ADMINISTRACION

La administracin se define como el proceso de disear y mantener un ambiente en el ue las personas

traba!ando en "rupo alcance con eficiencia metas seleccionadas# $sta se aplica a todo tipo de
or"ani%aciones bien sean peueas o "randes empresas lucrati&as y no lucrati&as' a las industrias
manufactureras y a las de ser&icio#
$n fin la administracin consiste en darle forma' de manera consistente y constante a las or"ani%aciones#
Todas las or"ani%aciones cuentan con personas ue tienen el encar"o de ser&irle para alcan%ar sus
metas' llamados (erente' administradores etc#
(erente
)n (erente es una persona responsable de diri"ir las acti&idades ue ayudan a las or"ani%aciones para
alcan%ar sus metas# La medida de la eficiencia y la eficacia de un (erente' es el "rado en ue determine
y alcance los ob!eti&os apropiados#
Los (erentes act*an mediante relaciones ue son &+as de dos sentidos, una de las partes esta
su!eta a la otra#
Los "erentes act*an mediante relaciones ue tienen repercusiones ue in&olucran a otras
personas' para bien o para mal#
Administradores
Son indi&iduos en una or"ani%acin ue diri"en las acti&idades de otros# $stos tambi-n podr.n tener
al"unas responsabilidades operati&as# Se pueden di&idir en dos "rupos/
Los operati&os son personas ue traba!an directamente en un puesto o acti&idad y no tienen
responsabilidad de super&isar el traba!o de otros empleados#
Los administradores diri"en las acti&idades de otras "entes#
Los administradores con&ierten un con!unto de recursos 0umanos' materiales' t-cnicos' monetarios' de
tiempo y espacio en una empresa *til y efecti&a#
$stos tienen la responsabilidad de reali%ar acciones ue permitan ue las personas 0a"an sus me!ores
aportaciones a los ob!eti&os del "rupo#
Los administradores se clasifican en/
Los administradores de primera l+nea por lo "eneral lo llamamos super&isores#
Los de mandos medios pueden ostentar t+tulos como de !efe de departamentos o de oficina' l+der
del proyecto' !efe de unidad' "erente de distrito' decano' obispo o "erente di&isional#
Los administradores por lo com*n ostentan t+tulos de &icepresidente' presidente' canciller' director
administrati&o' director "eneral etc#
Las principales funciones del administrador
$s importante si de al"una empresa o institucin nos uisi-ramos referir' ue independientemente de la
importancia ue tendr. el establecimiento o aplicacin de un modelo como en este caso lo es el proceso
administrati&o' debemos tambi-n referirnos' al papel ue como administradores tenemos en una
or"ani%acin' llamada de bienes o de ser&icios#
$l n*mero de departamentos &ar+a se"*n las necesidades de la misma empresa' dependiendo del
departamento en ue se encuentre el administrador' este reali%a funciones como/
1roduccin/ Considerado tradicionalmente como uno de los departamentos cla&e' ya ue se encar"a del
ptimo apro&ec0amiento y de la adecuada introduccin de infraestructura en un or"anismo o empresa#
Mercadotecnia/ De suma importancia' dada su especialidad ue 0oy en d+a representa' y ue sostiene en
la empresa la responsabilidad de elaborar m-todos eficientes en el mane!o y coordinacin de los
sistemas de &enta ue la empresa ofrece a un mercado espec+fico#
2inan%as/ $sta .rea se encar"a de la obtencin de fondos y del suministro del capital ue se utili%a en el
funcionamiento de la empresa' procurando disponer de los medios econmicos necesarios para cada uno
de los dem.s departamentos' con el ob!eto de ue puedan funcionar debidamente#
Recursos 0umanos/ Departamento de &ital importancia' ya ue mediante el uso adecuado de pro"ramas
de reclutamiento' seleccin' contratacin' capacitacin y desarrollo' se alle"a para la empresa del
personal adecuado y af+n a los ob!eti&os de la misma#
$l papel del administrador
La profesin de administrador es muy &ariada dependiendo del ni&el en ue se sit*e el administrador'
deber. &i&ir con la rutina y con la incertidumbre diaria del ni&el operacional o con la planeacin'
or"ani%acin' direccin y control de las acti&idades de su departamento o di&isin en el ni&el intermedio' o
incluso con el proceso decisorio en el ni&el institucional' orientado 0acia un ambiente e3terno ue la
empresa pretende ser&ir# Cuanto m.s se preocupe el administrador para saber o aprender cmo se
e!ecutan las tareas' m.s preparado estar. para actuar en el ni&el operacional de la empresa# Cuanto m.s
se preocupe por desarrollar conceptos m.s preparado estar. para actuar en el ni&el institucional de la
empresa# )n administrador debe conocer cmo se prepara un presupuesto de "astos o una pre&isin de
&entas' como se construye un or"ani"rama o flu!o "rama' como se interpreta un balance' como se
elabora la planeacin y el control de produccin' etc# ya ue estos conocimientos son &aliosos para la
administracin' sin embar"o lo m.s importante y fundamental es saber cmo utili%arlos y en ue
circunstancias aplicarlos de manera adecuada#
