Los Incentivos

Es aquello que se propone estimular o inducir a los trabajadores a observar una conducta determinada que,
generalmente, va encaminada directa o indirectamente a conseguir los objetivos de: ms calidad, ms
cantidad, menos coste y mayor satisfaccin; de este modo, se pueden ofrecer incentivos al incremento de la
produccin, siempre que no descienda la calidad, a la asiduidad y puntualidad (premindola), al ahorro en
materias primas.

El objetivo que las empresas pretenden obtener con la aplicacin de los planes de incentivos, es mejorar el
nivel de desempeo de los empleados, para que ste se lleve a cabo es necesario que los planes renan las
siguiente caractersticas.
El incentivo debe beneficiar tanto al trabajador como a la empresa.
Los planes deben ser explcitos y de fcil entendimiento para los trabajadores.
Los planes deben tener la capacidad para llevar el control de la produccin dentro de la empresa.
Adems de los objetivos anteriormente mencionados existen otros objetivos dentro los cuales estn.
Motivar al empleado a ser lo ms productivo posible.
Promover el aumento de la productividad del recurso humano a travs de ms y mejor educacin,
disponibilidad de equipo, etc.
Retener el personal valioso.
Desalentar a los trabajadores indeseables de que permanezcan en la empresa.
Atraer el mejor recurso humano disponible en el mercado.
Ahorrar cuanto sea posible, especialmente en lo referente a cargas sociales y gestin de algunos beneficios
particulares, tales como seguros, pensiones, etc.
Tipos de Incentivos
Los tres tipos principales de programas motivacionales son:
Programas de pagos de incentivos
Enriquecimiento del puesto
Administracin de objetivos

Plan de Incentivos para toda la organizacin
El plan de incentivo en la organizacin es beneficioso tanto para la organizacin misma como para los
empleados, porque estas compensaciones se otorgan en relacin directa con la productividad y no a travs
del mtodo indirecto del nmero de horas que se haya trabajado.
Si el sistema motiva a los empleados a incrementar su productividad, los gastos de la administracin del
sistema se compasa con crece, contrario a esto no se puede suponer que un aumento del dinero dar como
resultado mayor productividad y satisfaccin en el trabajo.
Sin embargo el sistema de incentivos financieros que relacionan de modo directo los salarios con la
produccin con especialmente efectivo para estimular a sta si se formula estndares adecuados y el
sistema es administrado con eficacia.

Programas de pagos de incentivos
Los tipos de planes de incentivos usados mas comunes en la organizacin incluyen: Aumento de salarios por
mritos, gratificacin por actuacin individual, tarifa por pieza o destajo y comisin, incentivos por la
actuacin del grupo y participacin de utilidades.
Un aumento de salarios por mritos es un aumento en la tarifa horaria o en el salario de un empleado como
premio por una actuacin superior. Una gratificacin por actuacin es un pago en el efectivo por una
actuacin superior durante un periodo especificado.
La tarifa por pieza esta basada en la produccin de un empleado. El empleado recibe un a cierta cantidad de
dinero establecida para cada unidad de produccin por encima de cierto estndar o cuota. Una comisin es
similar al pago por pieza, pero se utiliza para el personal de ventas ms que para los de produccin. Los
empleados perciben un porcentaje del volumen de ventas exitosas.
Un incentivo por la actuacin de grupo, el premio esta basado en una medicin de la ejecucin por parte del
grupo mas que sobre la actuacin de cada miembro del mismo. Los miembros del grupo participan del
premio en forma igual o en proporcin a sus tarifas de pago por hora.
Enriquecimiento del Puesto
El enriquecimiento del puesto es un enfoque para el rediseo de puestos para incrementar la motivacin
intrnseca y la satisfaccin en el empleo.
La motivacin intrnseca es un trmino utilizado para describir el esfuerzo gastado en el puesto de un
empleado para cumplir necesidades de crecimiento tales como realizacin, competencia y actualizacin. Los
puestos se enriquecen permitiendo a los empleados una mayor responsabilidad de autodireccin y la
oportunidad de ejecutar un trabajo interesante, que represente un reto, y sea significativo, el
enriquecimiento del puesto incluye pasos como los siguientes; combinar varios puestos en un puesto mayor
para que comprenda mas habilidades proporcionar en cada empleado una unidad natural de trabajo,
permitir a los empleados una mayor responsabilidad en el control de calidad y la autodeterminacin de los
procedimientos de trabajo, permitir a los empleados trato directo con los clientes.
Clasificacin de los Incentivos
Los incentivos pueden clasificarse como: "financieros" y "no financieros" no obstante seria ms conveniente
clasificarlos como "competitivos" y "cooperativos".

