GERENCIA Y GESTION DE PROYECTOS

EXPOSITOR:
Ing. CIP Carlos Garca Arruntegui

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SECCION I

El Marco Referencial para la Direccin de Proyectos

El PMBOK segn el PMI

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PMI - Project Management Institute
Se cre en el ao 1969 en Filadelfia, Pensilvania (EEUU)

Centra su actividad en el conocimiento de la Direccin de Proyectos en todos
los mbitos.

Tiene mas de 240.000 profesionales asociados en mas de 200 pases de
prcticamente todos los sectores de actividad.

PMI promueve la certificacin como Profesional de la Direccin de Proyectos
(PMP Project Manager Professional).
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Objetivo del PMBOK

El Project Management body of Knowledge PMBOK es una recopilacin de los
conocimientos propios de la profesin de direccin de Proyectos.

Este cuerpo de conocimientos incluye prcticas y teoras probadas y
extensamente aplicadas, as como nuevas e innovadoras prcticas que pueden
ayudar a los directores de proyecto a alcanzar su objetivo, gestionar sus proyectos
en los plazos y costos establecidos.

En los ltimos tiempos el PMBOK se ha convertido en un estndar de facto para
la direccin de proyectos.

5
PMBOK - ESQUEMA GENERAL - 4ta Edicion
PMBOK - ESQUEMA GENERAL
Que es un Proyecto?
Un proyecto es un esfuerzo temporal llevado a cabo para crear un producto, servicio
resultado nico.
(fuente: PMBOK )
TEMPORAL

Cada proyecto tiene un inicio y final definidos.

Se logra el fin cuando se ha cumplido los objetivos del proyecto cuando
se determina que el proyecto deba cancelarse.

Temporal no quiere decir de corta duracin. Pueden haber proyectos de
varios aos, tambin proyectos de muy corta duracin.

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Todo proyecto crea y Producto, Servicio Resultado nico
Los proyectos involucran la creacin de algo que no ha sido realizado de la
misma manera anteriormente y es, por lo tanto, nico y distinto.

Los proyectos crean:

Un producto artefacto que es producido, es cuantificable y puede ser
un tem final un tem componente.

La capacidad de ejecutar un servicio, tales como funciones de negocio
(Outsourcing) que apoyan la comercializacin, evaluacin de crditos
distribucin.

Un resultado, tal como un nuevo conocimiento. Por ejemplo, un
proyecto de implementacin de una forma de desarrollo iterativo.

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Es de Elaboracin Progresiva
El proyecto se elabora paso a paso, de manera continua e
incremental.

Por Ejemplo:

El alcance del proyecto que se define de manera amplia al
inicio y se va detallando a medida que avanza el proyecto y
se entienden mejor los objetivos y entregables que se
requieren.

La elaboracin progresiva no debe confundirse con el
crecimiento desordenado de los alcances.
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Proyectos Vs Trabajos Operativos
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Los Proyectos se llevan acabo en los diversos niveles de la
organizacin, pueden involucrar una o miles de personas.
o Construir un edificio una nueva infraestructura.
o Implementar un nuevo proceso procedimiento de Negocio.
o Otros
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Qu es la Gerencia Direccin de Proyectos?
Esto se logra mediante la
aplicacin e Integracin
adecuadas de los 42/ 47procesos
de la Direccin de Proyectos,
conformados en 5 grupos:
Considerando las 9/ 10 reas del
Conocimiento:
Consiste en la aplicacin de conocimientos, habilidades y herramientas, adems de
tcnicas, a las actividades del Proyecto a fin de alcanzar exceder las necesidades
del mismo.
Gestin de la Integracin
Gestin del Alcance
Gestin del Tiempo
Gestin del Costo
Gestin de la Calidad
Gestin de los RR.HH.
Gestin del Riesgo
Gestin de Contratos
Gestion de Stakeholders
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Qu Incluye la Gerencia Direccin de Proyectos?
LOS INTERESADOS DEL PROYECTO = STAKEHOLDERS
La direccin de un proyecto incluye:

Identificar los requisitos necesidades
Establecer los objetivos y observar que tan posibles son de realizar
Definir las demandas concurrentes de calidad, alcance, tiempo y costo, buscando
equilibrar las restricciones contrapuestas existente entre estas y el cronograma, los
recursos y riesgos
Adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque a las diversas inquietudes y
expectativas de los diferentes interesados.


