Cules son los tipos de registro de

control de asistencia que el empleador

puede utilizar?
De conformidad con lo establecido en el artculo 33 del Cdigo del Trabajo, el
empleador se encuentra obligado a llevar un registro para controlar la asistencia y
horas trabajadas de los trabajadores, registro que puede consistir en un libro de
asistencia o un reloj control con tarjeta de registro. La norma legal obliga al empleador
a implementar un solo tipo de registro, sin perjuicio de que pueda llevar varios del
mismo tipo, segn sus necesidades. Tambin se puede llevar un registro electrnico-
computacional en que el trabajador utilice una tarjeta con cinta magntica, siempre y
cuando el dispositivo cuente con un visor que haga visible los datos que registra o una
hoja de comprobacin que deje oportuna constancia de ellos o un sistema
computacional de control biomtrico por impresin dactilar, sistemas que la Direccin
del Trabajo lo hace asimilable a un reloj control. Cualquiera sea el sistema que se
lleve, ste debe dar cumplimiento a lo dispuesto en el artculo 20 del reglamento N
969, de 1933, actualmente vigente, norma que obliga al empleador a sumar, al trmino
de cada semana, las horas que cada dependiente registre en el sistema, quin lo
firmar en seal de aceptacin, lo que resulta especialmente vlido para la
determinacin semanal de las horas extraordinarias trabajadas. Finalmente, cabe
indicar que el registro debe mantenerse siempre en el lugar de prestacin de servicio
de los trabajadores.
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GESTION EN EL CONTROL DE DOCUMENTOSControl de documentos y
Registros
OBJETIVO
Conocer los niveles de documentacin de un sistema de gestin de calidad en un
laboratorio, aprendiendo a elaborar documentos y a mantener procedimientos para
controlarlos
DOCUMENTACIN DEL SISTEMA DE CALIDAD
Un documento es una informacin materializada en diferentes tipos de
medios:Impresos o electrnicos, como los digitales, audiovisuales, fotogrficos o
impresos, donde se describe, se prueba, se establece o se hace constar algo.
DOCUMENTACIN DEL SISTEMA DE CALIDAD
En un laboratorio, existen documentos procedentes de fuentes externas y
documentos elaborados internamente.
Los documentos pueden ser leyes, reglamentos, normas, estndares,
instrucciones o recomendaciones de organismos oficiales, libros, artculos
cientficos, grficos, figuras, planos, fotografas, audiovisuales, carteles, catlogos,
informes, hojas de seguridad de reactivos, certificados de lotes, contratos con
proveedores o clientes, soporte lgico o programa computacional (software), etc.
DOCUMENTACIN DEL SISTEMA DE CALIDAD
Fundamentales en la documentacin de un laboratorio son:
El manual de calidad yotros documentos como:
Procedimientos, instructivos, especificaciones, formularios y registros.
TIPOS DE ROLES ADMINISTRATIVOS
El canadiense Henry Mintzberg clasific a los roles que existen dentro de la
organizacin en 10 roles administrativos, los cuales se dividen en 3 tipos de roles:
losroles interpersonales, de informacin y los decisionales.

Roles Interpersonales:
Son todos aquellos que implican las relaciones entre personas. Entre ellos tenemos 3
tipos de roles.
- RolEmblemtico: Este se refiere a que la persona administrativa representa a la
organizacin en cualquier tipo de celebraciones, evento de forma ceremonial y
simblica. A pesar de que no es un rol que a simplevista se vea importante, asume un
papel fundamental dentro de la organizacin ya que se espera que el empleado que se
encargara simbolice el inters de la direccin en los clientes y trabajadores, pormedio
de conmemoraciones, reconocimientos y representaciones de la empresa.
- Rol de Lder: asume la responsabilidad de dirigir y coordinar las actividades de los
trabajadores que se realizan dentrode la organizacin buscando cumplir todas las
metas. Este rol incluye la contratacin, direccin, motivacin, capacitacin y despidos
a sus empleados. Este rol tambin busca crear una identificacina cada empleado
para que se sientan importantes dentro de la empresa.
- Rol de Enlace: Se refiere a las actividades que realiza el administrador con fuerzas
externas que le propician informacin.Busca recomendaciones y ayuda de individuos
que puedan aportar cosas importantes a la organizacin.

