2-2-2 CONCEPTOS SOBRE PLANIFICACIN

La planificacin cumple dos propsitos principales, el protector y el afirmativo. El

propsito protector consiste en minimizar el riesgo reduciendo la incertidumbre que
rodea al mundo de los negocios y definiendo las consecuencias de una accin comercial
determinada.
El propsito afirmativo de la planificacin consiste en elevar el nivel de xito
organizacional. Un propsito adicional de la planificacin consiste en coordinar los
esfuerzos y los recursos dentro de las organizaciones.
Por otro lado, se puede considerar a la planificacin como el tronco fundamental de un
rbol imponente, del que crecen las ramas de la organizacin, la direccin y el control.
Sin embargo, el propsito fundamental es facilitar el logro de los objetivos. Implica
tomar en cuenta la naturaleza del mbito futuro en el cual debern ejecutarse las
acciones planificadas.
Uno de los resultados ms significativos del proceso de planificacin es una estrategia
para la organizacin.
Planificar significa que se estudian anticipadamente los objetivos y acciones, y se
sustentan los actos con algn mtodo, plan o lgica. Los planes establecen los objetivos
de la organizacin y definen los procedimientos adecuados para alcanzarlos.
Adems los planes son la gua para que: (1) obtengamos y apliquemos los recursos para
lograr los objetivos; (2) desempeemos actividades y tomemos decisiones congruentes
con los objetivos y procedimientos escogidos, ya que enfoca la atencin sobre los
objetivos que generan resultados (3) pueda controlarse el logro de los objetivos
organizacionales.
Asimismo, ayuda a fijar prioridades, permite concentrarse en las fortalezas de la
organizacin, ayuda a tratar los problemas de cambios en el entorno externo o interno
entre otros aspectos.
Hay muchas definiciones sobre el significado de planificar citar un par de ellas, pero
en todas vamos a encontrar el mismo patrn: el establecimiento de objetivos o metas, y
la eleccin de los medios ms convenientes para alcanzarlos (planes y programas).
"Es el proceso de definir el curso de accin y los procedimientos requeridos para
alcanzar los objetivos y metas. El plan establece lo que hay que hacer para llegar al
estado final deseado" (Corts, 1998).
"Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio ms apropiado para el logro
de los mismos antes de emprender la accin", (Goodstein, 1998).
Implica adems un proceso de toma de decisiones, un proceso de previsin
(anticipacin), visualizacin (representacin del futuro deseado) y de predeterminacin
(tomar acciones para lograr el concepto de adivinar el futuro). Todo plan tiene tres
caractersticas: primero, debe referirse al futuro, segundo, debe indicar acciones,
tercero, existe un elemento de causalidad personal u organizacional: futurismo, accin y
causalidad personal u organizacional son elementos necesarios de todo plan. Se trata de
construir un futuro deseado, no de adivinarlo.

2-2-3 Pasos del proceso de planificacin.
El proceso de planificacin incluye cinco pasos principales (Corts, 1998): 1) definicin
de los objetivos; 2) determinar donde se est en relacin a los objetivos; 3) desarrollar
premisas considerando situaciones futuras; 4) identificar y escoger entre cursos
alternativos de accin; 5) puesta en marcha de los planes y evaluar los resultados.
La planificacin proporciona estndares (indicadores) de control contra los cuales puede
medirse el desempeo. Si existe una desviacin significativa entre el desempeo real y
el planeado, puede tomarse una accin correctiva.
Debe hacerse notar que la planificacin no es un esfuerzo ocasional si se quiere que sea
efectiva y logre los resultados deseados. Ms bien es un crculo continuo que nunca
debe terminar en una organizacin; debe ser vigilada peridicamente, revisada y
modificada de acuerdo con los resultados.
CAPITULO N 3
3.1 CLASIFICACIN DEL EQUIPO DE VENTAS
Antes la pirmide representacional para clasificar a los hombres de venta se compona
de tres niveles hoy slo se pueden admitir dos.
ANTES AHORA

Estrella
ASESOR
ESTRELLA

Profesional
ASESOR
PROFESIONAL
Fracasado


En este siglo ya no hay cabida para vendedores mediocres, las empresas necesitan para
ser competitivas Asesores Profesionales que evolucionen permanentemente hasta
convertirse en Asesores Estrellas

3-1-2 El Asesor Estrella
1 Asesoran al cliente en la compra del producto, no engaan al cliente, se ganan la
confianza del mismo.
2 - Priorizan el anlisis del cliente, lo conocen y le solucionan sus problemas.
3 - Son seguros de s mismos porque tienen conocimiento del producto, de la
competencia y del cliente.
4 Son perseverantes y aguerridos, tienen claro que las objeciones son algo natural y
que hasta el cuarto no, no empieza el juego.
5 - Se planifican, no improvisan, manejan bien la agenda.
6 - Tienen claro sus objetivos, saben cuantas llamadas y entrevistas tienen que hacer por
da para alcanzarlos.
7 - Tienen buena llegada, son buenos comunicadores, saben escuchar y leer el lenguaje
corporal del cliente.
8 - Son muy buenos estrategas y mantienen un grado de flexibilidad adecuado para
adaptarse de inmediato a los cambios.
9 - Usan siempre elementos visuales en apoyo de la venta. 10 El cliente y su problema
son los protagonistas de la entrevista, no el vendedor, ni su empresa, ni su producto.
11 - Al cliente siempre le queda claro en que cambia su vida al usar el producto.
12 - Buscan el cierre de la venta.

3-1-3 Cmo conseguir la relacin?
Realizar el seguimiento del cliente ms los 7 pasos claves:
1. Retener a los actuales clientes para transformarlos en Clientes Vitalicios.
2. Aumentar las ventas cruzadas realizando un seguimiento integral de cada cliente.
3. Aumentar el uso de los productos o frecuencia de compra por parte de los clientes.
4. Lograr que los clientes nos conviertan en su proveedor nico y principal.
5. Recuperar a los ex clientes.
6. Captar nuevos clientes referidos por los actuales.
7. Captar nuevos clientes.