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Quienes son los Interesados del proyecto
(Stakeholders) ?
Son aquellas
personas o
entidades
involucradas
activamente con
el proyecto, o
cuyos intereses
pueden verse
afectados de
manera positiva o
negativa por el
xito o fracaso del
mismo.









Gerente del
Proyecto
Lider de Equipo A
Sub Equipo
Sub Equipo
Sub Equipo
Sponsor del
proyecto
Lider de Equipo B
Sub Equipo
Sub Equipo
Sub Equipo
Gobierno
Grupo de
Ecologistas
Otros
Influenciadores
Proveedores
INTERESADOS
DEL PROYECTO
PROYECTO
Clientes /
Usuarios
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INVOLUCRADOS STAKEHOLDERS DEL PROYECTO
Los stakeholder en todo proyecto incluyen:

o El gerente del proyecto: la persona responsable de gerenciar el proyecto

o Cliente /Usuario: la persona organizacin que usar el producto final del proyecto.
En algunas reas de aplicacin, el cliente y los usuarios son sinnimos, mientras que en otras, el cliente se refiere a la
entidad que adquiere los resultados del proyecto y los usuarios son aquellos que usarn directamente el producto final
del proyecto.

o La Organizacin ejecutora: la empresa cuyos empleados estn directamente involucrados con hacer el trabajo
del proyecto.

o Miembros del equipo del proyecto: El grupo que lleva a cabo el trabajo del proyecto

oSponsor: La persona o grupo que provee los recursos financieros, en cash en recursos.

o Influenciadores: las personas grupos que no estn directamente relacionadas con la adquisicin el uso del
producto del proyecto, pero que debido a su posicin en al organizacin del cliente pueden influenciar positiva
negativamente el curso del proyecto.

o PMO: Si existe una PMO en la organizacin, y si esta tiene una responsabilidad directa en el resultado del
proyecto.
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reas de experiencia de la disciplina de Gerencia de Proyectos
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Conocimiento, Estndares y Regulaciones
De las reas de Aplicacin
Las reas de aplicacin usualmente se definen en trminos de:

o Departamentos funcionales tales como:
Produccin y Planeamiento.
Marketing, logstica y RRHH.

o Elementos tcnicos tales como:
Desarrollo de software.
Ingeniera ambiental y de saneamiento y otros.

oEspecializaciones gerenciales, tales como:
Contratacin con el gobierno
Desarrollos de la comunidad y
Desarrollo de nuevos productos.

o Grupos de Industrias, tales como:
Automotriz, Qumicos, Agrcolas y otros.
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Conocimiento, Estndares y Regulaciones
De las reas de Aplicacin
La Internacional Organization for Standarization (ISO) diferencia entre estndares y
regulaciones de la siguiente manera (ISO/IEC 2: 1996):

Un estndar, es un documento establecido por consenso y aprobado por un cuerpo
reconocido que provee, para un uso comn y repetido, reglas guas caractersticas para
actividades sus resultados, que tiene como objetivo el logro de un grado optimo de
orden en un contexto dado. Por ejemplo: los tamaos de los diskettes, mtodos de
trasmisin y otros.

Una regulacin, es un requerimiento impuesto por un gobierno, que define unas
caracteristicas de u producto o servicio, incluyendo las provisiones administrativas del
caso, su cumplimiento es mandatorio. La implantacin de la NTP17799 es un ejemplo
de las regulaciones (buenas prcticas para la gestin de la seguridad de la informacin).