Ob!eti&os De La Administracin
4# Alcan%ar en forma eficiente y efica% los ob!eti&os de un or"anismo social#
$ficacia# Cuando la empresa alcan%a sus metas
$ficiencia# Cuando lo"ra sus ob!eti&os con el m+nimo de sus recursos#
5# $s permitirle a la empresa tener una perspecti&a m.s amplia del medio en el cual se desarrolla
6# Ase"urar ue la empresa produ%ca o preste sus ser&icios#
Importancia De La Administracin
La administracin es un r"ano social espec+ficamente encar"ado de 0acer ue los recursos sean
producti&os' refle!a el esp+ritu esencial de la era moderna' es indispensable y esto e3plica porue una &e%
creada creci con tanta rapide% y tan poca oposicin#
La administracin busca el lo"ro de ob!eti&os a tra&-s de las personas 'mediante t-cnicas dentro de una
or"ani%acin# $lla es el subsistema cla&e dentro de un sistema or"ani%acional# Comprende a toda
or"ani%acin y es fuer%a &ital ue enla%a todos los dem.s subsistemas#
Dentro de la administracin encontramos/
Coordinacin de recursos 0umanos' materiales y financieros para el lo"ro efecti&o y eficiente de
los ob!eti&os or"ani%acionales#
Relacin de la or"ani%acin con su ambiente e3terno y respuestas a las necesidades de la
sociedad#
Desempeo de ciertas funciones espec+ficas como determinar ob!eti&os' planear' asi"nar recursos'
instrumentar' etc#
Desempeo de &arios roles interpersonales' de informacin y decisin#
$l proceso de administracin se refiere a planear y or"ani%ar la estructura de r"anos y car"os ue
componen la empresa y diri"ir y controlar sus acti&idades# Se 0a comprobado ue la eficiencia de la
empresa es muc0o mayor ue la suma de las eficiencias de los traba!adores' y ue ella debe alcan%arse
mediante la racionalidad' es decir la adecuacin de los medios 7r"anos y car"os8 a los fines ue se
desean alcan%ar' muc0os autores consideran ue el administrador debe tener una funcin indi&idual de
coordinar' sin embar"o parece m.s e3acto concebirla como la esencia de la 0abilidad "eneral para
armoni%ar los esfuer%os indi&iduales ue se encaminan al cumplimiento de las metas del "rupo#
Desde finales del si"lo 9I9 se 0a definido la administracin en t-rminos de cuatro funciones espec+ficas
de los "erentes/ la planificacin' la or"ani%acin' la direccin y el control# Aunue este marco 0a sido
su!eto a cierto escrutinio' en t-rminos "enerales si"ue siendo el aceptado# 1or tanto cabe decir ue la
administracin es el proceso de planificar' or"ani%ar' diri"ir y controlar las acti&idades de los miembros de
la or"ani%acin y el empleo de todos los dem.s recursos or"ani%acionales' con el propsito de alcan%ar
metas establecidas por la or"ani%acin#
1lanificacin
$s esencial para ue las or"ani%aciones lo"ren ptimos ni&eles de rendimiento' estando directamente
relacionada con ella' la capacidad de una empresa para adaptarse al cambio# La planificacin incluye
ele"ir y fi!ar las misiones y ob!eti&os de la or"ani%acin# Despu-s' determinar las pol+ticas' proyectos'
pro"ramas' procedimientos' m-todos' presupuestos' normas y estrate"ias necesarias para alcan%arlos'
incluyendo adem.s la toma de decisiones al tener ue esco"er entre di&ersos cursos de accin futuros#
Importancia de la planificacin
$n las or"ani%acin' la planificacin es el proceso de estableces metas y ele"ir los medio para alcan%ar
dic0as metas# Sin planes los "erentes no pueden saber como or"ani%ar su personal ni sus recursos
debidamente# :ui%.s incluso ni siuiera ten"an una idea clara de ue deben or"ani%ar' sin un plan no
pueden diri"ir con confian%a ni esperar ue los dem.s le si"an# Sin un plan' los "erentes y sus
se"uidores no tienen muc0as posibilidades de alcan%ar sus metas ni de saber cu.ndo ni dnde se
des&+an del camino# $l control se con&ierte en un e!ercicio f*til# Con muc0a frecuencia los planes
eficientes afectan el futuro de toda la or"ani%acin# La planificacin es fundamental' ya ue esta/
4#; 1ermite ue la empresa est- orientada al futuro
5#; 2acilita la coordinacin de decisiones
6#; Resalta los ob!eti&os or"ani%acionales
<#; Se determina anticipadamente u- recursos se &an a necesitar para ue la empresa opere
eficientemente#
=#; 1ermite disear m-todos y procedimientos de operacin#
>#; $&ita operaciones in*tiles y se lo"ran me!ores sistemas de traba!o
?#; La planeacin es la etapa b.sica del proceso administrati&o/ precede a la or"ani%acin' direccin y
control' y es su fundamento#
@#; $stablece un sistema racional para la toma de decisiones' e&itando las cora%onadas o empirismo#
A#; 2acilita el control la permitir medir la eficiencia de la empresa#
1ropsito de la planificacin
La planeacin reduce el impacto del cambio' minimi%a el desperdicio y la redundancia y fi!a los
est.ndares para facilitar el control#
La planeacin establece un esfuer%o coordinado# Da direccin tanto a los administradores como a lo ue
no lo son# Cuando todos los interesados saben a dnde &a la or"ani%acin y con ue deben contribuir