3-1-4 APRENDAMOS A ADMINISTRAR NUESTRO TIEMPO
1- Establezca siempre sus objetivos y prioridades
2-Siempre tenga un plan de accin.
En su planificacin diaria establezca prioridades A - B - C. Y no salte a la actividad de
prioridad B sin haber completado la prioridad A.
3-Realice una distribucin zonal eficiente
4-No pierda tiempo con tareas de poca importancia o innecesarias
5-Realice un buen uso del telfono
6- Mantenga al da el papeleo que la empresa le exige
7- Confraternice con sus clientes (pero no se exceda)
8-Comunquese en forma efectiva.
3-1-5 EL CONTROL Y EL AUTOCONTROL
Es tan importante ejercer control sobre el equipo de Asesores como ensearles y
acostumbrarlos a auto controlarse por eso lo que sigue sirve tanto para el Asesor como
para el encargado de entrenar al equipo.
El control nos mantiene Activos y el autocontrol nos mantiene Alerta.

3-1-5-1Como armar nuestra estadstica de autocontrol
a)Clientes activos y su categorizacin A; B; C, la categorizacin se determina por
cantidad de unidades, por facturacin mensual, y en algunos casos por marketing.
b)Clientes potenciales, Clientes referidos
c)Entrevistas diarias de negocio y cierres realizados (porcentaje de
efectividad)
d)Unidades mensuales vendidas y unidades diarias, (totales y por
Cliente)
e)Facturacin mensual total y por cliente.
f)Porcentaje de rechazos o devoluciones de la zona.
g)Porcentaje de bajas y altas de clientes y/o productos.
h)Cobranzas (aqu registraremos el porcentaje de efectividad)
3-1-5-2 Efectividad en las entrevistas de negocio: sumamos las entrevistas por un lado y
por otro los cierres, si dividimos uno por otro nos dar el porcentaje de efectividad: ej.

8 entrevistas 5 cierres = 5/8 = 0,62
Ese da mi efectividad fue del 62%
(El 48% restante es lo que me falta para llegar a ser un Asesor Estrella)

3.1.5.3Unidades diarias y unidades mensuales
En una planilla anotaremos las unidades diarias vendidas por cliente en una columna y
totalizamos, al finalizar el mes sumamos las unidades vendidas en cada cliente y
tendremos un total correspondiente al perodo de cada cliente activo y nuevo, sumamos
los totales generales por da y obtendremos el total de unidades vendidas. De esta
manera puedo tener el porcentaje de participacin en el total que tiene cada cliente, y
tambin el porcentual de participacin de mi zona en el monto total de unidades
vendidas por el conjunto de todas las zonas.
Ejemplo:

Participacin del cliente
Si el total de la zona es de 10.000 unidades y un cliente compro 300 unidades ese
cliente participo en el total con el 3%.

Participacin de la zona
Si mi zona vendi 10.000u. y el total de unidades vendidas por el departamento es de
45.000u. mi participacin en ese total resultara de dividir 10.000u. por 45.000u.
10.000 / 45.000 = 22%
Mi zona participo en el total con un 22%

3-1-5-4 Facturacin:
Con la facturacin armaremos una planilla donde volcaremos la facturacin mensual
por cada cliente, al final del perodo sumaremos lo facturado por cliente y luego
sumando estos subtotales tendremos el total mensual de la zona, haciendo un fcil
clculo total por cliente dividido total general veremos el porcentaje de incidencia de
cada cliente y dividiendo total vendido por la empresa con total de la zona el porcentaje
de incidencia de la zona en la facturacin general de la empresa
3-1-5-5 Porcentaje de rechazos y devoluciones: los rechazos y devoluciones de
mercadera responden por lo general a deficiencias en la negociacin, enviar pedidos sin
previo acuerdo, agregar productos no solicitados, cosas que algunos vendedores suelen
hacer a la hora de cerrar el mes cumpliendo con la cuota asignada, no debemos ser
ilusos, esto lo conoce todo el mundo, la consecuencia va en detrimento de nuestra
credibilidad como profesionales de venta ante la empresa y el cliente, no cometamos los
errores de los mediocres y tratemos de erradicar de nuestra zona los rechazos y las
devoluciones.
3.1-5-6 Porcentaje de bajas y altas: pueden producirse bajas en la zona por diversos
factores y estas bajas pueden ser por voluntad del cliente o por decisin nuestra, lo
importante es siempre ante una baja inmediatamente dar un alta, esto refuerza la
importancia de tener siempre un caudal de referidos y potenciales en cartera, esta
tambin es una manera de mantener e incrementar nuestros ingresos, no descuidemos el
negocio.
3.1.5.7Cobranza muchos vendedores dan a la cobranza una importancia relativa con
respecto de la venta, sin embargo este factor es el elemento que cierra l crculo de toda
negociacin de venta ( si vendemos y no cobramos estaremos desarrollando una muy
buena actividad de beneficencia) la cobranza a mi entender debe agregarse como ltimo
paso de toda negociacin de ventas, cuando hablamos con el cliente de precio y
condiciones de pago, lo que queda claro es cual es la propuesta de pago que acordamos,
pero nunca nos concientisamos de que esa debe ser tambin la forma de cobranza,
muchos dirn esto se sobreentiende, pero, la experiencia nos indica que no es as y
llegado el momento nos empezamos a preocupar del porcentaje de morosos e
incobrables de nuestra zona.
No se equivoca el hombre que ensaya por distintos caminos para alcanzar sus metas, se
equivoca aqul que por temor a equivocarse no acciona.
No se equivoca el pjaro que ensayando el primer vuelo cae al suelo, se equivoca aqul
que por temor a caer renuncia a volar quedndose en el nido.
Fracasas cuando eliges no seguir probando alternativas. A.M. Keem
3-1-5-8 ANLISIS DE RENTABILIDAD
Auto analice su tarea en trminos de rentabilidad. De esta manera podr saber si usted
es un Asesor rentable para la empresa.
Para esto los datos que necesitamos utilizar son: cuanto percibo por mes, cuantos das
trabajo al ao, cuantas horas por da y el margen bruto de la empresa, como vern la
informacin es muy simple pero el resultado de esta mezcla es muy importante para la
empresa a la hora de evaluar a sus Asesores.
1 Calculamos nuestro costo anual multiplicando el salario por 12 (meses del ao)