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Comprensin del Entorno del Proyecto
El equipo de gerencia del proyecto debe considerar el proyecto en sus
contextos sociales, polticos y medio ambientales.

AMABIENTE SOCIAL. El equipo necesita saber como el proyecto afecta a
la gente y viceversa. Esto demanda un entendimiento de los aspectos
econmicos, demogrficos, educacionales, ticos, tnicos, religiosos y
otras caractersticas de la afectada por el proyecto que pudiera tener
un inters en el proyecto.

AMBIENTE POLITICO. Algunos miembros del equipo pueden necesitar
familiarizarse con las leyes y regulaciones, costumbres y polticas
internacionales, nacionales, regionales y locales que podran afectar el
proyecto.

AMBIENTE FSICO. Si el proyecto afectara los ambientes alrededor del
proyecto, algunos miembros del equipo del proyecto deberan conocer
acerca de la ecologa y geografa local que podran afectar al proyecto o
ser afectados por el proyecto.
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Conocimientos y Habilidades Generales
en Administracin
La administracin provee muchas de las bases para construir habilidades en Gerencia de
Proyectos.

La administracin tiene que ver con planificar, organizar, asignar personal, ejecutar y
controlar las operaciones de empresas en marcha, e incluye disciplinas tale como:
oGerencia Financiera y Contabilidad.
oCompras y Adquisiciones.
oVentas y Mercadeo
oContratacin y leyes asociadas.
oManufactura y Distribucin
oLogstica y Distribucin
oPlanificacin estratgica, tctica y operacional.
oEstructuras de las Organizaciones y comportamiento organizacional.
oAdministracin de personal, compensaciones y beneficios.
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Habilidades Interpersonales
Alguna de ellas son:

Comunicacin efectiva: El intercambio de Informacin
Influenciar a la Organizacin: La habilidad de hacer que se hagan las cosas

Liderazgo: Desarrollar una visin y estrategia, y alinear a la gente para que lo
logre.

Motivacin: Para lograr altos niveles de productividad

Negociacin y gestin de Conflictos: Convenir con los dems con el fin de llegar
a un acuerdo con ellos.

Solucin de Problemas: Combinacin de la definicin de problemas,
identificacin, anlisis de alternativas y toma de decisiones.
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CONTEXTO DE LA GERENCIA DE PROYECTOS
Un proyecto puede o no formar parte de un programa, pero un programa incluye siempre proyectos.

Se puede obtener beneficios y un mejor control que si se gerencia de manera separada los proyectos.

Un ejemplo de un programa seria un nuevo sistema de comunicaciones va satlite con proyectos para:
El diseo y construccin del satlite y las estaciones terrestres,

La integracin del sistema y

El lanzamiento del satlite.

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CONTEXTO DE LA GERENCIA DE PROYECTOS
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PORTAFOLIO Y GERENCIA DE PROYECTOS
Un portafolio es una coleccin de Proyectos programas y otros trabajos que
se agrupan para facilitar una gerencia efectiva de dicho trabajo con el fin de
lograr los objetivos estratgicos del negocio.

Los proyectos programas dentro del portafolio pueden no necesariamente
ser interdependientes relacionados de una manera directa.
La asignacin de fondos y el apoyo puede asignarse sobre la base de
categoras de riesgos /beneficios, lneas especificas del negocio, tipos
generales del proyecto, tales como proyectos de infraestructura y mejora de
procesos internos.
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PORTAFOLIO Y GERENCIA DE PROYECTOS
Las organizaciones gerencian sus portafolios basndose en objetivos
especficos. Un objetivo de la gerencia de los portafolios es maximizar el
valor del portafolio mediante un examen cuidadoso de los proyectos
candidatos y programas candidatos a ser incluidos en el portafolio, y la
exclusin a tiempo de los proyectos que no cumplen con los objetivos
estratgicos del portafolio.

Otros objetivos son balancear el portafolio entre inversiones incrementales y
un uso eficiente de los recursos.