Sueldos. Es un beneficio de tipo econmico, punto bsico de la remuneracin y viene representado por el
dinero que recibe el trabajador por los servicios prestados a la institucin.
Bonos. Son otro tipo de beneficios econmicos, representados por primas anuales, pensiones,
complementos de sueldos, bonificaciones, planes de prstamos, reembolso de servicios mdicos y
medicinas.
Incentivos no econmicos: Son otorgados por medio de apoyo a la comodidad y seguridad del trabajador,
tales como servicio de comedor, guarderas, asistencia mdica y odontolgica, entre otros.
Apoyo Social. Busca brindar seguridad y comodidad al trabajador y su grupo familiar, como medio de que
dedique todo su esfuerzo y atencin a sus tareas y responsabilidades laborales, y se corresponden con los
beneficios no econmicos que contemplan los planes de incentivos.
Estos beneficios a su vez pueden ser de tres tipos:
Asistenciales. Buscan brindar al empleado y su grupo familiar cierto grado de seguridad en casos de
necesidades imprevistas, tales como. Asistencia mdica, hospitalaria, asistencia odontolgica, seguro de
accidentes.
Recreativos. Buscar brindar condiciones de descanso, diversin, recreacin e higiene mental, al trabajador, y
en muchos casos a su grupo familiar.
Supletorios. Pretenden brindar al trabajador facilidades, comodidades y utilidades para mejorar su calidad
de vida, como por ejemplo: transporte, comedor en el trabajo, estacionamiento, horarios mviles,
cooperativas de consumos, agencias bancarias en el lugar de trabajo.
Adiestramiento. El adiestramiento puede constituir tambin un incentivo importante para el trabajador ya
que de esta forma la propia organizacin le brinda la oportunidad de prepararse ms adecuadamente para
las funciones que desempea.
Identifica un conjunto de objetivos claros. Renete con los gerentes para crear una lista concreta de
objetivos que la compaa deba lograr al final de cada trimestre y ao. Para obtener ayuda con la
identificacin de objetivos, la administracin debera referirse al plan de negocios y a la declaracin de la
misin de la compaa. Determina cmo los empleados contribuirn cooperativamente a todos los objetivos
corporativos. Crea una amplia lista de objetivos corporativos, luego pdele a cada gerente de departamento
que genere una lista de objetivos de departamento que sern presentados a sus empleados.

2

Renete con los empleados para darles a conocer los objetivos. Revisa los objetivos corporativos durante
una reunin con todos los empleados e incluye datos especficos tales como incrementos porcentuales y
cantidad de dinero que la compaa debera alcanzar para fechas especficas. Solicita a los gerentes de
departamento mantener reuniones de trabajo grupales con los miembros del equipo para revisar y discutir
los objetivos del departamento.


3

Encuesta a los empleados para determinar cules son los incentivos que ms los motivan. Crea una lista de
varios incentivos desde fiestas de la compaa o del departamento hasta dinero y pdele a los
empleados que ordenen los incentivos, comenzando con el que consideren mejor.

