimadas.
! Modelo II. El Modelo COCOMO intermedio calcula el esfuerzo del
desarrollo de software en funcin del tamao del programa y de un
conjunto de conductores de costos que incluyen la evaluacin
subjetiva del producto, del hardware, del personal y de los atributos
del proyecto.
! Modelo III. El modelo COCOMO avanzado incorpora todas las
caractersticas de la versin intermedia y lleva a cabo una evaluacin
del impacto de los conductores de costos en cada caso (anlisis,
diseo, etc.) del proceso de ingeniera de Software.
1.6.3 Herramientas Automticas De Estimacin.
Las herramientas automticas de estimacin permiten al planificador
estimar costos y esfuerzos, as como llevar a cabo anlisis del tipo, que
pasa si, con importantes variables del proyecto, tales como la fecha de
entrega o la seleccin del personal. Aunque existen muchas
herramientas automticas de estimacin, todas exhiben las mismas
caractersticas generales y todas requieren de una o ms clases de
datos.
A partir de estos datos, el modelo implementado por la herramienta
automtica de estimacin proporciona estimaciones del esfuerzo
requerido para llevar a cabo el proyecto, los costos, la carga de
personal, la duracin, y en algunos casos la planificacin temporal de
desarrollo y riesgos asociados.

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En resumen el planificador del Proyecto de Software tiene que estimar
tres cosas antes de que comience el proyecto: cuanto durara, cuanto
esfuerzo requerir y cuanta gente estar implicada. Adems el
planificador debe predecir los recursos de hardware y software que va a
requerir y el riesgo implicado.
Para obtener estimaciones exactas para un proyecto, generalmente se
utilizan al menos dos de las tres tcnicas referidas anteriormente.
Mediante la comparacin y la conciliacin de las estimaciones obtenidas
con las diferentes tcnicas, el planificador puede obtener una estimacin
ms exacta. La estimacin del proyecto de software nunca ser una
ciencia exacta, pero la combinacin de buenos datos histricos y
tcnicas puede mejorar la precisin de la estimacin.

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Leccin 17: Organizacin y control de proyectos (para esta
leccin se adiciona una monografa para consulta)

Los gerentes y lderes son administradores completos cubriendo todas
las funciones de Planificacin, Organizacin, Direccin y Control de
proyectos. Ellos participan activamente en las etapas de Diseo
supervisando tanto el Diseo Lgico o Casos de Uso como el Modelo de
Datos y en el Control de Calidad en las etapas de Testing Individual,
Integral y de Stress Test.
Una de nuestras principales fortalezas metodolgicas es la probada
capacidad de prevencin y manejo de expectativas del cliente y riesgos
de proyecto, que se visualiza desde el inicio con la clara definicin de
Roles y Responsabilidades y la identificacin de Limitantes y Riesgos y
que se monitorea en forma sistemtica durante todo el ciclo de vida del
proyecto.
La elaboracin de prototipos, la documentacin de proyecto y las
reuniones de seguimiento son algunos ejemplos de la rigurosidad de
nuestro trabajo gerencial para mitigar riesgos de proyecto. Los criterios
de elaboracin de la Documentacin priorizan la racionalidad de uso y la
factibilidad de actualizacin por encima de la simple registracin de
informacin.
Desarrollo de Proyectos
Los proyectos se desarrollan cubriendo las diferentes etapas
metodolgicas de Planificacin y Organizacin, Diseo, Construccin e
Implementacin.
Durante todo el proyecto la interaccin con el cliente es continua en un
mbito en el cual los lderes y consultores funcionales transmiten a los
usuarios el conocimiento y las mejores prcticas de mercado.

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Se comienza con la etapa de Planificacin que comprende las siguientes
actividades:
Reunin de lanzamiento (kick-off): asignacin de Roles y
Responsabilidades, identificacin de Limitantes y Riesgos y propuesta de
alternativas de contingencia.
Previsin y provisin de recursos de infraestructura, espacio fsico, etc.
Acuerdo de niveles de Servicio (SLA) y Operaciones (OLA).
Aprobacin del Documento de Visin y Alcance de Proyecto.
La segunda es la etapa de Diseo que comprende el desarrollo de las
siguientes actividades:
Diseo Lgico: definicin de las reglas de negocio y servicio, de las
interfaces de usuario y de la lgica del modelo de datos.
Diseo Fsico: especificacin de componentes y estructura fsica de las
Bases de Datos.
Elaboracin y Aprobacin de los Planes de Capacitacin, Testing e
Implementacin.
Durante la etapa de Diseo los lderes y consultores trabajan integrando
las diferentes visiones de Cultura-Gente con las de Sistemas-Procesos y
alineando necesidades entre los niveles de Decisin y Control y los
Operativos. Su experiencia hace que el valor surja naturalmente en
cada definicin o propuesta y en materia de sistemas, procesos,
logstica, estrategias de proyecto y manejo del cambio.
La tercera es la etapa de Construccin donde se desarrollan las
siguientes actividades de proyecto:
Instalacin y configuracin del equipamiento (Hardware y Software de
Base).
Programacin de los mdulos funcionales.
Documentacin del Sistema.
Capacitacin.
Preparacin de los casos y datos para Testing.
Realizacin de Testing individual.
Control de Calidad de Cdigo (QA).
Realizacin de Testing individual, Integral.
Liberacin de entregas para Testing de Usuario Final.
Realizacin de Stress Test.
Aprobacin de los entregables (Piloto).

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La cuarta y ltima es la etapa de Implementacin que comprende las
siguientes actividades:
Pasaje del Piloto al entorno de Produccin.
Actualizacin y Finalizacin de la documentacin de Proyecto.
Migracin de datos.
Monitoreo del Sistema en Produccin.
Reunin de cierre de Proyecto (Roll-out): evaluacin de oportunidades
de mejoras identificadas y entrega del Plan de Post implementacin y
consejos tiles para prevenir anomalas funcionales, tcnicas o
tecnolgicas.
Soporte posventa
Si bien el informe de Estrategia Post implementacin, entregado al
finalizar el Proyecto, brinda autonoma para el manejo de eventuales
contingencias sin necesidad de asistencia o soporte post venta, el cliente
cuenta con nuestro soporte post venta ya sea para evacuar cualquier
duda o consulta, o contratar alguno de los siguientes servicios:
Cambio de versiones ante nuevos requerimientos funcionales.
Replicacin de versiones en nuevas locaciones.
Actualizacin de versiones para diferentes plataformas tecnolgicas.

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Leccin 18: Externalizacin total de servicios

I. MBITO DE APLICACIN.
La presente leccin trata de las contrataciones por parte de las
instituciones bancarias de proveedores de servicios externos para que
realicen una o ms actividades, funciones o procesos operativos, que
podran ser tambin efectuados internamente por la entidad, con sus
propios recursos, tanto humanos como tecnolgicos.
Quedan igualmente comprendidos en estas disposiciones los servicios
que puedan ofrecer los bancos a terceros de acuerdo a lo estipulado en
el Captulo 11-6 de esta Recopilacin Actualizada de Normas.
Para los efectos de esta normativa se debern considerar las siguientes
definiciones:
Procesamiento Externo (Outsourcing): es la ejecucin por un
proveedor ex-terno de servicios o actividades en forma continua u
ocasional, las que normal-mente podran ser realizadas por la entidad
contratante.
Proveedor de servicios: entidad relacionada o no al banco
contratante, que preste servicios o provea bienes e instalaciones a ste.
Cadenas de procesamiento externo: las formadas por terceros
subcontra-tados por el proveedor inicial de servicios para realizar parte

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importante de las actividades contratadas con este (subcontrato de
otros proveedores).
Actividades significativas o estratgicas:
i. actividades de importancia o crticas en las que cualquier debilidad o
falla en la provisin o ejecucin del servicio tiene un efecto
significativo sobre el cumplimiento normativo, continuidad del
negocio, seguridad de la informacin (propia o de sus clientes) y la
calidad de los servicios, productos, informacin e imagen del banco
contratante.
ii. cualquier actividad que tenga impacto significativo en la gestin de
riesgos.
iii. aquellas actividades de alta interaccin sistmica en el mercado o
que incorporan riesgos significativos a la entidad bancaria.

II. PRINCIPALES RIESGOS QUE SE ASUMEN CON EL PRO-
CESAMIENTO EXTERNO DE ACTIVIDADES
Aun cuando el riesgo operacional es el que se presenta en forma ms
frecuente, el procesamiento externo tambin se ve afectado por los
riesgos: estratgico, de cumplimiento, de pas, de concentracin y
contractual, entre otros.
Una slida administracin de riesgos lleva incorporado el
establecimiento de polticas, normas y procedimientos para gestionar
los riesgos ms relevantes asociados al outsourcing de actividades,
proceso que en el caso del riesgo operacional debe cumplirse en
concordancia con lo dispuesto en las normas actualizada.
Especial anlisis se debe realizar al contratar un proveedor de servicio
que concentre un nmero importante de entidades financieras, ya que
ante una eventual falla de dicho proveedor se podra generar una crisis
a nivel de la industria.
Adicionalmente, cada banco deber considerar medidas mitigantes
adicionales para la gestin del riesgo, cuando entregue diversas
actividades crticas a un mismo proveedor.
III. CONDICIONES QUE DEBEN CUMPLIRSE EN LOS PRO-
CESAMIENTOS EXTERNOS.
El banco que decida procesar externamente alguna actividad, debe dar
cumplimiento a las siguientes condiciones:
1. Condiciones generales.
a) Mantener una poltica debidamente aprobada por el directorio, que
regule las actividades asociadas al procesamiento externo. Esta
poltica debe contemplar la necesidad de evaluar los riesgos que
significa procesar externamente determinadas actividades, as
como tambin especificar aquellas que en ningn caso deben
procesarse fuera de la institucin, como, por ejemplo, las
inherentes a la captacin de dineros de terceros fuera de las

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oficinas del banco; la apertura de cuentas corrientes y el
procesamiento o registro de sus movimientos, entre otras. Adems
deber definir temas como el tipo de servicios a procesar
externamente, su nivel de criticidad, as como las consideraciones a
tener en cuenta cuando el proveedor sea una sociedad relacionada.
b) La administracin debe establecer procedimientos para la
contratacin y monitoreo de proveedores. Para estos efectos, se
debern considerar al menos los elementos detallados en el Anexo
c) El banco debe mantener un catastro actualizado de todos los
servicios contratados con empresas externas, determinando
claramente aquellos que, a su juicio, son estratgicos y de alto
riesgo, de manera de establecer procedimientos de control y
seguimiento en forma permanente de acuerdo a los niveles de
criticidad que les asigne.
d) Establecer procedimientos que aseguren el cumplimiento oportuno y
cabal de los compromisos que tiene con sus clientes.
e) El banco debe asegurarse que existan auditorias independientes al
proceso de seleccin, contratacin y seguimiento de los proveedores,
as como tambin que se cumpla con la normativa tanto interna como
externa. Asimismo, deber exigir a los proveedores de servicios, que
los procedimientos operacionales, administrativos y tecnolgicos
propios del servicio contratado, se encuentren debidamente
documentados.
f) La institucin bancaria debe considerar los riesgos que provienen de
las cadenas de procesamientos externos, lo que debe quedar
reflejado en el con-trato respectivo en forma previa, sealndose que
en caso de subcontratacin, la empresa subcontratada debe cumplir
tambin con las condiciones pactadas entre el banco y el proveedor
de servicios inicial.
g) El banco debe incorporar en sus reportes de riesgo operacional que
realiza para el Directorio, o para quien haga sus veces, informacin
respecto del funcionamiento de aquellos servicios de procesamiento
externo considerados crticos.

2. Continuidad del negocio. La institucin bancaria debe verificar que
sus proveedores de servicios crticos cuenten con planes apropiados que
aseguren la continuidad de los procesamientos contratados. Esos planes
deben ser probados peridicamente al igual que sus sitios de
contingencia, debiendo el banco tomar conocimiento de dicha actividad.
No obstante, la entidad bancaria tambin debe disponer de planes para
asegurar la continuidad operacional ante la contingencia de no contar
con dicho servicio externo.

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3. Seguridad de la informacin propia y de sus clientes, en los
casos que corresponda. El banco debe cerciorarse que el proveedor
de servicio pueda mantener la confidencialidad, integridad y
disponibilidad de los activos de informacin de la institucin financiera y
de sus clientes. Estas condiciones deben ser consistentes con las
polticas de la entidad financiera y quedar incorporadas en el contrato de
prestacin de servicios. La informacin una vez procesada, debe ser
almacenada y transportada en forma encriptada, mantenindose las
llaves de desencriptacin en poder del banco. Asimismo, se deben
definir los procedimientos de intercambio de claves entre el proveedor
de servicios y el banco, adems de establecerse los roles y
responsabilidades de las personas involucradas en la administracin de
la seguridad.

En el caso de procesamiento de documentacin fsica, el banco deber
contar con procedimientos de control que velen por el debido
cumplimiento de las condiciones sealadas en esta letra.

4. Acceso a la informacin por parte del supervisor.
La institucin bancaria contratante debe asegurarse que esta
Superintendencia tenga acceso permanente sea mediante visitas a los
lugares de procesa-miento o por va remota a todos los datos e
informacin que se procesen, mantengan y generen a travs de un
proveedor externo ya sea establecido en el pas o en el exterior.
En el caso de tratarse de un proveedor de servicios establecido en el
exterior, el banco debe prestar especial atencin a las restricciones
legales del pas anfitrin que pudieren impedir la visita de esta
Superintendencia al proveedor o el acceso a la informacin y a los datos
mencionados en el prrafo anterior.

5. Riesgo pas.
No se podrn externalizar servicios en jurisdicciones que no cuenten con
calificacin de riesgo pas en grado de inversin. Aquellos bancos que
contra-ten servicios con empresas ubicadas en pases cuya clasificacin
de riesgo internacional sea inferior a la otorgada a Chile, debern tomar
resguardos adicionales para mitigar el mayor riesgo asumido, lo que
ser evaluado caso a caso por esta Superintendencia. Asimismo,
aquellas sucursales de bancos internacionales a las que se les encargue
el procesamiento de datos que no califiquen en la categora de
relevancia sistmica de acuerdo al numeral 2.1. del Ttulo IV de este
Captulo, podrn quedar exceptuadas de la exigencia de grado de
inversin para el pas, lo que deber ser evaluado caso a caso por esta
Superintendencia.

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En el caso de entidades que se encuentren autorizadas a procesar en
pases que pierdan su grado de inversin, debern informar a esta
Superintendencia sobre el efecto que puede producir, o bien producir
este hecho, en la calidad e idoneidad de los servicios contratados.

6. Responsabilidad por la gestin.
La responsabilidad por la gestin global de los riesgos y funciones de
control deber mantenerla la institucin bancaria en el pas. Lo anterior
es sin perjuicio que en algunas instituciones bancarias internacionales
existan para efectos de administracin consolidada de sus casas
matrices, coordinaciones matriciales de personal establecido en el
extranjero y personal local.

IV. SERVICIOS DE PROCESAMIENTO EXTERNO.
1. Servicios que pueden prestar los bancos establecidos en el
pas.
Los bancos podrn prestar servicios, bajo las condiciones que se indican
en el Captulo 11-6 de esta Recopilacin, a las siguientes empresas:
a) Empresas filiales o de apoyo al giro;
b) Sucursales y filiales en el exterior de que trata el Captulo 11-7 y,
c) Empresas bancarias del pas o del exterior, relacionadas por
propiedad con una institucin financiera establecida en Chile. En este
ltimo caso, se requerir una autorizacin previa de esta
Superintendencia.

2. Servicios que pueden contratar las instituciones ban-carias.
2.1 Servicios de procesamiento de datos.
Para la contratacin de servicios externos de procesamiento de datos,
los bancos debern presentar una solicitud de autorizacin a esta
Superintendencia. Esa solicitud deber incluir los antecedentes que se
detallan en el Anexo N 2 de este Captulo.
Para efectos de evaluacin de la solicitud se deben considerar los
siguientes tipos de servicios:
a) Servicios realizados en el pas
Cuando el servicio de procesamiento de datos, total o parcial, se realice
por una empresa situada en el pas, la institucin bancaria deber
comprobar que la infraestructura tecnolgica y los sistemas que se
utilizarn para la comunicacin, almacenamiento y procesamiento de
datos, ofrecen suficiente seguridad para resguardar permanentemente
la continuidad del negocio, confidencialidad, integridad, exactitud y
calidad de la informacin y los datos. Asimismo, deber verificar que las
condiciones del servicio garantizan la obtencin oportuna de cualquier
dato o informacin que necesite, sea para sus propios fines o para

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cumplir con los requerimientos de las autoridades competentes, como
es el caso de la informacin que en cualquier momento puede solicitarle
esta Superintendencia.
En cuanto al Centro de Procesamiento de Datos de contingencia, este
deber cumplir con condiciones de ubicacin y distancia del Centro de
Procesa-miento de Datos principal, que garanticen su operacin.

b) Servicios realizados en el extranjero
En el caso que el banco pretenda contratar fuera del pas, el
procesamiento de datos, deber remitir en su solicitud todos los
antecedentes necesarios de la empresa a contratar, que respalden la
suficiente solidez financiera, organizacin y personal que cuente con
adecuados conocimientos y experiencia en el servicio contratado,
certificaciones de calidad, seguridad y apropiados sistemas de control.
Adicionalmente, se deben incluir antecedentes del proyecto y el
borrador del contrato de servicios y, en el caso de existir subcontratos
con terceros, tambin deben ser incorporados.
El ejemplar de los contratos y subcontratos en idioma espaol, que se
enven a esta Superintendencia debe estar debidamente rubricado por
las partes.
Para la evaluacin de solicitudes de autorizacin presentadas con el
objeto de contratar los servicios de procesamiento de datos, esta
Superintendencia con el fin de resguardar el adecuado funcionamiento
del mercado financiero con todos sus participantes institucionales,
incluidos los clientes, considerar la importancia de la institucin
financiera y evaluar si corresponde calificarla como sistmicamente
relevante. Para lo anterior, se tomar en cuenta la naturaleza y
caractersticas del procesamiento externo, as como el nivel de criticidad
que tienen las funciones a externalizar para el normal desarrollo de
actividades de la institucin y su impacto en el funcionamiento del
sistema financiero.
En el caso de los bancos que sean calificados como sistmicamente
relevantes se considerarn las siguientes condiciones, para la
autorizacin:
i) El Centro de Procesamiento de Datos de contingencia debe estar
ubicado en Chile y demostrar un tiempo de recuperacin que ser
evaluado por esta Superintendencia en forma previa a la puesta en
produccin del servicio externo contratado. Para cumplir con lo
anterior deben estar desarrollados las polticas y procedimientos
correspondientes.
ii) El banco debe estar en condiciones de efectuar desde Chile el control
y moni-toreo del Centro de Procesamiento de Datos en el Exterior.
2.2 Otros servicios.

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Cuando la entidad bancaria contrate proveedores locales de servicios
para realizar actividades significativas propias del giro, requerir
previamente la autorizacin de esta Superintendencia. Dicha
autorizacin tambin ser requisito cuando se trate de la externalizacin
de cualquier actividad fuera del pas.
No obstante lo anterior, se podrn procesar externamente servicios sin
necesidad de requerir autorizacin de esta Superintendencia, cuando las
actividades o servicios se realicen localmente y sean, por ejemplo, las
siguientes:
i) Servicios Generales: tales como vigilancia, limpieza, seguridad,
mantenimiento y reparaciones, mensajera, servicios pblicos,
entre otros.
ii) Actividades de apoyo administrativo: pago de sueldos, compras,
facturacin, capacitacin, seleccin de personal, entre otros.
iii) Actividades de investigacin de mercado y marketing: encuestas de
productos y servicios bancarios, antecedentes de clientes y
publicidad, entre otros.
iv) Otros: Transportes de valores, servicios de arrendamiento, centros
de llamados.
Sin perjuicio de lo sealado, para estas actividades la entidad deber
velar por el debido cumplimiento de cualquier aspecto regulatorio y/o
legal como, por ejemplo, las leyes laborales.

V. ALCANCE DE LA AUTORIZACIN OTORGADA.
La autorizacin que se otorgue se referir slo a lo especificado en la
solicitud, pudiendo ser limitada a perodos de tiempo de revisin
definidos por esta Superintendencia. Cualquier cambio significativo de
las condiciones sobre cuya base se otorg la autorizacin, debe ser
objeto de una nueva solicitud.
La autorizacin podr ser revocada en caso de observarse desviaciones
respecto de lo solicitado, sin perjuicio de otras sanciones que pudieren
aplicarse por el incumplimiento de las instrucciones impartidas.
______
Circular N 3.430, 28.03.2008.-

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Leccin 19: Gestin de la calidad.

El Presente documento, es una gua extensa y detallada para el diseo,
implementacin, y certificacin de Sistemas de Gestin de Calidad ISO 9001:2000.
Las primeras unidades estn destinadas a una explicacin, del vocabulario, y las
bases conceptuales necesarias para la implementacin de un Sistema de Gestion de
Calidad ISO 9001:2000. Posteriormente se realiza el desarrollo de herramientas de
Calidadnecesarias para el Diseo de un Sistema de Gestin de Calidad. Las unidades
posteriores, hacen el anlisis detallado de cada uno de los requisitos de la Norma
ISO 9001:2000 con su respectiva interpretacin, que facilita el entendimiento de
cada uno de los requisitos de la Norma ISO 9001:2000. A continuacin se hace un
desarrollo de las etapas consiguientes al Diseo del Sistema, que corresponden a la
auditoria y Certificacin, del Sistema de Gestin de Calidad diseado. En las dos

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ltimas unidades, se desarrollan, una explicacin generalizada de los Sistemas de
Gestin de Calidad utilizados por las ms famosas empresas del mundo hoy en da, y
que estn realizando una nueva revolucin en lo que a Calidad se refiere.
El presente documento, ha sido desarrollado y utilizado durante mi periodo de
Docencia (2005/2006) en la Materia de Tpicos Selectos: "Gestin de Calidad
Basado en Normas ISO"en la Carrera de Ingeniera Industrial, de la Universidad Mayor
de San Simn de Cochabamba, Bolivia. El mismo resume mi experiencia profesional
de las distintas empresas para las que he realizado actividades laborales
relacionadas con Sistemas de Gestin de Calidad.
UNIDAD 1
FUNDAMENTOS DE LA GESTIN DE LA CALIDAD
1. GENERALIDADES.
Las empresas en general estn preocupadas por la mejora y optimizacin de sus
procesos a fin de elevar su eficacia y eficiencia. Muchas instituciones han encontrado en
las normas de Sistemas de Gestin de Calidad ISO 9000:2000 el instrumento
adecuado y eficaz para el logro de sus objetivos.
En nuestro pas, ltimamente se visualiza el inters creciente de las instituciones
por introducirse en este camino para alcanzar la mejora y elevar la satisfaccin de
sus usuarios.
1.1 Normalizacin
Es una actividad que establece, con relacin a problemas reales o potenciales,
soluciones para aplicaciones repetitivas y comunes, con el objeto de lograr el un
grado ptimo de orden en un contexto dado.
En otras palabras consiste en: "Elaboracin, publicacin y aplicacin de Normas"
Una norma "es la misma evolucin que se adopta para resolver un problema".

2. LAS NORMAS NB-ISO 9000:2000 EN EL CONTEXTO DE LA
NORMALIZACION NACIONAL E INTERNACIONAL.
2.1 Origen y Evolucin de las Normas.
A medida que el hombre acrecienta su dominio en el aprovechamiento de lo que
ofrece la naturaleza, va creando y mejorando los productosque utiliza, satisfaciendo
un mayor nmero de necesidades, acondicionndolos, cada vez mas, a
especificaciones de material, forma, tamao, peso, etc., segn el uso a que los
destine. Y es as que, en la misma medida se va civilizando, moldea sus actividades
segn Normas para vestirse, construir sus casas, cazar, etc.
! En los Aos 50: Surge la necesidad en empresas de modelos organizativos,
para asegurar la calidad en los productos.
! En los aos 60: programas de Aseguramiento de la calidad en el mbito
militar (Contratos con proveedores).
! En los aos 70: Conceptos de calidad en el sector nuclear.
! En los Aos 80 90: ISO a travs de su Comit de Normalizacin TC 176
emiti la serie de normas ISO 9000 (1987) y las revis en (1994).

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! En el Ao 2000: Nueva revisin de las normas, racionalizacin de su
contenido sobre la base del enfoque a los procesos, a los clientes y a las exigencias
de las organizaciones.

2.2 Beneficios de la normalizacin.
a. Fabricantes:
a. Disminuye el volumen de sus existencias.
b. Mejora la gestin del diseo.
c. Facilita la produccin en serie.
d. Uniformiza la mano de obra.
e. Facilita la comercializacin
f. Simplifica las compras.
b. Consumidores.
a. Establece niveles de calidad y seguridad.
b. Informa del producto
c. Facilita la comparacin
d. Disminuye los precios.
e. Agiliza la formulacin de pedidos.
f. Recude los plazos de entrega.
c. Gobierno.
a. Simplifica los textos legales
b. Facilita polticas.
c. Ayuda al desarrollo econmico.
d. Agiliza el comercio.
e. Mejora la relacin entre la oferta y la demanda
3. CONCEPTOS FUNDAMENTALES
Los siguientes conceptos han sido extrados de la norma NB-ISO 9000 de
Fundamentos y Vocabulario:

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! Calidad. Grado en que un conjunto de caractersticas inherentes, cumple
con los requisitos. Nota: "Inherente" significa que existe en algo,
especialmente como una caracterstica permanente.
! Requisito. Necesidad o expectativa establecida generalmente implcita u
obligatoria.
! Caracterstica. Rasgo Diferenciador. Nota. Esta puede ser cualitativa o
cuantitativa. Existen varias clases: fsicas (mecnicas, qumicas, mecnicas o
biolgicas), sensoriales (relacionadas con el olfato, tacto, vista, odo, gusto), de
comportamiento (cortesa, honestidad), de tiempo (puntualidad, confiabilidad,
disponibilidad), funcionales (velocidad mxima de un avin).
! Gestin de la Calidad. Actividades coordinadas para dirigir y controlar
una organizacin en lo relativo a la calidad.
! Planificacin de la Calidad. Parte de la Gestin de la calidad enfocada al
establecimiento de los objetivos de la calidad y a la especificacin de los procesos
operativos necesarios y de los recursos relacionados para cumplir con los
objetivos de la calidad.
! Control de la calidad. Parte de la Gestin de la calidad orientada al
cumplimiento de los requisitos de la calidad.
! Aseguramiento de la calidad. Parte de la gestin de la calidad orientada
a proporcionar confianza en que se cumplirn los requisitos de la calidad.
! Mejora Continua. Actividad recurrente para aumentar la capacidad de
cumplir los requisitos.
! Sistema. Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que
interactan.
! Sistema de Gestin. Sistema para establecer la poltica y los objetivos y
para lograr dichos objetivos.
! Sistema de Gestin de la Calidad. Sistema de gestin para dirigir y
controlar una organizacin con respecto a la calidad.
! Poltica de la calidad. Intenciones globales y orientacin de una
organizacin relativas a la calidad tal como se expresan formalmente por la
direccin.
! Objetivo de la Calidad. Algo ambicionado o pretendido, relacionado con
la calidad.
! Eficacia. Extensin en la que se realizan las actividades planificadas y se
alcanzar los resultados planificados.
! Eficiencia. Relacin entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.
! Cliente. Organizacin o persona que recibe un producto.
! Proveedor. Organizacin o persona que proporciona un producto.
! Proceso. Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que
interactan, las cuales transforman entradas en salidas.
! Producto. Resultado de un proceso.
! Organizacin. Conjunto de personas e instalaciones con una disposicin
de responsabilidades, autoridades y relaciones.
! Documento. Informacin y su medio de soporte.
! Procedimiento. Forma especificada de llevar a cabo una actividad o un
proceso.
! Conformidad. Cumplimiento de un requisito.

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! No Conformidad. Incumplimiento de un requisito.
! Accin Preventiva. Accintomada para eliminar la causa de una no
conformidad potencial y otra situacin potencialmente indeseable.
! Accin Correctiva. Accin tomada para eliminar la causa de una no
conformidad detectada y otra situacin indeseable.
! Especificacin. Documento que establece requisitos.
! Manual de Calidad. Documento que especifica el sistema de gestin de
calidad de una organizacin,
! Plan de la calidad. Documento que especfica que procedimientos y
recursos asociados deben aplicarse, quin debe aplicarlos y cuando deben
aplicarse a un proyecto, proceso, producto o contrato especfico.
! Registro. Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona
evidencia de actividades desempeadas.
! Auditoria. Proceso sistemtico, independiente y documentado para
obtener evidencias de la auditoria y evaluarlas de manera objetiva con el fin de
determinar la extensin en que se cumplen los requisitos.
! Competencia. Habilidad demostrada para aplicar conocimientos y
aptitudes.
! Alta Direccin. Persona o grupo de personas que dirigen y controlan al
ms alto nivel una organizacin.
! Satisfaccin del cliente. Percepcin del cliente sobre el grado en que se han
cumplido sus requisitos.
! Capacidad. Aptitud de una organizacin, sistema o proceso para realizar
un producto que cumple los requisitos para ese producto.
! Trazabilidad. Capacidad para seguir la historia, la aplicacin o la
localizacin de todo aquello que est bajo consideracin.
! Reproceso. Accin tomada sobre un producto no conforme para que
cumpla con los requisitos.

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3.1 Caractersticas de un producto.
! Desempeo. Servir para el fin proyectado?
! Confiabilidad. Con qu frecuencia falla el producto?
! Durabilidad.Cunto tiempo dura el producto?
! Facilidad de servicio. Qu tan fcil es reparar el producto?
! Esttica. Cmo luce el producto?
! Caractersticas incluidas. Qu hace el producto?
! Calidad percibida. Cul es la reputacin de la compaa o del producto?
! Conformidad con los estndares. El producto se fabrica exactamente
como lo proyect el diseador?
4. PRINCIPIOS DE LA GESTIN DE LA CALIDAD.
La versin 2000 de las normas ISO de la familia 9000 se basa en ciertos principios
de gestin de la calidad. Se entiende por estos principios aquellas reglas o creencias
amplias y fundamentales, para dominar y operar una organizacin, apuntando a un
desempeo continuamente mejorado en el largo plazo, dirigiendo necesidades de
todos los involucrados.
Estos principios son:
4.1 Enfoque al cliente.
"Las organizaciones dependen de sus clientes y deberan comprender sus
necesidades, satisfacer sus requisitos y esforzarse por exceder sus expectativas".

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Aplicando este principio, se impulsa las siguientes acciones:
! Comprender el alcance de las necesidades y expectativas de los clientes para
los productos, condiciones de entrega, precio, seguridad de funcionamiento, etc.
! Equilibrar las necesidades y expectativas de os clientes y de las otras partes
interesadas.
! Comunicar estas necesidades y expectativas en toda la organizacin.
! Medir la satisfaccin de los clientes y actuar sobre los resultados.
Existen 5 niveles tpicos de relacin con los clientes:
! Mnimo indispensable: consiste en estrecharle la mano y darle las gracias.
! Reactivo: el que le decimos que "si algo anda mal, no dude en llamarnos"
! Responsable: en el cual lo llamamos para cerciorarnos que todo marcha
bien.
! Proactivo: En el cual el contacto se hace con miras al desarrollo de nuevos
producto o servicios.
! Relacin total: caracterizado por la mutua comunicacin permanente y el
desarrollo conjunto.
Algunas herramientas para cumplir el enfoque al cliente son:
! Sondeos transaccionales. Cuestionarios cortos que los clientes responden
inmediatamente despus de adquirir el producto o servicio. Periodicidad
Continua.
! Mistery shopping. Un investigador experimentado y debidamente preparado
se hace pasar por cliente para experimentar y evaluar la calidad del servicio que
la empresa entrega a sus clientes. Periodicidad Trimestral.
! Focus Group. Reuniones de investigacin que se realizan con pequeos grupos
de clientes (8 a 12) centradas en aspectos especficos del producto y/o servicio.
Periodicidad segn sea necesario.
! Quejas y reclamos. Establecimiento de un sistema de gestin que capte,
registre y categorice y d seguimiento a las quejas, reclamos y otras
comunicaciones de los clientes con la empresa y se distribuya la informacin
obtenida y sus anlisis y resultados en toda la organizacin. Continuo.
4.2 Liderazgo.
"Los lideres establecen unidad de propsito y direccin a la organizacin. Ellos
deberan crear y mantener un ambiente interno en el cual el personal pueda
involucrarse en la consecucin de los objetivos de la organizacin".
Aplicando el principio, se impulsa las siguientes acciones:
! Ser proactivo y dirigir con el ejemplo.
! Establecer una clara visin del futuro de la organizacin.
! Considerar las necesidades de todas las partes interesadas.
! Promover una comunicacin abierta y honesta.
! Crear confianza y eliminar temores.
! Establecer objetivos y metas desafiantes.
Se identifican los siguientes 10 defectos en los lderes de las organizaciones:

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1) NO RESPONSABILIZARSE DE LOS ACTOS
! No admitir errores propios
! Pretender saberlo todo
! Excusas para todo
! Mandar en vez de dirigir
! Proyectar una imagen publica distinta a la privada
! Como norma desconfiar de los subordinados
Creer que se sabe todo es la mejor forma de mantenerse ignorante. La
responsabilidad del gerente no se puede delegar.
2) NO PROMOVER EL DESARROLLO DE LA GENTE
! No conocer sus debilidades y fortalezas
! Desconocer las motivaciones
! Desarrollar un estilo directivo autoritario o defensivo
! No tener gente capacitada para las sucesionesde carrera
! Desconocer el entorno personal y familiar del personal
! No dar asesora personal al subordinado e lo referido a lo profesional
La idea aqu es aprovechar al mximo el potencial del subordinado. El estilo
gerencial debe ser de entrenador-apoyador.
3) CENTRARSE SOLO EN LOS RESULTADOS
! analizar solamente resultados e informes
! analizar solamente los fracasos de los subordinados
! no analizar por que los subordinados hacen las cosas de determinada forma
! no analizar los temores que puedan afectar el desempeo
! creer que la motivacin solo se logra con mayores salarios y beneficios
! poca supervisin en terreno
Lo correcto es desviar la atencin a los mtodos, procedimientos y hbitos de trabajo
pues en ellos se encuentran las claves de los resultados de la empresa.
4) DIRIGIR A TODAS LAS PERSONAS POR IGUAL
! no captar las diferencias de personalidad
! no tener un trato uno-a-uno con el personal
! corregir a los subordinados en publico
! relacionarse con el personal solo a travs de informes o reuniones formales.
! Dirigir aferrado a las normas y reglamentos
! Intercambiar poca informacin con el personal
Una relacin personal permite intercambiar informacin y determinar en forma
conjunta las pautas de desempeo, flexibilizando as una estructura basada en
normas y reglamentos, para dirigir con autonoma centrado en parmetros de
gestin y objetivos.
5) CENTRARSE DEMASIADO EN LOS PROBLEMAS

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! no planificar eficientemente el propio tiempo
! preparar en forma deficiente los temas a tratar con los subordinados
! postergar sistemticamente la solucin de problemas
! no estar disponible para atender los problemas del personal
! poca creatividad e iniciativa para anticipar problemas
! poca delegacin y mucha atencin a problemas secundarios
La idea es planificar el tiempo de modo de poder dedicarse a los problemas
prioritarios de la empresa y atacar la raz de los problemas y no los sntomas.
Focalizacin de esfuerzos en la forma que se abordan los problemas.
6) ACTUAR COMO PADRE-GERENTE
! caer en la trampa de desarrollar una relacin padre-hijo
! poner el bienestar del personal por encima de los objetivos de la empresa
! no responsabilizar a las personas por sus trabajo ( confundir trminos de la
relacin laboral)
! confundir actividades sociales con abusos de confianza
! resolver problemas privados con los subordinados en forma personal
! seleccin y promocin por amistad, parentesco o cualquier otro criterio.
7) DESCONOCER LAS REAS CLAVE DE PRODUCTIVIDAD DE LOS
SUBORDINADOS
! falta de planificacin estratgicade las reas clave de resultado de la unidad de
negocio
! no establecer normas de calidad en el trabajo a nivel personal
! tolerar excesivamente la incompetencia de la gente
! falta de feedback al subordinado en las reas claves
! imponer indicadores de productividad
! no dar el ejemplo en lo que a calidad del trabajo se refiere
8) NO ASIGNAR IMPORTANCIA AL ENTRENAMIENTO DEL PERSONAL
! creer que el entrenamiento no es responsabilidad propia, sino del
departamento de personal
! mandar al personal a cursos externos para motivarlos
! considerar el entrenamiento como un fin en si mismo
! creer que con el entrenamiento se solucionan los problemas de una
organizacin defectuosa
! creer que el entrenamiento genera potencial en las personas
! creer que con entrenamiento se soluciona una mala seleccin de personal
9) RODEARSE DE SUBORDINADOS INADECUADOS
! creer que la seleccin de personal es responsabilidad del departamento de
personal
! hacer traslados y ascensos en forma precipitada
! no desarrollar estndares de contratacin y de promocin
! no desarrollar fuentes externas e internas de reclutamiento de personal

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! implementar estructuras organizacionales que frustren el desarrollo de
personal con potencial gerencial
! prometer expectativas durante el proceso de contratacin que estn fuera
del alcance
10) MANIPULAR AL PERSONAL
! reconocer los meritos solo a algunos
! faltarle el respeto a la gente
! no ponerse en el lugar de la gente
! no escuchar al personal
! prometer expectativas que no se pueden cumplir
! no aceptar al personal como es
Un lder se caracteriza por:
! basar sus relaciones en el trato con los dems
! es predecible
! aprende de sus errores
! inserta su experiencia y aprendizajedentro del contexto del negocio
! orienta sus acciones hacia resultados
! estimula la creatividad en sus subordinados
! constantemente esta retroinformando
! tiene visin de futuro y capacidad de encadenar ideas
! posee capacidad de relacionarse con el personal, logrando motivarlos.
! Trabaja independientemente, sin preocuparse de recibir reconocimiento de
sus superiores
! No teme a equivocarse
! Escucha al personal
! En vez de ordenar hace preguntas
! Aprovecha el tiempo.
4.3 Participacin del personal
"El personal con independenciadel nivel en el que se encuentre, es la esencia de una
organizacin y su total implicacin posibilita que sus capacidades sean usadas
para beneficio de la organizacin".
! Bsqueda activa de oportunidades de aumentar competencias, conocimiento y
experiencias.
! Enfoque hacia la creacin de valores para los clientes.
! Ser innovador en el seguimiento de los objetivos de la organizacin.
! Obtener satisfaccin del trabajo.
! Estar orgulloso de ser parte de la organizacin.
4.4 Enfoque basado en procesos.
"Los resultados deseados se alcanzan ms eficientemente cuando los recursos y
las actividades relacionadas se gestionan como proceso"

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Aplicando el principio se impulsa las siguientes acciones:
! Definir el proceso para lograr resultados deseados.
! Identificar y medir las entradas y salidas del proceso.
! Identificar interfases en el proceso con las funciones de la organizacin.
! Establecer responsabilidades y autoridades claras en la gestin del proceso.
4.5 Enfoque del sistema hacia la gestin.
"Identificar, entender y gestionar un sistema de procesos interrelacionados para
un objetivo dado, mejora la eficacia y eficiencia de una organizacin".
! Definir y estructurar el sistema desarrollando procesos que afectan un
objetivo concreto para alcanzarlo de forma eficaz.
! Entender las interdependencias entre los procesos del sistema.
! Mejorar continuamente el sistema a travs de la medicin y la evaluacin.
4.6 Mejora continua.
"La mejora continua debera ser un objetivo permanente en la organizacin".
! Lograr que la mejora continua sea un objetivo para todo el personal de la
organizacin.
! Establecer auditorias peridicas en base a criterios de excelencia para
identificar reas de mejora.
! Mejorar continuamente en la eficacia y efectividad de los procesos.
! Determinar medidas y objetivos para orientar y seguir las mejoras.
4.7 Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones.
"Las decisiones efectivas se basan en el anlisis de datos y en la informacin"
Aplicando el principio se impulsa las siguientes acciones:
! Medicin y toma de datos e informacin relativos al objetivo.
! Asegurar que estos sean preciso y fiables.
! Analizar estos con mtodos vlidos.
4.8 Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores.
"Una organizacin y sus proveedores son interdependientes y unas relaciones
mutuamente beneficiosas intensifican la capacidad de ambos de crear valor".
! Identificar y seleccionar proveedores clave.
! Establecer relaciones para equilibrar beneficios.
! Crear comunicaciones claras y abiertas.
! Iniciar el desarrollo conjunto y la mejora de los productos y procesos.
! Reconocer las mejorar y logros del proveedor.

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5. DOCUMENTACIN DEL SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD.

5.1 RAZONES PARA DOCUMENTAR.
Contribuye a:
! Lograr conformidad con los requisitos del cliente.
! Proporcionar la formacin apropiada.
! Facilitar la repetibilidad de los procesos, actividades y tareas.
! Permitir trazabilidad.
! Proporcionar evidencias objetivas.
! Facilitar la toma de decisiones para lograr la mejora continua.
UNIDAD 2
HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD
INTRODUCCIN
Todo proceso productivo es un sistema formado por personas, equipos y
procedimientos de trabajo. El proceso genera una salida (output), que es el
producto que se quiere fabricar. La calidad del producto fabricado est
determinada por sus caractersticas de calidad, es decir, por sus propiedades
fsicas, qumicas, mecnicas, estticas, durabilidad, funcionamiento, etc. que en
conjunto determinan el aspecto y el comportamiento del mismo. El cliente quedar
satisfecho con el producto si esas caractersticas se ajustan a lo que esperaba, es
decir, a sus expectativas previas.
Por lo general, existen algunas caractersticas que son crticas para establecer la
calidad del producto. Normalmente se realizan mediciones de estas caractersticas
y se obtienen datos numricos. Si se mide cualquier caracterstica de calidad de un

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producto, se observar que los valores numricos presentan una fluctuacin o
variabilidad entre las distintas unidades del producto fabricado. Por ejemplo, si la
salida del proceso son frascos de mayonesa y la caracterstica de calidad fuera el
peso del frasco y su contenido, veramos que a medida que se fabrica el producto
las mediciones de peso varan al azar, aunque mantenindose cerca de un valor
central.
El peso de los frascos llenos flucta alrededor de los 250 grs. Si la caracterstica de
calidad fuera otra, como el contenido de aceite, el color de la mayonesa o el aspecto
de la etiqueta tambin observaramos que las sucesivas mediciones fluctan
alrededor de un valor central.
El valor de una caracterstica de calidad es un resultado que depende de una
combinacin de variables y factores que condicionan el proceso productivo. Por
ejemplo, en el caso de la produccin de mayonesa es necesario establecer que
cantidades de aceite, huevos y otras materias primas se van a usar. Hay que
establecer a que velocidad se va a agitar la mezcla y cuanto tiempo. Se debe fijar el
tipo y tamao de equipo que se va a utilizar, y la temperatura de trabajo. Y como
stas se deben fijar muchas otras variables del proceso.
La variabilidad o fluctuacin de las mediciones es una consecuencia de la
fluctuacin de todos los factores y variables que afectan el proceso. Por ejemplo,
cada vez que se hace un lote de mayonesa hay que pesar el aceite segn lo que
indica la frmula. Es imposible que la cantidad pesada sea exactamente igual para
todos los lotes. Tambin se producirn fluctuaciones en la velocidad de agitacin,
porque la corriente elctrica de la lnea que alimenta el agitador tambin flucta. Y de
la misma manera, de lote a lote cambiar la cantidad pesada de los dems
componentes, el tiempo de agitacin, la temperatura, etc. Todos estos factores y
muchos otros condicionan y determinan las caractersticas de calidad del producto.
Para qu se miden las caractersticas de calidad? El anlisis de los datos medidos
permite obtener informacin sobre la calidad del producto, estudiar y corregir el
funcionamiento del proceso y aceptar o rechazar lotes de producto. En todos estos
casos es necesario tomar decisiones y estas decisiones dependen del anlisis de los
datos. Como hemos visto, los valores numricos presentan una fluctuacin
aleatoria y por lo tanto para analizarlos es necesario recurrir a tcnicas estadsticas
que permitan visualizar y tener en cuenta la variabilidad a la hora de tomar las
decisiones.
Segn la American Society for Quality (ASQ), existen 7 Herramientas de la Calidad:
1. Diagramas de Causa-Efecto
2. Planillas de Inspeccin
3. Grficos de Control
4. Histograma
5. Grficos de Pareto
6. Diagramas de Dispersin
7. Estratificacin
Adicionalmente se explicar otra Herramienta de la calidad, necesaria para la
mejora continua de las organizaciones:

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8. Diagramas de Flujo
1. DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO
Tambin Conocido como Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Espina de Pescado
1.1 Descripcin
El diagrama de causa efecto, identifica para un problema o efecto muchas posibles
causas. Puede ser utilizado para organizar una sesin de tormenta de ideas
(Brainstorming). Un beneficio es que clasifica ideas en categoras tiles.
1.2 Cundo Utilizarlo?
! Cuando se identifican causas para un problema
! Especialmente cuando un equipo busca rutas de solucin.
1.3 Procedimiento
1. Definir el problema (efecto). Escribirlo en la parte derecha, encerrarlo en un
rectngulo y trazar una lnea horizontal hacia el rectngulo.
2. Dar ideas de las principales posibles causas del problema. Si esto le es difcil,
utilice los siguientes encabezados genricos:
a. Mtodos
b. Maquinas (Equipamiento)
c. Mano de Obra (Gente)
d. Materiales
e. Medicin
f. Medio Ambiente.
3. Escriba las categoras de causas como ramas de la lnea horizontal principal.
4. Dar ideas de todas las posibles causas del problema. Preguntarse: Por qu
sucede esto? Mientras cada idea es dada, el moderador la escribe como una
rama de la categora apropiada. Las causas pueden ser escritas en diferentes
lugares, si se relacionan con diferentes categoras.
5. Nuevamente preguntarse, Por qu pasa esto?, para cada causa. Escriba
sub-causas ramificando las causas principales. Seguir preguntndose Por
qu? e ir generando niveles de causas ms profundas. Capas de ramas, indican
relaciones causales.
6. Cuando al grupo se le acaban las ideas, concentrar la atencin en los lugares
en que las ideas son pocas.

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2. PLANILLAS DE INSPECCIN
Tambin conocido como Diagrama de Concentracin de defectos.
2.1 Descripcin
Una planilla de inspeccin es un formulario preestablecido y estructurado para la
recoleccin y anlisis de datos. Esta es una herramienta genrica que puede ser
adaptada para un sinnmero de propsitos.
! Cuando los datos pueden ser observados y recolectados repetidamente por la
misma persona.
! Cuando se recolectan datos sobre la frecuencia o comportamiento de eventos,
problemas, defectos, localizacin de los defectos, causas de los defectos, etc.
! Cuando se recolectan datos de un proceso productivo.
2.3 Procedimiento.
1. Decidir que evento o problema va a ser observado. Desarrollar definiciones
de tipo operacional.
2. Decidir cundo se recolectarn los datos, y por cunto tiempo.
3. Disear el formulario. Hacerlo de tal manera que los datos puedan ser
registrados mediante el marcado de una X, una marca de chequeo (Por
ejemplo: ! ) o smbolos similares, todo lo anterior con el objetivo de que los
datos no deban ser nuevamente copiados para el anlisis.
4. Escriba leyendas para todas las celdas del formulario.
5. Pruebe la Planilla de Inspeccin por un periodo corto de tiempo para estar
seguro, de que recolecta los datos apropiados y es fcil de utilizar.
6. Cada vez que el evento estudiado o el problema ocurra, registro el dato en la
Planilla de Inspeccin

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3. GRFICAS DE CONTROL
Tambin llamadas: Control Estadstico de Procesos.
3.1 Variaciones
Diferentes tipos de grficas de control pueden ser utilizadas, dependiendo del tipo de
datos. Las dos agrupaciones mas conocidas de datos son para Variables y para
Atributos.
! Variables son medidas en una escala continua. Por ejemplo: tiempo, peso,
distancia o temperatura; todos los anteriores pueden ser medidos en fracciones
o decimales. La posibilidad de medir con una gran precisin define las
Variables.
! Atributos son conteos y no pueden tener fracciones o decimales. Los
atributos aparecen cuando se est determinando la presencia o ausencia de algo:
xitoo falla, acepta o rechaza, correcto o incorrecto. Por ejemplo, un reporte
puede tener cuatro o cinco errores, pero no puede tener cuatro errores y medio.
Grficas de Control de Variables.
o Grficas X-R (Tambin conocidas como grficas media-rango).
o Grficas X-S
o Grficas Individuales (tambin conocidas como graficas X, grficas de
media mvil, y otras)
Grficas de Control de Atributos
o Grficas p (tambin conocidas como Grficas de proporcin).
o Grficas np
o Grficas c (tambin conocidas como grficas de conteo).
o Grficas u
Grficas de Control para ambos tipos de datos (Atributos y
Variables)
o Grficas de corrida (Tambin conocidas como grficas de
estabilizacin o grficas Z).
o Grficas de grupo (Tambin conocidas como grficas de caracterstica
mltiple )
3.2 Descripcin

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La grfica de control es una grfica utilizada para el estudio de los cambios de un
proceso en el tiempo. Los datos son registrados en orden de tiempo. Una grfica de
control siempre tiene una lnea central para el promedio, una lnea superior para el
Lmite de Control Superior y una lnea inferior para el Lmite de Control Inferior.
Ests lneas estn determinadas por los datos histricos. A travs de la
comparacin de los datos actuales con estas lneas, se pueden llegar a conclusiones
sobre si la variacin del proceso es consistente (Bajo control) o es impredecible
(Fuera de control, afectados por causas especiales de variacin).
Las grficas de control para variables son utilizadas en pares. La grfica superior
monitorea el promedio o el centrado de la distribucin de datos del proceso. La
grfica inferior monitorea el rango, o el ancho de la distribucin. Las grficas de
control para atributos son utilizadas individualmente.
! Cundo se controlan procesos en marcha, encontrando y corrigiendo
problemas a medida que ocurren.
! Cundo se busca predecir el rango esperado de salidas de un proceso.
! Cundo se busca determinar si el proceso es estable (Bajo Control).
! Cundo se analiza tendencias de la variacin de los procesos de causas
especiales (eventos no rutinarios) o causas comunes (dentro de los procesos).
3.4 Procedimiento bsico
1. Escoja la grfica de control apropiada para sus datos.
2. Determine el periodo de tiempo adecuado para recolectar y diagramar los
datos.
3. Recolectar los datos, construir la grfica y analice los datos.
4. Busque seales que indiquen que el proceso est fuera de control en la grfica
de control. Cuando se identifica alguna, marcarla en la grfica de control e
investigue la causa. Documente cmo la investigo, que ha aprendido, la causa
y como fue corregida.

4. HISTOGRAMA

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4.1 Descripcin
Una distribucin de frecuencias muestra cuan frecuentemente ocurre cada valor en
un grupo de datos. El Histograma es el grfico ms comnmente usado para
mostrar las distribuciones de frecuencias. Se parece mucho a la grfica de barras,
pero existen importantes diferencias entre ellos.
! Cundo los datos son numricos.
! Cuando se desea ver la forma de la distribucin de datos, especialmente
cuando se determina si los productos de un proceso estn distribuidos
aproximadamente como una distribucin normal.
! Cundo se analiza si un proceso puede cumplir los requisitos del cliente.
! Cuando se analiza como se ven los productos de los procesos de un
proveedor.
! Cuando se busca saber si han ocurrido cambios en un proceso de un periodo
de tiempo al otro.
! Cuando se busca determinar si los productos de dos o ms procesos son
diferentes.
! Cuando se desea comunicar la distribucin de los datos rpida y fcilmente a
otros.
4.3 Construccin
! Recolectar por lo menos 50 datos consecutivos de un proceso.
! Agrupar los datos en intervalos contando cuantos resultados de mediciones
hay en cada intervalo (frecuencia).
! Dibuje los ejes x e y en un papel. Marque y nombre el eje y para contar los
valores de datos (frecuencia). Marque el eje x con los valores de los rangos. Los
espacios entre los nmeros ser para las barras del histograma.
! Para cada frecuencia de determinada frecuencia, marque un punto y dibuje
la barra correspondiente. Repetir hasta haber dibujado todos los puntos.
5. GRFICA DE PARETO
Tambin llamado: Diagrama de Pareto, Anlisis de Pareto.
5.1 Descripcin
Una Grfica de Pareto es una grfica de barras. Las longitudes de las barras
representan la frecuencia o costo (tiempo o dinero), y estn ubicadas con las barras
ms largas a la izquierda y las barras ms pequeas hacia la izquierda. De esta
manera, sta grfica ayuda a visualizar las situaciones ms significativas.
! Cuando se analiza datos sobre la frecuencia de problemas o causas en un
proceso.
! Cuando existen muchos problemas o causas y se busca enfocarse en los mas
significativos.

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! Cuando se analiza las causas principales a travs del anlisis de sus
componentes especficos.
5.3 Procedimiento
1. Decidir que categoras se utilizar para agrupar los tems.
2. Decidir que medicin es la apropiada. Mediciones comunes son la
frecuencia, cantidad, costo y tiempo.
3. Decidir el periodo de tiempo que la grfica va a cubrir: Un ciclo de trabajo?,
Un da completo? Una semana?
4. Recolectar los datos, registrando a la categora correspondiente, (O utilice
datos ya existentes)
5. Sub-totalice las mediciones para cada categora.
6. Determine la escala apropiada para las mediciones recolectadas. el mximo
valor ser el subtotal ms grande del paso 5. (el mximo valor ser la suma de
los subtotales del paso 5). Marque la escala en el lado izquierdo de la grfica.
7. Construya y ponga leyendas en las barras de cada categora. Coloque la barra
mas grande en la parte izquierda, luego la siguiente menos grande, y as
sucesivamente. Si existen demasiadas categoras con pequeas mediciones,
agruparlas en Otros,
8. Calcule el porcentaje de cada categora. El sub-total de cada categora,
dividido por el total de todas las categoras. Dibuje un eje vertical a la derecha
del grfico y aadirle leyendas de porcentajes. Asegurarse que ambas escalas
coinciden: Por ejemplo, la medicin de la derecha, que corresponde a la mitad,
debe corresponder exactamente al 50% de la escala opuesta de la derecha.
9. Calcule los valores acumulados: sume los subtotales de la primera y segunda
categora y dibuje un punto sobre la segunda barra indicando la suma. A esa
suma, aada el subtotal de la tercera categora y coloque un punto sobre la
tercera barra para la nueva suma. Contine el proceso para todas las barras.
Conecte los puntos, comenzando de la parte superior de la primera barra. El
ltimo punto debe alcanzar el 100% de la escala de la derecha.

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6. DIAGRAMA DE DISPERSIN
Tambin llamado diagrama X-Y.
6.1 Descripcin
El diagrama de dispersin, grafica pares de datos numricos, con cada variable en
ambos ejes, para determinar la relacin entre ambas. Si las variables estn
correlacionadas, los puntos caern sobre una lnea o una curva. A mayor
correlacin los puntos siguen de mejor manera la lnea.
6.2 Cundo usarla?
! Cuando se tienen pares de datos numricos.
! Cuando la variable dependiente puede tener diferentes valores para cada
valor de la variable independiente.
! Cuando se trata de determinar si las ambas variables estn relacionadas,
como cuando se intenta determinar causas raz de problemas potenciales.
! Despus de una lluvia de ideas de causas y efectos en un Diagrama de
Ishikawa, para determinar objetivamente si una causa y un efecto en particular,
estn relacionados.
! Cuando se trata de determinar si dos efectos parecen estar relacionados y
ocurren de una misma causa.
! Cuando se prueba la correlacin antes de construir una grfica de control.