Roles De Informacin:
De diferentes medios, sean revistas, peridico, Internet, por medio deinteraccin con
clientes o incluso organizaciones externas el administrador busca acceso a
informacin importante. Estos administradores forman redes de contactos los cuales
los convierte en centrosnerviosos de la compaa debido a la importancia que toman
dentro de la organizacin. Mintzberg lleg a conclusin de que los
administradores desempean diez diferentes roles que estn muy
relacionados entre s. El trmino roles administrativos se refiere a
categoras especficas de comportamiento administrativo.Roles
Interpersonales: se requiere que todos los administradores empeen
funciones que tiene una naturaleza ceremonial y simblica. Cuando el
rector de una universidad entrega diplomas en una graduacin, o un
supervisor de fabricacin acompaa en una visita a la planta a un grupo
de estudiantes de preparatoria, actan en un papel de representacin y
figura decorativa. Todos los administradores tienen un rol de lder. Este
rol incluye la contratacin, capacitacin, motivacin, y disciplina de los
empleados. El tercer rol dentro del agrupamiento interpersonal es el de
enlace. Mintzberg describi esta actividad como el contacto de fuentes
externas que proporcionan informacin al administrador. Estas fuentes
son individuos o grupos fuera de la unidad del administrador y pueden
encontrarse dentro o fuera de la organizacin. El gerente de ventas que
obtiene informacin del gerente de personal en la misma compaa, tiene
una relacin interna de enlace. Cuando ese gerente de ventas tiene
contacto con otro ejecutivos de ventas a travs de una asociacin
comercial de mercadotecnia, tiene una relacin externa de enlace.Roles
De Informacin: todos los administradores, hasta determinado grado,
reciben y captan informacin de organizaciones fuera de la suya. Por lo
comn, estos se hace por medio de la lectura de revistas y al hablar con
otras personas para saber los cambios en los gustos del pblico, lo que
puede estar planear lo competidores y cosas semejantes. A esto Mintzberg
lo llam el rol de seguimiento o vigilancia. Los administradores tambin
actan como conducto para transmitir informacin a los integrantes de la
organizacin. Este es el rol de diseminador . Cuando ellos representan a la
organizacin frente a extraos los administradores tambin desempean
el rol de voceros.Roles Decisionales: por ltimo Mintzberg identifico
cuatro roles que giran alrededor de la toma de decisin. Como
emprendedores, los administradores inician y supervisan nuevos
proyectos que mejoraran el desempeo de su organizacin. Como
manejadores de disturbios, toman acciones correctivas.
Roles interpersonales
Son aquellos que suponen relaciones entre personas. En sus roles
emblemticos, de lder y de enlace los administradores se relacionan
directamente con otras personas.
Rol Emblemtico. El administrador representa a la organizacin en
celebraciones de tipo ceremonial y simblico. Aunque aparentemente los
deberes emblemticos podran carece de importancia, se espera de los
administradores que los asuman, por que simbolizan el inters de la
direccin en los empleados, los clientes y la comunidad.
Rol de Lder. Implica la responsabilidad e dirigir y coordinar las
actividades de los subordinados a fin de que se cumplan las metas
organizacionales . Algunos aspectos del papel del liderazgo tienen que ver
con la integracin del personal: contratacin, ascenso y despido. Otros
suponen incetivar a los subordinados para que satisfagan las necesidades
de la organizacin. Otros ms se relacionan con la proyeccin de una
visin con la que los empleados puedan identificarse.
Rol de Enlace. Se refiere al trato de los administradores con personas
fuera de la organizacin. El administrador busca apoyo de personas que
pueden influir en el xito de la organizacin.


