Libro Interesante P-CAPITULO II

30
CAPTULO II MARCO TERICO SOBRE: ADMINISTRACIN, MODELO,

ORGANIZACIN, ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL, EFICIENCIA,
GERENCIA Y CADENA DE VALOR

A. ADMINISTRACIN.

1. GENERALIDADES

La administracin es una de las actividades ms importante. Desde que los seres
humanos comenzaron a formar grupos para cumplir propsitos que no podan
alcanzar de manera individual, la administracin a sido esencial para garantizar la
coordinacin de los esfuerzos individuales.

Las empresas actualmente deben de llevar a cabo una eficiente administracin,
de tal manera que logren alcanzar un excelente funcionamiento, pues de ellas
depende qu tan adecuado sea el uso de los recursos con que cuentan para
realizar sus operaciones.

2. DEFINICIONES.

"Proceso de planificacin, organizacin, direccin y control del trabajo de los
miembros de la organizacin y de usar los recursos disponibles de la organizacin
y de usar los recursos disponibles para alcanzar las metas establecidas".
1

"Es el proceso de disear y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos,
los individuos cumplan eficientemente objetivos especficos".
2

"Es una ciencia social que aplicada a la unidad econmica social jurdica, busca el
logro de los objetivos de la organizacin con el esfuerzo coordinado de los
recursos humanos y materiales de que se dispone y poder tener as como
resultado bienes y servicios que la sociedad demanda ".
3

1
Stoner, J ames; Administracin , 6 Edicin, Editorial Prentice Hall, Mxico,1996 Pg. 7
2
Harold Koontz ; Heinz Weihtrich, Administracin una Perspectiva Global, 12 Edicin, Editorial McGraw
Hill, Ao 2003, Mxico. Pg. 12
3
Melgar Callejas, Jos Maria; Organizacin y Mtodos para el mejoramiento administrativo de las
empresas, Editorial Universidad Francisco Gavidia, 9 Edicin, El Salvador, ao 2003, pg. 6

31

3. IMPORTANCIA
4

La importancia de la administracin se ve en que est imparte efectividad a los
esfuerzos humanos. Ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero y
relaciones humanas. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y
proporciona previsin y creatividad. El mejoramiento es su consigna constante
puesto que:

La administracin se da donde quiera que existe un organismo social, aunque
lgicamente sea ms necesaria, cuanto mayor y ms complejo sea ste.
El xito de un organismo social depende, directamente, de su buena
administracin y solo a travs de sta, de los elementos materiales, humanos.
Con que ese organismo cuenta.
Para las grandes empresas, la administracin tcnica o cientfica es
indiscutible y obviamente esencial, ya que por su magnitud y complejidad,
simplemente no podran actuar si no fuera a base de una administracin
sumamente tcnica.
Para las empresas pequeas y medianas, tambin, quiz su nica posibilidad
de competir con otras, es el mejoramiento de su administracin, o sea, obtener
una mejor coordinacin de sus elementos: maquina, mercado, calificacin de
mano de obra.
La evaluacin de la productividad, preocupacin quizs la de mayor
importancia actualmente en el campo econmico, social, depende, por lo
dicho, de la adecuada administracin de las empresas, ya que si cada clula
de esa vida econmica social es eficiente y productiva, la sociedad misma,
formada por ellas, tendr que serlo.
En especial para los pases que estn desarrollndose; quiz uno de los
requisitos substnciales es mejorar la calidad de su administracin, porque,
para crear la capacitacin, desarrollar la calificacin de sus empleados y
trabajadores, bases esenciales de su desarrollo, es indispensable la mas
eficiente coordinacin de todos los elementos, la que viene hacer, por ello,
como el punto de partida de ese desarrollo.

4
Harold Koontz; Heinz Weihrich. Administracin una Perspectiva Global, 12 Edicin, Editorial McGraw
Hill, Ao 2003, Mxico.Pg. 69

32

4. CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACION
5

En el proceso de la administracin es necesario conocer ciertas caractersticas
que esta herramienta posee, de las cuales se mencionan las siguientes:

1. Universalidad: La administracin se da donde quiera que existe un organismo
social (estado, ejrcito, empresas, iglesias, familia, etc.), porque en l tiene
siempre que existir coordinacin sistemtica de medios.
2. Especificidad: La administracin tiene sus propias caractersticas las cuales
son inconfundibles con otras ciencias, aunque va acompaada siempre de
ellas (funciones econmicas, contables, productivas, mecnicas, jurdicas,
etc.), son completamente distintas.
3. Unidad Temporal: Aunque se distingan etapas, fases y elementos del
proceso administrativo, ste es nico y por lo mismo, en todo momento de la
vida de una empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la
mayor parte de los elementos administrativos.
4. Unidad Jerrquica: Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo
social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma
administracin. As, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo,
desde el gerente general, hasta el ltimo mayordomo". Respetndose siempre
los niveles de autoridad que estn establecidos dentro de la organizacin.
5. Valor Instrumental: La administracin es un instrumento para llegar a un fin,
ya que su finalidad es eminentemente prctica y mediante sta se busca
obtener resultados determinados previamente establecidos.
6. Flexibilidad: La administracin se adapta a las necesidades particulares de
cada organizacin.
7. Amplitud de Ejercicio: Esta se aplica en todos los niveles jerrquicos de una
organizacin.

5
Reyes Ponce, Agustn, Administracin de Empresas Teora y Practica, Primera Parte, Editorial Limusa, ao
2003, Mxico.Pg. 33,34 y 35

33

5. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN.

Hay varios autores dentro de la administracin, de los cuales se mencionan los
ms importantes de esta herramienta, pero segn sus teoras dentro de la
administracin esta se rige por varios principios segn el punto de vista de cada
uno, como se explica a continuacin.

5.1 SEGN FREDERICK WINSLOW TAYLOR (1856-1915)
6

Frederick W. Taylor, ingeniero industrial, naci en Filadelfia. Fue influido por
Robinsn Towne. Se desarrollo en la industria metalrgica. Se ha clasificado
como el padre del movimiento cientfico, por haber investigado en forma
sistemtica las operaciones fabriles, sobre todo en el rea de produccin bajo el
mtodo cientfico.

Taylor desarrollo mtodos para organizar el trabajo, tomando en cuenta
materiales, herramientas y habilidades personales. Esto fue llamado tiempo y
movimiento, hoy en da conocido como operacin del proceso o sistema.

1. Desarrolla una ciencia para cada elemento en el trabajo de un individuo, los
que reemplaza el antiguo mtodo a groso modo.
2. Selecciona cientficamente y luego capacita, ensea y desarrolla al trabajador
(antes los obreros escogan su propio trabajo y se entrenaban a s mismo lo
mejor que les era posible).
3. Coopera gustosamente con los obreros a fin de asegurar que todo el trabajo
sea realizado de acuerdo con los principios de la ciencia que ha sido
desarrollada.
4. Divide el trabajo y la responsabilidad en partes casi iguales entre la
administracin y los trabajores. La administracin se hace cargo de todo el
trabajo para el cual est mejor preparada que los trabajadores (con
anterioridad, casi todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad recaa
en los obreros).

6
Stephem, Robbins; Coulter, Mary; Administracin, 5 Edicin, Editorial Prentice Hall, Mxico, 1996,
Pg. 41

34

5. 2 SEGN HENRY FAYOL (1841-1925)
7

Francs. Para algunos, el autor mas distinguido de la teora administrativa.
Exitoso director de empresas, quien atribuyo su xito a las aplicaciones
sistematica de una serie de principios de administracin universales sencillas pero
eficaces.

Fayol se distingue de Taylor porque le dio ms importancia a la direccin que las
operaciones. Percibi muy tempranamente que todas las tareas deben estar
debidamente planificadas, organizadas, dirigidas, coordinadas y controladas
desde los altos cargos administrativos.

1. Unidad De Mando: Una sola persona debe de mandar a todos los
subordinados.
2. Autoridad: Toda empresa debe tener una persona que los dirija.
3. Unidad De Direccin: Un programa para cada actividad.
4. Centralizacin: Todas las actividades deben ser manejadas por una sola
persona.
5. Subordinacin del inters particular al general: Se debe buscar beneficiar
a la mayora.
6. Disciplina: Se debe de lograr la disciplina para el buen funcionamiento de la
empresa.
7. Divisin del trabajo: Se le debe de indicar a cada quien el trabajo que debe
de realizar.
8. Orden: Cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa.
9. Jerarqua: Se debe de respetar la autoridad de cada nivel jerrquico.
10. Justa remuneracin: Pago justo de acuerdo al trabajo realizado.
11. Equidad: Los beneficios deben ser compartidos.
12. Estabilidad: El empleado debe sentir seguridad en su trabajo.
13. Iniciativa: Se debe de permitir al empleado que determine cmo deben de
hacerse las cosas.

7
Stephem, Robbins; Coulter, Mary; Administracin, 5 Edicin, Editorial Prentice Hall, Mxico, 1996,
Pg. 44

35

14. Espritu de grupo: Todos deben de colaborar entre s.

6. EL PROCESO ADMINISTRATIVO.
8

Las diversas funciones del administrador, en conjunto, conforman el proceso
administrativo. Por ejemplo, Planeacin, Organizacin, Integracin, Direccin y
Control, consideradas por separado, constituyen las funciones administrativas,
cuando se toman como una totalidad para conseguir objetivos, conforman el
proceso administrativo.

6.1 Planeacin
Es la fase del proceso administrativo que predetermina un curso a seguir. Permite
decir que hacer antes de hacerlo, como la determinacin de los objetivos y
eleccin de los cursos de accin para lograrlos, con base en la investigacin y
elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en un futuro.

6.2 Organizacin
Es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional
de los recursos mediante la determinacin de jerarqua, disposicin, correlacin y
agrupacin de actividades con el fin de poder realizar y simplificar las funciones
del grupo social.

6.3 Integracin
La Integracin de personal implica llenar y mantener ocupados los puestos
contenidos por la estructura organizacional. Esto se lleva acabo mediante la
identificacin de los requerimientos de fuerza de trabajo, la realizacin de un
inventario del personal disponible y el reclutamiento, seleccin, ubicacin,
ascenso, evaluacin, planeacin de carrera, compensacin y capacitacin (o
alguna otra forma de desarrollo) tanto de los candidatos a ocupar puestos como
de los ocupantes de estos en un momento dado a fin de lograr eficaz y eficiente la
realizacin de las tareas.

8
Harold Koontz ; Heinz Weihtrich, Administracin una perspectiva global, , Mc Graw Hill, 12 edicin,
Mxico, 2003 pg. 28-32

36

6.4 Direccin
Es el proceso consistente en influir en los individuos para que contribuyan al favor
del cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que
ver fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la administracin.

6.5 Control
Consiste en medir y corregir el desempeo individual y organizacional para
garantizar que los hechos se apeguen a los planes. Implican la medicin de
desempeo con base en metas y planes, la deteccin de desviaciones respecto
de las normas y la contribucin a la correccin de estas. En pocas palabras el
control facilita el cumplimiento de los planes.

ESQUEMA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
GRFICO N 4

FUENTE: HAROLD KOONTZ ; HEINZ WEIHTRICH, ADMINISTRACIN UNA PERSPECTIVA GLOBAL
Conocimientos administrativos, metas
de los reclamantes y uso de los
insumos (Parte 1. El Fundamento de
la teora y la prctica de la
administracin global)
Planeacin
(Parte 2)
Organizacin
(Parte 3)
Integracin de
personal
(Parte 4)
Direccin
(Parte 5)
AMBIENTE EXTERNO
Control
(Parte 6)
Para generar productos
AMBIENTE EXTERNO
Insumos

1. Humanos
2. Capital.
3. Administrativos.
4. Tecnolgicos
Insumos meta de los demandantes

1. Empleados 5. Gobiernos
2. Consumidores 6. Comunidad
3. proveedores 7. Otros
4. Accionistas
R
e
v
i
t
a
l
i
z
a
c
i
n

d
e
l

s
i
s
t
e
m
a

F
a
c
i
l
i
t
a
d
o
s

p
o
r

l
a

c
o
m
u
n
i
c
a
c
i
n
,

q
u
e

t
a
m
b
i
n

u
n
e

a

l
a

o
r
g
a
n
i
z
a
c
i
n

c
o
n

e
l

a
m
b
i
e
n
t
e

e
x
t
e
r
n
o

V
a
r
i
a
b
l
e
s

e

i
n
f
o
r
m
a
c
i
n

E
x
t
e
r
n
a
s

1

.
O
p
o
r
t
u
n
i
d
a
d
e
s

2

.
R
e
s
t
r
i
c
c
i
o
n
e
s

3

.
O
t
r
a
s

A
m
b
i
e
n
t
e

E
x
t
e
r
n
o

Productos

1. Bienes 4. Satisfaccin
2. Servicios 5. Integracin de metas
3. Ganancias 6. Otros

37

Sistema de comunicacin.

La comunicacin es esencial para todas las fases del proceso administrativo por
dos razones: primera, integra las funciones administrativas por ejemplo, los
objetivos establecidos en la planeacion se comunican a otros con el prepsito de
idear la estructura organizacional ms indicada. La comunicacin es esencial en
la seleccin, evaluacin y capacitacin de los administradores que habrn
desempear los papeles previstos en esta estructura. El segundo propsito del
sistema de comunicacin es enlazar a la empresa con su ambiente externo, en el
que se encuentran muchos de los demandantes.

Variables externas.

Los administradores eficaces analizan regularmente las condiciones externas.
Aunque es cierto que las disponibilidades de que disponen los administradores
par obrar cambios en las condiciones externas son escasas o nulas, no tiene otra
opcin que responder a ellas.

Productos.

Es tarea de los administradores garantizar y utilizar los insumos de la empresa y
transformarlos por efectos de las funciones administrativas (con la debida
consideracin de las variables externas) en productos.

Revitalizacin del sistema.

Finalmente, es importante hacer notar que, de acuerdo con el modelo de sistemas
del procesos administrativo. Algunos productos se convierten nuevamente en
insumos, as la satisfaccin y los nuevos conocimientos o habilidades de los
empleados se convierten en importantes insumos humanos

38

B. MODELO

1. GENERALIDADES

Los modelos representan una coleccin de herramientas para describir datos,
relacionados entre las variables, se caracterizan porque proporcionan capacidad
de estructuracin flexible y permiten especificar restricciones en los datos
explcitamente.

Un modelo muestra la relacin causa y efecto entre objetivos y restricciones de tal
manera que permita resolver problemas que no se pueden efectuar en el sitio
debido a su magnitud, complejidad, estructura, tamao, peso, volumen, situacin
geogrfica o caractersticas importantes del ambiente y condiciones. La
construccin de modelos es un medio que permite a los administradores analizar
y estudiar los problemas, as como tambin examinar las diferentes alternativas.
Los modelos pueden ser tan sencillos como una simple explicacin con palabras
de lo fundamental de una realidad. Tambin son utilizados los diagramas cuales
se dibujan en forma simplificada, los componentes del sistema sealado, con
flechas las acciones de unos sobre otros. Algunos pueden ser muy
esquemticos, pero cuando en cada flecha se indica el tipo de accin que tiene
lugar y se sealan diferentes compartimentos y tipos de interaccin, pueden llegar
a ser muy complicados.

2. DEFINICINES

Es una representacin simplificada de las principales propiedades de un objeto,
de un suceso o relaciones reales, puede ser verbal, fsico o matemtico.
9

Un modelo es una simplificacin que imita los fenmenos del mundo real, de modo que
se puedan comprender las situaciones complejas y podamos hacer predicciones
10

9
Laudo David y Albert J .Della Bitta, Comportamiento del consumidor, 4 Edicin, Editorial Mc Graw Hill,
ao 2000,Mxico,.Pg. 215
10
www1.ceit.es/Asignaturas/Ecologa/Hipertexto/01IntrCompl/111Model.htm consultado 20/07/05

39

Sistema terico de relaciones que trata de aceptar los elementos esenciales de
una situacin del mundo real, consta de gran numero de variables, a menudo
bastante complejas entre ellas.
11

3. CARACTERSTICAS DE UN MODELO

Explicable y predecible: todo modelo tiene una secuencia lgica y permite
pronosticar los resultados de la aplicacin del mismo.
General: el contenido es genrico e integro.
Alto en poder unificador: el modelo integra los objetivos y etapas para obtener
resultados.
Original: todo modelo es nico e innovador.
Simple: la estructura es sencilla y escueta.
Apoyado por hechos: es sustentado por sucesos.
Probable y verificable: es factible de realizar y variable de comprobar.

4. CLASIFICACIN DE LOS MODELOS
12

a) Modelo Fsicos

Modelos Icnicos: Los cuales representan la entidad estudiada en cuanto a
su apariencia y hasta cierto punto, en cuanto a sus funciones, con frecuencia
son versiones a escala reducida a lo real.
Modelo anlogo: Se recurre a la similitud que se puede establecer entre una
variable de inters, y una variable a la cual se puede recurrir para su
presentacin anloga.