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6.3 Procedimiento
1. Recolectar pares de datos, donde se sospecha la relacin.
2. Dibujar un grfico con la variable independiente en el eje horizontal y la
variable dependiente en el eje vertical. Para cada par de datos, colocar un
punto o un smbolo donde el valor de eje x intercepta el valor del eje y. (Si dos
puntos coinciden, coloque ambos uno al lado del otro tocndose, de tal
manera de ver ambos).
3. Ver la tendencia de los puntos para ver si la relacin es obvia. Si los datos
claramente forman una lnea o una curva, se debe parar. Las variables estn
correlacionadas. Se puede utilizar un anlisis de regresin o correlacin ahora.
De otra manera complete los pasos 4 al 7.
4. Dividir los puntos de la grfica en cuatro cuadrantes:
a. Cuente el nmero de puntos en la grfica (X).
b. Cuente X/2 puntos desde la parte superior hasta la parte inferior y
dibuje una lnea horizontal.
c. Cuente X/2 puntos de la derecha hacia la izquierda y dibuje una lnea
vertical.
d. Si el nmero de puntos es un decimal, dibuje la lnea por el punto
medio.
5. Cuente los puntos en cada cuadrante. Sin contar los puntos sobre la lnea.
6. Realice las siguientes sumas:
a. A = Puntos en el cuadrante superior izquierdo + Puntos en el
cuadrante inferior derecho.
b. B = Puntos en el cuadrante superior derecho + Puntos en el
cuadrante inferior izquierdo.
c. Q = Mnimo (A, B)
d. N = A + B
7. Busque el valor correspondiente a N, en la Tabla de Tendencias:
N Limite N Lmite
1-8 0 51-53 18
9-11 1 54-55 19
12-14 2 56-57 20
15-16 3 58-60 21
17-19 4 61-62 22
20-22 5 63-64 23

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23-24 6 65-66 24
25-27 7 67-69 25
28-29 8 70-71 26
30-32 9 72-73 27
33-34 10 74-76 28
35-36 11 77-78 29
37-39 12 79-80 30
40-41 13 81-82 31
42-43 14 83-85 32
44-46 15 86-87 33
47-48 16 88-89 34
49-50 17 90 35
8. Si Q es menor que el Lmite, las dos variables estn relacionadas.
9. Si Q es mayor o igual que el Lmite, el comportamiento puede haber
ocurrido por probabilidad aleatoria (las variables no estn relacionadas).

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7. ESTRATIFICACIN
Tambin llamado: Grfica de corridas
7.1 Descripcin
La estratificacin es una tcnica utilizada en combinacin con otras herramientas
de anlisis. Cuando datos de una variedad de fuentes o categoras se han juntado, el
significado de los datos puede resultar imposible de ver. Esta tcnica separa los
datos de tal manera que las tendencias puedan ser vistas.
7.2 Cuando utilizarla?
! Antes de recolectar datos.
! Cuando los datos provienen de diferentes fuentes o condiciones, como
cambios, das de la semana, proveedores o grupos poblacionales.
! Cuando el anlisis de datos requiere que se separen diferentes fuentes o
condiciones.
7.3 Procedimiento
1. Antes de recolectar los datos, considerar qu informacin sobre las fuentes
de los datos podra tener un efecto en los resultados. Preparar la recoleccin de
datos, de tal manera que se recolecte esa informacin tambin.
2. Cuando se dibuje o diagrame los datos recolectados en un diagrama de
dispersin, grfica de control, histograma u otra herramienta de anlisis,
utilice diferentes marcas o colores para distinguir los datos de distintas fuentes.
Los datos que son distinguidos de esta manera se dice que son
"estratificados".
3. Analice grupos de datos estratificados separadamente. Por ejemplo, en un
diagrama de dispersin donde los datos son estratificados en datos de una
Fuente 1 y datos de una Fuente 2, dibuje cuadrantes, cuente los puntos,
determine el valor crtico solo para los datos de la Fuente 1, y luego solo para
los datos de la Fuente 2.
7.4 Consideraciones
! Estos son algunos ejemplos de datos de diferentes fuentes que puede
requerir que los datos sean estratificados:
o Equipos
o Departamentos
o Materiales
o Proveedores
o Das de la semana
o Horas del da
o Productos.
! En la grfica o diagrama, incluir una leyenda que identifique las marcas o
colores utilizados.

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8. DIAGRAMA DE FLUJO
8.1 Descripcin
El Diagrama de Flujo es una representacin grfica de la secuencia de etapas,
operaciones, movimientos, decisiones y otros eventos que ocurren en un proceso.
8.2 Cundo utilizarla?
! Se requiere determinar la cadena de valor que existe dentro una organizacin
! Se requiere mostrar la secuencia e interaccin de actividades y/o procesos.

8.3 Procedimiento
1. Determine el proceso a analizar.
2. Describa la secuencia de actividades a travs de los siguientes smbolos

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.
8.4 Consideraciones
! Conviene realizar un Diagrama de Flujo que describa el proceso real y no lo
que est escrito sobre el mismo (lo que se supone debera ser el proceso).
! Si hay operaciones que no siempre se realizan como est en el diagrama,
anotar las excepciones en el diagrama.
! Probar el Diagrama de Flujo tratando de realizar el proceso como est
descrito en el mismo, para verificar que todas las operaciones son posibles tal
cual figuran en el diagrama.
! Si se piensa en realizar cambios al proceso, entonces se debe hacer un
diagrama adicional con los cambios propuestos.
9. ERRORES EN EL USO DE LAS HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD
Segn el Instituto de Ingenieros Industriales de los Estados Unidos, se deben evitar
los siguientes errores en el uso de las herramientas de la calidad:
! Esperar que las herramientas de la calidad sean cura-todo.
! No combinar las herramientas, convirtindolas en listas de cosas que hacer o
preocupaciones de dnde el problema podra estar.

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! Buscar simplicidad en la enseanza del uso de las herramientas de la
calidad.
! Esperar poder medir todo, porque que Deming dice: "Noventa y siete por
ciento de lo que es importante no puede ser medido".
! Solo utilizar las herramientas en las reuniones de grupo, y no as en las
actividades individuales diarias.
! Falta de Practica.
UNIDAD 3
INTRODUCCIN A LOS REQUISITOS PARA SISTEMAS DE
GESTIN DE CALIDAD SEGN ISO 9001:2000
1. INTRODUCCIN
La familia de normas ISO 9000 para Sistemas de Gestin de Calidad han sido
adoptados por ms de 90 pases (entre ellos Bolivia) y esta siendo implementado
por miles de organizaciones (Productos o servicios) en tanto sectores pblicos
como privados.
Una de las series mas exitosas de normas en la historia de la ISO (Organizacin
Internacional para la Normalizacin) es la familia de Normas ISO 9000; la cual ha
generado mucha publicidad y ha hecho conocer el nombre de la ISO a una
comunidad comercial ms grande que solamente los especialistas dedicados a la
normalizacin tcnica.
La familia de normas ISO 9000 est entre ms de 11000 normas internacionales
publicadas por la ISO desde que inicio sus operaciones (1947). La ISO desarrolla
normas para los siguientes campos tcnicos:
1. Ingeniera mecnica
2. Qumica bsica
3. Materiales no metlicos
4. Procesamiento de la informacin
5. Grficos y fotografa
6. Agricultura
7. Construcciones
8. Tecnologas especiales
9. Medicina y salud
10. Materias bsicas
11. Medio ambiente
12. Empaquetado y distribucin de productos.
2. ORIGEN DEL NOMBRE ISO
ISO significa Organizacin Internacional de Normalizacin (Internacional
Organization for Standarization). ISO no es una abreviatura, sino un nombre
derivado de la palabra griega ISOS, que significa "igual", que es la raz etimolgica
del prefijo "ISO", que es utilizado en muchos trminos, por ejemplo: isomtrico (de

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igual medida), isobrico (presiones iguales), isotrmico (temperaturas iguales) y
otros.
3. CARACTERSTICAS DE LA ISO
A. ONG (Organizacin No Gubernamental). ISO es una ONG, que no es
parte de las ONU (A pesar que trabaja con casi todos los departamentos y
Agencias especializadas de la familia ONU), Su membresa, a la que
actualmente estn afiliados ms de 120 pases, no est compuesta por
delegaciones gubernamentales, sino por Organismos, o Institutos de
Normalizacin, con un miembro por cada pas (IBNORCA representa a
Bolivia).
B. Voluntario. Todas normas desarrolladas por la ISO son de carcter
voluntario. ISO no tiene ninguna atribucin para forzar su implementacin.
Un cierto nmero de sus estndares principalmente los concernientes a la
salud, seguridad y medio ambiente- han sido adoptados por algunos pases
como parte de su marco regulatorio, o han sido referenciados en su
legislacin, para lo cual sirve como una base tcnica. Sin embargo esas
adopciones son decisiones soberanas de las autoridades regulatorias o
gubernamentales. En si misma, la ISO no tiene poder de legislacin.
C. Consenso. Las normas de la ISO son dependientes del mercado. Ellas son
adoptadas por consenso internacional entre expertos trados de los sectores
industrial, tcnico o de negocios, que han expresado su necesidad por
determinada norma. Ellos pueden ser acompaados de expertos de gobierno,
autoridades regulatorias, laboratorios, universidades, grupos de consumidores
u otras organizaciones con un conocimiento relevante sobre el tema en
cuestin. A pesar que las normas de la ISO son voluntarias, el hecho de haber
sido desarrolladas hacia la demanda del mercado y estar basada en el
consenso de las partes interesadas, asegura la masificacin en su uso.
D. Trabajo de la ISO. La ISO desarrolla acuerdos tcnicos a nivel mundial
que son publicados como Normas Internacionales Esta estimado que
diariamente existen 15 reuniones alrededor del mundo de los grupos tcnicos
de la ISO en los que el trabajo de desarrollo de normas se lleva a cabo. En total
existen ms de 2850 grupos tcnicos en los que 30000 expertos participan
anualmente. Este trabajo es coordinado desde la Secretaria General en
Gnova, que tambin publica las normas.
E. Conformidad con la Norma. No es parte de la misin de la ISO, el
verificar que las normas son implementadas por los usuarios en conformidad
con los requisitos de las mismas. La Conformidad con la Norma como se
conoce a este proceso de verificacin- es un tema de los proveedores y sus
clientes en el sector privado y de los cuerpos regulatorios, cuando la ISO ha
sido incorporada en la legislacin pblica. Adems existen muchos
laboratorios de prueba y cuerpos de auditores (tambin conocidos como
"tercera parte") que ofrecen servicios de verificacin de conformidad para la
verificacin de productos, servicios o sistemas con las normas ISO. Esas
organizaciones realizan estos servicios bajo el mandato de autoridades
regulatorias, o como actividad comercial que tiene como objetivo el crear
confianza entre los proveedores y los clientes.

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4. LA FAMILIA DE NORMAS ISO 9000:2000
La familia de Normas ISO 9000:2000 representan un consenso internacional
sobre buenas prcticas de gerencia. Su objetivo primario es dar a las organizaciones
lneas gua sobre lo que constituye un Sistema de Gestin de Calidad efectivo, que a
la larga puede servir como el marco para la mejora continua. La Norma ISO
9000:2000 contiene la terminologa y fundamentos en los que se basa la familia de
Normas ISO 9000:2000; la Norma ISO 9001:2000 da los requisitos que debe
cumplir un Sistema de Gestin de Calidad para poder ser certificado. La norma ISO
9004:2000 contiene directrices para la mejora del desempeo de los Sistemas de
Gestin de Calidad. La Norma ISO 19011:2002, contiene las directrices para
realizar auditorias a los Sistemas de Gestin de Calidad.

5. IMPORTANCIA DE LA FAMILIA DE NORMAS ISO 9000:2000
! La familia de normas ISO 9000:2000 son importantes por su orientacin
internacional. Ya que la familia de Normas ISO 9000:2000 estn adoptadas por
organismos de normalizacin nacional en ms de 120 pases. Esto la hace la
eleccin ms lgica para cualquier organizacin que realiza o desea realizar
intercambio comercial internacional o para aquellos clientes que buscan un
estndar internacional de calidad.
! La familia de normas ISO 9000:2000 son importantes por su orientacin
sistmica. Esto es crucial, debido a que muy continuamente se enfatiza en los
factores motivacionales y de actitud de los trabajadores. Errneamente se piensa
que la calidad podr ser lograda si los trabajadores estn motivados y tienen la
actitud adecuada (Esto est bien, pero es un punto de vista muy limitado). A
menos que se institucionalice la actitud correcta, apoyndola con polticas
correctas, procedimientos, registros, tecnologa, recursos y estructuras, nunca se
alcanzar los estndares de calidad que otras organizaciones han logrado A
menos que se establezca una actitud sobre la calidad mediante la creacin de un
sistema de gestin de calidad, nunca se lograr un estndar de calidad de clase

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mundial. En pocas palabras: SI SE QUIERE UNA ACTITUD DE CALIDAD, SE
DEBE TENER UN SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD . Esto es lo que la ISO
reconoce y el porque la familia de normas ISO 9000:2000 son importantes.
6. LA NORMA ISO 90001:2000
La Norma ISO 9001:2000, tiene 8 captulos:
1. Objeto y Campo de Aplicacin.
2. Referencias
3. Normas y definiciones.
4. Sistema de Gestin de Calidad.
5. Responsabilidad de la Direccin.
6. Gestin de los Recursos.
7. Realizacin del Producto.
8. Medicin, Anlisis y Mejora
Los puntos 1 al 3, son puntos introductorios de la norma ISO
9001:2000
Los puntos 4 al 8, son los requisitos de la norma ISO 9001:2000
(puntos certificables).
A continuacin se transcribe la norma ISO 9001:2000 con su correspondiente
explicacin. Desde el Punto 0 al 3. La transcripcin de la Norma ISO 9001:2000,
est letra Times New Roman y alineada hacia la derecha; su interpretacin se
encuentra escrita en letra Arial.
PRLOGO
ISO (La Organizacin Internacional de Normalizacin) es una
federacin mundial de organismos nacionales de normalizacin
(organismos miembros de la ISO). El trabajo normalmente se realiza
a travs de los comits tcnicos de ISO. Cada organismo miembro
interesado en una materia para la cual se haya establecido un comit
tcnico, tiene el derecho de estar representado en dicho comit. Las
organizaciones Internacionales, pblicas y privadas, en coordinacin
con ISO, tambin participan en el trabajo. ISO colabora
estrechamente con la Comisin Electrotcnica Internacional (CEI) en
todas las materias de normalizacin electrotcnica.
Las normas Internacionales son editadas de acuerdo con las reglas
establecidas en la parte 3 de las Directivas ISO/CEI.
Los proyectos finales de Normas Internacionales (FDIS) adoptados
por los comits tcnicos son enviados a los organismos miembros
para votacin. La publicacin como Norma Internacional requiere la
aprobacin por al menos el 75% de los organismos miembros
requeridos a votar.
Se llama la atencin sobre la posibilidad de que algunos elementos de
esta Norma Internacional puedan estar sujetos a patente. ISO no

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asume la responsabilidad por la identificacin de cualquiera o todos
los derechos de patente.
La Norma Internacional, ISO 9001, fue preparada por el comit
tcnico ISO/TC 176, Gestin y Aseguramiento de la Calidad,
Subcomit SC 2, Sistemas de la Calidad.
Esta tercera edicin de la Norma ISO 9001 anula y remplaza la
segunda edicin (ISO 9001:1994), as como a las Normas ISO
9002:1994 e ISO 9003:1994. Esta constituye la revisin tcnica de
estos documentos. Aquellas organizaciones que en el pasado hayan
utilizado las Normas ISO 9002:1994 e ISO 9003:1994 pueden utilizar
esta Norma Internacional excluyendo ciertos requisitos, de acuerdo
con lo establecido en el apartado 1.2.
Esta edicin de la Norma ISO 9001 incorpora un ttulo revisado, en el
cual ya no se incluye el trmino "Aseguramiento de la calidad". De
esta forma se destaca el hecho de que los requisitos del sistema de
gestin de la calidad establecidos en esta edicin de la Norma ISO
9001, adems del aseguramiento de la calidad del producto
pretenden tambin aumentar la satisfaccin del cliente.
Los Anexos A y B de esta Norma Internacional son nicamente
informacin.

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Leccin 20: Entorno de la nueva economa y la globalizacin de
mercados.
El anlisis de la actual dinmica de las relaciones econmicas
internacionales a finales de siglo XX, no puede desconocer el contexto
global en que las mismas se concretan. Indudablemente, el concepto de
referencia obligada en la casi totalidad de los discursos y cnclaves que
abordan la realidad mundial contempornea es "globalizacin". Con l se
intenta expresar tendencias y procesos objetivos, pero tambin
interpretaciones de la realidad; que difieren notablemente en funcin de
las percepciones tericas de las distintas concepciones involucradas. En
tanto tendencia-sntesis del actual contexto internacional, la
globalizacin resume o agrega todo un conjunto de diferentes
tendencias globales que se aprecian hoy en las ms diversas esferas, y
aunque se reconoce como un fenmeno o conjunto de procesos
esencialmente tcnico-econmicos, sus implicaciones tienen alcances
extra-econmicos. Entre los aspectos centrales que estn en el debate
actual sobre globalizacin sobresalen algunos que por su importancia
para las relaciones econmicas internacionales (R.E.I.) y las
perspectivas econmicas de los pases subdesarrollados se asocian al
objeto de este trabajo. Por ello, convendra sealar algunas cuestiones a
modo de introduccin, que estableceran ciertos presupuestos y
relaciones entre globalizacin, crecimiento de los pases
subdesarrollados y las R.E.I.
Una de las ideas predominantes y adems "interesadas" que acompaa
a todo el discurso acerca de la globalizacin es la que se refiere a que
como producto de este proceso, estamos en presencia de una "nueva
economa mundial", lo que se vincula directamente con la idea del
pensamiento o la teorizacin neoliberal de que asistimos a la
prefiguracin de un "nuevo capitalismo". Aunque los cambios operados a
nivel del sistema de economa mundial capitalista son novedosos e
importantes, no hay evidencias que apoyen todava la percepcin de que
la globalizacin es una nueva fase en la acumulacin capitalista, en
tanto no se ha modificado esencialmente la naturaleza del capitalismo.
En una dimensin mucho ms formal que de contenido, algunos
estudios de "historia econmica mundial" plantean que el actual proceso
de creciente integracin econmica internacional tiene precedentes
histricos. Si bien es cierto que en los ltimos 10-15 aos el comercio
mundial ha exhibido tasas de crecimiento que han duplicado las de la
produccin, y que los flujos de inversin extranjera directa y las
transacciones internacionales de los mercados accionarios han crecido
tres y diez veces ms rpido que la produccin; en los 50 aos que
precedieron a la I Guerra Mundial, se manifest tambin un incremento

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muy notable en los flujos transfronterizos de bienes, capital y fuerza de
trabajo. Obviamente, se observan claras diferencias entre estos dos
momentos de la economa mundial. Dentro de estas diferencias
convendra sealar que la mayor parte del mundo no particip en
absoluto de la "economa global" en el perodo previo a 1914. Por otra
parte, la base tecnolgica en que se asent el proceso de creciente
"integracin econmica internacional" de esa poca estuvo asociado al
desarrollo del ferrocarril y la navegacin a vapor lo que se tradujo en
una marcada cada en los costos de transportacin; hoy la globalizacin
tiene como base un complejo proceso de cambio tecnolgico que entre
otras implicaciones ha reducido los costos de comunicaciones, lo cual ha
tenido perceptibles consecuencias tanto a nivel macro como
microeconmico.
Por ltimo habra que destacar que aunque los flujos netos (relativos) de
capital global teniendo en cuenta muy discutidos indicadores para
medirlos de hoy pudieran ser inferiores a los del perodo 1860-1914,
los flujos financieros brutos a nivel internacional en la actualidad son
mucho mayores. Por ejemplo, las transacciones diarias en el mercado
monetario internacional se han incrementado desde un monto de 15 mil
millones de dlares en 1973 a 1.2 millones de millones de dlares en
1995. Las compras y ventas de acciones y bonos por parte de los
inversionistas norteamericanos han crecido desde un nivel equivalente al
9% del PIB de esa economa en 1980 a 64% del PIB norteamericano en
1996.
Con independencia de los anteriores elementos, y del criterio de que en
ocasiones el alcance de la globalizacin es percibido de una manera
exagerada ; lo que s queda claro es que el actual momento de creciente
integracin econmica internacional se distingue de cualquier otro
momento histrico. Hay tres factores o caractersticas bsicas de la
actual globalizacin que interesa destacar:
a) Junto a la "globalizacin" se ha dado un proceso de fuerte
concentracin de los ingresos tanto a nivel nacional como
internacional. Hoy la brecha que separa los niveles medios
de ingresos de los pases desarrollados con respecto al de
los subdesarrollados se ha incrementado. Si en 1960 el
ingreso por habitante del conjunto de los pases
subdesarrollados era el 25% en relacin a la media de los
pases industrializados, en 1996 esa relacin equivala al
19%.
Por otra parte, si entre 1947 y mediados de los 70s la
diferencia en los ingresos entre el 5% ms rico de las
familias norteamericanas y el 20% ms pobre se haba
reducido de 14:1 a 11:1, desde entonces, esa diferencia se
ha incrementado hasta una relacin de 19:1. Otro de los

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ejemplos de este nivel de polarizacin econmica y social en
el pas centro del sistema se reconoce cuando se observa
que si en 1974 el promedio de ingresos de un ejecutivo
principal de las ms importantes compaas
estadounidenses era 34 veces superior al ingreso de un
trabajador promedio, hoy los ejecutivos ms poderosos de
las grandes empresas norteamericanas perciben un ingreso
anual que es 180 veces superior al salario de un trabajador
medio.
b) La globalizacin ha sido impulsada mediante la
consolidacin de una ortodoxia doctrinaria, que ya
manifiesta ciertos sntomas de agotamiento. Esta
concepcin, bajo los presupuestos de la desregulacin,
privatizacin, apertura indiscriminada y en ltima instancia
el proceso de reestructuracin neoliberal que ha provocado
un realineamiento en la correlacin de fuerzas sociales a
favor del capital (tanto a nivel nacional como internacional)
prometi crecientes niveles de vida para la gente ordinaria.
Quizs nunca antes se haba realizado un esfuerzo tal en
cuanto a difusin de una doctrina intelectual, que ofreci las
bases "tericas" de la homologacin de las polticas en la
casi totalidad de los pases del mundo. Sin embargo, la ms
reciente crisis financiera internacional, y las experiencias
acumuladas en casi dos dcadas de implementacin de las
polticas del llamado Consenso de Washington, han
comenzado a modificar el debate, de tal forma que comienza
a hablarse -incluso dentro de crculos de marcado sesgo
neoliberal- de que los conceptos bsicos de dichas polticas
no articulan los objetivos de corto y largo plazos, ni recogen
las variables de orden socio-polticos, ni las de carcter
histrico-estructural que deben ser consideradas en toda
propuesta de transformacin. Muy recientemente ya se
reconoce por algunos prominentes expertos internacionales
que: "A pesar de que el Consenso de Washington provey
algunos de los fundamentos para el buen funcionamiento de
los mercados, lo hizo de modo incompleto y en algunos
casos induciendo a errores".
c) Por ltimo habra que sealar que el actual proceso de
globalizacin econmica debe ser visto como el eje de un
Nuevo Orden Mundial en proceso de conformacin. A pesar
de la extrema inestabilidad que caracteriza el actual
momento histrico, hay elementos que explican la
sustitucin de una determinada racionalidad, lgica y forma
de regular las relaciones internacionales por una nueva. Esta

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"transicin" de la institucionalidad internacional se ha
concretado en el particular grado de concentracin del poder
en un reducido grupo de naciones y de entidades
internacionales y/o supranacionales.
Evidentemente, ese "Nuevo Orden Mundial" incorpora
muchas variables econmicas; pero en lnea con lo
expresado anteriormente, y a diferencia de lo acontecido en
el mbito poltico internacional, no deben identificarse los
nuevos rasgos de la economa mundial como una ruptura
radical con la situacin previa. En este sentido, hay notables
muestras de continuidad en algunas de las principales
tendencias que han caracterizado al funcionamiento de la
economa mundial desde hace ya varias dcadas.
Pero la globalizacin, ha marcado sin lugar a dudas, el entorno
econmico -y no slo econmico- de los ltimos 20 aos. Ello ha tenido
un impacto doble en el panorama de los pases subdesarrollados. En
primer lugar, los pases subdesarrollados han procedido a un acelerado
proceso frecuentemente a un costo considerable- de integracin ms
estrecha con la economa mundial. En trminos generales, las
expectativas de obtener mayores niveles de crecimiento, mayores
oportunidades de creacin de empleos y como resultado de esto- una
reduccin de los niveles de pobreza; se asocian a las consideraciones
relativas a las ventajas derivadas de la globalizacin.
Por otra parte y como se seal, desde mediados de los 80s, un
poderoso consenso se fue forjando, alrededor de la idea de "getting
prices right". De tal forma esa mayor integracin a la economa mundial
se persigui a travs de una rpida liberalizacin del comercio, las
finanzas y los flujos de inversin; lo que se consider como trayectoria o
receta ms idnea para prevenir los retrocesos en el proceso de
desarrollo causados tradicionalmente por recurrentes crisis de pagos.
As; la liberalizacin comercial asegurara la mejor asignacin de
recursos de acuerdo a las "ventajas comparativas", generando los
ingresos de exportacin necesarios para importar bienes y servicios
claves para garantizar un mayor crecimiento econmico. La
liberalizacin financiera atraera al capital extranjero en busca de altos
rendimientos hacia estos pases con "escasez de capital", permitindoles
invertir ms de lo que ahorran sin enfrentar las restricciones financieras
correspondientes. Un mayor flujo de inversin extranjera directa (IED)
acelerara el crecimiento no solo complementando los recursos
domsticos para la acumulacin de capital, sino tambin a travs de la
transferencia de tecnologas y de habilidades organizacionales.
La rpida integracin a la economa mundial prometa una alternativa a
la trayectoria de "stop and go" en las dinmicas de crecimiento y

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desarrollo del Tercer Mundo a travs de la expansin de las
exportaciones y el influjo de capital privado del exterior, lo que
proporcion la inspiracin para las reformas estructurales y estimul la
"rpida liberalizacin". En verdad, el crecimiento del comercio mundial
y, quizs incluso ms decisivamente, la recuperacin del acceso de los
pases subdesarrollados a los flujos financieros internacionales en los
90s, fueron tomados como confirmacin de que una nueva era de
prosperidad se presentaba y que ella incluira un creciente nmero de
pases en desarrollo.
Sin embargo, las percepciones y la dinmica de la economa mundial y
el sistema de relaciones internacionales -crecientemente complejas y
contradictorias- acusaron un perceptible deterioro en los aos ms
recientes, por lo que su esperada influencia positiva para los esfuerzos
de desarrollo, comienza a ser cuestionada.
Qu es la globalizacin?
La globalizacin es hoy uno de los temas ms delicados. Aparece en
todos los debates pblicos, sean breves comentarios en la televisin y
consignas en carteles, sitios en la red y peridicos versados, debates
parlamentarios, directorios de empresas o asambleas de trabajadores.
Sus adversarios ms encendidos le imputan el empobrecimiento de los
pobres del mundo, el enriquecimiento de los ricos y la devastacin del
medio ambiente, mientras que sus partidarios ms fervorosos la
consideran un elevador de alta velocidad que lleva a la paz y la
prosperidad universales. Dnde est la verdad?
Curiosamente, tratndose de un trmino de uso tan extendido, no
existe, al parecer, una definicin precisa y ampliamente aceptada. De
hecho, la variedad de significados que se le atribuye pareciera ir en
aumento en lugar de reducirse con el paso del tiempo, y adquiere
connotaciones culturales, polticas y de otra ndole, adems de la
econmica. Sin embargo, el concepto ms comn o bsico de
globalizacin econmica aspecto en el cual se concentra esta resea
seguramente es el hecho de que en los ltimos aos ha aumentado
vertiginosamente la parte de las relaciones econmicas entre personas
de distintos pases. Este incremento de las actividades econmicas
transfronterizas asume distintas formas:
Comercio internacional: Se consagra a las importaciones de otros pases
una proporcin creciente del gasto en bienes y servicios, y una
proporcin creciente de la produccin de los pases se vende al
extranjero en calidad de exportacin. Entre los pases ricos o
desarrollados, la proporcin del comercio internacional en el producto
total (exportaciones ms importaciones en relacin con el PIB) aument
de 27% en 1987, a 39% en 1997. En los pases en desarrollo subi del
10% al 17%. (El origen de muchos de estos datos es el trabajo del

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Banco Mundial titulado World Development Indicators 2000 (Indicadores
del desarrollo mundial).
Inversin extranjera directa (IED). Las empresas constituidas en un pas
invierten cada vez ms en el establecimiento y funcionamiento en otros
pases. En 1998, firmas estadounidenses invirtieron en el exterior
US$133.000 millones y empresas extranjeras invirtieron US$193.000
millones en los Estados Unidos. En todo el mundo las corrientes de IED
se triplicaron con creces entre 1988 y 1998, pasando de US$192.000
millones a US$610.000 millones, y en relacin con el PIB, la proporcin
de la IED generalmente va en aumento, tanto en los pases
desarrollados como en desarrollo. Estos ltimos recibieron, como
promedio, alrededor de una cuarta parte de las corrientes de IED
movilizadas en todo el mundo entre 1988 y 1998, aunque la proporcin
vari bastante de un ao a otro. Hoy da, esta es la forma ms
cuantiosa de transferencias de capitales privados hacia los pases en
desarrollo.
Corrientes de los mercados de capital. En muchos pases (especialmente
en el mundo industrializado) los ahorristas diversifican cada vez ms sus
carteras para incluir activos financieros extranjeros (bonos, capitales y
prstamos en el exterior) y los prestatarios, tambin en grado creciente,
recurren a fuentes de fondos externas, adems de las internas. Si bien
la afluencia de capitales de esta clase hacia los pases en desarrollo
tambin aument considerablemente durante los aos noventa, ha sido
mucho ms inestable que las corrientes comerciales o de IED;
asimismo, se ha limitado a un grupo reducido de pases que constituyen
"mercados emergentes".
Observaciones generales acerca de la globalizacin. En primer lugar, es
crucial que en un anlisis de la globalizacin se distinga entre las
distintas formas que sta asume. El comercio internacional, la inversin
extranjera directa y las corrientes del mercado de capitales plantean
cuestiones distintas y tienen consecuencias diferentes: posibles
beneficios por un lado, y costos y riesgos por otro, que requieren
evaluaciones y respuestas normativas diferentes. En general, el Banco
Mundial se inclina a favor de una mayor apertura para el comercio y la
IED porque las evidencias sugieren que los beneficios en materia de
desarrollo econmico y reduccin de la pobreza tienden a ser
relativamente mayores que los riesgos o costos posibles (aunque
tambin se preste atencin a polticas concretas para atenuar o aliviar
esos costos y riesgos).
El Banco es ms cauteloso respecto de la liberalizacin de otras
corrientes financieras o de los mercados de capital, cuya extrema
inestabilidad muchas veces puede fomentar ciclos de auge y quiebra y
crisis financieras con enormes costos econmicos, como la que sacudi a
los mercados emergentes de Asia oriental y de otras partes del mundo

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entre 1997 y 1998. En este aspecto, debe hacerse hincapi en la
configuracin de instituciones y polticas internas que reduzcan los
riesgos de la crisis financiera antes de emprender una apertura
ordenada y cuidadosamente escalonada de la cuenta de capital.
En segundo lugar, la medida de participacin de los distintos pases en
la globalizacin tambin dista de ser uniforme. Para muchos de los
pases menos desarrollados ms pobres, el problema no consiste en que
la globalizacin los empobrezca sino que se encuentran en peligro de
quedar casi totalmente excluidos de ella. En 1997, la participacin de
esos pases en el comercio mundial era de apenas el 0,4%, proporcin
minscula y equivalente a la mitad de lo que haba sido en 1980. Su
acceso a las inversiones extranjeras privadas sigue siendo insignificante.
Lejos de condenar a esos pases a que sigan sumidos en el aislamiento y
la pobreza, es urgente que la comunidad internacional les ayude a
incorporarse en mayor grado a la economa mundial, brindndoles
asistencia para ayudarlos a formar las instituciones y las polticas de
respaldo necesarias y a continuar mejorando su acceso a los mercados
mundiales.
En tercer trmino, es importante que se comprenda que la globalizacin
econmica no es una tendencia totalmente nueva. De hecho, y en un
plano bsico, ha sido un aspecto presente en la historia de la humanidad
desde las pocas ms remotas, a medida que las comunidades
ampliamente esparcidas por el mundo fueron estableciendo relaciones
econmicas cada vez ms amplias y complejas. En la era moderna, la
globalizacin tuvo un florecimiento temprano hacia fines del siglo XIX,
que abarc a los pases que hoy da son ricos o desarrollados, para
muchos de los cuales las corrientes de comercio y capitales en relacin
con el PIB llegaron a ser similares o superiores a las que registran en la
actualidad. Ese apogeo de la globalizacin declin en la primera mitad
del siglo XX, poca que se caracteriz por el aumento del
proteccionismo dentro de un marco de contiendas nacionales y entre las
grandes potencias, guerras mundiales, revoluciones, auge de las
ideologas autoritarias y vasta inestabilidad econmica y poltica.
En los ltimos 50 aos reapareci la tendencia hacia una mayor
globalizacin. Las relaciones internacionales han sido ms tranquilas
(por lo menos en comparacin con la primera mitad del siglo),
respaldadas por la creacin y la consolidacin del sistema de las
Naciones Unidas como medio para la solucin pacfica de las diferencias
polticas entre los Estados, y de instituciones como el GATT (hoy da la
OMC), que ofrecen una estructura normativa para que los pases
administren sus polticas comerciales. El fin del colonialismo incorpor
numerosos actores nuevos e independientes a la escena mundial,
limpiando al mismo tiempo una mcula vergonzosa asociada al anterior
proceso de globalizacin del siglo XIX. En la Ronda Uruguay del GATT de

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1994 los pases en desarrollo participaron por primera vez en una gran
variedad de aspectos del comercio internacional multilateral.
El ritmo de la integracin econmica internacional aument en los aos
ochenta y noventa, a medida que en todas partes los gobiernos fueron
reduciendo las barreras de poltica que obstaculizaban el comercio y las
inversiones internacionales. La apertura hacia el mundo exterior ha
formado parte de un vuelco ms amplio hacia una mayor dependencia
de los mercados y de la empresa privada, especialmente a medida que
muchos pases en desarrollo y comunistas fueron comprobando que un
alto grado de planificacin e intervencin del gobierno no renda los
resultados deseados en materia de desarrollo.
Las vastas reformas econmicas emprendidas por China a fines de los
aos setenta, la disolucin pacfica del comunismo del bloque sovitico a
fines de la dcada de 1980 y el arraigo y crecimiento constante de las
reformas con base en el mercado que tuvo lugar en la India democrtica
en los aos noventa, figuran entre los ejemplos ms notorios de esta
tendencia. El progreso tecnolgico, con su consiguiente reduccin del
costo del transporte y las comunicaciones entre los pases, tambin ha
brindado impulso a la globalizacin. La cada radical del costo de las
telecomunicaciones y del procesamiento, acopio y transmisin de la
informacin, facilita enormemente la deteccin y el aprovechamiento de
oportunidades comerciales alrededor del mundo, la coordinacin de las
operaciones en sitios distantes o las transacciones por lnea que
comprenden servicios que antes no podan comercializase a escala
internacional.
Finalmente, y en estas circunstancias, quiz no sea sorprendente que a
veces se use el trmino "globalizacin" en un sentido econmico mucho
ms amplio, como otro nombre del capitalismo o de la economa de
mercado, pero esto no es de mucha ayuda. Globalizacin junto con
algunas de sus caractersticas fundamentales, como la produccin en
manos de empresas privadas con fines de lucro, redistribucin frecuente
de los recursos de acuerdo con los cambios de la oferta y la demanda y
cambios tecnolgicos rpidos e imprevisibles. Es importante, por cierto,
el anlisis de los aspectos positivos y las deficiencias de la economa de
mercado como tal, as como una mejor comprensin de las instituciones
y polticas necesarias para que su funcionamiento sea mejor. Adems,
las sociedades deben ponderar cuidadosamente la mejor forma de tratar
las consecuencias del rpido cambio tecnolgico, pero poco se gana
confundiendo estos aspectos distintos (aunque relacionados) con la
globalizacin econmica en su sentido bsico, que es la ampliacin de
las relaciones econmicas a travs de las fronteras.
Conclusin. La apertura y la sinceridad constituyen la mejor forma de
considerar los cambios que determina la integracin internacional de los
mercados de bienes, servicios y capital. Como se indica en esta resea

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informativa, la globalizacin ofrece oportunidades pero tambin entraa
riesgos. Las autoridades internacionales, nacionales y locales, al mismo
tiempo que aprovechan las oportunidades de aumentar el crecimiento
econmico y mejorar las condiciones de vida que brinda una mayor
apertura, tambin se ven ante la exigencia de reducir los riesgos para
los pobres, los vulnerables y los marginados y de incrementar la equidad
y la inclusin.
Si bien a escala mundial la pobreza disminuye, puede haber aumentos
regionales o sectoriales que exigen la atencin de la sociedad. Durante
el siglo pasado, las fuerzas de la globalizacin, entre otras, coadyuvaron
a un mejoramiento impresionante del bienestar social, que incluy el
rescate de millones de personas de la opresin de la pobreza. Con vistas
al futuro, esas fuerzas pueden seguir rindiendo grandes beneficios para
los pobres, pero la magnitud de esos beneficios tambin depender
decisivamente de factores como la calidad de las polticas
macroeconmicas globales, el funcionamiento de las instituciones, tanto
formales como informales, la estructura de activos existente y la
disponibilidad de recursos, entre muchas otras. Para llegar a la
definicin de mtodos justos y viables de atencin a estas necesidades
humanas por dems reales, los gobiernos deben escuchar las voces de
todos sus ciudadanos.
Quienes son los "globalizadores" ?
Primero, hemos de aclarar que este fenmeno no es nuevo en la
historia, se han producido hechos, como el descubrimiento de Amrica,
el comercio a lo largo del Mediterrneo, el trfico de esclavos africanos o
los viajes a Oriente, que ya anunciaban el advenimiento de este proceso
imparable para la Humanidad. En la actualidad, la gran potencia mundial
EE.UU es el lder de este proceso, con su apoyo de organizaciones como
el Fondo Monetario Internacional (FMI), el Banco Mundial (BM) y la
Organizacin Mundial del Comercio (OMC), pretende acelerar este
proceso.
Globalizacin Alternativa.
Es muy difcil definir, quienes forman parte de este movimiento. Se trata
de un grupo muy heterogneo, a nivel individual puede abarcar desde
una ama de casa, pasando por universitarios, profesores y profesionales
de todo nivel, catedrticos como Noam Chomsky o Carlos Taibo e
incluso premios Nobel cuya cabeza mas destacada es Jos Saramago.
Berlusconi, el presidente italiano, los califico de comunistas, sin duda,
creemos que se equivoco. No negamos que comunistas formen parte del
movimiento, pero es uan reduccin bastante simple y requerira un
anlisis en profundidad. Apuntaremos, una serie de colectivos que
podran participar en el movimiento por una globalizacin alternativa:

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sindicalistas, ONGs, ecologistas, proteccionistas, anarquistas, cristianos
de base, etc.
La Nueva Economa de George W. Bush.
El proyecto globalizador corporativo expresaba los intereses comunes de
las lites capitalistas mundiales, pero no elimin la competicin entre las
distintas lites nacionales. Como ha sealado Robert Brenner, a
mediados de los 90 la administracin Clinton foment la poltica de un
dlar fuerte para estimular la recuperacin de las economas alemana y
japonesa, para que as a su vez pudieran servir de mercado para los
bienes y servicios estadounidenses. Por el contrario la anterior
administracin, la de Reagan, ms nacionalista, haba empleado una
poltica de dlar dbil para aumentar la competitividad de la economa
estadounidense a costa de alemanes y japoneses [2]. Con la
administracin de George W.
Bush volvemos al dlar dbil y otras polticas econmicas dirigidas a
reanimar la economa estadounidense a costa de otras economas
importantes. Merecen destacarse varias caractersticas de este enfoque:
La economa poltica de Bush desconfa de un proceso de globalizacin
no manejado por el estado norteamericano.
La administracin Bush desconfa de un sistema de gestin multilateral
de la economa global. Su creciente ambivalencia hacia la OMC resulta
del hecho que los EE.UU. han perdido varios casos all.
Para la gente de Bush el poder estratgico es la fuente ltima de poder.
El poder econmico es slo una forma de conseguir poder estratgico.
Por ejemplo, el enfoque globalizador hacia China pone el nfasis en una
relacin con China como rea de inversin y mercado para el capital
estadounidense. Sin embargo, los nacionalistas ven China bsicamente
como un enemigo estratgico a contener.
Si se consideran stas las premisas para la accin, entonces cobran
sentido los siguientes elementos destacados de la reciente poltica
econmica estadounidense:
Conseguir el control sobre el petrleo de Oriente Medio. Esto claramente
estaba dirigido en parte a Europa, pero quiz el mayor objetivo
estratgico era controlar el acceso a los recursos de la regin para la
China necesitada de energa Incorporar consideraciones estratgicas a
los acuerdos comerciales. En un reciente discurso, el agregado comercial
estadounidense Robert Zoellick afirm explcitamente que "los pases
que pretendan obtener acuerdos de libre comercio con Estados Unidos
deben cumplir ciertas normas adems de las comerciales y econmicas
para ser considerados. Como mnimo estos pases debern cooperar con
los EE.UU. en sus objetivos de poltica exterior y seguridad nacional,
como parte de los 13 criterios que guiarn la seleccin por parte de

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EE.UU. de los potenciales socios del ALCA".
Manipular el valor del dlar para forzar a las economas industriales
competidoras a soportar mayores costes, recuperando as
competitividad para EE.UU. ste es un claro esfuerzo para reanimar la
economa estadounidense a costa de la Unin Europea y otras
economas importantes.
Manipular a las agencias multilaterales para defender los intereses del
capital estadounidense. Esto se hace ms fcilmente en el Banco
Mundial y en el FMI, donde la dominacin estadounidense est ms
eficazmente institucionalizada, que en la OMC. Por ejemplo, el
Mecanismo de Reestructuracin de la Deuda Soberana propuesto por el
FMI para ayudar a los pases en desarrollo a reestructurar su deuda fue
vetado por el Tesoro estadounidense [equivalente norteamericano, al
menos en algunas de sus funciones, a los bancos centrales europeos] en
inters de los bancos estadounidenses, aunque tena el apoyo de
muchos gobiernos europeos.
Poltica y economa del expansionismo sin legitimidad.
Sin legitimidad, la gestin imperial es inherentemente inestable. Por
ejemplo, el Imperio Romano solucion su problema poltico de
legitimacin extendiendo la ciudadana romana a grupos dirigentes y
posteriormente a los no esclavos de todo el imperio. Combinado con una
visin del imperio como proveedor de paz y prosperidad para todos,
consigui crear ese elemento moral intangible pero esencial llamado
legitimidad.
La extensin de la ciudadana nunca ha jugado un papel en el orden
imperial estadounidense. En el periodo posterior a la Segunda Guerra
Mundial, durante su lucha contra el comunismo, Washington s consigui
una frmula poltica para legitimar su alcance global. Los dos elementos
de esa frmula eran el multilateralismo como sistema de gobernacin
global y la democracia liberal. No obstante, hoy en da la democracia
liberal tipo Washington o tipo Westminster tiene problemas en todo el
mundo subdesarrollado, donde ha sido reducida a una fachada para el
poder de las oligarquas. Sin una visin moral para unir a la mayora
global al centro imperial, este modo de gestin imperial slo puede
inspirar una cosa: resistencia.
El gran problema del unilateralismo es querer abarcar demasiado, o la
desproporcin entre los objetivos de los EE.UU. y los recursos
necesarios para conseguir esos objetivos.
El problema es relativo, es decir, es en gran medida funcin de la
resistencia. Entre los indicadores claves de ese expansionismo
sobredimensionado tenemos:

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! La soflama del sentimiento rabe y musulmn en Oriente Medio, el
Sur de Asia y el Sudeste asitico, que resultan en inmensos avances
ideolgicos para los fundamentalistas islmicos
! El colapso de la Alianza Atlntica de la guerra fra y la emergencia
de una nueva alianza en contrapeso, con Francia y Alemania en su
centro
! La creacin de un poderoso movimiento global de la sociedad civil
contra la hegemona estadounidense
! La llegada al poder de movimientos anti-neoliberales y anti-
estadounidenses en Sudamrica
! Un impacto crecientemente negativo del militarismo en la
economa estadounidense, al ser el gasto militar dependiente del
dficit y el dficit ms y ms dependiente de la financiacin de
fuentes externas.
En conclusin, el proyecto globalista est en crisis.
La posibilidad de que vuelva a emerger va una presidencia Demcrata o
republicana liberal no debera descartarse, especialmente dado que
existen voces globalizadoras influyentes en la comunidad empresarial
estadounidense (George Soros entre ellos) que estn expresando su
oposicin al empuje unilateralista de la administracin Bush . Pero esto
es improbable, y el unilateralismo reinar durante un tiempo. Debemos
tener un prudente respeto por el poder de los EE.UU., pero tampoco
debemos sobrevalorarlo. Las seales de que los EE.UU. estn queriendo
abarcar demasiado estn ah, y lo que parecen ser manifestaciones de
fuerza pueden en realidad sealar una debilidad estratgica.
Walden Bello es profesor de sociologa y administracin pblica en la
Universidad de Filipinas, as como director ejecutivo de Focus on the
Global South, con sede en Bangkok. Es un miembro activo de los
movimientos por la paz y contra la globalizacin corporativa, y es el
autor de unos 13 libros, incluyendo "Desglobalizacin" y "El futuro en la
cuerda floja". Remarcando que l haba estado a favor de la intervencin
en los Balcanes, incluyendo una "intervencin de la OTAN sin
autorizacin de la ONU", Soros denuncia la guerra de Irak en base a que
parte de un fundamentalismo insano y que est destruyendo las
relaciones estadounidenses con el resto del mundo. Los argumentos que
expresa se oyen no slo en los crculos liberales del Partido Demcrata
en Washington sino tambin en crculos "pragmticos" del Partido
Republicano y de Wall Street.
Tres momentos de la crisis de la globalizacin.
Ha habido tres momentos clave en la profundizacin de la crisis del
proyecto globalizador.

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El primero fue la crisis financiera asitica de 1997. Este acontecimiento,
que derrumb a los entonces orgullosos "tigres" del este asitico, revel
que uno de los puntos clave de la globalizacin (la liberalizacin de las
cuentas de capital para fomentar un movimiento ms libre de capitales,
especialmente capital financiero o especulativo) poda ser
profundamente desestabilizador. Esto se vio claramente cuando, en slo
unas semanas, un milln de personas en Tailandia y 21 millones en
Indonesia pasaron a engrosar las filas de los oficialmente pobres [1]. El
ambicioso proyecto de someter a unas 100 economas a un "ajuste
estructural" provoc el estancamiento de la economa, as como una
mayor pobreza y desigualdad.
Poco despus de la crisis financiera asitica, algunos intelectuales clave
en la defensa del modelo neoclsico del libre mercado empezaron a
abandonar el barco: Jeffrey Sachs, famoso anteriormente por su
defensa de un tratamiento de choque del "mercado libre" en Europa del
Este a principios de los 90; Joseph Stiglitz, antiguo economista jefe del
Banco Mundial; el catedrtico de la universidad de Columbia Jagdish
Bagwati, que pidi controles globales a los flujos de capitales; y el
financiero George Soros, que conden la falta de controles en el sistema
financiero global que le haban enriquecido. El segundo momento de la
crisis del proyecto globalizador fue el fracaso de la tercera cumbre
ministerial de la OMC en Seattle en diciembre de 1999, resultado de la
interseccin de tres elementos de descontento:
El de los pases en desarrollo, resentidos por las desigualdades de los
acuerdos de la Ronda de Uruguay que se haban sentido obligados a
aceptar en 1995.
La oposicin de numerossimos sectores de la sociedad civil,
Los conflictos comerciales sin resolver entre EE.UU. y Europa,
especialmente en agricultura. El tercer momento de la crisis fue el
colapso de la bolsa y el fin del "boom" de Clinton. La cada estuvo
relacionada con la sobrecapacidad del sector industrial, con el ejemplo
ms evidente en el sector de las telecomunicaciones, donde slo se
utilizaba el 2,5% de la capacidad global instalada.
Este estancamiento de la economa real llev a que los capitales se
movieran hacia el sector financiero, produciendo la vertiginosa subida de
la bolsa. Pero puesto que la capacidad de generar beneficios del sector
financiero no puede desviarse mucho de la capacidad de la economa
real, el colapso de los valores burstiles fue inevitable. Esto ocurri en
marzo de 2001, provocando un estancamiento prolongado y la aparicin
de la deflacin.
QUE ES UNA ESTRATEGIA GLOBAL ?
Convertir una coleccin de negocios nacionales en un solo negocio
mundial con una estrategia global integrada es uno de los retos mas
serios para los administradores de hoy. Una industria es global en el

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grado en que haya conexiones entre pases. Una Estrategia es Global en
el grado en que est integrada entre diversos pases. El aumento de la
competencia extranjera es por si mismo una razn para que los
negocios se globalicen, a fin de adquirir tamao y destrezas que les
permitan competir mas eficazmente . Pero una motivacin an mayor
para la globalizacin es el advenimiento de nuevos competidores
globales que se las arreglan para competir sobre una base global
integrada.
CLAVES DE UNA ACERTADA ESTRATEGIA GLOBAL:
Esta consta de 3 componentes distintos:
1) Desarrolla la estrategia bsica, que es la base para una ventaja
estratgica sostenible.
2) Internacionaliza la estrategia bsica, mediante la expansin
internacional de actividades y adaptacin de la estrategia bsica.
3) Globalizar la estrategia internacional integrando la estrategia para
todos los pases.
El paso mas importante del desarrollo de la estrategia internacional es
el elegir los mercados geogrficos en que va a competir.
Para superar las desventajas creadas por la internacionalizacin, las
compaas necesitan una herramienta que permita integrar y
administrar para obtener eficacia mercantil y ventaja competitiva a nivel
mundial. Los impulsos de la globalizacin industrial crean el potencial
para que el negocio mundial alcance los beneficios de una estrategia
global y , a la inversa, esta afecta a la manera como se debe estructurar
y administrar la empresa.
ALGUNAS DEFINICIONES Y DISTINCIONES.
Global: es el termino mundial como una designacin neutral.
Internacional, se aplica a cualquier cosa que tenga que ver con negocios
fuera del pas de origen; una estrategia multilocal tarda la competencia
en cada pas o regin aisladamente, mientras que la global enfoca a los
pases y las regiones conjuntamente en forma integrada.
Pases estratgicos: se refiere a reas formada por mltiples pases que
abarcan todo un continente o la mayor parte de el. Emplearemos este
trmino para dirigirnos a un solo pas en que las compaas se manejen
como una sola unidad. Negocio Mundial : es aquel que realiza
operaciones} extensas y significativas en mas de un cociente. Adems,
se define como el que produce y vende en mltiples pases.
IMPULSORES DE LA GLOBALIZACION INDUSTRIAL.

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Dependen de la conducta de los clientes, de la estructura de los canales
de distribucin y de la naturaleza del marketing en la industria. Cada
grupo de impulsores es distinto para cada industria, y tambin puede
cambiar con el tiempo.
PALANCAS DE LA ESTRATEGIA GLOBAL.
Algunas de estas dimensiones determinan si la estrategia se inclina
hacia el extremo multilocal del continuo o hacia el extremo global.
Dichas dimensiones son cinco:
- Participacin de mercado -Productos y servicios
- Localizacin de las actividades - Marketing
-Medidas Competitivas
Un negocio con una estrategia totalmente globalizada utilizara al
mximo todas las palancas.
BENEFICIOS DE LA ESTRATEGIA GLOBAL.
Con una estrategia global se pueden lograr una o mas de cuatro
categoras de beneficios, a saber:
- Reduccin de costos
- Calidad mejorada de productos y programas
- Mas preferencia de los clientes
- Mayor eficacia competitiva
Una estrategia global puede reducir los costos mundiales en diferentes
formas:
Economas de Escala: se pueden realizar aunando la produccin u otras
actividades para dos o mas pases.
Costos mas bajo de factores: se puede lograr llevando la manufactura u
otras actividades a pases de bajo costo.
Produccin concentrada: significa reducir el nmero de productos que se
fabrican, de muchos modelos locales a unos pocos globales.
Flexibilidad: aquella en que se puede explotar pasando la produccin de
un sito a otro en breve plazo, a fin de aprovechar el costo mas bajo en
un momento dado.
Aumento del poder negociador: con una estrategia que permita
trasladar la produccin entre mltiples sitios de manufactura en
diferentes pases.
DESVENTAJAS DE LA ESTRATEGIA GLOBAL.

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La globalizacin puede causar gastos administrativos cuantiosos por el
aumento de coordinacin y por la necesidad de informar e incluso por el
aumento de personal, adems de que puede reducir la eficiencia o
eficacia de la administracin en cada pas si la excesiva centralizacin
perjudica la motivacin local y hace bajar la moral. La estandarizacion
de productos puede dar por resultado un producto que no deje clientes
plenamente satisfechos en ninguna parte. Integrar medidas
competitivas puede significar sacrificio de ingresos, de utilidades o de
posicin competitiva en algunos pases.
EQUILIBRIO NECESARIO.
Las estrategias mundiales de mayor xito son las que alcanzan un buen
equilibrio entre sper globalizacin y subglobalizacion. La estrategia
global es la que nivela la estrategia de globalizacin con el potencial de
globalizacin de la industria.
DIFICULTADES DE LA PUESTA EN MARCHA.
Ejecutar una estrategia siempre es difcil; y si la estrategia es global, el
problema se complica mas an por la diversidad de pases y
nacionalidades que hay que atender. En particular, para la globalizacin
de la estrategia a menudo se requiere que uno o mas pases abandonen
las estrategias, los productos, etc. acreditados durante mucho tiempo.
Cuatro factores claves, organizacionales y administrativos determinan la
capacidad de una empresa para desarrollar y ejecutar una estrategia
global:
- La estructura organizacional
- Los procesos administrativos
- Las personas
- La cultura
II. DIAGNOSTICO DEL POTENCIAL DE GLOBALIZACION
INDUSTRIAL.
Los impulsores de la globalizacin industrial son las condiciones
subyacentes de cada industria que crea su potencial para utilizar una
estrategia global. En la mayora de los casos, los aumentos de
globalizacin industrial aumentan el poder de las fuerzas competitivas;
el aumento de globalizacin industrial estimula la competencia porque
se amplia el espacio geogrfico. El aumento de globalizacin industrial
tambin aumenta la presin de sustitutos porque aumenta el espacio
geogrfico de donde estos pueden provenir.
Por ltimo, el efecto de la globalizacin industrial en el poder de los
proveedores y de los compradores puede ser positivo en unos casos y
positivos en otros.