Los gerentes en los altos niveles de la organizacin o los equipos de
gerentes tpicamente asumen la responsabilidad de la gerencia de los
portafolios de la organizacin.
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SUB PROYECTOS
Los proyectos con frecuencia se dividen en componentes mas manejables o
sub-proyectos, aunque estos pueden ser referidos como proyectos y ser
manejados como tales. Para ejecutar los sub proyectos normalmente se
contratan a una empres externa a otra unidad funcional en la organizacin
ejecutora.

Ejemplo de sub proyectos incluyen:

o Sub proyectos basados en los procesos del proyecto, tales como una
fase nica en el ciclo de vida del proyecto.

o Sub proyectos que involucran una tecnologa especializada tal como la
prueba automtica de programas de computo en un proyecto de
desarrollo de software.

o En los proyectos muy grandes, los sub proyectos pueden consistir de
una serie de proyectos mas pequeos.
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Contexto de la Gerencia de Proyectos
28
CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
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CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
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CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
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Los Grupos de Proceso de la Gerencia de Proyectos que propone PMBOK
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INFLUENCIAS Y LAS ESTRUCTURAS
ORGANIZACIONALES

GERENCIA Y GESTION DE PROYECTOS
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Factores de la organizacin que influyen
en los proyectos
FACTORES









Director de
Proyecto
Lider Equipo A
Sub Equipo
Sub Equipo
Sub Equipo
Sponsor del
proyecto
Lider Equipo B
Sub Equipo
Sub Equipo
Sub Equipo
Gobierno
Clientes/
Usuarios
Grupo de
Ecologistas
Otros
Influenciadores
Proveedores
PROYECTO

Cultura y estilo de la
Organizacin
Sistemas de la
Organizacin
(basada en
proyectos?)
Estructura de la
organizacin
Rol del PMO
Sistema de
Gestin de
Proyectos
STAKEHOLDERS
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INFLUENCIAS ORGANIZACIONALES EN LOS PROYECTOS
Los proyectos tpicamente forman parte de una Organizacin que es mayor que el
Proyecto mismo, sean corporaciones, agencias de Gobierno, Instituciones de Salud,
Organismos Internacionales, Asociaciones profesionales y otras.

El Proyecto es influenciado por los Organizaciones que la inician, as la madurez de
stas respecto a su Gerencia, su cultura, su estilo, su estructura organizacional y la
Oficina de Gerencia de Proyectos pueden tambin influir en el proyecto.

El equipo de gerencia debe estar consciente de cmo afecta esto al proyecto. Las
Organizaciones que no estn basadas en proyectos no dan el soporte eficiente y
efectiva que necesita un proyecto.

En algunos casos estas organizaciones tiene una oficina ad-hoc que opera como
proyectizada para dar as el soporte necesario y adecuado a los proyectos.
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CULTURAS Y ESTILOS ORGANIZACIONALES
La mayor parte de la organizaciones han desarrollado culturas nicas, las mismas que
se reflejan en factores como:
Valores compartidos, normas, creencias y expectativas.
Polticas y Procedimientos.
Visin de las relaciones de autoridad
tica, horarios laborales y otros factores diversos.

Las culturas organizacionales muchas veces tienen una influencia directa en el
proyecto. Por ejemplo:

Un equipo que propone un enfoque poco usual o riesgoso ser mas propenso a
buscar su aprobacin en una organizacin agresiva o emprendedora.

Un gerente de proyectos con un estilo altamente participativo encontrar problemas
en una organizacin jerrquica rgida, mientras que un gerente de proyectos autoritario
tambin podr tener problemas en una organizacin de tipo participativo.

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INFLUENCIA DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACION
39
INFLUENCIA DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACION
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INFLUENCIA DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACION
Las Organizaciones MATRICIALES, son una mezcla de caractersticas
Funcionales y Proyectizadas.

Las MATRICIALES DEBILES mantienen muchas de las caracteristicas de un
Organizacin Funcional y el papel del Gerente de Proyectos es mas el de un
Coordinador facilitador que el de un Gerente.