para lo"rar el ob!eti&o' pueden empe%ar a coordinar sus acti&idades' a cooperar unos con otros' y a
traba!ar en euipo# La falta de planeacin puede dar lu"ar a un %i"%a"ueo y as+ e&itar ue una
or"ani%acin se mue&a con eficiencia 0acia sus ob!eti&os#
La planeacin reduce la incertidumbre# Tambi-n aclara la consecuencia de las acciones ue podr+an
tomar los administradores en respuesta al cambio# La planeacin tambi-n reduce la superposicin y
desperdicios de acti&idades# La coordinacin antes del 0ec0o probablemente descubra desperdicios y
redundancia# Adem.s cuando los medios y los fines est.n claros' la ineficiencias son ob&ias# $n resumen
los propsito son/
4# Disminuir el ries"o del fracaso
5# $&itar los errores y ase"urar el -3ito de la empresa#
6# Administrar con eficiencia los recursos de la empresa#
4. Ase"urar el -3ito en el futuro
1rincipios de la planeacin
1recisin/
BLos planes no deben 0acerse con afirmaciones &a"as y "en-ricas' sino con la mayor precisin posible'
porue &an a re"ir acciones concretasB#
2le3ibilidad/
Todo plan debe de!ar mar"en para los cambios ue sur!an en este' y a ra%n en la parte impre&isible' y
de las circunstancias ue 0ayan &ariado despu-s de la re&isin#
)nidad de direccin/
Los planes deben ser de tal naturale%a ue pueda decirse ue e3iste uno slo para cada funcin' y todos
los ue se aplican en la empresa deben de estar de tal modo coordinados e inte"rados ue en realidad
pueda decirse ue e3iste un solo plan "eneral#
Consistencia
Todo plan deber. estar perfectamente inte"rado al resto de los planes' para ue todos interact*en en
con!unto' lo"rando as+ una coordinacin entre los recursos' funciones y acti&idades' a fin de poder
alcan%ar con eficiencia los ob!eti&os#
Rentabilidad
Todo plan deber. lo"rar una relacin fa&orable de los beneficios ue espera con respecto a los costos
ue e3i"e' definiendo pre&iamente estos *ltimos y el &alor de los resultados ue se obtendr.n en la forma
m.s cuantitati&a posible# $l plan debe e3presar ue los resultados deben ser superiores a los insumos o
"astos#
1articipacin
Todo plan deber. tratar de conse"uir la participacin de las personas ue 0abr.n de estructurarlo' o ue
se &ean relacionadas de al"una manera con su funcionamiento
1asos en la planeacin
Los administradores si"uen esencialmente todos los pasos en cualuier tipo de planeacin#
1. Deteccin de las oportunidades aunue precede la planeacin real y' por lo tanto' no es
estrictamente parte del proceso de planeacin' la deteccin de las oportunidades tanto en el ambiente
e3terno como dentro de or"ani%acin' es el &erdadero punto de partida de la planeacin# 1relimita las
posibles oportunidades futuras y &erla con claridad y de manera comple!a' saber donde se encuentra
los puntos d-biles y fuertes' comprender ue problema se desean resol&er y porue' as+ como saber
lo ue se esperar "anar# La plantacin reuiere de un dia"nostico realista de la determinacin de
oportunidades#
2. $stablecimiento de ob!eti&os# $l se"undo paso de la planeacin consiste en establecer ob!eti&os
para toda la empresa y despu-s para cada unidad de traba!o subordinadas' lo cual debe reali%arse
tanto para a corto pla%o' como lar"o# Los ob!eti&os especifican los resultados esperados y sealan los
puntos finales de lo ue se debe 0acer' a ue 0abr. de darse prioridad y ue se debe lo"rar con la red
de estrate"ias' pol+ticas' procedimientos' re"las' presupuestos y pro"ramas#
3. Desarrollo de premisas# $l tercer paso l"ico de la planeacin es establecer' difundir obtener
consenso para utili%ar premisas cr+ticas de la planeacin tales como pronsticos' las pol+ticas b.sicas
y los planes ya e3istentes en la compa+a# $st.n son suposicin sobre el ambiente en el ue plana de
e!ecutarse#
4. Determinacin de curso alternati&o de accin# Consiste en buscar cursos alternati&os de accin' en
particular auellos ue no resultan inmediatamente e&identes# 1ocas &eces 0ay un plan para el ue
no e3istan alternati&as ra%onables y con bastante frecuencia' una ue no es ob&ia resulta ser la me!or#
5. $&aluacin de cursos alternati&os de accin# Despu-s de buscar los cursos alternati&os y e3aminar
sus puntos fuertes y d-biles el paso si"uiente es e&aluarlos' ponderando a la lu% de las premisas y
metas pre&iamente fi!as# :ui%.s un curso pare%ca ser el m.s lucrati&o' pero puede ser ue reuiera
un "ran desembolso de efecti&o y ue sea de lenta recuperacin, otro puede parecer menos rentable
pero ui%.s representa un ries"o menor, otro ui%.s se adapte a los ob!eti&os de lar"o pla%o de la
compa+a#
6. Seleccin de un curso de accin# $ste es el punto en el cual se adopta un plan' el punto real de la
toma de decisiones# Ocasionalmente un an.lisis y e&aluacin de cursos alternati&os re&elara ue dos
o m.s de ellos son aconse!able y ui%.s el administrador decida se"uir &arios cursos en lu"ar del
me!or#
7. 2ormulacin de planes deri&ados# 1ocas &eces cuando se toma una decisin' la planeacin est.