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IMPULSORES DE MERCADO.
Los impulsores de mercado de la globalizacin dependen de la
naturaleza del comportamiento de la clientela y de la estructura de los
canales de distribucin. La comunidad de necesidades representa el
grado en que los clientes en distintos pases tienen las mismas
necesidades en la categora del producto o servicio que define una
industria.
El grado en que las necesidades de los clientes son comunes en los
diversos pases, obviamente vara mucho segn la industria, y depende
de factores tales como la importancia de la cultura nacional y los gustos,
la elasticidad del ingreso y las condiciones fsicas que pueden afectar al
uso del producto o servicio. Los clientes globales compran en forma
centralizada o coordenada para uso descentralizado o por lo menos
seleccionan centralmente a los vendedores. Hay dos tipos de clientes
globales:
Nacionales: buscan en todo el mundo proveedores, pero el producto o
servicio que compran lo usan en un solo pas.
Multinacionales: tambin busca proveedores en todo el mundo pero el
producto o servicio que compran lo usan en muchos pases. El hecho de
tener clientes globales, lleva un negocio a desarrollar productos
globalmente estandarizados.
Para servir a sus clientes globales, el negocio tiene que estar presente
en los principales mercados de dichos clientes. La existencia de clientes
globales exige que la mezcla de elementos de marketing sea uniforme.
Para tener canales globales el marketing debe estar globalmente
coordinado y sus elementos deben estar mezclados uniformemente. El
dogma popular en marketing ha sido siempre que las tcticas deben de
acomodarse a cada pas. En general, un marketing global es ms
aceptable de lo que indica su nivel relativamente bajo de utilizacin.
Para los competidores globales es primordial participar en esos pases
lderes a fin de ponerse en contacto con las fuentes de innovacin. Con
pases lderes se aumenta la amenaza de entrada pues los competidores
potenciales pueden identificar fcilmente las innovaciones clave, an
cuando prefieran entrar primero en otros mercados.
IMPULSORES DE COSTO.
Estos dependen de la economa del negocio; afectan en particular a la
palanca de localizacin de actividades globales, lo mismo que a las
palancas de participacin en el mercado global y productos globales. Las
economas globales de escala tienen aplicacin cuando los mercados de
un solo pas no son suficientemente grandes como para permitirles a los

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competidores alcanzar una escala optima. Las economas globales de
extensin son las que presionan a los negocios a internacionalizarse o a
globalizarse; reducen la amenaza de entrada, sobre todo de
competidores potenciales que sean globales. En cambio, cuando las
economas no son de escalas un nuevo competidor puede iniciar en el
mercado de un pas e ir adquiriendo la experiencia que le permita
exportar a mercados mas grandes.
El mercado internacional de suministro puede permitir centralizar
comprar para obtener eficiencia globales de abastecimiento. Una
produccin favorable entre el valor de venta y el costo de transporte
mejora la capacidad de concentrar la produccin. Los bajos costos del
transporte permiten concentrar la produccin. En general, la logstica es
mas favorable para productos de precio alto y alta calidad dentro de
cualquier categora. El alto costo de desarrollar productos en relacin
con el tamao de los mercados nacionales acta como un impulsor de
globalizacin. Los administradores pueden reducir los altos costos
desarrollando unos pocos productos globales o regionales en lugar de
muchos productos nacionales. Los altos costos de desarrollo producen
un efecto parecido al de las economas de escala global en la amenaza
de entrada y la rivalidad entre competidores.
IMPULSORES GUBERNAMENTALES.
Los impulsores gubernamentales de globalizacin dependen de las
reglas que fijen los gobiernos nacionales y afectan el uso de todas las
palancas de estrategia global. Las polticas gubernamentales registran
seriamente la participacin de mercados globales en la industria de
medios de comunicacin. Las polticas comerciales nacionales registran
particularmente el grado en que las comparas pueden concentrar
pueden concentrar las actividades fabriles, estas aumentan la amenaza
de entrada de extranjeros, aumentan la rivalidad entra los competidores
internacionales existentes porque les facilitan a todos competir en los
mercados de los dems.
IMPULSORES COMPETITIVOS.
Los impulsores competitivos de globalizacin elevan el potencial de
globalizacin de sus industrias y estimulan la necesidad de respuestas
con palancas de estrategia global. Cuanto mas comercio haya entre los
pases, mas interaccin habr entre los competidores. Por otra parte, los
altos niveles de comercio cambian la naturaleza de las fuerzas
competitivas mencionadas atrs con respecto a la amenaza de entrada.
III. LA PARTICIPACIN EN EL MERCADO GLOBAL.
Este captulo presenta una nueva manera de ver la participacin de
mercado. Participar en mercados fuera del pas de origen es una palanca

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para la internacionalizacin y para la globalizacin que es como ya
sabemos una integracin global de estrategia. Claro ejemplo de esto son
las compaas japonesas; las cuales en su intento de expansin
comenzaron por penetrar en pases en vas de desarrollo y de all ya a
otros totalmente industrializados. Luego se expandieron desarrollando
su alta tecnologa y por ltimo empezaron con pases desarrollados.
TIPOS DE PARTICIPACIN EN EL MERCADO GLOBAL.
Un nivel global de participacin se alcanza con un equilibrio razonable
entre la extensin geogrfica del negocio y la extensin del mercado y
por supuesto con la presencia en pases que sean mercados globalmente
estratgicos. Los beneficios incluyen poder explotar economas de
escala, tener mayor poder de negociacin frente a proveedores y
canales de distribucin y gozar de mejor aceptacin de clientes. "Los
competidores con baja participacin quiz puedan resistir el desarrollo
de estrategias especializadas".
Balance Global : es un equilibrio razonable entre la distribucin
geogrfica de los ingresos y la distribucin del mercado mundial. Es
importante porque un negocio necesita tener una presencia significativa
en muchos pases. Segn las necesidades de los pases dominantes las
actividades y criterios de localizacin pueden distorsionarse. "Un negocio
con participacin de mercado desequilibrada encontrar difcil tomar
medidas competitivas eficaces de integracin.
Un pas puede ser estratgico cuando posee mercados:
- Con grandes fuentes de ingresos o utilidades que le permitan bajar los
costos.
- Con un mercado local de clientes globales en el que se desarrollen
ideas para la innovacin.
En cuanto a los pases sin importancia global : se entra por su atractivo
individual; tambin se utilizan por el tamao del mercado, la posicin
competitiva, grado de propiedad y control de sucursales, as como la
administracin, los beneficios, costos y riesgos de cambio.
Beneficios de una participacin global:
- Reduccin de costos - Mas preferencia de los clientes
- Mejor calidad - Mayor eficacia competitiva
REGLAS PARA PARTICIPAR EN EL MERCADO GLOBAL:
* Al elegir pases se debe invertir y basarse en la importancia
estratgica global.

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* Los pases mas estratgico pueden ser los mas costosos para crear en
su mercado una presencia significativa.
* Los administradores deben preocuparse por los pases sedes de
grandes competidores globales.
* Distintos pases igual a distintas estrategias.
* Alianzas y operaciones conjuntas podran ayudar a ganar una mayor
participacin.
IV. DISEO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS GLOBALES.
Los productos globalmente estandarizados o "productos globales son tal
vez la caracterstica que mas comnmente se identifica con una
estrategia global. Estandarizacion quiere decir desarrollar, modificar
partiendo de diseos bsicos, hacer pequeas adaptaciones. Esto
ayudara a poder ofrecer en cada pas un modelo distinto. Se puede
estandarizar una combinacin mundial de productos o el contenido de
un producto. Una combinacin mundialmente estandarizada significa
que el negocio vende la misma variedad o lista de modelos en todo el
mundo.
BENEFICIOS DE LOS PRODUCTOS Y LOS SERVICIOS GLOBALES.
Reduccin de Costos : cuanto mas alto sea el costo de desarrollo con
respecto a los ingresos que se esperan, tanto mas necesario ser
desarrollar unos pocos productos globales o regionales en lugar de
muchos nacionales. La economa en compras, produccin e inventario se
realizan al reducir el nmero de productos y aumentar el volumen por
producto.
Mejora de la calidad : la reduccin del nmero de productos permite
concentrar recursos financieros y administrativos en unos pocos
productos.
Preferencia de los clientes : en productos y servicios que se consumen
estando el usuario en el exterior, lo mismo que en su pas de origen, la
disponibilidad del mismo producto o servicio es a menudo una ventaja
que refuerza la preferencia.
La estandarizacin global tambin fortalece la preferencia del
consumidor cuando el hecho de ser global es parte esencial del atractivo
de la categora o la marca. Por ejemplo el atractivo de la ropa Gap parte
a la idea de que usarla contribuye de alguna manera a la unidad
mundial.
Eficacia Competitiva : son los recursos para desarrollar y sostener
productos diferentes para los distintos pases. Las firmas con productos
estandarizados rinden mas.

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DESVENTAJAS DE LOS PRODUCTOS Y LOS SERVICIOS GLOBALES.
- Sacrificacion de algunas necesidades nacionales
- No adaptacin a las necesidades locales
Es posible aumentar los beneficios y disminuir las desventajas
diseando desde el principio productos o servicios globales que
satisfagan las necesidades en cuanto a determinada categora de
producto o servicio.
Los clientes globales suelen exigir estandarizacin del producto. Las
compaas se benefician porque mantienen en todo el mundo la
uniformidad de la imagen de marca, del envase y de las normas de
calidad. Las economas globales de escala se derivan de un proceso de
produccin a escala global que estimulan a los negocios para centralizar
dicha produccin. Entre las polticas comerciales favorables podemos
considerar las barreras no arancelarias.
Una de las normas tcnicas compatibles es el diseo de producto
globales para todos los mercados, pero con ligeras modificaciones en
programacin para pases individuales. Para desarrollar los productos y
servicios globales es necesario pensar en el mercado global, luego
adaptarlos segn las causas de las variantes locales.
REGLAS PARA DISEAR PRODUCTOS Y SERVICIOS GLOBALES.
* Los productos y los servicios globalmente estandarizados proporcionan
no solo el beneficio de economa en los gastos sino la calidad y
preferencia de los clientes.
* Los mejores productos globales se disean con adaptaciones a
productos nacionales.
* Los diseadores deben maximizar la base global comn partiendo de
adaptaciones globales.
* En la investigacin deben buscarse analogas, no menos que
diferencias.
V. LOCALIZACIN DE LAS ACTIVIDADES.
La localizacin global de las actividades es la tercera palanca de la
estrategia global. En donde localizar las actividades de un negocio en el
pas mas apropiado para esa actividad y cmo coordinarlas son
decisiones crticas. Para esto lo mas importante es adoptar un punto de
vista de "base cero" y buscar el patrn optimo y la localizacin ptima
de cada actividad si la compaa produjera a partir de cero.
Es preferible elegir aquellos pases globalmente estratgicos para la
localizacin de ciertas actividades como [investigacin y desarrollo] y
manufactura. tambin es necesario que las compaas reconozcan los

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riesgos estratgicos y financieros que acarrean los cambio de valores de
las monedas. Una estrategia global para la localizacin de actividades
puede proporcionar beneficios como reduccin de costos, mejora de la
calidad, mas preferencia de los clientes y mayor eficacia competitiva;
pero tambin puede traer desventajas como menos sensibilidad a las
necesidades del cliente, aumento de riesgos por fluctuacin de divisas,
aumento de riesgos de crear competitividad, entre otros. En cuanto a
los elementos de la cadena global de valor agregado, se pueden
concentrar geogrficamente , duplicar o dispersar. La funcin del
financiamiento para una estrategia global tiene que igualar los costos
del capital para los competidores globales. Por otro lado, la esencia de
una estrategia global para investigacin y desarrollo es que se dirija a
servir a todo el mercado global.
La manufactura realizada en el exterior trae muchas ventajas entre las
que podemos mencionar las siguientes:
- mejora en las relaciones con los clientes
- reduccin de los costos de transporte,
- satisfaccin de algunas demandas de los gobiernos, entre otras.
Los centros de distribucin se pueden consolidar y centralizar, lo mismo
que los sitios de manufactura. La ltima actividad de la cadena, al
servicio al cliente, tiene que realizarse localmente. En fin, para localizar
actividades globales es necesario pensar libremente de que el negocio
no tiene actividades de ninguna clase en ninguna parte del mundo.
Debemos recordar las distintas necesidades de centralizacin global y de
dispersin local y que el patrn ideal de localizacin cambia. Se debe
considerar tanto la ventaja estratgica como la ventaja comparativa al
situar actividades para maximizar una ventaja competitiva, entre otras
cosas.
VI. CREACION DE UN MARKETING GLOBAL.
El marketing es la cuarta palanca de la estrategia que pueden emplear
las compaas para globalizar su estrategia. Esto sucede cuando una
compaa usa en distintos pases el mismo o parecido enfoque para uno
o mas elementos de la mezcla de marketing. Esto no significa
estandarizacin del proceso de marketing sino un enfoque global distinto
para desarrollar la estrategia y los programas, en el cual se combine la
flexibilidad con la uniformidad.
BENEFICIOS DEL MARKETING GLOBAL.
El marketing global trae beneficios como:

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- Reduccin de costos : se reducen cuando se consolidan las funciones
de marketing
en mltiples pases y se eliminan duplicaciones de actividades.
- Mas preferencia a los clientes : esto contribuye a crear reconocimiento
global, lo cual aumenta la preferencia de los clientes mediante el
refuerzo.
- Mayor eficacia de los programas : un programa de globalizacin puede
realzar el promedio de eficacia de los programas en todo el mundo.
- Mayor eficacia competitiva : mediante la concentracin de los recursos
en un nmero menor de programas..
Es importante tomar en cuenta los impulsores de mercado para saber
cuando emplear el marketing global.
Las necesidades comunes de los clientes, los canales globales y el
marketing transferible, son sumamente importantes pues de estos
depende qu, cunto mas costoso sea desarrollar y producir programas,
pues, tanto mayor sea el incentivo para emplear el marketing global, as
ser tambin los impulsores gubernamentales y los competitivos.
COMO EMPLEAR EL MARKETING GLOBAL ?
Posicionar, es el acto de disear el producto de la compaa y su mezcla
de marketing para que ocupen una posicin determinada en la mente
del cliente. Un posicionamiento global comn fortalece la eficacia de los
programas de marketing y aumenta la eficacia competitiva. Usar
globalmente una marca de fbrica uniforme es la manera mas fcil de
crear reconocimiento global. Por otra parte, la posibilidad de emplear
empaque global depende varios factores como:
- cantidad de informacin
-diferenciacin de los competidores locales
- aceptacin de etiquetas multilinges, entre otras.
Los precios globales producen beneficios de la coherencia para con los
clientes globales y los canales de distribucin. La publicidad global se
puede utilizar en tres niveles : estrategia de texto igual, el mismo guin
y la misma publicidad.
Globalizar la promocin anima a otros pases a adoptar una campaa
que ha tenido buen xito en otra parte. La venta global puede
comprender un enfoque uniforme de ventas, una gerencia de cuentas
globales o una fuerza vendedora centralizada.
EN GENERAL , PARA CREAR UN MARKETING GLOBAL DEBE
TENERSE EN CUENTA LAS SIGUIENTES REGLAS :

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* El marketing puede ser uniforme en contenido y en proceso.
* Cada elemento de la mezcla de marketing tiene sus propias
oportunidades y limitaciones de uniformidad global.
* Se debe idear programas de marketing global.
* Es necesario tener cuidado para no subestimar ni sobrestimar las
reacciones nacionales
* Se requiere una reorientacin, a fin de buscar semejanzas.
VII. MEDIDAS GLOBALES COMPETITIVAS.
El quinto y ltimo grupo de palancas que una compania puede utilizar
para globalizar su estrategia es, tomar medidas competitivas
globalmente integradas es socavar las ventajas competitivas alcanzadas
en pases individuales .
CARACTERSTICAS CLAVES DE LAS MEDIDAS COMPETITIVAS
GLOBALES.
Una estrategia de enfoque global significa integrar las medidas
competitivas en todos los pases, en lugar de tomas medidas en un solo
pas a la vez. Estas tienen varios aspectos como son :
A) Subsidio cruzado de pases dentro del mismo negocio: que significa
usar las utilidades provenientes de un pas en que el negocio participa,
para subsidiar acciones competitivas en otro pas. El negocio mundial
necesita practicar subsidios cruzado entre pases y no se debe aplicar
siempre a los mismos pases sino a diferentes segn se necesite.
B) Contraataque: es defenderse de un competidor que ataca en un
mercado. La intencin de este contraataque es golpear al competidor
donde mas lo sienta. Representa un caso especial de subsidio cruzado
en que un ataque de un competidor en un pas contesta actuando en
otro. En la prctica, la eficacia de esto depende de la congregacin entre
los pases del negocio que utilizan y del competidor que recibe la seal.
Para que este sea eficaz, un negocio necesita tener una presencia
suficientemente grande que le sirva de base en pases claves,
especialmente en los de origen de competidores globales.
C) Sucesin de Medidas coordinada globalmente: esto significa medidas
competitivas simultneas en casos de sucesin, se toman en distintos
pases en el mismo negocio. La estrategia globalmente integrada
requiere adems de medidas competitivas, como cambios de precios o
la introduccin de nuevos programas y productos, se coordinen en todos
los pases.
No tienen que ser necesariamente medidas simultneas sino que
consuman recursos y al mismo tiempo provoquen reacciones de la

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competencia, las cuales a su vez posean mayores recursos para
contrarrestarlas. Por lo tanto se debe esperar el tiempo oportuno para
tomar cada media en cada pas a fin de aprovechar al mximo los
recursos disponibles.
D) Apuntar a competidores globales : se define como identificar a
competidores globales, actuales y potenciales, y escoger frente a cada
uno una actitud general: ataque, evitar competencia directa,
cooperacin o adquisicin.
Es necesario que se haga esto pues para cada uno hay que desarrollar
"una estrategia competitiva (que puede ser mundial)". Es preciso
adems analizar los puntos fuertes y los dbiles de todos los
competidores . Desde luego, no debemos dejar de evaluar su empleo
acta y potencial de estrategias globales.
Entre las opciones claves para formular planes tenemos:
- Atacar - defender - evitar competencia directa
- Separarse - prevenir - cooperar
- Adquirir.
BENEFICIOS Y DESVENTAJAS.
El beneficio principal de las medidas competitivas integradas es que,
reforzando los recursos globales del negocio, aumentan los recursos
disponibles para accin competitiva en cualquier pas. Adems un
enfoque globalmente integrado de medidas competitivas proporciona
mas opciones para el ataque y la defensa. Los gerentes que adoptan un
enfoque global integra en cuanto a las medidas competitivas tienen mas
probabilidad de descubrir las medidas preventivas que se deben tomar.
La integracin de medidas competitivas puede presentar algunas
desventajas. Puede llevar a sacrificar ingresos, utilidades o posiciones
competitivas en determinados pases y sobre todo la subsidiaria en
determinado pas.
REGLAS PARA TOMAR MEDIDAS COMPETITIVAS GLOBALES.
* Para las medidas competitivas globales se requiere coordinacin y
acuerdo entre los gerentes nacionales.
* No tomar medidas competitivas globales puede resultar a lo largo
sumamente perjudicial para la posicin competitiva mundial de un
negocio.
* Para la alta administracin es necesario disear y poner en marcha un
sistema que reconozca la necesidad de medidas competitivas globales
integradas y a la vez obtener la cooperacin de los diversos pases.
VIII. COMO CREAR LA ORGANIZACIN GLOBAL.

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El tercer vrtice del tringulo de globalizacin lo constituyen los factores
de organizacin, los cuales afectan a aquello que debe ser la naturales
de la estrategia, lo mismo que la eficacia de sus ejercicios. Cuatro
factores y sus correspondientes elementos determinan las fuerzas
cruciales que afectan a la capacidad de una compaa para formalizar y
ejecutar una estrategia global. Estos son:
- La estructura organizacional, que comprende las relaciones de mando
y dependencia en un negocio.
- Los procesos administrativos que comprenden actividades como la
planificacin y la preparacin de presupuestos que hacen mover el
negocio.
- El personal, es decir los recursos humanos del negocio mundial,
incluyendo a los gerentes y a todos los dems empleados.
- La cultura, que comprende los valores y las reglas no escritas por las
cuales se gua la conducta de una operacin
Un negocio global necesita alguna forma de autoridad centralizada, pero
un negocio multilocal funciona mejor con una autoridad nacional
dispersa que le permite a cada pas tomas sus propias decisiones para
adaptarse a las condiciones locales. Es importante saber que si por
compaa no puede efectuase los cambio organizacionales es preciso
tratar de adoptar estrategias globales.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
Es el primero de los factores organizaciones que produce un efecto mas
directo y obvio sobre la herramienta utilizada aunque no necesariamente
es el mas importante. Centralizar la autoridad de manera que todas las
unidades de un mismo negocio en todo el mundo dependan de un jefe
global del sector, comn a todas , es una de las maneras mas eficaces
de desarrollar una estrategia global. Otra manera de centralizar la
autoridad global es tener jefes globales de funciones individuales o
actividades que agregan valor. Un mtodo de globalizacin menos
directo que cambiar la estructura de la compaa es asignarle a un pas
el papel de lder para desarrollar un producto y ver que este pase a
otros pases y sea adoptado.
Tener un plan estratgico global formar equivale a ponerles clientes a
los procesos de coordinacin entre pases. En lugar de coordinar sin un
objetivo especfico, los gerentes nacionales tienen que trabajar
conjuntamente para producir un plan global . Un plan estratgico global
tiene que contener la informacin central de un plan, expresado a nivel
global y a dems tiene que contener estrategia y programas que
abarquen los diversos pases.
COMO MINIMIZAR LAS DESVENTAJAS DE UNA ORGANIZACIN
GLOBAL.

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La globalizacin puede tener desventajas organizacionales y
estratgicas. Es posible que los costos suban por el aumento de
coordinacin y por el aumento de personal. Esto tambin puede producir
tambin, un debilitamiento de la eficiencia gerencial en algunos pases
sin exceso que perjudique la motivacin y haga bajar la moral entre
ellos. Las rivalidades internas pueden minimizar si se reparten las
responsabilidades globales entre muchos ejecutivos cada uno de los
cuales conserva algunas funciones nacionales.
En sntesis, para obtener los beneficios de uniformidad global de
marketing las siguientes alternativas deben de darse:
- Una marca distinta, pero un posicionamiento comn para todas las
variantes del producto en cada pas.
- Una marca y un posicionamiento comn regional.
- Una sola marca global y un posicionamiento global comn.
REGLAS PARA CREAR LA ORGANIZACIN GLOBAL.
* Una estrategia global no puede tener xito si existen barreras y
resistencia en la organizacin.
* Distintos aspectos de la organizacin sern mas difciles de globalizar
segn la historia y las circunstancias de la compaa. Puede ser
preferible trabajar primero en los aspectos mas fciles de cambiar, a fin
de preparar el camino para los cambios mas difciles.
* Los distintos aspectos de la organizacin pueden tener distintos
niveles de globalizacin al igual que lo elementos de la estrategia global.
* La alta administracin debe influir en sentido de urgencia para
impulsar los cambios deseados.
IX. MEDICION DE LOS IMPULSORES DE LA INDUSTRIA Y LAS
PALANCAS ESTRATGICAS.
Las medidas utilizables le permiten a la administracin comparar el
potencial de globalizacin de diferentes industrias al mismo tiempo, de
una en el transcurso del tiempo, del grado de globalizacin, de varios
negocios de una misma compaa, y de un negocio y de sus
competidores. Base geogrfica de la medicin: puede hacer tanto a nivel
global como subglobal. La comunidad de necesidades se debe medir en
ambos niveles: entre pases de una misma regin y entre regiones.
Quien debe hacer la medicin: representantes de las principales
regiones o pases en que opera el negocio.
MEDIDAS DE GLOBALIZACION:

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Impulsores de mercado: para medirlos se requiere hacer ciertos juicios
cualitativos, adems de las estimaciones cuantitativas. Son los
siguientes:
- Necesidades comunes de los clientes: son el impulsor mas difcil de
medir porque lo que un cliente necesita en un producto o servicio es, en
realidad, un conjunto de necesidades distintas.
Una combinacin importante es distinguir entre diferencias
permanentes en las necesidades de los distintos pases y entre las
confiables que nacen de los distintos gustos y preferencias.
- Clientes y canales globales : hay dos clases de clientes globales:
nacionales y multinacionales. Los nacionales se miden por la
participacin de ventas en el mercado mundial. Y los multinacionales se
miden por el grado en que compran o seleccionan centralmente para
uso global.
En cuanto a los canales globales estos son medidos por la participacin
de ventas mundiales hechas por canales de distribucin que compren o
seleccionen centralmente.
- Marketing transferible: es el grado en que los clientes de distintas
partes del mundo aceptan un elemento extranjero.
Pases lderes: son aquellos en que ocurren las innovaciones mas
importantes de productos o procesos.
Impulsores de Costo: se pueden cuantificar y a la vez pueden ser los
mas difciles ya que las empresas acopian poca informacin de costos
aplicables sobre una base global.
Economas globales de escala y extensin: son idnticas por la
participacin mnima de mercado global necesaria para que sea viable
un negocio mundial.
Efectos de experiencia: se mide por la disminucin de costos de
produccin.
Eficiencias de abastecimiento : son las economas porcentuales en
gastos para comprar, que resultan de hacer todas las compras
centralmente.
Logstica favorable: se mide por el costo de transporte y de aduanas,
debe ser por lo menos la mitad del tramo de precios de la competencia.
Diferencias de costos entre pases: se mide en dos formas: en el costo
mas alto de desarrollo de productos y el costo mas bajo.

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Impulsores gubernamentales: para medirlos se requiere un buen
conocimiento del comercio internacional y de las polticas y practicas
oficiales que afectan a una industria determinada.
POLTICAS COMERCIALES FAVORABLES.
Aranceles: se miden por su monto como porcentaje del precio de venta
antes del impuesto.
Subsidio: se mide por su efecto como porcentaje del precio de venta.
Barreras no arancelarias: se miden por la proporcin del mercado de un
pas que esta bloqueado por importaciones.
Normas tcnicas compatibles: se miden por el porcentaje de costo de
un producto tpico que este representado por componentes
mundialmente compatibles.
Reglamentacin comn de Marketing: corresponde a actividades
permitidas en todos los pases.
Competidores y clientes de propiedad oficial: se pueden medir
simplemente por su participacin global combinada de mercado.
Impulsores competitivos de la globalizacin: para medirlos se requiere
un sistema eficiente de informacin sobre la competencia global.
Altas exportaciones e importaciones: se miden por la suma de las
exportaciones y las importaciones mundiales como porcentaje del
tamao de mercado mundial.
Competidores globalizados: se miden calculando primero el grado de
globalizacin para cada uno de ellos.
Competidores de distintos continentes: se miden contando el numero de
continentes de donde proceden los competidores multinacionales.
Medicin de las Palancas de la estrategia global:
Ayuda hacer tres clases de comparaciones:
- Mediciones comparativas de tiempo en tiempo.
- Medir las estrategias de los competidores
- Comparar las mediciones para mltiples negocios de la misma
empresa.
MEDICION PARA PALANCAS DE ESTRATEGIA GLOBAL
Participacin en el mercado global: se mide por el volumen global del
negocio mundial, dividido por el volumen total del mercado mundial.

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Presencia en el mercado: se puede medir por el numero de pases
vendedores y por el cubrimiento global.
Productos y servicios globales: se mide examinando el nivel de
estandarizacin en todos los pases. Tambin existe estandarizacin del
producto que es donde un negocio puede vender un surtido de
diferentes tipos y modelos de productos en diferentes pases.
Estandarizacin del contenido: se mide por el porcentaje del costo del
producto que corresponde a los componentes que son iguales en todos
los pases.
Localizacin global de actividades: son aquellas en que las compaas
deciden si deben hacer cambios y como se harn. Algunas son las
siguientes:
- Localizacin global de actividades - Concentracin de cada actividad
- Concentracin de toda la cadena de valor - Matriz de localizacin de la
produccin
POR QUE EL MARKETING GLOBAL?
Este cuantifica con precisin el grado de globalizacin. Se pueden aplicar
varias medidas:
- Intensidad comparativa
- Uniformidad de los elementos a utilizar
MEDIDAS COMPETITIVAS GLOBALES:
- Subsidio cruzado de pases dentro del mismo negocio
- Contraataque
- Secuencia de medidas globalmente coordinadas
- Desarrollo de planes para cada combinacin
- Uso preventivo de estrategia global
X. COMO ANALIZAR UNA ESTRATEGIA GLOBAL . PASOS
NECESARIOS.
A) Integrar un equipo global haciendo participar a los distintos gerentes
y miembros del equipo. Los miembros deben escogerse de:
- Altos representantes de negocios relacionados entre si.
- Ejecutivos corporativos de nivel superior.
- Jefes de las principales regiones o pases.
- Jefes de funciones claves.

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El equipo debe constar nicamente de seis a ocho miembros permanetes
y de personal de apoyo. Deben acordarse reuniones en distintas
ciudades, tambin dejar suficiente tiempo entre una y otra.
B) Definir el negocio haciendo un anlisis de la estrategia global, cuando
se empiece con el negocio.
C) Identificar mercados claves separando las regiones y mercados.
D) Separando el anlisis en global y regional para poder comparar
regiones y pases desarrollados.
E) Comprobar la estrategia basica. Eligiendo alternativas adecuadas.
F) Comprobar la seleccion de paises; considerando el potencial de
sinergia entre el negocio que se trate y los negocios hermanos de cada
pais.
G) Identificacin y seleccin de pases considerando la importancia
estratgica y determinando el esfuerzo que hacen para ser estratgicos.
El equipo global para evaluar debe tomar en cuenta:
- La participacion de los paises y regiones
- Tamano del mercado
- Tasa de crecimiento del mercado
- Niveles de precios
- Costo de adaptacin
Sobre todo no puede olvidar el diagnostico sobre el potencial de
globalizacion de la industria, haciendo una evaluacion preliminar.
Tambien debe evaluar el uso actual y potencial de palancas de
estrategia global utilizando el potencial que cada uno ejerze.
EL DESARROLLO EN CONDICIONES DE GLOBALIZACION.
ALGUNOS COMENTARIOS FINALES.
I. El desarrollo econmico y social, en condiciones de globalizacin,
parece ser una aspiracin en extremo compleja y multifactica. Algunos
sealan, desde la perspectiva de los lmites en los grados de autonoma
que la globalizacin impone a los distintos pases en la configuracin de
sus polticas y estrategias nacionales, que hoy da este empeo es casi
inalcanzable.
Otros especialistas y organismos reconocen que si bien lo anterior est
presente, la propia globalizacin genera oportunidades y por supuesto
tambin contradicciones que dadas ciertas condiciones pudieran ser
aprovechadas en el contexto de estrategias coherentes y flexibles en
pos del desarrollo. A esto habra que agregar la percepcin de que si

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bien es cierto que los grados de libertad a nivel domstico para dirigir
los procesos econmicos y sociales no pueden desconocer el "entorno
externo" y que tampoco los instrumentos y mecanismos a utilizar
pueden ser los mismos de antes; todava los Estados nacionales cuentan
con capacidad suficiente para definir sus polticas.
II. En la actualidad, el pensamiento y la propia teora del desarrollo ha
ido transitando hacia un amplio pragmatismo que incluso va mucho ms
all de la constatacin de que el desarrollo no es slo crecimiento
econmico si no que debe incorporar importantes objetivos sociales -
reduccin de la pobreza, mejorar la calidad de la vida, garantizar
oportunidades para una mejor educacin y salud, etc . La experiencia ha
enseado que todos estos objetivos requieren una consideracin
integrada, con la incorporacin de los ms diversos agentes y sectores
sociales, lo que presupone la creacin y desarrollo de una slida
infraestructura institucional lidereada por el Estado.
III. La problemtica de la integracin a la economa mundial, tiene que
ser considerada como parte de ese complejo y multifactico proceso de
desarrollo. Al mismo tiempo, se tiene que reconocer la "dualidad
intrnseca" que dicha insercin presupone para el desarrollo. Es evidente
que en las condiciones actuales, las economas del Tercer Mundo
requieren su activa participacin en los flujos internacionales
(productivos, tecnolgicos, comerciales, financieros, etc) para avanzar
no slo en trminos materiales; pero al mismo tiempo hay que tener
presente que no toda forma de integracin a la realidad econmica
internacional es compatible con el desarrollo.
IV. A las puertas del siglo XXI resulta conveniente considerar las
lecciones que se derivaron para los pases en desarrollo del
comportamiento de la economa mundial y de las relaciones econmicas
internacionales en esta dcada.
a) La economa mundial describi una dinmica recuperativa dentro de
un contexto general al "lento crecimiento" hasta mediados de los 90. A
partir de 1996 los ritmos de incremento de la actividad econmica se
aceleraron, pero el estallido de la ms reciente crisis financiera
internacional a mediados de 1997, hizo que se produjera una notable
desaceleracin en el crecimiento de la produccin mundial entre 1998 y
1999.
b) La dinmica econmica de los pases subdesarrollados sobrepas en
trminos generales la correspondiente a los pases industrializados, tal y
como se haba venido produciendo desde los aos 60. Sin embargo, en
1998 por primera vez en casi 30 aos de excluirse China se registra
un ritmo de crecimiento econmico para el grupo inferior al
experimentado por los pases desarrollados.

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c) Lo anterior se asoci al hecho de que los efectos ms adversos de la
crisis se concentraron en los pases en desarrollo, mientras que los
pases industrializados compensaron con creces los impactos negativos
de tal deterioro en la demanda mundial generada por el Sur, con los
beneficios derivados del colapso sin precedentes en los precios de los
productos bsicos y las importaciones ms baratas de ciertos productos
manufacturados provenientes de pases que sufrieron agudas
depreciaciones monetarias.
d) Desde mediados de 1999 las perspectivas de la economa mundial
han mejorado, de tal forma que los temores de una posible recesin
global han cedido. No obstante, ni el retorno a la estabilidad en las
economas asiticas, ni el aparente confinamiento del impacto de la
crisis brasilea a sus vecinos pueden desconocer los riesgos y la
acentuada incertidumbre presentes en la actual economa mundial.
Dicha estabilizacin no significa que los problemas estructurales
subyacentes hayan desaparecido. La complacencia respecto al futuro
inmediato de la economa mundial que se observa en varias
instituciones y organismos multilaterales puede conducir a mayores
peligros a corto o mediano plazo.
e) El sistema multilateral de comercio muestra sntomas de creciente
complejidad y contradicciones. Esto est determinado por elementos
asociados a la exacerbada competencia internacional en un contexto de
globalizacin que distribuye de manera inequitativa sus costos y
beneficios; y los derivados de la pugna entre una institucionalidad
naciente que intenta liberalizar el comercio de bienes y servicios
mediante la instrumentacin de muy complejas disposiciones, cuya
efectividad est lastrada tanto por las asimetras de los pases
miembros, como por las propias prcticas de muchos de los pases,
supuestamente interesados en la lgica que subyace al sistema.
f) Un elemento preocupante en la interrelacin crecimiento econmico
comercio exterior de los pases subdesarrollados es que en esta dcada
el dficit comercial promedio fue muy superior al que se registr en la
dcada del 70, al tiempo que el dinamismo econmico fue inferior al
experimentado en aquellos aos. Una combinacin de deterioro en la
relacin de trminos de intercambio, el lento crecimiento en las
economas "centrales" y los abruptos procesos de liberalizacin del
comercio y de la cuenta de capital en los pases subdesarrollados, han
sido factores decisivos en la explicacin de esta "perversa correlacin".
g) Los aos 90 han sido testigos de una rpida expansin de los flujos
de capital privado hacia las economa subdesarrolladas. Pero en
trminos generales este repunte en el financiamiento externo
representa nada ms que un retorno a la tendencia que prevaleci antes
de la dcada del 80. Dado que el financiamiento oficial se ha reducido a

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su mnima expresin, los flujos de capital (privados) se han concentrado
en un grupo limitado de pases.
Una -parte importante de dichos flujos de capital especialmente
capital lquido en busca de ganancias rpidas a travs del arbitraje, ha
mostrado una muy alta inestabilidad y por tanto constituye una fuente
poco confiable para el financiamiento del desarrollo.
h) La volatilidad de los flujos de capital a corto plazo que
representaron una proporcin no despreciable del financiamiento
recibido por los pases del Tercer Mundo es estos tiempos ha estado
directamente asociado a las crisis bancarias, monetarias y financieras
que han tenido impactos muy negativos sobre varias economas. A
partir de esto se ha reiterado la necesidad de manejar con mayor
cautela el proceso de liberalizacin financiera y de la cuenta de capital.
Lo anterior unido a las crticas presentes en la institucionalidad del
sistema, ha dado paso a los llamados por la configuracin de una "nueva
arquitectura financiera internacional".
V. Pero el xito en el empeo del desarrollo, exige hoy quizs como
nunca antes- tambin de la cooperacin multilateral con vistas a lograr
un mayor dinamismo de la economa mundial. Dentro de las acciones a
implementar pudieran considerarse:
a) Dados los excedentes fiscales de EUA, pudiera aconsejarse la utilidad
de que se presione en la bsqueda de los necesarios consensos para que
ese pas incremente la canalizacin de recursos en trminos de AOD
hacia los pases subdesarrollados. Esto permitira atender las
necesidades ms perentorias de varios de los pases ms vulnerables,
que no han disfrutado de las ventajas derivadas del acceso al mercado
internacional de capitales por los "pases emergentes".
b) La Unin Europea y Japn pudieran estimular el crecimiento global al
proporcionar inyecciones de liquidez directamente hacia pases en
desarrollo, a travs del reciclaje de sus grandes supervits en cuenta
corriente. Como los pases en desarrollo tienen una propensin mayor a
consumir e importar, tal esquema tendra resultados superiores en su
efecto sobre el crecimiento global que la propia expansin fiscal
domstica en dichos pases superavitarios.
c) La remocin de la pesada carga de la deuda externa para muchos
pases subdesarrollados, a travs de la condonacin de su impagable
deuda oficial, contribuira de manera importante al relanzamiento de las
capacidades de importacin y crecimiento de la economa internacional,
sobre todo si se extiende el rango de los pases elegibles dentro de la
Iniciativa para el Alivio de la Deuda de pases pobres altamente
endeudados (HIPC Initiative en ingls).
d) Un incremento sustancial en la asignacin de Derechos Especiales de
Giro (DEGs) y el compromiso de garanta de financiamiento adicional por

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parte de las instituciones multilaterales para lubricar dficits en Cuenta
Corriente, sera muy aconsejable; sobre todo ahora que un monto
creciente de reservas internacionales son necesarias para hacer frente a
presiones financieras y monetarias del exterior.
VI. Por otra parte, debe iniciarse un proceso de reforma esencial con
vistas a modificar la estructura del sistema de relaciones econmicas
internacionales. Dentro de los elementos centrales que deberan estar
presente en la agenda de tal reforma, se encontraran:
a) El acceso a los mercados de los pases centrales por parte de los
bienes y servicios de pases en desarrollo, debe constituir un
compromiso explcito de la prxima Ronda del Desarrollo, en el marco
de la Organizacin Mundial del Comercio.
b) El sistema multilateral de comercio debe reconocer las asimetras
estructurales existentes entre los distintos pases y, por tanto la
reciprocidad inherente a la esencia del conjunto de acuerdos que
regulan el sistema, debe ser reconsiderado.
c) El sistema financiero internacional, y sus instituciones multilaterales,
deben tener como objetivo esencial no slo el mantenimiento de la
liquidez y los equilibrios financieros, si no sobre todo- la promocin del
desarrollo.
d) Debe reconocerse la necesidad y el derecho que asiste a cada pas a
regular sus transacciones financieras con el exterior, en funcin de sus
intereses de desarrollo; sin que ello constituya una excepcin a reglas
multilaterales, adoptadas sobre principios poco democrticos; como los
que priman hoy en las decisiones ms importantes del FMI y el Banco
Mundial.
VII. Pero los pases en desarrollo tienen que reconsiderar esencialmente
sus patrones y polticas para la promocin del desarrollo econmico y
social. El desarrollo debe ser entendido, sobre todo, como proceso
conducente al mejoramiento de la vida material y espiritual de los
pueblos, lo que supone necesariamente crecimiento econmico. Este es
una condicin necesaria pero no suficiente del desarrollo.
Adems de polticas macroeconmicas prudentes que garanticen la
estabilidad de precios, altas tasas de ahorro e inversin y un aumento
del crecimiento de las exportaciones sobre la base de ganancias en
productividad y progreso cientfico-tcnico; la reproduccin econmica
tiene que perseguir explcitamente una continuada mejora en los
perfiles de distribucin de los ingresos. Ello no solo se justifica por
razones de tica humanista, sino porque tal y como lo demuestran las
experiencias exitosas de estos tiempos, la equidad, la garanta de

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servicios sociales y el acceso al conocimiento se constituyen en
requisitos indispensables del crecimiento sostenible.
VIII. Por ltimo, el desarrollo obliga como nunca antes a integrarse a
la economa mundial. Sin embargo, debe tenerse presente que las
modalidades, secuencia, alcances e intensidad de dicho proceso de
integracin no son neutrales al "desarrollo". En este sentido debera
tenerse en cuenta la necesidad de que:
a) El tipo de insercin en los flujos internacionales de comercio e
inversin internacional guarda estrecha relacin con la conformacin de
los flujos productivos que se crean en cada pas. Por ello, los pases
subdesarrollados deben promover la creacin y-o instalacin de
industrias eficientes y competitivas. Dicha eficiencia y competitividad
debe ser medida en trminos reales (incrementos en los niveles de
productividad y bienestar social) y no slo en trminos de ganancias en
cuanto a "cuotas de mercado externos" satisfechos por produccin
domstica.
b) La liberalizacin comercial debe proceder de manera gradual y
siempre en correspondencia con los grados de madurez tecnolgicos
alcanzados por las industrias nacionales.
c) No slo se deben sostener tipos de cambio competitivos en el largo
plazo, si no tambin retener la autonoma requerida para hacer ajustes
ordenados en las paridades cuando la coyuntura externa as lo aconseje.
La cuestin no es tanto de disear un apropiado rgimen cambiario
como de manejar y regular los flujos de capital. Ningn rgimen
cambiario puede asegurar la estabilidad y autonoma necesaria para una
insercin internacional exitosa, a menos que los flujos de capital
desestabilizadores sean controlados.
d) La liberalizacin de la cuenta de capital, debe ser el resultado de un
proceso de maduracin de condiciones, entre las cuales deber
priorizarse la solidez de los sistemas financieros internos y una
adecuada regulacin y supervisin.

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CAPITULO CINCO: DIRECCIN ESTRATGICA

Leccin 21: Organizacin de recursos
Coordinacin de Recursos Financieros

Administrar y controlar el registro de las operaciones financieras del
Instituto, obtener los estados financieros y de rendicin de cuentas a
travs de la cuenta pblica; formular el presupuesto de egresos para su
autorizacin ante la SHCP, y controlar los recursos financieros del
Instituto.
Funciones
Formular los estados financieros y los informes del ejercicio
presupuestal del Instituto.
Preparar el anteproyecto de presupuesto de egresos anual para tramitar
su autorizacin correspondiente.
Formular la cuenta de la hacienda pblica anual para su autorizacin
correspondiente.
Coordinar la atencin a la auditoria externa de la Secretara de la
Funcin Pblica para la dictaminacin de estados financieros.

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Coordinar la atencin de la revisin de la Auditoria Superior de la
Federacin y la Tesorera de la Federacin.
Programar los pagos para liquidar las obligaciones con los diversos
prestadores de servicios del Instituto.
Elaborar lineamientos internos para instrumentar el proceso del ejercicio
presupuestal del ejercicio.
Coordinar las actividades del siguiente ejemplo

Programacin, recursos financieros y humanos; control y
evaluacin de los servicios.

ndice
Introducin
Aspectos de la gestin
Situacin administrativa
Anlisis de sistemas
Presupuesto
Evaluacin de resultados
El proceso de gestin
Poltica bibliotecaria
Instrumentos de gestin

Introduccin.
Gestionar una biblioteca consiste en definir los objetivos a alcanzar,
trazar los medios para lograrlo y escoger los instrumentos que se
utilizarn para ello. Supone, pues, tener una poltica de gestin, es
decir, unos criterios definidos para escoger una orientacin determinada
dentro de las opciones posibles. Las tareas directivas con relacin a lo
que llamamos planificacin, organizacin y funcionamiento, constituyen
la gestin.
El desempeo de la gestin va ntimamente ligado al concepto mismo de
bibliotecas. Durante mucho tiempo, la funcin de la biblioteca fue
conservadora y la gestin de la misma, generalmente confiada a
eruditos: gestionar la biblioteca se limitaba a preservar a los libros de su
deterioro fsico. A este concepto bibliotecario le sigui, con la
democratizacin de la enseanza, la concepcin pedaggica que
contemplaba la biblioteca como un centro de aprendizaje, y en

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consecuencia su gestin estaba encaminada a proporcionar al usuario
una serie de conocimientos, generalmente con carga moralizante. La
biblioteca del siglo XX es una biblioteca orientada hacia la difusin de la
informacin y su gestin se dirige a procurar mantener informado al
usuario de cuanto sea de su inters. Pero las ltimas tendencias en la
gestin se inclinan a concebir la biblioteca como una empresa, con
bienes, produccin, personal y tareas orientados hacia la consecucin de
unos determinados beneficios, bien que stos no sean materiales y, en
algunos casos, ni siquiera mensurables cuantitativamente. Las
bibliotecas as concebidas deben responder a un cuidadoso sistema de
gestin, que comienza en la planificacin de la misma y tienen el ltimo
eslabn en la evaluacin continua de los servicios prestados, siempre en
relacin con los objetivos propuestos.

Aspectos de la gestin.
La gestin es siempre una tarea compleja en la cual intervienen varios
aspectos que se relacionan entre s determinando su desarrollo mutuo y
condicionando los resultados obtenidos. Estos aspectos, a su vez,
determinan la gestin de la biblioteca, que seguir unas orientaciones u
otras en funcin de ellos. Los distintos condicionantes a tener en cuenta
son los siguientes:

A) Situacin administrativa. La gestin de una biblioteca depende en
primer lugar de su situacin administrativa. Tanto las Guidelines de la
IFLA como el Manifiesto de la UNESCO insisten en que la biblioteca
pblica es un servicio social que debe estar asegurado por ley: la
naturaleza de esta ley depender de la naturaleza del Estado que la
promulgue. As, las bibliotecas pblicas pueden provenir de la iniciativa
privada o ser competencia exclusiva de la Administracin; en este caso
a su vez, pueden depender de la Administracin central, autonmica o
local. Una organizacin excesivamente centralizada tiende a burocratizar
las bibliotecas, mientras que una excesivamente descentralizada tiende
a la dispersin y dificulta la cooperacin. Las bibliotecas especializadas
tienen muy distintos estatutos jurdicos; las de centros docentes siguen
el destino de estos; las bibliotecas nacionales son perfectamente nicas.
En cualquier caso, el bibliotecario debe tener acceso al rgano
administrativo responsable, la posibilidad de adaptar los objetivos
comunes a su propia situacin y la admitir colaboracin privada.

B) Anlisis de sistemas. La organizacin de una biblioteca implica un
verdadero anlisis de sistemas, para determinar los objetivos, fijar el
orden y la fluencia de las operaciones y para su evaluacin y correccin
en curso (feedback). Se trata de acompasar las necesidades, los

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objetivos y los recursos, reducindolos a estimaciones cuantitativas en
todos los casos en que sea posible, pero estimando que los aspectos
cualitativos tienen mucha importancia en el desarrollo de los servicios
bibliotecarios. La organizacin es tanto ms compleja cuanto ms
amplios sean los objetivos y ms grandes los recursos. La organizacin
consiste en identificar los trabajos, fijar su curso u orden, determinar los
niveles de especializacin que necesiten y asignar el personal encargado
de su realizacin. Organizar cuantitativamente los trabajos no es tarea
fcil, porque resulta difcil encontrar la medida de las tareas
bibliotecarias. La verdadera ciencia de gestin consiste en disponer el
flujo de los trabajos de forma que el control se convierta en autocontrol
y desaparezcan las acumulaciones de trabajos en aquellos sectores cuya
realizacin resulte especialmente penosa.

C) Presupuesto. Una buena parte de la gestin descansa en la adecuada
ordenacin de los medios y ello depende de la ordenacin econmica
denominada presupuesto. Existen tres tipos de presupuestos:
! Lnea a lnea. Se basa en el presupuesto inmediatamente
anterior, no se refiere directamente al servicio ni es progresista;
por lo general se limita a actualizar lo ya existente.
! Por programas o de resultados. Se apoya en los servicios que van
a prestarse y se asienta sobre medidas o unidades de trabajo y
costos unitarios.
! De base cero. Fija el gasto en funcin del desarrollo que se
espera obtener y justifica toda solicitud de fondos, es decir, toda
actividad.

El bibliotecario espaol no suele tener que responder de la confeccin de
un verdadero presupuesto para su biblioteca, sino ms bien de una
indicacin de necesidades, que viene a ser una especie de proyecto de
presupuesto: ello tiene como consecuencia que a menudo la
planificacin oficial se encuentre alejada de las verdaderas necesidades.
La obligacin de establecer un presupuesto anual implica el
conocimiento de los costos, el estudio de las necesidades y la previsin
de servicios y es el primer elemento de control de la gestin realizada.

El presupuesto ordinario se suele desglosar en gastos corrientes, de
personal y de equipo. Los gastos de personal alcanzan normalmente
ms del 50% del total presupuestado, aunque en las bibliotecas
espaolas no acostumbra a ser responsabilidad del bibliotecario, ya que
el personal tiene, en la mayora de los casos, el estatus de funcionario.
Los gastos corrientes afectan a todos aquellos elementos que se
renuevan en cada ejercicio -adquisiciones, funcionamiento,

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comunicaciones, material fungible, etc. Los gastos justificados por la
compra de elementos permanentes, que suelen variar en cada ejercicio
son los llamados gastos de equipo.
D) Evaluacin de resultados. Si el presupuesto mira hacia el futuro, la
evaluacin de resultados mira hacia el pasado, aunque con vistas al
futuro y al mejoramiento de la tarea bibliotecaria. Trata de sopesar los
resultados y los avances, de darlos a conocer y de sacar las
conclusiones oportunas. Para ello se cuenta con tres instrumentos
fundamentales: las estadsticas, los informes y las memorias anuales.

La biblioteca supone un costo econmico cada vez ms alto para quien
la sostiene: por ello est obligada a justificarse , bien con la
demostracin del aprovechamiento y el rendimiento de los medios
empleados, bien con el reconocimiento de la necesidad de rectificar la
organizacin. Entre los resultados de una biblioteca hay muchos
susceptibles de medida cuantitativa y otros de carcter cualitativos que
pueden ser analizados. Las tablas estadsticas permiten la medida de los
resultados: su interpretacin lleva al anlisis de los mismos.
! Estadsticas. La recogida de datos estadsticos es funcin de las
bibliotecas, pero su elaboracin, interpretacin y representacin
grfica es obra de especialistas, que deben trabajar en los rganos
centrales. Los datos recogidos pueden referirse a la coleccin, los
usuarios, los costos, el personal, los trabajos y otros muchos
aspectos. Pero los datos slo tienen valor si, analizados
debidamente, desembocan en decisiones. La valoracin de los
mismos se obtiene, en primer lugar de su comparacin con los
objetivos de la biblioteca, reflejados en su organizacin y
presupuesto; pero tambin admiten una valoracin relativa,
mediante la comparacin de los diferentes bloques de datos:
relacin coleccin/uso, o gasto/ usuario, etc. Finalmente, pueden
recibir una valoracin ms absoluta en funcin de normas
cuantitativas aceptadas internacionalmente.
! Informes. Las estadsticas no son suficientes para la medida del
rendimiento de la biblioteca, en parte por su relativa limitacin a
la hora de profundizar en los datos. Esto, unido a la necesidad de
hacer una recoleccin de datos con fines determinados, aconsejan
que las bibliotecas utilicen tambin los informes y las encuestas,
que pueden ser realizados por personal o empresas
especializadas.
Memorias. La memoria slo puede ser redactada por quien domine el
panorama total de la biblioteca, porque se trata de hacer en ella la
descripcin completa de la misma, con su situacin, su crnica, y sus

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intenciones y proyectos. El conjunto de memorias constituye la base
para la historia de la biblioteca.

El proceso de gestin.
Para Van Slype, en su obra Conception et gestion des systmes
documentaires, las bibliotecas y centros de documentacin deben
entenderse como empresas desde el punto de vista de su gestin. Esta
queda establecida por dos funciones bsicas que determinan el proceso
a seguir: definir la poltica bibliotecaria y hacerla aplicar y escoger los
instrumentos que la harn posible.

A) Poltica bibliotecaria. La poltica bibliotecaria es el conjunto de fines y
objetivos que determinan la planificacin y desarrollo del sistema. Se
orienta en tres direcciones, mercado, produccin y personal.
! Mercado. Atiende a la oferta y la demanda de los servicios, que a
su vez, quedan determinados por varios factores: clientes-
usuarios (tipo de usuarios reales y potenciales, necesidades
expresas de los mismos, motivaciones, etc.); productos (seleccin
de los servicios, calidad de los mismos, disponibilidad y coste);
distribucin (acceso de los usuarios a los servicios y ampliacin del
campo de ambos); tarifas (problemtica diversa de acuerdo con la
situacin administrativa de la biblioteca).
! Produccin. Se orienta a la eleccin de los productores de los
servicios que se van a prestar (autoproduccin, especializacin,
etc,), su tratamiento (manual, mecnica, automatizada) y el
equipamiento necesario para ello (eleccin, adquisicin y
distribucin).
! Personal. Son los encargados de poner en marcha todo el proceso.
Es preciso atender a su contratacin (contratos temporales o
definitivos, arrendamiento de servicios, consultores, etc), a su
formacin a corto y medio plazo (incluyendo actualizacin
profesional), a la motivacin (incentivos, calidad de prestaciones,
promocin, distribucin de tareas, etc.) y a la poltica de carrera y
estatus profesional.