4
Disea un esquema de plan de incentivos que combine los objetivos para incentivar usando la encuesta de
incentivos de los empleados. Asigna incentivos que permitan a todos los empleados alcanzar los amplios
objetivos corporativos e incentivos individualizados para los objetivos por departamento. Por ejemplo,
ofrecer un da completo para vestir ropa informal puede ser un incentivo atractivo para alcanzar un objetivo
corporativo; sin embargo, si los empleados logran un objetivo en un departamento en particular, haz que
cada empleado gane una tarjeta de regalo para la tienda de caf local.

5
Lanza el plan de incentivos durante una fiesta con todos los empleados. Discute sobre cmo la participacin
de los empleados dirigiendo los objetivos e incentivos de la compaa logra que estos se sientan ms
capacitados y entusiastas con respecto los objetivos de la reunin. Genera un pequeo instructivo o provee
folletos que detallen el programa y los incentivos.
unciones de las Compensaciones

Las 4 funciones de las compensaciones son las siguientes:

1. Alineamiento estratgico.

Son las remuneraciones y beneficios un medio privilegiado para asociar directamente las metas y valores de
una organizacin con la motivacin y desempeo de los trabajadores. Los trabajadores saben traducir qu
se les est pagando y qu se espera de ellos mediante su trabajo. La compensacin es un medio de
comunicacin incuestionable, pues las inconsistencias que una persona perciba entre el discurso
organizacional y la prctica de trabajo sern resuelta mediante su interpretacin de lo que connota la
compensacin: el qu se paga realmente (Lawler, 1990).

En varias empresas hemos encontrado misiones organizacionales que ponderan el trabajo en equipo como
un eje valrico central. Sin embargo, la remuneracin es individual, no se asocia a metas de equipo ni
variabiliza el ingreso en funcin de esfuerzos grupales. Ante esta obvia inconsistencia, el trabajador le cree
a las ideas tras lo concreto: el pago de su sueldo.

El esfuerzo debe estar no tanto en declarar valores sino en transmitirlos prcticamente mediante los pocos
medios organizacionales que ningn trabajador cuestiona. Y la compensacin ocupa un lugar privilegiado
entre ellos.

As planteado, la compensacin debe ser materia de delicada reflexin, planificacin y direccin,
adquiriendo un sentido estratgico en cuanto la organizacin debe mostrarle a sus empleados qu quiere
lograr y cmo contribuyen ellos a alcanzar las metas globales. Este planteamiento contradice la creencia de
algunas personas sobre el poder motivador intrnseco del dinero y la idea ampliamente difundida por
Herzberg, quien posicion la remuneracin como un factor higinico y un piso no motivante del desempeo
laboral (Rodrguez, 2001).

Resulta interesante constatar que la compensacin tiene ambos caracteres: ligado a las satisfaccin de las
necesidades bsicas no es motivante y, sobre ese punto individual de corte, moviliza la motivacin hacia
desempeos superiores que buscan el logro y el reconocimiento. Existe una parte muy motivante de la
compensacin y es relevante dejarlo establecido pues, adems de ser coherente con lo que las personas que
trabajan sienten, desmitifica el concepto ampliamente generalizado que el dinero no motiva (Gross, 1995).

Esta relacin entre metas de la organizacin y motivacin y desempeo de las personas, unidas mediante las
compensaciones, es la funcin de alineamiento estratgico. Si a las personas se les paga por aumento de
produccin, por ahorro de costos, por cumplimiento de metas de venta, presupuestos o plazos, entendern
claramente cmo deben ajustar su desempeo a la expectativa de la empresa y se reducirn las disonancias
entre discurso y prctica de trabajo. El trabajador sabe lo que tiene que hacer y ser tarea de las
organizaciones efectuar una gestin profesional de compensaciones para administrar las competencias de
las personas, mostrndoles en lo prctico, qu metas se valoran.