De manera similar, las MATRICIALES FUERTES tienen muchas de las
caractersticas de la organizacin proyectizada y pueden tener Gerentes de
Proyectos asignados a tiempos completo cumpliendo un rol de Gerente mas
real y de mayor peso que en una matricial dbil.
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ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL COMPUESTA
En la prctica, la mayor parte de las Organizaciones modernas involucran
todos estos tipos de estructuras en distintos niveles (Organizacin
Compuesta). Incluso, una organizacin Funcional puede crear un equipo
especial de proyecto para manejar un proyecto crtico.

Dicho equipo pude tener muchas de las caractersticas de un proyecto en
una organizacin proyectizada. Este equipo puede incluir personal a
tiempo completo de diferentes departamentos funcionales, puede
desarrollar su propio grupo de procedimientos operativos y podra operar
independientemente.
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El Papel de la PMO en las Estructuras
Organizacionales
Muchas organizaciones apuestan a implementar una PMO (Project Management Office
Oficina de Gerencia de Proyectos), independientemente de su organizacin
(funcional, matricial, Proyectizada).

La funcin de una PMO en una organizacin pude ir desde una influencia concejo,
limitada a la recomendacin de polticas y procedimientos especficos en proyectos
individuales, hasta tener una autoridad formal.

En tales casos, la autoridad del Gerente de Proyectos a tiempo completo es total con
respecto al personal en el proyecto y solo es sobrepasada por la de la PMO.

El gerente de proyecto se ver favorecido del apoyo especializado de la PMO.
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Competencias de un Gerente de Proyectos
Comunicacin

Iniciativa y Orientacin al Logro

Servicio al Cliente y Comprensin Interpersonal

Impacto e Influencia Organizacional

Liderazgo y trabajo en equipo

Capacidad Analtica

Efectividad personal (Auto-control, auto-confianza, Flexibilidad y compromiso
Organizacional).
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SECCION ll
La Norma para la Direccin de Proyectos

1. Proceso de la Direccin de Proyectos.

Retomando los Proceso de la Gerencia de Proyectos
Segn Lineamientos PMI
49
PROCESOS DE GERENCIA DE PROYECTOS
Ejemplo, Proceso: Estimar la duracin de las Actividades.
Gerencia de proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas
a las actividades de un proyecto con el fin de cumplir con sus requerimientos. La gerencia de
proyectos se logra a travs de procesos, que reciben entradas y generan salidas, usando
herramientas y tcnicas.
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Ciclo Planificar-Hacer-Revisar-Actuar
Mejora Continua - Deming
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PROCESO DE GERENCIA DE PROYECTOS
La naturaleza iterativa de los procesos de la
gerencia de proyectos es mas compleja que el
ciclo bsico P-H-V-A. Sin embargo, el ciclo puede
ampliarse a las interrelaciones dentro y entre los
Grupos de Procesos del Proyecto

Los Grupos de procesos de Planificacin
corresponden al componente planificar del ciclo
P-H-V-A; los de Ejecucin corresponden a hacer
y los procesos de Seguimiento y Control
corresponden a revisar y actuar.

Adicionalmente, ya que la gerencia para un
proyecto es un esfuerzo finito, el Grupo de
Proceso de Inicio
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Adquisiciones
RRHH
Calidad
Tiempo
Riesgo
Cada rea de
conocimiento
comprende un conjunto
de mejores prcticas de
un aspecto de la
gerencia de proyectos.
As, el rea de
conocimientos de
Tiempos comprende las
mejores prcticas para
gerenciar los tiempos
de un proyecto.
Stakeholder
Comunicacin
Costo
Alcance
Integracin
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PMBOK 5ta Edicin - ESQUEMA GENERAL
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Procesos requeridos para asegurar que los diversos elementos del proyecto sean coordinados apropiadamente:

4.1 Desarrollar el Acta de Constitucin del ProyectoEs el proceso que consiste en desarrollar un documento
que autoriza formalmente un proyecto o una fase y documentar los requisitos iniciales que satisfacen las
necesidades y expectativas de los interesados.