B) Instrumentos de gestin. Los instrumentos de gestin son las
herramientas que permiten hacer funcionar el sistema de acuerdo con
los objetivos trazados de antemano, as como su evaluacin y
correccin. Son de dos tipos: medios de produccin y medios de control.
! Medios de produccin. Son los medios encaminados a asegurar
la elaboracin de los productos ofrecidos, en este caso los
servicios bibliotecarios que se proponen. Son de tres tipos:

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1) Medios humanos: es tarea del gestor definir las funciones
mediante enumeracin y anlisis de las mismas; evaluar el trabajo
realizado; determinar el nivel de conocimientos reales y el nivel
exigible sobre las materias tratadas; estimar el nivel de
competencia individual y por equipos: y repartir las diversas
tareas. La relacin entre el gasto y los medios humanos a su
disposicin puede seguir un esquema vertical u horizontal. Ambos
tiene sus ventajas e inconvenientes y cada uno es adecuado segn
el sistema: la eleccin de uno u otro responde ms al tipo de tarea
que al tipo de biblioteca. Actualmente se tiende cada vez ms a
establecer un tipo de relacin mixta, que, permitiendo una
estructura en cierto modo piramidal en el establecimiento de
responsabilidades, admita a la vez una comunicacin horizontal
que favorezca los intercambios y permita el reparto de
compromisos.
2) Medios de equipo: son los instrumentos materiales con los que se
elaborarn los productos o servicios: mquinas de escribir, de
tratamiento, material de oficina e informtico,etc. Entendindolos
bajo esta acepcin, los bienes de equipo ms importantes de una
biblioteca son sus fondos (libros, revistas, audiovisuales, etc) y los
elementos que nos permiten su acceso a ellos (catlogos, ficheros,
thesaurus, etc,).
3) Locales: tipo de edificio, condiciones del mismo, tamao,
posibilidades de ampliacin, construccin, mantenimiento, etc.
! Medios de control. Los medios de control permiten la
comprobacin del grado de satisfaccin que ofrecen los servicios
prestados as como la correspondencia entre objetivos
propuestos y objetivos alcanzados. Son de tres tipos:
a) Control del medio: conocimiento de los usuarios y sus
necesidades, conocimiento y utilizacin de las fuentes de
informacin y uso de tcnicas adecuadas.
b) Control del sistema: estudio de los costes y presupuestos
ajuste de ambos (coste de adquisiciones, tratamiento,
difusin etc.); estimacin de los retrasos detectados (globales
y analticos) y diagnosis de sus causas; comprobacin del
grado de saturacin de los medios.
c) Control de la interaccin de los medios y el sistema: comprenden las acciones
encaminadas a evaluar la calidad de los servicios, la elaboracin de
estadsticas de funcionamiento, control del presupuesto mediante la
planificacin y la contabilidad y la simulacin de la gestin (prctica
consistente en el anlisis de las prestaciones potenciales de un sistema y
previsin de la evolucin del mismo).

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Leccin 22: Estructura organizacional y funcional.

La creacin de una estructura, la cual determine las jerarquas
necesarias y agrupacin de actividades, con el fin de simplificar las
mismas y sus funciones dentro del grupo social.
Esencialmente, la organizacin naci de la necesidad humana de
cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener
sus fines personales, por razn de sus limitaciones fsicas, biolgicas,
sicolgicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperacin
puede ser ms productiva o menos costosa si se dispone de una
estructura de organizacin.
Se dice que con buen personal cualquier organizacin funciona. Se ha
dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisin
en la organizacin, pues de esta manera la gente se ve obligada a
colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que an
personas capaces que deseen cooperar entre s, trabajarn mucho mas
efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma
en que sus funciones se relacionan unas con otras.
Este es un principio general, vlido tanto en la administracin de
empresas como en cualquier institucin.
As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que
sea perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada
tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta
forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisin en la
asignacin de responsabilidades y se logra un sistema de comunicacin
y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la
empresa.
A continuacin se enumeran y explican los elementos de la organizacin
los cuales, una vez comprendidos y asimilados coadyuvaran en una
mejor administracin:
Elementos de la organizacin:
Divisin del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una
secuencia que abarca las siguientes etapas: La primera; (jerarquizacin)
que dispone de las funciones del grupo social por orden de rango, grado
o importancia. La segunda; (departamentalizacin) que divide y agrupa
todas las funciones y actividades, en unidades especficas, con base en
su similitud.
Coordinacin. Es la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un
grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y
rapidez, en desarrollo de los objetivos.
2. Conceptos
Qu es Organizacin?

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Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento,
deben sujetarse a todos sus miembros y as, valerse el medio que
permite a una empresa alcanzar determinados objetivos.
Qu es Estructura Organizacional?
La estructura organizacional en un medio del que se sirve una
organizacin cualquiera para conseguir sus objetivos con eficacia.
Qu es el Departamento?
El departamento es una o varias divisiones de la organizacin.
Departamento es un rea bien determinada, una divisin o sucursal de
una organizacin sobre la cual un gerente tiene autoridad para el
desempeo de actividades especficas.
Tipos de organizacin
La organizacin formal
La organizacin formal es la determinacin de los estndares de
interrelacin entre los rganos o cargos, definidos por las normas,
directrices y reglamentos de la organizacin para lograr los objetivos.
Caractersticas Bsicas De La Organizacin Formal
-Consta de escalas jerrquicas o niveles funcionales establecidas en el
organigrama
-Es racional
-Es una de las principales caractersticas de la teora clsica
-Segn Taylor (defensor de este tipo de organizacin) la organizacin
debe basarse en la divisin del trabajo y por consiguiente en la
especializacin del obrero, pretendiendo una organizacin funcional
superespecializada.
-Distribucin de la autoridad y de la responsabilidad

3. Organizacin Lineal
Es la estructura ms simple y ms antigua, esta basada en la
organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica
medieval.
Caracatersticas De La Organizacin Lneal
-Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una
jerarquizacin de la autoridad en la cual los superiores son obedecidos
por sus respectivos subalternos), muy defendida por Fayol en su teora
clsica de la administracin.

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-Tiene Lneas formales de comunicacin, nicamente se comunican los
rganos o cargos entre s a travs de las lneas presentes del
organigrama excepto los situados en la cima del mismo.
-Centralizar las decisiones, une al rgano o cargo subordinado con su
superior, y as sucesivamente hasta la cpula de la organizacin
-Posee configuracin piramidal a medida que se eleva la jerrquica
disminuye el nmero de cargos u rganos.
Ventajas De La Organizacin Lineal
-Estructura sencilla y de fcil compresin.
-Delimitacin ntida y clara de las responsabilidades de los rganos o
cargos involucrados.
-Facilidad de implantacin.
-Estabilidad considerable.
-Es el tipo de organizacin ms indicado para pequeas empresas.
Desventajas De La Organizacin Lineal
-La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden
conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organizacin lineal.
-No se responde de manera adecuada a los cambios rpidos y
constantes de la sociedad moderna.
-Esta basada en la direccin nica y directa, puede volverse autoritaria.
-Enfatiza en la funcin de jefatura y de mando y la exagera, pues
supone la existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo.
-La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede
especializarse en nada (la organizacin lineal impide la especializacin).
-A medida que la empresa crece, la organizacin lineal conduce
inevitablemente a la congestin, en especial en los niveles altos de la
organizacin.
Campo De Aplicacin De La Organizacin Lineal
-Cuando la organizacin es pequea y no requiere ejecutivos
especialistas en tareas altamente tcnicas.
-Cuando la organizacin esta comenzando su desarrollo.
-Cuando las tareas llevadas acabo por la organizacin estn
estandarizadas, son rutinarias y tienen pocas modificaciones
-Cuando la organizacin tiene vida corta y la rapidez en la ejecucin del
trabajo se hace ms importante que la calidad del mismo.

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-Cuando la organizacin juzga ms interesante invertir en consultora
externa u obtener servicios externos, que establecer rganos internos
de asesora.
4. Organizacin Funcional
Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o
principio de la especializacin de las funciones para cada tarea
Caractesticas De La Organizacin Funcional
-Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el
conocimiento. Ningn superior tiene autoridad total sobre los
subordinados, sino autoridad parcial y relativa.
-Lnea directa de comunicacin: directa y sin intermediarios, busca la
mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes
niveles.
-Descentralizacin de las decisiones: las decisiones se delegan a los
rganos o cargos especializados.
-Enfasis en la especializacin: especializacin de todos los rganos a
cargo.
Ventajas De La Organizacin Funcional
-Mxima especializacin.
-Mejor suspencin tcnica.
-Comunicacin directa ms rpida
-Cada rgano realiza nicamente su actividad especfica.
Desventajas De La Organizacin Funcional
-Prdida de la autoridad de mando: la exigencia de obediencia y la
imposicin de disciplina, aspectos tpicos de la organizacin lineal, no
son lo fundamental en la organizacin funcional.
-Subordinacin mltiple: si la organizacin funcional tiene problemas en
la delegacin de la autoridad, tambin los presenta en la delimitacin de
las responsabilidades.
-Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los
diversos rganos o cargos son especializados en determinas actividades,
tienden a imponer a la organizacin su punto de vista y su enfoque.
-Tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin: la rivalidad
y la competencia, unidas a la prdida de visin de conjunto de la
organizacin pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de
objetivos que pueden ser antagnicos creando conflictos entre los
especialistas.

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-Confusin en cuanto a los objetivos: puesto que la organizacin
funcional exige la subordinacin mltiple, no siempre el subordinado
sabe exactamente a quien informar de un problema. Esa duda genera
contactos improductivos, dificultades de orientacin y confusin en
cuanto a los objetivos que deben alcanzar.
Campo De Aplicacin De La Organizacin Funcional
-Cuando la organizacin por ser pequea, tiene un equipo de
especialistas bien compenetrado, que reporta ante un dirigente eficaz y
est orientado hacia objetivos comunes muy bien establecidos y
definidos.
-Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la
organizacin delega durante un perodo determinado autoridad funcional
a algn rgano especializado.
5. Organizacin De Tipo Lnea-Staff
Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la funcional
para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organizacin
y reducir sus desventajas formando la llamada organizacin jerrquica-
consultiva.
Criterios Para Diferenciar Lnea Y Staff
Relacin con los objetivos de la organizacin: las actividades estn
directas e ntimamente ligadas a los objetivos de la organizacin o el
rgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff
estn asociadas indiferentes.
Ejemplo: los rganos de produccin y de ventas representan las
actividades bsicas y fundamentales de la organizacin: las actividades
metas los dems rganos complementarios y secundarios representan
las actividades medio. Si se produce algn cambio en los objetivos de la
organizacin, la estructura lnea-staff tambin lo cambiar.
Generalmente todos los rganos de lnea estn orientados hacia el
exterior de la organizacin donde se sitan sus objetivos, mientras que
los rganos de staff estn orientados hacia dentro para asesorar a los
dems rganos, sean de lnea o de staff.
Tipos de autoridad: el rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y
decidir los asuntos principales de la organizacin. El rea de staff no
necesita esa autoridad, ya que sta es ejercida sobre ideas o planes. Su
actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y
prestar servicios especializados.

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El hombre de la lnea necesita el staff para desarrollar sus actividades,
mientras que el hombre del staff necesita la lnea para aplicar sus ideas
y planes.
Las principales funciones del staff son:
Servicios
Consultora y asesora
Monitoreo
Planeacin y control
Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una
organizacin desde el ms bajo al ms alto.
Caractersticas De La Organizacin Lnea-Staff
Funcin de la estructura lineal con la estructura funcional, cada rgano
responde ante un solo y nico rgano superior; es el principio de la
autoridad nica.
El departamento presta servicios y recomienda los candidatos
aprobados, y las secciones toman la decisin final con base en aquella
recomendaciones. Aquel no puede obligar a los dems rganos a que
acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad
de lnea, sino de staff, es decir, de asesora y prestacin de servicios
especializados.
Coexistencia de las lneas formales de comunicacin con las lneas
directas de comunicacin, se produce una conciliacin de las lneas
formales de comunicacin entre superiores y subordinados.
Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos), y rganos de
apoyo (asesora), la organizacin lnea-staff representan un modelo de
organizacin en el cual los rganos especializados y grupos de
especialistas aconsejan a los jefes de lnea respecto de algunos aspectos
de sus actividades.
Jerarqua versus especializacin, la jerarqua (lnea) asegura el mando y
la disciplina, mientras la especializacin (staff) provee los servicios de
consultora y de asesora.
Desarrollo De La Organizacin Lnea-Staff
La organizacin lnea-staff es la evolucin de la jerarqua funcional
frente a la divisin del trabajo en la organizacin. Depende del
desarrollo y el desglose de algunas fases consecutivas:
1 Fase: no existe especializacin de servicios.
2 Fase: especializacin de servicios en la seccin.
3 Fase: comienza la especializacin de servicios en el departamento.

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4 Fase: las actividades de servicios, centralizados en el departamento,
se descentralizan en la seccin
Ventajas De La Organizacin Lnea-Staff
-Asegura asesora especializada e innovadora, y mantiene el principio de
la autoridad nica.
-Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos
de staff.
Desventajas de la organizacin lnea- staff.
La organizacin lnea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones
que no afectan las ventajas que ofrece.
El asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin
profesional, mientras que el nombre de lnea se forma en la prctica.
El asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica, pero menor
experiencia.
El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada
vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y
posicin.
Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata
por los resultados de los planes que presenta.
Dado que la asesora representa costos elevados para la empresa, el
personal de lnea siempre se preocupa por los resultados financieros de
la contribucin del staff a las operaciones de la empresa, lo cual conduce
a que los asesores presentan muchos planes e ideas para justificar su
costo. Ese conflicto puede ser daino cuando provoca acciones negativas
o de sabotaje, pero tambin puede ser muy til.
Dificultad en la obtencin y el mantenimiento del equilibrio dinmico
entre la lnea y staff.
Campo De Aplicacin De La Organizacin Lnea-Staff
La organizacin lnea-staff ha sido la forma de organizacin ms
ampliamente aplicada y utilizada en todo el mundo hasta los momentos.
Hay una tendencia a considerar la organizacin y la departamentacin
como fines en s mismos y a medir la eficacia de las estructuras
organizacionales en trminos de claridad de departamento.
En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se
destinan cada vez ms esfuerzo y dinero a la administracin debido a
los gerentes adicionales, el staff que los asesora y la necesidad de
coordinar las actividades departamentales, ms los costos de las
instalaciones para ese personal. En segundo lugar, los niveles
departamentales complican la comunicacin. Una empresa con muchos
niveles tiene mayores dificultades para comunicar. Objetivos, planes y
polticas en sentido descendente por la estructura organizacional que

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aquella en que el gerente general se comunica directamente con sus
empleados.
Por ltimo, la existencia de numerosos departamentos y niveles
complica la planeacin y el control. Un plan que puede estar bien
definido y completo en el nivel superior pierde coordinacin y claridad a
medida que es subdividido en los niveles inferiores. El control se vuelve
ms difcil conforme se agregan niveles y gerentes, mientras que al
mismo tiempo las complejidades de la planeacin y las dificultades de la
comunicacin hacen ms importante este control. As, el principio del
tramo de control establece que tiene un lmite el nmero de
subordinados que un gerente puede supervisar eficazmente, pero el
nmero exacto depender del impacto de los factores subyacentes que
afectan la dificultad y los requerimientos de tiempo de la administracin.
Factores que determinan su amplitud.
Existen varios factores que influyen materialmente en el nmero de
niveles que se establezcan estos son:
1. Capacitacin del subordinado.
Cuanto mejor sea la capacitacin, menor ser el impacto de las
relaciones necesarios entre superior y subordinado.
Los subordinados bien capacitados no solo requieren menos tiempo
del gerente, sino tambin menos contacto con el.
2. Claridad de la delegacin de autoridad.
Aunque la capacitacin permite a los gerentes reducir la frecuencia
y la duracin de contactos que consumen tiemp0o, la causa
principal de la gran carga de tiempo en las relaciones entre superior
y subordinado ha de buscarse en una organizacin mal diseada y
confusa.
Si un administrador delega claramente autoridad para emprender
una tarea bien definida un subordinado bien capacitado puede
llevarla a cabo con un mnimo de tiempo y atencin por parte del
superior.
3. Claridad de los planes.
Gran parte del carcter del trabajo de un subordinado queda
definido por los planes a llevar a cabo, si estn bien estructurados,
si se ha delegado la autoridad para llevarlos a cabo y el subordinado
comprende lo que se espera, se necesitar menos supervisin.
4. Uso de estandares objetivos.

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Un gerente debe averiguar, por observacin personal o mediante
normas objetivas si los planes se estn cumpliendo.
5. Rapidez de cambio
Esta es una determinante importante ya que pueden formularse
polticas y mantener la estabilidad de las mismas.
6. Tcnicas de comunicacin
La eficacia con la cual se usen las tcnicas de comunicacin tambin
influye en el tramo de control. La habilidad de comunicar planes e
instrucciones con claridad y de modo conciso tambin tende a
acrecentar el tramo de un gerente.
Uno de los placeres de ser subordinado es tener superiores que
puedan expresarse bien.
7. Contacto personal necesario
Un gerente puede descubrir que es valioso y estimulante para los
subordinados reunirse y discutir problemas que muchas veces no
pueden manejarse con informes escritos, menos, declaraciones de
polticas, documentos de planeacin u otras y necesitan reuniones
personales.
8. Variacin por nivel organizacional
En varios proyectos de investigacin se descubri que el tamao del
tramo ms eficaz difiere de acuerdo al nivel organizacional.
9. Otros factores.
Existen otros factores que influyen, como: un gerente competente y
capacitado puede supervisar eficazmente a ms personas que uno que
carezca de estos atributos.
Otro factor sera la actitud positiva de los subordinados hacia la
aceptacin de responsabilidad, as como su buena disposicin a correr
riesgos razonables.
6. Ambiente Organizacional
Tom Burns y G.M. Stalker desarrollaron un enfoque para disear
organizaciones que incorporaran el ambiente de la organizacin. Ellos
sealaron la diferencia entre dos sistemas de organizacin:
El mecanista
El orgnico.
El mecanista: en este las actividades de la organizacin se descomponen
en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y

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unidad son definidas, con toda precisin, por gerentes de niveles m{as
altos y siguiendo la cadena de mando burocrtica clsica.
El orgnico: en ste es probable que las personas trabajen en forma de
grupo. Se concede menos importancia al hecho de aceptar rdenes
menos importancia al hecho de aceptar rdenes de gerentes o de girar
rdenes para los empleados, los miembros se comunican con todos los
niveles de la organizacin para obtener informacin y asesora.
Despus de estudios Burns y Stalker llegaron a la conclusin que el
sistema mecanicista era ms conveniente para un ambiente estable,
mientras que el orgnico era ms conveniente para uno turbulento. Las
organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan
alguna combinacin de ambos.
En un ambiente estable la especializacin de habilidades es conveniente,
ya que, es probable que cada miembro repita la misma tarea. En un
ambiente turbulento los trabajadores se deben definir de manera
constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante.
Reduccin de tamao.
Este tipo de toma de decisiones se conoce con el hombre de
reestructuracin y consiste en una disminucin de la organizacin para
convertirse en estructuras m{as delgadas y flexibles, que puedan
responder con m{as agilidad al ritmo de cambios de los mercados
mundiales.
La Estructura Y El Proceso De La Organizacin
La estructura organizacional se refiere a la forma en que se divides,
agrupan y coordinan las actividades de la organizacin en cuanto a las
relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y
gerentes, y entre empleados y empleados. Los departamentos de una
organizacin se pueden estructurar, formalmente, en tres formas
bsicas: por funcin, por producto/mercadeo o en forma de matriz.
Organizacin Funcional
La organizacin por funciones rene, en un departamento, a todos los
que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llama
funciones.
Es probable que la organizacin funcional sea la forma ms lgica y
bsica de departamentalizacin. La usan primordialmente las pequeas
empresas que ofrecen una lnea limitada de productos, porque
aprovecha con eficiencia los recursos especializados. Facilita mucho la
supervisin, pues cada gerente slo debe ser experto en una gama
limitada de habilidades. Adems facilita el movimiento de las habilidades
especializadas, para poder usarlas en los puntos donde ms se
necesitan.

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7. Organizacin Por Producto/Mercadeo
La organizacin por producto/mercadeo, con frecuencia llamada
organizacin por divisin, rene en una unidad de trabajo a todos los
que participan en la produccin y comercializacin de un producto o un
grupo relacionado de productos, a todos los que tratan con cierto tipo de
cliente.
Cuando la departamentalizacin de una empresa se torna demasiado
compleja para coordinar la estructura funcional, la alta direccin, por
regla general, crear divisiones semiautnomas. En cada divisin, los
gerentes y los empleados disean, producen y comercializan sus propios
productos.
La organizacin por producto/mercadeo puede seguir uno de tres
patrones: divisin por producto, la divisin geogrfica es usada por
empresas de servicios, financieras y otras no fabriles, la divisin por
cliente, la organizacin se divide de acuerdo con los diferentes usos que
los clientes dan a los productos.
Organizacin Matricial
La estructura matricial, en ocasiones llamada sistema de mando
mltiples. Una organizacin con una estructura matricial cuenta con dos
tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho,
dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de
mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma
vertical en las grficas que anteceden. El segundo es una disposicin
horizontal que combina al personal de diversas divisiones o
departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o
negocio, encabezado por un gerente de proyecto a un grupo, que es
experto en el campo de especializacin asignado al equipo.
Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir
las diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver
un problema complejo. Otra ventaja de la estructura matricial es que
concede a la organizacin una gran flexibilidad para ahorrar costo. Como
a cada proyecto slo se le asigna la cantidad exacta de personas que se
necesitan, se evita la duplicacin innecesaria.
Una desventaja es que no todo el mundo de adapta bien al sistema
matricial. Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar con
buenas habilidades interpersonales, ser flexibles y cooperativos.
Estructura Formal O Informal De La Organizacin
Los organigramas son tiles porque exhiben la estructura formal de la
organizacin y quin es responsable de ciertas tareas. Sin embargo, en
la realidad, el organigrama no puede captar, ni con mucho, las
relaciones interpersonales que constituyen la estructura informal de la
organizacin.

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8. Conclusin
Los mismos conceptos y propsitos analizados para la estructuracin de
una definicin sobre la naturaleza de la organizacin nos dan la pauta
para determinar su importancia.
Las condiciones que imperan en esta poca actual de crisis as como la
necesidad de convivencia y labor de grupo, requieren de una eficiente
aplicacin de esta disciplina que se ver reflejada en la productividad y
eficiencia de la empresa que la requiera.
Para demostrar lo anterior nos basamos en los siguientes hechos:
La organizacin puede darse adonde exista un organismo social, y de
acuerdo con su complejidad, sta ser ms necesaria.
Un organismo social depende, para su xito de una buena
administracin, ya que slo a travs de ella, es como se hace buen uso
de los recursos materiales, humanos, etc. con que ese organismo
cuenta.
En las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la funcin
organizativa. Debido a su magnitud y complejidad, es esencial, sin ella
no podran actuar.
Para las pequeas y medianas empresas, la organizacin tambin es
importante, por que al mejorarla obtienen un mayor nivel de
competitividad, ya que se coordinan mejor sus elementos: maquinaria,
mano de obra, mercado, etc.
La elevacin de la productividad, en el campo econmico social, es
siempre fuente de preocupacin, sin embargo, con una adecuada
organizacin el panorama cambia, repercutiendo no solo en la empresa,
sino en toda la sociedad.
Para los pases en vas de desarrollo, como el nuestro, mejorar la
calidad de la organizacin es requisito indispensable, por que se
necesita coordinar todos los elementos que intervienen en sta para
poder crear las bases esenciales del desarrollo como son: la
capitalizacin, la calificacin de sus trabajadores y empleados, etc.
9. Bibliografa
CHIAVENATO, Idalberto; "Introduccin a la teora General de las
Administracin", cuarta edicin, Editorial
STONER, FREEMAN, GILBERT J.R.; "Administracin", sexta edicin,
Editorial Pretince Hall, pp 344.
KOONTZ, Harold; WEIHRICH, Heinz; "Administracin", novena edicin,
editorial McGraw Hill, Mxico 1.990, pp 184.
TERRY & FRANKLIN, "Principios de la Administracin", editorial Cecsa, pp
303.

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202

Leccin 23: Desarrollo de nuevos productos y servicios.

SIGNIFICADO DEL PRODUCTO:
En sentido muy estricto, el producto es un conjunto de atributos
fsicos y tangibles reunidos en una forma identificable. Cada producto
tiene un nombre descriptivo o genrico que todo mundo comprende:
manzanas, pelotas de beisbol, etc.
Los atributos del producto que suscitan la motivacin del consumidor
o provocan los patrones de compra no se incluyen en esta definicin
tan estricta. Por ejemplo un volswagen y un datsun son el mismo
producto: un automvil.
Una interpretacin ms amplia del termino reconoce que cada marca
es un producto individual. En este sentido un traje Giorgio Armani y
un traje Gucci son diferentes productos.
Pero el nombre de marca indica una diferencia en el producto al
consumidor, y ello introduce en la definicin el concepto de
satisfaccin de necesidades o deseos del consumidor.
Cualquier cambio de una caracterstica fsica (diseo, color, tamao,
etc.) por pequeo que sea, crea otro producto. Cada cambio brinda al
productor la oportunidad de utilizar un nuevo conjunto de mensajes
para llegar a lo que esencialmente es un mercado nuevo.
Podemos ampliar aun ms esta interpretacin. Un televisor RCA
adquirido en una tienda de descuento y pagarlo en efectivo es un
producto diferente al modelo idntico que se compra en una tienda de
departamentos. En ella el cliente paga un precio ms alto por el
televisor. Pero la compra a crdito, se lo entregan sin costo adicional
y recibe otros servicios de la tienda.
El concepto de producto incluye ahora los servicios que acompaan a
la venta, y as nos hemos acercado a una definicin que es de utilidad
para el personal de mercadotecnia.
2.- EL PRODUCTO
Es un conjunto de atribuciones tangibles e intangibles que incluye el
empaque, color, precio, prestigio del fabricante, prestigio del
detallista y servicios que prestan este y el fabricante.
La idea bsica en esta definicin es que los consumidores estn
comprando algo ms que un conjunto de atributos fsicos. En lo
fundamental estn comprando la satisfaccin de sus necesidades o
deseos. As una firma inteligente vende los BENEFICIOS DE UN
PRODUCTO ms que el mero producto.
3.- EL PRODUCTO TAL VEZ NO SEA UN PRODUCTO
En realidad, el producto que vende una compaa para proporcionar
los beneficios y la satisfaccin de los deseos del consumidor quiz no

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203
sea en absoluto un artculo fsico y tangible. Conforme a nuestra
definicin general, el producto puede ser un servicio, lugar o idea.
El producto de Holiday Inn es un servicio que ofrece el beneficio de
un cmodo descanso nocturno a un precio razonable.
4.- QUE ES UN NUEVO PRODUCTO
En este caso no necesitamos buscar una definicin muy limitada. Por
el contrario, podemos reconocer varias categoras posibles de nuevos
productos. Pero lo importante es que cada uno talvs requiere un
programa especial de marcadotecnia para asegurar una probabilidad
razonable de xito.

5.- CATEGORIAS DE NUEVOS PRODUCTOS
- Productos que son realmente innovadores o sea en verdad
novedosos. Ejemplo de ellos podra ser un restaurador de cabello o
un tratamiento contra el cncer, productos para los que existen una
verdadera necesidad pero los cuales todava no tienen sustitutos que
se consideren satisfactorios. En esta categora podran incluirse,
productos que son muy diferentes a los que existen hoy pero que
satisfacen las mismas necesidades.
- Sustitutos de los productos actuales que son notablemente
diferentes a los que existen hoy. Para muchas personas el caf
instantneo reemplaz al caf molido y al caf en grano: despus el
caf deshidratado y fro vino a sustituir al instantneo.
- Productos de imitacin que son nuevos para una compaa en
particular pero no para el mercado.
Quiz el criterio fundamental para determinar si cierto producto es
nuevo es la forma en que el mercado meta lo percibe. Si los
consumidores piensan que el artculo en cuestin es notablemente
distinto(de los bienes de la competencia a los que reemplaza) en
alguna caracterstica (aspecto, rendimiento), entonces podemos
afirmar que se trata de un nuevo producto.

II.- Clasificacin de los productos
Del mismo modo que es necesario segmentar los mercados para
mejorar los programas de mercadotecnia en muchas firmas, tambin
es til dividir los productos en clasificacin homognea.
Buscando estrategias de mercadotecnia para ciertos productos en
especial, los mercadlogos han desarrollado varios sistemas de
clasificacin de productos normalmente en una o dos veces que se
basan en sus caractersticas.
Los productos pueden clasificarse en tres grupos segn su
durabilidad o tngibilidad.

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Los bienes no duraderos son bienes tangibles que se consumen
por lo general en una o varias veces que se usen. Ejemplos de ello
son la cerveza, el jabn y la sal.
Los bienes duraderos son bienes tangibles que suelen sobrevivir al
uso. Los ejemplos incluyen refrigeradores, maquinas herramientas y
ropa. Los servicios son actividades, beneficios o satisfacciones que se
ofrecen en venta; por ejemplo, cortes de cabello y reparaciones.
Bienes de consumo. Los bienes de consumo son los que compran
los consumidores definitivos para su propio consumo. Por lo general,
los mercadlogos clasifican estos bienes basndose en los hbitos de
compra del consumidor.
3.1- Los bienes de uso comn son bienes de consumo que el
cliente suele comprar con frecuencia, de manera inmediata y con el
mnimo esfuerzo en la comparacin y la compra. Los ejemplos
incluyen el tabaco, el jabn y los peridicos. Los bienes de uso comn
se pueden subdividir en bienes bsicos, de impulso y de emergencia.
3.2.- Los bienes bsicos son aquellos que los consumidores
compran de manera regular, como la salsa catsup, Heinz, o las
galletas Ritz. Los bienes de adquisicin impulsiva se compran sin
planearse o buscarse; por lo general se encuentran al alcance en
muchos lugares, porque los clientes rara vez los buscan. As, los
chocolates y las revistas se encuentran cerca de las cajas, ya que de
otra forma a los clientes no se les ocurrir comprarlos.
3.3.- Los bienes de emergencia se compran cuando la necesidad
es urgente: paraguas durante un aguacero, o botas y palas durante
una tormenta de nieve. Los fabricantes de bienes de emergencia los
colocan en muchos puntos de venta, para evitar perder esta ejemplo:
el momento en que el cliente los necesita.
3.4.- Los bienes de comparacin son bienes de consumo que
suelen pasar por un proceso de seleccin durante el cual el cliente los
compara en cuanto a su idoneidad, calidad, precio y estilo. Son
ejemplos de ello los muebles, la ropa, los autos de segunda mano y
la mayor parte de los aparatos electrodomsticos. Los bienes de
comparaci6n pueden dividirse en uniformes y no uniformes.
3.5.- Los bienes de comparacin uniformes son similares en
cuanto a la calidad, pero lo bastante diferentes en cuanto al precio.
Pero cuando alguien busca ropa, muebles u otros bienes no
uniformes, las caractersticas del producto son a menudo mas
importantes que el precio. Si lo que el cliente quiere comprar es un
traje nuevo, el corte, la calidad y el aspecto sern mas importantes
que una pequea diferencia en el precio. El que vende bienes de
comparacin no uniformes tiene que ofrecer un gran surtido para
satisfacer los gustos de cada individuo y tambin tener vendedores
bien entrenados capaces de proporcionar informacin y consejo al
cliente.
3.6.- Los bienes de especialidad son bienes de consumo con
alguna caracterstica muy especial, o de una marca especifica, por los

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cuales un grupo importante de compradores esta dispuesto a hacer
un esfuerzo de compra. Los ejemplos incluyen ciertas marcas y
algunos tipos especficos de autos, componentes de aparatos
estereofnicos, equipo fotogrfico y ropa de hombre. Los
compradores no suelen comparar los bienes de especialidad: no
invierten en ello mas que el tiempo suficiente para llegar a la tienda y
llevarse el producto. Aunque este tipo de tiendas no necesitan estar
en lugares especialmente cmodos, si tienen que informar a sus
clientes sobre su localizacin.
3.7.- Los bienes de consumo que el cliente no conoce. Los
nuevos que aunque sepa de ellos no los compra, como los detectores
de humo o los aparatos de discos compactos son productos, hasta
que el consumidor se entera de su existencia por los medios.
3.8.- Bienes industriales. Los bienes industriales son aquellos que
compran individuos u organizaciones para procesarlos o utilizarlos en
el manejo de un negocio. As, la diferencia entre los bienes de
consumo y los industriales se basa en la finalidad por la cual se
compran. Si un consumidor compra una podadora de csped para
utilizarla en su casa, se trata de un bien de consumo. Pero si ese
mismo comprador adquiere la podadora para utilizarla en un negocio
de diseo de jardines, se convierte en un bien industrial.
Los bienes industriales se clasifican segn la forma en que participan
en el proceso de produccin y segn su costo. Existen tres grupos:
3.8.1.- Los materiales y las partes. Son bienes industriales que
entran de manera total en el producto, ya sea por medio de
procesamiento o como componentes. Son de dos clases, las materias
primas y las materias y partes manufacturadas. Las materias primas
incluyen los productos cultivados (como trigo, algodn, ganado, fruta
y verdura) y los productos naturales (como pescado, madera,
petrleo crudo y mineral de hierro). Los productos cultivados
provienen de muchos pequeos productores que los entregan a
intermediarios en el mercado, quienes a su vez los procesan y
venden. Por lo general, los productos naturales se manejan en
grandes volmenes, tienen un valor unitario muy bajo y requieren
mucho transportes para llevarlos del productor al usuario. Hay
productores mas o menos grandes que suelen mandar estos
productos directamente a los usuarios industriales.

Las materias y Partes manufacturadas incluyen componentes
materiales (hierro, hilo, cemento o alambre). Estos se suelen
procesar aqu mismo: por ejemplo, el hierro en lingotes se
transforma en acero y el hilo se teje para formar telas. Las partes
entran de manera completa en el producto terminado, sin cambiar de
forma, como cuando se colocan pequeos motores en aspiradoras y
se venden llantas a los autos. La mayor parte de las materias y
partes manufacturadas se venden directamente a los usuarios
industriales. El precio y servicio constituyen los principales factores

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de mercadotecnia, mientras que la eleccin de marca y la publicidad
tienden a ser menos importantes.
3.8.2.- Los bienes de capital son bienes industriales que entran
parcialmente en el producto terminado. Incluyen dos grupos: las
instalaciones y el equipo accesorio:
Las instalaciones son los edificios (fabricas u oficinas). Como
las instalaciones son compras importantes, suelen adquirirse
directamente del productor tras un largo periodo de toma de
decisiones.
En equipo accesorio incluye el equipo de produccin porttil y las
herramientas (de mano o diablos), as como el equipo de oficina
(maquinas de escribir y escritorios, por ejemplo). Estos productos no
entran a formar parte del producto terminado. Tienen una vida mas
corta que las instalaciones y son simples auxiliares en el proceso de
produccin. La mayor parte de los vendedores de equipo accesorio
utiliza intermediarios, debido a que el mercado esta muy disperso
geogrficamente, los compradores son numerosos y los pedidos son
pequeos.
3.8.3.- Los suministros y servicios son bienes industriales que no
entran para nada en el producto terminado. Los suministros incluyen
suministros para la operacin (como lubricantes, carbn, papel para
escribir a maquina o lpices), as como artculos de mantenimiento y
reparacin (pintura, clavos o escobas). Los suministros son los bienes
de uso comn en el campo industrial, puesto que por lo general se
compran sin mayor esfuerzo ni comparacin. Los servicios a la
industria incluyen servicios de reparacin y mantenimiento (limpieza
de ventanas, reparacin de maquinas de escribir) y servicios de
asesora (legal, administrativa o publicitaria). Estos servicios se
suelen proporcionar bajo contrato. Los servicios de mantenimiento
suelen estar en manos de pequeos productores y los de reparacin
se pueden obtener muchas veces de los propios vendedores del
equipo original.
III.- Clasificacin Internacional de Productos y Servicios
Clase Lista de Productos
01
Productos qumicos destinados a la industria, ciencia,
fotografa, horticultura y silvicultura; resinas artificiales en
estado bruto, materias plsticas en estado bruto; abono para
las tierras; composiciones extintoras; preparaciones para el
temple y soldadura de metales; productos qumicos destinados
a conservar los alimentos; materias curtientes; adhesivos
(pegamentos) destinados a la industria.

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02
Colores, barnices, lacas; conservantes contra la herrumbre y el
deterioro de la madera; materias tintreas; mordientes;
resinas naturales en estado bruto; metales en hojas y en polvo
para pintores, decoradores, impresores y artistas.
03
Preparaciones para blanquear y otras sustancias para la
colada; preparaciones para limpiar, pulir, desengrasar y
raspar; jabones; perfumera, aceites esenciales, cosmticos,
lociones para el cabello; dentfricos.
04
Aceites y grasas industriales; lubricantes; productos para
absorber, regar y concentrar el polvo; combustibles
(incluyendo gasolinas para motores) y materias de alumbrado;
bujas, mechas.
05
Productos farmacuticos, veterinarios e higinicos; sustancias
dietticas para uso mdico, alimentos para bebes; emplastos,
material para apsitos; material para empastar los dientes y
para moldes dentales; desinfectantes; productos para la
destruccin de animales dainos; fungicidas, herbicidas
06
Metales comunes y sus aleaciones; materiales de construccin
metlicos; construcciones transportables metlicas; materiales
metlicos para vas frreas; cables e hilos metlicos no
elctricos; cerrajera y ferretera metlica; tubos metlicos;
cajas de caudales; productos metlicosno comprendidos en
otras clases; minerales.
07
Mquinas y mquinas herramientas; motores (excepto motores
para vehculos terrestres); acoplamientos y rganos de
transmisin (excepto para vehculos terrestres); instrumentos
agrcolas; incubadoras de huevos.
08
Herramientas e instrumentos de mano impulsados
manualmente; cuchillera, tenedores y cucharas; armas
blancas; maquinillas de afeitar.
09
Aparatos e instrumentos cientficos, nuticos, geodsicos,
elctricos, fotogrficos, cinematogrficos, pticos, de pesar, de
medida, de sealizacin, de control (inspeccin), de socorro
(salvamento) y de enseanza; aparatos para el registro,
transmisin, reproduccin de sonido o imgenes; soportes de
registro magnticos, discos acsticos; distribuidores
automticos y mecanismos para aparatos de previo pago;
cajas registradoras, mquinas calculadoras, equipo para el
tratamiento de la informacin y ordenadores; extintores.
10
Aparatos e instrumentos quirrgicos, mdicos, dentales y
veterinarios, miembros, ojos y dientes artificiales; artculos

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ortopdicos; material de sutura.
11
Aparatos de alumbrado, de calefaccin, de produccin de
vapor, de coccin, de refrigeracin, de secado, de ventilacin,
de distribucin de agua e instalaciones sanitarias.
12 Vehculos; aparatos de locomocin terrestre, area o martima.
13
Armas de fuego; municiones y proyectiles; explosivos; fuegos
de artificio.
14
Metales preciosos y sus aleaciones y artculos de estas
materias o de chapado no comprendidos en otras clases;
joyera, bisutera, piedras preciosas; relojera e instrumentos
cronomtricos.
15 Instrumentos de msica.
16
Papel, cartn y artculos de estas materias, no comprendidos
en otras clases; productos de imprenta; artculos de
encuadernacin; fotografas; papelera; adhesivos
(pegamentos) para la papelera o para la casa; material para
artistas; pinceles; mquinas de escribir y artculos de oficina
(excepto muebles); material de instruccin o de enseanza
(excepto aparatos); materias plsticas para embalaje (no
comprendidas en otras clases); naipes; caracteres de
imprenta; clichs.
17
Caucho, gutapercha, goma, amianto, mica y productos de
estas materias no comprendidos en otras clases; productos en
materias plsticas semielaboradas; materias que sirven para
clafatear, cerrar con estopa y aislar; tubos flexibles no
metlicos.
18
Cuero e imitaciones de cuero, productos de estas materias no
comprendidos en otras clases; pieles de animales, bales y
maletas; paraguas, sombrillas y bastones; fustas y
guarnicionera.
19
Materiales de construccin no metlicos; tubos rgidos no
metlicos para la construccin; asfalto, pez y betn;
construcciones transportables no metlicas; monumentos no
metlicos.
20
Muebles, espejos, marcos; productos, no comprendidos en
otras clases, de madera, corcho, caa, junco, mimbre, cuerno,

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hueso, marfil, ballena, concha, mbar, ncar, espuma de mar,
sucedneos de todas estas materias o materias plsticas.
21
Utensilios y recipientes para el menaje o la cocina (que no
sean de metales preciosos ni chapados); peines y esponjas;
cepillos (excepto pinceles); materiales para la fabricacin de
cepillos; material de limpieza; viruta de hierro; vidrio en bruto
o semielaborado (excepto vidrio de construccin); cristalera,
porcelana y loza, no comprendidas en otras clases
22
Cuerda, bramante, redes, tiendas de campaa, toldos, velas,
sacos (no comprendidos en otras clases); materias de relleno
(con excepcin del caucho o materias plsticas); materias
textiles fibrosas, en bruto.
23 Hilos para uso textil.
24
Tejidos y productos textiles no comprendidos en otras clases;
ropa de cama y de mesa.
25 Vestidos, calzados, sombrerera.
26
Puntillas y bordados, cintas y lazos; botones, corchetes y
ojetes, alfileres y agujas; flores artificiales.
27
Alfombras, felpudos,esteras, linleum y otros revestimientos
de suelos; tapiceras murales que no sean en materias textiles.
28
Juegos, juguetes; artculos de gimnasia y de deporte no
comprendidos en otras clases; decoraciones para rboles de
Navidad.
29
Carne, pescado, aves y caza; extractos de carne; frutas y
legumbres en conserva, secas y cocidas; gelatinas,
mermeladas, compotas; huevos, leche y productos lcteos;
aceites y grasas comestibles.
30
Caf, t, cacao, azcar, arroz, tapioca, sag, sucedneos del
caf; harinas y preparaciones hechas de cereales, pan,
pastelera y confitera, helados comestibles; miel, jarabe de
melaza; levaduras, polvos para esponjar; sal, mostaza;
vinagre, salsas (condimentos); especias, hielo.
31
Productos agrcolas, hortcolas, forestales y granos, no
comprendidos en otras clases; animales vivos; frutas y
legumbres frescas; semillas, plantas y flores naturales;
alimentos para los animales, malta.
32
Cervezas; aguas minerales y gaseosas y otras bebidas no
alcohlicas; bebidas y zumos de frutas; siropes y otras

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preparaciones para hacer bebidas.
33 Bebidas alcohlicas (excepto cervezas).
34 Tabaco; artculos para fumadores; cerillas.

Clase Lista de Servicios
35
Publicidad; gestin de negocios comerciales; administracin
comercial; trabajos de oficina.
36
Seguros; negocios financieros; negocios monetarios; negocios
inmobiliarios.
37 Construccin; reparacin; servicios de instalacin.
38 Telecomunicaciones.
39
Transporte; embalaje y almacenaje de mercancas;
organizacin de viajes.
40 Tratamiento de materiales.
41
Educacin; formacin; esparcimiento; actividades deportivas y
culturales.
42
Restauracin (alimentacin); alojamiento temporal; cuidados
mdicos, de higiene y de belleza; servicios veterinarios y de
agricultura; servicios jurdicos; investigacin cientfica e
industrial; programacin de ordenadores; servicios que no
puedan ser clasificados en otras clases
IV.- CICLO VITAL DEL PRODUCTO
Ha semejanza del ser humano los productos pasan por un ciclo de
vida: crecen (en ventas), luego declinan (envejecen) y con el tiempo
terminan por ser reemplazados.
Del nacimiento a su muerte del ciclo de vida de un producto se divide
generalmente en cuatro etapas fundamentales: Introduccin,
Crecimiento, madurez y declinacin.
La mezcla comercial del producto de una empresa determinada debe
modificarse durante las cuatro etapas porque:
! Las actitudes y las necesidades de los clientes pueden variar en
el curso del ciclo vital del producto.
! Se pueden abordar mercados completamente distintos en las
diferentes etapas del ciclo vital.

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! La naturaleza de la competencia se desplaza hacia la forma
pura u oligopolio.
Adems las ventas totales del producto de todos los competidores
presentes en el mercado varan en cada una de sus etapas y lo que
es ms importante cambian el cuadro de sus utilidades es por ello
que es muy importante que la gerencia reconozca en que parte del
ciclo vital se encuentra su producto en determinado momento. El
ambiente competitivo y las estrategias de la mercadotecnia
resultantes diferirn segn la etapa.
1.- ETAPA DE INTRODUCCIN DEL PRODUCTO
Durante esta etapa del ciclo de vida del producto, este se lanza en el
mercado con una produccin a gran escala y un programa exhaustivo
de mercadotecnia; es cuando el producto es distribuido por primera
vez y puesto a disposicin de los compradores, la Introduccin lleva
tiempo y el crecimiento de las ventas pueden ser lento. Productos tan
conocidos como el caf instantneo el jugo de naranja congelado y
otros subsistieron durante muchos aos antes de que entraran en
una etapa de crecimiento rpido.
En esta etapa las utilidades son negativas o bajas por la escasez de
ventas y porque los gastos de distribucin y promocin son altos. Se
necesita mucho dinero para atraer a los distribuidores. Los gastos de
promocin son altos para informar a los consumidores sobre el nuevo
producto e impulsarlos a que los prueben.
En muchos aspectos la etapa de introduccin es la ms riesgosa y
cara, sin embargo, en el caso de productos realmente nuevos, existe
escasa competencia directa. El programa promocional puede
disearse para estimular la demanda primaria ms que la secundaria
es decir, el tipo de producto se pone de relieve y no la marca del
vendedor.
2.- ETAPA DE CRECIMIENTO
En esta etapa de crecimiento o aceptacin del mercado las ventas
crecen rpidamente, los competidores entran en el mercado en
grandes cantidades porque las perspectivas de las utilidades resultan
sumamente atractivas. El creciente nmero de competidores dar
lugar a un incremento en el nmero de distribuidores y las ventas
subirn repentinamente porque los revendedores construirn sus
inventarios. Los precios permanecern estables o disminuirn
ligeramente. Los productores seguirn gastando lo mismo o un poco
ms en promocin para mantenerse en la competencia y seguir
educando el mercado. Las empresas optan por una estrategia
promocional de "Compren mi producto" ms que por la de "Pruebe mi
producto"
En esta etapa las compaas utilizan diferentes estrategias para
sostener el crecimiento rpido; mejoran la calidad del producto y
agregan nuevas caractersticas y modelos; penetran nuevos

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segmentos del mercado y abren nuevos canales de distribucin; la
publicidad cambia.
3.- ETAPA DE MADUREZ
Esta etapa se caracteriza por la acentuacin de la competencia, la
disminucin de las ventas y la disminucin de utilidades,
normalmente esta etapa es la ms larga que las anteriores en donde
en la primera parte de este periodo las ventas siguen creciendo a un
ritmo menor luego tienen a estabilizarse pero disminuye las utilidades
del fabricante es por ello que los retos que se plantea el mercadlogo
son mayores porque esta tratando con productos maduros, la
disminucin de las ventas hacen que los productores tengan muchos
artculos que vender, a su vez este exceso de capacidad implica
mayor competencia. Los competidores empiezan a bajar los precios,
incrementan su publicidad y promociones de ventas y a subir sus
presupuestos de investigacin y desarrollo para mejorar el producto.
Estas medidas implican que las utilidades disminuyan. Los ms
dbiles empezaran a salir del mercado y a la larga solo quedaran los
que ocupen las mejores posiciones.
Los gerentes del producto no deben contentarse con defenderlo pues
una buena ofensiva es la mejor defensa. Entonces tienen que pensar
en modificar el mercado, el producto y la mezcla de mercadotecnia.
3.1.- Modificacin del Mercado
Para incrementar el consumo del producto actual se
puede modificar el mercado de la siguiente menera:
! Buscando nuevos usuarios y segmentos de mercado
o Buscando incrementar el uso entre los usuarios del
momento
o Buscando reposicionar la marca para atraer un segmento
mayor o de crecimiento ms rpido.
3.2.- Modificacin del Producto.
Tambin es posible modificar las caractersticas del producto con:
! Una estrategia de mejoramiento de la calidad tiende a
incrementar el desempeo del producto-duracin, confiabilidad,
rapidez, sabor. Esta estrategia es vlida cuando la calidad es
susceptible de mejorar cuando los compradores creen que sta ha
mejorado y cuando son muchos los consumidores que buscan una
mejor calidad.
! Una estrategia de mejoramiento de aspecto, aade nuevas
caractersticas que hacen ms til, seguro o conveniente el
producto. (Japoneses, con artefactos y copias de aparatos)
! Una estrategia de mejoramiento del estilo tiende a incrementar
el atractivo del producto para atraer a los compradores que deseen

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algo nuevo, por ejemplo (Nuevos colores, diseos, sabores,
ingredientes, o empaques para revitalizar el consumo.
3.3.- Modificacin de la mezcla de mercadotecnia
Tambin se puede modificar las ventas del producto
modificando uno o varios elementos de la mezcla:
! La reduccin de precios puede atraer a nuevos usuarios y
clientes de la competencia.
! Lanzar una campaa de publicidad ms efectiva o utilizar
tcnicas ms agresivas de promocin de ventas como descuentos
comerciales o para los clientes, obsequios y concursos.
! Cambiar canales de distribucin ms amplios a travs de
comerciantes de tipo masivo, si est en crecimiento.
! Ofrecer nuevos servicios a los compradores, y mejorar los que
ofrece.
4.- ETAPA DE DECLINACIN DEL PRODUCTO
A la larga las ventas de casi todas las formas y marcas de productos
tienen su final.
La declinacin puede ser lenta como en el caso del cereal de avena; o
rpida como los juegos de video. Pueden llegar a cero o alcanzar un
nivel bajo en que se mantienen durante aos.
Razones de la declinacin:
! Avances tecnolgicos
! Cambios en los gustos de los consumidores
! Creciente competencia
Mantener un producto dbil puede ser muy costoso y no solo en
cuanto utilidades se refiere, hay muchos costos ocultos: puede exigir
mucho tiempo del administrador, frecuentes ajustes de precios e
inventarios, atencin de los publicistas y vendedores que podra
dedicarse con ms provecho o hacer saludables otros artculos ms
productivos. Su prdida de reputacin puede repercutir en la imagen
de la compaa y sus otros productos, pero el mayor costo puede ser
a futuro, pues la conservacin de productos dbiles demora la
bsqueda de reemplazos, da lugar a una mezcla desequilibrada,
influye negativamente en las ganancias del momento y debilita la
posicin de la empresa para el futuro.
En esta etapa los administradores tienen que tomar decisiones muy
importantes al identificar el envejecimiento de los productos:
! Mantener la marca sin modificaciones con la esperanza de
que los competidores se retiren y por otra parte puede decidirse
reposicionar la marca.

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! Segar el producto, es decir reducir varios costos (planta,
equipo, mantenimiento, investigacin y desarrollo, publicidad,
vendedores) con la esperanza de que las ventas se mantengan en
un nivel ms o menos adecuado durante cierto tiempo.
! Retirar el producto de la lnea y del mercado, en este caso
puede venderlo a otra compaa o simplemente liquidarlo a su
valor de desecho.