Ejemplo $1200 x 12 meses = $ 14.400 al ao
A este resultado le sumamos un importe igual que se llama costo indirecto (C.I)
$14.400 al ao + C.I $ 14.400 = $ 28.800 (C.D)
El resultado de este clculo nos va a determinar lo que se llama costo directo (C.D)

A continuacin calculamos las horas ao que trabajo multiplicando las horas da por el
total de das trabajados al ao.
Las horas diarias de trabajo en el campo de un Asesor son 6 horas y los das en el ao
son 240, entonces:
6 horas diarias x 240 das al ao = 1440 horas al ao
Ahora a continuacin calculamos el costo bruto por hora, que resulta de dividir el costo
directo por el total de horas anuales.
28.800 / 1440 = 20 (C.B)
Ahora pasamos al costo real por hora trabajada, la estadstica dice luego de muchos
estudios sobre el tema que se debe tomar como tiempo real aplicado a las ventas la
mitad del tiempo total utilizado, por lo tanto en nuestro ejemplo ser 3 horas, entonces
tenemos que:
3 horas x 240 das = 720 horas anuales
Por lo tanto el costo real ser:
28.800 / 720 = 40 (CR.)

Calculamos ahora el punto de equilibrio anual que surge de dividir el costo directo por
el mrgen bruto de la empresa, quin est por debajo de este nmero en facturacin dar
perdidas quin est por encima dar ganancias.
28.800 / 0,31 = 92.903 PE anual
Si este valor lo dividimos por 12 meses tendremos el PE mensual, y si el resultado lo
dividimos por 20 das tendremos el PE diario y dividiendo este por 6 horas el PE por
hora.

Ejemplo: PE (punto de equilibrio) anual en facturacin 92.903,
PE mensual 92.903 / 12 = 7.742
PE diario 7.742 / 20 = 387
PE hora 387 / 6 = 64,5
Si bien esto puede parecer que nos estamos auto presionando, tambin es sabido que un
cierto grado de presin provoca un estrs positivo en el ser humano que lo mantiene
activo y concentrado en sus objetivos de corto plazo.

Si queremos hilar ms fino podemos calcular si el tiempo invertido fue rentable, para
ello: tomamos la facturacin bruta de la zona le restamos el costo bruto y a este
resultado lo dividimos por el costo directo del vendedor, si el resultado es mayor a 1 fue
rentable si es menor ser perdida.

Ejemplo: facturacin bruta 176.961, costo de fabricacin 122.103

Fb.............. 176.961
Cf............... 122.103
Total... 54.857
Renta bruta................ 54.857 = 1,9
Costo directo............. 28.800
Vendedor
En este caso el rendimiento es de 1,9 por lo tanto es rentable ya que el resultado fue
mayor que 1 si hubiere sido menor habra que revisar la frecuencia en las visitas o como
distribuye su tiempo el vendedor.

Modelo de planilla
Fecha: .............................
Cliente activo potencial facturacin observaciones

Total
Figura n 1
La figura 1 nos muestra una planilla sencilla en la cual tenemos una columna para
anotar las visitas a clientes los cuales identificaremos con nombre o cdigo y las
entrevistas de negocio, luego dos columnas una para clientes activos y otra para
potenciales (entrevistas de negocio en la cual cerramos una venta) en las que
identificaremos a unos y otros mediante una X otra columna para anotar el monto de lo
facturado y una ltima para observaciones que consideremos necesario destacar.
Por supuesto que en esta planilla slo anotaremos las visitas o entrevistas en las que se
halla vendido ese da y cuya facturacin no sea posdatada, a que me refiero con esto:
puede ocurrir que el cliente por motivos diversos, (promocin, mantenimiento de
precio, porque por ahora tiene stock, etc.) nos realice un pedido para ser entregado al
mes siguiente este pedido deber ser incorporado a la planilla en el mes correspondiente
a su entrega y facturacin, sino estaramos desvirtuando la estadstica.
CAPITULO N 4
4-1 EL CLIENTE EL CONSUMIDOR
El mtodo SONCAS nos dice que las personas se movilizan a comprar por alguna de las
necesidades siguientes:

S e g u r i d ad
O r g u l l o
N o v e d a d
C o n f o r t
A r g e n t (dinero)
S i m p a t a
Para detectar necesidades podemos usar un mtodo sencillo que trata de tres tipos de
preguntas secuenciales, Las Preguntas Generales, que sirven para iniciar el dialogo, las
Preguntas Temticas, con las cuales podemos analizar al cliente descubriendo alguna
necesidad y cuyo objetivo es que el problema sea reconocido por l, y Las Preguntas de
Confirmacin, que sirven para corroborar que se han entendido bien las necesidades y
confirmar que al cliente le interesa resolverlas.
Por ejemplo:
Ofrecimiento de un telfono celular a un profesional.
PREGUNTAS GENERALES
Cmo anda su trabajo?
Tiene muchos clientes?

PREGUNTAS TEMTICAS
Cmo se comunica con ellos?
Cmo hacen sus clientes para ubicarlo?
PREGUNTAS DE CONFIRMACIN
Sera importante para usted que lo puedan ubicar con facilidad?
Con la pregunta temtica se busca el reconocimiento de la necesidad de comunicacin
con sus clientes, y en la pregunta de confirmacin le damos solucin a su necesidad, a
travs de un celular va a lograr algo imprescindible que ser la Retencin de Clientes.
Tambin existe otra formula que se denomina SABONE y clasifica los mviles de
compra:
S. Seguridad. Evitar temores, preocupaciones, miedo, inseguridad,
garanta.
A: Afecto. Amor, amistad, afecto, simpata.

B: Bienestar. Comodidad, confort, utilidad, salud, ahorro de tiempo,
Servicio, evitar esfuerzos, mejorar el nivel de vida.
O: Orgullo. Altivez, vanidad, envidia, emulacin, amor propio,
Prestigio, ser ms.
N: Novedad. Moda, ser el primero en utilizar algo, demostrar que se esta
Al da.
E: Economa. Ganar dinero, beneficios, mejorar rendimiento, ahorrar.