4.2 Desarrollar el Plan para la Direccin del ProyectoEs el proceso que consiste en documentar las acciones
necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios.

4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecucin del ProyectoEs el proceso que consiste en ejecutar el trabajo definido en
el plan para la direccin del proyecto para cumplir con los objetivos del mismo.
4.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del ProyectoEs el proceso que consiste en monitorear, revisar y regular
el avance a fin de cumplir con los objetivos de desempeo definidos en el plan para la direccin del proyecto.

4.5 Realizar el Control Integrado de CambiosEs el proceso que consiste en revisar todas las solicitudes de
cambio, y en aprobar y gestionar los cambios en los entregables, en los activos de los procesos de la
organizacin, en los documentos del proyecto y en el plan para la direccin del proyecto.

4.6 Cerrar el Proyecto o FaseEs el proceso que consiste en finalizar todas las actividades en todos los grupos
de procesos.
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Procesos requeridos para asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y solo el trabajo
requerido:

5.1 Planificar la Gestin de los Alcances: Describe cmo el equipo definir el alcance del proyecto,
desarrollar el enunciado del alcance del proyecto detallado, definir y desarrollar la estructura de
desglose del trabajo, verificar y controlar el alcance del proyecto.

5.2 Recopilar RequisitosEs el proceso que consiste en definir y documentar las necesidades de
los interesados a fin de cumplir con los objetivos del proyecto.

5.3 Definir el AlcanceEs el proceso que consiste en desarrollar una descripcin detallada del
proyecto y del producto.

5.4 Crear la EDTEs el proceso que consiste en subdividir los entregables y el trabajo del proyecto
en componentes mas pequeos y mas fciles de manejar.

5.5 Validar el AlcanceEs el proceso que consiste en formalizar la aceptacin de los entregables
del proyecto que se han completado.

5.6 Controlar el AlcanceEs el proceso que consiste en monitorear el estado.
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Descripcin general de los procesos para asegurar que el Proyecto se complete a tiempo:

6.1 Planificacin de la Gestin del Cronograma.- Prev la identificacin y documentacin de los paquetes de
trabajo con el fin de estimar, establecer el cronograma, ejecutar, supervisar y controlar el trabajo del proyecto, de
tal modo que se cumplan los objetivos del proyecto.

6.2 Definir las ActividadesEs el proceso que consiste en identificar las acciones especificas a ser realizadas
para elaborar los entregables del proyecto.

6.3 Secuenciar las ActividadesEs el proceso que consiste en identificar y documentar las interrelaciones entre
las actividades del proyecto.

6.4 Estimar los Recursos de las ActividadesEs el proceso que consiste en estimar el tipo y las cantidades de
materiales, personas, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada actividad.

6.5 Estimar la Duracin de las ActividadesEs el proceso que consiste en establecer aproximada-mente la
cantidad de periodos de W necesarios para finalizar cada actividad con los recursos estimados.

6.6 Desarrollar el CronogramaEs el proceso que consiste en analizar la secuencia de las actividades, su
duracin, los requisitos de recursos y las restricciones para crear el cronograma del proyecto.

6.7 Controlar el CronogramaEs el proceso por el que se da seguimiento al estado del proyecto para actualizar
el avance del mismo y gestionar cambios a la linea base del cronograma.
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7.1 Planificar la Gestin de los Costos.- Descripcin general de los procesos para que
el proyecto se complete dentro del presupuesto aprobado.

7.2 Estimar los Costos: Es el proceso que consiste en desarrollar una aproximacin de
los recursos financieros necesarios para completar las actividades del proyecto.

7.3 Determinar el Presupuesto : Es el proceso que consiste en sumar los costos
estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer una lnea
base de costo autorizada.