completa por lo cual se aconse!a un s-ptimo paso' casi in&ariablemente se necesitan planes
deri&ados para respaldar el plan b.sico#
8. $3presin num-rica de los planes a tra&-s del presupuesto# Se debe presentar una e3presin
num-rica con&ertida en presupuesto' si se preparan bien los presupuestos se con&ierten en un medio
para sumar los di&ersos planes y fi!ar est.ndares importantes contra los ue se puedan medir el
a&ance de la planeacin#
$lementos de la planeacin/
Los propsitos# Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitati&o ue persi"ue en
forma permanente o semi;permanente un "rupo social#
La in&esti"acin# Aplicada a la planeacin la in&esti"acin consiste en la determinacin de todos
los factores ue influyen en el lo"ro de los propsitos' as+ como de los medios ptimos para conse"uirlos#
Los ob!eti&os# Representan los resultados ue la empresa desea obtener' son fines para alcan%ar'
establecidos cuantitati&amente y determinados para reali%arse transcurrido un tiempo espec+fico#
Las estrate"ias# Cursos de accin "eneral o alternati&as ue muestran la direccin y el empleo de
los recursos y esfuer%os' para lo"rar los ob!eti&os en las condiciones m.s &enta!osas#
1ol+ticas# Son "u+as para orientar la accin, son criterios' lineamientos "enerales a obser&ar en la
toma de decisiones' sobre problemas ue se repiten dentro de una or"ani%acin#
1ro"ramas# Son esuemas en donde se establece' la secuencia de acti&idades ue 0abr.n de
reali%arse para lo"rar ob!eti&os y el tiempo reuerido para efectuar cada una de sus partes y todos
auellos e&entos in&olucrados en su consecucin#
1resupuestos# Son los planes de todas o al"unas de las fases de acti&idad del "rupo social
e3presado en t-rminos econmicos' !unto con la comprobacin subsecuente de la reali%acin de dic0o
plan#
1rocedimientos# $stablecen el orden cronol"ico y la secuencia de acti&idades ue deben
se"uirse en la reali%acin de un traba!o repetiti&o#
Toma de decisiones
Deben tomarse decisiones peridicas acerca de los futuros cursos de accin de la entidad y deben'
asimismo' corre"irse los pasados cursos de accin# La toma de decisiones por la administracin implica
un importante proceso de direccin empresarial#
$l proceso de toma de decisiones
La toma de decisiones entraa un compromiso o resolucin de 0acer' de!ar de 0acer' o de adoptar o
rec0a%ar una actitud# )na toma de decisiones reuiere creati&idad y confian%a# Se &e cercada por el
ries"o' la incertidumbre' la cr+tica y la con!etura secundaria# $s importante comprender ue no 0acer
nada respecto a un asunto o a un problema es' en s+ y por s+' una decisin#
A la lu% del men* de opciones en el paso 5' las fuentes de incertidumbre identificadas en el paso 6' el
criterio establecido en el paso < y las preferencias del ries"o precisadas en el paso = determinan el
resultado final asociado con la alternati&a#
?8# $le"ir la me!or alternati&a# La e&aluacin de alternati&as en el paso >' !unto con una cuidadosa
consideracin de los ob!eti&os y las metas de la empresa' tiene como resultado la eleccin de una
alternati&a#
@8# Implantar el curso de accin seleccionado# Se implantan las acciones aprobadas para iniciar la
alternati&a esco"ida# Nin"una decisin efica% ser. posible a menos ue se lle&en a cabo acciones
eficaces ue la 0a"an realidad#
Or"ani%acin
Se trata de terminar ue recurso y ue acti&idades se reuieren para alcan%ar los ob!eti&os de la
or"ani%acin# Lue"o se debe de disear la forma de combinarla en "rupo operati&o' es decir' crear la
estructura departamental de la empresa# De la estructura establecida necesaria la asi"nacin de
responsabilidades y la autoridad formal asi"nada a cada puesto# 1odemos decir ue el resultado a ue
se lle"ue con esta funcin es el establecimiento de una estructura or"ani%ati&a#
$structura or"ani%ati&a
Cuando 0ablamos de estructura or"ani%ati&a nos referimos a la estructura de la or"ani%acin formal y no
de la informal# C
La estructura or"ani%acional "eneralmente se presenta en or"ani"ramas# Casi todas las compa+as
necesitan unidades o departamentos tanto de l+nea como de asesor+a 7BstaffB8# Los "erentes de l+nea
contribuyen directamente al lo"ro de los ob!eti&os y metas principales de la or"ani%acin# 1or lo tanto' se
encuentran en la Bcadena de mandoB# $!emplos son produccin' compras y distribucin# Los "erentes
7unidades8 de asesor+a contribuyen indirectamente 7pero de manera importante8 a los ob!eti&os de la
empresa# Sus contribuciones primordialmente son proporcionar asesoramiento y pericia especiali%ada#
1or lo tanto' la "ente de las unidades de BstaffB no se 0alla en la cadena de mando# $!emplo de dic0as
unidades de apoyo son contabilidad' relaciones p*blicas' personales y le"ales#
$s importante una estructura or"ani%acional bien definida porue asi"na autoridad y responsabilidades
de desempeo en forma sistem.tica#
1ropsitos de la or"ani%acin
1ermitir la consecucin de los ob!eti&os primordiales de la empresa lo m.s eficientemente y con un