11
Brand Salvador Oswaldo Diccionario de Ciencias Econmicas ,Editorial J urdica Salvadorea ,
1998, El Salvador .pg 51
12
Stephem, Robbins, Comportamiento organizacional, 10 Edicin, Editorial Prentice Hall, Mxico, 2004
Pg. 130

40

b) Modelo Simblicos

Modelo Narrativo: Es una descripcin por medio del lenguaje de las
relaciones que existen en un proceso o en un sistema.

Modelo Grficos: Describen parte o pasos de una entidad o proceso
mediante una presentacin grafica; simboliza los sucesos o las acciones y
muestra el orden y la secuencia que se debe seguir en el caso de que cierta
accin deba ser ejecutada, o un problema deba ser resuelto.

Modelo matemtico: Representacin simblica y abstracta de un problema,
estos modelos son incluidos en modelos formales, entendindose por estos
las representaciones de estructura idealizadas (sistemas o teoras) que se
suponen semejantes a los que se conocen como sistemas reales, en otras
palabras permiten abstraer la forma lgica de los modelos concretos
logrndose de esta manera mucha generalidad.

c) Modelos de Comunicacin

Modelo Lineal de Pasquali: La comunicacin es lineal por que la comunicacin
se dirige hacia delante y el hecho de que no puede retroceder una palabra ya
emitida. Las conductas observadas y expresadas en el pasado, no se pueden
transformas en el futuro si fue una comunicacin positiva o negativa, tendr las
mismas caractersticas sin evolucionar en el tiempo, porque se considera la
comunicacin situndola en el momento donde lo que ya se ha expresado no
se puede cambiar.

Modelo Circular: La comunicacin se expresa en dos funciones; uno, lo que
comunicamos y el modo de hacerlo, la altera para el futuro; segundo, que esta
retrocede hasta llegar al punto de partida, pudiendo restringir y obstaculizar
futuras comunicaciones.

41

Modelo Helicoide: El helicoide combina los rasgos deseables de la lnea recta
y el crculo, evitando a la vez los puntos dbiles de ambos. El helicoide
presenta una variedad bastante atractiva de posibilidades de dar forma grfica
a los aspectos patolgicos de la comunicacin; y en cualquier momento el
helicoidal da testimonio geomtrico del concepto de la comunicacin, al
moverse hacia delante, esta volviendo en el mismo momento sobre si misma
y siendo afectada fundamentalmente por la espiral de la cual ella surge.

5. LOS FACTORES QUE INCIDEN EN LOS MODELOS:

Factores dependientes del sujeto
Clsicamente, se ha considerado que las caractersticas de los individuos tienen
un papel importante en el xito o fracaso en la resolucin de problemas. Algunos
factores son el conocimiento y la experiencia previa, la habilidad en la lectura, la
perseverancia, las habilidades de tipo especial, la edad y el sexo. En la
actualidad, existe una tendencia orientada hacia la construccin de modelos que
representan las diferencias entre los solucionadores de problemas eficientes e
ineficientes o las diferencias en la ejecucin de la tarea por expertos y novatos, a
las cuales se hizo referencia anteriormente.

Los individuos expertos poseen mayor informacin que los novatos, lo cual facilita
la representacin del problema en trminos de esquemas, estructuras,
procedimientos y mtodos heursticos. Las representaciones abstractas habilitan
a los expertos para enfrentar con mayor eficiencia los problemas.

Factores ambientales
Existe un gran nmero de factores externos que pueden afectar la ejecucin en la
resolucin de problemas. Sin embargo, la comunidad de educadores en el rea
de la matemtica est de acuerdo en concentrar su esfuerzo en factores
relacionados con la instruccin para desarrollar estrategias expertas de
pensamiento, para ensear el uso de herramientas especficas de pensamiento y
para entrenar en el uso de reglas generales y especficas de naturaleza
heurstica.

42

Las estrategias expertas de pensamiento pueden ser utilizadas
independientemente del tipo y de la naturaleza del problema y se orientan hacia el
desarrollo de un pensamiento original, divergente y de actitudes positivas hacia la
resolucin de problemas.

Las herramientas especficas de pensamiento son estrategias que tienden a
equipar al sujeto que resuelve el problema, con un conjunto de habilidades que
supuestamente intervienen favorablemente, aunque su eficiencia no ha sido
consistentemente comprobada. Los mtodos instruccionales diseados para el
entrenamiento en estrategias heursticas generales o especficas han sido
propuestos por Polya (1965). Entre las estrategias heursticas especficas estn:
simplificar el problema, trabajar en sentido inverso, etc.; sin embargo, este tipo de
estrategia es til slo en casos muy particulares.

Las estrategias heursticas generales, como ya sealamos anteriormente, se
pueden utilizar en un amplio rango de problemas, siendo las principales el anlisis
medio fin, la planificacin y la organizacin de la informacin.

6. PROCESO EN LA IMPLEMENTACIN DE UN MODELO

a. Presentacin cognoscitiva.

Consiste en la presentacin de una serie de conceptos bsicos sobre las tcnicas
claves que se han de aprender y los pasos necesarios que han de dar para
implementarlas en una situacin problemtica. Este proceso se desarrolla en
forma de conferencia tpica y esta diseado para proporcionar la base conceptual
necesaria para facilitar un cambio permanente del comportamiento del sujeto de
anlisis. Esta es la fase durante la cual se introducen los principios generales
mediante conferencias, cintas de video y ejercicios en cuadernos de trabajo.

43

b. Ensayo del comportamiento.

El ensayo del comportamiento o representacin estructurada en un papel, permite
a los participantes practicar un nuevo modelo analtico de comportamiento en
situaciones cada vez ms difciles. Los participantes adquieren de este modo
confianza en sus actividades antes de regresar a su puesto de trabajo y de poner
en prctica lo aprendido.

Las personas que participan en la preparacin o entrenamiento deben realizar
prcticas y ensayos intensivos del comportamiento mostrados por los modelos de
hechos, el mayor porcentaje del tiempo de preparacin o entrenamiento se dedica
a sesiones de practica, tcnicas o facultades.

c. Retroalimentacin y refuerzo

Las alabanzas, aprobacin, animacin y atencin, son todos ejemplos de
reforzadores sociales que recibe un participante en un curso de preparacin, a
medida que su comportamiento se asemeja cada vez ms al del modelo que se
quiere implantar. Cada modelo se presenta como una alternativa a ser
considerada.

Se suma al repertorio de comportamientos del participante ya que las
investigaciones ponen de manifiesto que la flexibilidad es un ingrediente clave de
un comportamiento interpersonal eficaz.

d. Transferencia de la preparacin o entrenamiento al puesto de trabajo

A lo largo de todo periodo de preparacin se hace hincapi en los principios de
mejora de la transferencia, como ejemplo se pueden mencionar los siguientes:

Los grupos de preparacin suelen mantenerse en un nmero relativamente
pequeo (No ms de nueve personas por grupo).

44

Adems de los comportamientos especficos, ponen en practica los principios
generales del tema que se esta enfocando; las tcnicas interpersonales que se
ensean segn las necesidades de la empresa.

e. Refuerzo de la direccin

A los directivos de los participantes tambin se les forma en tcnicas de refuerzo
y sustentan la responsabilidad del entrenamiento y asesoramiento de los
participantes y de reforzar la utilizacin de las tcnicas recin aprendidas por
parte de los mismos.

C. ORGANIZACIN

1. GENERALIDADES

Como funcin administrativa, la organizacin depende de la planeacin, direccin
y el control para formar el denominado proceso administrativo, que constituye el
encadenamiento e interrelacin de todas las funciones administrativas. Como
todas estas funciones interactan de manera dinmica entre si y se caracterizan
por la estrecha interdependencia en la conformacin del proceso administrativo.
Mediante la organizacin, la empresa rene e integra sus recursos, define la
estructura de los rganos que debern administrarlos, establece la divisin de
trabajo mediante la diferenciacin, proporciona los medios de coordinacin de las
diferentes actividades mediante la integracin, define los niveles de autoridad y
responsabilidad.

La organizacin constituye el dato final del aspecto esttico de la mecnica, nos
dice en concreto como y quien va hacer cada cosa (este ultimo en el sentido de
que puesto, no precisamente de que persona), y como lo va hacer. Cuando la
organizacin esta terminada, solo resta actuar, integrando, dirigiendo y
controlando, todo lo cual pertenece a la etapa dinmica.

45

2. DEFINICIONES
13

Es el arreglo de las funciones que se estiman necesarias para lograr el objetivo y
es una indicacin de la autoridad y la responsabilidad asignadas a las personas
que tienen a su cargo la ejecucin de las funciones respectivas. (George Terry)

Es el proceso de combinar el trabajo con los elementos necesarios para la
ejecucin. (Sheldon)

Se ocupa de asignar los departamentos y el personal que ha de llevar a cabo el
trabajo, definiendo sus funciones y especificando las relaciones que deben existir
entre los departamentos y los individuos. (Ximball)

3. IMPORTANCIA

Los fundamentos bsicos que demuestran la importancia de las organizaciones
son:

Es de carcter continuo; jams se puede decir que a terminado dado que la
empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes.(expansin,
contraccin, nuevos productos, etc.).

Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los
objetivos del grupo social.

Suministra los mtodos para que se puedan desempaar las actividades
eficientemente, con un mnimo de esfuerzo, reduciendo los costos e
incrementando la productividad.

13
J os Mara Melgar Callejas, Organizacin y Mtodos para el Mejoramiento de las Empresas; 9 Edicin,
Editorial UFG, Ao 2003, El Salvador, C.A. Pg. 120

46

4. CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN
14

Esta formada por personas. Si una persona trabaja sola no constituye una
organizacin y se requiere varias personas para realizar el trabajo necesario a
fin de que una organizacin alcance sus metas.

Estructura deliberada. Desarrolla una estructura que puede ser abierta y
flexible sin una delineacin precisa de los deberes de cada empleado ni una
adhesin estricta a distribuciones explicitas del trabajo o puede ser ms
tradicional con reglas, reglamentos y descripciones de puestos
cuidadosamente definidos.

Propsitos distintivos. Cada organizacin tiene un propsito que se expresa
en trminos de planes y metas que la organizacin espera alcanzar.

5. ELEMENTOS BSICOS DE LA ORGANIZACIN
15

La especializacin: Es el proceso de identificar determinadas tareas y
asignarlas a individuos, equipos, departamentos y dividendos.-

La estandarizacin: Es un proceso que consiste en crear prcticas uniformes
que los empleados deben seguir cuando realizan su labor.-

La coordinacin: Comprende los procesos y mecanismo utilizados para
integrar las tareas y actividades de los empleados y las unidades
organizacionales.-

14
Stephen P. Robbins; Mary Coulter., Administracin, 6 Edicin, Editorial Pearson Educacin, Ao 2000,
Mxico. Pg. 4
15
Hellriegel; J ackson, Slocum., Administracin un Enfoque Basado en Competencia, 9 Edicin, Editorial
Thomson, Ao 2002, Mxico. Pg. 269

47

6. PRINCIPIOS BSICOS DE ORGANIZACIN
16

a) Departamentalizacin

Este trmino implica la especializacin del trabajo de acuerdo con el lugar,
producto, servicio, cliente o proceso que resulta de una divisin o combinacin del
personal, las operaciones y las actividades en grupo o unidades relacionadas
entre s. Mediante la departamentalizacin se pretende agrupar en unidades
definidas las funciones con objetivos afines que se orientan hacia el mismo
propsito. Las operaciones, actividades y funciones constituyen los elementos
principales de la departamentalizacin, las cuales se definen de la manera
siguiente:

Operacin: Cada una de las acciones, pasos o etapas fsicas o mentales
necesarias para llevar a cabo una o varias tareas. Divisin mnima del trabajo.
Actividad: Conjunto de operaciones organizadas secuencialmente para lograr
una finalidad establecida.
Funcin: Grupo de actividades afines necesarias para alcanzar los objetivos
de una organizacin.

b) Jerarquizacin

J erarquizar es establecer lneas de autoridad (de arriba abajo) a travs de los
distintos niveles y delimitar la responsabilidad de cada empleado ante un solo
superior inmediato. Esto permite ubicar las unidades administrativas respectos de
las que se subordinan a ellas en el proceso de la autoridad.

La estructura de la organizacin puede integrarse con diversos niveles
relacionados entre s, es decir, las unidades administrativas deben ubicarse en
una escala que permita su atencin, control y supervisin, ya que a la funcin
asignada corresponde una autoridad y una responsabilidad determinada.

16
Framklin Fincowsky; Enrique Benjamn, Organizaciones de Empresas, 2 Edicin, Editorial McGraw Hill,
Ao 2004, Mxico. Pg. 267

48

c) Lnea de Mando

Estas lneas se relacionan ntimamente con la jerarquizacin porque simbolizan el
enlace entre las unidades y constituyen el elemento estructural de los
organigramas, ya que representan grficamente la delegacin de autoridad
mediante niveles jerrquicos.

d) Autoridad Funcional

Ciertas unidades especializadas que realizan generalmente funciones de
asesora, planeacin y supervisin apoyan la adecuada operacin de los rganos
de lneas de una organizacin mediante acciones tcnicas y con personal experto.

e) Unidad de Mando

Es conveniente que la unidad administrativa tenga un solo titular, ello evita la
duplicidad de mando y posibles conflictos de autoridad, no obstante cuando se
requiere dar mayor soporte a un proceso puede emplearse una estructura
matricial.

f) Autoridad

Esta facultad de dirigir, tomar decisiones y girar rdenes para que se realice
alguna actividad o se acorte una decisin; en sntesis se dice que autoridad es la
capacidad que tiene el responsable de un rgano para lograr que sus
subordinados hagan o dejen de hacer algo, lo que implica necesariamente el
ejercicio del mando.

g) Responsabilidad

Es la exigencia que tiene todo individuo u rgano administrativo de cumplir las
acciones encomendadas y de rendir cuentas de su ejecucin a la autoridad
correspondiente.

49

h) Tramo de Control

Es el nmero de unidades administrativas que dependen directamente de un
rgano superior. La naturaleza, complejidad e importancia de las funciones son
factores de gran trascendencia al determinar el nmero de subordinados directos
que pueden atender un rgano, pues hacerlo de manera efectiva exige mayor
concentracin.

7. EL PROCESO DE ORGANIZACIN
17

Para concebir la funcin como un proceso es preciso considerar varios elementos
fundamentales. La estructura debe ser reflejo de los objetivos, las polticas, los
planes de la empresa, como tambin la identificacin de las actividades, la
delegacin de autoridad, la organizacin y la integracin de personal.

Proceso de organizacin
GRFICO N 5

17
Estudios de factibilidad y retroalimentacin
1. Objetivo de la
Empresa
3. Identificacin y
clasificacin de las
actividades requeridas
2. Objetivos, polticas
y planes de apoyo
4. Agrupacin de
actividades segn
recursos y situacin
5. Delegacin
de actividades
8. Direccin
7. Integracin
de personal
9. Control
6. Coordinacin horizontal
y vertical de relaciones de
autoridad e informacin

50

8. TIPOS TRADICIONALES DE ORGANIZACIN
18

a. Organizacin lineal.

Es la estructura organizacional ms sencilla y antigua, y se basa en la autoridad
lineal. La autoridad lineal es una consecuencia del principio de la unidad de
mando: significa que cada superior tiene autoridad nica y absoluta sobre sus
subordinados y que no la comparten con ninguno.

b. Organizacin funcional

Es la estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la
especializacin de las funciones. El staff o asesora funcional se deriva de este
principio que separa, distingue y especializa. En la antigedad, el staff se hallaba
constituido por lo jefes homricos que aconsejaban a los reyes de Grecia y por el
consejo de los sabios que asesoraban a los reyes anglosajones.

c. Organizacin Lnea Staff

Con el crecimiento y la complejidad de las tareas de las empresas, la estructura
lineal fue insuficiente para proporcionar eficiencia y eficacia. Las unidades y
posiciones de lnea se concentraron en alcanzar los objetivos principales de la
empresa y delegaron la autoridad en servicios especializados y las atribuciones
marginales, a otras unidades y posiciones de la empresa. As mismo, las
unidades y posiciones de lnea se liberaron de una serie de actividades y tareas
para dedicarse exclusivamente a los objetivos bsicos de la empresa.

18
Idalberto Chiavenato., Proceso Administrativo Teora, Proceso y Practica; 3 Edicin, Editorial McGraw
Hill, Ao 2000, Mxico. Pg. 221-225

51

9. HERRAMIENTAS DE ORGANIZACIN

9.1 MANUALES
19

9.1.1 DEFINICIN

Es un documento continuo de datos, en los que de una forma sistemtica se
encuentra una serie de elementos administrativos para un fin concreto; orientar y
uniformar la conducta que se presenta en cada grupo humano en la empresa.