7.4 Controlar los Costos : Es el proceso que consiste en monitorear la situacin del
proyecto para actualizar el presupuesto del mismo y gestionar cambios a la lnea base de
costo.
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Descripcin general de los procesos para asegurar que el proyecto va a satisfacer las necesidades
para los cuales fue emprendido:

8.1 Planificar Gestion de la CalidadEs el proceso por el cual se identifican los requisitos de
calidad y/o normas para el proyecto y el producto, documentando la manera en que el proyecto
demostrara el cumplimiento con los mismos.

8.2 Realizar el Aseguramiento de CalidadEs el proceso que consiste en auditar los requisitos
de calidad y los resultados de las medidas de control de calidad, para asegurar que se utilicen las
normas de calidad apropiadas y las definiciones operacionales.

8.3 Realizar el Control de CalidadEs el proceso por el cual se monitorean y registran los
resultados de la ejecucin de actividades de control de calidad, a fin de evaluar el desempeo y
recomendar cambios necesarios.

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Descripcin general de los procesos requeridos para hacer un uso ms efectivo de las personas
involucradas en el proyecto:

9.1 Desarrollar el Plan de Recursos HumanosEs el proceso por el cual se identifican y
documentan los roles dentro de un proyecto, las responsabilidades, las habilidades requeridas y las
relaciones de comunicacin, y se crea el plan para la direccin de personal.

9.2 Adquirir el Equipo del ProyectoEs el proceso por el cual se confirman los recursos humanos
disponibles y se forma el equipo necesario para completar las asignaciones del proyecto.

9.3 Desarrollar el Equipo del ProyectoEs el proceso que consiste en mejorar las competencias,
la interaccin de los miembros del equipo y el ambiente general del equipo para lograr un mejor
desempeo del proyecto.

9.4 Dirigir el Equipo del ProyectoEs el proceso que consiste en monitorear el desempeo de los
miembros del equipo, proporcionar retroalimentacin, resolver problemas y gestionar cambios a fin
de optimizar el desempeo del proyecto.
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Descripcin general de los procesos requeridos para asegurar que la generacin, recoleccin,
distribucin, almacenamiento y destino final de la informacin del proyecto se realice en tiempo y
forma.

10.1 Planificar la Gestin de las ComunicacionesEs el proceso para determinar las necesidades de
informacin de los interesados en el proyecto y definir como abordar las comunicaciones con ellos.

10.2 Gestionar las Comunicaciones Es el proceso de poner la informacin relevante a disposicin de
los interesados en el proyecto, de acuerdo con el plan establecido.

10.3 Controlar las Comunicaciones Es el proceso de recopilacin y distribucin de la informacin
sobre el desempeo, incluyendo los informes de estado, las mediciones del avance y las proyecciones.
61
Descripcin general de los procesos relativos a la identificacin, anlisis y respuesta a los riesgos del proyecto.

11.1 Planificar la Gestin de RiesgosEs el proceso por el cual se define como realizar las actividades de gestin
de los riesgos para un proyecto.

11.2 Identificar los RiesgosEs el proceso por el cual se determinan los riesgos que pueden afectar el proyecto y
se documentan sus caractersticas.

11.3 Realizar el Anlisis Cualitativo de RiesgosEs el proceso que consiste en priorizar los riesgos para realizar
otros anlisis o acciones posteriores, evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto de dichos
riesgos.

11.4 Realizar el Anlisis Cuantitativo de RiesgosEs el proceso que consiste en analizar Numricamente el efecto
de los riesgos identificados sobre los objetivos generales del proyecto.

11.5 Planificar la Respuesta a los RiesgosEs el proceso por el cual se desarrollan opciones y acciones para
mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto.

11.6 Monitorear y Controlar los RiesgosEs el proceso por el cual se implementan planes de respuesta a los
riesgos, se rastrean los riesgos identificados, se monitorean los riesgos residuales, se identifican nuevos riesgos y se
evala la efectividad del proceso de gestin de los riesgos a travs del proyecto.
62
Descripcin general de los procesos requeridos para adquirir bienes y servicios desde fuera
de la organizacin ejecutante:

12.1 Planificar las AdquisicionesEs el proceso de documentar las decisiones de compra
para el proyecto, especificando la forma de hacerlo e identificando a posibles vendedores.