A fines dcada de los aos 60, Henry Mintzberg realizo un cuidadoso
estudio sobre las labores cinco principales funcionarios ejecutivos. Lo que
descubri, desafi varias nociones sostenidas durante largo tiempo acerca
de las funciones de un administrador. Por ejemplo, a diferencia de los
puntos de vista predominantes en aquel tiempo de que los
administradores eran pensadores reflexivos que de manera cuidadosa y
sistemtica procesaban la informacin antes de tomar decisiones,
Mintzberg encontr que los administradores que estudi se ocupaban de
gran nmero de actividades diversas, sin patrones de atencin fijos y de
corta duracin. Haba poco tiempo para pensar en forma reflexiva porque
los administradores sufran constantes interrupciones. La mitad de las
actividades de estos administradores duraban menos de nueve minutos.
Pero, adems de estos hallazgos, Mintzberg proporcion un esquema de
categorizacin para definir lo que hacen los administradores con bases en
verdaderos administradores en sus trabajos.
Mintzberg lleg a conclusin de que los administradores desempean diez
diferentes roles que estn muy relacionados entre s. El trmino roles
administrativos se refiere a categoras especficas de comportamiento
administrativo.
Roles Interpersonales: se requiere que todos los administradores
desempeen funciones que tiene una naturaleza ceremonial y simblica.
Cuando el rector de una universidad entrega diplomas en una graduacin,
o un supervisor de fabricacin acompaa en una visita a la planta a un
grupo de estudiantes de preparatoria, actan en un papel de
representacin y figura decorativa. Todos los administradores tienen un
rol de lder. Este rol incluye la contratacin, capacitacin, motivacin, y
disciplina de los empleados. El tercer rol dentro del agrupamiento
interpersonal es el de enlace. Mintzberg describi esta actividad como el
contacto de fuentes externas que proporcionan informacin al
administrador. Estas fuentes son individuos o grupos fuera de la unidad
del administrador y pueden encontrarse dentro o fuera de la organizacin.
El gerente de ventas que obtiene informacin del gerente de personal en
la misma compaa, tiene una relacin interna de enlace. Cuando ese
gerente de ventas tiene contacto con otro ejecutivos de ventas a travs de
una asociacin comercial de mercadotecnia, tiene una relacin externa de
enlace.
Roles De Informacin: todos los administradores, hasta determinado
grado, reciben y captan informacin de organizaciones fuera de la suya.
Por lo comn, estos se hace por medio de la lectura de revistas y al hablar
con otras personas para saber los cambios en los gustos del publico, lo
que puede estar planear lo competidores y cosas semejantes. Ha esto
Mintzberg lo llam el rol de seguimiento o vigilancia. Los administradores
tambin actan como conducto para transmitir informacin a los
integrantes de la organizacin. Este es el rol de diseminador . Cuando
ellos representan a la organizacin frente a extraos los administradores
tambin desempean el rol de voceros.
Roles Decisionales: por ltimo, Mintzberg identifico cuatro roles que
giran alrededor de la toma de decisin. Como emprendedores, los
administradores inician y supervisan nuevos proyectos que mejoraran el
desempeo de su organizacin. Como manejadores de disturbios, toman
acciones correctivas en respuestas a los problemas no previstos con
anterioridad. Como asignadores de recursos, los administradores son
responsables de distribuir los recursos humanos, fsicos y monetarios. Por
ltimo, los administradores se desempean como negociadores cuando
analizan y negocian con otros grupos y as obtener ventajas para sus
propias unidades.



Roles interpersonal

Son aquellos que suponen relaciones entre personas. En sus roles
emblemticos, de lder y de enlace los administradores se relacionan
directamente con otras personas.

Rol Emblemtico

El administrador representa a la organizacin en celebraciones de tipo
ceremonial y simblico. Aunque aparentemente los deberes emblemticos
podran carece de importancia, se espera de los administradores que los
asuman, por que simbolizan el inters de la direccin en los empleados,
los clientes y la comunidad.

Rol de Lder

Implica la responsabilidad e dirigir y coordinar las actividades de los
subordinados a fin de que se cumplan las metas organizacionales .
Algunos aspectos del papel del liderazgo tienen que ver con la integracin
del personal: contratacin, ascenso y despido. Otros suponen incetivar a
los subordinados para que satisfagan las necesidades de la organizacin.
Otros
ms se relacionan con la proyeccin de una visin con la que los
empleados puedan identificarse.

Rol de Enlace

Se refiere al trato de los administradores con personas fuera de la
organizacin. El administrador busca apoyo de personas que pueden
influir en el xito de la organizacin.

Roles informativos

Los administradores eficaces forman redes de contactos, los muchos
contactos que realizan al desempear sus papeles emblemticos y de
enlace ofrecen acceso a los administradores a informacin importante. En
razn de estos contactos, los administradores son los centros nerviosos de
sus organizaciones. Tres papeles - de vigilancia, de propagador y de
vocero - comprenden los aspectos de informacin de la labor
administrativa.
Rol de Vigilancia

Implica buscar, recibir y seleccionar informacin. Dado que gran parte de
la informacin recibida es oral (producto de chismes y rumores, as como
de reuniones formales), los administradores deben verificarla y decidir si
la emplean o no.

Rol del Propagador

El administrador comparte informacin con sus subordinados y otros
miembros de la organizacin. Algunos administradores, transmiten
informacin especial, o privilegiada,
a ciertos subordinados que de ordinario no tendran acceso a ella y en
cuya discrecin pueden confiar.

Rol de Vocero

Dan a conocer informacin a otros, especialmente a personas ajenas a la
organizacin, sobre la postura oficial de la compaa. Este papel es cada
vez ms importante, debido, al menos en parte, a la demanda de mayor
informacin de la presa y el pblico.