m+nimo esfuer%o#
$liminar duplicidad de traba!o#
$stablecer canales de comunicacin#
Representar la estructura oficial de la empresa
Tipos de or"ani%aciones
Or"ani%acin formal/ $s la estructura intencional de papeles en una empresa or"ani%ada formalmente#
Cuando se dice ue una or"ani%acin es formal' no 0ay en ello nada in0erentemente infle3ible o
demasiado limitante# 1ara ue el "erente or"anice bien' la estructura debe proporcionar un ambiente en
el cual el desempeo indi&idual' tanto presente como futuro' contribuya con m.s eficiencia a las metas
del "rupo#
La or"ani%acin formal debe ser fle3ible# Deber. darse cabida a la discrecin para apro&ec0ar los
talentos creati&os' y para el reconocimiento de los "ustos y capacidades indi&iduales en la m.s formal de
las or"ani%aciones# Sin embar"o el esfuer%o indi&idual en una situacin de "rupo debe canali%arse 0acia
metas del "rupo y de la or"ani%acin#
Or"ani%acin Informal/ La or"ani%acin informal es cualuier acti&idad personal con!unta sin un propsito
consciente con!unto' a*n cuando contribuya a resultados con!untos# $l e!emplo de una or"ani%acin
informal son las personas ue !ue"an a!edre%#
Como conclusiones podemos decir ue aunue la ciencia de la or"ani%acin no se 0a desarrollado
toda&+a 0asta un punto donde los principios sean leyes infalibles' 0ay un "ran consenso entre los
estudiosos de la administracin respecto a cierto n*mero de ellos# $stos principios son &erdades de
aplicacin "eneral' aunue su aplicabilidad no est.n tan ri"urosa como para darles el car.cter e3acto de
leyes de ciencia pura# Se trata m.s bien de criterios esenciales para la or"ani%acin efica%#
1rincipios de or"ani%acin
)nidad de mando
)n subordinado slo deber. recibir rdenes de un solo !efe' cuando no se respeta este principio se
"eneran fu"as de responsabilidad' se da la confusin y se produce una serie de conflictos entre las
personas#
$speciali%acin
Consiste en a"rupar las acti&idades de acuerdo a su naturale%a' de tal forma ue se pueda crear la
especiali%acin en la e!ecucin de las mismas#
1aridad de autoridad y responsabilidad
La autoridad se dele"a y la responsabilidad se comparte y por ello se debe mantener un euilibrio entre
la autoridad y la responsabilidad#
$uilibrio de DireccinDControl
Consiste en disear una estructura de tal forma ue nos permita coordinar las acciones y al mismo
tiempo e&aluar los resultados de la misma#
Definicin de puestos
Se debe definir con claridad el contenido de los puestos en relacin a los ob!eti&os de los mismos#
1asos b.sicos para or"ani%ar
1. Di&idir la car"a de traba!o entera en tareas ue puedan ser e!ecutadas' en forma l"ica y cmoda'
por personas o "rupos# $sto se conoce como la di&isin del traba!o#
2. Combinar las tareas en forma l"ica y eficiente' la a"rupacin de empleados y tareas se suele
conocer como la departa mentali%acin#
3. $specificar uien depende de ui-n en la or"ani%acin' esta &inculacin de los departamentos
produce una !eraru+a de la or"ani%acin#
4. establecer mecanismos para inte"rar las acti&idades de los departamentos en un todo con"ruente
y para &i"ilar la eficacia de dic0a inte"racin# $ste proceso se conoce con el nombre de coordinacin#
Di&isin del traba!o/ se refiere a descomponer una tarea comple!a en sus componentes' de tal manera
ue las personas sean responsable de una serie limitada de acti&idades' en lu"ar de tareas en "eneral#
Todas las tareas de la or"ani%acin desde la produccin 0asta la administracin se pueden subdi&idir# La
di&isin del traba!o crea tareas simplificadas ue se pueden aprender a reali%ar con relati&a &elocidad por
consi"uiente comenta la especiali%acin' pues cada persona se con&ierte en e3perta en cierto traba!o#
adem.s como crea una serie de traba!o' las personas pueden ele"ir puestos' o puedan ser asi"nadas a
auellas' ue se cian a sus talentos e intereses#
Departamentali%acin/ se refiere a"rupar en departamentos auellas acti&idades de traba!o ue son
similares o tiene una relacin l"ica' para ello se labora un or"ani"rama donde mediante cuadros se
representan los diferentes departamentos ue inte"ran la or"ani%acin# 1or e!emplo los profesores se
pueden a"rupar en departamentos de u+mica' departamento de in"l-s' etc# La Departamentali%acin es
el resultado de las decisiones ue toman los "erentes en cuanto a las acti&idades laborales una &e% ue
0an sido di&idida las tareas se pueden relacionar en "rupos BparecidosB como pueden suponer e3isten
muc0as &ariedades de traba!os y departamentos en las or"ani%aciones y los traba!os y departamentos de
una or"ani%acin ser.n deferentes a las de otras#
Eeraru+a/ desde los primeros d+as de la industriali%acin los "erentes se preocupan por la cantidad de
personas y departamentos ue podr+an mane!ar con eficacia' este interro"ante pertenece al tramo de
control administrati&o 7con frecuencia llamado tramo de control o tramo administrati&o8 cuando se a
di&idido el traba!o' creados departamentos y ele"ido el tramo de control los "erentes pueden seleccionar