A la base de lo anterior, est la dependencia del logro de las metas organizacionales respecto del
desempeo de los trabajadores. Son finalmente stos quienes lograr o no los resultados buscados, lo que
erige a las personas como el activo de mayor impacto en las empresas. Como plantean Ridderstrale y
Nordstrom (2000) es el talento lo que mueve al capital, por lo que mientras antes las organizaciones
traduzcan esta idea en sistemas de compensacin que alineen los desempeos y competencias de las
personas con las metas de la organizacin, mejores resultados alcanzarn.

2. Equidad interna.

Otra funcin de las compensaciones es pagar segn el impacto de cada cargo en los resultados del negocio.
Para ello es necesario evaluar dicho impacto mediante tcnicas de evaluacin de cargos que garanticen una
mirada ecunime y sistemtica a todos los cargos de la organizacin. Lo equitativo est en que se usa el
mismo conjunto de variables y las mismas unidades de medida para ponderar la importancia relativa de
todos los cargos. La equidad est en ello y no, como creen algunas personas, en que los resultados de la
evaluacin sean homogneos.

Se busca evaluar con la mayor objetividad, en funcin de las responsabilidades de cada cargo, el efecto de
stas sobre las metas organizacionales. Para ello existen variados sistemas de evaluacin de cargos, siendo a
nuestro juicio los sistemas cuantitativos en general y el sistema desarrollado por Edward Hay y Dale Purves
en particular (Henderson, 1985), los que garantizan una medida confiable de la equidad interna.

El nivel de remuneracin satisface varios objetivos, y uno de ellos es pagar al inicio una remuneracin
proporcional a lo que se espera aporte una persona desde un cargo en particular.

Dado que la remuneracin total es la sumatoria de pago por el cargo y pago por resultados, la equidad
interna asociada al cargo es un criterio central al momento de contratacin de una persona, pues, ya que se
desconoce su desempeo real, se le paga segn el valor de sueldo asignado al cargo. Por lo mismo, la
equidad es determinante en las rentas de ingreso de una persona. No es posible hacer una mirada de
sueldos iguales a cargos iguales con el paso de los aos pues las rentas se diferenciarn naturalemente
segn el mejor o peor resultado alcanzado por cada trabajador. El crecimiento de las remuneraciones se
asocia a los mritos propios.

3. Competitividad externa.

Las compensaciones deben permitir la contratacin y mantencin del personal que la organizacin requiera.
Para ello es necesario mirar al mercado y establecer en qu nivel de remuneracin se busca posicionarse. Si
no se paga lo que el mercado comparativo paga o no se administran dinmicamente las compensaciones
para ajustarse a los aumentos de demanda del mercado de trabajo, la probabilidad de no encontrar los
talentos necesitados, de rotacin lamentada y de dao a la eficiencia organizacional es alta.

Es prctica habitual en las empresas contar con encuestas del mercado de remuneraciones, para testear
permanentemente su posicionamiento relativo. Esta prctica es positiva, en la medida que se comprenda
que la remuneracin debe satisfacer no slo el criterio de competitividad externa, sino que al mismo tiempo
debe asegurar equidad interna.

En otras palabras, puede ocurrir que por factores de estacionalidad, por expansiones de cierto tipo de
industrias o por escasez de oferta de algn tipo de profesional o tcnico, el mercado aumente las
remuneraciones para un cargo. Si la empresa decide contratar en ese momento a tal profesional y slo se
rige por el criterio de competitividad, le pagar el valor de mercado que estime pertinente. Si dentro de la
empresa existe una persona en el mismo cargo pero que fue incorporado en un momento que el mercado
pagaba menos renta, se asienta una inequidad interna y la empresa tiene un problema latente.

Este ejemplo muestra que la remuneracin siempre debe ser el resultado de la combinacin de los criterios
de equidad interna y competitividad externa, lo que destaca el error generalizado de muchos profesionales
que creen que slo se debe pagar por mercado.