Los compradores suelen utilizar trucos que son estrategias dirigidas a sacar provecho de
los vendedores, veamos algunas de las ms conocidas:
Apelar a la vanidad del vendedor para conseguir que haga concesiones, suelen usar
frases ms o menos as: Usted que maneja muy bien el tema!.....
Iniciar las negociaciones con una queja para que el vendedor este predispuesto a
complacerlo con el fin de aplacar su enojo.
Alardear sobre su poder adquisitivo para crear perspectivas de futuro.
Empezar con puntos de fcil y rpido acuerdo, as de esta forma estar el vendedor ms
animado a hacer concesiones.
Hacer concesiones en puntos de relativa importancia para solicitar la reciproca en cosas
que si le interesan.
Mencionar continuamente las concesiones hechas por y resaltar que espera lo mismo del
vendedor.
Dar una aprobacin a medias para poder tener un medio de coaccin para el momento
deseado.
Esto nos da un panorama general de lo complicado que es el cliente o el consumidor al
momento de ejercer su funcin de comprador.
Para manejar todas estas acciones es que debemos estar muy preparados y esto lo
logramos con permanente entrenamiento.
4-2 EL PRECIO
Cuando el VALOR de un producto supera su precio, la venta ser un hecho concreto,
siempre hay que hablar de BENEFICIOS Y VALOR, no de caractersticas y precio, por
eso un Asesor de ventas tiene que llevar al cliente a que descubra por si mismo los
beneficios del producto y es en ese momento cuando este estar dispuesto a pagar el
precio estipulado.
Construya el VALOR de su producto ayudando al cliente a descubrir beneficios.
El precio no es nunca un obstculo.
El cliente va a comparar siempre el valor del producto con el precio de este y para el es
ms fcil entender el precio que el valor, tambin es sabido que a nadie le gusta pagar
por algo ms de lo que crea que vale.
Por eso el Asesor deber hacer ver al cliente el verdadero valor de su producto.
Al hablar de precio no debemos decir ni barato ni caro se debe decir adecuado o
elevado, la palabra barato siempre se asimila con poca calidad y caro puede ser un
obstculo en el presupuesto del cliente.
El precio debe ser presentado luego de la argumentacin de los beneficios y por lo
menos luego de que este haya aceptado algunos, se lo debe decir con toda naturalidad,
no se debe bajar el tono de voz, ni con timidez, ni mirando para otro lado.
Cuando vendemos un producto cuyo precio es elevado debemos hacerlo resaltando la
calidad y el servicio, incitando su amor propio, halagando su buen gusto, estimulando
su orgullo, su vanidad, su prestigio, presentando ventajas, beneficios, hablarle de
inversin no de gasto.
Al presentar el precio tengamos en cuenta lo siguiente:
Fraccionar el precio en unidades mas pequeas, por ejemplo si se trata de un abono
anual de $ 600.- digamos que pagar $ 50.- mensuales.
Anunciar el precio en moneda de signo corriente.
Escalonar los precios sobre la duracin de vida del producto, por ejemplo si lo va a usar
durante 6 meses los $ 800 le representa $ 4,50 por da.
Ahogar el precio con las ventajas del producto.
Hacer relativo el gasto con respecto a las ganancias que le generar la compra
Heinz Beck dijo muy acertadamente: Con los productos muy baratos se suelen
necesitar pocos argumentos para venderlos, pero muchos para atender las
reclamaciones
4.3 EL PODER Y LA NEGOCIACIN
Negociar desde una posicin de fuerza o poder dar como resultado que consigamos
que alguien haga algo que de otra manera no hara, en trminos de venta significara que
le comprasen a usted en lugar de a otro, que le confirmen su pedido hoy en lugar de
aguardar para comparar con la competencia, que acepten su precio a pesar de ser mas
elevado que otro, aunque resulte incomodo en ventas siempre se debe hablar en
trminos de juego de poder o fuerza ya que no debemos olvidar que el poder es un
componente esencial en las comunicaciones interpersonales.
En ventas usted estar perdido si transmite su necesidad de vender y que usted necesita
ms del cliente que este de su producto, puede no gustarle adoptar esa posicin pero
sepa que no podr cerrar ningn negocio si su cliente percibe que es mayor su deseo de
vender que el de el de comprar.
Si usted esta desesperado por vender para que apurarse y aceptar sin ms su propuesta?
Lo ms lgico que el cliente va a hacer es relajarse y esperar que usted comience a
hacer concesiones como: bajar el precio, estirar los plazos, etc., el poder y la fuerza la
tiene l, porque no hacer uso de ellas, bajo la supuesta impresin de que no va a
comprar.
Su actitud y personalidad pueden incrementar su poder es imprescindible un genuino
entusiasmo, tenga confianza en su producto y orgullo de pertenecer a su empresa, haga
saber a su cliente que usted desea tanto venderle como el comprarle, sea persistente no
acepte un no vuelva a la carga, pero antes, analice el porque de ese no esto puede
significar que ha fallado en comunicar la necesidad.
Utilice siempre otras fuentes de poder.
Usted es la mejor fuente de poder, pero hay otras a las que se puede recurrir para una
negociacin de ventas, el cliente mismo le da poder a travs de lo que usted conozca de
l, su negocio, sus problemas, sus necesidades, cual es su manera de hacer negocios,
cuanto ms conozca de su cliente ms poder tendr para enfocar adecuadamente sus
esfuerzos para conseguir esa venta.
La competencia cuanto ms sepa sobre ella, sus fortalezas y sus debilidades mejor podr
enfocar su presentacin.
La empresa que usted representa, tambin le da poder, a travs de su trayectoria y su
posicionamiento en el mercado.
Tomemos nuevamente el ejemplo del primer captulo y transformmoslo en una ptima
negociacin: (con un vendedor que maneje a la perfeccin la comunicacin y el poder).
Vendedor: bien estamos entonces de acuerdo en que es importante que nuestros
productos estn presentes en su negocio?
Cliente: si de acuerdo, pero antes de llenar la nota de pedido, dgame cual era el valor
de las 100 unidades?.
Vendedor: 2000
Cliente: es un poco alto ese valor, si hablramos de cantidades mayores nos
concederan un ajuste en el precio?.
Vendedor: se puede conversar ( el vendedor contesta al mismo tiempo que anota este
tema en su libreta) hay algo ms sobre lo que quiera que conversemos?.
Cliente: si las condiciones, necesitaramos un poco ms de plazo.
Vendedor: bien, condiciones de pago (anota esto a continuacin de lo anterior en su
libreta) algo ms.
Cliente: tambin necesitaramos que las entregas las pactramos escalonadas.
Vendedor: escalonar entregas, (y lo anota) algo ms.
Cliente: no, si nos ponemos de acuerdo en estos puntos cerramos el acuerdo.
Vendedor: bien, comencemos por establecer sobre que cantidad de unidades tiene usted
en mente.
Cliente: necesitaramos 500 unidades para que el producto se reparta en forma pareja en
todas las sucursales.
Vendedor: tambin me dijo que necesitara mas plazo y si pudiramos mejorar el precio,
veamos, si mejoramos el precio podra pagar el 50% a 30 das y el resto en cuatro
meses?
Cliente: depende de a que llama usted mejorar el precio.
Vendedor: excelente, 2000 por las primeras 100 unidades y si compran 500 unidades en
total se les otorgara un descuento por cantidad con el cual terminaran pagando 1600
cada paquete de 100 unidades por las 400 restantes.
Cliente: entonces, el precio sera 1600 las 100 unidades?
Vendedor: 2000 por las primeras 100 unidades y 1800 por cada 100 de las 400
restantes, con un pago del 50% a 30 das y el resto en cuatro meses.
Cliente: necesitara recibir la mercadera en dos entregas como mnimo un pedido este
mes y el otro el mes que viene.
Vendedor: no estamos hablando entonces de una compra de 500 unidades, estamos
hablando de 250 unidades iniciales y 250 unidades de reposicin, as es imposible
mantener las condiciones anteriores, permtame, si pudiramos cotizarle las 100
unidades a 1800 sin importar la cantidad puede confirmar la nota de pedido hoy.
Cliente: si cerramos en 1600 listo no se habla ms.
Vendedor: ese valor es demasiado bajo, pero, dgame si le confirmo ese precio podra
tener un cheque por el 50% para hoy en lugar de a 30 das?
Cliente: podra tenerlo en el tiempo que tarde tesorera en prepararlo.
Vendedor: entonces creo que hemos coincidido en todo firme aqu la nota de pedido por
favor.
4.3 EL MERCADO
Si incursionamos en el concepto de mercado desde una ptica comercial y decimos que
es el lugar donde se produce el intercambio entre la demanda y la oferta, podemos decir
que este existe cuando en el se dan cita los siguientes elementos:
Productos y/o servicios.- Una demanda real o una demanda con posibilidades de
desarrollarse.- Una oferta.- El contexto o entorno donde desarrollarse.- Las diferentes
fuerzas comerciales o los intermediarios.
El mercado se divide en tres reas:
El rea de bienes de consumo
El rea de bienes industriales
El rea de servicios.
Sobre esta gran divisin se pueden hacer cuantas subdivisiones las empresas crean
oportunas para una mejor clasificacin de los mercados de a cuerdo a su operatividad.