Roles de toma de decisiones

Los administradores usan la informacin que reciben para decidir cuando
y cmo comprometer a su organizacin en nuevas metas y acciones. Los
roles de toma de decisiones son quiz los ms importantes entre las tres
clases de roles.

Rol Emprendedor

Implica disear y poner en marcha un nuevo proyecto empresa o negocio.
El rol del emprendedor tambin puede desempearse en unja
organizacin ya existente cuando sta lo promueve. Este caso se conoce
como actividad de intraemprendedores.

Rol de Manejo de dificultades

Los administradores desempean este rol cuando enfrentan problemas y
cambios ms all de su inmediato control. A veces surgen dificultades a
causa de que un administrador ineficaz ignora una situacin hasta que
sta se convierte en crisis.

Rol de asignacin de recursos

Supone elegir entre demandas rivales de dinero, equipo, personal, tiempo
del
Administrador y otros recursos organizacionales.

Rol de negociador

Se relaciona estrechamente con el de asignacin de recursos. Los
administradores ser renen con individuos o grupos para discutir sus
diferencias llegar a un acuerdo. Las negociaciones forman parte integral
de la labor de un administrador.



2. El control como fase del proceso administrativo
A lo largo de nuestras vidas nos vemos envueltos en una serie de organizaciones, ya sean formales o
informales, que tienen como propsito alcanzar una meta en comn, a travs de diversos planes
establecidos y a travs de los recursos que se posean. Es en ese momento cuando nace el sentido de la
administracin, es decir, aquel proceso que llevan a cabo los miembros de una organizacin para lograr
captar sus objetivos.
La administracin en sentido formal, es aquella que se realiza en una empresa. Posee
cuatros funciones especficas que son: la planificacin, la organizacin, la direccin y el control; estas
en conjuntos se conocen como proceso administrativo y se puede definir como las diversas funciones que
se deben realizar para que se logren los objetivos con la optima utilizacin de los recursos.
Este proceso se lleva a cabo de la siguiente manera:
Como se puede observar estas cuatros funciones no son independientes una de la otra sino que
interactan en conjunto para lograr que las organizaciones logren sus metas.
1. Definicin De Control
El control es la funcin administrativa por medio de la cual se evala el rendimiento.
Para Robbins (1996) el control puede definirse como "el proceso de regular actividades que aseguren que
se estn cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviacin significativa" (p.654).
Sin embargo Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: "El control administrativo es el proceso que
permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas" (p.610)
Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control "Consiste en verificar si todo se realiza
conforme al programa adoptado, a las ordenes impartidas y a los principios administrativosTiene la
finalidad de sealar las faltas y los errores a fin de que se pueda repararlos y evitar su repeticin". (p.62).
Analizando todas las definiciones citadas notamos que el control posee ciertos elementos que son
bsicos o esenciales:
En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisin de las actividades realizadas.
En segundo lugar, deben existir estndares o patrones establecidos para determinar posibles
desviaciones de los resultados.
En un tercer lugar, el control permite la correccin de errores, de posibles desviaciones en los resultados
o en las actividades realizadas.
Y en ltimo lugar, a travs del proceso de control se debe planificar las actividades y objetivos a realizar,
despus de haber hecho las correcciones necesarias.
En conclusin podemos definir el control como la funcin que permite la supervisin y comparacin de los
resultados obtenidos contra los resultados esperados originalmente, asegurando adems que la accin
dirigida se est llevando a cabo de acuerdo con los planes de la organizacin y dentro de los lmites de
la estructura organizacional.
1. Importancia Del Control Dentro Del Proceso Administrativo
2. El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeo de las actividades de los subordinados para
asegurar que los objetivos y planes de la organizacin se estn llevando a cabo.
De aqu puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a travs de esta
funcin que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de existir
desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores.
Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori, sino que, al igual
que el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una labor de previsin. En este caso se puede
estudiar el pasado para determinar lo que ha ocurrido y porque los estndares no han sido
alcanzados; de esta manera se puede adoptar las medidas necesarias para que en el futuro no se
cometan los errores del pasado.
Adems siendo el control la ltima de las funciones del proceso administrativo, esta cierra el ciclo
del sistema al proveer retroalimentacin respecto a desviaciones significativas contra el desempeo
planeado. La retroalimentacin de informacin pertinente a partir de la funcin de control puede
afectar el proceso de planeacin.
3. Tipos De Control
Terry (1999) en su libro "Principios de Administracin" expone que existen 3 tipos de control que son: El
control preliminar, el concurrente y el de retroalimentacin.