Existen matices a lo anterior para las estrategias de retencin de ejecutivos claves, que se comportan de un
modo diferente ya que el criterio de comparacin suele no ser el mercado, sino lo que llamamos
compensacin emocional, es decir, si me considero un ejecutivo clave para la empresa, espero que me
recompensen como me merezco y la organizacin me trate como alguien especialmente importante. En
otras palabras, en estas situaciones de excepcin los criteros para determinar la compensacin son
subjetivos, individuales y con acento en aquellos aspectos que cada ejecutivo valora. Este interesante tema
lo abordaremos en otro artculo.

4. Direccin del desempeo.
Relacionado a la funcin de alineamiento estratgico, el diseo de las compensaciones debe garantizar que
el desempeo de las personas se oriente a lo que la empresa espera. Esto le atribuye un carcter individual y
de particularidad a las compensaciones, pues deben considerar el tipo de trabajo de la persona, los
resultados que se esperan de su cargo y cmo recompensarle por los logros demostrados, tanto a nivel de
remuneracin como de recompensas no pecuniarias.

Aportes del psiclogo organizacional como gestor de compensaciones.

Existe una estrecha relacin entre psicologa y compensacin al ser esta ltima una de las formas predilectas
que las organizaciones usan o deben usar para valorar el aporte de sus trabajadores: la retribucin por su
trabajo. Es necesario comprender las compensaciones y sus efectos emocionales y motivacionales en las
personas como antecedente causal del fomento de desempeos laborales alineados con las metas
organizacionales y la satisfaccin de las personas.

Al respecto es interesante invitar a una reflexin para relacionar el desarrollo de las teoras motivacionales
de Maslow, Herzberg, Mc Gregor y Vroom con los efectos que tienen las compensaciones. Sin duda, es la
teora motivacional de Herzberg la que explica de mejor manera las aplicaciones organizacionales de la
motivacin, y permite visualizar los factores higinicos y motivadores del trabajo, con la excepcin
conceptual que antes comentamos respecto que la compensacin tiene un doble sentido: higinico como
satisfactor de necesidades bsicas y motivante en relacin al logro de metas y el reconocimiento asociado a
ello.

En este contexto, los aportes de los psiclogos son a nuestro juicio los siguientes:

1. Administrar las compensaciones como una de las principales herramientas de asignacin de sentido al
trabajo. Como plantea Hopenhayn (2001) es fundamental para la identidad personal el asignar un sentido
significante al trabajo propio, lo que se torna particularmente importante en una sociedad donde el trabajo
se constituye en la principal forma de relacin con el mundo.

Relacionar las compensaciones personales con el sentido estratgico y la finalidad de una organizacin
permite a las personas sentirse parte de la misma, comprender qu valor le asigna la empresa a su
contribucin, sentirse valorado e importante como persona que aporta, y reencuadrar la motivacin
personal en relacin a la organizacin.

De este modo se permite el desarrollo de motivaciones personales intrnsecas, que son las que dan cuenta
de desempeos sobresalientes y sostenidos. Esta idea est lejana a la creencia del dinero como motivador
extrnseco o, como coloquialmente se comenta, para que la gente trabaje es necesario tenerles una
zanahoria. Las estrategias extrnsecas logran resultados de corto plazo y sus efectos se extinguen en cuanto
la zanahoria deja de ser estimulante.

Por lo mismo, la consolidacin de la profunda relacin entre las compensaciones como expresin del sentido
y valores de la organizacin y el sentido del trabajo individual, permitir el desarrollo de motivaciones
individuales intrnsecas, slidas y poco permeables a las condiciones externas. Es abonar el terreno del
sentido vital personal como mantenedor del desempeo laboral (Fernndez, 2001).

El proceso de atribucin de sentido al trabajo propio responde a contenidos y temticas individuales, por lo
que el esfuerzo organizacional no est en pautear los contenidos de la motivacin individual sino en
establecer la importancia que para la empresa tiene la contribucin de cada persona al sentido de finalidad
de la organizacin, desde las responsabilidades de su cargo.