9.1.2 IMPORTANCIA

Representa un medio de comunicacin de las decisiones de la administracin
concernientes principalmente a Organizacin, Polticas y procedimientos.
Describe las funciones de cada puesto
Mantiene informado al personal
Explica el por que de las decisiones de la empresa y como se aplica en la
practica
Ayuda al adiestramiento de nuevos empleados
Define los resultados de cada persona para la toma de decisiones
Ayuda a los altos ejecutivos en sus labores de evaluar las unidades y
personas respecto a los objetivos logrados.

9.1.3 TIPOS DE MANUALES

Manual de objetivos y polticas
Manual del empleado
Manual de capacitacin
Manual para especialista
Manual de propsitos mltiples: Manual de presupuesto, Manual de operacin,
Manual de bodega, Transporte, de Proyectos de Disciplina, etc.
Manual de organizacin

19
Melgar Callejas, Jos Maria.,Organizacin y Mtodos para el Mejoramiento Administrativo de Empresa,
Editorial Francisco Gavidia, El Salvador. 2003. Pg. 177-179

52

Manual de procedimiento
Manual de descripcin de puesto

9.1.4 PASOS PARA ELABORAR MANUALES

Planificacin del estudio
Programacin de las tareas; significa el trabajo a realizar, lo cual incluye:
- Determinacin de responsabilidades en la preparacin del manual
- Conocimiento pleno de la finalidad
- Determinacin de los usuarios
- Conocimiento de las pautas sobre el formato y estilo del lenguaje
- Conocimiento previo de la organizacin a documentar
Recopilar informacin acerca de las tareas
Estudiar, analizar y discutir la informacin obtenida, todo en colaboracin con
las jefaturas
Redactar el anteproyecto del manual
Revisar y aprobar el anteproyecto por la autoridad superior
Producir el manual en el numero necesario de ejemplares
Distribuirlo y adiestrar al personal que lo utilizara
Implementacin opuesta en practica del contenido del manual
Evaluarlo

9.2 ORGANIGRAMA
20

9.2.1 DEFINICIN

Es la representacin grfica de la estructura orgnica que muestra la
composicin de las unidades administrativas que la integran y sus respectivas
relaciones, niveles jerrquicos, canales formales de comunicacin, lneas de
autoridad, supervisin y asesora.

20
Serrano Ramrez, Amrico Alexis. Administracin I y II, Editorial UCA, 4 Edicin, 2003, El Salvador.
2003 Pg. 111-113

53

9.2.2 IMPORTANCIA

Es el instrumento idneo para transmitir grficamente la composicin de una
empresa.
Proporciona una imagen formal de la empresa
Constituye una fuente de consulta oficial.
Facilita el conocimiento de una organizacin, as como de sus relaciones de
jerarqua.
Representa un elemento tcnico valiosos para el anlisis organizacional

9.2.3 CRITERIOS A CONSIDERAR EN SU ELABORACIN

Precisin: Las unidades y sus interrelaciones deben estar bien definidos.
Sencillez: Deben ser lo mas simple posible, para facilitar su comprensin.
Uniformidad: Se debe homogenizar el empleo de lneas, figuras y diseo
Vigencia: Para que tenga validez, deben mantenerse actualizados. Se
recomienda que el margen inferior derecho se anote el nombre de la unidad
responsable de su preparacin, as como la fecha de autorizacin.

9.2.4 ELEMENTOS BSICOS DE LOS ORGANIGRAMAS

Los Rectngulos: Representan Gerencias, departamentos, secciones u otras
unidades administrativas compuestas de una o varias personas.
Lneas: Representan la relacin que existe entre cada uno de los
departamentos y pueden ser continuos (-) o discontinuos (----).

9.2.5 GUAS PARA ELABORAR LOS ORGANIGRAMAS

El rectngulo del nivel superior debe ser un poco ms grande que los
dems.
La lnea jerrquica maestra debe salir del rectngulo del nivel superior y
ser ms gruesa que las dems.
Los rectngulos de una misma clasificacin deben tener cierta simetra y
uniformidad.

54

9.2.6 CLASIFICACIN

1. Por su mbito
Generales: Contienen la informacin que representa a toda la Organizacin
Especficos: Muestra en forma particular la estructura de una gerencia o rea
de la Organizacin.

2. Por su contenido
Integrales: Es el que hace una representacin en trminos generales de los
nombres de cada unidad administrativa, de la Empresa.
Funcionales: Es el que hace una presentacin de las principales funciones que
tienen asignados cada unidad administrativa.
De Puestos: Es el que indica de cada unidad administrativa el nmero de
plazas existentes o necesarias. Tambin pueden incorporar los nombres de
las personas que cumplan las plazas.

3. Por su Presentacin
Verticales: Presentan las unidades administrativas ramificadas de arriba as
abajo partiendo del titular de la parte superior; desagregando los diferentes
niveles jerrquicos en forma escalonada.
Horizontales: Se despliegan de izquierda a derecha, colocando al nivel
superior en la parte izquierda y en esa misma secuencia se van ordenando los
otros niveles jerrquicos.
Mixto: Son una combinacin de verticales y horizontales.
Circular: Estn formados por un cuadro central, que corresponden a la
autoridad mxima de la empresa, al cual se les trazan crculos que
representan diferentes niveles de organizacin.
Escalares: Consiste en sealar con distintos mrgenes en el lado izquierdo los
niveles jerrquicos ayudndose de lneas que sealan dicho mrgenes.

55

D. ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL

1. GENERALIDADES

En las ltimas dcadas son cada vez mayores las presiones que deben soportar
las corporaciones, y las condiciones que permiten alcanzar el xito se tornan cada
vez ms esquivas.

Los tiempos en donde las empresas de los pases ms desarrollados dominaban
el mercado fcilmente han pasado, y las nuevas realidad mundiales exigen que
las personas que ocupan cargos en los niveles estratgicos de las organizaciones
administren todas las tcticas posibles para disear y mantener empresas con un
alto grado de eficiencia. Por estas circunstancias se ha hecho indispensable
pensar en nuevas formas estructurales de las empresas. Muchas han sido las
causas que han producido esta nueva realidad. Entre las que se pueden
mencionar figuran las siguientes: los cambios tecnolgicos, la competencia a nivel
mundial, el exceso de produccin y la globalizacin, todos estos componentes de
los nuevos escenarios exigen la ampliacin del abanico de opciones y sin lugar a
dudas al incremento de las expectativas de los clientes; por tal motivo se reafirma
la competencia econmica en la dinmica fundamental del mundo.

Estos cambios han trado como consecuencia la revisin y actualizacin de la
arquitectura organizacional. sta en forma general, es una descripcin del
funcionamiento operativo de toda empresa. Representado por pequeas unidades
que se coordinan entre s para garantizar la consecucin de los objetivos exigidos
por la planificacin estratgica de la organizacin. Dicho de otra forma, la
estrategia identifica y seala la forma cmo se piensa cumplir con los mismos. Es
decir fija el rumbo de la empresa. Debido a estas exigencias, la arquitectura de la
empresa debe dar respuesta a esos grandes retos, por medio de la estructuracin
de equipos de trabajo que, en su conjunto, realicen con eficacia las
responsabilidades y deberes para alcanzar las metas propuestas.
21

21
www.revistainterforum.com/espaol/articulo/091702negocios_paez.html consultado 31/07/05

56

2. DEFINICIONES

La arquitectura organizacional es la asignacin de autoridad para la toma de
decisiones, sistema de compensaciones y sistema de medicin del desempeo
22

La arquitectura organizacional es el arte de estructurar y equilibrar la toma
decisiones, la evaluacin del desempeo y la motivacin, como determinantes del
xito de la empresa.
23

3. CARACTERSTICAS DE LA ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL

Las arquitecturas presentes no son aleatorias; hay explicaciones slidas de
por qu una forma de organizacin predomina en la mayora de las
compaas, lo cual ocurre en la mayora de las industrias.
Las arquitecturas sobrevivientes en un momento dado son ptimas en un
sentido relativo, mas que en un sentido absoluto; es decir son las mejores
entre la competencia pero no necesariamente las mejores posibles.-
Si hay cambios en el entorno operativo de la compaa, cambios, en la
tecnologa, en la competencia o en las regulaciones entonces la
arquitectura organizacional apropiada tambin suele cambiar.

4. TIPOS DE CAMBIO EN LA ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL
24

Hay dos tipos generales de cambios en la arquitectura organizacional de una
compaa, los cuales pueden ayudar a obtener el apoyo de los empleados para
una propuesta:
El primero consiste en identificar a los individuos que podran apoyar la
propuesta y darles mayor autoridad para tomar decisiones y segn sea el
caso, retirar autoridad para tomar decisiones a los individuos que se muestren
poco dispuestos a apoyar la propuesta.

22
J ames A. Brickley; Clifford W. Smith y J erold L. Zimmerman, Diseo de Organizaciones para crear Valor,
McGraw Hill, 1 Edicin, Mxico. 2004, Pg. 10
23
Elaboracin del Equipo
24
J ames A. Brickley; Clifford W. Smith y J erold L. Zimmerman, Diseo de Organizaciones para crear Valor,
McGraw Hill, 1 Edicin, Mxico. 2004, Pg. 268

57

El segundo tipo de cambio requiere modificar los sistemas de evaluacin del
desempeo y de motivacin, para que los empleados se muestren interesados
en apoyar el nuevo programa.

5. LISTA DE VERIFICACIN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
25

Cuando analizan los problemas y los desafos de los negocios, a menudo los
gerentes encuentran til formularse las siguientes preguntas:

Se ajusta nuestra estrategia de negocios actuales al entorno de negocios
(tecnologa, mercado, condiciones y reglamentaciones) y a las aptitudes de
nuestra compaa?
Cules son las caractersticas clave de nuestra arquitectura actual? Se
ajusta nuestra arquitectura a nuestro entorno y estrategia de negocio?
Son los elementos de la arquitectura organizacional consistentes entre si?
Dado el sistema de autoridad para tomar decisiones, Se ajustan a el los
sistemas de control y de motivacin? Ocurre lo mismo a la inversa?
Si la respuestas a cualesquiera de las anteriores preguntas sugieren algn
problema, que cambios debera considerar nuestra compaa en la estrategia
y en la arquitectura?
Qu problema enfrentara nuestra compaa al implementar esos cambios?
Que se puede hacer para incrementar las probabilidades de xito?

6. ALCANCE Y FUENTES DE UN CAMBIO ORGANIZACIONAL
26

Cuando se cambia una estructura se afecta directamente a toda la organizacin,
ya que sus efectos repercuten en los niveles horizontales y verticales del
organigrama. Por ello, en una propuesta de reestructuracin tienen que
fundamentarse sus causas y su rea de influencia. A continuacin se mencionan
las ms representativas.

25
Ibid.22, Pg. 311
26
Ao 2004,Mxico, Pg. 264-265

58

Internas
Necesidades de incrementar la rapidez de respuesta
Lentitud en el flujo de recursos econmicos
Cambio de estrategia
Funcionalidad tcnica, tecnolgica o ambos
Deteccin de problemas operativos internos
Dificultad para tomar decisiones
Expansin de la organizacin
Como resultado de una iniciativa para mejorar el desempeo

Externas
Cambios en la situacin del mercado
Presin de la competencia
Modificacin de las condiciones econmicas del pas
Cambios en el marco legal ambiental
Como propuestas de cmaras o grupos de afiliacin
Por acuerdo nter organizacional
En atencin a convenios y/o tratados nacionales e internacionales

7. REDUCCIN, AUMENTO Y TAMAO CORRECTO DE LA ESTRUCTURA
27

El empleo de estas tcnicas permite valorar los componentes de la estructura al ir
delinendola mientras se analicen procesos, funciones, cargas de trabajo y la
capacidad de respuesta de la organizacin. La reduccin de estructura
(DOWNSIZING) se traduce en el recorte del nmero de empleados de una
organizacin, derivada de fuertes cambios orientados a racionalizar recursos y
lograr un mejor desempeo. El aumento de tamao (UPSIZING) es el incremento
de personal que se da en una organizacin, derivado de fuertes cambios
orientados a racionalizar recursos y lograr un mejor desempeo.

27
Mxico. Ao 2004, Pg. 277-279

59

El aumento de tamao correcto de la organizacin (RIGHTSIZING) trata de
buscar un justo medio o una estructura acorde con la necesidad de generar
productos y servicios en las mejores condiciones de eficiencia y calidad. Es
comn que al ajustar las estructuras de una organizacin se presenten las tres
situaciones, ya que una disminucin de personal generalmente le sigue una
contratacin, hasta llegar a una plantilla de personal congruente con las
necesidades.

Los resultados que se esperan lograr con estas tcnicas, son las siguientes:
Aumentar la productividad
Eliminar reas no crticas
Atender los aspectos esenciales, no los meramente operativos
Optimizar costos
Mejorar la calidad de los productos y servicios
Disminuir el trabajo ocioso
Agilizar la toma de decisiones
Facilitar la comunicacin
Impulsar la creatividad e innovacin
Fomentar una visin de negocio

8. ELEMENTOS DE LA ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL

8.1 LA TOMA DE DECISIONES.

En todos los aspectos de la vida, se tiene que enfrentar todos los das a una toma
de decisiones ya sean grandes o pequeos los problemas que tengan que
solucionar. La toma de decisiones es muy significativa dentro de la vida
empresarial y por este factor se distinguen, las personas sobresalientes de las
que no lo son tanto.

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual una persona debe escoger
entre dos o ms alternativas. Las decisiones son el motor de los negocios y en

60

efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de
cualquier organizacin.

Para la toma de decisiones se debe cumplir con tres condiciones y estas son:

Se esta satisfecho con la
situacin actual
Se esta suficientemente
motivado como para desear
cambiar la situacin
Se cree que tiene la capacidad
de cambiar

Segn la arquitectura organizacional el sistema de evaluacin del desempeo y
los incentivos motivan las decisiones y los esfuerzos por crear valor. Una
gerencia desmotivada provoca el desinters por cumplir con las funciones y esa
disconformidad produce el no buscar soluciones efectivas a los problemas y por
consiguientes una toma de decisin errnea.

8.1.1 DEFINICIONES

Es la seleccin basada en algunos criterios de una alternativa de
comportamiento de entre dos o ms alternativas posibles. (Terry & Franklin)
28

Es la seleccin de un curso de accin entre varias alternativas y constituyen por
lo tanto la esencia de la planeacin. (Harol Koontz)
29

28
George R. Terry; Stephen G. Framklin, Principios de Administracin, Editorial Continental, 19 Edicin,
2003, Pg. 196
29

61

8.1.2 IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones es determinante para el ejercicio administrativo por que da
forma de una manera consistente y constante, a las organizaciones formales. El
arte de tomar una decisin ante una situacin que se presenta dentro de las
empresas se considera una parte importante de la planeacin ya que conduce a
la solucin de un problema.

8.1.3 MTODOS MODERNOS PARA LA TOMA DE DECISIONES DE
INCERTIDUMBRE
30

Un buen nmero de tcnicas modernas contribuyen a la calidad de la toma de
decisiones en las condiciones normales de incertidumbre. Entre las ms
importantes estn al anlisis de riesgo y los rboles de decisin.-

a. Anlisis de riesgo

Frente a decisiones que implican incertidumbre, lo inteligente es conocer el grado
y naturaleza que se corre al optar por cierto curso de accin. Una de las
diferencias de los mtodos tradicionales de investigacin de operaciones para la
resolucin de problemas es que muchos de los datos usados en un modelo, son
meras estimaciones, mientras que otros rebasan en probabilidades.

Lo comn es instruir al personal especializado para que produzca las mejores
estimaciones. Sin embargo, se han desarrollado ya nuevas tcnicas para una
visin mas precisa del riesgo. Prcticamente todas las decisiones se basan en la
interaccin de diversas variables importantes, muchas de las cuales poseen un
elemento de incertidumbre, pero tambin quiz, un alto grado de probabilidad.

30

62

b. rboles de decisin

Uno de los mejores mtodos para el anlisis de una decisin es el llamado rbol
de decisin. Se describen grficamente en forma de rbol los puntos de
decisin, hechos aleatorios y probabilidades de los diversos cursos de accin que
podran seguirse. El mtodo del rbol de decisin permite determinar al menos las
principales alternativas y el hecho de que decisiones subsecuentes, pueden
depender de acontecimientos futuros. Dado que el rbol contiene las
probabilidades de varios conocimientos, por este medio los administradores
tambin pueden deducir la probabilidad real de que una decisin conduzca a los
resultados deseados. Podra resultar que la mejor estimacin sea sumamente
riesgosa. Lo cierto es que los rboles de decisin y tcnicas similares remplazan
juicios generales por la consideracin de los elementos mas importantes de una
decisin, vuelven explicitas premisas a menudo ocultas y ponen de manifiesto el
proceso racional para la toma de decisiones en caso de incertidumbre.