4-4-1 rea de Bienes de Consumo
Es el rea de mercado donde se comercializan todos aquellos productos dirigidos a
satisfacer las necesidades del consumidor final en un tiempo de consumo inmediato.
Las caractersticas de esta rea de mercado son:
La gama de productos es muy amplia y con alto grado de rotacin.
Productos que utilizan los diferentes canales de distribucin
Fuerte competencia
Empresas con fuertes polticas de marketing para una mayor y mejor comercializacin
Mercado agresivo y competitivo
La distribucin adquiere mayor protagonismo que la fabricacin

4.4.2rea de bienes Industriales
Es el mercado que se encarga de la comercializacin de productos para utilizarse en la
fabricacin de otros, sus caractersticas son las siguientes:
El proceso de comercializacin por lo general es largo y complejo
Es un mercado en donde se requiere tener muchos conocimientos tcnicos y comerciales
Utiliza canales cortos de distribucin
Muy relacionado a la demanda derivada, su comercializacin depende de la demanda de
determinados sectores: por ejemplo, la arena y su dependencia con el mercado de la
construccin de viviendas.
Estos productos tienen por lo general un proceso de fabricacin y ciclo de vida largo
Para sus planes de viabilidad se utilizan en menor grado las diferentes estrategias de
marketing
Fuertes inversiones

4.4.3 rea de servicios
Se refiere a aquellos bienes intangibles que satisfacen una demanda cada vez mayor, las
nuevas tecnologas, Internet y el e-commerce tendrn gran protagonismo en los
prximos aos en la economa de los pases.
Las principales caractersticas son:
Da gran importancia a la calidad
No pueden almacenarse
Es muy difcil encontrar dos iguales
Se aplican cada vez ms las diferentes variables de marketing
El principal protagonismo lo tiene el factor humano
Las diferencias las marca el valor aadido
En un pas puede llegar a significar, en su balanza de pagos, la substitucin de una
carencia en materias primas.
4-5 LA COMPETENCIA
En el entorno competitivo actual adquiere gran relevancia la informacin sobre los
competidores y el anlisis de las distintas fuerzas competitivas.
El anlisis de la competencia supone:
I. La identificacin de los competidores actuales y potenciales, sus caractersticas,
estructura y evolucin.

II. Estudiar los objetivos de los competidores.

III. Los puntos fuertes y dbiles de los competidores.
El anlisis de la competencia implica tambin el anlisis del sector. El profesor Porter
(1982) plantea un esquema de anlisis del sector ms amplio que los competidores
inmediatos.
La nocin de rivalidad ampliada parte de la idea de que la capacidad de una empresa
para explotar una ventaja competitiva en su mercado de referencia depende no
solamente de la competencia directa, sino tambin de los competidores potenciales, los
productos sustitutivos, los clientes y los proveedores.