Naturalmente esto pone el acento tambin en cun claras, desarrolladas y ticamente valricas son las
metas de algunas organizaciones, y en la conciencia de los ejecutivos sobre su resposabilidad de asignar
sentido de finalidad al trabajo de sus colaboradores. Todos quienes trabajamos buscamos asignarle un
sentido existencial al trabajo y, en la medida que ello exista, mi compromiso, calidad de trabajo y
persistencia del desempeo sern mejores que si slo me siento cumpliendo una tarea que me cuesta
comprender qu importancia y significado tiene para la empresa.

Como plantean Peters y Waterman (1984) todos queremos ser importantes y ser reconocidos como los
mejores, y esa necesidad emocional es motivacin intrnseca de trabajo, no obstante la racionalidad nos
muestra que ser siempre los mejores no es posible. Queda puesto el acento en la importancia de la
consideracin y el sentido existencial de las personas como necesidad psicolgica que exige ser considerada,
canalizada y administrada por las empresas, no slo por los efectos altruistas de ello, sino por su relacin
directa con el logro de los resultados organizacionales a nivel del desempeo individual. No olvidemos que
el talento es el que mueve al capital y no al revs.

2. Ajustar las estrategias de compensacin a los diseos organizacionales requeridos y las culturas laborales
existentes.

Flannery, Hofrichter y Platten (1997) plantean el concepto de compensacin dinmica, estableciendo que las
estrategias de compensacin deber estar dinmicamente alineadas a los diferentes tipos de cultura laboral
imperentes en una organizacin. Distinguen cuatro tipos de culturas laborales cultura funcional, cultura de
proceso, cultura basada en el tiempo y cultura de red cada uno de las cuales es caracterizada por atributos
laborales diferenciadores. Es diferente trabajar en una estructura funcional estable con alta especializacin y
divisin del trabajo como tpicamente se observa en industrias y mineras, que hacerlo en una agencia de
publicidad orientada a la maximizacin de la satisfaccin contingente del cliente. O trabajar como cientfico
de un laboratorio orientado a investigar nuevos medicamentos o como ingeniero de desarrollo de software.
Pensar en situaciones y culturas laborales tan diferentes como las mencionadas, deja claro que a cada una
de ellas se deben asociar estrategias de compensacin diferentes y ajustadas al tipo de trabajo realizado.

El rol del psiclogo es identificar los tipos de cultura laboral existentes en la organizacin y disear las
estrategias de remuneraciones especficas que mejor fomentarn el desempeo alineado. A la base de esto
est el concepto de ajuste y congruencia organizacional desarrollado por Lawrene y Lorsch (Rodrguez,
2001): a cada cultura laboral imperante corresponden algunas estrategias de compensacin. O en otras
palabras: existirn tantos sistemas de compensacin como culturas laborales especficas hayan en una
organizacin.

Los psiclogos en nuestro rol de agentes de cambios organizacionales (Ulrich, 1997) debemos tener claro
que cada vez que se efectan ajustes al diseo organizacional, por nimios y pequeos que parezcan,
tenemos la responsabilidad de examinar si los cambios generados ameritan un impacto en la cultura laboral
que se traduzca en ajustes al sistema de compensacin. Si ello no se hace ocurren incoherencias como las
que hemos observado en algunas empresas en las que se estableci crculos de calidad o grupos de alto
rendimiento en lgica de clulas organizacionales autoadministradas, y no se modific las estructura de
compensaciones. Se mantuvo la lgica de pago por funciones, cuando el foco se traslad claramente al pago
por resultados.
Con lo anterior se desmitifica el concepto que las formas y estructuras de compensacin se desarrollan slo
una vez y luego se mantienen. Es una necesidad organizacional ajustarlas dinmicamente de acuerdo a las
necesidades de crecimiento de las empresas y al cambio de las culturas de trabajo imperantes.

3. Examinar nuevas formas de compensacin orientadas a estimular la motivacin personal de los
empleados y su transferencia hacia buenos desempeos laborales.