8.1.4 EVALUACIN DE LA IMPORTANCIA DE UNA DECISIN

Dado que los administradores no solo deben tomar decisiones correctas sino que
adems deben tomarlas siempre que sea necesario y tan econmicamente como
sea posible y en vista que deben hacerlo con frecuencia, les resulte til disponer
de principios sobre la importancia relativa de las decisiones. Las decisiones de
menor importancia no requieren de anlisis e investigacin exhaustiva, e incluso
se les puede delegar sin problema y sin riesgo para la responsabilidad bsica de
un administrador. La importancia de una decisin tambin depende del grado de
responsabilidad, de manera que lo que prcticamente puede ser de importancia
para el presidente de una compaa puede ser al mismo tiempo de gran
importancia para el coordinador de una seccin.-

Una decisin de fuerte impacto sobre la gente es de gran importancia, quienes
toman decisiones que afectan a otras personas no pueden permitirse pasar por
alto las necesidades de los individuos sobre los que habrn de recaer los efectos
de una decisin.-

63

8.1.5 CONDICIONES EN LAS TOMAS DE DECISIONES
31

Las circunstancias en que se toman las decisiones se clasifican en trminos de
certidumbre, riesgo e incertidumbre. Aparecen estas condiciones como un
continuo. Cuando los individuos identifican desarrollos y acontecimientos y el
posible impacto de stos con un elevado grado de seguridad, toman decisiones
en condiciones de certidumbre. Cuando la informacin escasea y es ambigua,
la toma de decisiones se realiza en condiciones de riesgo. En esta situacin, las
personas basan sus decisiones en probabilidades objetivas (claras) o subjetivas
(intuiciones y juicios). La condicin de incertidumbre significa que los individuos
cuentan con escasa o nula informacin sobre acontecimientos y fuerzas para
basar una decisin. Por la incertidumbre, los responsables de la toma de
decisiones quiz slo puedan hacer suposiciones razonables de los posibles
resultados de la decisin.

CONDICIONES EN QUE SE TOMAN LAS DECISIONES
GRFICO N 6

FUENTE: HELLRIEGEL; JACKSON; SLOCUM, ADMINISTRACIN UN ENFOQUE BASADO EN COMPETENCIA

a. CERTIDUMBRE:

La certidumbre es la condicin en la cual los individuos estn completamente
informados del problema, se conocen soluciones alternas y los resultados de
cada, solucin son predecibles por completo.

31
Hellriegel; J ackson; Slocum, Administracin un enfoque basado en Competencia, 9 Edicin, Thomson
Learning, 2002, Mxico. Pg. 221-223
Riesgo Certidumbre Incertidumbre
Probabilidades objetivas Probabilidades subjetivas

64

En condiciones de certidumbre, la gente al menos prev (si no es que controla)
los hechos y sus consecuencias. Esta condicin significa que se conoce en
forma cabal y estn definidos con claridad tanto el problema como las
soluciones alterna.

b. RIESGO

El riesgo es la condicin en que los individuos definen un problema, especifican
la probabilidad de ciertos hechos, identifican soluciones alternas y exponen la
probabilidad de que cada solucin de los resultados deseados. El riesgo en
general significa que el problema y las soluciones opcionales ocupan un punto
intermedio entre los extremos que representan la certidumbre y el carcter
desacostumbrado y ambiguo de la incertidumbre.

Probabilidad objetiva: La posibilidad de que ocurra determinado resultado
con base en hechos consumados y cifras concretas se conoce como
probabilidad objetiva. En ocasiones, es posible estimar el resultado probable
de una decisin examinando registros anteriores.

Probabilidad subjetiva: La apreciacin basada en juicios y opiniones
personales de que ocurran resultados en particular se conoce como
probabilidad subjetiva. Tales juicios varan del individuo a otro; dependiendo
de su intuicin, experiencia en situaciones similares, conocimientos y rasgos
de personalidad (por ejemplo, preferencia por correr o evitar riesgos).

c. INCERTIDUMBRE

La incertidumbre es la condicin en que un individuo no dispone de la
informacin necesaria para asignar probabilidades a los resultados de las
soluciones alternas. De hecho quiz la persona est imposibilitada incluso para
definir el problema, y ni hablar de que identifique soluciones opcionales y
posibles resultados. La incertidumbre suele indicar que el problema y las
soluciones alternas son ambiguos e inusuales.

65

8.1.6 TIPOS DE PROBLEMAS
32

Soluciones incompletas. Cuando se han dado paliativos a demasiados
problemas sin resolver, esto significa que se ha hecho frente a los efectos
superficiales, pero no se han determinado las causas de base.
Problemas recurrentes y en aumento. Cuando las soluciones incompletas
hacen resurgir viejos problemas o generan otros, a menudo en alguna parte
de la organizacin.
La urgencia sustituye a la importancia. Cuando los esfuerzos en curso
por resolver los problemas y las actividades de largo plazo, como el
desarrollo de nuevos procesos, se interrumpen de manera reiterada o se
posponen por tener que apagar antes algn, Incendio".
Problemas que se convierten en crisis. Cuando las dificultades arden
hasta encenderse con frecuencia justo antes de un plazo lmite

ESQUEMA DE LA TOMA DE DECISIN
GRFICO N 7


32
Ibid. 31, Pg. 224
Decisiones
Innovadoras
Decisiones
Adaptacin
Decisiones
Rutinarias
T
i
p
o
s

d
e

p
r
o
b
l
e
m
a

Tipos de Soluciones
(Soluciones alternas)
Conocidas y
Definidas con
Claridad
Experimentales
Y ambiguas
Riesgo
Certeza
Desacostumbrado
y ambiguo

66

8.1.7 TIPOS DE SOLUCIONES
33

Decisiones Rutinarias

Son elecciones normales que se toman en repuestas a problemas relativamente
definidos y conocidos para los que hay soluciones alternas. Es frecuente que la
forma de tomar diversas decisiones de rutina encuentre una solucin en las
reglas establecidas en los procedimientos operativos.

Decisiones de Adaptacin

Las decisiones de adaptacin son elecciones hechas en respuesta a una
combinacin de problemas ms; o menos; desacostumbrados para los que hay
soluciones alternas. Tales decisiones representan en general la modificacin y
el perfeccionamiento de decisiones y prctica; rutinarias anteriores.

Decisiones de Innovacin

Las decisiones de innovacin son elecciones que se hacen despus de
descubrir, identificar y diagnosticar problemas ms o menos desacostumbrados
y ambiguos, generar soluciones alternas nicas o creativas, o ambos. Una vez
ms las soluciones comprenden a menudo una serie de pequeas decisiones
interrelacionadas que se toman en un periodo de meses o incluso de aos
como las decisiones innovadoras suelen representar un corte abrupto con el
pasado, en general no suceden en una secuencia lgica y ordenada; por lo
comn se basan en una informacin incompleta y cambiante. Adems; tal vez
se tomen antes de definir y entender por completo los problemas.

33
Ibid. 31, Pg. 226

67

8.1.8 MODELOS DE TOMA DE DECISIONES
34

a. MODELO RACIONAL

El modelo racional recomienda una serie de fases que los individuos o equipos
deben seguir para aumentar la probabilidad de que sus decisiones sean lgicas
y estn bien fundadas. Una decisin racional da por resultado la consecucin
mxima de metas dentro de los lmites que impone la situacin. El modelo
racional suele enfocarse en los medios cmo lograr de mejor manera una o ms
metas adems, puede utilizarse como auxiliar para identificar, evaluar y elegir
los objetivos que habr que alcanzar.

FASES DEL MODELO RACIONAL DE TOMA DE DECISIONES
GRFICO N 8


Fase 1: Definicin y diagnstico del problema. El modelo racional se basa
en la premisa de que no es probable que se d una toma de decisiones eficaz si
los gerentes, equipos o empleados no han identificado los problemas
verdaderos y sus posibles causas. La definicin y el diagnstico de problemas
suponen tres habilidades que forman parte de la competencia para la
planeacin y la administracin de un gerente: percepcin, interpretacin e
incorporacin. La percepcin consiste en identificar y supervisar numerosos
factores del entorno externo e interno y decidir cules contribuyen al problema o
los problemas.

34
Ibid. 31, Pg. 228
Fase 1:
Definicin y
Diagnostico del
problema
Fase 2:
Establecimientos
De objetivos
Fase 3:
Bsqueda de
soluciones
alternas
Fase 4:
Comparacin y
evaluacin de las
soluciones alternas
Fase 7:
Seguimiento y
control
Fase 6:
Instrumentacin
de la solucin
elegida
Fase 5:
Eleccin entre
las soluciones
alternas

68

La interpretacin exige evaluar los factores percibidos y determinar las causas
del problema real, no solo los sntomas. Por ltimo, la incorporacin exige
relacionar esas interpretaciones con las metas vigentes o deseables del
departamento del que forma parte el individuo o de la organizacin en su
conjunto.

Fase 2: Establecimiento de objetivos. Los objetivos son resultados que hay
que conseguir y por tanto sealan la direccin hacia la que deben orientarse
decisiones y acciones.

Los objetivos generales ofrecen un rumbo amplio para la toma de decisiones
en trminos cuantitativos.
Objetivos Operativos: establecen lo que deben lograrse en trminos
cuantitativos, para quienes y en que periodo.

Fase 3: Bsqueda de soluciones alternas. Los individuos o equipos deben
buscar medios alternos para lograr un objetivo. Este paso podra suponer
buscar informacin adicional. Reflexionar con creatividad. Consultar a expertos,
emprender investigaciones y acciones similares.

Fase 4: Comparacin y evaluacin de las soluciones alternas. Luego de
que los individuos o equipos han identificado las soluciones alternas deben
compararlas y evaluarlas. En este paso se subrayan los resultados esperados y
se determina el costo relativo de cada opcin.

Fase 5: Eleccin entre las soluciones alternas. La toma de decisiones suele
verse como una eleccin final. Escoger una solucin, como aqu se seala, es
slo un paso en el proceso de toma de decisiones racionales. Muchos gerentes
se quejan de que cuando los empleados recin egresados de instituciones
universitarias reciben la asignacin de un proyecto, suelen presentar y exponer
slo una solucin.

69

Fase 6: Instrumentacin de la solucin elegida. Una solucin bien
seleccionada no siempre es exitosa. Una decisin tcnicamente correcta tiene
que ser aceptada y respaldada por quienes sern responsables de ponerla en
prctica si se desea que resulte eficaz.

Fase 7: Seguimiento y control. La instrumentacin de la solucin preferida no
es una garanta automtica de la consecucin del objetivo elegido. Los
individuos o equipos deben controlar las actividades de instrumentacin y darles
seguimiento evaluando sus resultados. Si la puesta en marcha no produce
resultados satisfactorios, ser necesario emprender acciones correctivas. En
virtud de que las fuerzas del entorno que influyen en las decisiones cambian
constantemente, el seguimiento y el control pueden indicar la necesidad de
redefinir el problema o revisar la meta original. La retroalimentacin derivada de
este paso podra apuntar incluso a la necesidad de comenzar de nuevo y repetir
todo el proceso de toma de decisiones.

b. MODELO DE RACIONALIDAD LIMITADA

El modelo de racionalidad limitada representa las tendencias del individuo a 1)
elegir no precisamente el mejor objetivo o solucin alterna, sino la ms
satisfactoria; 2) realizar una bsqueda restringida de soluciones alternas, y 3)
disponer de informacin y control inadecuados sobre las fuerzas externas e
internas del entorno que influyen en los resultados de las decisiones.

Satisfaccin
La satisfaccin es la prctica de elegir una meta o solucin alterna aceptable
en lugar de buscar las mejores de manera exhaustiva. Una meta aceptable
podra ser ms fcil de identificar y alcanzar, menos controvertida o, en todo
caso, ms segura que la mejor meta a la mano. Los factores que dan lugar a
una decisin satisfactoria a menudo son bsqueda limitada, informacin
inadecuada y en el procedimiento de informacin. Sin embargo la consecucin
de los objetivos de mejorar la calidad suele deberse a una serie de decisiones
satisfactorias.

70

FACTORES QUE INFLUYEN EN UNA DECISIN SATISFACTORIA
GRFICO N 9


Bsqueda Limitada
Por lo general los individuos no realizan una bsqueda exhaustiva de los
posibles objetivos o soluciones opcionales a un problema, de manera que
consideran las diversas opciones hasta encontrar una que les parezca
adecuada.

Informacin Limitada
La racionalidad limitada tambin seala con frecuencia que los individuos
disponen de informacin inadecuada sobre 1) la naturaleza precisa de los
problemas que enfrentan, 2) el margen de opciones factibles y 3) las
consecuencias de cada opcin. Estas circunstancias generan una condicin de
ignorancia falta de informacin significativa o interpretacin incorrecta de la
informacin disponible.

Sesgos en el procedimiento de informacin
El individuo suele ser presa de sesgos en el procesamiento de informacin
cuando procede a tomar decisiones. Estos sesgos comprenden los siguientes:
1. La disposicin a los sesgos significa que una persona que recuerda con
facilidad casos concretos de un hecho puede sobrestimar la frecuencia con
que ste ocurre.
Sesgos en el procesamiento de informacin
Problemas
percibidos
Decisiones
Satisfactoria
Bsqueda
Limitada
Informacin
Inadecuada
Activadores Que conducen a

71

2. El sesgo a la informacin concreta alude a que en el recuerdo de una
experiencia vvida directa suele prevalecer la informacin abstracta.
3. El sesgo de la ley de nmeros reducidos alude a la tendencia a considerar
unos cuan incidentes o casos como representativos de una poblacin mayor.
4. El sesgo de la falacia del jugador se refiere a personas que presencian una
cantidad inesperada de hechos similares que las convence de que ocurrir
un hecho no observado.

c. MODELO POLTICO
El modelo poltico representa el proceso de toma de decisiones en trminos de
los intereses y objetivos particulares de participantes externos e internos
poderosos. Sin embargo, antes de considerar este modelo debemos definir el
trmino poder. Poder es la capacidad de influir o controlar las decisiones y
metas individuales, del equipo, departamentales u organizacionales. Contar con
poder es estar en condiciones de influir o controlar 1) la definicin del problema,
2) la eleccin de los objetivos, 3) la consideracin de soluciones alternas, 4) la
seleccin de la opcin que hay que instrumentar y, en ltima instancia, 5) las
acciones y los buenos resultados de la organizacin. Los procesos polticos son
ms probables cuando las decisiones envuelven a participantes poderosos
cuando quienes toman las decisiones no concuerdan en cuanto a la eleccin de
los objetivos y los analistas no logran encontrar Soluciones alternas. Estos
factores estn muy interrelacionados, como se aprecia en la figura Siguiente.

MODELO POLTICO DE TOMA DE DECISIONES
GRFICO N 10

Divergencia en la definicin del problema
Diversos
participantes
Poderosos
Toma
poltica de
Decisiones
Diversidad de
los objetivos
Divergencia en
las soluciones
Activadores Que conducen a

72

8.2. EVALUACIN DEL DESEMPEO.

Los empleados de una empresa ofrecen su trabajo (esfuerzo y dedicacin), a
cambio de una serie de compensaciones, fundamentalmente un salario. Ahora
bien, el sistema retributivo de la empresa se establece en funcin del desempeo
de los empleados en sus puestos de trabajo. Para poder valorar en que medida
un trabajador a cumplido con sus obligaciones ser necesario llevar a cabo el
proceso denominado evaluacin del desempeo, de forma que, en base a ello, se
consiga la equidad retributiva en la relacin esfuerzo recompensa.

Por qu evaluamos el desempeo? por cuatro razones:
a) Las evoluciones proporcionan informacin para tomar decisiones en cuanto a
los ascensos, los sueldos y la motivacin a travs de los incentivos.
b) Se ofrece la posibilidad de que se repase la conducta laboral del
subordinado permitiendo corregir as deficiencias que haya descubierto la
evaluacin y para reforzar lo que se esta haciendo bien.
c) La evaluacin forma parte de la planificacin de las carreras.
d) Ayuda a administrar mejor el desempeo de su organizacin y a mejorarlo.