una cadena de mando, es decir' un plan ue especifiue uien depende de ui-n# $stas l+neas de
dependencia son caracter+sticas fundamentales de cualuier or"ani"rama para representar la !eraru+a
ue es plan ue espec+fica uien controla a uien en una or"ani%acin#
Coordinacin/ consiste en inte"rar las acti&idades de departamentos interdependientes a efecto de
perse"uir las metas de or"ani%acin con eficiencia' sin coordinacin los miembros de la or"ani%acin
perder+an de &ista sus papeles dentro de la misma y enfrentar+an la tentacin de perse"uir los intereses
de los departamentos' a espesa de las metas de la or"ani%acin# )n "rado importante de or"ani%acin
con toda posibilidad beneficiara un traba!o ue no es rutinario ni pronosticable' un traba!o en el cual los
factores del ambiente est.n cambiando y e3iste muc0a interdependencia#
2actores ue influyen en la estructura or"ani%acional
$3isten factores internos y factores e3ternos ue influyen en la estructura or"ani%acional#
2actores internos
1. $nfoue conceptual adoptado ; toma de decisiones centrali%adas contra toma de decisiones
descentrali%ada' con mayor dele"acin de autoridad#
2. $spacio de control 7el n*mero de empleados ue reportan a un super&isor8#
3. Di&ersidad de productos y clase de operacin#
4. Tamao de la or"ani%acin#
5. Caracter+sticas de los empleados 7profesionistas' empleados de oficina' traba!adores8
2actores e3ternos
1. Tecnolo"+a 7cmo se transfieren los insumos a las salidas de produccin8#
2. Caracter+sticas del mercado 7estabilidad' e3tensin' tipos de clientes8#
3. Dependencia del medio ambiente 7competencia' restricciones le"ales' re"lamentacin'
pro&eedores y efectos del e3tran!ero8
La estructura de or"ani%acin es fundamental para la planificacin y el control de utilidades porue tanto
la planificacin como el control se relacionan directamente con la distribucin de autoridad y
responsabilidad dentro de toda la empresa# La distribucin se formali%a com*nmente en la estructura de
la or"ani%acin#
Direccin
$s la capacidad de influir en las personas para ue contribuyan a las metas de la or"ani%acin y del
"rupo# Implica mandar' influir y moti&ar a los empleados para ue realicen tareas esenciales# Las
relaciones y el tiempo son fundamentales para la tarea de direccin' de 0ec0o la direccin lle"a al fondo
de las relaciones de los "erentes con cada una de las personas ue traba!an con ellos# Los "erentes
diri"en tratando de con&encer a los dem.s de ue se les unan para lo"rar el futuro ue sur"e de los
pasos de la planificacin y la or"ani%acin' los "erentes al establecer el ambiente adecuado' ayudan a
sus empleados a 0acer su me!or esfuer%o# La direccin incluye moti&acin' enfoue de lidera%"o' euipos
y traba!o en euipo y comunicacin#
Moti&acin/
$s una caracter+stica de la 1sicolo"+a 0umana ue contribuye al "rado de compromiso de la persona#
Incluye factores ue ocasionan canali%an y sustentan la conducta 0umana de un sentido particular o
comprometido# Las metas de la or"ani%acin son inalcan%ables a menos ue e3ista el compromiso
permanente del miembro de la or"ani%acin#
La moti&acin fue uno de los primeros conceptos a los ue se enfrentaron "erentes y administradores# $l
llamado modelo tradicional suele estar li"ado a Taylor y la administracin cient+fica# los "erentes
determinaban cuales eren la forma m.s eficiente de e!ecutar tareas repetiti&as y despu-s moti&aban a los
traba!adores mediante un incenti&o salariales cuanto m.s produc+an los traba!adores m.s "anaban el
supuesto b.sico era ue los "erentes entend+an el traba!o me!or ue los traba!adores uienes en
esencia' eran 0ol"a%anes y solo pod+an ser moti&ado mediante el dinero# La conclusin es ue los
"erentes pueden moti&ar a los empleados reconociendo las necesidades sociales y 0aciendo ue se
sientan *tiles e importantes' de tal manera ue se sientan parte de la or"ani%acin#
Lidera%"o/
$n forma "erencial es el proceso de diri"ir las acti&idades laborales de los miembro de un "rupo y de
influir en ellas' el lidera%"o in&olucra a otras personas' empleados o se"uidores' si no 0ubiera a uien
mandar las cualidades del lidera%"o del "erente serian irrele&antes, tambi-n in&olucra una desi"ualdad
de poder entre los l+deres y los miembros del "rupo la cual se usa de diferentes forma para influir en la
conducta de los se"uidores de diferentes manera#
Comunicacin/
La comunicacin es el fluido &ital de una or"ani%acin' los errores de comunicacin en m.s de una
or"ani%acin 0an ocasionado daos muy se&eros' por tanto la comunicacin efecti&a es muy importante
para los "erentes ya ue ella representa la 0ebra com*n para las funciones administrati&as# Los "erentes
preparan planes 0ablando con otras personas' para encontrar la me!or manera de distribuir la autoridad y
distribuir los traba!os# De i"ual manera las pol+ticas moti&acionales' el lidera%"o' y los "rupos y euipos se
acti&an en ra%n del intercambio re"ular de informacin las comunicaciones como cualuier acti&idad