En la misma lnea de implementar estrategias de compensacin dinmica, vemos una necesidad progresiva
en las empresas de identificar cules son las motivaciones y las fuentes de valoracin de las personas, pues
psicolgicamente stas esperan que se les recompense con los medios ms valorados a nivel personal.

Si bien est situacin se volvera difcil de administrar si se aplicase a todos los trabajadores, su
implementacin progresiva se hace con las personas consideradas claves dentro de una empresa,
entendiendo por stas a quienes demuestran competencias que garanticen del mejor modo posible la
sustentabilidad de los factores de xito de una organizacin en el largo plazo. Ello tiende a estar asociado a
cargos de nivel gerencial donde el manejo de la incertidumbre y las decisiones de negocios acertadas en un
escenario altamente cambiante son activos imprescindibles.

Ello se asocia al cambio de los focos de la identidad laboral que observ Abarza (1994) y que dan cuenta
que el compromiso de las personas ya no es con una empresa, una profesin, o un un grupo etario: es
consigo mismo. Las personas estarn donde ellas estimen que necesitan estar como una forma de
apropiarse de la direccin de su carrera personal en funcin del ideal del yo laboral.


4. Aseguar equidad en las decisiones de compensaciones. Si bien la aplicacin de las tcnicas de evaluacin
de cargos y de diseo de estructuras de remuneraciones ptimas aseguran el pago de la compensacin
basada en la equidad interna y en la competitividad externa, no son pocas las ocasiones en que hemos
estado enfrentados a la tentacin de algunos ejecutivos de cambiar arbitrariamente la categorizacin de un
cargo para pagar mejor remuneracin a una persona especfica.

Al respecto, un aporte importante de los psiclogos es mostrar los efectos de la inequidad salarial y su
relacin con las relaciones sindicales, y generar la distincin que es posible subir un sueldo sin alterar las
bases equitativas de la estructura de remuneraciones. Ya comentamos que la compensacin est compuesta
de pago al cargo y pago por resultados, por lo que los aumentos de renta por contribuciones sobresalientes
deben hacerse estableciendo polticas de crecimiento remunerativo dentro de la banda salarial del cargo, sin
alterar la estructura de cargos construida tcnicamente como garante de la equidad interna.

5. Comunicar abiertamente los criterios de diseo y decisin de compensaciones: es una duda permanente
en las organizaciones si comunicar o no cmo se paga. Nuestra experiencia indica que la gran mayora de las
empresas no comunica cmo est estructurado el sistema de compensaciones pues se tiene conciencia de
los errores, inequidades y discrecionalidades con que se administra las remuneraciones. Por otro lado, y a
pesar de esta conciencia, no se tiene la voluntad de establecer sistemas tcnicamente eficientes y claros por
la fantasa habitual que ello generar mayores costos de personal o una mayor presin sindical sobre las
remuneraciones. No se detecta que un sistema profesional de compensaciones permite administrar el
crecimiento normal de las remuneraciones y se pierden las oportunidades de alineamiento estratgico y de
direccionamiento del desempeo de los emplealdos.

Aquellas organizaciones que han implementado sistemas profesionales de compensacin conocen los
efectos positivos de informar abiertamente cmo se dise los sistemas de remuneraciones y de incentivo
variable, y cules son las polticas de compensaciones.

Dichos efectos son la reduccin las disonancias producidas por la inconsistencia entre lo declarado por la
organizacin y lo implementado en la prctica, la demostracin de respeto por los trabajadores mediante la
transparencia del sistema de compensacin como una condicin necesaria para un clima de relaciones
laborales favorables, y el fortalecimiento del liderazgo y la credibilidad organizacional al saber que las
compensaciones se estn administrando claramente. Los trabajadores podrn discrepar de los criterios y
polticas establecidas por la organizacin, pero no cuestionarn las intenciones de los ejecutivos, que en una
lgica confrontacional siempre se suponen ocultas, oscuras y orientadas a perjudicar a los trabajadores.