V.- LA LINEA DE PRODUCTOS
Un extenso grupo de productos, que estn destinados a usos
esencialmente semejantes y que poseen caractersticas fsicas muy
parecidas, constituyen una lnea de productos. Por ejemplo Revlon
produce varias lneas de cosmticos e IBM varias lneas de
computadoras. Cada lnea de producto requiere una estrategia de
mercadotecnia y los mercadlogos tienen que tomar decisiones
difciles en cuanto a la extensin de la lnea y sus caractersticas.
1.- DECISIONES SOBRE LA AMPLITUD DE LA LNEA DE
PRODUCTOS
Los gerentes de lnea de productos deben decidir acerca de la
amplitud de la lnea de productos. Esta ltima ser demasiado
estrecha si el gerente puede aumentar utilidades al aadir productos;
ser demasiado amplia, en cambio, si logra aumentar utilidades
suprimiendo algunos productos. La amplitud de una lnea de
productos depende de los objetivos de la empresa. Aquellas
compaas que desean ser reconocidas como organizaciones de lnea
completa, o que buscan una alta participacin de mercado y un
desarrollo del mismo, ofrecern lneas ms amplias. Cuando alguno

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de los productos dejan de ser rentables, estas empresas se muestran
menos preocupadas. En contraste, aquellas compaas que estn
interesadas en una alta rentabilidad, por lo comn manejan lneas
ms estrechas, de productos seleccionados.
Las lneas de productos tienden a ampliarse con el tiempo, por lo que
las empresas deben planear este crecimiento con cuidado. La
empresa puede ampliar sistemticamente su lnea de productos de
dos maneras: expandindola y complementndola.
2.- DECISIONES SOBRE LA EXTENSIN DE LA LNEA DE
PRODUCTOS
Cada lnea de producto de una compaa cubre un gama de los
productos que ofrece la industria en general. Por ejemplo los
automviles BMW estn colocados en la categora de precios medios-
altos dentro del mercado, mientras que Toyota se centra en la
categora de precio medio. La ampliacin de una lnea de producto se
da cuando una compaa extiende su lnea ms all de la categora
que ocupaba. La compaa puede ampliar esta lnea hacia abajo,
hacia arriba o en ambos sentidos.
EXTENSIN HACIA ABAJO : Muchas compaas empiezan
colocadas en la parte superior del mercado y luego ampla sus lneas
hacia abajo. Puede hacerlo por varias razones. Quiz encuentre que
en la parte inferior el crecimiento es ms rpido; o desde un principio
penetr en la parte superior para establecerse una imagen de calidad
y luego descender. La compaa puede tambin aadir un producto
de la categora inferior para cerrar un hueco en el mercado que
podra atraer a un nuevo competidor. O se siente atacada en la parte
superior y responde en la inferior.
EXTENSIN HACIA ARRIBA: Es posible que las compaas que se
sitan en la parte inferior del mercado quiera entrar en la parte
superior. Puede que las atraiga una mayor tasa de crecimiento, o
sencillamente que quieran posicionarse como fabricantes de lnea
completa.
La decisin de ampliarse hacia arriba implica ciertos riegos. Los
competidores de la categora superior no slo estn bien
atrincherados en su posicin, sino que pueden responder entrando en
el sector inferior del mercado, y los clientes potenciales pueden no
creer que el recin llegado sea capaz de fabricar productos de
calidad. Finalmente, a los vendedores y distribuidores puede faltarles
el talento y entrenamiento necesarios para atender el sector ms alto
del mercado.
EXTENSIN EN AMBOS SENTIDOS: Las compaas que se
encuentran en la categora media del mercado pueden decidir ampliar
sus lneas en ambos sentidos.
3.- DECISIN SOBRE LA LNEA DE PRODUCTO

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Una lnea de producto tambin puede ampliarse aadiendo nuevos
artculos dentro de la misma categora. Existen varias razones para
llenar la lnea de producto: buscar ganancias adicionales, tratar de
satisfacer a los distribuidores, tratar de sacar provecho de un exceso
de capacidad, tratar de manejar una compaa de lnea completa y de
llenar los huecos para alejar a los competidores.
Pero si se exagera, el resultado es canibalismo entre los productos y
confusin para el cliente. La compaa debe estar segura de que los
nuevos productos son claramente diferentes a los anteriores.
4.- DECISIN SOBRE LA PRESENTACIN DE LA LNEA DEL
PRODUCTO
El gerente de lnea de producto por lo general selecciona uno o dos
artculos de la lnea para presentarla. Esta estrategia es la
presentacin de la lnea de producto. En ocasiones, los gerentes
presentan modelos promocinales del sector inferior de la lnea para
que sirvan como "iniciadores de movimiento". En otros casos los
gerentes presentan el modelo superior para dar "categora" a la lnea
de producto.
VI.- MEZCLA DE PRODUCTO
Una organizacin con diversas lneas de producto tiene una mezcla de
producto (tambin llamada surtido de producto), que es el
conjunto de todas las lneas de producto y artculos que un vendedor
especfico ofrece. La mezcla de productos de Avon est formada por
cuatro lneas principales: cosmticos, joyera, ropa, y artculos para el
hogar. A su vez, cada lnea de producto tiene varias sublneas. Los
cosmticos, por ejemplo, se dividen en lpiz labial, rubor, polvo, etc.
Cada lnea y sublnea tienen muchos productos individuales.
La mezcla de producto de una compaa puede describirse segn su
amplitud, longitud, profundidad y consistencia.
La amplitud de la mezcla de producto, se refiere al nmero total de
productos que maneja la compaa. Tambin podemos calcular la
longitud promedio de una lnea, dividiendo la longitud total (total de
marcas) por el nmero de lneas.
La profundidad de la mezcla de producto, indica cuntas versiones
de cada producto se ofrecen dentro de la lnea.
La consistencia de la mezcla de producto se refiere a que tan
parecidas son las diversas lneas en cuanto a su uso final, sus
requisitos de produccin, canales de distribucin u otros factores.
Estas cuatro dimensiones de la mezcla de producto constituyen los
puntos de partida para definir la estrategia de producto de una
compaa. Esta puede incrementar su negocio de cuatro maneras.
Puede aadir nuevas lneas, con lo cual ampla su mezcla. De esta
forma, las nuevas lneas aprovechan la reputacin de la compaa en

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sus otras lneas. O puede tambin alargar sus lneas de producto para
convertirse en una compaa de lnea completa. Tambin es posible
aadir ms versiones de cada producto y con ello profundizar su
mezcla. Finalmente, la compaa puede buscar una mayor o menor
consistencia de lnea de producto, dependiendo de si quiere adquirir
una slida reputacin en un solo campo o en varios.
Para tomar estas decisiones, no solo es necesario comprender bien
los deseos de los consumidores y las estrategias de los competidores,
sino tambin prestar cada vez ms atencin a las polticas sociales
que son cada vez ms importantes y afectan las decisiones sobre
productos.
COMPONENTES DE LA MEZCLA
En el diseo de la mezcla de productos, es importante que la empresa
establezca el comportamiento que deben asumir algunos de sus
componentes. Dicho comportamiento corresponde a los productos
lderes, los productos de atraccin, los productos tcticos. Las
caractersticas que presenta cada uno de estos productos son:
1. PRODUCTO LIDER: Es aquel producto que brinda las mayores
ganancias a la empresa.
2. PRODUCTO DE ATRACCIN: Es aquel que es utilizado para
atraer al cliente. Por ejemplo, en el caso de una empresa que
comercializa televisores, sta puede tener como producto de
atraccin a su modelo econmico; ello permite que los
vendedores de televisores tengan la oportunidad de ofrecer a los
clientes los productos de la mezcla.
3. PRODUCTO DE ESTABILIDAD: Es aquel producto que
permite a la empresa evitar las fluctuaciones en ventas que
podra estar experimentando. ste es el caso de una empresa
que produce helados, los que cuentan con mayor aceptacin en
la poca de verano y que tiene como producto de estabilidad a
los chocolates para la temporada de invierno.
4. PRODUCTO TCTICO: Es aquel que es utilizado por la
empresa para reforzar su posicin frente a la competencia. Las
empresas lderes hacen uso de productos tcticos con la finalidad
de atacar a sus retadores. Es el caso de una empresa fabricante
de leche evaporada que sac al mercado una nueva marca de
leche en polvo para contraatacar a una empresa competidora.
VII.- PROCESO DEL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
Los nuevos productos son indispensables para el crecimiento
Una recomendacin que la gerencia siempre debe tener presente es
sta: "innovar o morir". En verdad, una actitud de innovacin es una
filosofa paralela a la del concepto de mercadotecnica. Muchas
compaas obtendrn parte considerable de su volumen de ventas y
de sus utilidades netas en el presente ao a partir de productos que

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no existan hace 5 o 10 aos. Ms an, varios estudiso han
demostrado que las industrias en crecimiento son aquellas que estn
orientadas a productos nuevos.
1.- DISEO DE NUEVOS PRODUCTOS
Qu es un nuevo producto? En este trabajo consideramos nuevo un
producto si para la empresa en cuestin es nuevo en cualquier
sentido. Un nuevo producto puede ser creado o hecho "nuevo" de
muchas maneras. Un concepto enteramente nuevo se puede traducir
en un nuevo artculo y/o servicio. Simples cambios secundarios en un
producto existente pueden convertirlo en otro "nuevo" o se puede
ofrecer un producto existente a nuevos mercados que lo considerarn
"nuevo".
Slo podemos considerar nuevo un producto durante un perodo
limitado. De acuerdo con la Comisin Federal de Comercio, seis
meses es el perodo mximo durante el cual se puede considerar
nuevo un producto. Para que sea posible asignarle esa condicin, dice
la Comisin, un producto debe ser enteramente nuevo o haber
cambiado en un sentido funcionalmente importante o sustancial"" Si
bien seis meses tal vez parezca un perodo muy breve a los ojos de
los hombres de negocios orientados hacia la produccin, puede
resultar razonable teniendo en cuenta nuestro anlisis anterior de la
aprobacin de los ciclos vitales de los productos.
Determine lo que quieren los clientes y los intermediarios. Todas las
personas que lo tratan, lo venden o lo utilizan deben ser tenidas en
cuenta, cuando se desarrolla un nuevo producto. Desde luego, las
necesidades y las actitudes de los clientes en un segmento del
mercado deben determinar el producto elaborado para ese mercado.
Las dimensiones pertinentes orientadas hacia el producto deberan
ser tiles para decidir cules son los rasgos que se deen destacar, y
es evidente que el producto debe contener todas las caractersticas
fundamentales que esperan encontrar los consumidores.
Pero los proyectisstas del producto no deben tener solo en cuenta a
los consumidores finales sino tambin a los clientes intermedio. Es
posible que existan requerimientos especiales en materia de envase o
de manipulacin.
Incorpore una "bondad" a largo plazo a los productos cuando es
posible. Las empresas socialmente responsables comienzan a
reconocer que deben tener en cuenta los intereses a largo plazo de
los consumidores al disear sus productos. Y los grupos de defensa
de los intereses de los consumidores estn contribuyendo a imponer
esta conciencia un mayor nmero de empresas.
La eleccin final de la empresa en cuanto al diseo de un producto
debe ser compatible con los objetivos globales de la compaa y
brindar un uso eficaz de los recursos. Sera igualmente deseable crear

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una oferta que satisfaga necesidades y que atraiga a todos los
interesados, no solo a corto sino tambin a lago plazo.
Tipos de oportunidades
de nuevos productos
Satisfaccin inmediata
Alta baja
Productos deseables Productos saludables
Productos agradables Productos deficientes
2.- ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
Frente a los rpidos cambios en gustos, tenologa y competencia, una
compaa no puede confiar nicamente en los productos que ya tiene.
Los clientes desean y esperan nuevos y mejores artculos. La
competencia hace todo lo posible para producirlos, y todas las
compaas necesitan un programa de desarrollo de nuevos productos.
Un experto considera que la mitad de los ingresos de todas las
compaas estadounidenses proviene de productos que ni siquiera
existan hace diez aos.
Hay dos maeras para que una compaa tenga nuevos productos:
adquisicin, es decir, la compra de una compaa, de una patente o
una concesin para producir un artculo propiedad de un tercero, o
desarrollo de nuevos productos en el departamento de investigacin y
desarrollo de la propia empresa.Como los costos de desarrollo e
introduccin de nuevos productos importantes se han incrementado,
muchas grandes empresas se han decidido por adquirir marcas que
ya existen, en lugar de crearlas. Otras ahorran dinero copiando a la
competencia o reviviendo antiguas marcas.
2.1.- GENERACION DE IDEAS
El desarrollo de nuevos productos principia con la generacin de
ideas, es decir, con la bsqueda sistemtica de ideas para nuevos
productos. Es tpico que una compaa genere muchas ideas para dar
con la buena. Dicha bsqueda debe ser sistemtica, ms que fortuita,
pues de lo contrario, la empresa podra encontrar muchas, pero no
adecuadas para su giro. Una compaa gasst ms de un milln de
dlares en la investigacin y desarrollo de un nuevo producto que los
altos ejecutivos rechazaron porque no queran dedicarse a ese tipo de
negocio.
Este error puede evitarse si se definen cuidadosamente las
estrategias de desarrollo denuevos productos. Es necesario
determinar qu productos y mercados subrayar; qu desea la

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compaa de dichos productos, flujo de efectivo, participacin en el
mercado, etc; qu tanto esfuerzo se dedicar al desarrollo de
productos originales, a cambios en los productos que ya se tienen y a
imitaciones de productos de la competencia.
Principales etapas del desarrollo de nuevos productos
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
Para que fluyan nuevas ideas la compaa debe utilizar diversas
fuentes. Entre las principales se incluyen las siguientes:
! Fuentes internas.- Un anlisis muestra que ms del 55 por
ciento de todas las ideas para nuevos productos provienen del
interior de la compaa, que las encuentra mediante la
investigacin y el desarrollo. Puede "exprimir" el cerebro de sus
investigadores, ingenieros y productores, o aprovechar la sbita
inspiracin de sus ejecutivos. Tambin los vendedores son otra
fuente importante por su diario contacto con los clientes.
! Clientes.- Casi el 28 por ciento de las ideas para nuevos
productos proviene de observar y escuchar al cliente. Las
necesidades y deseos de los consumidores se detectan mediante
encuestas.
! Competencia.- Alrededor del 27 por ciento de las ideas para
nuevos productos proviene de analizar los artculos de la
competencia. La compaa estudia la publicidad y otras
comunicaciones para tener un panorama de lo que estn haciendo
sus competidores.
! Distribuidores y proveedores.- Los revendedores estn muy
cerca del mercado y pueden proporcionar informacin sobre los
problemas del consumidor y las posibilidades del nuevo producto.
Los proveedores pueden hablar a la compaa de los nuevos
conceptos, tcnicas y materiales utilizables en el desarrollo de
nuevos productos.
! Otras fuentes.- Las publicaciones, exposiciones y seminarios
comerciales, agencias de publicidad, empresas de investigacin de
mercados, laboratorios universitarios o comerciales e inventores,
son otras fuentes de ideas para nuevos productos.
2.2.- FILTRADO DE IDEAS
El propsito de la generacin de ideas es la formulacin del mayor de
stas; el objetivo de la etapas subsiguientes es la reduccin de dicho
nmero. La primera etapa para ello es el filtrado de ideas, cuya meta
es detectar las buenas y desecahr las que no lo son, tan pronto como
sea posible. Los costos de desrrollo de los productos se incrementan
grandemente en las ltimas etapas, por eso a la compaa le interesa
conservar sl las que puedan convertirse en productos generadores
de ingresos.
La mayora de las compaas exige a sus ejecutivos que anoten las
ideas sobre nuevos productos en un formulario estndar que ser

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revisado por el comit especializado. En l se describe el producto, el
mercado meta y la competencia, y se hace una somera estimacin de
las dimensiones del mercado, el precio del producto, el tiempo y el
costo del desarrollo y el procentaje de utilidades. Responden a las
siguientes preguntas: La idea es buena para nuestra compaa en
particular? Tenemos el personal, la capacidad y los recursos para
llevarlo al xito? Muchas compaas cuentan con sistemas bien
deseados para la evaluacin y filtrado de las ideas sobre nuevos
productos.
2.3.- DESARROLLO Y VERIFICACION DE CONCEPTOS
Posteriormente, las ideas que sobreviven se convierten en concepto
de productos. Es importante distinguir entre la idea de un producto,
el concepto de producto y la imagen del producto. La idea de un
producto es una idea para un posible producto que la compaa
podra poner a la aventa. El concepto de un producto es una versin
detallada de dicha idea expresada en trminos comprensibles para el
consumidor. La imagen de un producto es la manera en que el
consumidor percibe un producto real o potencial.
2.4.- DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA
La formulacin de la estrategia de mercadotecnia consta de tres
partes.
La primera describe el mercado meta, el posicionamiento planeado
para el producto y los objetivos de ventas, participacin del mercado
y utilidades a alcanzar en los primeros aos. As pues: el mercado
meta son los hogares .
La segunda parte de la formulacin de la estrategia de mercadotecnia
esboza el precio probable del producto, la distribucin y el
presupuesto de mercadotecnica para el primer ao.
La tercera parte describe las ventas planeadas a largo plazo, las
utilidades meta y la estrategia de la mezcla de mercadotecnia.
2.5.- ANALISIS COMERCIAL
Una vez que los administradores han tomado una decisin sobre el
concepto de su producto y la estrategia de mercadotecnia, pueden
evaluar el atractivo comercial de la propuesta. El anlisis comercial
implica la revisin de las proyecciones de ventas, costos y beneficios
para determinar si satisfacen los objetivos de la compaa. Si es se
el caso, se avanza a la etapa de desarrollo del producto.
Para estimar las ventas, la compaa debe examinar la historia de las
ventas de productos similares y hacer una encuesta de opinion en el
mercado. Despus de preparar el pronstico de ventas, los
administradores tienen que estimar los costos y beneficios esperados
del producto. Los departamentos de investigacin y desarrollo,
produccin, contabilidad y finanzas estiman los costos, que incluyen

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los de mercadotecnia. A continuacin, la compaa utiliza las cifras de
ventas y costos para analiza el atrativo financiero del nuevo producto.
2.6.- DESARROLLO DEL PRODUCTO
Si el concepto del producto pasa la prueba comercial avanza hacia la
etapa de desarrollo del producto, durante la cual, el departamento de
investigacin y desarrollo o el de ingeniera transforman dicho
concepto en un producto fsico.
Hasta ese momento, slo hay una descripcin verbal, un esquema, o
quiz un modelo a escala. No obstante, este paso exige una gran
inversin, pues demostrar si la idea puede transformarse en un
producto factible.
El departamento de investigacin y desarrollo realizar una o ms
versiones fsicas del concepto de producto, y espera encontrar un
prototipo que satisfaga los siguientes criterios:
1. los consumidores ven en l las caractersticas clave descritas en
la formulacin del concepto de producto
2. Se desempea adecuadamente en el uso normal
3. Su produccin va de acuerdo con los costos presupuestados.
El desarrollo de un prototipo exitoso puede llevar das, semanas,
meses e incluso aos; debe cumplir con as caractersticas de
funcionalidad exigidas y tambin presentar las caracterstica
psicolgicas esperadas.
Una vez listos, los prototipos deben ponerse a prueba. Las pruebas
de funcionalidad se llevan a cabo bajo condiciones de laboratorio y de
campo para asegurarse de que el desempeo es seguro y efectivo.
2.7.- PRUEBAS DE MERCADO
Si el producto pasa las pruebas de funcionalidad y del consumidor, el
siguiente paso es probarlo en el mercado. Las pruebas de mercado
constituyen la etapa en que el producto y el programa de
mercadotecnia se introducen a un ambiente de mercado ms realista.
Estas pruebas permiten que el mercadlogo experimenta con la
comercilizacin, detecte posibles probleas y rena ms informacin
antes de hacer el gran gasto de la introduccin en s. El objetivo
bsico de esta etapa es probar el producto mismo en situaciones
reales de mercado, pero tambin permite que la compaa ponga a
prueba su programa global de mercadotecnia su estrategia de
posicionamiento, publicidad, distribucin, fijacin del precio, marca y
empaque, y niveles de presupuesto. La empresa utiliza estas pruevas
para enterarse de la reaccin de consumidores y distribuidores ante
el manejo, uso y recompra del producto.
La cantidad de pruebas de mercadotecnica necesaria vara con cada
nuevo pruducto. Como los costos podran ser enormes y las prubas

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llevar mucho tiempo que la competencia aprovechara, si el costo del
desarrollo e introduccin de un producto es bajo a los
administradores confan ya en el xito del producto.
2.8.- COMERCIALIZACIN
Las pruebas de mercado proporcionan a los administradores la
informacin necesaria para tomar la decisin final sobre el
lanzamiento de un nuevo producto. Si la compaa avanza hacia la
comercializacin- introduccin de nuevo producto al mercado
enfrentar altos costos. Tendr que construir o rentar instalaciones
para la produccin, y si se trata de un nuevo producto de consumo
empacado, tendr que invertir entre $10 millones y 100 millones de
dlares en publicidad y promocin slo durante el primer ao.
Para lanzar un nuevo producto, la empresa debe tomar 3
decisiones:
Cundo?
Lo primero es decidir si es el momento de introducirlo al mercado si
puede mejorarse an ms podra ser lanzado el ao siguiente. Si la
economa no pasa por un buen momento, quiz la empresa decida
esperar.
Dnde?
La compaa debe decidir si lanza su nuevo producto en un solo
lugar, en una regin o varias, en el mercado nacional o el
internacional. Pocas empresas tienen la confianza, capital y capacidad
para introducri nuevos productos en todo el pas.
A quin?
Dentro de su programa de expansin de mercados, la compaa debe
dirigir su distribucin y promicin a los mejores prospectos; ya
cuenta con un pefil de los mejores, pero ahora debe afinar su
identificacin de mercados y buscar especialmente a los adoptantes
tempranos, los usuarios ms constantes y los lderes de opinin.
3.- CRITERIOS DEL FABRICANTE PARA NUEVOS PRODUCTOS
Cundo debe el nuevo producto propuesto agregarse a la variedad
actual de los que tiene la campaa? A continuacin se dan algunas
pautas que aplican algunos fabricantes al contestar esta pregunta:
! Debera haber una demanda adecuada del mercado. Este es sin
duad el criterio ms importante que ha de aplicarse al producto
propuesto. Con demasiada frecuencia la gerencia comienza
haciendose una pregunata como la siguiente: "Podemos utilizar
nuestra fuerza actual de ventas?" o "Encajar el nuevo artculo en
nuestro sistema de produccin?" La pregunta bsica es sta: "Hay
un nmero suficiente de personas que realmente quieran nuestro
producto?"

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! El producto necesita ser compatible con las normas ambientales
y sociales actualmente en vigor. Contaminan mucho al aite o al
agua (como lo hacen las fbricas de acero y de papel) los procesos
de fabricacin? Daar al ambiente el empleo del producto
terminado (como sucede con los automviles)? Luego de usarse,
es el producto nocivo para el ambiente (como el DDT y otros
detergentes)? Es posible reciclarlo?
! El producto deberpa encajar dentro de la estructura presente
de mercadotecnia de la compaa. La experiencia general de ella
en este aspecto es importante. A Bill Blass problablemente le
resultarpia fcil agregar hojas y toallas con diseo a su lnea de
ropa, mientras que los fabricantes les seria muy dificil aadir
margarina a la suya. Pueden formularse preguntas ms especficas
en lo tocante a la adaptacin de los nuevos productos a la
mercadotecnia:Puede utilizarse la actual fuerza de ventas? ,
pueden usarse los canales de distribucin con que se cuenta?
! Un nuevo producto ser acogido con una actitud ms favorable
por parte de la gerencia, si encaja dentro de las actuales
instalaciones de produccin, su poder de mano de obra y las
posibilidades de la empres.
! El producto ha de ser idneo desde el punto de vista financiero.
Por lo menos hay que formular tres preguntas: se dispone de
suficiente financiamiento? Aumentar para el nuevo producto la
estabilidad estacional y cclica de la empresa? Valen la pena las
posibilidades de utilidades
! No deben haber objeciones legales. Hay que hacer solicitudes
de patente, la etiqueta y el empaque deben cumplir con as normas,
etc.
! Los gerentes de la compaa deben tener el tiempo y la
capacidad de ocuparse del nuevo producto.
! El producto ha de corresponder a la imagen de la compaa y a
sus objetivos, una firma que d prefencia a productos de bajo
precio y de gran rotacin no debe normalmente agregar un artculo
que denote prestigio o estatus.
4.- CRITERIOS DE LOS INTERMEDIARIOS RESPECTO A LOS
NUEVOS PRODUCTOS
Cuando los detallistas o mayoristas estn estudando la conveniencia
de manejar un nuevo producto, se sirvitn de los criterios anteriores
menos los relacionados con la produccin. Adems debern
considerar:
! La relacin con el fabricante: la reputacin de ste, la
posiblidad de conseguir los derechos exclusivos de ventas en
determinado territorio geogrfico y el tipo de ayuda promocional y
financiera que d el fabricante.
! Prcticas y polticas en la tienda: qu tipo de esfuerzo de
ventas requiere el nuevo producto? Cmo encaja ste dentro de

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las polticas de la tienda en lo concerniente al servicio de
reparacin, modificaciones (en el caso de la ropa), crdito y
entrega?
5.- PROCESO DE ADOPCION Y DIFUSION DEL NUEVO
PRODUCTO
La oportunidad de comercializar un nuevo producto en forma exitosa
aumenta si la gerencia conoce los procesos de adoptacin y difusin
del mismo. El proceso de adopcin es la actividad de toma de
decisiones de un individuo mediante las cuales se acepta el nuevo
producto (la innovacin). La difusin es el proceso en virtud del cual
la innovacin se esparce por un sistema social con el tiempo.
5.1.- Etapas del proceso de adopcin
El posible usuario pasa por las seis etapas siguientes
durante el proceso de decidir si adoptar algo nuevo:
ETAPA ACTIVIDAD DE LA ETAPA

Conocimiento El individuo queda ezpuesto a la innovacin; se
convierte en un
posible Cliente
Inters El posible cliente tiene bastante inters para buscar
informacin.
Evaluacin El posible cliente mide mentalmente los mritos relativos
del
Productos
Prueba El posible cliente adopta la innovacin en forma limitada.
Adopcin El posible cliente decide utilizar o no la innovacin en forma
integral.
Confirmacin Se adopta la innovacin, despus el usuario sigue
buscando la
Posterior a la seguridad de que tom una decisin acertada.
Adopcin
CONCLUSIONES
1. Una empresa puede cumplir su responsabilidad socioeconmica
de satisfacer a sus clientes fabricando y comercializando
productos o servicios que en verdad satisfagan necesidades o
deseos.

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2. La clasificacin dual del producto es un til marco de referencia
para la planeacin estratgica de las operaciones de
mercadotecnia. Cada clase principal de productos acaba por
pertenecer a un tipo diferente de mercado y por lo tanto
requieren diferentes mtodos de mercadotecnia.
3. Los hbitos de compra relacionados con los bienes de
comparacin afectan a la estrategia de distribucin y promocin
de fabricantes e intermediarios por igual.
4. En estos tiempos el ciclo vital de los productos se estn
tornando ms breves, esto significa que la empresa moderna
debe crear nuevos productos en forma continua y debe tratar de
disponer de una mezcla comercial ( y no simplemente de un
producto) que aproveche en la mejor forma posible las etapas
iniciales del ciclo de vida cuando las utilidades son mas elevadas.
5. La Duracin del ciclo influye en la planificacin de la estrategia
es por tal motivo que se deben elaborar planes realistas para las
ltimas etapas. No es necesario que una compaa se sienta
frustrada y esperen que sus productos recorran un ciclo vital
completo.
6. La lnea de productos consiste en un extenso grupo de
productos que estn destinados a usos esencialmente
semejantes y que poseen caractersticas fsicas muy parecidas.
7. La mezcla de productos consiste en la combinacin de los
productos que presenta la empresa.
8. La gerencia debe tener una estrategia simple para expandir la
mezcla de productos y aumentar el nmero de lneas y su
productividad.
9. Las empresas obtendrn parte considerable de su volumen de
ventas y de sus utilidades netas a partir de sus productos que no
existan hace 5 10 aos, por eso es importante estar innovando
constantemente.
10. El proceso de desarrollo de nuevos productos consta de varias
etapas, pero es importante que la gerencia se de cuenta en las
primeras etapas si abandona o no el producto por diferentes
razones, pues as se evitar hacer un gasto innecesario y poder
canalizar los esfuerzos en otro nuevo producto.

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Leccin 24: Modelos de negocios.

Internet ha permitido la aparicin de empresas cuyo desarrollo solo
ha sido posible por las nuevas posibilidades que aporta la red.
Diversos autores han analizado los modelos de negocio en Internet
(Michael Rappa, Scott Moore, grupo CHASM, Paul Timmers, ) y
alguno de ellos (Timmers) lo hace a partir del grado de integracin y
del grado de innovacin.
El grado de integracin hace referencia a como la utilizacin de las
TIC permite integrar en una nueva actividad algunas de las funciones
de la cadena de valor tradicional del producto o servicio.

El grado de innovacin hace referencia al desarrollo de actividades
que son posibles por la existencia de Internet. Si se trata de la
aplicacin de Internet a un negocio ya existente y sustentado OFF-
LINE hablamos de un nivel bajo de innovacin. Si, por el contrario, no
existe un referente fuera de la red o el desarrollo de la actividad se
fundamenta en las prestaciones que la red aporta hablamos de un
alto grado de innovacin.
Internet ha recorrido un largo camino y de todos es conocido los
beneficios y ventajas estratgicas que puede aportar a la empresa,
sin embargo todava queda un largo camino por recorrer y este
requiere de las empresas que lo sigan con una base tecnolgica y de
conocimiento para poder adaptar estas soluciones dentro de sus
organizaciones. Cada da surgen nuevas plataformas que posibilitan a
la empresa el descubrir las funcionalidades y servicios que Internet
ofrece, posibilitando que estas ventajas no sean slo para una
pequea elite.
Llevamos un tiempo en el que los telfonos mviles, las
computadoras personales y los aparatos de televisin comienzan a
asumir cada uno funciones de los otros, integrar en uno solo los
medios de audio, vdeo y comunicaciones de datos en una sola fuente
siendo ste el gran reto planteado en estos momentos. Esta
convergencia de dispositivos consta de tres partes:
1. la convergencia de los contenidos (sonido, vdeo y datos)
2. la de las plataformas (computadora, televisin, equipo de
Internet y videojuegos) y
3. la de los canales de distribucin.
La gran capacidad del comercio electrnico en la reduccin de costos
de distribucin, la posibilidad de acceder a nuevos mercados, el
rpido retorno de la inversin y la posibilidad de un gran impacto en
el mercado, han sido los parmetros por las que la empresa ha
realizado presencias ms activas en Internet.
En la Fig. 1 podemos ver un comparativo de distintas aplicaciones y
grado de dificultad entre ellas.
Fig. 1

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228

La perspectiva empresarial de Internet se agranda y pasamos de
verlo como un medio para comprar, vender, comunicar y publicitarse,
a verlo como una herramienta de gestin empresarial global, que nos
acerca a la realidad de una empresa que interacta con proveedores,
clientes, procesos productivos y con otras empresas al mismo tiempo.
Es el momento del e-business y de hacer que todos los puntos crticos
de la empresa funcionen al unsono. Si el comercio electrnico o e-
commerce, ha sido la evolucin del propio comercio, el e-business es
la evolucin lgica de los modelos de gestin tradicionales.
La industria del software, Microsoft y Oracle entre ellas, haya
comenzado a implantar en todas sus plataformas estndares como
XML, en bsqueda de mejoras en los sistemas transaccionales de
interaccin con terceros. Esta tendencia, nos llevar al uso
generalizado de soluciones empresariales de gestin global basadas
en Internet para todo tipo de empresas, con independencia del
tamao y sector en el que desenvuelvan su actividad, y esta
dinmica, de una empresa interconectada con su medio ambiente, si
ser la autntica revolucin de Internet, la revolucin que llegue a
todos independientemente del posicionamiento o predisposicin a
adoptar las nuevas tecnologas, pues "la empresa que no este en
Internet en unos aos, no ser empresa"
La planificacin e implantacin de sistemas e-business y sus ventajas
no siempre resultan sencillas de comprender y requieren por parte de
los responsables de su implantacin, de una observacin detallada del
medio ambiente donde la empresa desarrolla su negocio, tanto
interna como externamente para poder as reflexionar sobre que se
quiere conseguir o mejorar, y evaluar las distintas soluciones
disponibles.
DEFINICION

Un modelo de negocios es la "forma de hacer negocios", valga la
redundancia, mediante la cual una empresa genera su sustento, esto
es, genera ingresos. El modelo de negocios explcitamente indica

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229
cmo la empresa genera dinero mediante su posicionamiento en la
cadena de valor.
Una empresa produce un bien o un servicio y lo vende a sus clientes.
Si todo sale bien, los ingresos de estas ventas superarn los costos
de operacin y la compaa obtiene una utilidad. Otros modelos
pueden ser ms complejos, como la transmisin por radio y
televisin. Con todo lo que se ha hablado y escrito sobre una Internet
"gratuita", es fcil de pasar por alto que la radio, y luego la televisin,
transmitieron gratuitamente su programacin a cualquiera que
tuviera un receptor. El que emite la seal es parte de una red
compleja de distribuidores, creadores de contenido, anunciantes (y
sus agentes), y los radioescuchas o televidentes. Quin hace el dinero
y cuanto, no se puede determinar rpidamente. El resultado depende
en muchos factores que compiten entre s.
Uno de los modelos de negocio ms antiguos que ha sido utilizado
ampliamente a escala mundial para fijar el precio de elementos
agrcolas, instrumentos financieros e tem nicos como obras de arte
y antigedades se ha extendido en la red para abarcar un amplio
espectro geogrfico, adems de incluir toda clase de productos y
servicios como objetos de ser subastados.
No existe una clasificacin clara para todos los modelos existentes de
negocios, ni en el mundo fsico ni mucho menos en la Internet.
Los tipos de modelo incluyen desde Corretaje hasta Servicio Pblico
pasando por los de Publicidad, Intermediario de Informacin,
Mercantil, Manufacturero y Afiliacin entre otros.
Tipos
1. CORRETAJE
2. MODELO DE PUBLICIDAD
3. INTERMEDIACIN DE INFORMACIN
4. MODELO MERCANTIL
5. MODELO DE PRODUCTOR
6. MODELO DE AFILIACION
7. MODELO DE COMUNIDAD
8. MODELO DE SUSCRIPCIN
9. MODELO DE EMPRESA DE SERVICIOS PUBLICOS
E-BUSINESS
El e-business, engloban a toda una serie de modelos de negocio
basados en tecnologa Internet encaminados a mejorar las relaciones
comerciales entre empresas, cadenas de aprovisionamiento,
mercados verticales y un largo etctera de posibilidades. En ltima
instancia un sistema de e-business puede tomar mltiples formas y
es la empresa quien debe decidir la mejor o ms adecuada segn sus
necesidades.
Algunas aplicaciones son:

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o ERP (Enterprise Resuorce Planning).
o SCM (Supply Chain Management).
o CRM (Customer Relatinship Management).
o Marketplaces
o E-procurement.
Existen ms modelos de e-business como el BI (Business
Intelligence) centrado en el apoyo a la toma de decisiones y la
evaluacin de indicadores de negocio. El KM (Knowledge
Management) para la gestin del conocimiento y cuyo objetivo es
lograr que la informacin dentro de una organizacin llegue a todo
aquel que la necesite, procesada de forma tal que sea posible llevarla
a la prctica.
Pero antes de perdernos en la telaraa de siglas y posibilidades, es
preciso comentar que la empresa debe ms que nada comprenderlas
y conocer las posibilidades para poder as aplicar modelos
personalizados basados en las necesidades de cada organizacin, es
lo que denominamos la convergencia en los distintos modelos de e-
business para llegar a la e-organizacin.
ECOMMERCE
El e-commerce origina muchos tipos nuevos de modelos de negocio y
reinventa algunos modelos ya usados. La identificacin del modelo de
negocios es un intento de simplificar la dinmica de los negocios en la
web, pero no es absoluta ni suficiente, ya que muchos negocios
tienen modelos mixtos, y queda mucho lugar -afortunadamente- para
la aparicin de nuevas categoras o modelos:
Segn los participantes que convocan y que son convocados, los
modelos se clasifican en:
! empresa-empresa (B2B),
! empresa-consumidor (B2C),
! empresa-inversor (B2I),
! empresa-empresa-consumidor (B2B2C) y
! consumidor-consumidor (C2C).
Segn la operacin que realizan, los modelos pueden ser de venta
directa o de intermediacin, y su ganancia puede provenir del cobro
de comisiones, de la recoleccin y venta de informacin estratgica, o
de la venta de productos o servicios complementarios o accesorios al
principal.
1. Segn su proyeccin, los negocios pueden ser locales,
regionales o globales.
2. Segn su grado de especializacin, pueden ser horizontales o
verticales.
3. Segn el objeto principal de la negociacin, pueden ser brick
(reales) o click (virtuales).

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231
Abarcando todos los aspectos que pueden ser de inters para un
profesional interesado en hacer negocios en Internet, incluyendo los
aspectos legales, los temas tecnolgicos necesarios, las fuentes de
ingresos y el modelo de relaciones de los nuevos modelos de negocio,
entre los que destacan estn:
1. el comercio colaborativo,
2. el mComercio (realizado con dispositivos como el telfono
mvil),
3. los eMercados y
4. la eLogstica.
Los empresarios deben conocer los nuevos modelos de negocio que
surgen gracias a Internet, basados en el comercio colaborativo y el
mComercio, principalmente. De este modo podrn aprovechar las
posibilidades que ofrece Internet, sin cometer los errores que llevaron
a la quiebra a algunas empresas en la conocida crisis de las "punto
com".
1. Comercio colaborativo
La importancia del cliente est posibilitando el surgimiento de un
nuevo paradigma de comercio colaborativo entre proveedores y
fabricantes. En este modelo, ambos se concentran en potenciar al
mximo los beneficios mutuos. Los fabricantes y proveedores estn
abandonando sus tradicionales relaciones de rivalidad, caracterizadas
por el regateo y las estimaciones en favor de un modelo de comercio
colaborativo, que promete mutuos beneficios.
Para allanar el camino a esas nuevas alianzas, los proveedores estn
instalando herramientas mejoradas para la planeacin de la cadena
de suministros y la previsin de ventas y tecnologas SRM
(Administracin de las Relaciones con los Proveedores) que ofrecen
acceso en tiempo real a los datos de demanda, existencias, precios,
fuentes y produccin, para ser compartidos por los fabricantes y sus
proveedores.
Este nuevo paradigma de comercio en colaboracin que est
surgiendo proviene de que el equilibrio de fuerzas en las relaciones
de negocios se ha desplazado a los clientes, sean fabricantes o
usuarios finales, destaca Jeff Shuman, profesor y director de estudios
empresariales en el Bentley College de Waltham, Massachusetts, y
co-autor de la obra Collaborative Communities: Partnering for Profit
in the Networked Economy.
"Debido a que se tiene un cliente con poder las empresas se dan
cuenta que para satisfacerlo no pueden hacerlo solas, porque el
cliente exigente no aceptar cosas que antes eran suficientes para
ellos", destaca Shuman. "El cliente dice: 'Quiero sentarme en la mesa
y colaborar con usted...
La empresa necesita ahora aliados de negocios y que se sienten
juntos para disear los productos para el cliente".

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232
La tecnologa del comercio colaborativo est diseada para
acompaar la vida de un producto desde la cuna a la tumba,
incluyendo el diseo, fuentes de abastecimiento, compras,
negociacin con el proveedor, planeamiento y pronsticos de
demanda y optimizacin de precios y mrgenes. Esos programas
informticos avanzados pueden incorporar a los proveedores en el
proceso de diseo de producto y trabajar en tiempo real a fin de
sustentar los niveles de existencias para la fabricacin justo a tiempo
(just in time).

"Mediante la planeacin colaborativa, una empresa puede
comunicarse con los proveedores sobre las existencias en un sitio
comn. De este modo, los proveedores saben qu est viniendo, y
pueden cambiar la produccin. Una empresa no necesita comunicarse
con cada proveedor",
La tecnologa de planeacin en general se ha basado en los datos de
demanda histricos, pero la retraccin econmica que ha sorprendido
sin aviso a muchos fabricantes, y que ha producido exceso de
existencias, ha incitado a muchas empresas a adoptar una tecnologa
que pueda manejar cambios inesperados en el planeamiento de la
produccin.
A pesar de los beneficios potenciales de esas soluciones de comercio
colaborativas, superar los desafos culturales vinculados con un nuevo
modo de hacer negocios puede resultar difcil, tanto para los
fabricantes como para sus proveedores
C-Commerce vs. e-Commerce.
Entre estos dos paradigmas de negocios existen diferencias que son
ms de fondo que de forma.
Mientras el e-Commerce es un modelo orientado a las transacciones
de compra-venta, el c-Commerce se orienta a un modelo colaborativo
que habilita y hace posible la Empresa Virtual.
En el contenido el e-Commerce se apoya casi exclusivamente en los
catlogos de productos y servicios, mientras que el c-Commerce se
apoya en el uso compartido de la informacin como un recurso de
gran vala. En cuanto al alcance de comunidad o entorno de negocios,
el e-Commerce est limitado a un esquema esttico predefinido
de socios, mientras que en el c-Commerce el espectro del alcance se
ampla para dar paso a los cybermercados.
En el mbito comercial el Comercio Colaborativo se enmarca en un
esquema de Procesos Compartidos de Negocios, mientras el e-
Commerce es fiel a su esquema de compra-venta y subastas.
El sentido de colaboracin en las empresas del comercio electrnico
se limita a un intercambio de mensajes, mientras que en el comercio

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233
colaborativo este intercambio est en el contexto del capital
intelectual. La figura 2 resume y esquematiza las diferencias entre el
e-Commerce y el c-Commerce en cuanto a contenido, comunidad,
comercio y colaboracin

Figura 2
CONCLUSIONES

Es importante que al establecer un sitio Web, se tenga previsto bajo
cual de los modelos de negocio estar operando de tal manera que
las expectativas de ingresos, participacin y estrategias de
mantenimiento sean apropiadas al requerido por el modelo
seleccionado.
Generar un nuevo modelo de negocio significa crear un nuevo valor
aadido a los clientes, siempre con la percepcin de valor aadido
desde el punto de vista de los clientes, no de la empresa. As se
percibe valor cuando un nuevo servicio o producto te ahorra tiempo,
dinero, esfuerzo, ofrece un servicio personalizado, aporta nuevas
soluciones, experiencias, sensaciones, emociones. En definitiva abre
nuevas perspectivas respecto a lo existente en el mercado real o en
el nuevo mercado virtual.
BIBLIOGRAFA

! Internet, Comercio colaborativo y mComercio : nuevos modelos
de negocio
Laso Isidro e Iglesias Marta
Mundi Prensa Libros, 2002
! La revolucin del ebusiness
Daniel Amor

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234
! Ebusiness: Roadmap for success
Kalakota and Robinson
! http://www.deltaasesores.com/prof/PRO114.html
! http://www.asired.es/nuevaeconomia/modelos.asp?a=1235
! http://www.computerworld.com.mx/soluciones/colaboracionen.
htm
Elaborado para la materia de TI en los Negocios
Edith Martnez Ozuna

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235
Leccin 25: Otros enfoque de negocios

Un modelo de negocio (tambin llamado diseo de negocio) es el
mecanismo por el cual un negocio trata de generar ingresos y
beneficios. Es un resumen de cmo una compaa planifica servir a
sus clientes. Implica tanto el concepto de estrategia como el de
implementacin. Comprende el conjunto de las siguientes cuestiones:
1) Cmo seleccionar sus clientes
2) Cmo define y diferencia sus ofertas de producto
3) Cmo crea utilidad para sus clientes
4) Cmo consigue y conserva a los clientes
5) Cmo sale al mercado (estrategia de publicidad y distribucin)
6) Cmo define las tareas que deben llevarse a cabo
7) Cmo configura sus recursos
8) Cmo consigue el beneficio
Tipos de modelo de negocio
Generalmente, los modelos de negocio de las compaas de servicio
son ms complejos que las de fabricantes y vendedores. El modelo
ms viejo y bsico es el del tendero. Este modelo consiste en instalar
una tienda en el sitio donde deberan estar los clientes potenciales y
desplegar la oferta de un producto o servicio.
A lo largo de los aos. los modelos de negocio han llegado a ser
mucho ms sofisticados. El modelo del cebo y el anzuelo (tambin
llamado el de las cuchillas y la maquinilla o el de los productos
atados) fue introducido a principios del siglo XX. Consiste en ofrecer
un producto bsico a un precio muy bajo, a menudo a prdidas (el
cebo) y entonces cobrar precios excesivos por los recambios o
productos o servicios asociados. Algunos ejemplos son los de la
maquinilla de afeitar (cebo) y las cuchillas (anzuelo); las impresoras
(cebo) y los cartuchos de tinta (anzuelo); y las cmaras de fotos
(cebo) y el revelado de fotografas (anzuelo). Una variante
interesante de este modelo es un desarrollador de software que
ofrece gratis su lector de textos pero cobra muchos cientos de dlares
por su procesador de textos.
En los aos 50, aparecieron nuevos modelos de negocio de la mano
de McDonald's y Toyota. En los aos 60, los innovadores fueron Wal-
Mart y los hipermercados. En los 70 nacieron nuevos modelos de
negocio introducidos por Federal Express y Toys R Us; en los 80 por
Blockbuster, Home Depot, Intel, y Dell Computer; en los 90 por
SouthWest Air, eBay, Amazon.com, y Starbucks. Cada una de estas
innovaciones en modelos de negocio pueden proporcionar a una
compaa una ventaja competitiva. Pero los tiempos estn cambiando
y las compaas deben repensar continuamente sobre su diseo de
negocio. Las compaas deben cambiar sus modelos de negocio al
ritmo en que el valor cambia de sector industrial a sector industrial.

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236
Hoy en da, el xito o fracaso de una compaa depende sobre todo
de cmo se adapta su diseo de negocio a las prioridades de sus
clientes.
Artculos de modelo de negocios
El modelo de negocios de suscripcin
El modelo de negocios de cebo y anzuelo
El modelo de negocios de esquema piramidal
El modelo de negocios de marketing multinivel
El modelo de negocios de los efectos en red
El modelo de negocios monopolstico
El modelo de negocios de subasta
El modelo de negocios de subasta electrnica
El modelo de negocios de competencias
Los modelos de negocios de fidelizacin
Modelos de negocios colectivos
Un modelo de negocios es la "forma de hacer negocios", valga la
redundancia, mediante la cual una empresa genera su sustento, esto
es, genera ingresos. El modelo de negocios explcitamente indica
cmo la empresa genera dinero mediante su posicionamiento en la
cadena de valor.
Una empresa produce un bien o un servicio y lo vende a sus clientes.
Si todo sale bien, los ingresos de estas ventas superarn los costos
de operacin y la compaa obtiene una utilidad. Otros modelos
pueden ser ms complejos, como la transmisin por radio y
televisin. Con todo lo que se ha hablado y escrito sobre una Internet
"gratuita", es fcil de pasar por alto que la radio, y luego la televisin,
transmitieron gratuitamente su programacin a cualquiera que
tuviera un receptor. El que emite la seal es parte de una red
compleja de distribuidores, creadores de contenido, anunciantes (y
sus agentes), y los radioescuchas o televidentes. Quin hace el dinero
y cuanto, no se puede determinar rpidamente. El resultado depende
en muchos factores que compiten entre s.
Uno de los modelos de negocio ms antiguos que ha sido utilizado
ampliamente a escala mundial para fijar el precio de elementos
agrcolas, instrumentos financieros e tem nicos como obras de arte
y antigedades se ha extendido en la red para abarcar un amplio
espectro geogrfico, adems de incluir toda clase de productos y
servicios como objetos de ser subastados.
No existe una clasificacin clara para todos los modelos existentes de
negocios, ni en el mundo fsico ni mucho menos en la Internet.
Los tipos de modelo incluyen desde Corretaje hasta Servicio Pblico pasando por los de
Publicidad, Intermediario de Informacin, Mercantil, Manufacturero y Afiliacin entre
otros.

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237
Corretaje
Modelo de publicidad
Intermediacin de informacin
Modelo mercantil
Modelo de productor
Modelo de afiliacin
Modelo de comunidad
Modelo de suscripcin
Modelo de empresa de servicios pblicos
Es importante adicionar al tema, que el modelo de negocio debe
disearse soportado en el concepto de negocio es decir,
fundamentado en las necesidades que satisface la empresa.
Monopolio

Mientras que en el mercado competitivo los consumidores y los
productores son precio-aceptantes ya que el precio viene fijado
nicamente por la oferta y la demanda, en el monopolio el oferente
monopolista puede fijar el precio utilizando su poder de mercado.
Un monopolio (del griego monos -uno-, polein -vender-) es una
situacin de fallo de mercado en la cual, para una industria que posee
producto, un bien, un recurso o un servicio determinado y
diferenciado, existe un productor (monopolista) oferente que posee
un gran poder de mercado y es el nico de la industria que lo posee.
1

Se debe tener en cuenta que en dicho mercado no existen productos
sustitutivos, es decir, no existe ningn otro bien por el cual se pueda
reemplazar sin ningn inconveniente y, por lo tanto, este producto es
la nica alternativa que tiene el consumidor para comprar. Suele
definirse tambin como "mercado en el que slo hay un vendedor",
pero dicha definicin se correspondera ms con el concepto de
monopolio puro.
El monopolista controla la cantidad de produccin y el precio. Pero
eso no significa que pueda cobrar lo que quiera si pretende
maximizar los beneficios. Para ello el monopolista ha de averiguar sus
costes y las caractersticas de la demanda del mercado (elasticidad ,

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238
preferencias, etc.). Con esta informacin decide cul es la cantidad
que va a producir y vender; y su precio.
Desde un punto de vista econmico se puede afirmar que el coste
marginal del monopolista -incremento del coste por unidad fabricada-
representa la oferta total del mercado y el ingreso medio del
monopolista -precio por unidad vendida- no es ms que la curva de
demanda del mercado. Para elegir el nivel de produccin maximizador
del beneficio, el monopolista ha de conocer su ingreso marginal
(variacin que experimenta el ingreso cuando la oferta vara en una
unidad).

Poder de mercado del monopolista
Artculo principal: Fijacin de precios
Se denomina poder de mercado a "la capacidad de un vendedor o de
un comprador de influir en el precio de un bien". En el caso de que el
poder de mercado recaiga sobre un nico comprador se habla de una
estructura de monopsonio, sin embargo, si recae sobre un nico
vendedor, se habla de una estructura de monopolio.
El poder de mercado del monopolista est totalmente condicionado
por el efecto de la elasticidad-precio de la demanda (E
PD
), que
establece la relacin de las variaciones de las cantidad demandada
(Q
D
) motivadas por variaciones en el precio del producto (P). Para
poder maximizar su beneficio, el monopolista buscar incrementar los
precios, pero eso supondr inevitablemente una reduccin de la
cantidad demandada, que ser mayor o menor en funcin de la
elasticidad-precio de ese producto en ese mercado. La oferta deseada
por el monopolista ser aqulla que maximice su beneficio,
equilibrando los dos efectos.

En el punto de mximo beneficio para el monopolista se cumple que
CM(Q
m
) = IM(Q
m
) por lo que:

En conclusin se obtiene que la diferencia entre el precio competitivo
y el precio monopolista es inversamente proporcional a la elasticidad
de la demanda. Si es muy elstica (un elevado nmero negativo) el
precio ser muy cercano al coste marginal, por lo que el monopolio
estar ms cercano al mercado competitivo. Ello no significa que
quien tenga ms poder de mercado tendr ms beneficios, ya que

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239
influyen otros elementos como el volumen de venta, los costes fijos,
etc.
As, la existencia de una demanda de mercado no infinitamente
elstica como a la que se enfrenta la empresa perfectamente
competitiva, nos da la posibilidad de poder colocar nuestro precio por
encima del precio de competitivo. Ese es el verdadero poder del
monopolio de una empresa.
ndice de Lerner [editar]
En trminos cualitativos, para medir ese poder de monopolio se
utiliza el ndice de Lerner:
2

ndice Lerner de poder de
monopolio
*

Donde:
! E
PD
= Elasticidad
precio de la demanda
de la empresa.
! P
m
= Precio
monopolista.
! Q
c
= Nivel de
produccin
competitivo.
! CM = Costo marginal.
En una empresa completamente competitiva el precio ptimo
competitivo es igual al costo marginal de dicha empresa en ese nivel
de produccin por lo que L = 0. Cunto mayor es L mayor es el poder
de monopolio.
Fuentes de poder de mercado del monopolista [editar]

El monopolio natural suele ser caracterstico de las industrias que
requieren de una gran inversin para entrar en el mercado,
funcionado los altos costes fijos existentes como barrera de entrada.
Artculos principales: Elasticidad de la demanda y Barreras de entrada

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240
La elasticidad-precio de la demanda de una empresa (que en este
caso coincide con la elasticidad-precio de la demanda del mercado
(E
PD
) al ser la nica empresa que lo abastece) establece la relacin de
las variaciones de las cantidad demandada (Q
D
) motivadas por
variaciones en el precio del producto (P). Es la fuente directa de
poder de mercado, pero sta se fundamenta en otras diversas:
3
1. La elasticidad de la demanda del mercado: como la demanda
de la empresa es, al menos, tan elstica como la demanda del
mercado, la elasticidad de la demanda del mercado limita las
posibilidades de la empresa de poder conseguir poder de monopolio.
As, por ejemplo, la existencia de productos sustitutivos cercanos
puede determinar una curva de demanda de mercado elstica
provocando que la empresa pierda poder de mercado, mientras que
la necesidad del producto puede volverla inlastica y aumentar la
posicin monopolista de la empresa.
2. La relacin entre las empresas: Una feroz rivalidad en
bsqueda de una mayor cuota de mercado impedir el poder del
monopolio. Como es obvio, en el monopolio este factor no influye ya
que la estructura del mercado se caracteriza precisamente por la
existencia de una sola empresa productora. Sin embargo esta fuente
se puede interpretar en este caso como la rivalidad por obtener una
cuota dentro del mercado, sustentndose en la teora de los
mercados disputados.
3. El nmero de empresas del mercado: si hay muchas empresas,
es improbable que una empresa pueda subir

NTSC PAL, o cambiando a PAL SECAM Sin
informacin
significativamente el precio. Para ello las empresas tratan de
crear barreras de entrada. Estas barreras pueden ser:
Legales: Patentes, licencias, copyrights, asientos entre otras.
Suelen dar lugar a monopolios artificiales.

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241
Tradicionales: Economas de escala, altos costes fijos entre
otras. Suelen dar lugar a monopolios naturales.
De costumbres: Crear un compromiso por parte de los
consumidores con la empresa en cuestin que termine
provocando un rechazo sistemtico de las dems.
Controlar un elemento imprescindible para la produccin.
4. Segmentar el mercado: Mediante una segmentacin de
mercado se evitan las consecuencias de una competencia global
entre empresas. Un ejemplo es la utilizacin de los distintos
sistemas de codificacin PAL o el NTSC segn la zona.
Vas para la aparicin de un monopolio
Estas fuentes de poder de mercado pueden terminar formando una
estructura monopolstica. De entre todas las vas que pueden
desencadenar la aparicin de un monopolio se puede destacar:
Trust
Artculo principal: Trust
El trmino trust (voz inglesa que significa "confianza") se refiere, en
Economa, a un grupo de empresas cuyas actividades se hallaban
controladas y dirigidas por otra empresa. Es la unin de empresas
distintas bajo una misma direccin central con la finalidad de ejercer
un control de las ventas y la comercializacin de los productos. Se
trata de una estructura holding enfocada a un mismo sector, lo que le
confiere un ventajoso poder de mercado sobre el mismo.
Un "trust" tiende a controlar un sector econmico y ejercer en lo
posible el poder del monopolio, y puede ser:
Horizontal: Cuando las empresas producen los mismos bienes o
prestan los mismos servicios.
Vertical: cuando las empresas de un grupo efectan actividades
complementarias.
La primera combinacin que adopt esta forma fue la Standard Oil
Trust, fundada en 1882. En 1890 el Acta Sherman los declar por
primera vez ilegales.

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242
Crtel

Reunin de la OPEP en Kuwait. Actualmente los Pases Exportadores
de Petrleo se renen y toman decisiones conjuntas sobre cuotas de
mercado, precios, etc. que les permite controlar la produccin y
distribucin del petrleo renunciado a competir entre s, formando un
organismo conjunto que maneja la oferta de prcticamente todo el
mercado.
Artculo principal: Crtel
En Economa se denomina crtel o cartel a un acuerdo formal o
informal entre empresas del mismo sector, cuyo fin es reducir o
eliminar la competencia en un determinado mercado. Los crteles
suelen estar encaminados a desarrollar un control sobre la produccin
y la distribucin de tal manera que mediante la colusin de las
empresas que lo componen, forman una estructura de mercado
monopolstica obteniendo un poder sobre el mercado en el cual
obtienen los mayores beneficios posibles en perjuicio de los
consumidores por lo que las consecuencias para stos son las mismas
que con un monopolista. La diferencia radica en que los beneficios
totales (que los mximos posibles de conseguir en el mercado) son
repartidos entre los productores. Sus principales actividades se
centran en fijar los precios, limitar la oferta disponible, dividir el
mercado y compartir los beneficios. En la actualidad, el trmino se
suele aplicar a los acuerdos que regulan la competencia en el
comercio internacional. Un ejemplo claro es la Organizacin de Pases
Exportadores de Petrleo OPEP.
4

Los crteles surgieron en Alemania en la dcada de 1870,
coincidiendo con el crecimiento de la economa en dicho pas. Se
considera que el xito que obtuvieron fue hasta cierto punto
responsable de la poltica exterior alemana que conducira a las dos
guerras mundiales. Durante la I Guerra Mundial, el gobierno alemn
utiliz los crteles para exportar armas y otros materiales sintticos.
A lo largo de las siguientes dos dcadas las empresas alemanas
siguieron controlando de un modo global la produccin. Uno de los

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243
crteles ms importantes fue el IG Farbenindustrie, dentro de la
actividad relacionada con productos qumicos, destacando en la
produccin de tintes, venenos y medicamentos, y nica compaa
alemana con su propio campo de concentracin
5
y predecesora
directa de Bayer, BASF y Hoechst. Al iniciarse la II Guerra Mundial,
casi toda la industria alemana estaba organizada en torno a crteles,
promovidos y controlados por el gobierno, que permitieron un gran
crecimiento en la economa nacional gracias a una balanza de pagos
notablemente positiva.
Fusin o adquisicin
Artculo principal: Fusiones y adquisiciones
Las fusiones y adquisiciones de empresas conocidas tambin por su
acrnimo en ingls M&A se refieren a un aspecto de la estrategia de
la gerencia de las finanzas corporativas que se ocupa de la
combinacin y adquisicin de otras compaas as como otros activos.
Fusin: Una fusin es la unin de dos o ms personas jurdicamente
independientes que deciden juntar sus patrimonios y formar una
nueva sociedad. Si una de las sociedades que se fusionan, absorbe el
patrimonio de las restantes se denomina fusin por absorcin.
Adquisicin: Una adquisicin consiste en la compra por parte de una
persona jurdica del paquete accionario de control de otra sociedad,
sin realizar la fusin de sus patrimonios.
Las fusiones y adquisiciones estn motivadas por diferentes objetivos
que definen a dos distintos tipos de compradores:
Compradores Financieros: Se caracterizan por adquirir una empresa
con el objetivo de incrementar su valor y luego venderla a un precio
superior. Buscan Capital de Inversin. En este tipo de operacin es
fundamental, antes de realizar la compra, saber de qu forma se
puede salir del negocio, siendo sta, la principal diferencia con los
compradores estratgicos.
Compradores Estratgicos: Se denomina compradores estratgicos a
aquellos que desarrollan sus actividades en una industria
determinada y tratan de permanecer en ella y consolidarse en el
mercado.
Todas las fusiones y combinaciones de empresas tienen un potencial
para eliminar la competencia entre ellas creando as monopolios. Los
compradores estratgicos suele ser la figura ms comn propiciadora
de monopolios.
Asiento
Artculo principal: Asiento (economa)
Un asiento era un tratado o un acuerdo de paz por el cual un
conjunto de comerciantes reciba el monopolio sobre una ruta
comercial o producto.