I. Competencia interna. El nmero de competidores, su tamao relativo y su agresividad
.
II. La amenaza de nuevos competidores. Los competidores potenciales constituyen una
amenaza, y contra la cual la empresa debe protegerse creando barreras de entrada.
Posibles barreras de entrada son: las economas de escala, las diferencias de productos
protegidas por patentes, la imagen de marca, las necesidades de capital para acceder al
mercado, el coste de cambio de proveedor, el acceso a los canales de distribucin y las
ventajas de experiencia y costes. La fuerza disuasiva depende de la reputacin de la
empresa de agresividad respecto a los nuevos consumidores, el grado de compromiso
con el producto-mercado, la disponibilidad de recursos financieros y la capacidad de
represalias.
III. La amenaza de productos sustitutivos. Productos que desempean la misma funcin
para el mismo grupo de consumidores, pero que se basan en una tecnologa diferente.
Los precios de los productos sustitutivos imponen un techo a precio que las empresas
del producto-mercado pueden emplear. La empresa debe mantenerse alerta investigando
los productos que responden a la misma necesidad genrica o desempean la misma
funcin.
Es necesario un sistema de vigilancia de las evoluciones tecnolgicas.

IV. El poder de negociacin de los clientes. El poder de negociacin de los clientes
afecta de modo significativo a la rentabilidad de las empresas. La importancia de este
poder de negociacin depende de la diferenciacin de los productos, los costes de
cambio de proveedor, la amenaza que los clientes representan de integrarse hacia el
origen, si el cliente dispone de informacin completa de los costes y del grado de
concentracin de los clientes.

V. El poder de negociacin de los proveedores. Los proveedores poderosos pueden
afectar la rentabilidad de sus clientes si estos no tienen posibilidad de repercutir en sus
propios precios las subidas de costes. El poder de negociacin elevado de los
proveedores depende de si el grupo de proveedores est ms concentrado que el grupo
de clientes, la empresa no es un cliente importante del proveedor, los proveedores
tienen diferenciados sus productos y los proveedores constituyen una amenaza real de
integracin hacia el consumidor.
CAPITULO N 5
5-1 LA COMUNICACION
PROXEMIA
El trmino proxmica fue introducido por el antroplogo Edward T. Hall 1963 para
describir las distancias medibles entre la gente mientras estas interactan entre s. El
trmino proxemia se refiere al empleo y a la percepcin que el ser humano hace de su
espacio fsico, de su intimidad personal; de cmo y con quin lo utiliza.
Hall diferenci tres espacios en el sentido del territorio propio:
Espacio fijo: es el marcado por estructuras inamovibles, como las barreras de los pases.
Espacio semifijo: es el tipo de espacio que posee obstculos posibles de mover o que se
mueven.
Espacio personal o informal: espacio alrededor del cuerpo. Vara en funcin de las
culturas, ya que cada cultura estructura su espacio fsico. Este espacio puede ser
invadido. Si se utiliza un territorio ajeno con falta de respeto (mirar fijamente a alguien
u ocupar dos asientos con bolsas cuando hay gente de pie) se da una violacin del
terreno.
Por otro lado, Hall notaba que la distancia social entre la gente, est generalmente
correlacionada con la distancia fsica y describa cuatro diferentes tipos de distancia.
Estas distancias seran subcategoras del espacio personal o informal.
Distancia ntima: es la distancia que se da entre 15 y 45 centmetros (6 a 18 pulgadas).
Es la ms guardada por cada persona. Para que se de esta cercana, las personas tienen
que tener mucha confianza y en algunos casos estarn emocionalmente unidos, pues la
comunicacin se realizar a travs de la mirada, el tacto y el sonido. Es la zona de los
amigos, parejas, familia etc. Dentro de esta zona se encuentra la zona inferior a unos 15
centmetros del cuerpo, es la llamada zona ntima privada.
Distancia personal: se da entre 46 y 120 centmetros (1,5 - 4 pies). Esta distancia se dan
en la oficina, reuniones, asambleas, fiestas, conversaciones amistosas o de trabajo. Si
estiramos el brazo, llegamos a tocar la persona con la que estamos manteniendo la
conversacin.
Distancia social: se da entre 120 y 360 centmetros (4 - 12 pies). Es la distancia que nos
separa de los extraos. Se utiliza con las personas con quienes no tenemos ninguna
relacin amistosa, la gente que no se conoce bien. Por ejemplo: la dependienta de un
comercio, el albail, los proveedores, los nuevos empleados, etc.
Distancia pblica: se da a ms de 360 centmetros (12 pies) y no tiene lmite. Es la
distancia idnea para dirigirse a un grupo de personas. El tono de voz es alto y esta
distancia es la que se utiliza en las conferencias, coloquios o charlas.
Hall haca notar que diferentes culturas mantienen diferentes estndares de espacio
interpersonal. En las culturas LATINAS, por ejemplo, esas distancias relativas son ms
pequeas, y la gente tiende a estar ms cmoda cerca de los dems.
En las culturas NORDICAS es lo contrario. Darse cuenta y reconocer estas diferencias
culturales mejora el entendimiento intercultural, y ayuda a eliminar la incomodidad que
la gente puede sentir si siente que la distancia interpersonal es muy grande o muy
pequea.
Las distancias personales cmodas tambin dependen de la situacin social, el gnero y
la preferencia individual.