8.2.1 DEFINICIONES

Es la valoracin peridica del desempeo en el puesto de un empleado contra
los requisitos estipulado o supuestos del puesto.-
35

Evaluacin sistemtica y formal del desempeo del empleado en su trabajo y de
su potencial de cara al futuro.
36

Es la apreciacin o valorizacin sistemtica de un individuo en el desempeo de
su puesto de trabajo segn sus actitudes y otras cualidades necesarias para la
correcta ejecucin de su teora.
37

35
George R. Terry; Stephen G. Framklin, Principios de Administracin, Editorial Continental, 19 Edicin,
2003, Pg. 476
36
Gibson Ivancevich Donnely, Las Organizaciones, 8 Edicin, McGraw Hill, 1999. Pg. 247
37
Andrea Zerilli, Valoracin de Personal, Edicin Deusto Bilbao, Espaa Pg. 20

73

8.2.2 IMPORTANCIA
38

La calificacin de mritos es una tcnica que ha evolucionado desde los grados
de indiferencia y apreciaciones subjetivas o los registros donde los criterios de
comparacin son ms definidos y proporcionan un anlisis global de la actuacin
del empleado.

Tanto para el trabajador, los supervisores y dems jerarquas de la empresa, la
calificacin de merito resulta ser muy importante especialmente dentro de la
administracin de salarios porque su informacin contribuye a la toma de valiosas
decisiones en los siguientes aspectos:

Promociones y ascensos
Traslados, suspensiones y despidos.
Asignacin de mejores remuneraciones basadas en los meritos.
Proporciona bases para adiestrar y entrenar al personal.
Para establecer criterios de investigacin de personal.
Ocuparse de aquellas actividades que influyen directamente en la ejecucin
del trabajo.
Mediante revisiones peridicas de la calificacin de meritos, se evita que los
supervisores incurran en errores o favoritismos al juzgar a sus subalternos.
Sirve de base para conceder incentivos monetarios.

8.2.3 OBJETIVO DE LOS SISTEMAS DE EVALUACIN DEL DESEMPEO
39

El objetivo de la evaluacin del desempeo es proporcionar una descripcin
exacta y confiable de la manera en que el empleado realiza sus labores y cumple
con sus responsabilidades. A fin de lograr este objetivo, los sistemas de
evaluacin deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prcticos y
confiables.

38
Merlos Guardado, Administracin de Personal, Editorial Talleres Grficos UCA
39
Wether William B.; Davis; Keith Meja Gmez. Administracin de Personal y Recursos Humanos, 5
Edicin, McGraw Hill, 2003, Mxico. Pg. 298

74

Es necesario que tengan niveles de medicin o estndares, y que estos sean
verificables. Si la evaluacin no se relaciona con el puesto, carece de validez. Se
entiende que la evaluacin es prctica cuando tanto los evaluadores como los
empleados la comprenden con facilidad.

8.2.4 PARMETROS DE DESEMPEO

La evaluacin del desempeo requiere parmetros de desempeo, que
constituyen los estndares o mediciones que permiten tomar decisiones objetivas.
Para ser efectivos, estos parmetros deben guardar relacin estrecha con los
resultados que se desean en cada puesto. No pueden fijarse arbitrariamente; por
el contrario, se desprenden en forma directa del anlisis de puestos, el anlisis de
las labores de los empleados actuales. Con base en las responsabilidades y
labores listadas en la descripcin del puesto, el analista puede decidir que
elementos son esenciales y deben evaluarse en todos los casos. Cuando se
carece de esta informacin o la misma no es procedente, por haberse modificado
en el puesto, los parmetros pueden establecerse a partir de observaciones
directas sobre el puesto o de conversaciones con el supervisor inmediato.

8.2.5 MEDICIN DEL DESEMPEO

La evaluacin del desempeo requiere tambin disponer de mediciones del
desempeo, que son los sistemas de calificacin de cada labor. Conviene aclarar
cuidadosamente la diferencia que hacemos entre parmetro de desempeo y
medicin del desempeo. Para que resulten tiles, las mediciones deben ser de
uso fcil, confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el
desempeo.

Las observaciones del desempeo pueden realizarse en forma directa o indirecta.
La observacin directa se da cuando quien califica el desempeo lo ve en
persona, En general, las observaciones indirectas son menos confiables porque
evalan situaciones hipotticas. Pese a que no son tan confiables, resultan
indispensables en muchas ocasiones dada la dificultad.

75

8.2.6 DESAFIOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

Elementos Legales
Para ser tica y legalmente aceptables, los sistemas de evaluacin del
desempeo de la organizacin deben partir de bases objetivas de medicin de
labores y resultados. No es valido introducir elementos en el sistema que no
resulten transparentes para los auditores internos o externos o para los
observadores independientes, ni justificar las decisiones nicamente en la
experiencia o el buen ojo del evaluador.

Prejuicios del Evaluador
Las mediciones subjetivas del desempeo pueden conducir a distorsiones de la
calificacin. Estas distorsiones suelen ocurrir con mayor frecuencia cuando el
calificador no conserva su imparcialidad en varios aspectos, entre los cuales se
cuentan:

1. Elementos Subjetivos: Cuando el evaluador permite que sus percepciones y
opiniones personales sobre le evaluado interfieran en su juicio pueden
introducirse elementos que distorsionan todo el proceso posterior. Estos
elementos pueden ser favorables o desfavorables al empleado.

2. Error por Tendencia al Promedio: Algunos evaluadores tienden a evitar las
calificaciones muy altas o las muy bajas y de esta manera distorsionan sus
mediciones para que se acerquen al promedio. En realidad, al colocar a todos sus
evaluados en los promedios de desempeo, los evaluadores ocultan los
problemas de los que no alcanzan los niveles exigidos y perjudican a las personas
que han llevado a cabo un esfuerzo sobresaliente.

3. Permisividad e Inflexibilidad: Determinados factores psicolgicos pueden
interferir en la objetividad de un proceso de evaluacin. Algunos evaluadores son
movidos por el deseo inconsciente de agradar y conquistar popularidad, o de
imponer un grado alto de respeto y distancia. Debido a estos factores pueden
adoptar actitudes sistemticamente benvolas o estrictas.

76

4. Elementos Culturales: Todo evaluador del desempeo tiene determinadas
expectativas de la conducta del personal que debe evaluar. Gran parte de estas
expectativas se basan en elementos culturales. Cuando se pide a un evaluador
que estime el desempeo de personas provenientes de otras culturas, es
probable que surjan diferencias y roces, a menos que el evaluador este
consciente de la posibilidad de estar emitiendo, juicios influidos por su propio
etnocentrismo

8.2.7 MTODOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

a. ESCALA DE PUNTUACIN
Este mtodo consiste en que el evaluador debe conceder una evaluacin
subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que va de bajo a alto.
En muchos casos varios aspectos pueden resultar no directamente relevantes
para el puesto. Se acostumbra conceder valores numricos a cada punto a fin de
permitir la obtencin de varios cmputos.

b. LISTAS DE VERIFICACIN
El mtodo de evaluacin del desempeo llamado Lista de verificacin requiere
que la persona que otorga la calificacin seleccione oraciones que describan el
desempeo del empleado y sus caractersticas. Tambin en este caso el
evaluador suele ser el supervisor inmediato. Independientemente de la opinin del
supervisor a veces sin su conocimiento, el departamento de personal asigna
calificaciones a los diferentes puntos de la lista de verificacin, de acuerdo con la
importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista de verificacin con
valores. Estos valores permiten la cuantificacin para obtener puntuaciones
totales.

c. MTODO DE REGISTRO DE ACONTECIMIENTOS NOTABLES
El mtodo de registro de a acontecimiento notables demanda que el evaluador
lleve una bitcora diaria (o modernamente, un archivo en su computadora
personal). El evaluador consigna en este documento las acciones ms
destacadas, positivas o negativas que lleva a cabo el evaluador.

77

Estas ocasiones o acontecimientos tienen dos caractersticas: la primera es que
se refieren exclusivamente al perodo relevante a la evaluacin; la segunda es
que slo se registran las acciones directamente imputables al empleado; aquellas
que escapan a su control se registran nicamente para explicar las que lleva a
cabo el evaluado.

Por supuesto, decidir con exactitud que se encuentra bajo el control del empleado
y que no, puede ser un punto delicado en este mtodo de evaluacin. Los
incidentes de ambos tipos negativos o positivos se registran tan pronto ocurrieron
o poco despus.
40

Este mtodo es muy til para proporcionar retroalimentacin al empleado.
Asimismo, reduce el efecto de distorsin que tienen en la memoria los
acontecimientos recientes. Gran parte de su efectividad depende de la precisin
de los registros que lleve el evaluador.

d. ESCALAS DE CALIFICACIN CONDUCTUAL
Las escalas de calificacin conductual utilizan el sistema de comparacin del
desempeo del empleado con determinados parmetros conductuales
especficos. El objetivo de este mtodo es la reduccin de los elementos de
distorsin y subjetividad. A partir de las descripciones de desempeo aceptable y
desempeo inaceptable obtenidas de los diseadores del puesto, otros
empleados y el supervisor, se determinan parmetros objetivos que permiten
medir el desempeo.

Desempeo sobresaliente: El instructor exhibe cada secuencia varias veces,
utiliza exactamente el lxico que sus estudiantes conocen, emplea lenguaje
corporal adecuado y presta atencin a cada estudiante.

40
Wether William B.; Davis; Keith Meja Gmez. Administracin de Recursos Humanos, 5 Edicin,
McGraw Hill, 2003, Mxico. Pg.309-310

78

Desempeo Notable: El instructor exhibe cada secuencia en orden, utiliza el
lxico que sus estudiantes conocen, emplea lenguaje corporal adecuado y
presta atencin a cada estudiante.

Desempeo aceptable: El instructor exhibe cada secuencia en orden, utiliza
el lxico que sus estudiantes conocen y dirige preguntas a sus estudiantes.

Desempeo con deficiencias ligeras: El instructor omite pasos en las
secuencias, en ocasiones emplea lxico desconocido y dirige preguntas a sus
estudiantes.

Desempeo con deficiencias notables: El instructor omite pasos en las
secuencias, en ocasiones emplea lxico desconocido y dirige escasas
preguntas a sus estudiantes.

Desempeo inaceptable: El instructor no exhibe la secuencia en orden, habla
en espaol, no usa el lxico que su clase conoce y evita dirigir preguntas a
cada estudiante.
41

e. MTODO DE VERIFICACIN DE CAMPO
Siempre que se emplean mediciones subjetivas del desempeo, las diferencias
en las opiniones de los evaluadores pueden conducir a distorsiones. Con objeto
de permitir una mayor estandarizacin en las evaluaciones, algunas compaas
emplean el mtodo de las verificaciones de campo. En l, un representante
calificado del departamento de personal participa en la puntuacin que conceden
los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de
personal solicita informacin acerca del desempeo del empleado al supervisor
inmediato.

41
Sherman, Arthor; Snell, Scout; Bohlande, George. Administracin de Recursos Humanos, Editorial
Iberoamericana S. A. de C.V. 1999 ,Mxico, Pg. 232-233

79

Una variante de gran importancia en este mtodo se emplea en puestos en los
que la evaluacin del desempeo puede basarse en un examen de conocimiento
y habilidades. En estos puestos la comprobacin de conocimiento y habilidades
es tan esencial que la compaa establece como necesaria la participacin de uno
o ms expertos en el proceso. Los expertos provienen tanto del rea tcnica
como del departamento de personal. Los exmenes pueden ser de muchos tipos
y para que sean tiles deben ser confiables adems de estar validados.

f. MTODO DE ESTABLECIMIENTO DE CATEGORAS
El mtodo de establecimiento de categoras lleva al evaluador a clasificar a sus
empleados en una escala de mejor a peor. En general se sabe que unos
empleados superan a otros, pero no es sencillo estipular por cunto. Es posible
que el empleado que reciba el nmero dos sea casi igual al nmero uno o muy
inferior a l. Las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes pueden
distorsionar este mtodo, si bien es posible hacer que determinen la puntuacin
dos o ms evaluadores para reducir el elemento subjetivo. Entre las ventajas del
mtodo se cuenta la facilidad de administrarlo y de explicarlo.

g. DISTRIBUCIN FORZOSA
En el mtodo de distribucin forzosa se pide a cada evaluador que ubique a sus
empleados en diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta proporcin
debe colocarse en cada categora. El mtodo de distribucin forzada puede variar
si se hace que el evaluador otorgue puntos a sus subordinados, este mtodo se le
conoce como de distribucin de puntos.
A los empleados de buen desempeo les corresponde una puntuacin ms alta.
La ventaja de este enfoque consiste en que pueden apreciarse las diferencias
relativas entre los empleados, aunque los factores personales y los
acontecimientos recientes continan siendo fuentes potenciales de distorsin.
42

42
Stephen P. Robbins y David A. de Cenzo, Administracin de Recursos Humanos, 11 Edicin, Editorial
Limusa. Mxico. 2001 Pg.294-297

80

h. MTODO DE COMPARACIONES PAREADAS

En el mtodo de comparaciones pareadas el evaluador debe comparar a cada
empleado con todos los que estn evaluados en el mismo grupo. La base para la
comparacin es, por lo general, el desempeo global.
El nmero de veces que cada empleado es considerado superior a otro puede
sumarse para que constituya un ndice. El empleado que resulte preferido mayor
nmero de veces es el mejor en el parmetro elegido.

i. METODOS DE EVALUACIN CON BASE EN EL DESEMPEO FUTURO

Los mtodos de evaluacin con base en el desempeo futuro se centran en el
desempeo venidero mediante la evaluacin potencial del empleado o el
establecimiento de objetivos de desempeo. Pueden considerarse cuatro tcnicas
bsicas:

Autoevaluaciones
Llevar a los empleados a efectuar una autoevaluacin puede constituir una
tcnica de evaluacin muy til, si el objeto es alentar el desarrollo individual.
Cuando los empleados se autoevalan, es mucho menos probable que se
presenten actitudes defensivas, factor que alienta el desarrollo individual. Si las
autoevaluaciones se emplean para determinar las reas que necesitan mejorarse,
pueden resultar de gran utilidad para la determinacin de objetivos personales a
futuro. Como es obvio, las autoevaluaciones pueden utilizarse con cualquier
enfoque de evaluacin, sea sta orientada al desempeo pasado o al desempeo
futuro. El aspecto ms importante de las autoevaluaciones radica en la
participacin del empleado y su dedicacin al proceso de mejoramiento.

Administracin por Objetivos
En esencia, la tcnica de la administracin por objetivos consiste en que el
supervisor y el empleado establezcan conjuntamente los objetivos de desempeo
deseables.

81

Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por mutuo acuerdo y que sean
mensurables de manera objetiva. Si se cumplen ambas condiciones, los
empleados estarn ms motivados para lograr sus objetivos porque participaron
en su formulacin. Cmo adems pueden medir su progreso, es posible efectuar
ajustes peridicos para asegurarse de lograr sus objetivos. No obstante, a fin de
poder efectuar estos ajustes, es necesario lograr sus objetivos y que el empleado
reciba retroalimentacin peridica.

Evaluaciones Psicolgicas
Algunas organizaciones (por lo general las de gran tamao) utilizan los servicios
de planta de psiclogos profesionales. Cuando se emplean psiclogos para las
evaluaciones, su funcin esencial consiste en la evaluacin del potencial del
individuo y no en la determinacin de su desempeo anterior. La evaluacin suele
constar de entrevistas en profundidad, exmenes psicolgicos, plticas con los
supervisores y una verificacin de otras evaluaciones. El psiclogo prepara una
evaluacin de las caractersticas intelectuales, emocionales, de motivacin y otras
ms, que pueden permitir la prediccin del desempeo futuro.

Centros de Evaluacin
La utilizacin de centros de evaluacin constituye otro mtodo para la evaluacin
del potencial a futuro, pero no se basa en las conclusiones de un psiclogo.
Representan una forma estandarizada para la evaluacin de los empleados que
se basa en mltiples tipos de evaluacin y mltiples evaluadores. Esta tcnica
suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran gran
potencial de desarrollo a futuro.

8.2.8 IMPLICACIONES DEL PROCESO DE EVALUACIN

Tanto el diseo del sistema de evaluacin como sus procedimientos suelen ser
responsabilidad del departamento de personal. El enfoque especfico que se
seleccione ser influido por los procedimientos anteriores y por los objetivos del
nuevo enfoque. Si el objetivo consiste en la evaluacin del desempeo durante el
pasado y en la concesin de reconocimientos es probable que se prefieran los
enfoques de carcter comparativo.