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244
Un ejemplo fruto de acuerdo internacional fue el "Asiento de Negros",
un monopolio sobre la caza de esclavos de frica y la Amrica
hispana y que se otorg a Inglaterra al terminar la Guerra de
Sucesin Espaola (1713) como compensacin por la victoria del
candidato francs Felipe V de Espaa. Con este tratado se fijaba que
anualmente, Inglaterra tena el derecho de traficar con 4800 esclavos
de color anuales durante treinta aos.
En muchos casos de forma intranacional un asiento en forma de
financiacin en el caso de economas de escala daba como fruto una
compaa privilegiada (del italiano Compagnia), que era una
compaa comercial cuyas actividades gozaban de la proteccin del
Estado mediante un privilegio especial, que aunque no siempre
conformaba un monopolio total, si estableca en la mayora un
monopolio natural a manos del Estado o de un conjunto de
particulares protegidos por ste, cosa habitual en el mercantilismo.
Su existencia se remonta al siglo XIV en Italia, destacando en la Edad
Moderna la Compaa Britnica de las Indias Orientales o la Compaa
Holandesa de las Indias Occidentales. El modelo espaol de los siglos
XVI y XVII estableci el monopolio del puerto de Sevilla controlado a
travs de la Casa de Contratacin y la Universidad de Mercaderes.

Precio y nivel de produccin monopolistas
La cantidad que debe producir el monopolista ha de tener en cuenta
que para maximizar los beneficios se debe fijar una produccin tal
que el ingreso marginal sea igual al coste marginal. Esta igualdad
parte de una consecuencia de eficiencia de Pareto. Es decir, si un
monopolista pone un precio demasiado bajo (P2) y un precio
demasiado alto (P1), produciendo, si quiere vender toda la
produccin, una cantidad (Q1) y otra cantidad (Q2) respectivamente:

1. Demanda
del mercado
(Ingreso
medio del
monopolista)
2. Ingreso
marginal
3. Coste
medio
4. Coste
marginal
5. Ingreso
que deja de
percibir a
causa de las

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245
unidades
que deja de
vender al
tener un
precio
demasiado
alto
6. Ingreso
que deja de
percibir al
estar
vendiendo a
un precio
demasiado
bajo cuando
podra
venderlo
ms caro
7. Precio
monopolista
El precio demasiado alto es ineficaz ya que con un precio ms bajo
podra vender muchas ms unidades disminuyendo bastante poco su
precio, lo que aumentara los beneficios, que vienen representados
por el rea izquierda en amarillo. De la misma forma, el precio
demasiado bajo es ineficaz tambin ya que podra vender la gran
mayora de las unidades que ofrece a un precio ms alto, lo que le
reportara ms beneficios, los cuales vienen representados por el rea
derecha en amarillo.
El punto [eficiente de Pareto es, por tanto, aquel en el que el coste
marginal es igual al ingreso marginal. Al trasladar la cantidad que
precisa ese punto a la demanda se encuentra el punto ptimo que
determina el precio monopolista, el cual maximiza los beneficios.

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246

1. Demanda del
mercado (Ingreso
medio del
monopolista)
2. Ingreso
marginal
3. Coste medio
4. Coste marginal
5. Aumento de
beneficios con
respecto al precio
competitivo(P *
Q)
6. Precio
monopolista
7. Derivada del
ingreso total
(ingreso marginal)
8. Derivada del
coste total (coste
marginal)
9. Coste total
10. Ingreso
total
11. Beneficios

Con lo cual, como regla general, en el caso de un monopolio eficiente
se ha de cumplir que el ingreso marginal sea igual al coste marginal,
representando dicho punto el nivel de produccin monopolista
ptimo, que al introducirlo en la funcin de demanda, nos da como
resultado el precio monopolista maximizador de beneficios.
;
Coste marginal (nivel de produccin monopolista) = Ingreso marginal
(nivel de produccin monopolista)
;
Demanda (nivel de produccin monopolista) = Precio (nivel de
produccin monopolista)
Obviamente hay otras cuestiones a tener en cuenta antes de fijar el
precio: la posibilidad de establecer tasas de entrada, poder realizar
discriminacin de precios, la existencia de una segmentacin de
mercado o la posibilidad de su creacin, etc.

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247
El efecto de un impuesto a la cantidad
El efecto de un impuesto a la cantidad (por unidad producida)
provoca un incremento de los costes marginales. Al incrementarse los
costes marginales el punto en el cual concide con el ingreso maginal
vara consecuenciando que vare tambin el precio y el nivel de
produccin. As, un impuesto sobre la cantidad provoca, siempre que
lo permita el gobierno, un aumento del precio y un decremento en la
cantidad ofrecida.

1. Ingreso
marginal
2. Demanda
del mercado
(Ingreso
medio del
monopolista)
3. Coste
marginal sin
el impuesto
4. Coste
marginal con
el impuesto
5. Cantidad
ptima
ofrecida por
el
monopolista
con el
impuesto
6. Cantidad
ptima
ofrecida por
el
monopolista
sin el
impuesto
7. Precio
ptimo
monopolista
sin el
impuesto
8. Precio
ptimo
monopolista
con el

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248
impuesto
El impuesto a la cantidad en perjuicio del monopolista hace aumentar
el coste marginal provocando un aumento de los precios y una
disminucin de la cantidad ofrecida.
Por ello se afirma que el imponer un impuesto a un monopolista,
desde el punto de vista econmico, resulta negativo para el
consumidor. Adems, como refleja el apartado de costes sociales,
desde el punto de vista social, aunque el Estado se llevara todos las
ganancias del monopolista en impuestos y los redistribuyera entre los
consumidores, habra una ineficiencia porque la produccin es menor
que en condiciones competitivas. El coste social equivaldra a la
prdida irrecuperable de eficiencia provocada por el poder del
monopolista.
El efecto de una subvencin a la cantidad [editar]
El efecto de una subvencin a la cantidad (por unidad producida)
provoca un decremento de los costes marginales. Al disminur los
costes marginales el punto en el cual concide con el ingreso marginal
vara consecuenciando que vare tambin el precio y el nivel de
produccin. As, una subvencin sobre la cantidad provoca una
disminucin del precio y un incremento en la cantidad ofrecida.

1. Ingreso
marginal
2. Demanda
del mercado
(Ingreso
medio del
monopolista)
3. Coste
marginal sin
la
subvencin
4. Coste
marginal con
la
subvencin
5. Cantidad
ptima
ofrecida por
el
monopolista
con la
subvencin

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249
6. Cantidad
ptima
ofrecida por
el
monopolista
sin la
subvencin
7. Precio
ptimo
monopolista
sin la
subvencin
8. Precio
ptimo
monopolista
con la
subvencin
La subvencin a la cantidad en beneficio del monopolista hace
disminuir el coste marginal provocando una disminucin de los
precios y un aumento de la cantidad ofrecida.
Por ello se afirma que el otorgar una subvencin a un monopolista,
desde el punto de vista econmico, resulta positivo para el
consumidor. Adems permite reducir la prdida irrecuperable de
eficiencia, reduciendo el coste social, al acercarlo al precio
comepetitivo. Sin embargo, no soluciona otros problemas como la
bsqueda de rentas econmicas.
Los mercados disputados: el monopolio competitivo.
Artculo principal: Mercados disputados
La teora de los mercados disputados (en ingls "contestable
markets") fue mencionada por primera vez por William Baumol, Jhon
Panzar y Robert Willing en 1982 titulada "Constestable Market and
the Theory of Industry Structure" (Los Mercados Disputados y la
Teora de la Estructura Industrial).
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Esta teora trata de demostrar
que un mercado monopolista u oligopolista puede llegar a asemejarse
bastante a una estructura de mercado competitiva. Se basa en la
idea de que una empresa en situacin de monopolio es amenazada
por competidores potenciales, candidatos a entrar en el mercado,
pudiendo en cualquier momento acabar con su posicin dominante en
el mercado. Para que esto no ocurra, y considerando que realiza
prcticas legtimas, la empresa monopolista no tiene ms opcin que
tomar medidas cercanas a la competencia perfecta, por ejemplo
disminuyendo su precio de venta hasta que sea igual al coste
marginal, mejorando e innovando el producto o servicio, etc. Lo que
provoca que su poder de mercado se vea notablemente mermado.
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Costes sociales

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En un mercado monopolista el precio tiende a aumentar, por lo que
cabe esperar que el bienestar de los productores aumente y el de los
consumidores disminuya. Pero si se otorga el mismo valor al
bienestar de los productores y al de los consumidores, hay que
averiguar si aumenta o disminuye el bienestar de la sociedad en su
conjunto. Para ello se realiza un anlisis grfico.

1. Demanda
del mercado
(Ingreso
medio del
monopolista)
2. Ingreso
marginal
3. Coste
marginal sin
la
subvencin
4. Precio
ptimo
monopolista
5. Precio
ptimo
competitivo
6. Cantidad
ptima
monopolista
7. Cantidad
ptima
competitivo

Al equiparar el mercado monopolista con el mercado perfectamente
competitivo la variacin es:
! Para los consumidores: - A - B
A: Lo que pagan de ms: (P*
m
P*
c
) Q
m
.
B: Unidades queya no pueden comprar, a su precio
medio: (P*
m
P*
c
) (Q
c
- Q
m
) / 2
! Para el productor: A C.

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A: Los beneficios adicionales: (P*
m
P*
c
) Q
m
.
C: La cantidad que dejan de vender que les hubiera
proporcionado un beneficio al ponerlo al precio competitivo,
por el beneficio medio: (P*
c
CM(Q
m
)) (Q
c
Q
m
) / 2
! La prdida irrecuperable de eficiencia es, por tanto, B C.
B: Las unidades que los consumidores se quedan sin
disfrutar, a su precio medio: (P*
m
P*
c
) Q
m
/ 2
C: Los beneficios que el productor ha dejado de percibir:
(P*
c
CM(Q
m
)) (Q
c
Q
m
) / 2
Aunque el Estado se llevara todos los beneficios del monopolista en
impuestos y los redistribuyera entre los consumidores de sus
productos, habra una ineficiencia porque la produccin es menor que
en condiciones competitivas.
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La prdida irrecuperable de eficiencia
provocada por el poder de monopolio es ese coste social.
Adems la empresa puede dedicarse a la bsqueda de rentas
econmicas:
9
gastar dinero en esfuerzos socialmente improductivos
por ejemplo para adquirir, mantener o ejercer ineficientemente su
poder de monopolio, lo que tambin supone un coste social.
Para evitar los costes sociales el Estado interviene en la economa:
Creando una regulacin antimonopolio y estableciendo un Derecho de
la competencia mediante leyes y reglamentaciones destinadas a
fomentar la competencia en la economa prohibiendo todo lo que la
restringe o es probable que la restrinja limitando los tipos de
estructura de mercado permitidos y limitando los beneficios de la
estructura.
Tratando de romper la situacin de monopolio. Por ejemplo
fomentando la entrada al mercado o industria de nuevos
competidores o incluso obligando a escindirse o a vender activos a la
empresa monopolstica.
Nacionalizando algunos monopolios para que sea el Estado quien los
gestione en condiciones ms favorables para los consumidores en
forma de empresas pblicas.
Lmites al poder del monopolista: El Derecho de la competencia
Artculo principal: Derecho de la competencia
El Estado limita el poder de mercado monopolista mediante la
legislacin antimonopolio; elaborando leyes y reglamentaciones
destinadas a fomentar la competencia en la economa prohibiendo
todo lo que puede acarrear algn tipo de ineficiencia en el mercado,
limitando las estructuras de mercado permitidas. En estos casos
despliega todos sus efectos antes de que se produzca finalmente el
monopolio, puesto que se trata de evitar que finalmente se desarrolle
una estructura ineficiente.

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Sin embargo, existen ciertos casos en los que la regulacin despliega
sus efectos permitiendo el monopolio, y nicamente se limita a
regularlo. Cuando la estructura ms eficiente para un mercado sea un
monopolio, es decir, estemos ante un monopolio natural, o bien
cuando por poltica econmica el estado quiera favorecer la existencia
de una empresa que dirija un monopolio en un rea concreta, lo ideal
ser reducir el poder del monopolista hasta el mnimo en el cual le
sea rentable estar en el mercado. De esta forma el estado intenta,
interviniendo en el mercado, paliar el poder de mercado del
monopolista en beneficio de los consumidores y stakeholders en
general.
Es un caso caracterstico, por ejemplo, de los servicios pblicos
porque suelen acarrear altos costes fijos que propician economas de
escala motivando que la solucin ms eficiente es que haya una sola
empresa para que exista la mayor amortizacin posible de las
infraestructuras que han sido necesarias para desarrollar la actividad.
Otras estructuras en las que se observa esta regulacin posterior
pueden caracterizarse, bien porque sea ms rentable permitir la
existencia de un poder de mercado, como en la competencia
monopolstica, o bien cuando no puede obligarse a que se realice otra
conducta, como en el caso de la colusin implcita. En estos casos lo
que trata la ley es de equiparar la situacin del consumidor a la del
monopolista, para que ste ofrezca una mayor cantidad del productor
y a un precio ms bajo.
Por ltimo encontramos los casos del monopolio estatal, en los que el
estado decide crear un monopolio en un rea concreta que considera
estratgica. En ese caso la regulacin es continua, al ser el estado la
entidad que toma todas las decisiones por motivos polticos.
Prohibindolo

Los organismos ms importantes a la hora de desarrollar y ejecutar
este tipo de regulaciones son el Departamento de Justicia (en la foto)
y la Federal Trade Comission en Estados Unidos; y la Comisin
Europea, el Tribunal de Justicia de la Unin Europea y los ministerios
de justicia en Europa.

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Debido a los costes sociales que conlleva, el monopolio se considera
de forma genrica una estructura de mercado ineficiente, por lo que
se trata de evitar que finalmente se produzcan concentraciones de
poder de mercado. Para ello se desarrollan distintas prohibiciones
sobre:
Los acuerdos sobre fijacin de precios u otras estrategias de mercado
similares
La conducta paralela: un tipo de colusin implcita en la que una
empresa imita sistemticamente las acciones de la otra y puede
desembocar en una conducta (precios y cantidades) similar a las de
un monopolio.
Las prcticas depredadoras en la fijacin de los precios, que tienen el
objeto llevar a la quiebra a los competidores y disuadir de entrar en
el mercado a quienes estn considerando esa posibilidad, con el fin
de poder disfrutar de un mayor poder de mercado segn la teora de
los mercados disputados.
La creacin de barreras de entrada ya sean legales (patentes,
licencias, copyrights...), tradicionales (costes de publicidad, altos
costes irrecuperables o sunk costs...), de costumbres (crear un
compromiso por parte de los consumidores con esa empresa
rechazndose las dems...) o mediante el control de un elemento
imprescindible para la produccin.
La aplicacin de las leyes antimonopolio puede realizarse a travs de
las respectivas divisiones antimonopolio de los ministerios de justicia
nacionales resultando en multas e incluso penas de crcel (por
ejemplo en EE. UU.) o a travs de los procedimientos administrativos
de la Federal Trade Comission que pueden iniciarse no solamente a
travs de demandas de productores sino tambin de consumidores
(class actions), los cuales pueden exigir el triple del valor monetario
de los daos sufridos (triple damages) y las costas judiciales. Algunos
ejemplos son la ley Clayton Antitrust o la ley Sherman Antitrust. El
organismo que ejecuta y desarrolla las leyes antimonopolio en Europa
es la Comisin Europea junto a las administraciones nacionales.
Regulndolo
Si el monopolio resulta ser la estructura ms eficiente posible para
una determinada industria, se admite su existencia, dando lugar a un
monopolio natural, pero se intenta reducir el poder de mercado
adquirido por el monopolista hasta el mnimo posible, equiparando la
situacin del consumidor y del productor. Para ello se relizan diversas
prcticas.
Por ejemplo, pueden forzar al monopolista a reducir su precio,
estableciendo un precio mximo cercano al precio competitivo (lo que
impide que exista una prdida irrecuperable de eficiencia (X-
inefficiency), o en el caso de las economas de escala provoca que se
tenga que otorgar una subvencin al encontrarse el precio
competitivo por debajo de los costes medios), o acosando a

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impuestos al productor para luego repartirlo entre los consumidores
(lo que de nuevo nos dejara con el coste social de la prdida
irrecuperable de eficiencia), entre otras. En un primer momento eran
los Ministerios de economa los encargados de regular el mercado
nacional pero hoy da los acuerdos internacionales en materia
econmica conforman un entramado econmico a partir del cual se
regula de forma intranacional.

Fomentndolo
De la misma forma, tambin pueden permitirse e incluso fomentarse
la existencia de monopolios frutos del intervencionismo estatal, en
cuyo caso estaremos ante un monopolio artificial. Esto suele
responder a una poltica econmica determinada del gobierno que
puede responder a diferentes motivaciones. Dos ejemplos
caractersticos son los derechos de autor o los estancos de tabaco.
Tambin siguiendo la tendencia intervencionista, el Estado puede
nacionalizar o estatalizar monopolios, permitiendo as que el poder de
mercado caiga en manos estatales y no privadas. El comunismo
responde a este tipo de regulacin. En la actualidad se ha
desarrollado una influencia durante los siglos XIX y XX de las teoras
liberales y keynesianas que propician la existencia de liberalizaciones
y privatizaciones en la mayora de pases del primer mundo, por lo
que actualmente esta regulacin basada en la estatizacin se
encuentra en receso.
Tendencias sobre legislacin
En relacin a la necesidad de una normativa antimonopolio existen
dos posturas clsicas al respecto. Los partidarios del intervencionismo
estatal en la economa de mercado afirman la existencia de una serie
de fallos de mercado, los cuales provocan que se desarrollen
estructuras de mercado de este tipo que pueden consecuenciar la
sumisin de los consumidores ante el poder de mercado del
monopolista, lo que puede acarrear grandes desigualdades
econmicas y sociales, por lo que los nicos monopolios existentes
(ya que se consideran inevitables en aquellas industrias que
presentan economas de escala) deben de estar en manos del Estado.
Estas corrientes encuentran su implantacin ms frrea en sistemas
econmicos socialistas y comunistas.
Por otro lado los partidarios de las posturas liberales y neoliberales
afirman que los nicos monopolios que se podran mantener en el
tiempo son los monopolios naturales que son los que conservan una
eficiencia de Pareto y no hacen sino mejorar el mercado abaratando
los costes y por tanto el precio del producto o servicio; y que el resto
de estructuras monopolistas no son sino el resultado de monopolios
artificiales precisamente fruto del intervencionismo estatal (por
ejemplo, en el caso de una patente o un permiso nico de
produccin). Estas corrientes encuentran su implantacin ms frrea

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en los sistemas econmicos capitalistas. Hoy en da las ms
implantadas en los sistemas occidentales son las corrientes liberales
aunque una forma bastante moderada siguiendo en parte el modelo
keynesiano.
Tipos de monopolio y otras estructuras afines
El monopolio puro
Artculo principal: Monopolio puro
El monopolio puro es un caso especial de monopolio en el cual slo
existe una nica empresa en una industria. En realidad no suele
darse en la economa real, excepto cuando se trata de una actividad
desempeada mediante una concesin pblica, pero se suele utilizar
su figura para explicar la situacin en la que existe un vendedor que
es el nico que posee un gran poder sobre el mercado. Para
considerar un monopolio puro perfecto se han de dar los siguientes
requisitos:
Existe una sola empresa
El producto es homogneo y no existen productos sustitutivos
cercanos
Existen barreras de entrada en dicho mercado y se maximiza el
beneficio perodo a perodo.
No hay intervencin gubernamental alguna.
El monopolista tiene conocimiento perfecto de las condiciones de
mercado sin ninguna incertidumbre.
Existe movilidad perfecta de los factores de produccin.
El monopolio artificial
Artculo principal: Monopolio artificial

El monopolio artificial se caracteriza por unas barreras de entrada
artificiales impuestas por el Estado mediante el rgimen de licencias o
de proteccin de patentes y derechos de autor.
Un monopolio artificial es un tipo de monopolio en el cual el
monopolista se vale de algn medio para impedir que vayan al
mercado ms productos que los suyos. Los medios de los que se
puede valer pueden ir desde la violencia a una fuerte restriccin de la

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demanda por parte de los consumidores, pasando por la imposicin
de barreras de entrada artificiales o de regulacin.
Estos ltimos, tienen un carcter fiscal. El Estado puede reservarse
de forma exclusiva algunas producciones u otorgar privilegios a
ciertas empresas o mantener un rgimen de concesin de licencias
restrictivo o proteger patentes y derechos de autor esenciales para
realizar la actividad.
El monopolio natural
Artculo principal: Monopolio natural
Un monopolio natural es un caso particular en el cual una empresa
que puede producir toda la produccin que necesita el mercado con
un coste menor que si hubiera varias empresas compitiendo.
Esto usualmente ocurre en mercados donde las firmas tienen que
realizar una altsima inversin inicial para ingresar (economas de
escala). Los incentivos para que otras firmas ingresen son nulos y,
por otro lado, tambin sera ineficiente, es decir, resulta ms eficiente
que slo haya una empresa en el sector puesto que los costes medios
tienden a 0 segn se aumenta la cantidad haciendo el negocio ms
rentable y ayudando la monopolista a bajar el precio.
Si bien tienen tambin cautivos a sus consumidores tener un
monopolio natural, a diferencia de uno clsico, es socialmente
eficiente. Un ejemplo de ello es la distribucin de agua potable en las
ciudades.
El estanco
Artculo principal: Estanco
Se llama estanco al monopolio en la produccin o venta de un
determinado bien asumido por el Estado u otorgado a particulares a
cambio de un ingreso al fisco.
Los estancos ms comunes son los del tabaco, naipes, sal, explosivos
y licores.
La competencia monopolstica
Artculo principal: Competencia monopolista
Los mercados de competencia monopolista se sitan entre el
monopolio y la competencia perfecta y poseen algunas caractersticas
de cada uno de estos dos mercados.
Se parecen a la competencia perfecta en que existen muchas
empresas que producen y venden en este sector y en que no existen
barreras de entrada: cualquier competidor tiene la facilidad para
entrar o salir del mercado. La diferencia con la competencia perfecta
consiste en que los productos que se generan no son homogneos.
El vendedor se enfrenta a una curva de demanda decreciente, ya que
puede permitirse subir el precio perdiendo algunos clientes pero no
todos, ya que tiene cierto poder sobre el precio. Como resultado de
esta demanda creciente, el equilibrio de cada empresa a corto plazo
es muy similar al del monopolio. Para hacer mximo el beneficio,

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cada empresa fijar aquel nivel de produccin que iguale el ingreso
marginal al coste marginal, al igual que el monopolista.
Estos beneficios solo se mantendrn al corto plazo ya que al no existir
trabas a la entrada o salida de empresas este beneficio actuar como
incentivo a las dems empresas para entrar en el mercado restando
con ello clientes a las dems, dndose esta situacin hasta que la
curva de demanda de cada empresa sea tangente a la de coste total
medio; acabando con ello el incentivo y la entrada de empresas, por
lo que a largo plazo las empresas suelen fijar su produccin y precio
con un beneficio nulo (lo que no significa que no sea rentable
econmicamente).
El monopsonio
Artculo principal: Monopsonio
Un monopsonio (del griego mono- (-) 'nico' y psonios ()
'compra') es una situacin de fallo de mercado que aparece cuando
en un mercado existe un nico consumidor, en lugar de varios. ste,
al ser nico, tiene un control especial sobre el precio de los
productos, pues los productores tienen que adaptarse de alguna
forma a las exigencias del comprador en materia de precio y
cantidad. Esto le permite al consumidor obtener los productos a un
precio menor al que tendra que comprarlo si estuviera en un
mercado competitivo.
El monopolio bilateral [editar]
Artculo principal: Monopolio bilateral

El monopolio bilateral puede parecer imposible ya que rene las dos
formas puras de monopsonio y monopolio, un comprador y un
vendedor. Sin embargo son bastantes frecuentes pues representan el
intercambio de bienes que no son comunes o corrientes. El poder de
negociacin se convierte en un factor clave para la determinacin del
precio.
Un monopolio bilateral es un mercado en dnde cohabitan un
monopolio de oferta y uno de demanda, y en dnde tanto el vendedor
como el comprador pueden influir en los precios. Es decir, existe a la
vez por parte de los vendedores un monopolio u oligopolio y por parte
de los compradores un monopsonio o oligopsonio. Pese a contemplar
las dos formas tericas de monopolio puro y monopsio puro, son
bastantes frecuentes pues representan el intercambio de bienes que

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no son comunes o corrientes, como por ejemplo la industria de piezas
especializadas.
En ese caso tanto el comprador como el vendedor se encuentran en
una situacin de negociacin ya que el poder del monopolista
(haciendo el precio suba) y el poder del monopsionista (haciendo que
el precio baje) se contrarrestan mutuamente. Las virtudes en la
negociacin, pueden motivar que ambos no se contrarresten del todo
prevaleciendo uno de los dos poderes de forma significativa.
El duopolio
Artculo principal: Duopolio
Un duopolio es una forma de oligopolio en la cual existen dos
productores de un bien o firmas en un mercado. En economa se
estudia como una forma de oligopolio dada su simplicidad.
Existen principalmente dos tipos de duopolio:
El modelo de duopolio de Cournot, el cual muestra que dos firmas
reaccionan, cada una a los cambios de produccin (cantidad
producida) de la otra, hasta que ambas llegan a un Equilibrio de
Nash.
El modelo de duopolio de Bertrand, en el cual, entre dos firmas, cada
una asumir que la otra no cambiar sus precios en respuesta a sus
bajas de precios. Cuando ambas usan esta estrategia, alcanzan un
Equilibrio de Nash.
El oligopolio
Artculo principal: Oligopolio
Un oligopolio es un mercado en el que existe un pequeo nmero de
empresas productoras de un bien o servicio homogneo y por medio
de su posicin ejercen un poder de mercado provocando que los
precio sean ms altos y la produccin sea inferior. Estas empresas
mantienen dicho poder colaborando entre ellas evitando as la
competencia.

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CAPITULO SEIS: GESTION DE INVERSION

Leccin: 26: Fuentes de financiacin

A cada uno de los puntos ya nombrados sern estudiados desde el
punto de vista de sus Significado, Ventajas, Desventajas, Importancia
y Formas de Utilizacin; Para de esta manera comprender su
participacin dentro de las distintas actividades comerciales que
diariamente se realizan.

Crdito Comercial. Es el uso que se le hace a las cuentas por pagar
de la empresa, del pasivo a corto plazo acumulado, como los
impuestos a pagar, las cuentas por cobrar y del financiamiento de
inventario como fuentes de recursos.

Importancia. El crdito comercial tiene su importancia en que es un
uso inteligente de los pasivos a corto plazo de la empresa a la
obtencin de recursos de la manera menos costosa posible. Por
ejemplo las cuentas por pagar constituyen una forma de crdito
comercial. Son los crditos a corto plazo que los proveedores
conceden a la empresa. Entre estos tipos especficos de cuentas por
pagar figuran la cuenta abierta la cual permite a la empresa tomar
posesin de la mercanca y pagarv por ellas en un plazo corto
determinado, las Aceptaciones Comerciales, que son esencialmente
cheques pagaderos al proveedor en el futuro, los Pagars que es un
reconocimiento formal del crdito recibido, la Consignacin en la cual
no se otorga crdito alguno y la propiedad de las mercancas no pasa
nunca al acreedor a la empresa. Mas bien, la mercanca se remite a la
empresa en el entendido de que sta la vender a beneficio del
proveedor retirando nicamente una pequea comisin por concepto
de la utilidad.

Ventajas.
* Es un medio mas equilibrado y menos costoso de obtener recursos.
* Da oportunidad a las empresas de agilizar sus operaciones
comerciales.
Desventajas
* Existe siempre el riesgo de que el acreedor no cancele la deuda, lo
que trae como consecuencia una posible intervencin legal.
* Si la negociacin se hace acredito se deben cancelar tasas pasivas.
Formas de Utilizacin.
Cuando y como surge el Crdito Comercial?. Los ejecutivos
de finanzas deben saber bien la respuesta para aprovechar las
ventajas que ofrece el crdito. Tradicionalmente, el crdito surge en
el curso normal de las operaciones diarias. Por ejemplo, cuando la

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empresa incurre en los gastos que implican los pagos que efectuar
mas adelante o acumula sus adeudos con sus proveedores, est
obteniendo de ellos un crdito temporal.
Ahora bien, los proveedores de la empresa deben fijar las condiciones
en que esperan que se les page cuando otorgan el crdito. Las
condiciones de pago clsicas pueden ser desde el pago inmediato, o
sea al contado, hasta los plazos ms liberales, dependiendo de cual
sea la costumbre de la empresa y de la opinin que el proveedor
tenga de capacidad de pago de la empresa
Una cuenta de Crdito Comercial nicamente debe aparecer en
los registros cuando ste crdito comercial ha sido comprado y
pagado en efectivo, en acciones del capital, u otras propiedades del
comprador. El crdito comercial no puede ser comprado
independientemente; tiene que comprarse todo o parte de un negocio
para poder adquirir ese valor intangible que lo acompaa.

1.2.- Crdito Bancario. Es un tipo de financiamiento a corto plazo
que las empresas obtienen por medio de los bancos con los cuales
establecen relaciones funcionales.

Importancia. El Crdito bancario es una de las maneras mas
utilizadas por parte de las empresas hoy en da de obtener un
financiamiento necesario.

Casi en su totalidad son bancos comerciales que manejan las cuentas
de cheques de la empresa y tienen la mayor capacidad de prstamo
de acuerdo con las leyes y disposiciones bancarias vigentes en la
actualidad y proporcionan la mayora de los servicios que la empresa
requiera. Como la empresa acude con frecuencia al banco comercial
en busca de recursos a corto plazo, la eleccin de uno en particular
merece un examen cuidadoso. La empresa debe estar segura de que
el banco podr auxiliar a la empresa a satisfacer las necesidades de
efectivo a corto plazo que sta tenga y en el momento en que se
presente.
Ventajas.
* Si el banco es flexible en sus condiciones, habr mas
probabilidades de negociar un prstamo que se ajuste a las
necesidades de la empresa, lo cual la sita en el mejor ambiente para
operar y obtener utilidades.
* Permite a las organizaciones estabilizarse en caso de apuros con
respecto al capital.
Desventajas.
* Un banco muy estricto en sus condiciones, puede limitar
indebidamente la facilidad de operacin y actuar en detrimento de las
utilidades de la empresa.
* Un Crdito Bancario acarrea tasa pasivas que la empresa debe
cancelar espordicamente al banco por concepto de intereses.

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Formas de Utilizacin. Cuando la empresa, se presente con el
funcionario de prestamos del banco, debe ser capaz de negociar.
Debe dar la impresin de que es competente.
Si se va en busca de un prstamo, habr que presentarse con
el funcionario correspondiente con los datos siguientes:
a) La finalidad del prstamo.
b) La cantidad que se requiere.
c) Un plan de pagos definido.
d) Pruebas de la solvencia de la empresa.
e) Un plan bien trazado de cmo espera la empresa desenvolverse en
el futuro y lograr una situacin que le permita pagar el prstamo.
f) Una lista con avales y garantas colaterales que la empresa est
dispuesta a ofrecer, si las hay y son necesarias.
El costo de intereses vara segn el mtodo que se siga para
calcularlos. Es preciso que la empresa sepa siempre cmo el banco
calcula el inters real por el prstamo.
Luego que el banco analice dichos requisitos, tomar la decisin de
otorgar o no el crdito.

1.3.- Pagar. Es un instrumento negociable el cual es una "promesa"
incondicional por escrito, dirigida de una persona a otra, firmada por
el formulante del pagar, comprometindose a pagar a su
presentacin, o en una fecha fija o tiempo futuro determinable, cierta
cantidad de dinero en unin de sus intereses a una tasa especificada
a la orden y al portador.

Importancia. Los pagars se derivan de la venta de mercanca, de
prestamos en efectivo, o de la conversin de una cuenta corriente. La
mayor parte de los pagars llevan intereses el cual se convierte en un
gasto para el girador y un ingreso para el beneficiario. Los
instrumentos negociables son pagaderos a su vencimiento, de todos
modos, a veces que no es posible cobrar un instrumento a su
vencimiento, o puede surgir algn obstculo que requiera accin
legal..

Ventajas.
Es pagadero en efectivo.
Hay alta seguridad de pago al momento de realizar alguna
operacin comercial.
Desventajas.
* Puede surgir algn incumplimiento en el pago que requiera
accin legal.

Formas de Utilizacin. Los pagars se derivan de la venta de
mercanca, de prestamos en efectivo, o de la conversin de una
cuenta corriente. Dicho documento debe contener ciertos elementos
de negociabilidad entre los que destaca que: Debe ser por escrito y

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estar firmado por el girador; Debe contener una orden incondicional
de pagar cierta cantidad en efectivo establecindose tambin la cuota
de inters que se carga por la extensin del crdito por cierto tiempo.
El inters para fines de conveniencia en las operaciones comerciales
se calculan, por lo general, en base a 360 das por ao ; Debe ser
pagadero a favor de una persona designado puede estar hecho al
portador; Debe ser pagadero a su presentacin o en cierto tiempo fijo
y futuro determinable.
Cuando un pagar no es pagado a su vencimiento y es protestado, el
tenedor del mismo debe preparar un certificado de protesto y un
aviso de protesto que deben ser elaborados por alguna persona con
facultades notariales. El tenedor que protesta paga al notario pblico
una cuota por la preparacin de los documentos del protesto; el
tenedor puede cobrarle estos gastos al
girador, quien est obligado a reembolsarlos. El notario pblico aplica
el sello de "Protestado por Falta de Pago" con la fecha del protesto, y
aumenta los intereses acumulados al monto del pagar, firmndolo y
estampando su propio sello notarial.

1.4.- Lnea de Crdito.
La Lnea de Crdito significa dinero siempre disponible en el
banco, durante un perodo convenido de antemano.
Importancia.
Es importante ya que el banco esta de acuerdo en prestar a la
empresa hasta una cantidad mxima, y dentro de cierto perodo, en
el momento que lo solicite. Aunque por lo general no constituye una
obligacin legal entre las dos partes, la lnea de crdito es casi
siempre respetada por el banco y evita la negociacin de un nuevo
prstamo cada vez que la empresa necesita disponer de recursos.
Ventajas.
* Es un efectivo "disponible" con el que la empresa cuenta.
Desventajas.
* Se debe pagar un porcentaje de inters cada vez que la lnea de
crdito es utilizada.
* Este tipo de financiamiento, esta reservado para los clientes mas
solventes del banco, y sin embargo en algunos casos el mismo puede
pedir garanta colateral antes de extender la lnea de crdito.
* Se le exige a la empresa que mantenga la lnea de crdito
"Limpia", pagando todas las disposiciones que se hayan hecho.

Formas de Utilizacin. El banco presta a la empresa una cantidad
mxima de dinero por un perodo determinado. Una vez que se
efecta la negociacin, la empresa no tiene mas que informar al
banco de su deseo de "disponer" de tal cantidad, firma un documento
que indica que la empresa dispondr de esa suma, y el banco
transfiere fondos automticamente a la cuenta de cheques.
El Costo de la Lnea de Crdito por lo general se establece durante la

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negociacin original, aunque normalmente flucta con la tasa prima.
Cada vez que la empresa dispone de una parte de la lnea de crdito
paga el inters convenido.
Al finalizar el plazo negociado originalmente, la lnea deja de existir
y las partes tendrn que negociar otra si as lo desean.

1.5.- Papeles Comerciales. Es una Fuente de Financiamiento a
Corto Plazo que consiste en los pagars no garantizados de grandes e
importantes empresas que adquieren los bancos, las compaas de
seguros, los fondos de pensiones y algunas empresas industriales que
desean invertir acorto plazo sus recursos temporales excedentes.

Importancia. Las empresas pueden considerar la utilizacin del
papel comercial como fuente de recursos a corto plazo no slo porque
es menos costoso que el crdito bancario sino tambin porque
constituye un complemento de los prestamos bancarios usuales. El
empleo juicioso del papel comercial puede ser otra fuente de recursos
cuando los bancos no pueden proporcionarlos en
los perodos de dinero apretado cuando las necesidades exceden los
limites de financiamiento de los bancos. Hay que recordar siempre
que el papel comercial se usa primordialmente para financiar
necesidades de corto plazo, como es el capital de trabajo, y no para
financiar activos de capital a largo plazo.
Ventajas.
* El Papel comercial es una fuente de financiamiento menos
costosa que el Crdito Bancario.
* Sirve para financiar necesidades a corto plazo, por ejemplo el
capital de trabajo.
Desventajas.
* Las emisiones de Papel Comercial no estn garantizadas.
* Deben ir acompaados de una lnea de crdito o una carta de
crdito en dificultades de pago.
* La negociacin acarrea un costo por concepto de una tasa prima.

Formas de Utilizacin. El papel comercial se clasifica de acuerdo
con los canales a travs de los cuales se vende, con el giro operativo
del vendedor o con la calidad del emisor. Si el papel se vende a
travs de un agente, se dice que est colocada con el agente, quien a
subes lo revende a sus clientes a un precio mas alto. Por lo general
retira una comisin de 1/8 % del importe total por
manejar la operacin.
Por ltimo, el papel se puede clasificar como de primera calidad y de
calidad media. El de primera calidad es el emitido por el mas
confiable de todos los clientes confiables, mientras que el de calidad

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media es el que emiten los clientes slo un poco menos confiables.
Esto encierra para la empresa una investigacin cuidadosa.
El costo del papel comercial ha estado tradicionalmente % debajo
de la tasa prima porque, sea que se venda directamente o a travs
del agente, se eliminan la utilidad y los costos del banco.
El vencimiento medio del papel comercial es de tres a seis meses,
aunque en algunas ocasiones se ofrecen emisiones de nueve meses y
a un ao. No se requiere un saldo mnimo
En algunos casos, la emisin va acompaada por una lnea de
crdito o por una carta de crdito, preparada por el emisor para
asegurar a los compradores que, en caso de dificultades con el pago,
podr respaldar el papel mediante un convenio de prstamo con el
banco. Esto se exige algunas veces a las empresas de calidad menor
cuando venden papel, y aumentan la
tasa de inters real.
1.6.- Financiamiento por medio de la Cuentas por Cobrar.
Es aquel en la cual la empresa consigue financiar dichas cuentas por
cobrar consiguiendo recursos para invertirlos en ella.

Importancia.
Es un mtodo de financiamiento que resulta menos costoso y
disminuye el riesgo de incumplimiento. Aporta muchos beneficios que
radican en los costos que la empresa ahorra al no manejar sus
propias operaciones de crdito. No hay costos de cobranza, puesto
que existe un agente encargado de cobrar las cuentas; no hay costo
del departamento de crdito, como
contabilidad y sueldos, la empresa puede eludir el riesgo de
incumplimiento si decide vender las cuentas sin responsabilidad,
aunque esto por lo general ms costoso, y puede obtener recursos
con rapidez y prcticamente sin ningn retraso costo.
Ventajas.
* Es menos costoso para la empresa.
* Disminuye el riesgo de incumplimiento.
* No hay costo de cobranza.
Desventajas.
* Existe un costo por concepto de comisin otorgado al agente.
* Existe la posibilidad de una intervencin legal por incumplimiento
del contrato.
Consiste en vender las cuentas por cobrar de la empresa a un
factor (agente de ventas o comprador de cuentas por cobrar)
conforme a un convenio negociado previamente. Por lo regular se dan
instrucciones a los clientes para que paguen sus cuentas
directamente al agente o factor, quien acta como departamento de
crdito de la empresa. Cuando recibe el pago, el agente retiene una
parte por concepto de honorarios por sus servicios a un porcentaje

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estipulado y abonar el resto a la cuenta de la empresa. La mayora
de las cuentas por cobrar se adquieren con responsabilidad de la
empresa, es decir, que si el agente no logra cobrar, la empresa
tendr que rembolsar el importe ya sea mediante el pago en efectivo
o reponiendo la
cuenta incobrable por otra mas viable.

1.7.- Financiamiento por medio de los Inventarios. Es aquel en
el cual se usa el inventario como garanta de un prstamo en que se
confiere al acreedor el derecho de tomar posesin garanta en caso
de que la empresa deje de cumplir
Importancia. Es importante ya que le permite a los directores de la
empresa usar el inventario de la empresa como fuente de recursos,
gravando el inventario como colateral es posible obtener recursos de
acuerdo con las formas especficas de financiamiento usuales, en
estos casos, como son el Depsito en Almacn Pblico, el
Almacenamiento en la Fabrica, el Recibo en Custodia, la Garanta
Flotante y la Hipoteca.
Ventajas.
* Permite aprovechar una importante pieza de la empresa como es
el Inventario de Mercanca
* Brinda oportunidad a la organizacin de hacer mas dinmica sus
actividades.
Desventajas.
* Le genera un Costo de Financiamiento al deudor.
* El deudor corre riesgo de perder el Inventario dado en garanta
en caso de no poder cancelar el contrato.
Por lo general al momento de hacerse la negociacin, se exige
que los artculos sean duraderos, identificables y susceptibles de ser
vendidos al precio que prevalezca en el Mercado. El acreedor debe
tener derecho legal sobre los artculos, de manera que si se hace
necesario tomar posesin de ellos el acto no sea materia de
controversia.
El gravamen que se constituye sobre el inventario se debe
formalizar mediante alguna clase de convenio que pruebe la
existencia del colateral. El que se celebra con el banco especfica no
slo la garanta sino tambin los derechos del banco y las
obligaciones del beneficiario, entre otras cosas. Los directores
firmarn esta clase de convenios en nombre
de su empresa cuando se den garantas tales como el inventaro.
Adems del convenio de garanta, se podrn encontrar otros
documentos probatorios entre los cuales se pueden citar el Recibo en
Custodia y el Almacenamiento. Ahora bien, cualquiera que sea el tipo
de convenio que se celebre, para le empresa se generar un Costo de
Financiamiento que comprende algo mas que los intereses por el
prstamo, aunque ste es el gasto principal. A la empresa le toca
absorber los cargos por servicio de mantenimiento del Inventario,

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que pueden incluir almacenamiento, inspeccin por parte de los
representantes del acreedor y manejo, todo lo cual forma parte de la
obligacin de la empresa de conservar
el inventario de manera que no disminuya su valor como garanta.
Normalmente no debe pagar el costo de un seguro contra prdida por
incendio o robo.

2.- Fuentes y Formas de Financiamiento a Largo Plazo.
2.1.- Hipoteca. Es un traslado condicionado de propiedad que es
otorgado por el prestatario (deudor) al prestamista (acreedor) a fin
de garantiza el pago del prstamo.

Importancia. Es importante sealar que una hipoteca no es una
obligacin a pagar ya que el deudor es el que otorga la hipoteca y el
acreedor es el que la recibe, en caso de que el prestamista no cancele
dicha hipoteca, la misma le ser arrebatada y pasar a manos del
prestatario.
Vale destacar que la finalidad de las hipotecas por parte del
prestamista es obtener algn activo fijo, mientras que para el
prestatario es el tener seguridad de pago por medio de dicha hipoteca
as como el obtener ganancia de la misma por medio de los interese
generados.

Ventajas.
* Para el prestatario le es rentable debido a la posibilidad de
obtener ganancia por medio de los intereses generados de dicha
operacin.
Da seguridad al prestatario de no obtener perdida al otorgar el
prstamo.
El prestamista tiene la posibilidad de adquirir un bien
Desventajas.
Al prestamista le genera una obligacin ante terceros.
Existe riesgo de surgir cierta intervencin legal debido a falta de
pago.

Formas de Utilizacin. La hipoteca confiere al acreedor una
participacin en el bien. El acreedor tendr acudir al tribunal y lograr
que la mercanca se venda por orden de ste para Es decir, que el
bien no pasa a ser del prestamista hasta que no haya sido cancelado
el prstamo. Este tipo de financiamiento por lo general es realizado
por medio de los bancos.

2.2.- Acciones. Las acciones representan la participacin

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patrimonial o de capital de un accionista dentro de la organizacin a
la que pertenece.
Importancia. Son de mucha importancia ya que miden el nivel de
participacin y lo que le corresponde a un accionista por parte de la
organizacin a la que representa, bien sea por concepto de
dividendos, derechos de los accionista, derechos preferenciales, etc.
Ventajas.
* Las acciones preferentes dan el nfasis deseado al ingreso.
* Las acciones preferentes son particularmente tiles para las
negociaciones de fusin y adquisicin de empresas.
Desventajas
* El empleo de las acciones diluye el control de los actuales
accionistas.
* El costo de emisin de acciones es alto.
Las acciones se clasifican en Acciones Preferentes que son aquellas
que forman parte del capital contable de la empresa y su posesin da
derecho a las utilidades despus de impuesto de la empresa, hasta
cierta cantidad, y a los activos de la misma,. Tambin hasta cierta
cantidad, en caso de liquidacin; Y por otro lado se encuentran las
Acciones Comunes que
representan la participacin residual que confiere al tenedor un
derecho sobre las utilidades y los activos de la empresa, despus de
haberse satisfecho las reclamaciones prioritarias por parte de los
accionistas preferentes. Por esta razn se entiende que la prioridad
de las acciones preferentes supera a las de las acciones comunes.
Sin embargo ambos tipos de
acciones se asemejan en que el dividendo se puede omitir, en que las
dos forman parte del capital contable de la empresa y ambas tienen
fecha de vencimiento.
Qu elementos se deben considerar respecto al empleo de las
Acciones Preferentes o en su defecto Comunes?
Se debe tomar aquella que sea la mas apropiada como fuente de
recurso a largo plazo para el inversionista.
Cmo vender las Acciones?
Las emisiones mas recientes se venden a travs de un suscriptor,
el mtodo utilizado para vender las nuevas emisiones de acciones es
el derecho de suscripcin el cual se hace por medio de un corredor de
inversiones.
Despus de haber vendido las acciones, la empresa tendr que
cuidar su valor y considerar operaciones tales como el aumento del
nmero de acciones, la disminucin del numero de acciones, el
listado y la recompra.

2.3.-Bonos.
Es un instrumento escrito en la forma de una promesa
incondicional, certificada, en la cual el prestatario promete pagar una

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suma especificada en una futura fecha determinada, en unin a los
intereses a una tasa determinada y en fechas determinadas.
Importancia.
Cuando una sociedad annima tiene necesidad de fondos
adicionales a largo plazo se ve en el caso de tener que decidir entre
la emisin de acciones adicionales del capital o de obtener prstamo
expidiendo evidencia del adeudo en la forma de bonos. La emisin de
bonos puede ser ventajosa si los actuales accionistas prefieren no
compartir su propiedad y las utilidades de la empresa con nuevos
accionistas. El derecho de emitir bonos se deriva de la facultad para
tomar dinero prestado que la ley otorga a las sociedades annimas.
El tenedor de un bono es un acreedor; un accionista es un
propietario. Debido a que la mayor parte de los bonos tienen que
estar respaldados por activos fijos tangibles de la empresa emisora,
el propietario de un bono posiblemente goce de mayor proteccin a
su inversin, el tipo de inters que se paga sobre los bonos es, por lo
general, inferior
a la tasa de dividendos que reciben las acciones de una empresa.
Ventajas.
* Los bonos son fciles de vender ya que sus costos son menores.
* El empleo de los bonos no diluye el control de los actuales
accionistas.
* Mejoran la liquidez y la situacin de capital de trabajo de la
empresa.
Desventajas.
* La empresa debe ser cuidadosa al momento de invertir dentro de
este mercado
Cada emisin de bonos est asegurada por una hipoteca
conocida como "Escritura de Fideicomiso".
El tenedor del bono recibe una reclamacin o gravamen en
contra de la propiedad que ha sido ofrecida como seguridad para el
prstamo. Si el prstamo no es cubierto por el prestatario, la
organizacin que el fideicomiso puede iniciar accin legal a fin de que
se saque a remate la propiedad hipotecada y el valor obtenido de la
venta sea aplicada al pago del a deudo
Al momento de hacerse los arreglos para la expedicin e bonos,
la empresa prestataria no conoce los nombres de los futuros
propietarios de los bonos debido a que stos sern emitidos por
medio de un banco y pueden ser transferidos, ms adelante, de mano
en mano. En consecuencia la escritura de fideicomiso de estos bonos
no puede mencionar a los acreedores, como se hace cuando se trata
de una hipoteca directa entre dos personas. La empresa prestataria
escoge como representantes de los futuros propietarios de bonos a
un banco o una organizacin financiera para hacerse cargo del
fideicomiso.
La escritura de fideicomiso transfiere condicionalmente el titulo sobre
la propiedad hipotecada al fideicomisario

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Por otra parte, los egresos por intereses sobre un bono son
cargos fijos el prestatario que deben ser cubiertos a su vencimiento si
es que se desea evitar una posible cancelacin anticipada del
prstamo. Los intereses sobre los bonos tienen que pagarse a las
fechas especificadas en los contratos; los dividendos sobre acciones
se declaran a discrecin del
consejo directivo de la empresa. Por lo tanto, cuando una empresa
expide bonos debe estar bien segura de que el uso del dinero tomado
en prstamo resultar en una en una utilidad neta que sea superior al
costo de los intereses del propio prstamo.

2.4.- Arrendamiento Financiero. Es un contrato que se negocia
entre el propietario de los bienes(acreedor) y la empresa
(arrendatario) a la cual se le permite el uso de esos bienes durante
un perodo determinado y mediante el pago de una renta especfica,
sus estipulaciones pueden variar segn la situacin y las necesidades
de cada una de las partes.
Importancia.
La importancia del arrendamiento es la flexibilidad que presta para
la empresa ya que no se limitan sus posibilidades de adoptar un
cambio de planes inmediato o de emprender una accin no prevista
con el fin de aprovechar una buena oportunidad o de ajustarse a los
cambios que ocurran e el medio de la operacin.
El arrendamiento se presta al financiamiento por partes, lo que
permite a la empresa recurrir a este medio para adquirir pequeos
activos.
Por otra parte, los pagos de arrendamiento son deducibles del
impuesto como gasto de operacin, por lo tanto la empresa tiene
mayor deduccin fiscal cuando toma el arrendamiento. Para la
empresa marginal el arrendamiento es la nica forma de financiar la
adquisicin de activo. El riesgo se reduce porque la propiedad queda
con el arrendado, y ste puede estar dispuesto a operar cuando otros
acreedores rehsan a financiar la empresa. Esto facilita
considerablemente la reorganizacin de la empresa.
Ventajas.
* Es en financiamiento bastante flexible para las empresas debido
a las oportunidades que ofrece.
* Evita riesgo de una rpida obsolescencia para la empresa ya
que el activo no pertenece a lla.
* Los arrendamientos dan oportunidades a las empresas
pequeas en caso de quiebra.
Desventajas.
* Algunas empresas usan el arrendamiento para como medio para
eludir las restricciones presupuestarias cuando el capital se encuentra
racionado.
* Un contrato de arrendamiento obliga una tasa costo por
concepto de intereses.
La principal desventaja del arrendamiento es que resulta ms

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costoso que la compra de activo.
Forma de Utilizacin.
Consiste en dar un prstamo a plazo con pagos peridicos
obligatorios que se efectan en el transcurso de un plazo
determinado, generalmente igual o menor que la vida estimada del
activo arrendado. El arrendatario(la empresa) pierde el derecho sobre
el valor de rescate del activo (que conservar en cambio cuando lo
haya comprado).
La mayora de los arrendamiento son incancelables, lo cual
significa que la empresa est obligada a continuar con los pagos que
se acuerden an cuando abandone el activo por no necesitarlo mas.
En todo caso, un arrendamiento no cancelable es tan obligatorio para
la empresa como los pagos de los intereses que se compromete.
Una caracterstica distintiva del arrendamiento financiero es que la
empresa(arrendatario) conviene en conservar el activo aunque la
propiedad del mismo corresponda al arrendador
Mientras dure el arrendamiento, el importe total de los pagos
exceder al precio original de compra, porque la renta no slo debe
restituir el desembolso original del arrendador, sino tambin producir
intereses por los recursos que se comprometen durante la vida del
activo.

Conclusin......
Podemos concluir sealando la importancia que tienen tanto los
financiamientos a Corto o Largo Plazo que diariamente utilizan las
distintas organizaciones, brindndole la posibilidad a dichas
instituciones de mantener una economa y una continuidad de sus
actividades comerciales estable y eficiente y por consecuencia otorgar
un mayor aporte al sector econmico al cual participan.