Control preliminar, este tipo de control tiene lugar antes de que principien las operaciones e incluye la
creacin de polticas, procedimientos y reglas diseadas para asegurar que las actividades planeadas
sern ejecutadas con propiedad. En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es
posible ejercer una influencia controladora limitando las actividades por adelantado.
Son deseables debido a que permiten a la administracin evitar problemas en lugar de tener que
corregirlos despus, pero desafortunadamente este tipo de control requiere tiempo e informacin oportuna
y precisa que suele ser difcil de desarrollar.
Por ejemplo, un gerente de ventas de una determinada tienda puede tener la poltica de que
todo cambio en el precio, respecto a los precios publicados, debe ser autorizados por escrito por el
gerente, es decir, a ningn vendedor de campo se le permite que altere algn precio. Con esto se puede
observar que el gerente de ventas lleva un control en su departamento a travs de las polticas existentes,
cuyos empleados deben cumplir para un mayor funcionamiento del mismo.
Control concurrente, este tipo de control tiene lugar durante la fase de la accin de ejecutar los planes e
incluye la direccin, vigilancia y sincronizacin de las actividades segn ocurran, en otras palabras,
pueden ayudar a garantizar que el plan ser llevado a cabo en el tiempo especfico y bajo las condiciones
requeridas.
La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisin directa. Cuando
un administrador supervisa las acciones de un empleado de manera directa, el administrador puede
verificar de forma concurrente las actividades del empleado y corregir los problemas que puedan
presentarse.
Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras estn programadas para ofrecer a los operadores
respuestas inmediatas si se presenta algn error. Si se introduce un comando equivocado, los controles
del programa rechazan el comando y todava as pueden indicarle por qu es el error.
Control de retroalimentacin, este tipo de control se enfoca sobre el uso de la informacin de los
resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de estndar aceptable.
El control de retroalimentacin implica que se han reunido algunos datos, se han analizado y se han
regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se est controlando de manera que puedan
hacerse correcciones.
El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el administrador tiene la
informacin el dao ya est hecho, es decir, se lleva a cabo despus de la accin.
Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por todo el pas: Sucursal A,
Sucursal B y Sucursal C. El gerente general ha detectado que la sucursal A tiene serios problemas
financieros, mientras que sus otras dos sucursales estn funcionando correctamente. Es aqu cuando el
gerente debe decidir si esta informacin es causa suficiente para cerrar dicha sucursal o deber cambiar
las estrategias que han venido implementando.
1. reas De Desempeo Del Control
El control tiene muchas reas de desempeo, todos los departamentos en los que se divide una
organizacin necesitan ser controlados, por lo tanto, las reas de desempeo dependen de los
departamentos existentes en la empresa.
Entre las reas del control dentro de una organizacin se tienen:
Dentro del rea de produccin se encuentra el control de calidad. Este consiste en la verificacin de la
calidad (peso, resistencia, consistencia, color, sabor, entre otros) para asegurar que cumplen con
algunas normas preestablecidas. Es posible que este sea necesario en uno o varios puntos, desde el
inicio, proceso y todas las etapas hasta el producto final. La deteccin temprana de una parte o proceso
defectuoso puede ahorrar el costo de ms trabajo en el producto.
Tambin existe el control de informacin. Para contribuir a la buena toma de decisiones del administrador
se debe tener una informacin precisa, oportuna y completa. Para obtenerla de esta manera, la
organizacin debe poseer sistemas tecnolgicamente actualizados y eficaces ya que estos pueden
contribuir a corregir un problema con mayor prontitud.
Por lo que se puede decir que el control de informacin consiste en verificar que esta informacin sea
veraz y comprobable, que permita a los administradores ser ms eficientes y efectivos en la toma de
decisiones.
Dentro de una empresa debe existir otro tipo de control, como es el control de costo. Una de las labores
de un buen administrador est el ahorrar en costos, es decir, no acarrear elevados gastos en la
produccin. El control de costo consiste en buscar la causa por la que se presentan desviaciones en los
costos estndar por unidad. El gerente puede hacerse diferentes preguntas: Se han incrementado los
precios de los materiales?, Se utiliza la mano de obra de manera eficiente?, Necesitan los
empleados capacitacin adicional?. La alta administracin debe identificar en qu puntos radica el control.
Adems de los controles antes mencionados, podemos hablar del control de correspondencia. En toda
empresa se redactan documentos legales que, en algunos casos, van dirigidos a otras organizaciones
nacionales e internacionales, mayormente redactado por el staff legal de la compaa. Este tipo de control
consiste en verificar cuidadosamente estos documentos, debido a que estas declaraciones llevan consigo
mucho prestigio y autoridad de la organizacin.


Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos12/cofas/cofas.shtml#ixzz37dYRFhvU