82

Pueden utilizarse otros mtodos para la evaluacin del desempeo pasado en
caso de que la funcin esencial del sistema de evaluacin consista en el
suministro de retroalimentacin. Los mtodos de evaluacin orientados al futuro,
como el sistema de administracin por objetivos, pueden centrarse en metas
especficas. La autoevaluacin o los centros de evaluacin pueden proponerse la
identificacin de aspectos especficos que se pueden mejorar o servir como
instrumentos para la promocin interna.

a. CAPACITACIN DE LOS EVALUADORES

Ya sea que se opte por un mtodo comparativo sencillo o por un complicado
centro para la operacin de ncleos de evaluacin, los evaluadores necesitan
conocimientos acerca del sistema y el objetivo que se plantea. Dos aspectos
esenciales consisten en asegurar la comprensin del evaluador del proceso que
se lleva a cabo y su congruencia con el sistema adoptado. Algunos
departamentos de personal proporcionan a los evaluadores un manual que
describe con detalle los mtodos y polticas en vigor. Esos manuales a menudo
incluyen pautas para la conduccin de las evaluaciones o para que el evaluador
pueda obtener retroalimentacin, as como definiciones de parmetros esenciales
como muestra iniciativa o proporciona ayuda oportuna:

Por lo comn las sesiones de capacitacin para evaluadores se proponen explicar
el procedimiento, la mecnica de las aplicaciones, los posibles errores o fuentes
de distorsin y las respuestas a las preguntas que pudieran surgir. Durante el
proceso pueden realizarse evaluaciones entre los asistentes para proporcionar
experiencia a los futuros evaluadores.

b. ENTREVISTA DE EVALUACIN

Las entrevistas de evaluacin son sesiones de verificacin del desempeo que
proporcionan a los empleados retroalimentacin respecto a su actuacin en el
pasado y su potencial a futuro. El evaluador puede proporcionar esa
retroalimentacin mediante varias tcnicas: la de convencimiento, la de dilogo y
la de solucin de problemas.

83

En el enfoque de convencimiento, que se utiliza ms con los empleados de poca
antigedad, se pasa revista al desempeo reciente y se procura convencer al
empleado para que acte de cierta manera. En el enfoque de dilogo se insta al
empleado para que manifieste sus reacciones defensivas, sus excusas y sus
quejas; se propone superar estas reacciones mediante la asesora de las formas
de lograr un mejor desempeo. El enfoque de solucin de problemas identifica las
dificultades que puedan interferir con el desempeo del empleado. A partir de esa
identificacin se solucionan esos problemas mediante capacitacin, asesora o
reubicacin.

8.3 LA MOTIVACIN

Por medio de la direccin los gerentes y administradores pueden ayudar a las
personas que trabajan en la organizacin a que puedan satisfacer sus
necesidades con el fin de que contribuya a los propsitos de la empresa. Por esto,
los gerentes deben comprender algunas situaciones que presentan los empleados
como la multiplicidad de papeles, que es entender que los empleados no son un
factor productivo dentro de la organizacin, sino que tiene familias, pertenecen a
grupos sociales y que por lo tanto tiene normas de conductas, de tradicin que
deben ser respetados a individualidad de las personas, las generalizaciones sobre
motivacin, liderazgo y comunicacin no deben de realizarse
indiscriminadamente, debido a que cada persona es distinta a las dems, debe
darse la posibilidad de que los puestos deben de adecuarse a la individualidad de
quien lo desempee.

Es importante dentro de una organizacin, utilizar con frecuencia los factores
motivacionales con el fin de lograr que los empleados se sientan satisfechos en
su trabajo, lo cual se vera reflejado en el xito de la organizacin.

84

Si contamos con un sistema de evaluacin del desempeo bien definido, el cual
nos permita identificar las funciones de los puestos de acuerdo a su valor. De ah
que tales medidas tambin puedan ser usadas para administrar la motivacin de
los empleados ya se a travs de incentivos monetario o no monetarios y esto a su
vez evita el bajo desempeo puesto que al tener ejecutivos y personal en general
motivado logramos que se despierte el inters en el trabajo en donde van inmersa
la toma de decisin, obteniendo de esta manera el cumplimiento de las funciones
que se ve reflejado de manera positiva en una evaluacin del personal.

8.3.1 DEFINICIONES

Es un trmino genrico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos,
necesidades, anhelos y fuerzas similares.-
43

Puede definirse como el estado de la perspectiva de un individuo que representa
la fuerza de su propensin a hacer un esfuerzo hacia un comportamiento en
particular. (Gibson)

El termino motivacin se refiere a un comportamiento dirigido a un objetivo. En el
comportamiento dirigido a un objetivo esta caracterizado por el proceso de
seleccionar y dirigir ciertas acciones entre actividades voluntarias para alcanzar
objetivos. (Cheng)

8.3.2 IMPORTANCIA

La direccin es ms capaz de identificar y corregir el problema del rendimiento
cuando reconocen que el bajo desempeo no es debido solamente a la
Motivacin inadecuada. Este conocimiento puede fomentar mejores relaciones
interpersonales en el futuro en el lugar de trabajo.

La motivacin efectiva del empleado ha sido durante mucho tiempo una de las
tareas ms difciles e importantes de la direccin.

43
Hill, Mxico, Ao 2003, Pg. 288

85

El xito en este intento esta llegando hacer ms difcil a la luz de la corriente
organizativa de reduccin y las dificultades asociadas con la direccin de una
mano de obra variada.

El comprender que los empleados estn mas motivados, comprometidos y
satisfechos cuando sienten que estn contribuyendo de manera significativa al
xito de su empresa.
44

8.3.3 TEORIAS MOTIVACIONALES
45

a. LA TEORA DE LA JERARQUA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW

Es probable que la teora de motivacin ms conocida sea la teora de la jerarqua
de las necesidades del psiclogo Abraham Maslow quien deca que todo ser
humano tiene una jerarqua compuesta por cinco tipos de necesidades:

Necesidades fisiolgicas. Comida, bebida, abrigo, satisfaccin sexual y otros
requerimientos fsicos.

Necesidades de seguridad. Sentido de seguridad y proteccin contra daos
fsicos y emocionales.

Necesidades sociales. Afecto, sentido de pertenencia, aceptacin y amistad.

Necesidades de estima. Factores internos de estima, por ejemplo respeto por
uno mismo, autonoma y logros, y factores externos de estima, como pueden
ser estatus, reconocimiento y atencin.

Necesidades de realizacin personal. Crecimiento, desarrollo del potencial
propio y realizacin personal; el hecho de llegar a ser aquello de lo que uno es
capaz.

44
Robert Kreitner Angelo Kinieki. Comportamiento de las organizaciones, 3 Edicin ,Editorial Irwin ,1996,
Espaa .Pg.151
45
Gibson; Ivancevich; Donnely, Las Organizaciones, 8 Edicin, Editorial Mc Graw Hill, Chile, Ao 1999

86

b. LA TEORA X Y LA TEORA Y DE McGREGOR

Es una teora que tiene una amplia difusin en la empresa. La teora X su pone
que los seres humanos son perezosos que deben ser motivados a travs del
castigo y que evitan las responsabilidades. La teora Y su pone que el esfuerzo
es algo natural en el trabajo y que el compromiso con los objetivos suponen una
recompensa y que los seres humanos tienden a buscar responsabilidades.

CUADRO N 4
HIPTESIS X HIPTESIS Y
La gente no quiere trabajar.
La gente no quiere responsabilidad,
prefiere ser dirigida
La gente tiene poca creatividad
La motivacin funciona solo en los
niveles fisiolgicos y de seguridad.
La gente debe ser controlada y a
veces obligada a trabajar.
Bajo condiciones correctas el
trabajo surge naturalmente.
La gente prefiere autonoma.
Todos somos creativos en potencia.
La motivacin ocurre en todos los
niveles.
Gente motivada puede autodirigirse.

FUENTE: APUNTES DE CLASES DE ADMINISTRACIN DE PERSONAL II, LIC. VITELIO MARROQUN.

c. LA TEORIA DE LA MOTIVACIN-HIGIENE DE HERZBERG
Establece que la satisfaccin en el trabajo es el resultado de la presencia de
motivadores intrnsecos y que la insatisfaccin se deriva de la ausencia de
factores externos.

El trabajo inicial de Herzberg se extrajeron dos conclusiones especficas. En
primer lugar, hay un conjunto de condiciones extrnsecas en el contexto laboral
las cuales son:
El salario
La seguridad en el trabajo
Las condiciones laborales
El estatus
Los reglamentos empresariales

87

La calidad de la supervisin
La calidad de las relaciones interpersonales entre iguales, con los superiores y
con los subordinados.

En segundo lugar, tambin esta presente un conjunto de condiciones intrnsecas
en el contenido del trabajo, entre estas se incluye:

Logro ascenso
Reconocimiento Trabajo en si
responsabilidad Posibilidad de progreso

d. LA TEORA DE LAS TRES NECESIDADES DE McCLELLAN

Teora que propone que una persona con una fuerte necesidad estar motivada a
aprender las conductas apropiadas para satisfacer esa necesidad. Las
necesidades de una persona de aprender de una cultura de una sociedad.

David McCIelland y otros han propuesto la teora de las tres necesidades, la cual
sostiene que las situaciones laborales constan de tres motivos o necesidades
importantes bsicos:

Necesidad de obtener logros. El impulso por destacar, alcanzar logros en
relacin con un conjunto de parmetros y luchar para triunfar.

Necesidad de poder. La necesidad de hacer que otros se comporten de cierta
manera en la que de otra forma no se habra comportado.

Necesidad de asociacin. El deseo de tener relaciones interpersonales
amigables y estrechas.

e. TEORA DE LA EQUIDAD

Teora que examina la discrepancia en las personas, despus de que haya
comparado su relacin input resultados con otra persona referente.

88

La esencia de esta teora radica en la comparacin que hacen los empleados
sobre la recompensa que reciben sus esfuerzos con las que reciben sus
compaeros de trabajo en situaciones similares. Esta teora de la motivacin se
basa en la asuncin de que los individuos que trabajan a cambio de ciertos
beneficios estn motivados por un deseo de recibir en su trabajo un trato de
igualdad.

Cuatro principios bsicos de esta teora son:

Persona: El individuo para el que se percibe la equidad o la desigualdad.

Otros referentes: Cualquier o grupo de individuos utilizados por Person como
una referente con vistas a la relacin de inputs y resultados.

Inputs: La caractersticas individuales aportadas por Person al trabajo.
Pueden ser atribuibles (por ejemplo edad, sexo, raza) o adquiridas (por
ejemplo experiencia, pericia, conocimientos, remuneracin).

Resultados: Lo que la persona recibe del trabajo (por ejemplo
reconocimiento, beneficios complementarios).

f. MODELO DE LAS CARACTERSTICAS DEL TRABAJO (JCM)

De acuerdo con Hackman y Oidham podemos describir cualquier trabajo en
trminos de cinco dimensiones fundamentales:

Variedad de las habilidades. Medida en la que un trabajo requiere una
variedad de actividades, de modo que permite al trabajador usar sus diversas
habilidades y talentos.
Identificacin con la tarea. Medida en la que un trabajo requiere que se
termine una pieza de trabajo entera e identificable.

89

Importancia de la tarea. Medida en la que el trabajo afecta la vida o el trabajo
de otros.

Autonoma. Medida en la que un trabajo ofrece libertad, independencia y
discrecionalidad a una persona para programar su trabajo y determinar los
procedimientos que usar para realizarlo.

Retroalimentacin. Medida en la que el hecho de desempear las actividades
laborales que requiere el trabajo da como resultado que la persona reciba
informacin clara y directa acerca de la eficacia de su desempeo.

g. TEORA DE LAS EXPECTATIVAS

Teora por la cual un empleado afronta una serie de resultados de primer nivel y
selecciona uno basndose en como la seleccin se relaciona con los resultados
del segundo nivel. Las preferencial del individuo se basan en la fortaleza
(valoracin) del deseo de conseguir el segundo nivel y en la percepcin de la
relacin entre los resultados del primero y del segundo.

La teora de las expectativas dice que una persona pretender actuar de cierta
manera con la esperanza de que un resultado determinado ocurra despus de su
acto, y de acuerdo con el atractivo que dicho resultado tenga para la persona.
Comprende tres variables o relaciones:

El nexo entre esfuerzo y desempeo. La probabilidad que percibe una
persona de que si hace cierto grado de esfuerzo obtendr un desempeo.

El nexo entre desempeo y recompensa. La medida en la que la persona
piensa que el desempearse dentro de cierto nivel la conducir a alcanzar un
resultado que desea.

El atractivo. La importancia que la persona concede al resultado o
recompensa que podra obtener de su trabajo. Esta variable toma en cuenta
las metas y las necesidades de la persona.

90

CMO OPERA LA TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS

La teora de las expectativas expresa sus postulados bsicos. El peso de la
motivacin que siente una persona para desempearse (esfuerzo) depender de
la medida en que ella misma piense que es capaz de lograr lo que intenta. Si la
persona alcanzara la meta (desempeo), la organizacin la recompensara? Si
la recompensara, la recompensa satisfara sus metas personales? Veamos los
cuatro pasos que forman la teora y despus intentemos aplicarla.

GRFICO N 11
SIMPLIFICACION DE LA TEORA DE LAS EXPECTATIVAS

FUENTE: STEPHEN P. ROBBINS Y DAVID DE CENZO, FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN

8.3.4 TECNICAS MOTIVADORAS O INCENTIVOS MOTIVADORES
46

a. INCENTIVOS ECONMICOS (Dinero)

Se constituye en un valioso elemento se refiere a los recursos econmicos para
satisfacer sus necesidades, especialmente la fisiolgica. Tiene la desventaja que
su efecto es muy breve.

46
Stephen P. Robbins y David A. de Cenzo, Administracin de Recursos Humanos, 11 Edicin, Editorial
Limusa. 2001,Mxico .Pg.113-115; 334-343.
Desempeo
personal
Recompensa de
la organizacin
A C B
Metas
Personales
A =Nexo entre esfuerzo y desempeo
B =Nexo entre desempeo y recompensa
C =Atractivo
Esfuerzo
personal

91

Plan de pago por meritos: Es uno de los sistemas mas populares y de uso
casi universal. Los empleados que reciben aumento por merito tienen una
cantidad de dinero adicional de su salario base que consiste en un porcentaje
por un buen desempeo.

Plan por trabajo terminado: Normalmente se le garantiza al empleado un
promedio mnimo de horas para terminar ciertos productos segn estndares
preestablecido. El empleado gana mucho mas por cada pieza que produce
superando ciertos estndares. Los planes de este tipo establecen una
diferencia de dos ndices por pieza producida, el primero abarca hasta
alcanzar el estndar y el segundo cuando lo excede, por su puesto, el
segundo es mayor para estimular al empleado a sobre pasarla.

La participacin en las utilidades: Es un plan grupal de incentivos basados
en una formula que permite a los empleados participar de la ganancia
financiera de una organizacin gracias a su mejora de su desempeo.

Las formas tradicionales de participacin en los beneficios son: Plan Scanlon
esta formula mide los costos laborales que se requieren para producir servicio
durante un periodo base, es decir, se compara los costos laborales con el
volumen de ventas.

Costos laborales
Beneficios

Plan Rucker tambin sita los costos laborales en el numerador. Sin embargo,
este plan intenta realizar un ajuste a causa de los efectos de la inflacin,
restando de las ventas los costos asociados a los materiales y suministros.

Costos laborales
Beneficios Adj.

92

Plan Improshare este enfoque determina una norma que identifica las horas que
se espera invertir en la consecucin de un nivel de Output aceptable. La norma
proviene de un estudio de movimiento y tiempos y/o de un anlisis de la
experiencia e histricas del grupo.

Horas ganadas
Horas disponibles

Salario basado en habilidades: Salario pagado como tasa calculada y
basada en las habilidades que poseen y demuestra el empleado en el
desempeo de su trabajo.

b. LA SEGURIDAD

Mientras mayor seguridad de permanencia en el trabajo exista, mayor ser la
participacin del individuo en la actividad de la empresa. Tambin debe
garantizarse un desarrollo prometedor al empleado a un que es necesario que el
gerente este pendiente que el empleado no cambia en la situacin de
acomodamiento.

c. RECONOCIMIENTO

El reconocimiento del trabajo desempeo debe efectuarse en el momento mas
oportuno, para que de los frutos deseados. Ej.: felicitaciones por escrito,
felicitaciones verbales, publicaciones en boletines.

d. INCENTIVOS COMPLEMENTARIOS

Gratificaciones: Son prestaciones adicionales las cuales incluyen; el pago de
la prima de los seguros de vida, membresa en clubes, automviles de la
compaa, cuenta de gastos libres, seguros complementarios por incapacidad,
cuentas complementarias para el retiro, contratacin como asesores despus
de su retiro y asesora personal en finanzas, impuestos y asuntos legales.
Algunos tambin se les ofrece ayuda hipotecaria.

93

Acumulacin de tiempo libre: Practica de compensacin que permite a los
empleados acumular crditos de tiempo libre por conductas por un buen
desempeo o buena asistencia de trabajo. Los empleados reciben despus el
tiempo libre adecuado como adiccin a su periodo de vacaciones regulares
concedido por la organizacin por razn de antigedad.