Realizado por:
Briceo Atilio
tili18_2000[arroba]hotmail.com

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Leccin 27: El aprendizaje de gestin

Concepciones Generales sobre Gestin:
En este capitulo abordaremos un conjunto de conceptualizaciones
referente a la gestin educativa encontrados en diferentes fuentes,
bibliografitas como son: revistas, monografas, artculos, Internet,
enciclopedia, libros de texto, entre otros.
3.1. Conceptualizaciones sobre Gestin:
Tradicionalmente el concepto de gestin se asociaba a un grupo de
administracin, fundamentalmente de las empresas. No era de uso
comn asociar la gestin a las polticas pblicas y raramente se
hablaba de "Gestin" la educacin.
Los cambios en el concepto de gestin, tienen su origen en las
transformaciones econmicas, polticas y sociales que ha dado lugar a
la revolucintecnolgica y que han transformado el campo de la
organizacin de las instituciones. La dbil teorizacin de lo que se
entiende por gestin en el campo de a educacin hace que ha menudo
esta se circunscriba a la gestin de los recursos, dejando de lado la
diversidad de mbitos propios del actual campos de la gestin
escolar.
Namo de Mello, seala que "hemos avanzado lo suficiente para saber
que la superacin de los impases de la educacin en Latinoamrica
depender menos de afirmaciones doctrinarias y mas de desarrollar
nuestra capacidad de reducir el procesoeducativo para responder a los
intereses de los sectores mayoritarios de la poblacin" y agrega.
"podemos hoy reafirmar..de que esta capacidad de gestin debe
tener en la escuela su punto de partida y de llegada.
Moderadamente el conjunto de gestin se define como:
! Fijacin de prioridades.
! Diseo de estrategias de trabajo.
! Atencin, distribucin y utilizacin de recursos orientados a la
calidad.
Actualmente el concepto de administracinde la educacin tiende a ser
reemplazado por el de la gestin educativa, se entiende por gestin
educativa la fijacin de prioridades y estrategias y la obtencin,
organizacin, distribucin y utilizacin de los recursos orientados a
garantizar una educacin de calidad para todos.
1-Citado por H. Sonia. Solar S del Silvia proyecto educativo
institucional como herramienta de transformacin de la vida escolar
ediciones piie
1
era
edicinFebrero 2000 Santiago de Chile Pg. 19
2- SEE. (1999). La Gestin Productiva del Centro Educativo. Serie
desarrollo curricular # 28 Pg. 12
3-SEE. (1995) Revista de Educacin ao 2 # 7 Pg. 33

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Gestin es definida como el conjunto de actividades de direccin y
administracin. El diccionario enciclopedia gran plaza Tames ilustrado
seala que le gestin es la acciny gestionar es hacer diligencias
conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera.
La gestin debe ser entendida como el arte de la organizacin de los
actores, los recursos, la gestin en el desarrollo de los procesos de
aprendizaje. 5
En el conjunto de acciones de supervisores, directores y maestros
encaminadas al logro de determinados propsitos.
La gestin es un proceso dinmico que abarca:
! Organizacin del Material del Centro.
! Lleva a cabo algo.
! Accin y efecto de la administracin.
! Material del Centro.
! Actuaciones propias de rganos de Gobierno.
Guzmn Ogando Nelly y otros, (2004), la Gestin Administrativa en
Centros Educativos Privados Pg. 1 Centro de Educacin Inicial para
el Desarrollo. www.monografia.com
! Es participacin de los profesores.
! Es participacin de padres.
! Es administracin del tiempo.
! Es uso racional de los espacios.
! Es movilizar recursos.
! Es orientar recursos en una direccin en funcin de unos
propsitos.
! No es solo tarea de hacer algo por encargar.
! No es solo desarrollo de tareas puramente directivas.
La gestin desde esos puntos de vista es una tarea necesaria e
indispensable para el logro de los objetivos de cualquier institucin,
tomada como referente le ejecucin de procesos ejecutivos que
tendrn como consecuencia resultados positivos y de calidad.
Es por ellos que se pude decir, que la gestin en cualquier ambiente
que se desarrolle debe propiciar un ambiente de participacin
colegiada de manera que todos los actores del proceso se sientan
comprometidos con el logro de los fines y propsitos de la institucin.
SEE (2006) modelo de Gestin de la Calidad de los Centros
Educativos, Pg. # 35
SEE (1999), La productiva del Centro Educativo, serie desarrollo
curricular Numero 28 Pg. 70.
Diccionario de la Ciencia de la Educacin Pg. 689

Gestin Educativa
La dcada de los 90 aporta un concepto nuevo que en los ltimos
tiempos tiende a adquirir gran importancia como un factor

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273
determinante en la actividad educativa es el concepto de gestin, el
mismo hace referencia a la manera de dinamizar los distintos
insumos que interviene en la organizacin y funcionamiento de una
unidad educativa.
La gestin educativa es vista como un conjunto de procesos tericos
prcticos integrados horizontal y verticalmente dentro del sistema
educativo para cumplir los mandatos sociales
Es un saber de inters capaz de ligar conocimientos y accin tica y
eficacia poltica y administracin en proceso que tienden al mejoramiento
continuo de las practicas educativas; a la exploracin y explotacin
de todas las posibilidades y as la innovacin permanente como
procesos sistemticos 9.
De esta forma la g3estion educativa busca la respuesta a las
necesidades reales y ser un ente motivador y dinamizador interno de
las actividades educativas. Ya que el capital mas importante lo
constituyen los principales actores educativos que anan los
esfuerzos tomando en cuenta los aspectos relevantes que influyen en
la practica del da a da, las expresiones el reconocimiento de su
contexto y las principales situaciones a la que se enfrenta.
Medina Loyola Margarito Calidad y Gestin Educativa
La Tarea. Revista de Educacin y Cultura de los Centros Educativos. La
Tarea Revista de Educacin seccin 47 del SNTE.
Es por ello que la gestin educativa, donde cada uno de los sujetos
que constituyen el colectivo educativo pueda sentirse creador de su
propia accin, tanto personal como profesional, dentro de un proyecto
en comn. Pues no olvidemos que el sujet para constituirse como tal
requiere ser reconocido por el otro. Este reconocimiento es el que
genera en el sujeto el despliegue de su creatividad y de su accin
particular para insertarla en la colectividad, en la institucin
educativa.
La gestin educativa se considera el "conjunto de proceso de toma de
decisiones y ejecucin de acciones que permitan llevar a cabo, las
practicas pedaggicas su ejecucin y evaluacin".
Es con esto que se pretende construir una Gestin Educativa que
responda al trabajo colegiado, la responsabilidad y la toma de
decisiones, son elementos constituyentes de todos los actores de la
comunidad educativa de modo que puedan sentirse participe y
responsable de su propia accin tanto en lo personal como en lo
profesional.
Arratin (2002) afirma que "la gestin educativa es una forma de
interaccin social de comunicacin y reracionamiento horizontal que
involucran a los diferentes actores empleando diferentes mtodos,
recursos y estrategias orientadas a lograr un fin". Desde esta
perspectiva la gestin educativa seria el proceso de construccin de
condiciones para que el futuro educativo que se desea lograr se
concrete.
Para lograr la concrecin de lo planteado en la definicin anterior, se
hace necesario contar con un proyecto organizacional claramente

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274
definido, con un personal adecuado para la ejecucin de ese proyecto
(directores, docentes y administrativo) programacin y ejecucin de
estrategia encaminada a la solucin de las situaciones que obstaculicen
el buen desenvolvimiento de la institucin educativa.
Esta diversidad de criterios muestra claramente que la gestin
educativa posee un carcter dinamizador y flexible por que da
funcionalidad a lo que existe, a lo que esta determinado y a lo que
esta definido mediante un proceso que se conduce; creando las
condiciones para ellos. Adems de la gestin educativa debe
constituirse en un accionar mas amplio ya que tiene que ver con un
todo, con la orientacin que no se debe perder en el proceso, con
pleno y convencido conocimientode las situaciones que presenten en el
proceso para de una manera consciente disear las estrategias
necesarias demandas y expectativas de la comunidad.
3.2. Gestin Administrativa y Pedagoga
3.2.1. Gestin Administrativa
Para una mejor comprensin del trmino gestin Administrativa se
hace necesario definir gestin y administracin de manera particular.
El termino gestin entre otros conceptos descritos anteriormente s
define como el proceso de las acciones, transacciones y decisiones
que la organizacin lleva a cabo para alcanzar los objetivos propuestos.
La administracin por su parte es definida por Fremont E Kast como
la coordinacin de hombres y recursos materiales para la consecucin de
objetivos organizacionales, lo que se logra por medio de cuatro
elementos: 1) Direccin hacia el objetivo, 2) a travs de gente, 3)
mediante tcnicas, 4) Dentro de una organizacin.
La mayora de los autores definen la administracin como el proceso de
planear, organizar, dirigir y controlar para lograr objetivos
organizacionales preestablecidos.
Ambos trminos estn estrechamente ligado y uno es la consecucin
del otro, en ese sentido la gestin es la parte operativa de la
administracin.
Por lo antes dicho, desde la gestin administrativa se crean
condiciones para prever, organizar, coordinar, controlar, monitorear y
hacer seguimiento a los procesos que se generan en la ejecucin de
proyectos y acciones, racionalizando los recursos humanos, materiales y
financieros, en atencin a los objetivos formulados. En el sistema
educativo, la gestin administrativa se apoya en las teorasy practica
propias del campo de conocimiento de la administracin en general y
de la administracin escolar en particular. Esta gestin se sustenta en
la filosofa de la institucin, la cual se refleja en la misin, visin y
objetivos que la guan y a partir de ellos, se determinan la estructura y
funcionalidad de la organizacin como tal.
La continuidad, coherencia y sistematizacin que caracterizan la
gestin administrativa, vienen dadas por los procesos de planificacin,
organizacin, direccin y evaluacin. La gestin esta vinculada a

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275
estos procesos, de los cuales extrae los elementos que la hacen
operativa y le dan el carcter dinmico que le es propio. En este
sentido, palladino y palladino (1998:9) plantean que: "La gestin
incluye la accin y el efecto de administrar, de manera tal que se
realicen diligencias conducentes al logro apropiado de las
expectativas finalidades de las instituciones. Etimolgicamente gestin
es el conjunto de actuaciones integradas para el logro de objetivos a
largo, corto, y mediano plazo. La gestin es la accin principal de la
administracin, es un eslabn intermedio entre la planificacin y los
objetivos que se pretenden alcanzar. Radica en activar y promover la
consecucin de un mandato o encargo. En general la gestin
comporta entre otras, acciones administrativas, gerenciales, de
poltica de personal econmicas, de planificacin, programacin,
orientacin y evaluacin.
La gestin administrativa se entiende como un sistema abierto,
flexible, dinmico y continuo, conformado por procesos,
componentes, subcomponentes y principios de gestin que orientan,
equilibran y hacen posible el desarrollo del currculo a travs de la
realizacin de acciones dentro de ciertas normas, valores y
procedimientosque permiten viabilizar los diferentes procesos para que
estos se cumplan tal como lo establece el marco legal, filosfico y
terico por el que se rigen las instituciones.
El Director como Gerente en la Gestin Administrativa.
El gerente o director de un centro educativo ocupa un lugar de suma
importancia para la creacin de una verdadera comunidad de
enseanza ya que este interviene de manera decisiva en los procesos
institucionales y en la orientacin de los procesos pedaggicos. Es
una personaclave en el desarrollo de un centro educativo por lo que
debe crear una mstica de trabajo y una cultura organizacional que lleve
al desarrollo e identidad de la institucin que dirige, es por todo esto
que el gerente o director de un centro educativo debe exhibir unas
habilidades desempaar unos roles y tener un perfil que le permita
desempaar tan importante funcin, cada uno de estos aspectos ser
enunciado a continuacin.
Habilidades:
Una habilidad es una capacidad desarrollada para tratar con xito
problemas que se pueden presentar en el tiempo, aqu se destacan
cuatro habilidades bsicas de los gerentes directores, emplean en la
bsqueda de sus logros estos son:
Tcnicas: debe poseer amplio conocimientos de las funciones que
ejerce de manera cientfica, esto es la aplicacin de mtodos tericos
y procedimientos para solucionar los problemas que se presentan.
Conceptual: debe de poseer todas las informaciones sobre el
panorama de la institucin en la cual se desenvuelve a fin de que la
toma de decisiones sea correcta y sobre bases concretas y sobre
bases concretas.

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Estratgico: la estrategia se disea partiendo del nivel de
informaciones que poseemos y consiste en disear mecanismos
creativos e ingeniosos para resolver problemas en beneficio del
centro educativo.
Humano: su trabajo esta basado en comprensin de los diferentes
conflictosinterpersonales motivados por diferentes causas por lo tanto
tiene que trabajar en colaboracin con todos como un solo equipo y
crear las condiciones en la que cada individuo se sienta en libertad de
tomar iniciativa individual, expresando sus ideas y luego de un
participacin colectiva d discusin que estas ideas sean asumidas o
rechazadas.
Tradicionalmente el uso de cada de estas habilidades dentro de la
organizacin era segn la instancia o departamento que encabezara
el directivo o el rol que este desempea. As tambin que las
actividades tcnicas eran mas necesarias en los niveles inferiores que
en los dems niveles de la direccin, las actitudes humanas que tienen
importancia siendo en todos los niveles de la organizacin y las
habilidades conceptuales como muy importante a nivel superior, sin
embargo, en la nueva modalidad de gestin educativa que requiere
que el administrador directivo de los diferentes niveles, comparta todas
esas habilidades con el mismo grado de importancia.
Funciones:
Las funciones que le corresponde desempear aun director deben
ejercerse con caractersticas de liderazgosocial y profesional. Tres
grandes funciones enmarcan el quehacer del director (a), administrar,
organizar y supervisar las cuales son altamente demandantes en
tiempos y en mltiples actividades es por lo que se debe administrar
adecuadamente el tiempo y aprender a descentralizar para ser mas
eficientes.
Segn Koont Etal (1983) Chiavenato (1999), Amarante (2000) la
aplicacin del proceso de direccin se da de manera cclica a travs
del cual se planifica, se organiza, dirige y controla a la gestin escolar,
estos componentes se analizaran a continuacin.
a) La Planificacin: en esta fase el gerente con su equipo decide que
y como hacerlo, para convertir a la escuela en un centro de excelencia
pedaggica, de acuerdo al proyecto educativo que orienta los
procesos de enseanza en el aula, a partir de un diagnostico de su
realidad la fijacin de objetivos a lograr, los cursos de accin a seguir
y los recursos a asignar. Adems servir de insumo fundamental a las
otras etapas del proceso de direccin.
b) La Organizacin: que implica e diseo de la estructura formal para
el desarrollo de la gestin de la escuela, facilitando la integracin y
coordinacin de las actividades de los docentes, alumnos y otros
agentes; y el empleo de los recursos para desarrollar los procesos
programa y proyectos, que involucran la divisin del trabajo y de

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funciones a travs de una geralquia de autoridad y responsabilidad y
un esquema de las relaciones entre sus actores y con su entorno.
c) La direccin: asociada con el liderazgo, la motivacin y la creacin
de un clima organizacional por parte del directivo, que integre las
potencialidades de los diferentes sujetos, a partir del compromiso de
todos los proyectos educativo para mejorar la docencia y la
administracin de los recursos de la escuela.
d) El control y seguimiento de la gestin, para asegurar la ejecucin
de la programacin de acuerdo al esquema de responsabilidad y
distribucin del trabajo que se diseo, para lograr los objetivos y
metas asignados a los diferentes actores o unidades del centro
escolar; e introducir ajustes a la programacin y a la asignacin de
recursos.
Rol del Gerente Director:
Un rol es unos conjuntos de comportamiento percibido, reales o
esperados que reflejan una determinada posicin en una organizacin
Minberg destaca tres roles:
Los roles interpersonales: estn relacionados con la aplicacin
continua de un comportamiento directivo rutinario.
Los Roles informativa: tienen que ver especficamente con al
recepcin y transmisin de la informacin.
Los roles de decisin: una de las actividades mas importante de la
direccin es precisamente la toma de decisiones, donde los directivos
inician innovaciones y cambios para hacer que su realidad sea
operativamente, mas efectiva y eficiente.
3.3. Gestin Pedaggica:
Para hacer una valoracin sobre la gestin pedaggica, desarrollada
en los centros educativos objeto de estudio se hace necesario tomar
las diferentes conceptualizaciones sobre el termino "Gestin
Pedaggica".
La definicin de uso del termino "Gestin Pedaggica" se ubica a
partir de los aos 60 en Estados Unidos, de los aos 70 en el Reino
Unido y de los aos 80 en Amrica Latina y en particular en la Republica
Dominicana es a partir de la segunda mitad de la dcada de los 90
cuando se hace uso y aplicacin del termino.
Esta disciplina tiene por objeto el estudio de la organizacin del trabajo
en el campo de la educacin. Por tanto esta determinado por el
desarrollo de las teoras generales de la gestin y los de la educacin.
Pero no se trata de una disciplina terica, su contenido disciplinario
esta determinado tanto por los contenidos de la gestin como por la
cotidianidad de su prctica. En este sentido es una disciplina aplicada,
es un campo de accin, es una disciplina en la cual interactan los
planos de la teora, los de la poltica y los de la pragmtica. Es por
tanto una disciplina en proceso de gestacin e identidad.

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Nano de Melo (1998) destacando el objetivo de la gestin educativa
en funcin de la escuela y en el aprendizaje de los alumnos, define la
gestin pedaggica como eje central del proceso educativo.
Por otra parte Sander Venno (2002) la define como el campo terico
y praxiolgico en funcin de la peculiar naturaleza de le educacin,
como practica poltica y cultural comprometida con la formacin de los
valores ticos que orientan el pleno ejercicio de la ciudadana y la
sociedad democrtica.
A partir de las conceptualizaciones puede apreciarse entonces las
distintas maneras de concebir la gestin pedaggica que como su
etimologa la identifica siempre buscando conducir al nio o joven por
la senda de la educacin, segn sea el objetivo del cual se ocupa y
los procesos involucrados, de no se as traera consecuencias
negativas dentro de estas el que l educador, que es el que esta en
contacto directo con sus educadores despus de la familia, posea poco
grado de conocimiento de las caractersticas psicolgicas.
Individuales de los Alumnos:
Es por ello entonces que en estos tiempos donde la tecnologa de la
informacin y la educacin y la competitividad nos obligan a desarrollar
procesos pedaggicos acorde con las exigencias sociales, de ah que
los docentes no solo deben preocuparse por ensear, sino por formar
alumnos capaces de sobrevivir en una sociedad de la informacin del
conocimiento mltiples y del aprendizaje continuo, para esto se
necesita una gestin pedaggica capaz de crear condiciones
suficientes para que los alumnos sean artfices de su proceso de
aprendizaje.
Los anterior no se da de manera automtica pues se requiere crear
una estructura que permita el trabajo colegiado desde una racionalidad
estratgica y comunicativa, as como formas de evaluacin del
trabajo colegiado, la rendicin de cuentas y al mismo tiempo, en cada
centro educativo, una dinmica dialgica que construya la innovacin
desde las situaciones cara a cara, que ofrezcan soluciones a
problemticas concretas que afecten al colectivo escolar.
Estos procesos se daran efectivamente a partir de una gestin
interna en las escuelas misma que a su vez seria de enorme
importancia para entender la calidad de los resultados que en cada
una se construyen, con la participacin de todos; esto se constituira
en formas de aprendizajes implcitas en la gestin.
En el trabajo colegiado es importante tambin observar el alcance
educativo que tiene la labor de un grupo de docentes cuando llega a
conformarse como un autentico equipo de trabajo. Los momentos de
intercambio colegiados, son un soporte del esfuerzo por trabajar en
equipo y construir las bases del conocimiento as como las acciones y
disposiciones diarias que definirn las estrategias a futuro, estro es
construir desde el trabajo cotidiano la escuela que se quiere.

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Se requiere por otra parte, hacer frente a los problemas
fundamentales del espacio educativo, ser claro y prcticos, promover
en entendimiento, la conciencia y la accin comunicativa en las
propuestas requeridas de naturaleza tanto individual como colectiva.
Es importante sealar que tanto el trabajo en equipo como el esfuerzo
individual se conjugan y se potencian en el desarrollo de los docentes
ya que el trabajo en equipo y el individualismo no son compatibles;
pueden y deben armonizar entre ellos, si se pretende mejorar la
escuela.
De acuerdo con una propuesta de gestin basada en un modelo
participativo, tanto los grupos de docentes y directores, deben
procurar derribar los muros del aislamiento entre ellos, promover y
respectar, al mismo tiempo, el desarrollo individual propio y de los
dems. Esto representa un reto mas para la gestin escolar.
Condiciones necesarias para la Gestin Pedaggica:
En estudios realizados por la doctora Schmelkes durante el ao 1990
basado en una revisin extensa sobre la eficacia y eficiencia de la
escuela demuestran que la gestin escolar se extiende ms all de la
gestin administrativa son escuelas cuya practica demuestran;
trabajo en equipo, sus integrantes fija o establecen objetivos y metas
comunes demuestran disposicin al trabajo colaborativo, comparten
la responsabilidad por los resultados del aprendizaje, practican y
viven los valores como el respeto mutuo y la solidaridad, establecen
altas expectativas para sus alumnos y se insertan en procesos
permanentes de capacitacin.
Retomando el objetivo de la gestin educativa centrar-focalizar-
nuclear a la unidad educativa alrededor de los aprendizajes de los
nios y jvenes la gestin escolar deber tender a la creacin de las
condiciones necesarias para el desarrollo y formacin de los alumnos
centrados en la satisfaccin de sus necesidades bsicas de
aprendizaje. Entre estas caractersticas vamos a destacar tres:
a) El Clima Escolar:
Trabajar en un ambientede respeto y confianza permite a los docentes
generar espacios y oportunidades para la evaluacin, monitoreo y
compromiso con la practica pedaggica. En un estudio realizado con
escuelas de Montreal, se da cuenta de las ventajas para el
aprendizaje de los alumnos el clima de camaradera entre los
docentes de una escuela. Una de las principales caractersticas yo
dira que la primera de las escuelas exitosas, es que la cohesin de
sus integrantes esta afianzada por los lazos de amistad, respeto,
cario y confianza y no por mandatos autoritarios de quienes dirigen
las instituciones. En un buen clima de trabajo los ejercicios de
evaluacin y monitoreo cumplen su funcin, ya que no se ven como
el sealamiento de errores, sino como el encuentro con
oportunidades para el mejoramiento y crecimiento de los miembros
de un equipo. Compartir la responsabilidad por los logros educativos
de los alumnos, compromete a cada integrante de la comunidad

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educativa, desde el intendente hasta el director. Fijar metas y
objetivos comunes, permite aprovechar las competencias individuales y
fortalecer al equipo de trabajo. Por lo tanto, un buen clima escolar, es
requisito indispensable para la gestin escolar.
b) El trabajo en Equipo:
Trabajar en equipo no es sinnimo de repartir el trabajo entre los
integrantes de una institucin. Se requiere que esa distribucin de
tarea cumpla ciertos requisitos:
! En Primer Lugar, estar dispuesto a tomar acuerdos para
establecer las metas y objetivos del equipo. La posibilidad de los
acuerdos es el primer pasa para el trabajo en equipo. La
posibilidad de los acuerdos es el primer paso para el trabajo en
equipo. Las tareas no pueden asignarse o imponerse, su
distribucin debe hacerse con base en la fortaleza de cada
individuo y en el crecimiento global del equipo. El acuerdo es en
este caso determinante para la fijacin de metas y la distribucin
de las tareas. Este es uno de los obstculos por el que las escuelas,
no pueden formar equipos de trabajo. Sus integrantes no se pueden
poner de acuerdo.
! En segundo lugar, estar concientes y tener la intencin de
colaborar para el equipo. Las tareas que se realizan con la
conviccin de que son importantes y necesarias para el logro de los
objetivos del equipo, se convierten en fuerzas y empuje para todos
sus integrantes. Cuando alguien se siente obligado y no
comprometido con las tareas del equipo, pude convertirse en un
obstculo para los dems integrantes y al mismo tiempo,
representa un sntoma de que algo requiere de atencin. El
liderazgo en estos casos juega un rol determinante ya que pude
hacer crecer o frenar la conformacin del equipo.
! En tercer lugar ningn equipo se forma por decreto. El trabajo
en equipo artificial, la balcanizacin o el trabajo en equipo fcil, son
ejemplos claros del reto que implica sentirse parte de un equipo y
del valor que tiene para los integrantes, nutrir con sus acciones
diarias los lazos que los unen.
! En cuarto lugar, necesitamos formarnos en y para la
colaboracin. una de las razones por las que nos cuesta trabajo
fomentar el trabajo en equipo en nuestros alumnos es quizs, la
falta de habilidades para hacerlos nosotros mismos. Por aos el
sistema educativo nos ha formado en el individualismo y la
competitividad, anulando las posibilidades de apoyo y ayuda mutua
en nuestros aos de estudio. Tal y como lo mencionamos al
principio, nadie puede dar lo que no tiene; ningn maestro, pude
fomentar el trabajo en equipo con sus alumnos si no da muestras,
con sus acciones de que l o ella esta haciendo equipo con sus
colegas. Los decentes tambin tenemos necesidades de seguir
aprendiendo y en este campo nos falta mucho por recorrer.

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! Por ultimo necesitamos aprender que el trabajo de equipo,
requiere, que cada integrante, ponga a disposicin de la
organizacin sus habilidades individuales; en el entendido de que
la fortaleza del grupo escriba en las potencialidades individuales.
En este proceso la individualidad debe estar por encima del
individualismo y cada integrante debe tener bien clara la idea de
que en la escuela el objetivo de la institucin es ms poderoso que
los objetivos individuales a la suma de estos.
c) Central la atencin en los objetivos de la escuela:
Muchos esfuerzos y recursos tienden a difuminarse por la carencia de
una orientacin clara y precisa. Este fenmeno se agrava cuando el
objetivo de la organizacin se pierde de vista como en el caso de las
escuelas. Para muchos el prestigio de una escuela radica en la
apariencia fsica del inmueble, el cumplimiento en horario y disciplina
de los alumnos o el acatamiento de rdenes de las autoridades. En
estos contextos, el aprendizaje y la enseanza han pasado a segundo
trmino. La muestra mas clara es el tiempo efectivo que se dedica a
ellos.
Por desgracia, existen muchas escuelas y maestros que en el afn de
sobresalir en las estadsticas o actividades de zona o sector, dedican
mucho tiempo a preparar a un grupo determinado de alumnos para
los concursos acadmicos, deportivos, culturales o sociales, pierden
de vista que su compromiso como institucin es la formacin de todos
sus alumnos de manera integrar, lograr que los objetivos educativos
sean alcanzados por todos ellos. Una escuela de calidad es aquella
que lograr el acceso, permanencia y culminacin exitosa de todos sus
alumnos y no solo la que obtiene los primeros lugares en los
concursos y actividades. Incluso dentro de la escuela, muchos
maestros dedican sus esfuerzos e invierten sus energas en
actividades que poco tienen que ver con el aprendizaje de los
alumnos.
Rol del Docente en la Gestin Pedaggica:
El papel fundamental del educador es acompaar y facilitar el proceso
de enseanza aprendizaje para propiciar situaciones que favorecen la
elaboracin de nuevos saberes y el desarrollo de los valores y las
actividades previstas en el nuevo currculum.
En el modelo pedaggico curricular el docente es considerado como
un mediador de los procesos de aprendizaje y como un investigador
constante en la ejecucin de los proyectos educativos.
Como mediador el docente realiza acciones dentro y fuera del aula,
que ameritan de la participacin y aporte de los docentes y alumnos,
forman parte de la accin de mediacin los medios y los recursos
didcticos para la ejecucin de los proyectos y la evaluacin de los
procesos y resultados generados en la accin educativa. En este rol el

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docente es un mediador entre los alumnos y el contexto, su papel es
orientar e incentivar a los estudiantes para que desarrollen
competencias, con capacidades para interiorizar los diferentes
elementos que interviene en el proceso educativo; el docente como
mediador facilita la interaccin para que el grupo participe en
actividades de anlisis y sntesis sustentadas en una accin reflexiva
sobre lo realizado y lo que se puede realizar.
El docente como mediador tiene que estar en capacidad de
proporcionar elementos conceptuales, procedmentales y actitudinales
a los alumnos desde su posicin de ensear a pensar y aprender a
aprender, a fin de apoyar en la construccin del conocimiento y en la
realizacin de actividades que favorezcan el desarrollo del perfil de
competencias esperado, todo esto, en funcin de las demandas que
surgen de las mltiples y cambiantes situaciones del entorno, de esta
forma participa en la configuracin de procesos curriculares, dentro
de metodologas integradoras y especificas estrategias de
aprendizaje.
El docente como mediador atiende a los distintos tipos de
conocimientos que implica el aprendizaje autnomo: (a) conocimiento
declarativo sobre los procesos de aprendizaje el cual lleva implcito un
conocimiento conceptual de los contenidos a dominar. (b)
conocimiento procedimental referido a como llevar a cabo los
procesos requeridos para un dominiooperacional, que es en esencia un
contenido cognitivo y psicomotor. (c) conocimiento actitudinal
sustentado en contenidos sobre los valores, intereses y eticidad que
guiaran los procesos.
En la enseanza la mediacin fortalece los vnculos sociemocionales,
morales y cognitivos para observar, comprender y mejorar el
aprendizaje en los procesos de mediacin, la actividad del docente se
desplaza hacia el alumno, eje central de la accin; el saber hacer de
la accin se concreta por el aprendizaje de tcnicas a travs de
experiencias, talleres, simulaciones, ensayo de trabajo colaborativo,
entre otros.
La mediacin implica la induccin a la accin a travs de vivencias
interactivas en la involucracin de los estudiantes en procesos de
aprendizajes; planteo de respuestas a travs de interrogantes
propuestas por el alumno para su resolucin; todo ello en atencin a
la mediacin facilita la aproximacin al objeto de estudio mediante el
desarrollo de experiencias, desde los cuales lo asimilado y discutido
es mejor aprendido, a travs del anlisis y uso diario de nuevos
elementos en el aprendizaje se pueden alcanzar niveles mas elevados
de conocimiento.
El rol del docente como investigador implica la bsqueda de
informacin a todo nivel, docentes alumnos padres y representantes
en actividades de revisin de materiales de discusin de sus
pertinencia en los proyectos planteados, la interaccin constructiva
sobre los contenidos tratados conlleva al anlisis, interpretacin y cotejo

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en el proceso de trabajo hacia la integracin de los diversos
elementos que permiten conformar el proyecto como producto.
Los proyectos educativos generados en el aula obligan al docente a
considerar la investigacin como actividad prctica orientada a la
bsqueda de conocimientos ya establecidos a fin de conocer ms
sobre un hecho concreto que permita el planteo de nuevas visiones,
adecuacin a un contexto, resolucin de problemas, e introducir
cambios y sumar esfuerzos para que estos se concreten. Segn
Corrales Jimnez (1994), el abordaje y concrecin de proyectos
educativos en el aula, demandan a los docentes convertirse en
investigadores de su propio quehacer cotidiano, en especial si
asumen una actitud crticay experimental con respecto a su trabajo en
el aula. Sin embargo, el docente necesita apoyo en el intento de
generar una nueva cultura de investigacin e n la escuela. Esta
accin de investigacin debe concentrarse en la interaccin, utilizando
preguntas y respuestas, cambios de temas, comentarios evaluativos
entre otros.
La accin de investigacin conjuga el ser, conocer, hacer y convivir
en un proceso dividido en fases que implican familiarizarse con la
informacin, revisiones constantes, discusin de temas, cambios de
accin y de rutina, se generaliza la participacin y se acoge el
proyecto por parte del colectivo; entre todos revisan las regulaciones
o normas, acuerdos y reglas, entre una actividad y otra.
En Opinin de Corrales y Jimnez:
Los docentes investigadores reconocen que el proceso de enseanza
aprendizaje es muy complejo, en el cual intervienen distintas variables
los educadores investigadores pueden realizan acciones en el proceso
enseanza aprendizaje de forma sistemtica. De manera que estos
docentes se puedan dar cuenta de que uno de los objetivos de la
investigacin en el aula, es documental el modo en que ellos ensean
y en el que los estudiantes aprenden.
Los proyectos de investigacin educativa permiten al docente desarrollar
competencias para la indagacin socioeducativa, adems de la
oportunidad de observar, reflexionar, hacerse preguntas e interpretar
la informacin, generndoles conocimientos en su desarrollo
profesional y mejoramiento en los procesos de la gestin
administrativa en la educacin bsica.
Procesos que apoyan la Gestin Pedaggica:
Proceso Administrativo:
Los procesos administrativos de la institucin educativa tienen como un
fin ultimo asegurar las condiciones para favorecer el desarrollo del
estudiante. A travs de la gestin administrativa se planea, se
organizan los equipos de docentes, se disponen los recursos, se
ejerce control y se dirige la evaluacin de los procesos curriculares.

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Procesos de investigacin:
La investigacin es fuente de nuevos conocimientos y por lo tanto
motor de desarrollo en la institucin educativa. La investigacin
cientfica aplicada a los procesos curriculares parte de la
fundamentacin terica y su contratacin con la realidad pedaggica
para descubrir los problemas y disear modelos de interpretacin e
intervencin. Estro permite descubrir el conocimiento necesario para
mejorar la comprensin y la implementacin de nuevos sistemas
curriculares a fin de obtener mejores resultados en la fonacin del
estudiante como persona integra y competente. Entre los aspectos en
los cuales se pude adelantar investigacin curricular se encuentran:
relacin entre logros, indicadotes y competencias, interdisciplinaridad
e integracin curricular, diseo y desarrollo de experiencias
pedaggicas y modelos pedaggicos.
5. Gestin y Calidad
5.1. Concepto de Calidad Educativa:
La calidad es la bsqueda del mejoramiento continuo de los
resultados del aprendizaje.
La calidad en el desarrollo educativo se determina por la pertinencia
de los propsitos, los cuales deben ser relevantes para las personas y
la sociedad y dar respuesta a las necesidades presentes y futuras de
los beneficiarios, por la eficacia que es la capacidad que tiene el
centro para obtener los resultados deseados con todos los
estudiantes en el tiempo previsto y por la eficiencia, que se refiere a
la capacidad de hacer una gestin satisfactoria que los recursos que
se poseen.
La educaciones la calidad cuando logra la construccin de saberes o
conocimientos valores y actitudes adecuados para un desarrollo de
sujetos libres, activos crticos y concientes. Se entiende por
conocimientos adecuados a una amplia variedad de conceptos claves
y procedimientos o destrezas requeridas para resolver problemas y
que se construyen sobre la base del manejo de un volumen crtico de
informacin actualizada valida y confiable.
Desde el punto de vista de Sylvia Schmelkes. La calidad que estamos
buscando como resultado de la educacin bsica debe entenderse
claramente como su capacidad de proporcionar a los alumnos el
dominio de los cdigos culturales bsicos, las capacidades para la
participacin democrtica y ciudadana, el desarrollo de la capacidad
para resolver problemas y seguir aprendiendo y el desarrollo de
valores y actitudes acorde con una sociedad que desea unja vida de
calidad para todos sus habitantes.
En el programa Quertaro por la calidad de la educacin (Quecale),
se establece que la calidad educativa, en el marco de las polticas
nacional e internacional se manifiesta como una finalidad sustantiva

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para impulsar mejores procesos de planeacin y organizacin de las
escuelas y formacin de los alumnos. Estas polticas insertas en
sociedades dinmicas y de transformacin plantean que los docentes,
padres de familia y autoridades educativas promuevan acritudes de
compromiso, responsabilidad, participacin y dialogo frente al hecho
educativo.
En las afirmaciones anteriores se da cuenta de una orientacin hacia
el desarrollo de las competencias de los estudiantes y adems de lo
significativo que resulta ser la participacin y compromiso de los
actores educativos para lograrlos. Se plantea que las escuelas,
supervisiones y todas las unidades educativas del sistema debern
organizarse a torno a una intencionalidad comn que exprese la
calidad de la educacin; busca que se identifiquen los compromisos
que se asumen y que se manifieste una participacin activa de los
involucrados en el proceso educativo.
La calidad d la educacin identificada ms como proceso que como
punto de llegada, se orienta a inscribir a las unidades educativas y a
los mismos sujetos en prctica que les permitan mejorar de manera
permanente.
5.2. Concepto de Gestin de Calidad:
Los planteamientos que buscan mejorar los procesos de gestin estn
orientados tambin a potenciar los procesos de calidad de la
educacin; en este marco, se tiene como eje sustantivo de las
practicas educativas; el incidir en los aprendizajes significativos de los
estudiantes y miembros de la comunidad educativa. De esta manera,
no solo se plantean quehaceres pedaggicos didcticos sino, adems,
incluye formas organizativas y de vinculacin con la comunidad.
En este sentido la gestin debe ser entendida como el arte de la
organizacin de los actores, los recursos, la gestin en el desarrollo
de los procesos de aprendizajes. Comprende la institucin desde esta
perspectiva estratgica supone concebir la gestin de la calidad no
solamente como un producto, sino como un proceso.
En este proceso estn involucrados todos los actores del sistema y en
el caso de la institucin educativa, aquellos que directamente son
usuarios; estudiantes, padres y madres, comunidad, docentes y
equipos directivos. Este proceso de gestin de la calidad debe ser
comprendido en la dinmica continua de diagnostico planificacin-
implementacin- evaluacin.
Una escuela gestionada de manera eficiente y eficaz es capaz de
producir logros de aprendizajes significativos.
En este sentido, cabe la frase de que no hay peor situacin que un
nio o una nia pobre estudie en una escuela pobremente
gestionada. De ah que la situacin se hace ms compleja si se
considera el impacto que tiene en el desarrollo de los y las

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estudiantes un proceso de aprendizaje con limitaciones, gestionar un
centro de manera eficiente y eficaz supone reconocer la importancia
que tienen las caractersticas de los procesos administrativo y
pedaggicos.
Son requisitos de una gestin que garantice una educacin de
calidad para todos:
a. Normas adecuadas, que suelen tener como su columna
vertebral una ley general de educacin.
b. Una distribucin y ejecucin de papeles y funciones tambin
adecuada, la primera se organiza formalmente en un organigrama,
la segunda se apoya en una norma de procedimiento.
c. El establecimiento de procedimientos rutinarios pertinentes, el
control de su cumplimiento, la evaluacin de su pertinencia y su
perfeccionamiento permanente.
Para fortalecer la gestin educativa hacia la mejora de la calidad de la
educacin se hace necesario:
! Inscribir la gestin educativa como parte fundamental de la
poltica educativa para fortalecer formas de organizacin y relacin
en las unidades educativas que incidan en la calidad de la
educacin, con una visin integral y con el trabajo colegiado de los
diferentes actores educativos.
! Promover la elaboracin, operacin, seguimiento y evaluacin
de proyectos institucionales construidos por los colectivos escolares
desee, en y para sus unidades educativas, que permita contar con
intencionalidades educativas comunes y orienten las prcticas de
docentes, directivos y su vinculacin con la comunidad.
! Continuar fortaleciendo la funcin directiva par que mejoren sus
practicas de gestin, con diferentes acciones de formacin y
desarrollo profesional: cursos, talleres, conferencias, diplomados,
licenciaturas, especializaciones, maestras; organizados y ofrecidos
desde las instituciones comprometidas con el mejoramiento de la
calidad en la educacin.
! Conformar y o impulsar una red de gestores educativos que
permita el intercambio de experiencias profesionales, a travs de
medios electrnicos o documentales que fomenten la formacin y
desarrollo profesional de los directivos.

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Leccin 28: Control presupuestario de proyectos
Existen tres tipos bsicos de control, en funcin de los recursos, de la
actividad y de los resultados dentro de la organizacin, estos son: el
control preliminar, concurrente y de retroalimentacin. El primero se
enfoca en la prevencin de las desviaciones en la calidad y en la
cantidad de recursos utilizados en la organizacin. El segundo, vigila
las operaciones en funcionamiento para asegurarse que los objetivos
se estn alcanzando, los estndares que guan a la actividad en
funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y de las
polticas que surgen de la funcin de la planificacin, y ltimo tipo de
control se centra en los resultados finales, las medidas correctivas se
orientan hacia la mejora del proceso para la adquisicin de recursos o
hacia las operaciones entre s.
! Control preliminar: Los procedimientos del control preliminar
incluyen todos los esfuerzos de la gerencia para aumentar la
probabilidad de que los resultados actuales concuerden
favorablemente con los resultados planificados. Desde esta
perspectiva, las polticas son medios importantes para poner en
marcha el control preliminar debido a que son directrices para la
accin futura. Por lo tanto es importante distinguir entre el
establecimiento de las polticas y su realizacin. El establecimiento
de las polticas forma parte de la funcin de la planificacin,
mientras que se realizacin corresponde a la funcin de control.
o Seleccin de recursos humanos y formacin de equipos
de trabajo: La funcin de organizar define los requerimientos del
trabajo y predetermina los requerimientos de las habilidades de
los empleados. Estos requerimientos varan en su grado de
especificidad, dependiendo de la naturaleza de la tarea. En el
nivel del taller, los requerimientos de las habilidades pueden
especificarse tomando en cuenta los atributos fsicos y la
destreza manual; por otro lado, los requerimientos para las
tareas del personal de gerencia que la capacidad de la gerencia
es un determinante fundamental del xito de la organizacin.
o Materiales: La materia prima que se transforma en un
producto determinado debe ajustarse a los estndares de
calidad. Al mismo tiempo, debe mantenerse un inventario
suficiente para asegurar el flujo continuo que satisfaga las
demandas de los clientes. En aos recientes se han diseado
muchos mtodos que utilizan el muestreo estadstico para
controlar la cantidad de los materiales, el cual consiste en la
inspeccin de las muestras ms que de todo el lote. Estos
mtodos son menos costosos en cuanto al tiempo de inspeccin,
pero existe el riesgo de aceptar materiales defectuosos si la
muestra no tiene ningn defecto.
El control preliminar de los materiales ilustra un sistema de control
que es muy rutinario.

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El estndar puede medirse fcilmente y la informacin (la muestra)
est disponible de inmediato. La duda de aceptar o rechazar
materiales surge con bastante frecuencia y deben tomarse las
decisiones con un fundamento justo y uniforme. La decisin para
aceptar, rechazar o tomar otra muestra se basa en instrucciones
directas; al tener los resultados de la muestra, la decisin es
automtica.
! Capital: La adquisicin de capital refleja la necesidad de
reemplazar el equipo existente o de aumentar la capacidad de la
empresa. Las adquisiciones de capital son controladas por el
establecimiento de criterios de rentabilidad potencial que deben
determinarse antes de que la propuesta sea autorizada. Estas
adquisiciones generalmente se incluyen en el presupuesto de
capital, un documento de planificacin a mediano y largo plazo que
detalla las fuentes y usos alternativos de los fondos. Las decisiones
de la gerencia que implican el compromiso de los fondos presentes
a cambio de los fondos futuros se denominan decisiones de
inversin. Los mtodos que sirven para cribar las propuestas de
inversin se basan en anlisis econmico. Existen varios mtodos
ampliamente utilizados, cada uno de los cuales implica la
formulacin de un estndar al que deben ajustarse para aceptar la
adquisicin prospectiva del capital:
! El mtodo del periodo de recuperacin: Es el mtodo ms
simple, se calcula el nmero de aos que se necesitan para
recuperar el capital propuesto para pagar el costo original con los
futuros ingresos en efectivo.
! La tasa de rentabilidad sobre la inversin: Es una medida
alternativa de rentabilidad. Es la razn de los ingresos netos
adicionales sobre el costo original.
La tasa de rentabilidad calculada debe compararse con algunos
estndares de mnima tolerancia, y la decisin de aceptarla o
rechazarla depende de esta comparacin.
! El mtodo de la tasa descontada de rentabilidad: Tomar en
cuenta el valor temporal del dinero y, de una manera similar al
mtodo del periodo de recuperacin, considera slo el flujo de
efectivo. Se usa ampliamente debido a que se concepta como el
mtodo correcto para calcular la tasa de rentabilidad.
! Recursos financieros: Los recursos financieros adecuados deben
estar disponibles para asegurar el pago de las obligaciones que
surgen de las operaciones actuales. Deben compararse los
materiales y pagarse los sueldos, los intereses y los vencimientos;
el medio principal para controlar la disponibilidad y el costo de los
recursos financieros es el presupuesto, particularmente el de
efectivo y de capital de trabajo. Estos presupuestos predicen el
flujo y reflujo de las actividades de la empresa cuando se compran
materiales, se producen y se pasan al inventario de los productos
terminados, las existencias se venden y se recibe efectivo.

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o Control concurrente: Consiste en las actividades de los
supervisores que dirigen el trabajo de sus subordinados; la
direccin se refiere a las actividades del gerente cuando instruye
a sus subordinados sobre los medios y procedimientos
adecuados y cuando supervisa el trabajo de los subordinados
para asegurarse de que se realiza adecuadamente.
La direccin sigue la cadena de mando formal, pues la
responsabilidad de cada superior es interpretar para sus subordinados
las rdenes recibidas de niveles ms altos. La relativa importancia de
direccin depende casi por entero de la naturaleza de las actividades
llevadas a cabo por los subordinados.
! Control de retroalimentacin: La caracterstica definitiva de los
mtodos de control retroalimentativos consiste en que stos
destacan los resultados histricos como base para corregir las
acciones futuras; por ejemplo, los estados financieros de una
empresa se utilizan para evaluar la aceptabilidad de los resultados
histricos y determinar cuales son los cambios que deberan
hacerse en la adquisicin de recursos futuros o actividades
operativas.
Tcnicas para el control
Entre las diferentes tcnicas de control se pueden mencionar las
siguientes:
! Contabilidad
! Auditoria
! Presupuestos
! Reportes, informes
! Formas
! Archivos (memorias de expedientes)
! Computarizados
! Mecanizados
! Grficas y diagramas
! Proceso, procedimientos, Gannt, etc.
! Procedimiento hombre maquina, mano izquierda, mano derecha
etc.
! Estudio de mtodos, tiempos y movimientos, etc.
! Mtodos cuantitativos
! Redes
! Modelos matemticos
! Investigacin de operaciones
! Estadstica
! Clculos probabilsticas
A continuacin describiremos algunas de ellas:
Reportes e informes

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Se clasifican en:
Informes de control que se utilizan para el control directo de las
operaciones.
Reportes de informacin que presentan datos ms extensos a fin de
que la gerencia pueda formular planes.
Para disear un informe se considera:
Unidad del tema
! Concentracin sobre las acepciones
! Claridad y concisin
! Complementarse con presentaciones grficas, audiovisuales y
verbales
! Equilibrio entre la uniformada y la variedad
! Frecuencia de los reportes
! Evaluacin de la informacin
Administracin por objetivos: Ha de resaltar que no constituye una
tcnica o sistema totalmente novedoso, sin embargo ha enfocado
realidades muy antiguas y trascendentales.
La administracin por objetivos coordina diversos aspectos ya
conocidos, como por ejemplo el control presupuestal.
! Principios generales de la administracin por objetivos: La
administracin por objetivos constituye una especial actitud,
criterio o filosofa de la administracin, que consiste en que los
jefes superiores discuten en comn con los jefes que dependen
inmediatamente de ellos, la cuantificacin de los objetivos y
estndares que deben establecerse.
Una de las caractersticas fundamentales de la administracin por
objetivos, consiste en forzar a la mente para que procure convertir en
mensurables y cuantitativos muchos objetivos que hasta hoy se
dejaban establecidos en forma vaga, o eran puramente cualitativos.
La administracin por objetivos se aplica a lo jefes o administradores
de todos los niveles. Consiste realmente en un medio para medir su
verdadera aportacin.
! Descripcin general del sistema:
1. El requisito bsico s que exista un pleno apoyo de la direccin o
gerencia general.
2. Ordinariamente deben operar por aos.
3. Se requiere como primer paso identificar las metas generales
de la empresa en los trminos ms exactos que sea posible. Es
necesario convertir los objetivos en estndares.
4. Lo anterior implica hacer revisiones y ajustes en los planes
generales, y sobre todo en la organizacin de la empresa.
5. Debe pedirse a cada jefe interior, que fije sus propios
estndares u objetivos.

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291
6. El jefe superior deber ensayar la fijacin de los estndares o
metas, debidamente cuantificados, en cada uno de los campos
que lo estn haciendo tambin sus subordinados.
7. Debe discutirse en cada uno de stos lo que por ello ha sido
sealado. Cuando ambos jefes, superior o inferior coinciden en
los estndares, no habr problemas. De lo contrario de deber
estudiar el caso y tratar de ponerse de acuerdo y fijar cada uno
mejor sus metas o reorganizar las existentes.
8. Las decisiones adoptadas en estas juntas entre el jefe superior
y sus jefes subordinados inmediatos, pueden crear la necesidad
de modificar o ajustar los objetivos generales, lo que en realidad
constituye una lnea de retroalimentacin.
9. Durante el desarrollo de los programas en el ao, debe
revisarse cada determinado tiempo lo que se ha podido obtener
en los estndares prefijados y lo que se ha logrado. Deben
pedirse y analizarse las razones por las que no se pudo obtener
lo sealado.
10. Con los resultado de la revisin parcial antes mencionada,
podr ocurrir que algunas metas esperadas deban reducirse, o
hasta desecharse, o bien, que se puedan aumentar otras o
ampliarlas.
11. Finalmente la revisin permitir preparar los nuevos estndares
para el siguiente perodo.
o Grfica de Gantt: Uno de los elementos ms importantes
de controlar es el desarrollo de la realizacin de actividades
tanto al tiempo que cada una de ellas implica, como en la
relacin que deben aguantar entre s en cada momento, cuando
todas ellas concurren al mismo fin.
Henry I. Gantt, invent para este efecto las cartas o grficas que
toman su nombre y que consisten en representar cada actividad por
una barra horizontal la que, por su cruce con niveles o lneas
verticales, indica en meses, semanas, das, entre otros, el momento
de su iniciacin y terminacin, y su simultaneidad con las otras
actividades relacionadas con ella. Suelen indicarse tambin a veces la
persona, seccin, entre otros, encargada de cada una de dichas
actividades.
! Las tcnicas de trayectoria crtica: Entre los mayores y ms
modernos avances en materia de tcnicas de control planeacin se
encuentran, las llamadas Tcnicas de Trayectoria Crtica. Aunque
son mtodos diversos, tienen elementos comunes que permiten
agruparlos bajo una denominacin comn: Se ha puesto el trmino
METRA (Mtodo de Evaluacin y Trayectorias en Redes de
Actividades).
Estas tcnicas constituyen un mtodo para controlar programas,
costos, tiempos, secuencias, relacin de actividades, entre otros.

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292
! Tcnica PERT: Recibe su nombre de las siglas Program
Evaluation and Revi Technique, que traducido al espaol significa
Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas. Consiste en un
instrumento con bases en una red de actividades y eventos, y
mediante la estimacin de tres tiempos, se evala la probabilidad
de terminar un proyecto para una fecha determinada.
Aunque inicialmente esta tcnica fue creada para controlar y evaluar
la duracin de proyectos, por lo que se conoci como PERT/tiempo,
posteriormente se ha introducido en ella los costos de las actividades,
para efectos de control presupuestal, y aun para estudiar el tiempo
mnimo compatible con el menor costo posible, dando lugar al
sistema PERT/costo.
! La tcnica CPM: Simultneamente con el estudio del mtodo
PERT, aunque de forma independiente, las compaas Dupont de
Niemours, y Remington Rand, buscaban un procedimiento que les
permitiera resolver problemas tpicos de programacin. Llegaron al
resultado de redes de actividades, como en el caso del PERT, por lo
que la primera fase del CPM(Critical Path Method: Mtodo de la
Ruta Crtica) es prcticamente igual al PERT, del cual difiere porque
trabaja solamente con un tiempo probable de ejecucin, basado en
experiencias previamente registradas, pero a la vez introduce
costos estimados de las actividades implicadas en el proyecto,
buscando acortar el proyecto al condensar ciertos tiempos, para
lograr un mnimo costo. Se podra definir como la tcnica que
estima un tiempo probable y determina el costo de cada actividad
de una red, con el fin de fijar el tiempo ms conveniente de
comportamiento en la duracin de un proyecto, para lograr el
mnimo costo posible.
! La tcnica RAMPS: Es el ms reciente entre los mtodos de
Ruta Crtica. Su nombre se forma tambin de las siglas Resource
Allocation and Multi Project Schedulling: Programa de Proyectos
Mltiples y Asignacin de Recursos. Tiene por objeto programar la
forma en que ciertos recursos limitados, deben ser distribuidos
entre varios proyectos simultneos, total o parcialmente, para
obtener una mxima eficiencia. Adems de las ideas e
instrumentos comunes a PERT y PCM, introduce conceptos de
competencia entre varias actividades, que utilizan los mismos
recursos a la vez, y que permiten programar dichos recursos en
conjuncin al programa de actividades. Es posible comparar los
costos de diversas alternativas en proyectos, identificar los
recursos ms efectivos, y es factible, a travs del uso de una
computadora electrnica, hacer evaluaciones del progreso y
perspectiva de trabajo en un momento determinado segn opinin
de la oficina en Mxico de la firma inventora.
Auditorias
El trmino auditoria va ligado a la deteccin de fraudes. Las

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293
auditorias tienen muchas aplicaciones importantes, desde validar la
honradez y justicia de los estados financieros, hasta proporcionar una
base crtica para decisiones gerenciales. Existen dos tipos de
auditorias: las externas y las internas.
! Auditorias externas: Es un proceso de verificacin que implica
la evaluacin independiente de las cuentas y los estados
financieros de la organizacin. Se revisan los activos y los pasivos,
as como tambin los informes financieros con el objetivo de
verificar si estn completos y exactos. La auditoria es realizada por
personal contable empleado por un despacho externo de
contadores o por contadores contratados al efecto. Su labor
consiste en verificar si la empresa, al preparar sus estados
financieros y evaluar sus activos y pasivos, se ha ajustado a los
principios contables generalmente aceptados y si los ha aplicado
debidamente. La auditoria externa se efecta cuando el perodo de
operaciones de la organizacin ha concluido y los estados
financieros estn terminados.
! Auditorias internas: Son realizadas por miembros d la
organizacin. Su propsito es ofrecer garanta razonable de que los
activos de la organizacin estn debidamente protegidos y de que
los registros financieros son llevados con la precisin y la
confiabilidad suficiente para preparar los estados financieros.
Adems sirve a los directivos para evaluar la eficiencia de las
operaciones de la organizacin y el desempeo de los sistemas de
control. El alcance de las auditorias tambin puede variar,
dependiendo del tamao y las polticas de la empresa.
Fallas en el proceso de control
Normalmente la no consecucin de los objetivos fijados con
anterioridad que han sido medidos y evaluados por un sistema de
control deben expresarse con una explicacin que se fundamenta en
la bsqueda de respuestas. El papel del analista debe ser objetivo y
centrarse en las tcnicas utilizadas y los criterios que le fundamentan,
para no caer en errores tpicos de la supervisin como son los
siguientes:
! Cacera de brujas: el sistema se encamina a la bsqueda de
sntomas y culpables en vez de causas y posibles soluciones. Es
cierto que como deca WEINER "los sucesos imprevistos e
inesperados provocan un mayor intento de explicacin que el
resto", pero esto provoca que se trate de personificar el error en
aras de encubrir otros que le dieron origen.
! Esparcimiento de la responsabilidad: el Proceso de control
puede no ser demasiado especfico e involucrar al total del Personal
el cual al sentirse atacado, lejos de apoyar el restablecimiento del
equilibrio, reacciona negativamente.
! Obsesin: el Proceso de control se vuelve obsesivo, hay
demasiadas inspecciones por lo que se vuelve costoso, creando,

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adems, un clima de baja confianza ya que limita la libertad
individual para actuar y auto controlarse.
! Nostalgia: el sistema pone demasiado nfasis en lo que pas,
se vuelve recursivo, lo que limita una efectiva toma de medidas
correctivas.
El control de gestin
Definir el concepto de control de gestin implica considerar el
desarrollo del mismo en su mbito administrativo, distintos autores
ha definido el concepto de acuerdo a sus propias posiciones e
interpretaciones. Sin embargo la mayora coincide en que es un
sistema dinmico e importante para el logro de metas
organizacionales, dichas metas provienen inicialmente del proceso de
planeacin como requisito bsico para el diseo y aplicacin del
mismo, dentro de ciertas condiciones culturales y organizacionales.
Dentro de la descripcin y valoracin del control de gestin se
especifican dos concepciones comunes aceptadas en el mbito
administrativo, por un lado se tiene al control como necesidad
inherente al proceso de direccin (enfoque racional) y por el otro, en
un paradigma mas integral vinculado no slo a la direccin formal,
sino a factores claves como la cultura, el entorno, la estrategia, lo
psicolgico, lo social y la calidad, representados por los llamados
enfoques psicosociales, culturales, macro sociales y de calidad.
No basta con decir claramente a donde queremos llegar con nuestros
esfuerzos y como lo vamos a realizar, es imprescindible establecer
cules son para la organizacin aquellos factores crticos que hay que
cuidar para tener xito (FCE), muchos de los cuales estn
ntimamente ligados con las estrategias que se van a desarrollar. De
ah que, si queremos tener dominio (control) sobre lo que esta
ocurriendo, el control debe estar enfocado a evaluar el
comportamiento de los factores crticos que inciden en el
cumplimiento de las estrategias. As, el control debe ser flexible,
ajustndose permanentemente a las cambiantes estrategias de la
organizacin.
El concepto de control bajo la perspectiva de calidad, incluye un
conjunto de herramientas y tcnicas de control de los procesos
bsicos de la organizacin; entre ellas se tienen al control estadstico
de procesos, control de la calidad total y la gestin de la calidad total.
Sus principios se centran en la formacin y preparacin de los
empleados, la unin entre directivos y empleados para la formulacin
de estndares, el papel de la inspeccin por parte de los propios
empleados de los resultados durante el proceso productivo y la
revisin de los errores o desviaciones bajo la premisa de mejora
continua .
Proceso metodolgico para el desarrollo del sistema de control
de gestin

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295
1.- Diagnstico Institucional: todo proceso de control de gestin
comienza con el estudio propio del sistema a controlar. El diagnstico
tiene como objetivo, segn Abad , identificar posibles obstculos que
puedan interferir en la eficacia del sistema, del mismo modo
establecer si estn dadas las condiciones para la ejecucin del
sistema propuesto e identificar los procesos claves para que el
sistema opere sobre ellos y sus variables claves, a fin de garantizar
en lo posible el xito organizacional. Generalmente los anlisis
institucionales se orientan hacia el estudio estratgico de la
organizacin, es decir identificando fortalezas y debilidades internas
con su relacin al entorno amenazante o facilitador de resultados
productivos, de igual manera analiza normas, sistemas financieros,
cultura organizacional, estructura, capacidad estratgica, desempeo
institucional de recursos humanos, entre otros.
2.-Identificacin de procesos Claves: luego de conocer como se
encuentra el sistema a controlar, es necesario identificar los procesos
claves para el xito empresarial, el control de gestin no acta sobre
todos los procesos internos de la organizacin, sino por el contrario
se centra en aquellos suficientemente importantes en el desempeo
eficaz del sistema a controlar, van desde la situacin financiera,
pasando por la situacin comercial, produccin, productividad,
personal, servicios al cliente, relaciones con otros entes, eficacia,
eficiencia, calidad, pertenencia, entre otros.
3.- Diseo del sistema de indicadores: De la identificacin de las
reas claves, se originan los indicadores que van a permitir medir
atributos de dichos procesos y tomar las decisiones pertinentes para
su correccin. Un indicador se define como la relacin entre variables
cuantitativas o cualitativas que permiten observar la situacin y las
tendencias de cambio generadas en el objeto o fenmeno observado,
respecto a los objetivos y metas previstas e influencias esperadas.
Condiciones que influyen en el control de gestin
! El entorno: este puede ser estable o dinmico, variante
cclicamente o completamente atpico. Una buena adaptacin del
entorno facilitada en desarrollo en la empresa.
! Los objetivos de la empresa: ya sean de rentabilidad, de
crecimiento, sociales y ambientales.
! La estructura de la organizacin: segn sea, funcional o
divisional, implica establecer variables distintas, y por ende
objetivos y sistemas de control tambin distintos.
! El tamao de la empresa: esta condicin est relacionada con la
centralizacin, mientras ms grande la empresa es necesario
descentralizarla, porque afecta la toma de decisiones debido a la
gran cantidad de informacin que se maneja.
! La cultura de la empresa: las relaciones humanas son muy
importantes, y se debe incentivar y motivar al personal que labora
en la empresa.