intelectual se pueden perfeccionar enfrentando los retos ue representan' las or"ani%aciones pueden ser
un lu"ar ideal para aprender esta leccin#
$uipos y Traba!o en euipo/
)n euipo se define como dos o m.s personas ue interact*an y se influyen entre si' con el propsito de
alcan%ar un ob!eti&o com*n# $n las or"ani%aciones' desde siempre' 0an e3istido dos tipos de euipos los
formales e informales# Los euipos formales son creados por los "erentes con el propsito de
encar"arles tareas espec+ficas' el tipo de "rupo formal ue pre&alece es el euipo de mando' otro tipo de
euipo formal es el comit- el cual por re"la formal dura muc0o tiempo y se encar"a de problemas y
decisiones ue se repiten#
Los euipos informales son de naturale%a social estos "rupos son formaciones naturales ue aparecen
en el ambiente de traba!o en respuesta a la necesidad de un contacto social# $stos euipos tienden a
formarse alrededor de amistades e intereses comunes#
1rincipios de direccin
Coordinacin de intereses/ $l lo"ro del fin com*n se 0ar. m.s f.cil cuanto me!or se lo"re coordinar los
intereses del "rupo y a*n los indi&iduales de uienes participan en la b*sueda de auel#
Impersonalidad del mando/ La autoridad en una empresa debe e!ercerse m.s como producto de una
necesidad de todo el or"anismo social ue como resultado e3clusi&o de la &oluntad del ue manda#
Resolucin de conflictos/ Debe procurarse ue los conflictos ue apare%can se resuel&an lo m.s pronto
ue sea posible y de modo ue' sin lesionar la disciplina produ%can el menor dis"usto a las partes#
Apro&ec0amiento de conflictos/ Debe procurarse a*n apro&ec0ar el conflicto para for%ar el encuentro de
soluciones# Mary 1arFer 2olleto afirma ue todo conflicto' como todo ra%onamiento en el mundo f+sico' es
de suyo un obst.culo a la coordinacin' paro ue as+ como la friccin puede ser apro&ec0ada#
G+a !er.ruica/ Al transmitirse una orden deben se"uirse los conductos pre&iamente establecidos' y
!am.s omitirlos sin ra%n ni en forma constante#
Control
$s la funcin administrati&a ue consiste en medir y corre"ir el desempeo indi&idual y or"ani%acional
para ase"urar ue los 0ec0os se a!usten a los planes y ob!eti&os de las empresas# Implica medir el
desempeo contra las metas y los planes' muestra donde e3isten des&iaciones con los est.ndares y
ayuda a corre"irlas# $l control facilita el lo"ro de los planes' aunue la planeacin debe preceder del
control# Los planes no se lo"ran por si solos' -stos orientan a los "erentes en el uso de los recursos para
cumplir con metas espec+ficas' despu-s se &erifican las acti&idades para determinar si se a!ustan a los
planes#
1ropsito y funcin del control
$l propsito y la naturale%a del control es fundamentalmente "aranti%ar ue los planes ten"an -3ito al
detectar des&iaciones de los mismos al ofrecer una base para adoptar acciones' a fin de corre"ir
des&iaciones indeseadas reales o potenciales#
La funcin de control le proporciona al "erente medios adecuados para c0ecar ue los planes tra%ados
se implanten en forma correcta#
La funcin de control consta de cuatro pasos b.sicos/
Sealar ni&eles medios de cumplimiento, establecer ni&eles aceptables de produccin de los
empleados' tales como cuotas mensuales de &entas para los &endedores#
C0euear el desempeo a inter&alos re"ulares 7cada 0ora' d+a' semana' mes' ao#8
Determinar si e3iste al"una &ariacin de los ni&eles medios#
Si e3istiera al"una &ariacin' tomar medidas o una mayor instruccin' tales como una nue&a
capacitacin o una mayor instruccin# Si no e3iste nin"una &ariacin' continuar con la acti&idad#
La esencia del control administrati&o
$l control es la cuarta' y *ltima funcin en el proceso administrati&o# Al i"ual ue la planificacin' el
control se e!erce continuamente# 1or lo tanto' 0ay procesos de control ue deben siempre estar
funcionando en una empresa#
$l control se e!erce a tra&-s de la e&aluacin personal' los informes peridicos de desempeo 7o de
resultados reales' como tambi-n se les denomina8 e informes especiales# Ha!o otro enfoue' se
identifican los tipos de control como si"ue/
4# Control preliminar
7a tra&-s de la
alimentacin adelantada8
5# Control coincidente
7"eneralmente a tra&-s de informes peridicos de desempeo8
6# Control por retroalimentacin

)n proceso de control corriente' cuyo propsito sea ayudar a &i"ilar las acti&idades peridicas de un
ne"ocio y de cada centro de responsabilidad' consta de las si"uientes fases/
1. Comparar el desempeo 7resultados reales8 con las metas y normas planificadas#
2. 1reparar un informe de desempeo ue muestre los resultados reales' los resultados planificados
y cualuier diferencia entre ambos#
3. Anali%ar las &ariaciones y las operaciones relacionadas para determinar las causas subyacentes
de las &ariaciones#
4. Desarrollar cursos de accin opcionales para corre"ir cualesuier deficiencia y aprender de los
-3itos#
5. Iacer una seleccin 7accin correcti&a8 del men* de alternati&as y ponerla en pr.ctica#