5-2 INFLUENCIA Y APLICACIN DE LA PNL (programacin neuro-lingstica) EN
EL AREA DE VENTAS
Comenzar diciendo que la herramienta ms importante que un vendedor, supervisor,
gerente o director en una empresa debe manejar a la perfeccin para lograr la excelencia
dentro del rea en que se maneje es la comunicacin interpersonal, el buen manejo de
esta otorgar a su tarea un incalculable valor agregado el cual contribuir a convertirlo
en esa persona exitosa que todos queremos ser, siendo la Programacin neuro-
lingstica (PNL) la ciencia que nos otorgar las tcnicas ms variadas de comunicacin
interpersonal aplicables tanto al mundo de los negocios como al personal.
Tambin es necesario comenzar diciendo que esta ciencia no se aprende leyendo libros
sobre ella solamente, es necesario practicarla de manera responsable y cotidiana para
lograr su manejo acertadamente, digo responsable porque se debe entender que no fue
creada para manipulear a los dems, sino que pretende ser el medio para mejorar en
forma cualitativa nuestra vida personal y profesional como tambin nuestra relacin con
los dems.
Que es Programacin Neuro-Lingstica o PNL:
Esta ciencia abarca componentes importantes que influyen a la hora de producirse
experiencias en el ser humano, estos componentes son: Neurologa, Lingstica y
Programacin.
El sistema Neurolgico regula el funcionamiento de nuestro cuerpo, la Lingstica
regula el como nos interrelacionamos y comunicamos con la gente y Programacin se
refiere a la clase de modelos que creamos del mundo que nos rodea.


La Programacin Neuro-Lingstica describe la dinmica fundamental existente entre la
mente (neuro) y el lenguaje (lingstica) y como esta relacin afecta a nuestro cuerpo y
comportamiento


Figura N 1 matriz de relacin dinmica
Podemos a travs de la PNL ordenar nuestros pensamientos y organizar nuestras
experiencias de tal forma, para que mediante los procesos neurolgicos podamos crear
comportamientos adecuados a la concrecin de los objetivos que nos fijemos.
Debo decir que PNL no slo sirve para una mejor comunicacin, este es solo uno de sus
tantos beneficios, abarca una variedad ms amplia de campos: crecimiento personal,
educacin, salud, terapia etc.
Algunos resultados importantes que se pueden lograr son:
Aumentar la confianza en si mismo
Mejorar la Comunicacin
Encontrar recursos desaprovechados
Aumentar la creatividad

En PNL se dice que para tener xito es necesario siempre tener presente, estas tres
premisas:
Primero: Saber con absoluta conviccin y claridad
lo que se quiere en cada situacin

Segundo: Mantenerse alerta para poder percibir de
forma ntida lo que se est recibiendo

Tercero: Ser lo suficientemente flexible para poder
cambiar de comportamiento las veces que
sean necesarias hasta lograr el adecuado en
funcin de conseguir lo que se quiere
Podemos decir con absoluta conviccin que PNL es de gran utilidad en el mundo de los
negocios, por que:
Facilita la comunicacin con las personas.
Contribuye a la mejor relacin entre los componentes de un grupo
Es aplicable al mundo de las ventas donde uno de los factores ms importantes es la
comunicacin adecuada que debe darse en la interrelacin vendedor-cliente.
Tambin es aplicable para la conduccin de grupos.
Favorece el liderazgo y la enseanza.
A la PNL le interesa el cmo hacer las cosas por sobre el por-qu hacerlas.
A travs de la PNL se desarrollan y mejoran habilidades en cualquier campo de
actividad, podemos decir que una persona que maneje las presuposiciones y tcnicas de
la PNL estar en ventaja a la hora de hacer una negociacin.
Se pueden lograr estados personales de excelencia.
Se puede lograr establecer una buena sintona con los dems.
Se puede acceder a los recursos internos necesarios cuando y donde se necesiten.
Se desarrolla auto-confianza ante cualquier situacin.
Se vencen fcilmente hbitos y temores.
Se aprende a utilizar medios potentes de influencia y persuasin.
Se aprende a conocer a nuestro o nuestros interlocutores a travs del lenguaje corporal.
La PNL o Programacin neuro-lingstica establece la existencia de tres tipos de
personalidades:
Los visuales --- Los auditivos --- Los kinestsicos
Los Visuales, son aquellas personas que dan prioridad a lo que se ve, son los que
necesitan ser mirados cuando se les habla o cuando ellos hablan es decir tienen que ver
que se les presta atencin, necesitan ser mirados para sentirse queridos suelen decir
palabras o frases como mira.... necesito que me aclares tu enfoque sobre.... hablan
en un volumen de voz alto y piensan en imgenes y muchas cosas al mismo tiempo,
generalmente comienzan una frase y no la terminan pasando a otra, no les alcanzan las
palabras.
Los Auditivos: Los auditivos tienen un ritmo intermedio, no son tan rpidos como los
visuales ni tan lentos como los kinestsicos. Son los que necesitan un aha.... un
mmm... es decir una comprobacin auditiva que les d la pauta de que el otro les
presta atencin, usan palabras o frases como: me hizo clic... escchame me
suena, los auditivos piensan de manera secuencial una idea por vez.
Los kinestsicos: tienen mucha capacidad de concentracin son los que ms contacto
fsico necesitan, son los que luego de una palmadita en la espalda te preguntan cmo
ests? se van a sentir atendidos cuando nos interesemos en alguna de sus sensaciones,
usan frases como: me siento de tal manera me puso la carne de gallina me huele
mal este proyecto, todo lo perciben a travs de sensaciones.
Todos tenemos los tres sistemas representacionales pero a travs de la vida vamos a
desarrollar ms uno que otro, depende de las experiencias laborales, del tipo de
educacin que nos dieron, del entorno, etc.
Llevado esto al rea del profesional de ventas, si bien vamos a clasificar dentro de uno
de estos sistemas representacionales lo importante para nuestra tarea es aprender a
manejar alternativamente, de acuerdo a la ocasin, los otros dos as lograramos hablar
en el mismo idioma de nuestro interlocutor obteniendo de esta manera una muy fluida y
cordial comunicacin con l.
5-2-1 LA CREDIBILIDAD
No es suficiente con decir la verdad para ser creble, todo contenido expresado a travs
de la comunicacin verbal debe ser acompaado de otros elementos que convierten a
esta verdad en una verdad creble.
Para que la credibilidad en la comunicacin se produzca se deben conjugar tres
elementos primordiales: el contenido, lo que veo y lo que oigo de esta conjuncin
surgir la credibilidad o no de cualquier mensaje que pretendamos transmitir.
Por ejemplo: si alguien nos dijera te amo mirando para otro lado, serio y en tono de
voz alto le creeramos?, seguramente que no ya que al conjugarse los tres elementos
primordiales de la credibilidad el resultado sera negativo.
Por que no: por que si bien el contenido del mensaje es claro y preciso nuestra
expresin corporal est diciendo lo contrario.
De acuerdo a estudios realizados por expertos en comunicacin interpersonal en la
UCLA (universidad de California, los ngeles), el lenguaje corporal representa el 55%
de la comunicacin, el tono de voz el 38% y la palabra el 7% restante.
En consecuencia el 93% de la comunicacin esta manejado por lo que se denomina La
Comunicacin no verbal o tambin comunicacin corporal.
Esto nos indica lo importante de conocer y manejar tcnicas corporales que bien
aplicadas e interpretadas nos podrn conducir por un camino plagado de resultados
exitosos.
Aprendamos a leer en nuestro/s interlocutor/es y a aplicar el lenguaje corporal
El cuerpo habla, aunque no nos demos cuenta: miente, seduce, dice la verdad, arremete
y mucho ms. Aprendamos a leer el lenguaje corporal, y sabremos lo que realmente
quiere nuestro interlocutor o lo que estamos transmitiendo sin saber.
Es importante ser conciente de nuestras propias seales y aprender a analizar los gestos
en su conjunto siempre teniendo en cuenta las circunstancias y las races culturales de la
persona.
Para esto se debe:
Observar el conjunto de gestos y su congruencia con los mensajes verbales.
Tener en cuenta la influencia del contexto y la edad del individuo.
Que decimos con las manos, los brazos, la cabeza, los ojos y las piernas:
Taparse la boca (mientras se habla), Tocarse la nariz, Frotarse un ojo, Tirar del cuello de
la camisa: estos cuatro gestos indican mentira o engao.
Rascarse el cuello: este gesto denota duda o incertidumbre.
Dedos en la boca: denota inseguridad y/o que se esta bajo presin
Exhibir las palmas de las manos: indica que se dice la verdad, que se es honesto y leal.
Dedos entrelazados: indica un estado de frustracin o que se est disimulando una
actitud negativa.
Manos en ojiva: muestra confianza y seguridad en si mismo.
Manos tomadas detrs de la espalda: denota superioridad, autoridad, seguridad.
Manos detrs de la espalda tomndose la mueca o el brazo: que se tiene autocontrol.
Apoyar la cabeza en la mano: me estoy aburriendo.
Apoyar la mejilla o el mentn sobre el puo de la mano: que se est realizando una
evaluacin.
Apoyar la mejilla o el mentn sobre dos dedos en L: que se estn teniendo pensamientos
negativos.
Acariciarse la barbilla: indica que se est tomando una decisin.
Acariciarse la nuca: indica que hay enojo o frustracin.
Cruce standard de brazos: indica una actitud defensiva o negativa tambin inseguridad.
Cruce con los puos cerrados: indica actitud de defensa y hostilidad.
Cruce con toma de brazos: que se adopta una actitud negativa de restriccin.