12.2 Efectuar las AdquisicionesEs el proceso de obtener respuestas de los vendedores,
seleccionar un vendedor y adjudicar un contrato.

12.3 Administrar las AdquisicionesEs el proceso de gestionar las relaciones de
adquisiciones, monitorear la ejecucin de los contratos, y efectuar cambios y correcciones
segn sea necesario.

12.4 Cerrar las AdquisicionesEs el proceso de completar cada adquisicin para el
proyecto.
63
Descripcin general de los procesos requeridos para gestionar exitosamente toda relacin
con los Stakeholder durante todo el proyecto.

13.1 Identificar a los Stakeholder Proceso que consiste en identificar a todas las personas u
organizaciones impactadas por el proyecto, y documentar informacin relevante relativa a sus
intereses, participacin e impacto en el xito del mismo.

13.2 Planificar la Gestin de los StakeholderEl proceso de desarrollar las apropiadas
estrategias para comprometer a los interesados en las decisiones del proyecto.

13.3 Gestionar el Compromiso de los InteresadosEs el proceso de comunicarse y trabajar
en conjunto con los interesados para satisfacer sus necesidades y abordar los problemas conforme
se presentan.

13.4 Controlar el compromiso de los InteresadosControlando a los interesados del
proyecto y ajustando las estrategias y planes de gestin de los interesados.
64
EDT - ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIN DEL TRABAJO
WBS - WORK BREAKDOWN STRUCTURE
GERENCIA Y GESTIN DE PROYECTOS
La EDT es una herramienta fundamental en la Gestion de
Proyectos, base para una buena Planificacin.

Es una descomposicin jerrquica orientada a desglosar las tareas
a ser ejecutado por el equipo de proyecto, para cumplir con los
objetivos de ste y crear los entregables requeridos del mismo.

Su propsito es organizar y definir el alcance total aprobado del
proyecto segn lo declarado en la documentacin vigente.
65
Una EDT es una presentacin simple y organizada del trabajo, existiendo muchas maneras
de organizar la presentacin de este trabajo. Sin embargo, para que esta herramienta sea
verdaderamente til se debe atender a que su caracterstica fundamental es ser orientada a
los entregables o "productos del trabajo. Veamos tambin el siguiente ejemplo:
66
67
68
Para construir una EDT se debe tener claridad respecto del alcance del trabajo a ejecutar y lo que
aqu se especifique deber estar documentado en la "Declaracin de Alcance del Proyecto".

Se debe construir desde lo general a lo particular, y cada nivel debe ser el resultado de la
integracin del nivel siguiente.

Algo importante: Un EDT documenta el alcance del proyecto de forma que facilite el Monitoreo del
mismo para asegurar resultados, mas no documenta un plan de ejecucin.

Por eso una EDT debes ser lo suficientemente detallada como para poder asignar una parte del
trabajo a un tercero, y que su estado se monitorice adecuadamente.

Una buena medida prctica de la profundidad que debe alcanzar la EDT es preguntarse si el nivel
al que se ha llegado permite definir con claridad las variables tiempo y costo.

Como referencia diremos que un EDT debera tener 3 o 4 niveles de profundidad, y cada nivel
debera tener entre 5 y 9 elementos de ancho. Si se aleja demasiado de esta medida quizs
debamos pensar en crear Sub Proyectos.

Veamos otro ejemplo: Ciclo de Vida de un Software considerando la Norma Tcnica Peruana
12207, luego desarrollemos el Taller.
69
La EDT busca dividir y subdividir los trabajos contemplados en el proyecto hasta obtener
actividades que en lo posible sean independientes unas de otras. Adems, que sean
manejables, es decir, que por su magnitud y alcance permitan ser ejecutadas por una
dependencia.
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GRACIAS!!!
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