Beneficios tipo cafetera: Se permite al empleado disear y asignar un
conjunto de beneficios complementarios de acuerdo a sus preferencias, se
informa al empleado sobre la cantidad total de beneficio complementarios que
se le han asignado y el los distribuye de acuerdo a sus preferencias.

Enriquecimiento del puesto de trabajo: Para enriquecer un puesto, la
gerencia permite que el trabajador asuma algunas de sus tareas de su
supervisor. El enriquecimiento requiere mayor planeacin y control del trabajo
propio, generalmente con menos supervisin y ms autoevaluacin. Sin
embargo, solamente tiene xito cuando aumenta la responsabilidad, la libertad
y la independencia del individuo y se organiza las tareas de tal manera que les
permita realizar una actividad completa y proporcionarles realimentacin para
corregir su propio desempeo.

Horarios flexibles: Este es un sistema por medio del cual los empleados se
comprometen a trabajar un nmero especfico de horas a la semana pero
tienen libertad para variar los horarios de trabajo dentro de ciertos lmites.
Cada da de trabajo tiene un ncleo comn, generalmente de ocho horas con
una franja flexible alrededor del mismo.

Trabajo en casa: Hoy en da, la tecnologa ofrece al empleado
oportunidades inslitas. Con el advenimiento de las computadoras en casa los
faxes, mdems y lneas de comunicacin enlazadas, ciertos tipos de trabajo se
pueden realizar en la comunidad del hogar. Al permitir que el trabajo se realice
en la casa del empleado, la organizacin tiene oportunidad de ahorrar dinero.

94

Al descentralizar los sitios laborales y apoyarse en la tecnologa de las
telecomunicaciones, las organizaciones pueden reducir el espacio de trabajo que
de otro modo tendra que comprar o rentar, as como los costos generales.

e. PARTICIPACIN

Se pretende que el trabajador se comprometa al logro de metas y a estimularle su
ego. Ej: hacerlo participar en establecimientos de objetivos, en reuniones, en
consultas entre otros.

E. EFICIENCIA

1. GENERALIDADES:

El movimiento de la administracin cientfica, en la cual se basa buena parte de
la teora y la prctica moderna, casi se llamo administracin de la eficiencia. Esto
no debe resultar sorprendente, puesto que la administracin cientfica fue
producto de los ingenieros. Como la sita introductoria indica, la eficiencia era el
evangelio, la buena nueva, de la administracin cientfica y asuman un celo casi
evangelizador en los que crean en ella. la eficiencia no poda existir de manera
independiente de los valores (Sowell, 1980, Pg. 361). La ciencia fue la
respuesta al problema de la falta de eficiencia. Vala la pena poner la aprueba.

2. DEFINICIONES
47

La eficiencia productiva de un sistema productivo complejo es el nivel de aptitud
logrado en la capacidad de movilizar los recursos humanos y no humanos a
efectos de producir objetos o servicios segn las formas y los costos que la
demanda requiere.

47
Alabi Agular, Wilber Francisco: Leiva Morn, Mayra J eannette; Rivera Endoza, Miguel ngel. Diseo de
un plan Coaching Gerencial para Lograr Eficiencia en la Comercializacin de los Servicios que prestan la
Cooperativos de Ahorro y Crdito en el departamento de San Salvador. 2002. Pg. 79-90

95

La eficiencia se entiende como la relacin existente entre los recursos
disponibles y los resultados obtenidos en base de comparaciones con ciertos
estndares previamente establecidos.

La eficiencia no es ms que la capacidad para realizar un trabajo actividad
(fsica o intelectual) al menor costo y en el mnimo tiempo, optimizando los
recursos disponibles

3. IMPORTANCIA DE LA EFICIENCIA EN LAS EMPRESAS

Algunos autores muy respetables de la administracin sealan que la clave del
xito de una organizacin est en la eficacia, sin embargo en nuestra opinin para
lograr la meta de la eficacia se debera recorrer antes el exigente camino de la
eficiencia. Se considera que la eficiencia y la eficacia en general, no slo
redundan en las utilidades de una empresa, sino que contribuyen notablemente a
la superacin personal, desarrollo y progreso del individuo, de la sociedad y del
pas en que vive. Los pases industrializados, llamados tambin desarrollados, se
caracterizan por ser eficientes y eficaces. Seguramente ste debe ser su primer
mandamiento para mantenerse en su avanzado y envidiable estado de evolucin.
Nosotros bien podramos, al menos, tratar de seguir su ejemplo.

4. PRINCIPIOS DE LA EFICIENCIA DE EMERSON
48

Trazar un plan objetivo bien definido, de acuerdo con los ideales
Establecer el predominio del sentido comn
Mantener orientacin y supervisin competente
Mantener disciplina
Mantener honestidad en los acuerdos, o sea justicia social en el trabajo
Mantener registros preciso, inmediatos y adecuado
Fijar una renumeracin proporcional al trabajo

48
Idalberto Chiavenato., Proceso Administrativo Teora, Proceso y Prctica; 4 Edicin, Editorial McGraw
Hill, Ao 2003, Mxico. Pg. 221-225

96

Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo
Fijar normas estandarizadas para el trabajo
Fijar normas estandarizadas para las operaciones
Establecer instrucciones precisas
Estandarizacin de las operaciones
Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia

5. ENFOQUE ECONMICO DE LA EFICIENCIA
49

La eficiencia implica la relacin favorable entre resultados obtenidos y costos de
los recursos empleados. Tiene dos dimensiones: la relativa a la asignacin de
recursos y la referente a la productividad de los servicios. Los recursos son
asignados eficientemente si generan la mxima ganancia posible en trminos de
salud por unidad de costo y son empleados eficientemente cuando se obtiene una
unidad o producto a mnimo costo o cuando se obtienen ms unidades de
producto con un costo dado. En economa, eficiencia es un concepto que describe
la relacin entre insumos y resultados en la produccin de bienes y servicios.
Esta relacin puede medirse en trminos fsicos (eficiencia tcnica) trminos de
costo (eficiencia econmica).

El concepto de eficiencia distributiva agrega la consideracin adicional de la
demanda y el bienestar del consumidor y considera la asignacin de recursos
para producir una combinacin de bienes y servicios que mejor satisface la
demanda de los consumidores".

49
OMS/OPS y Oficina Regional de la OMS para Europa: Glosario de Trminos Tcnicos en la Economa y
las Finanzas de los Servicios de Salud 1998.

97

6. EFICIENCIA VS. EFICACIA. DNDE ESTA LA DIFERENCIA?
CUADRO N 5
EFICIENCIA EFICACIA
nfasis en los medios
Hacer correctamente las cosas
Resolver problemas
Salvaguardar los recursos
Cumplir tareas y obligaciones
Entrenar a los subordinados
Mantener las mquinas
Asistir a la iglesia
Rezar
J ugar ftbol con arte

nfasis en los resultados
Hacer las cosas correctas
Alcanzar objetivos
Optimizar el empleo de recursos
Obtener resultados
Proporcionar eficacia a los subordinados
Mquinas disponible
Practica de los valores religiosos
Ganar el cielo
Ganar el partido
FUENTE: IDALBERTO CHIAVENATO., PROCESO ADMINISTRATIVO TEORA, PROCESO Y PRCTICA

F. GERENCIA

1. GENERALIDADES
Al parecer cada persona tiene sus propias ideas en relacin con el significado del
termino "gerencia". Algunos utilizan la palabra "gerencia", como un sustantivo
colectivo, refirindose a la gerencia como un cierto grupo de personas dentro de
una organizacin. Otros definen la gerencia como un proceso tendiente a la
ejecucin funciones especficas, y hay quienes ven a la gerencia como una
profesin, una acadmica y un campo de estudio. Cada uno de estos conceptos
refleja un aspecto diferente de la naturaleza de la gerencia.
2. DEFINICIONES.
50

a) Es la coordinacin de todos los recursos a travs del proceso de planeamiento.
Organizacin, direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos.

50
http://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml consultado 18/05/06

98

b) La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene
dentro de sus mltiples funciones representar a la sociedad frente a terceros y
coordinar todos los recursos a travs del proceso de planeacin, organizacin,
direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos.
3. TIPOS DE GERENCIA.
51

La forma de ejercer la gerencia puede cambiar de acuerdo a la finalidad que se
persiga por medio de la gestin, as como tambin esta determinada por el origen
de la asignacin del cargo. Es muy probable que muchos gerentes asuman el
papel por aspectos irrevocables como por ejemplo la sucesin en el cargo por
disposicin testamentaria, por ser empresas de extensas familias donde siempre
se han asignado puestos importantes por grados de consanguinidad, estatutos
sociales, etc.

Existen otros gerentes que asumen cargos gerenciales por ser profesionales en el
rea y que prestan sus servicios por honorarios especficos: en estos casos tiene
mucha relacin la influencia de los propietarios, los lineamientos establecidos, la
formacin profesional, el temperamento y otros aspectos personales de quienes
ostentan el cargo. Algunos tipos de gerencia, se describen a continuacin.

3.1. GERENCIA PARTICIPATIVA.

La gerencia participativa es mucho ms que asignar tareas y se sustenta de la
oportunidad de compartir responsabilidades dentro de las organizaciones, en la
mejor expresin del trmino, sin presiones e imposiciones que puedan limitar la
autonoma y toma de decisiones compartida.
El gerente participativo distribuye cierto poder para recibir apoyo, esto genera
acciones sincronizadas y produce resultados productivos para la empresa.

51
Ibid.50

99

El poder del gerente participativo es compartido y resulta mucho ms amplio por
la sinergia del trabajo en conjunto.
El objetivo de la gerencia participativa se orienta hacia el logro de los objetivos de
la empresa, en la cual el personal es el motor para dinamizar las acciones que se
emprendan.
Este tipo de gerencia se basa en la participacin, la solidaridad y el consenso con
los elementos de las distintas reas, que apoyan los requerimientos tcnicos de
productividad, administrativos o de cualquier otro tipo.
La participacin es el principio donde se soporta el consenso y el trabajo
mancomunado. Es decir la participacin representa actualmente un principio en la
cual se fundamenta la accin gerencial, esto le asigna pertenencia y vigencia a
las decisiones administrativas, en un marco de integracin y aprobacin.
El tipo de gerencia participativa requiere estimular la expresin de intereses y
necesidades por parte de jefes y subalternos utilizando para ello los canales de
comunicacin, ya sean estos oficiales o no. establecidos dentro de la organizacin
entre los cuales pueden figurar reuniones del personal, crculos de calidad, trabajo
en equipo memorandums, correos y otros Similares
No se debe confundir la gerencia participativa con cualquier otra filosofa de
trabajo en grupos.
A continuacin se define lo que no es gerencia participativa:
No es una simple delegacin de autoridad.
No es la delegacin de funcin especfica.
No es exigir el cumplimiento de una orden.
No es trabajar nicamente bajo la presin de un J efe.
No es obtener resultados aislados.

100

No es perder el respeto entre el personal.
No es nicamente el cumplimiento de objetivos.

3.2. LA GERENCIA PATRIMONIAL.

Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de
formulacin de principios de accin y una proporcin significativa de otros cargos
superiores de la jerarqua son retenidos por miembros de una familia extensa.
3.3. GERENCIA POLTICA

La gerencia poltica es menos comn y al igual que la direccin patrimonial, sus
posibilidades de supervivencia son dbiles en las sociedades industrializadas
modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los
puestos administrativos claves estn asignados sobre la base de la afiliacin y de
las lealtades polticas.

3.4. GERENCIA POR OBJETIVOS

La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la
gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la
determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresarial
se convierte en el establecimiento de la razn de su existencia.

La fijacin de los objetivos, la utilizacin de estos en el proceso gerencial y la
medicin de la ejecucin, tanto individual como de la organizacin en su conjunto,
comparada con estos objetivos se conocen como gerencia por objetivos (GPO).
La gerencia por objetivos implica adems que los objetivos se fijan conjunta o
participativamente por gerentes y subordinados y que el desempeo de los
subordinados se aprecia o mude en trminos del grado de cumplimiento o logro
de tales objetivos.

101

3.5. GERENCIA DEMOCRTICA

Este tipo de de gerencia que le da una gran importancia a las opiniones de
empleados, su principal caracterstica es un gran paternalismo con los mismos,
con lo cual logra una excelente comunicacin que los lleva a una relacin
armoniosa y un alto espritu de trabajo.

Se ejerce poca o ningn tipo de presin sobre el personal. El gerente da poca
direccin y poco apoyo sobre las tareas a ejecutar, la mayor carga de trabajo
recae sobre el personal.
3.6. GERENCIA DIRECTIVA
La gerencia directiva es un estilo caracterizado por una muy alta direccin y poco
apoyo. Los gerentes se limitan a dar rdenes y son poco accesibles. Los
subalternos rinden obediencia a sus indicaciones y no cuentan con apoyo para el
desarrollo de las actividades encomendadas.
3.7. GERENCIA AUTOCRTICA
Es un estilo de gerencia que se aplica contrariamente al estilo democrtico. Este
tipo de gerencia no admite ningn tipo de consenso ni consulta sobre las
decisiones tomadas, no da ninguna explicacin sobre sus posiciones sobre un
aspecto determinado pero exige irrefutablemente su cumplimiento y punto.
Es una gerencia totalmente inaccesible y autcrata, lo que el gerente ordena se
Impone de tal manera que no toma consideraciones si se trata de una buena o
mala decisin ni permite la presentacin de alguna otra alternativa.

102

4. FUNCIONES DE LA GERENCIA.
52

Cuando se estudia la gerencia como una disciplina acadmica es necesaria
considerara como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso,
puede ser analizada y descrita en trminos de vanas funciones fundamentales.
Sin embargo es necesaria cierta precaucin. Al discutir el proceso gerencial es
conveniente y aun necesario, describir y estudiar cada funcin del proceso
separadamente. Como resultado, podra parecer que el proceso gerencial es una
serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un
comportamiento aparte. Esto no es as aunque el proceso, para que pueda ser
bien deber ser subdividido y cada parte componente discutida
separadamente. En la practica un gerente puede (y de hecho lo hace con
frecuencia) ejecutar simultneamente, o al menos en forma continua, todas o
algunas de las cuatro siguientes funciones: Planeacin, Organizacin, Direccin y
Control. Para su estudio se describen las cuatro funciones a continuacin:

PLANEAR: Es el punto de partida de toda actividad administrativa donde se
establecen misiones, objetivos y acciones de (as actividades a realizar.
ORGANIZAR: Es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los
recursos entre los miembros de una organizacin, de tal manera que estos
puedan alcanzar las metas de la organizacin.

DIRIGIR: Es el proceso de orientar, guiar y liderar los esfuerzos desarrollados por
los miembros de !a organizacin, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos
de la misma.

CONTROLAR: Es el proceso mediante el cual se mide cualitativa y
cuantitativamente la ejecucin de lo planeado, con el fin de determinar si es
necesario tomar acciones correctivas o preventivas.

52
Ibid. 50

103

5. NIVELES DE LA ADMINISTRACIN GERENCIAL
53

El gerente es la persona responsable de dirigir las actividades que ayudan a la
organizacin para alcanzar sus metas: es el que dirige los negocios en una
sociedad o empresa mercantil. Se ha usado el trmino gerencia para referirse a
quien sea responsable de cumplir cuatro funciones bsicas de la administracin
en e! desarrollo de sus relaciones. Una manera de captar la complejidad de la
administracin es entender que los gerentes pueden trabajar en los diferentes
niveles de una organizacin y de diferentes rangos de actividades dentro de ella.
A continuacin reanalizar el nivel y el alcance de diverso tipos de gerentes:
a) La alta gerencia

La alta gerencia esta compuesta por una cantidad de personas comparativamente
pequea y es la responsable de administrar toda la organizacin. Estas personas
reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las polticas de las operaciones y
dirigen la interaccin de la organizacin con su entorno. Algunos cargos tpicos de
la alta gerencia son: Director general ejecutivo. Director, subdirector, presidente y
vicepresidente.
b) Gerentes medios

Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles
ms bajos en ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidad
general de la gerencia inedia es dirigir las actividades que sirven para poner en
practica las polticas de su organizacin y equilibrar las demandas de sus
gerentes y las capacidades de sus patrones. Ejemplos: Supervisores de reas
administrativas supervisores de reas tcnicas, encargados de control de calidad.

53
Ibid. 50

104

c) Gerentes de Primera Lnea

Las personas responsables del trabajo de las dems, que ocupan el nivel mas
bajo de una organizacin, se llaman gerentes de primera lnea o primer nivel Los
gerentes de primera lnea dirigen a empleados que no son gerentes: no
supervisan a otros gerentes.
Algunos ejemplos de gerentes de primera lnea seran el jefe o el supervisor de
produccin de una planta fabril, el supervisor tcnico de un departamento de
investigacin y el supervisor de una oficina. Con frecuencia los gerentes de
primera lnea reciben el nombre de supervisores. El director de una escuela
tambin es un gerente de primera lnea, al igual que un manager de un equipo de
bisbol de ligas mayores.