6. Iacer el se"uimiento necesario para e&aluar la efecti&idad de la correccin, continuar con la
alimentacin adelantada para efectos de re planificacin#
$l control efica% e3i"e la alimentacin adelantada# $n otras palabras' se supone ue los ob!eti&os' los
planes' las pol+ticas y las normas se 0an desarrollado y comunicado a auellos "erentes ue tienen las
correspondientes responsabilidades de desempeo# 1or lo tanto' el control debe necesariamente
apoyarse en el concepto de la retroalimentacin' el cual e3i"e mediciones del desempeo y dispara la
accin correcti&a pre&ista para ase"urar el lo"ro de los ob!eti&os# Cuando los planes se 0acen
operacionales' debe e!ercerse el control para medir el a&ance# $n al"unos casos' el control tiene tambi-n
como resultado la modificacin de los planes y metas anteriores o la formulacin de nue&os planes'
cambios en la operacin y reasi"nacin de la "ente# Deben desarrollarse m-todos de control para las
caracter+sticas particulares de la operacin y la estructura de or"ani%acin#
)n importante aspecto de control ue a menudo se pasa por alto es su relacin con el momento de la
accin# $l control no puede ser a posteriori, por e!emplo' un desembolso ya efectuado o una ineficiencia
ya cometida no puede des0acerse# 1or lo tanto' debe aplicarse un control efica% en el momento de la
accin o cuando se asuma el compromiso# $ste concepto su"iere ue el "erente responsable de ciertas
acciones debe empearse en al"una forma de control pre&io 7a priori8, para 0acer tal cosa' los ob!eti&os'
los planes' las pol+ticas y las normas deben 0aber sido comunicados al "erente y plenamente
comprendidos por -ste con la anticipacin necesaria#
La comparacin de los resultados reales con las metas y normas planificadas constituye una medicin de
la efecti&idad del control durante un per+odo pasado especificado' el cual constituye la base para una
efica% retroalimentacin# Los 0ec0os ue se muestran en un informe de desempeo no pueden ya
cambiarse, sin embar"o' la medicin 0istrica puede conducir a un me!oramiento del control en el futuro#
$l concepto importante au+ es ue los ob!eti&os' las pol+ticas y las normas cumplen dos necesidades
b.sicas en el proceso "lobal de control' a saber/
1. La alimentacin adelantada ; ue constituye una base para el control en el momento de la accin
2. La retroalimentacin ; ue representa una base para la medicin de la eficacia del control
posteriormente a la accin# Adem.s la retroalimentacin sir&e para la replanificacin#
Control como un sistema de retroalimentacin
$l control administrati&o es esencialmente el mismo proceso b.sico ue se encuentra en los sistemas
f+sicos' biol"icos y sociales# Muc0os sistemas se controlan a si mismos mediante la retroalimentacin de
informacin' ue muestra las des&iaciones con respecto a los est.ndares y da ori"en a los cambios' en
otras palabras' los sistemas utili%an parte de su ener"i%a para retroalimentar informacin se compara el
desempeo con un est.ndar e inicia la accin correcti&a#
1or lo "eneral el control administrati&o se considera como un sistema de retroalimentacin similar al ue
opera en el termostato com*n en un 0o"ar# $ste aspecto se puede &er con claridad al obser&ar el
proceso de retroalimentacin en el control administrati&o en la fi"ura# $ste sistema presenta el control en
una forma m.s comple!a y realista ue si se considera solamente como un asunto de fi!acin de
est.ndares' medicin del desempeo y correccin de des&iaciones# Los administradores miden el
desempeo real' comparan esta medicin con los est.ndares e identifican las des&iaciones, pero
despu-s' para reali%ar las correcciones necesarias deben desarrollar un pro"rama de accin correcti&a y
ponerlo en pr.ctica a fin de al desempeo deseado#
Ventajas Del Proceso Administrativo
Se ofrece un marco de traba!o conceptual#
1roporciona fundamentos para el estudio de la administracin promo&iendo el entendimiento de lo
ue es la administracin#
Son factibles de las contribuciones de otras escuelas administrati&as ya ue puede usarse lo me!or
del pensamiento contempor.neo administrati&o#
Se obtiene fle3ibilidad' si bien es aplicable a una &ariedad de situaciones' se da al usuario el
mar"en necesario para adaptarlo a un con!unto particular de situaciones#
Se reconoce fle3ibilidad y arte de la administracin y se fomenta la me!or manera de utili%arlo en
una forma pr.ctica#
Se proporciona una "enuina ayuda a los practicantes de la administracin# $l patrn del proceso
0ace ue el "erente analice y entienda el problema y lo lle&e a determinar los ob!eti&os y los medios para
alcan%arlos#
Los principios de la administracin est.n deri&ados' refinados y aplicados y sir&en como directrices
necesarias para una *til in&esti"acin administrati&a#
Se estimula el desarrollo de una filosof+a determinada de la administracin' cada una de las fases
de su aplicacin reuiere ser&irse de &alores' con&icciones del "erente y el entendimiento de los
ob!eti&os' recursos en torno del cual opera#