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296
Leccin 29: Control del proyecto
La buena administracin de proyectos a gran escala requiere
planeacin, programacin y coordinacin cuidadosa de muchas
actividades interrelacionadas. Al principiar la dcada de 1950 se
desarrollaron procedimientos formales basados en uso de redes y de
las tcnicas de redes para ayudar en estas tareas. Entre los
procedimientos mas sobresalientes se encuentran el PERT (tcnica de
evaluacin y revisin de programas) y el CPM (mtodo de la ruta
critica).Aunque originalmente los sistemas tipo PERT se aplicaron
para evaluar la programacin de un proyecto de investigacin y
desarrollo, tambin se usan para controlar el avance de otros tipos de
proyecto especiales. Como ejemplos se pueden citar programas de
construccin, la programacin de computadoras, la preparacin de
propuestas y presupuestos, la planeacin de l mantenimiento y la
instalacin de sistemas de computo, este tipo de tcnica se ha venido
aplicando aun a la produccin de pelculas, a las compaas polticas y
a operaciones quirrgicas complejas.
El objetivo de los sistemas tipo PERT consiste en ayudar en la
planeacin y el control, por lo que no implica mucha optimizacin
directa. Algunas veces el objetivo primario es determinar la
probabilidad de cumplir con fechas de entrega especificas. Tambin
identifica aquellas actividades que son ms probables que se
conviertan en cuellos de botella y seala, por e4nde, en que puntos
debe hacerse el mayor esfuerzo para no tener retrasos. Un tercer
objetivo es evaluar el efecto de los cambios del programa. Por
ejemplo, se puede valorar el efecto de un posible cambio en la
asignacin de recursos de las actividades menos criticas a aquellas
que se identificaron con cuellos de botella. Otra aplicacin importante
es la evaluacin del efecto de desviarse de lo programado.
Todos los sistemas tipo PERT emplean una red de proyecto para
visualizar grficamente la interrelacin entre sus elementos. Esta
representacin del plan de un proyecto muestra todas las relaciones
de procedencia, respecto al orden en que se deben realizar las
actividades. En la Fig. 1 s muestran estas caractersticas para la red
de proyecto inicial para la construccin de una casa. Esta red indica
que la excavacin debe hacerse antes de poner los cimientos y
despus los cimientos deben completarse antes de colocar las
paredes. Una vez que se levantan las paredes se pueden realizar tres
actividades en paralelo. Al seguirla red hacia delante se ve el orden
de las tareas subsecuentes.
En la terminologa de PERT, cada arco de la red representa una
actividad, es decir, una de las tareas que requiere el proyecto, cada
nodo representa un evento que por lo general se define con el
momento eque se terminan todas las actividades que llegan a ese
nodo, Las puntas de flecha indican la secuencia en la que3 debe
ocurrir cada uno de esos eventos. Lo que es mas, un evento debe
preceder a la iniciacin de las actividades que llegan a ese nodo. Las

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297
puntas de flecha indican la secuencia en la que debe ocurrir cada uno
de esos eventos. Lo que es mas, un evento debe preceder a la
iniciacin de las actividades que salen de ese nodo. (En la realidad,
con frecuencia se pueden traslapar etapas sucesivas de un proyecto,
por lo que la red puede representar una aproximacin idealizada del
plan de un proyecto.)
El nodo hacia el que todas las actividades se dirigen es el evento que
corresponde a la terminacin desde su concepcin, o bien, si el
proyecto ya comenz, el plan para su terminacin. En l ultimo caso,
cada nodo de la red sin arcos que llegan representa el evento de
continuar una actividad en marcha o el evento de iniciar una nueva
actividad que puede comenzar en cualquier momento.
Cada arco juega un doble papel, el de representar una actividad y el
de ayudar a representar las relaciones de procedencia entre las
distintas actividades. En ocasiones, se necesita un arco para definir
las relaciones de procedencia aun cuando no haya una actividad real
que representar. En este caso, se introduce una actividad ficticia que
requiere un tiempo cero, en donde el arco que representa esta
actividad ficticia se muestra como una flecha punteada que indica esa
relacin de procedencia. Por ejemplo, considrese el arco 5 ! 8 que
representa una actividad ficticia en la Fig. 1; el nico objeto de este
arco es indicar que la colocacin de la tubera debe estar terminada
antes de poder comenzar los exteriores.
Una regla comn para construir este tipo de redes es que dos nodos
no pueden estar conectados directamente por mas de un arco. Las
actividades ficticias tambin se pueden usar para evitar violar esta
regla cuando se tienen dos o ms actividades concurrentes; en la Fig.
1 se ilustra esto con el arco 11! 12. El nico propsito de este arco
es indicar que debe terminarse la colocacin de pisos antes de
instalar los acabados interiores sin tener dos arcos del nodo 9 al nodo
12.
Una vez desarrollada la red la red de un proyecto, el siguiente paso
es estimar el tiempo que se requiere para cada actividad. Estas
estimaciones para el ejemplo de la construccin de una casa de la
figura 1. se muestran en la figura 2 con los nmeros mas oscuros (en
unidades de das de trabajo) que aparecen junto a los arcos. Estos
tiempos se usan para calcular dos cantidades bsicas para cada
evento, a saber, su tiempo ms prximo y su tiempo ms lejano.
El tiempo ms prximo para un evento es el tiempo (estimado) en el
que ocurrir el evento si las actividades que lo proceden comienzan lo
mas pronto posible.
Los tiempos ms prximos se obtienen al efectuar una pasada hacia
delante a travs de la red, comenzando con los eventos iniciales y
trabajando hacia delante en el tiempo, hasta los eventos finales, para
cada evento se hace un calculo del tiempo en el que ocurrir cada
uno, si cada evento procedente inmediato ocurre en su tiempo ms
prximo y cada actividad que interviene consume exactamente su
tiempo estimado. La iniciacin del proyecto se debe etiquetar con el

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tiempo 0. este proceso se muestra en la tabla 1. para el ejemplo
considerado en las figuras 1 y 2. los tiempos ms prximos que se
obtuvieron estn registrados en la figura 2, con el primero de los dos
nmeros que se dan para cada nodo.
El tiempo ms lejano para un evento es l ultimo momento
(estimado) en el que puede ocurrir sin retrasar la terminacin del
proyecto mas all de su tiempo ms prximo.

Tabla 1. Calculo de los tiempos ms prximos para el ejemplo de la
construccin de una casa.
Evento Evento inmediato
Anterior
Tiempo Tiempo
mas + de la
prximo actividad
Tiempo
= mximo ms
prximo
1 ___ ___ 0
2 1 0 + 2 2
3 2 2 + 4 6
4 3 6 + 10 16
5 4 16 + 4 20
6 4 16 + 6 22
7 4 16+7 25

5 20+5

8 5 20+0 29

6 22+7

9 7 25+8 33
10 8 29+9 38
11 9 33+4 37
12 9 33+5 38

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299

11 37+0

13 10 38+2 44
En este caso los tiempos ms lejanos se obtienen sucesivamente para
los eventos al efectuar una pasada hacia atrs a travs de la red,
comenzando con los eventos finales y trabajando hacia atrs en el
tiempo hasta los iniciales. Para cada evento l calculo del tiempo final
en el que puede ocurrir un evento de manera que los que le siguen
ocurran en su tempo mas lejano, si cada actividad involucrada
consume exactamente su tiempo estimado. Este proceso se ilustra en
la tabla 2, en donde 44 das es el tiempo ms prximo y el tiempo
ms lejano para la terminacin del proyecto de construccin de la
casa. Los tiempos ms lejanos para la terminacin del proyecto de
construccin de la casa. Los tiempos mas lejanos que se obtuvieron
se encuentran tambin en la figura 2 como el segundo numero que se
da para cada nodo.
Sea la actividad ( i , j ) la actividad que va del evento i al evento j en
la red del proyecto.
La holgura para un evento es la diferencia entre su tiempo ms lejano
y su tiempo ms prximo.
La holgura para una actividad ( i , j ) e3s la diferencia entre [ el
tiempo mas lejano del evento] y [el tiempo mas prximo del evento i
mas el tiempo estimado para la actividad].
As, si se supone que todo lo dems marcha a tiempo, la holgura para
un evento indica cuanto retraso se puede tolerar para llegar a ese
evento sin retrasar la terminacin del proyecto, y la holgura para una
actividad indica lo mismo respecto a un retraso en la terminacin de
esa actividad. En a tabla 3 se ilustran los calculo de estas holguras
para el proyecto de la construccin de una casa.
Una ruta critica de un proyecto es una ruta cuyas actividades tienen
la holgura cero. (Todas las actividades y eventos que tienen holgura
cero deben estar sobre una ruta crtica, pero no otras.)
Tabla 2. Calculo de los tiempos ms lejanos para el ejemplo de la
construccin de una casa

Evento
Evento inmediato
Anterior
Tiempo Tiempo
mas - de la
lejano actividad
Tiempo
= mnimo ms
prximo
13 __ ___ 44
12 13 44-6 38

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300
11 12 38-0 38
10 13 44-2 42
9 12 38-5 33

11 38-4

8 10 42-9 33
7 9 33-8 25
6 8 33-7 26
5 8 33-0 20

7 25-5

4 7 25-7 16

6 26-6

5 20-4

3 4 16-10 6
2 3 6-4 2
1 2 2-2 0
Tabla 3. Calculo de las holguras para el ejemplo de la construccin de
una casa.
Evento

Holgura

Actividad

Holgura
1
2
3
4
5

0 0 = 0
2 - 2 = 0
6 6 = 0
16 - 16 = 0
20 20 = 0

(1,2)
(2,3)
(3,4)
(4,5)
(4,6)

2 - (0+2) = 0
6 - (2+4) = 0
16 - (6+10) = 0
20 - (16+4) = 0
26 - (16+6) = 4

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301
6
7
8
9
10
11
12
13

26 - 22 = 4
25 25 = 0
33 - 29 = 4
33 33 = 0
42 - 38 = 4
38 37 = 1
38 - 38 = 0
44 44 = 0

(4,7)
(5,7)
(6,8)
(7,9)
(8,10)
(9,11)
(9,12)
(10,13)
(12,13)

25 - (16+7) = 2
25 - (20+5) = 0
33 - (22+7) = 4
33 - (25+8) = 0
42 - (29+9) = 4
38 - (33+4) = 1
38 - (33+5) = 0
44 - (38+2) = 4
44 - (38+6) = 0

Si se verifica en la tabla 3 las actividades que tienen holgura cero, se
observa que el ejemplo de la construccin de una casa tiene una ruta
critica, 1 ! 2 ! 3 ! 4 ! 5 ! 6 ! 7 ! 9 ! 12 ! 13, como se
muestra en la figura 2 con las flechas mas oscuras. Esta secuencia de
actividades criticas debe mantenerse estrictamente a tiempo, si se
quiere evitar retrasos en la terminacin del proyecto. Otros proyectos
pueden tener mas de una ruta critica; por ejemplo ntese lo que
pasara en la figura 2 si el tiempo estimado de la actividad (4,6) se
cambiara de 6 a 19.
Resulta interesante observar en la tabla 3 que mientras que todos los
eventos sobre la ruta critica (inclusive el 4 y el 7 ) necesariamente
tienen holgura cero, no es as para la actividad (4 , 7), ya que su
tiempo estimado es menor que la suma de los tiempos estimados
para las actividades (4 , 5 ) y (5 , 7). En consecuencia, estas ultimas
actividades estn en la ruta crtica, pero la actividad (4 , 7) no lo
est.
Esta informacin sobre los tiempos ms cercanas y ms lejanos, las
holguras y la ruta crtica, es invaluable para el administrador del
proyecto. Entre otras cosas, le permite investigar el efecto de posible
mejoras en la planeacin para determinar en donde debe hacerse un
esfuerzo especial para mantenerse y evaluar el impacto de los
retrasos.
Graficas PERT
La grfica PERT es una grfica original de redes no medidas que
contiene los datos de las actividades representadas por flechas que
parten de un evento i y terminan en un evento j.

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302
En la parte superior de la flecha se indica el nmero de identificacin,
generalmente los nmeros de los eventos (i-j). En la parte inferior
aparece dentro de un rectngulo la duracin estndar (t) de la
actividad. En la mitad superior del evento se anota el nmero
progresivo, en el cuarto inferior izquierdo la ltima lectura del
proyecto y en el cuarto inferior derecho la primera lectura del
proyecto.
Esta grfica tiene como ventaja la de informar las fechas ms
tempranas y ms tardas de iniciacin y terminacin de cada
actividad, sin tener que recurrir a la matriz de holguras.

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303

Veamos cmo se presenta la ampliacin de la fbrica por medio de
una grfica PERT.
4. Red de Actividades
Se llama red la representacin grfica de las actividades que
muestran sus eventos, secuencias, interrelaciones y el camino critico.
No solamente se llama camino critico al mtodo sino tambin a la

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304
serie de actividades contadas desde la iniciacin del proyecto hasta
su terminacin, que no tienen flexibilidad en su tiempo de ejecucin,
por lo que cualquier retraso que sufriera alguna de las actividades de
la serie provocara un retraso en todo el proyecto.
Desde otro punto de vista, camino critico es la serie de actividades
que indica la duracin total del proyecto. Cada una de las actividades
se representa por una flecha que empieza en un evento y termina en
otro.
Se llama evento al momento de iniciacin o terminacin de una
actividad. Se determina en un tiempo variable entre el ms temprano
y el ms tardo posible, de iniciacin o de terminacin.
A los eventos se les conoce tambin con los nombres de nodos.
Evento Evento

I j
El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j. El evento
final de una actividad ser el evento inicial de la actividad siguiente.
Las flechas no son vectores, escalares ni representan medida alguna.
No interesa la forma de las flechas, ya que se dibujarn d acuerdo
con las necesidades y comodidad de presentacin de la red. Pueden
ser horizontales, verticales, ascendentes, descendentes curvas,
rectas, quebradas, etc.
En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene
una interrelacin o continuacin con otra se dibujar entre ambas
una lnea punteada, llamada liga, que tiene una duracin de cero.
La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera
para poder iniciar la actividad siguiente
Varias actividades pueden terminar en un evento o partir de un
mismo evento.

(a) Incorrecto, (b) Correcto.
Al construir la red, debe evitarse lo siguiente:
1. Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un
mismo evento. Esto produce confusin de tiempo y de
continuidad. Debe abrirse el evento inicial o el evento final en
dos eventos y unirlos con una liga.

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305

2. Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad.
Toda actividad debe empezar invariablemente en un evento y
terminar en otro. Cuando se presenta este caso, a la actividad
base o inicial se le divide en eventos basndose en porcentajes y
se derivan de ellos las actividades secundadas.
(a) Incorrecto; (b) Correcto.

3. Dejar eventos sueltos al terminar la red. Todos ellos deben
relacionarse con el evento inicial o con el evento final.
(a) Incorrecto; (b) Correcto
5. Enfoque de tres estimaciones de PERT.
Hasta ahora se ha supuesto implcitamente que se puede obtener
estimaciones con una exactitud razonable del tiempo requerido para
cada actividad del proyecto. En la realidad, con frecuencia existe
bastante incertidumbre sobr cuales sern estos tiempo; de hecho se
trata de una variable aleatoria que tiene cierta distribucin de
probabilidad. La versin original de PERT toma en cuenta esta
incertidumbre usando tres tipos diferentes de estimaciones par los
tiempos de las actividades, con el fin de obtener informacin basica
sobre su distribucin de probabilidad. Esta informacin para todos los
tiempos de las actividades se utiliza para estimas la probabilidad de
terminar el proyecto en la fecha programada.
Las tres estimaciones empleadas por PERT para cada actividad son
una estimacin ms probable, una estimacin optimista y una
estimacin pesimista. La estimacin mas probable (denotada por m )
intenta ser la estimacin mas realista del tiempo que puede consumir
una actividad. En trminos estadsticos, es una estimacin de la moda

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306
(el punto mas alto) de la distribucin de probabilidad para el tiempo
de la actividad. La estimacin optimista (denotada por a) procura ser
el tiempo poco probable pero posible si todo sale bien; es en esencia
una estimacin de la cota inferior de la distribucin de la
probabilidad. Por ultimo, se intenta que la estimacin pesimista
(denotada por b) sea el tiempo poco probable pero posible si todo
sale mal. En trminos estadsticos, se trata en esencia de una
estimacin de la cota superior de la distribucin de probabilidad. En la
figura 3 se muestra la localizacin ideal de estas tres estimaciones
con respecto a la distribucin de probabilidad.
Tiempo transcurrido
Figura 3. Modelo de distribucin de probabilidad para loas tiempos de
las actividades en el enfoque de tres estimaciones de PERT: m =
estimacin probable, a = estimacin optimista y b = estimacin
pesimista.
Se hacen dos suposiciones para convertir m, a y b en estimaciones
del valor esperado ( t
e
) y la variancia ("
2
) del tiempo que requiere
la actividad. Una suposicin es que " , la desviacin estndar (raz
cuadrada de la variancia), es igual a un sexto del intervalo de los
requerimientos de tiempo razonablemente posibles; esto es,

es la estimacin deseada de la variancia. El razonamiento para hacer
esta suposicin es que se considera que las colas de muchas
distribuciones de probabilidad (como en la distribucin normal) estn
mas o menos a tres desviaciones estndar de la media, de manera
que existe una dispersin de alrededor de seis desviaciones estndar
entre las colas, por ejemplo, las cartas de control que se usan
normalmente para el control estadstico de la calidad estn
construidas de manera que la dispersin entre los limites de control
se estima en seis desviaciones estndar.
Para obtener la estimacin del valor esperado ( t
e
), tambin es
necesaria una suposicin sobre la forma de la distribucin de
probabilidad, se supone que la distribucin es ( al menos
aproximadamente) una distribucin beta. Este tipo de distribucin
tiene la forma que se muestra en la figura 3, que es razonable para
este propsito.
Si se usa el modelo ilustrado en la figura 3 el valor esperado del
tiempo de una actividad es aproximadamente
Ntese que el medio del intervalo (a + b)/ 2 se encuentra entre a y b
de manera que t
e
es la media aritmtica ponderada de la moda y la
mitad del intervalo, con un peso de dos tercios para la moda. Aunque
la suposicin de una distribucin beta es arbitraria, sirve para el

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307
propsito de localizar el valor esperado a m, a y b de una manera que
parece ser razonable.
Despus de calcular el valor esperado y la variancia estimados para
cada una de las actividades, se necesitan tres suposiciones
adicionales (o aproximaciones) para poder calcular la probabilidad de
terminar el proyecto a tiempo. Una es que los tiempos de las
actividades son estadsticamente independientes. Una segunda es
que la ruta critica ( en trminos de los tiempos esperado) siempre
requiere un tiempo total mayor que cualquier otra ruta. Esto implica
que el valor esperado y la variancia, es sencillo encontrar la
probabilidad de que esta variable aleatoria normal ( tiempo del
proyecto) sea menor que el tiempo de terminacin programado.
Mtodo CPM para trueques entre tiempo y costo
Las versiones originales de CPM y PERT difieren en dos aspectos
importantes. Primero, el CPM supone que los tiempos de las
actividades son deterministicos ( es decir, se pueden predecir de
manera confiable sin incertidumbre significativa), por lo que no
necesita las tres estimaciones que se acaban de describir. Segundo,
en lugar de dar una importancia primordial al tiempo
(explcitamente), el CPM asigna la misma importancia al tiempo y al
costo y pon esto de relieve al construir un a curva de tiempo-costo
para cada actividad, con la que se muestra en la figura 4. Esta curva
representa la relacin entre el costo directo presupuestado para la
actividad y su tiempo de duracin resultante.
Figura 4. Curva tiempo-costo para la actividad (i,j).
Por lo general la grafica se basa en dos puntos: el normal y el
intensivo o de quiebre. El punto normal da el costo y el tiempo
necesario cuando la actividad se realiza en la forma normal, sin
incurrir en costos adicionales (horas extras de mano de obra, equipo
o materiales especiales para ahorrar tiempo, etc.), Para acelerar la
actividad. Por el contrario, el punto de quiebre proporciona el tiempo
y el costo necesario cuando se realiza la actividad en forma intensiva
o de quiebre, esto es se acelera completamente sin reparar en
costos, con el fin de reducir su tiempo de duracin lo mas que se
pueda. Como una aproximacin, se supone entonces que todos los
trueques intermedios entre tiempo y costos son posibles y que se
encuentran sobre el segmento de lnea que une a estos dos puntos.
(Obsrvese en el segmento de lnea oscuro en la Fig. 4). As, las
nicas estimaciones que tienen que obtener el personal del proyecto
son el costo y el tiempo para estos dos puntos.
El objetivo fundamental del CPM es determinar el trueque entre
tiempo y costo que debe emplearse en cada actividad para cumplir
con el tiempo de terminacin del proyecto que se programo a un
costo mnimo. Una forma de determinar la
combinacin optima del tiempo y costo es aplicar programacin
lineal. para descubrir esto, es necesario introducir notacin nueva,
parte de la cual se resume en la figura 4. Sea

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308
D
ij
= tiempo normal para la actividad (i , j)
CD
ij
= costo (directo) normal para la actividad (i , j)
d
ij
= tiempo de quiebre para la actividad (i , j)
Cd
ij
= costo (directo) de quiebre para la actividad (i , j)
Las variables de decisin para el problema son x
ij
donde
x
ij
= tiempo de duracin de la actividad (i , j)
Entonces existe una varible de decisin x
ij
para cada actividad, pero
no lo hay par alos valores de i y j que no tienen una actividad
correspondiente.
Para expresar el costo directo de la actividad ( i, j) como una funcin
(lineal) de X
jj
dentese la pendiente de la lnea que pasa por los
puntos normal y de quiebre para la actividad (i , j) por

tambien definase K
ij
como la interseccin con el eje del costo directo
de esta linea, com se muestra en la fig. 4, por tanto,
costo directo de la actividad (i , j) = K
ij
+ S
ij
x
ij
,
en consecuencia,
costo directo total del proyecto =
en donde la sumatoria se extiende sobre todas las actividades (i , j).
Ahora se puede establecer y formular matemticamente el problema.
El problema: dado un tiempo T (mximo) de terminacin del
proyecto, seleccinese la x
jj
que minimice el costo directo total del
proyecto.
Formulacin De Programacin Lineal. Para tomar en cuenta el tiempo
de terminacin del proyecto en la formulacin de programacin lineal
del problema, se necesita una variable ms para cada evento. Esta
variable adicional es
yk = tiempo ms prximo (desconocido) para el evento k, el cual es
una funcin determinstica de X
ij
.
Cada yk es una variable auxiliar, es decir, una variable que se
introduce al modelo por ser conveniente en la formulacin y que no
representa una decisin. El mtodo simplex trata a las variables
auxiliares igual que a las variables de decisin (x
ij
) normales.
Para ver cmo se introducen las yk a la formulacin, considrese el
evento 7 de la figura 1 Por definicin, su tiempo ms prximo es:
y
7
= mx {y
4
+ x
47
, y
5
+ x
57
},
En otras palabras y
7
es la cantidad ms pequea tal que las dos
restricciones siguientes se cumplen:
y
4
+ x
47
< y
7

y
5
+ x
45
< y
7
,
por lo que estas dos restricciones se pueden incorporar directamente
a la formulacin de programacin lineal (despus de pasar y
7
al lado

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309
izquierdo para obtener la forma apropiada). An ms, adelante se
ver por qu la solucin ptima que se obtiene con el mtodo simples
para el modelo completo har de manera automtica que el valor de
y
7
sea la cantidad ms pequea que ,satisface estas restricciones, por
lo que no se necesitan ms restricciones para incorporar la definicin
de y
7
al modelo.
Dentro del proceso e incorporacin de estas restricciones para todos
los eventos, se tiene que cada variable x
ij
aparecer en exactamente
una restriccin de este tipo,

que se puede expresar en la forma apropiada como

Para continuar con los preparativos para escribir el modelo completo
de programacin lineal, se etiquetan
Evento 1 = inicio del proyecto
Evento n = terminacin del proyecto,
con lo que
=0
= tiempo de terminacin. .

Ntese tambin que es una constante fija que puede eliminarse
de la funcin objetivo, de manera que minimizar el costo directo total
para el proyecto es equivalente a maximizar Por tanto, el
problema de programacin lineal es encontrar las (y las
correspondientes) tales que
Maximizar
Sujeta a:

Para todas las actividades (i , j)

Desde un punto de vista computacional, este modelo se puede
mejorar algo al sustituir todas las por

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310
en todo el modelo, para que el primer conjunto de restricciones
funcionales ( ) se sustituya por las restricciones de no
negatividad

Es conveniente tambin introducir restricciones de no negatividad
para el resto de las variables:

aunque estas variables ya estaban forzadas a ser no negativas al
establecer y
1
= 0, debido a
las restricciones y
Una propiedad interesante de una solucin ptima para este modelo
es que (en circunstancias normales) toda trayectoria de la red ser
una ruta crtica que requiere un tiempo T, La razn es que una
solucin de este tipo satisface las restricciones mientras que
evita los costos adicionales en que se incurre por acortar el tiempo de
cualquier trayectoria.
La clave de esta formulacin es la manera en que se introducen las
al modelo mediante las restricciones , con el fin de
proporcionar los tiempos ms prximos para los respectivos eventos
(dados los valores de las en la solucin bsica factible actual).
Como los tiempos ms prximos se tienen que obtener en orden,
todas estas son necesarias nada ms para obtener finalmente el
valor correcto de (para los valores actuales de las ), reforzando
as la restriccin . Sin embargo, obtener el valor correcto
requiere que el valor de cada (incluso el de ) sea la cantidad ms
pequea que satisface todas las restricciones . Ahora se
har una descripcin breve de por qu (en circunstancias normales)
esta propiedad se cumple para una solucin ptima.
Considrese una solucin para las variables tal que toda trayectoria
de la red es crtica y requiere un tiempo T. Si los valores de las
satisfacen la propiedad anterior, entonces las son los verdaderos
tiempos ms pr6ximos con exactamente y la solucin completa
para las y satisface todas las restricciones. Sin embargo, si
alguna se hace un poco ms grande, esto creara una reaccin en
cadena en la que alguna se tendra que hacer un poco ms grande

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311
para satisfacer todava las restricciones etc., hasta que en
ltima instancia, deba hacerse un poco ms grande y se viole la
restriccin . La nica manera de evitar esto con una un poco
ms grande, es hacer que los tiempos de duracin de algunas
actividades (posteriores al evento i) sean un poco ms pequeas,
aumentando con esto el costo. Por lo tanto, una solucin ptima
evitar que las sean ms grandes de lo necesario para satisfacer
las restricciones .
El problema, como se estableci aqu, supone que se ha fijado una
fecha de entrega especfica T (tal vez por contrato) para la
terminacin del proyecto. En realidad, algunos proyectos no tienen
una fecha de entrega, en cuyo caso no est claro el valor que debe
asignarse a T en la formulacin de programacin lineal. En este tipo
de situaciones, la decisin sobre T (que resulta ser la duracin del
proyecto en la solucin ptima), de hecho depende de cul es el
mejor trueque entre el costo total y el tiempo total del proyecto.
La informacin bsica que se necesita para tomar esta decisin es
cmo cambia el costo directo total mnimo al cambiar el valor de T en
la formulacin anterior, como se muestra en la figura 5. Esta
informacin se puede obtener cuando se usa progranlflci6n lineal
parametrica para obtener la solucin ptima como una funci6n de T
en todo el intervalo. Existen procedimientos an ms eficientes, para
obtener esta informacin, que explotan la estructura especial del
problema.
La figura 5 proporciona una base til para la toma de decisiones del
administrador sobre el valor de T (y la solucin ptima
correspondiente para ) cuando los efectos importantes de la
duracin del proyecto (distintos a los costos directos) son en esencia
intangible. Ahora bien, cuando estos otros efectos que son
bsicamente financieros (costos indirectos ), es apropiado combinar
la curva del costo directo total de la figura 5 con una curva de costo
indirecto total mnimo (supervisin, instalaciones, intereses, multas
contractuales) contra t, como se muestra en la figura 6. La suma de
estas curvas proporcionar la curva del costo total mnimo del
proyecto para distintos valores de T. El valor ptimo de T ser
entonces aqul que minimice esta curva de costo total.
7. Eleccin entre PERT y CPM
La eleccin entre el enfoque de las tres estimaciones de PERTy el
mtodo de trueques entre el tiempo y el costo del CPM depende
fundamentalmente del tipo de proyecto y de los objetivos
gerenciales. El PERT es en particular apropiado cuando se maneja
mucha incertidumbre al predecir los tiempos de las actividades y
cuando es importante controlar de una manera efectiva la
programacin del proyecto; por ejemplo, la mayor parte de los

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312
proyectos de investigacin y desarrollo caen dentro de esta categora.
Por otro lado, el CPM resulta muy apropiado cuando se pueden
predecir bien los tiempos de las actividades
(quiz con base en la experiencia) y cuando estos tiempos se pueden
ajustar con facilidad (por ejemplo, si se cambian tamaos de
brigadas), al igual que cuando es importante planear una
combinacin apropiada entre el tiempo y el costo del proyecto. Este
ltimo tipo lo representan muchos proyectos de construccin y
mantenimiento.
En la actualidad, las diferencias entre las versiones actuales de PERT
y CPM no son tan marcadas como se han descrito. Muchas versiones
de PERT permiten emplear una sola estimacin (la ms probable)
para cada actividad y omiten as la investigacin probabilstica. Una
versin llamada PERT/Costo considera tambin combinaciones de
tiempo y costo en forma parecida al CPM.
8. Diferencias Entre PERT y CPM
La diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se realizan los
estimados de tiempo. E1 PERT supone que el tiempo para realizar
cada una de las actividades es una variable aleatoria descrita por una
distribucin de probabilidad. E1 CPM por otra parte, infiere que los
tiempos de las actividades se conocen en forma determinsticas y se
puede variar cambiando el nivel de recursos utilizados.
La distribucin de tiempo que supone el PERT para una actividad es
una distribucin beta. La distribucin para cualquier actividad se
define por tres estimados:
1. el estimado de tiempo ms probable, m;
2. el estimado de tiempo ms optimista, a; y
3. el estimado de tiempo ms pesimista, b.
La forma de la distribucin se muestra en la siguiente Figura. E1
tiempo ms probable es el tiempo requerido para completar la
actividad bajo condiciones normales. Los tiempos optimistas y
pesimistas proporcionan una medida de la incertidumbre inherente en
la actividad, incluyendo desperfectos en el equipo, disponibilidad de
mano de obra, retardo en los materiales y otros factores.

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313
Con la distribucin definida, la media (esperada) y la desviacin
estndar, respectivamente, del tiempo de la actividad para la
actividad Z puede calcularse por medio de las frmulas de
aproximacin.

El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de
todos los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crtica.
De modo similar, suponiendo que las distribuciones de los tiempos de
las actividades son independientes (realsticamente, una suposicin
fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las
varianzas de las actividades en la ruta crtica. Estas propiedades se
demostrarn posteriormente.
En CPM solamente se requiere un estimado de tiempo. Todos los
clculos se hacen con la suposicin de que los tiempos de actividad se
conocen. A medida que el proyecto avanza, estos estimados se
utilizan para controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algn
retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto
quede de nuevo en programa cambiando la asignacin de recursos.
Bibliografa
! Frederick S. Hillier, Gerald J. Lieberman; Introduccin ala Investigacin de
Operaciones, Quinta edicin, Edit. McGraw Hill, Mxico 1993.

Leccin 30: Cierre del proyecto
Una vez completado el proyecto, el equipo del proyecto debe celebrar
una reunin de revisin para comentar el proyecto e identificar los
elementos que se realizaron correctamente, los que no se realizaron
correctamente, los que se deben replicar en proyectos futuros y los
que se deben cambiar. Sin que esto signifique culpar a nadie, los
miembros realizan la revisin del proyecto con los objetivos de
aprender de los errores y mejorar en proyectos futuros. La reunin de
revisin del proyecto, a menudo denominada postmortem, a veces se
lleva a cabo antes, y no despus, del final del proyecto, ya que los
miembros del equipo a menudo deben dejar el proyecto poco antes
de que termine. As pues, el equipo debe realizar esta reunin antes
de la aprobacin del cliente.
El equipo documenta las sugerencias de cambios como elementos de
accin para el siguiente plan del proyecto, si es que se ha
programado uno.

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314

Generacin del informe de cierre
El informe de cierre es el material fsico final resultante de la
implementacin. Incluye las versiones finales de todos los materiales
principales para entrega: el documento de visin/mbito, la
especificacin funcional, etc. Los administradores de productos y de
programas se encargan de compilar el informe de cierre, que el
equipo y el cliente pueden usar como referencia rpida sobre el
trabajo realizado durante el proyecto y como base para procesos
futuros de planeamiento. El informe de cierre incluye tambin un
resumen de la informacin solicitada de los usuarios y un resumen de
los pasos conocidos siguientes.

Con vistas al futuro
El concepto de lanzamiento por versiones significa que la finalizacin
de un proyecto suele ser el preludio del siguiente, en el que la
solucin se crea de forma iterativa y mejorada. Es posible que
consideraciones de recursos y estrategias, entre otras, impidan o
limiten el seguimiento inmediato de la implementacin de escritorios
que se acaba de completar. Por consiguiente, los pasos que pueden
darse a continuacin son varios.
Aunque tericamente es posible que la organizacin est satisfecha
completamente tras la conclusin del proyecto y no vea la necesidad
de cambios adicionales, la mayora de los administradores de TI
buscan constantemente maneras de mejorar el entorno informtico.
Las reas de preocupacin inmediata sern, probablemente, las
partes de la visin que quedaron excluidas por el mbito del proyecto
recin finalizado y que se pueden implementar en un proyecto futuro
mediante el lanzamiento por versiones. En un sentido ms amplio,
recuerde que la administracin del ciclo de vida de la tecnologa es un
proceso continuado y requiere una visin a largo plazo del estado de
la tecnologa informtica y de los requisitos de la organizacin misma.
As, lo primero que deber hacerse ser, seguramente, planear y
realizar una revisin actualizada de la implementacin empresarial y
la administracin del ciclo de vida para recopilar datos acerca del
estado actual del entorno informtico. De este modo, la organizacin
podr usar esta informacin para idear y planear el trabajo en
proyectos futuros.
Nota En el futuro, todos los equipos de la organizacin quedarn
retirados del servicio. La organizacin debe desarrollar un proceso en
que los equipos retirados se trasladen a ubicaciones conocidas, los
datos de los discos duros y BIOS se borren con seguridad y se
actualice la informacin de activos. En muchos pases y regiones, los
equipos informticos se consideran residuos peligrosos y se deben
desechar de la forma apropiada.

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315
La industria del software, que ha venido creciendo vertiginosamente
en las ltimas dcadas, requiere la gestin cuidadosa de los
proyectos de desarrollo, muchos autores afirman que los problemas
actuales no son tcnicos si no que radican en la administracin del
proceso.
Todos los proyectos, ya sean investigativos o productivos , deben
llegar a su fin en un momento determinado. Mientras algunos
fracasan y concluyen cancelndose, la mayora terminan segn los
resultados planeados. Esta conclusin constituye una parte del
proceso de gestin conocido como cierre del proyecto.
Sin embargo, en determinados casos, se obvia, sin aprovechar todo
el cmulo de informacin que puede obtenerse, ya sea brindando
datos estadsticos histricos o identificando lecciones aprendidas, que
pueden contribuir notoriamente en la toma de decisiones dentro de la
organizacin.
A partir de la necesidad de que se conozca la etapa de cierre, muchas
veces olvidada, se desarroll el presente trabajo, que pretende
presentar algunos elementos a tenerse en cuenta durante este
proceso de la gestin, proponiendo sugerencias relativas a las
actividades y documentacin que pueden conformarse en su
realizacin, y que facilitan luego el proceso de mejoramiento de la
organizacin a travs del uso de la informacin que se genere en la
etapa.
CIERRE DENTRO DE LA GESTIN DE PROYECTOS
En la actualidad son miles las compaas y empresas que incursionan
en el desarrollo de software, revisando lo que ha sucedido durante los
ltimos aos podemos apreciar que los resultados son asombrosos,
de simples programas hemos transitado a complejos sistemas, con
velocidades de procesamiento increbles.

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316
Sin embargo, al analizar datos estadsticos como los que se muestran
en la Tabla 1 acerca de los fallos de proyectos, tomado de los CHAOS
REPORT de Standish Group
1
correspondientes a los aos 1994 y
2002, podemos percatarnos que a pesar de conocer que cada da se
incrementa el nmero de los proyectos no sucede lo mismo con la
ejecucin eficiente de los mismos, cuyas mejoras se mantienen en
niveles inferiores a los niveles de calidad que usuarios y clientes
realmente necesitan.
Tabla 1. Resumen del CHAOS REPORT de Standish Group en los
aos 1994 y 2002
Descripcin 1994 2002
Proyectos completados en tiempo y
segn los costos previstos
16% 34%
Proyectos cancelados 31% 15%
Proyectos con grandes problemas de
desarrollo
53% 51%
Promedio de costos sobrepasados 189% 43%
Planificacin sobrepasada 222% 82%
Entregas vs. caractersticas solicitadas 61% 52%
Esta situacin es definida por muchos autores reconocidos, como
Richard Thayer
2
, W. Wayt Gibbs
3
, Peter Neumann
4
, Frederick
Brooks
5
, etc. como la crisis del software, donde podemos identificar
los principales problemas a partir de los indicadores que se muestran
en el reporte anterior: incumplimiento con los tiempos de entrega,
presupuestos y costos estimados sobrepasados, proyectos nunca
concluidos, los beneficios obtenidos inferiores a los esperados (bajos
ingresos, software que no satisface las necesidades de los clientes,
que no posee el rendimiento requerido, etc.)
Segn refiere Richard Thayer durante una presentacin realizada en
la Primera Conferencia SEPGLA 2004
6
, as como en sus libros, los
mayores problemas que enfrenta la industria de software actual no
son tcnicos, si no de insuficiente gestin en los proyectos [Thayer,
98]. Otros autores coinciden con este criterio, por ejemplo, se dice
que ms del 70% de las organizaciones desarrolladoras construyen
el software utilizando ad hoc mtodos [Zubrow, 95], careciendo de

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317
bases objetivas para realizar la planificacin, determinar el costo o
evaluar la calidad de un software.
Es precisamente la gestin de proyectos quien se encarga de ordenar
la aplicacin de conocimientos, herramientas y tcnicas para
planificar actividades a fin de satisfacer o superar las necesidades y
expectativas de los participantes directos de un proyecto [PMBOK,
2004], de ah la importancia que posee conocer la prcticas
existentes en esta rea para poder aplicarla en los entornos de
desarrollo en que nos encontramos actualmente.
La ltima etapa definida para el ciclo de vida de los proyectos en
modelos actuales de gestin es la conocida como cierre. Su inicio est
determinado por el cumplimiento de todos los planes del proyecto, y
el completamiento de todos los procesos, en esta fase los criterios de
xito del proyecto se vuelven a revisar. [SWEBOK, 2004].
Sin un proceso formal de cierre los equipos de proyectos pueden
seguir trabajando sin reconocer el final, haciendo que se extiendan
los cronogramas y teniendo en muchos casos gastos no esperados. El
cierre asegura que todas las metas del proyecto han sido alcanzadas
completamente, los clientes estn satisfechos con los resultados, el
conocimiento e informacin crtica han sido capturados, el equipo se
siente realizado y que los recursos son liberados para nuevos
proyectos.
Todos los proyectos deben ser cerrados, ya sean exitosos o no. Para
proyectos complejos puede ser una buena idea ir cerrando cada fase
individualmente de manera tal que resulte menos complejo el cierre
final. Este proceso puede ayudar a identificar las lecciones
aprendidas, fundamentalmente en aquellos proyectos que son
cancelados antes de su completamiento.
Sin embargo, en la propia euforia de haber llegado al final muchas
veces este proceso se obvia, y lo que poda convertirse en un

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318
momento de anlisis de los resultados, reflexin, e incorporacin de
la informacin acumulada a la organizacin pasa sin mayor
trascendencia. Esto sucede por la falta de buenas prcticas de
gestin, ya sea a nivel del proyecto o de la organizacin, o por
desconocimiento de las mismas en las personas a cargo de los
proyectos.
De ah que se haya considerado importante agrupar en este
documento algunos de los elementos fundamentales a tenerse en
cuenta durante un proceso de cierre que facilite el desarrollo exitoso
de su organizacin a travs del uso de la informacin histrica
registrada. El proceso de cierre incluye tareas tales como:
! Realizar el cierre financiero y contractual, dando solucin a
cualquier problema que pueda existir.
! Liberar todos los recursos, ya sean materiales o humanos, y
reubicarlos en nuevas tareas.
! Concluir, recolectar y archivar todos los documentos generados a
lo largo del desarrollo.
! Documentar todos los problemas enfrentados y su resolucin, con
lo cual se ayuda a otros proyectos a planificarse de manera que
puedan identificarlos en momentos tempranos como posibles
riesgos.
! Obtener las lecciones aprendidas por cada miembro del proyecto,
discutirlas y archivarlas. Esto favorece el mejoramiento de la
productividad y eficiencia del equipo en las nuevas tareas que
enfrenten.
! Celebrar el fin del proyecto.
PROCESO DE CIERRE
El proceso de cierre de proyecto establece los procedimientos para
coordinar las actividades necesarias para verificar y documentar los

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319
entregables del proyecto, para coordinar e interactuar en la
formalizacin de estos entregables por el cliente, e investigar y
documentar las acciones tomadas si el proyecto es cerrado antes de
su completamiento [PMBOK2, 2004].
Segn las prcticas definidas por PMBOK
7
, estndar en la gestin de
proyectos, este proceso debe tener como entradas fundamentales,
entre otras, al Plan de desarrollo del proyecto, documentos
contractuales y los productos finales que deben ser entregados al
cliente. A partir de estas entradas, y aplicando la metodologa que se
haya definido para el desarrollo, as como el apoyo de sistemas
automatizados de gestin y la valoracin del personal experto que se
posea, se obtendrn como salidas fundamentales dos procedimientos
para llevar a cabo las actividades de cierre necesarias, adems por
supuesto de los productos definidos inicialmente.
! Procedimiento de cierre administrativo: Detalla todas las
actividades, interacciones, roles y responsabilidades de los
miembros el equipo de proyecto, as como el resto de las
personas involucrada en la ejecucin de este procedimiento de
cierre del proyecto. Los procedimientos para transferir los
productos o servicios a la produccin u operacin son
desarrollados y establecidos. Este procedimiento provee una
metodologa paso a paso para el cierre administrativo, que indica
las accione y actividades necesarias para:
o definir la aprobacin de los entregables en cualquier nivel por
parte de todos los involucrados.
o confirmar que el proyecto ha cumplido con los requerimientos
de clientes, patrocinadores, etc.
o verificar que todos los entregables han sido entregados y
aceptados.

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320
o validar que los criterios para el momento de conclusin han
sido alcanzados.
o satisfacer los criterios de conclusin para el proyecto.
! Procedimiento de cierre contractual: Incluye todas las
actividades necesarias para establecer y cerrar cualquier acuerdo
contractual establecido por el proyecto, as como definir aquellas
actividades que apoyan el cierre administrativo formal del
proyecto. Este procedimiento incluye la verificacin que todo el
trabajo ha sido completado correcta y satisfactoriamente y el
cierre administrativo (actualizacin de los documentos
contractuales que reflejen los resultados finales, as como el
proceso de archivar toda la informacin para un uso futuro). Los
trminos y condiciones del contrato tambin pueden prescribir
especificaciones para el cierre del proyecto que pueden ser parte
de este procedimiento. La conclusin temprana del un contrato
es un caso especial de cierre de contrato que podra involucrar,
por ejemplo, la incapacidad de entrega del producto, sobregiro
de los presupuestos, o la ausencia de recursos necesarios.
Como conclusin de todo este proceso se sugiere obtener, adems de
otros definidos en los procedimientos establecidos, dos documentos
finales que agrupan el mayor bagaje informativo, el Informe de cierre
de proyecto y el Informe de evaluacin del proyecto.
Informe de cierre de proyecto
El Informe de cierre de proyecto es un documento final producido en
el proyecto y usado por la directiva de la organizacin para evitar que
persistan an faltas y de esa manera concluirlo formalmente. El
mismo debe desarrollarse para detallar las actividades realizadas
como cierre formal y definir los problemas, riesgos, y
recomendaciones fundamentales que deben seguirse a partir de ese
momento.

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De manera general, el documento debe listar las actividades de cierre
y cualquier elemento importante que se considere. Normalmente
debe ser producido una vez que el proyecto ha sido completado
exitosamente y entregado a los clientes, o cuando se decida cerrar el
proyecto por alguna razn. Se recomienda siempre hacer un Informe
de chequeo de cada fase que se vaya terminando en el caso de que el
proyecto sea grande o complejo, de manera tal que luego sea mucho
ms simple.
A continuacin se muestran algunos elementos que se considera
importante incluir en el informe, aunque puede definirse un formato
propio con los acpites que se entiendan necesarios:
! Descripcin del proyecto: Resumen con la descripcin general del
proyecto, que brinde una visin global acerca de sus objetivos.
! Razones de ejecucin del cierre: Definir por qu est cerrndose
el proyecto, ya sea porque los resultados han sido alcanzados, la
fecha de conclusin ha llegado, o el presupuesto ha sido
agotado. En determinados casos podra ser cerrado por otras
razones, como cambios en las polticas y prioridades de la
organizacin. Listar cada uno de los elementos que definan y
justifiquen la razn mencionada anteriormente, de manera que
facilite a las personas que controlen el cierre el tomar las
decisiones correspondientes.
! Equipo de proyecto: Describe los roles y la estructura que existe,
los elementos que fueron tenidos en cuenta, as como su
comportamiento a lo largo del ciclo de vida. Define, en el caso de
que sea necesario, qu pasos se darn con cada miembro del
equipo, o qu sugerencias se tienen para su incorporacin a
nuevas tareas.
! Gestin de conflictos: Identifica los problemas que an perduran
o que pueden aparecer, y cmo se proceder a partir del cierre.

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! Gestin de riesgos: Identifica los riesgos que sern transferidos
con el producto en operacin y cmo se debe proceder para su
monitoreo.
! Gestin financiera: Identifica cualquier problema financiero, tales
como fondos excedentes, y define o propone cmo sern
manejados.
! Gestin de los recursos: Describe los recursos que fueron
adquiridos por el proyecto y qu uso posterior se les dar.
! Gestin documental: Identifica cada elemento de la
documentacin a almacenar, indicar el lugar de almacenamiento
correspondiente, adems de dnde sern ubicadas sus copias, ya
sean duras o electrnicas, definir al responsable de esta
actividad.
! Responsabilidades post proyecto: Lista todas las
responsabilidades que an se tienen con el proyecto, qu
acciones se requieren y quin es el responsable a partir de ese
momento. Aqu pueden incluirse salidas que no han sido
entregadas, o que no poseen el rendimiento adecuado y deben
seguir trabajndose, cmo se realizar el mantenimiento y
soporte de los productos en operacin, entre otras cosas.
! Recomendaciones: Lista cualquier recomendacin que se tengan,
tales cmo continuar la operacin, cmo solucionar problemas
que se enfrenten, etc.
! Anexos: Incluir cualquier documento que pueda brinda
informacin adicional importante, tales como copias de la
aceptacin por parte del cliente para cada entregable, copias de
revisiones o evaluaciones previas del proyecto, etc.
Informe de evaluacin del proyecto

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La evaluacin de cierre de proyecto debe resumir el desempeo del
proyecto terminado. Dentro de la misma pueden recogerse las
respuestas a preguntas como:
! Alcanz el producto o solucin los objetivos y requerimientos
establecidos?
! Se cumplieron los planes del proyecto, dentro del presupuesto
establecido?
! Se lograron identificar todos los riesgos, y se mitigaron?
! Qu se pudo hacer mejor? Qu se puede hacer para mejorar el
proceso?
Es importante que dentro de esta evaluacin se realicen
comparaciones con otros proyectos semejantes realizados por su
organizacin o por otras empresas a nivel mundial, de existir, de
manera que este anlisis coloque los resultados del proyecto en
perspectiva con otros de similar tamao y dificultad. De este modo,
aunque el proyecto haya sido totalmente exitoso, se puede chequear
con respecto a otros comparables de la industria si: gast mucho el
proyecto? fue relativamente lento o rpido en las etapas de
definicin, de diseo, de desarrollo y de puesta en marcha? Qu tan
bien se prepar y estim con respecto a los promedios de la industria
y a los mejores proyectos en la industria? Qu prcticas se siguieron
y cmo se comparan stas con las Mejores Prcticas? De qu
manera las prcticas del proyecto provocaron sus resultados? Qu
experiencias pueden ser aplicados en proyectos futuros?
Entre ms profunda y detallada sea esta evaluacin mejores
elementos podrn brindarse para futuros proyectos, o para la
definicin de mejoras en su organizacin.
ACTIVIDADES QUE NO DEBEN SER OLVIDADAS
Durante la definicin de los procedimientos de cierre es necesario que
sean tenidas en cuenta estas actividades o sugerencias que, entre

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otras muchas que puede definir la organizacin, contribuirn a que
los resultados favorezcan la productividad y el xito de en futuros
proyectos.
! Obtenga todos los informes finales de chequeo, gastos, actas,
etc.
! Concluya las actividades pendientes en el cronograma del
proyecto, haga los pagos finales y cierre los contratos existentes.
! Obtenga las mtricas finales, fundamentalmente aquellas
relativas a costos, cronogramas y errores.
! Compruebe el historial de errores y problemas que an persisten,
y decida como sern resueltos los mismos.
! Prepare un plan de soporte o mantenimiento del producto.
! Cree un expediente donde almacene toda la informacin para
que sea accesible a otros proyectos o directivos. Algunas
categoras a tener en cuenta podran ser:
o Documentos de la planificacin del proyecto, cronogramas,
reportes y controles de estado de avance y gastos.
o Documentos y especificaciones tcnicas, de anlisis y/o
diseo, casos de pruebas y resultados de las pruebas,
solicitudes de cambios.
o Documentacin de los riesgos y resolucin de conflictos.
o Presentaciones realizadas, actas de reuniones,
comunicaciones importantes, ya sea enviadas o recibidas.
o Contratos, facturas y otros documentos legales y/o contables.
o Documentos de entrenamientos recibidos-realizados.
Idealmente este expediente va siendo almacenado desde el inicio
del proyecto, segn polticas de la organizacin, y los miembros
del equipo van aadiendo los documentos segn se van creando,

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ya sea a travs de mtodos tan simples como almacenarlos en
carpetas o tan robustos como usar sistemas de gestin del
conocimiento. En este caso durante el cierre solo sera necesario
revisar los contenidos y actualizarlos de ser necesario, en caso
contrario se requiere una ardua labor de recopilacin y
ordenamiento.
! Documente las lecciones aprendidas
o Obtenga la valoracin de cada uno de los miembros del equipo
acerca del trabajo realizado y del cumplimiento de sus
expectativas.
o Revise qu se hizo, qu no se hizo y qu pudo ser mejor.
o Obtenga retroalimentacin de clientes, directivos,
consultantes, vendedores, tanto acerca de la ejecucin del
proyecto como de su organizacin.
! Realice una presentacin formal final, tanto con el equipo como
con los directivos y clientes, donde se presenten los documentos
del cierre, que indiquen que los objetivos han sido cumplidos y
que todos estn satisfechos. Tambin puede incluir mtricas
finales, lecciones aprendidas, propuesta de proyectos
relacionados para el futuro que constituyan oportunidades de
mejoramiento del producto.
! Reconozca los resultados individuales y evale el rendimiento del
equipo.
o Identifique y actualice las habilidades de cada miembro del
proyecto
o Recomiende nuevos roles y responsabilidades para los cuales
se encuentran capacitados.
! Realice el cierre e inventario de los recursos materiales.
! Anuncie y celebre la conclusin exitosa del proyecto.

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CONCLUSIONES
Desarrollar un cierre de proyecto correcto asegura el haber cumplido
los objetivos, satisfecho al cliente, obtenido la experiencias y
reconocido el esfuerzo realizado por los participantes. El definir
correctamente estas polticas y procedimientos le garantiza a la
organizacin el aprovechar las lecciones aprendidas, as como validar
sus histricos a travs de la incorporacin de las mtricas obtenidas
durante el ciclo de vida y fundamentalmente en el cierre final, de
manera que puedan ser aplicadas en la definicin de procesos de
mejoramiento continuo con miras a alcanzar objetivos de
productividad y calidad especficos.
En este documento se intent hacer una recopilacin de los
elementos ms importantes que definen dos de los estndares ms
importantes en la gestin de proyectos y la ingeniera de software,
PMBOK y SWEBOK
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, as como de las experiencias obtenidas durante
la gestin de proyectos de desarrollo de software.

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