6. HABILIDADES DE LOS GERENTES

Para ejercer cargos gerenciales y obtener resultados favorables se requiere
contar con ciertas habilidades para poder ejecutar la funcin, entre las cuales se
describen algunas a continuacin:

a) Habilidad Tcnica

Implica la capacidad para usar el conocimiento tcnico, los mtodos, las tcnicas
y los medios necesarios para la ejecucin de tareas especificas. En vuelve un
conocimiento especializado, capacidad analtica, facilidad para el uso de tcnicas
y herramientas. Puede ser obteniendo mediante educacin formal o a travs de la
experiencia personal o de otros.
b) Habilidad Humana

Es la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar de manera efectiva como
miembro de un grupo y lograr la cooperacin dentro el equipo que dirige.

105

c) Habilidad Conceptual

Consiste en la capacidad para recibir a la organizacin como un todo, reconocer
sus elementos parte de la organizacin afecta o pueden afectas a los dems
elementos

En los niveles bajos de gerencia se requiere de mayores conocimientos tcnicos
que en los niveles medios y altos, es por ello, que el requerimiento de habilidades
conceptuales variara en relacin inversa a los conocimientos tcnicos, es decir, su
necesidad aumentara a medida que se ascienda en la escala jerrquica.
7. EL LIDERAZGO GERENCIAL.
54

La visin que tiene en general los trabajadores de su jefe es que ordenan,
mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer imponen criterios, distribuyen el
trabajo controlan y supervisan las tareas.

La preocupacin de los directivos y gerentes deberan estar centradas en crear
una imagen tal, que sus subordinados (o catalogaran como un colaborador ms,
orientador, escucha de su gente, generador de confianza: aceptado naturalmente
por el grupo, buen comunicador. persona que apoye y ayude, que transmita
seguridad.
El gerente que-es lder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a
un equipo que "compra" ayuda y orienta para cumplir con las metas de la
organizacin.
El lder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se
desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad, fomenta la responsabilidad,
el espritu de equipo, el desarrollo personal, y especialmente, es el arte sano de la
creacin de un espritu de pertenencia que une a los colaboradores para
decidirlas medidas a tomar.

54
http://www.monografias.com/trabajos11/gerenc/gerenc2.shtml#LIDERAZ consultado 18/05/06

106

Existen problemas que de alguna forma estn inmersos en el trabajo gerencia! y
se deben tomar en cuenta y que son los siguientes:
a) Problema Cultural

Son los diferentes problemas del lugar y poca en que se encuentra la empresa.
Puede solventarse con un entrenamiento adecuado, es de no pensar que con un
seminario de 15o 20 horas los gerentes se convertirn en lderes, pero al igual
que cualquier estudio o carrera con mtodo, sistema, entrenamiento y tiempo, las
personas pueden aprender y poner en prctica con eficacia los principios de
liderazgo
El liderazgo gerencia! es una accin a travs del cual se hace posible el logro de
los objetivos de una empresa, mediante un proceso que permite racionalizar (os
recursos humanos, tcnicos y materiales con fines de productividad.
En los ltimos aos, la gerencia esta buscando nuevas maneras de dirigir las
organizaciones, se estn reestructurando, los trabajos estn cambiando y los
lderes estn buscando nuevos enfoques de negociacin, tanto en el sector
servicio como de bienes y capital. En procura de minimizar sus esfuerzos y hacer
posible las metas empresariales, utilizando las experiencias particulares de cada
empresa, las expectativas y la tecnologa disponibles: sean estas empresas
grandes, medianas o pequeas.
b) Problema Actitudinal

Este problema es un poco ms complicado, pero no de imposible solucin.
Muchos seminarios deberan contemplar el cambio de actitudes y aptitudes dentro
de sus objetivos, permitir a las personas conocerse, analizar el origen de su
carcter, temperamento y relaciones, para poder tomar decisiones de cambio que
le ayuden a una convivencia mas armoniosa, satisfactoria para si, sana en lo
personal y en las relaciones.

107

Hay lderes naturales: las personas buscan lderes que los representen, que
orienten y apoyen: tambin es posible aprender hacerlo, persona tener su
desarrollo personal indispensable para que todos entiendan las formas de
cooperacin con eficacia y eficiencia para obtener e! lxico comn.
Es importante hacer notar que el liderazgo independientemente del mbito donde
acte, no pierde su condicin de inducir en el comportamiento de los sujetos hacia
metas previamente establecidas. En algunos casos se evidencia descontento de
los empleados, no por el trabajo que realiza, si no por las pocas oportunidades de
desarrollo personal y tecnolgico: que aporta la empresa y que en algunos casos
se centra en la productividad, asociado con un sistema complejo de variables
interrelacionadas, organizaciones y ambientales.

Es evidente que el desequilibrio de una empresa genera insatisfaccin,
conformismo y baja disposicin de tos empleados, generando a su ves otros
indicadores que afectan las relaciones interpersonales, el estatus, la seguridad, el
manejo de la comunicacin, de los conflictos internos y la toma de decisiones, los
cuales estn condicionados por el nivel de liderazgo ejercido mediante la
autocracia y la participacin.

El xito de una empresa esta detrs de un lder, y los gerentes que estn en el
proceso de transaccin hacia "lideres grupales", no solo requieren cambiar en
forma significativa sus actitudes mentales, sino que tambin deben modificar
sustantivamente la funcin que desempean y se irn convirtiendo en facilitadotes
del trabajo de grupos.

108

G. CADENA DE VALOR
1. GENERALIDADES:
Todas las empresas buscan lograr Ventajas Competitivas en su negocio, y hay
distintos modos de hacerlo. Las ventajas competitivas no se pueden comprender
analizando a la empresa como un todo, ya que en general se encuentran en el
modo en que una empresa realiza sus actividades: comprar mejor, tener mejor
logstica o un marketing de mayor calidad, etctera.
Para analizar las fuentes de ventajas competitivas de una empresa, un modelo til
es el de la CADENA DE VALOR, desarrollado por el Prof. Michael Porter, de la
Universidad de Harvard, en los aos 80.
2. DEFINICIONES
55

Es la disgregacin de todas las actividades de la empresa en actividades
estratgicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las
fuentes de diferenciacin existentes y potenciales

Es una herramienta bsica para diagnosticar la ventaja competitiva y encontrar
maneras de crearlas y mantenerlas.

3. CLASIFICACIN DE LA CADENA DE VALOR
56

Porter fue ms all del concepto de la cadena de valor, extendindolo al sistema
de valor, el cual considera que la empresa esta inmersa en un conjunto complejo
de actividades ejecutadas por un gran nmero de actores diferentes

a) Las Cadenas de Valor de los Proveedores, las cuales crean y le aportan los
abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa.

55
Porter, Michael. E., Ventaja Competitiva: Creacin y Sostenimiento de un Desempeo Superior., 2
Edicin, Editorial Patria Cultural, Ao 2002, Mxico. Pg. 51 Y 55
56
www.globalconnect.cl/articulosB2B/El%20An%E1lisis%20de%20la%20Cadena%20de%, consultado
18/05/06

109

Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros
que requiere la cadena de valor de la empresa.

El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la empresa
y/o en sus capacidades de diferenciacin.

b) Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los mecanismos de entrega
de los productos de la empresa al usuario final o al cliente.

Los costos y los mrgenes de los distribuidores son parte del precio que paga
el usuario final.

Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o
servicios de la empresa afectan la satisfaccin del usuario final.

c) Las Cadenas de Valor de los Compradores, que son la fuente de
diferenciacin por excelencia, puesto que en ellas la funcin del producto
determina las necesidades del cliente.

4. TIPOS DE ACTIVIDADES DE LA CADENA DE VALOR
57

La cadena de valor esta compuesta por actividades de valor y son aquellas
actividades fsicas y tecnolgicas que desempaa la empresa. Cada actividad de
valor emplea insumos comprados, recursos humanos y algn tipo de tecnologa
para desempear su funcin, crea y usa la informacin como los datos del
comprador, parmetros de desempeo, estadstica de fallas del producto, tambin
pueden crear activos financieros como inventarios, cuentas por cobrar o
compromisos como cuentas por pagar.

57
Porter, Michael. E., Ventaja Competitiva: Creacin y Sostenimiento de un Desempeo Superior., 2
Edicin, Editorial Patria Cultural, Ao 2002, Mxico. Pg.57-61

110

Las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos:

a) Actividades primarias: Son las actividades implicadas en la creacin fsica
del producto, su venta y transferencia al comprador as como asistencia
posterior a la venta. En cualquier empresa las actividades primarias pueden
dividirse en cinco categoras genricas:

1. Logstica Interna.
2. Operaciones.
3. Logstica externa
4. Mercadotecnia y ventas
5. servicios

b) Actividades de apoyo: Sustentan a las actividades primarias y se apoyan
entre si, proporcionando insumos comprados, tecnologa, recursos humanos y
varias funciones de toda la empresa.

1. Abastecimiento: se refiere a la funcin de comprar insumos usados en la
cadena de valor en la empresa, no a los insumos comprados en si. Los
insumos comprados incluyen materia prima, provisiones, y otros artculos
de consumo, as como los activos como maquinaria, equipo de laboratorio,
equipo de oficina y de edificios.

2. Desarrollo de tecnologa: Cada actividad de valor representa tecnologa
sea conocimientos, procedimientos, o la tecnologa dentro del equipo de
proceso.

3. Administracin de recursos humanos. Consiste en las actividades
implicadas en la bsqueda, contratacin, entrenamiento, desarrollo, y
compensacin de todos los tipos de personal.

4. Infraestructura de la empresa: consiste en varias actividades incluyendo la
administracin general, planeacin, finanzas, contabilidad, asuntos legales
gubernamentales y administracin de calidad.

111

Dentro de cada categora primaria y de apoyo, hay tres tipos de actividad que
juegan un papel diferente en la ventaja competitiva:

Actividades Directas: son aquellas directamente comprometidas en la
creacin de valor para el comprador. Son muy variadas, dependen del tipo de
empresa y son por ejemplo las operaciones de la fuerza de ventas, el diseo
de productos, la publicidad, el ensamblaje de piezas, etc.

Actividades Indirectas: son aquellas que le permiten funcionar de manera
contina a las actividades directas, como podran ser el mantenimiento, la
contabilidad, programacin, operacin de instalaciones.

Seguro de Calidad: son actividades que aseguran la calidad de otras
actividades como monitoreo, inspeccin, pruebas, revisin, ajustes.

5. ESLABONES DENTRO DE LA CADENA DE VALOR.
58

Aunque las actividades de valor son los tabiques de la ventaja competitiva, la
cadena de valor no es una coleccin de actividades independientes, sino un
sistema de actividades interdependientes. Los eslabones son las relaciones entre
la manera en que se desempee una actividad y el costo o desempeo de otra.

Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras, con la
optimizacin y coordinacin de los recursos.

Los eslabones entre las actividades de valor surgen de varias causas genricas,
entre ellas las siguientes:

La misma funcin puede ser desempeada en diferentes formas. Por ejemplo,
conformarse a las especificaciones puede lograrse a travs de insumes
comprados de alta calidad, especificando tolerancias cercanas en el proceso
de manufactura o la inspeccin 100% de los bienes acabados.

58
Ibid 57, pag.66-67

112

El costo o desempeo de las actividades directas se mejora por mayores.
esfuerzos en las actividades indirectas. Por ejemplo, una mejor programacin
(Una actividad indirecta) reducida al tiempo de viaje de la fuerza de ventas o
el tiempo de entrega de vehiculo (actividades directas; o un mejor
mantenimiento mejora las tolerancias logradas por las maquinas.

Actividades desempeadas dentro de una empresa reducen la necesidad
de mostrar, explicar o dar servicio a un producto en el campo. Por
ejemplo, la inspeccin 100% puede reducir sustancialmente los costos
de servicio en el campo.

Las funciones de seguro de calidad pueden ser desempeadas de diferentes
maneras. Por ejemplo, la inspeccin de recibo es un sustituto para la
inspeccin de bienes acabados.

6. EL DIAGNSTICO DE LAS CAPACIDADES COMPETITIVAS
59

Lo anterior est indicando al gerente que:

Debe construir una cadena de valor con las actividades de su empresa.
Examinar las conexiones que hay entre las actividades internas desarrolladas
por la empresa y las cadenas de valor de clientes, canales y proveedores.
Identificar aquellas actividades y capacidades claves para llevarle satisfaccin
a los clientes y ser exitoso en el mercado.
Utilizar un benchmarketing para hacer las comparaciones internas y externas
que le permitan:
Evaluar que tan bien est la empresa desarrollando sus actividades.
Comparar la estructura de costos de la empresa con la de sus rivales.
Evaluar cmo encaja la cadena de valor de la empresa dentro del sistema
de valor de su industria.

59
www.globalconnect.cl/articulosB2B/ El%20An%E1lisis%20de%20la%20Cadena%20de%, consultado
18/05/06

113

Ajustar y mejorar su cadena de valor para reaccionar a los movimientos
estratgicos y tcticos de sus competidores en sus cadenas de valor.

Deber entonces ser claro para el gerente que las cadenas de valor de las otras
empresas de su industria dependern de la trayectoria de stas, de sus
estrategias, de sus habilidades y que la ventaja competitiva no surge solamente
del interior de su empresa, sino tambin fuera de sta.

7. QU DETERMINA EL COSTO DE LAS ACTIVIDADES EN UNA CADENA DE
VALOR

El costo de desarrollar cada una de las actividades de una cadena de valor puede
fluir desde atrs o hacia adelante en la cadena, dependiendo de dos tipos de
factores:
Los Conductores de Costos Estructurales

Las economas de escala.
Los efectos de la curva de experiencia.
Las exigencias tecnolgicas.
La intensidad de capital.
La complejidad de la lnea de produccin.

Los Conductores de Costos Realizables

El compromiso de la fuerza de ventas con el mejoramiento continu.
Las actitudes y las capacidades con respecto a la calidad.
El ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos al mercado.
La eficiencia para disear y ejecutar los procesos empresariales internos.
La eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores, distribuidores y/o con
clientes en la reduccin de costos.

114

8. QUE IMPLICA LA OBTENCIN DE INFORMACIN PARA EL ANLISIS
ESTRATGICO DE COSTOS

La obtencin de informacin para ste propsito es una tarea formidable, pues
requiere descomponer la informacin de la contabilidad de costos
departamentales en el costo de ejecucin de:

Actividades especficas.
Adoptar el sistema de sistema de costeo basado en actividades.

(Lo que pretendemos al adoptar el costeo ABC es poder "rastrear" y no asignar
como en el sistema contable tradicional, los costos de tareas especficas y de las
actividades de la cadena de valor.)

Algunos usos de la Cadena de Valor

Anlisis Estratgico de Costos

1. Identifique la cadena de valor de la empresa y luego "rastree" los costos
relacionados con las actividades y sus categoras (Costeo ABC).

2. Establezca los elementos claves que dirigen los costos hacia cada actividad
de valor.

3. Identifique las cadenas de valor de sus competidores y determine sus costos
relativos y el origen de las diferencias en costos con su empresa.

4. Desarrolle una estrategia para lograr una reduccin de costos controlando los
conductores de costos o remodele su propia cadena de valor.

5. Asegrese de que las reducciones de costos no erosionen la diferenciacin y
si lo hacen que sea una decisin consciente de su parte.

115

6. Compruebe si las reducciones de costos son sostenibles.
Tenga en cuenta que las acciones estratgicas para eliminar una desventaja
en costos, necesariamente debe estar ligada a precisar dnde se origin la
diferencia en costos.

Determinacin de la base para Diferenciar

1. Determine con precisin quien es realmente su comprador.

2. Identifique la cadena de valor del comprador para poder evaluar el impacto de
las decisiones de su empresa.

3. Determine y jerarquice el criterio de compra de su cliente para conocer el valor
que ste le asigna a sus determinaciones.

4. Evale las fuentes actuales y potenciales de diferenciacin, determinando cul
de las actividades de valor estn impactando los criterios de compra de sus
clientes.

5. Determine el costo de las fuentes de diferenciacin

6. Estructure la cadena de valor para agregarle el mayor valor en relacin con el
costo.

7. Compruebe la sostenibilidad de su estrategia de diferenciacin frente a las
barreras de entrada y la lealtad de sus clientes.

8. Reduzca costos en aquellas actividades que no afecten su estrategia de
diferenciacin.

Libro Interesante P-CAPITULO II

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Libro Interesante P-CAPITULO II

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

30

CAPTULO II MARCO TERICO SOBRE: ADMINISTRACIN, MODELO,

También podría gustarte