Cruce standard de piernas: esta posicin es una actitud defensiva.
Cruce en 4: significa competencia y discusin.
Cruce en 4 tomndose la pierna: posicin que denota terquedad.
Cruce estando de pi: significa incomodidad y tensin.
Cruce de tobillos: puede ser un vicio de postura o que se est disimulando una actitud
negativa.
Si las pupilas estn dilatadas: esto demuestra sinceridad y actitudes prcticas.
Si las pupilas estn contradas: se est mintiendo o hay enojo.
Anteojos de sol puestos: estamos en presencia de un ocultamiento estratgico.
Si la cabeza se encuentra inclinada lateralmente: significa que hay inters.
Si est inclinada hacia abajo: hay desaprobacin, actitud negativa, oposicin.
Si la cabeza es sostenida con las manos por la nuca: esta es una actitud dominante y de
superioridad.
Hemos visto aqu los mensajes corporales que ms pueden relacionarse con el rea de
ventas o comercializacin, podemos decir que se dividen en dos grupos bien definidos:
mensajes negativos y mensajes positivos.
Los mensajes negativos son aquellos para los cuales (al igual que las objeciones que
aparecern en una entrevista de ventas) vamos a tener que estar ms atentos y en
condiciones de revertir, aplicando tcnicas que ya hemos aprendido en nuestro camino
como profesionales de ventas, tambin son los que vamos a tener que aprender a
erradicar de nuestro lenguaje corporal, para lo cual ser necesario acostumbrarnos a una
prctica permanente del manejo de estos elementos representacionales, a tal punto que
logremos en nosotros mismos un cambio profundo de nuestras actitudes convirtiendo a
todas ellas en positivas, esto tambin nos traer aparejado una mejor calidad de vida.
Los mensajes positivos son todos aquellos que recibiremos de nuestro interlocutor y que
vamos a capitalizar e incentivar en funcin del logro de nuestros objetivos.
Como podemos ver el manejo de estos elementos representacionales nos permitirn
estar en todo momento en una posicin de liderazgo en cualquier entrevista de ventas o
negociacin ya que podremos detectar rpidamente actitudes contrarias a nuestros
objetivos pudiendo inducir los cambios necesarios en nuestra conducta o la de nuestro
interlocutor con el propsito de obtener los mejores resultados para ambas partes.
Tengamos siempre presente que los buenos negocios slo se logran si en el resultado de
la negociacin estn contemplados los deseos y necesidades de ambas partes, no existe
negocio alguno donde una de las partes pierda y la otra gane, ya que de ser as es
evidente que durante la negociacin privo el engao y la mentira elementos estos que
nada tienen que ver con la tica profesional.
Muchas veces nos vamos a encontrar con clientes que al darse cuenta de que no pueden
ejercer dominio sobre nosotros van a tratar de desestabilizarnos usando lo que se llama
tcticas de dominio.
Siempre y cuando nuestro interlocutor no tenga autoridad sobre nosotros y quiera
desestabilizarnos lo que debemos hacer estratgicamente es traerlo a terreno favorable
para nosotros cualquiera sea su grado de poder.
Veamos algunas tcnicas de dominio que utilizar el cliente y como debemos
contrarrestarlas: Tcnica del Cansancio.
Te hace esperar largo rato cuando tienes una cita y horario acordado.
No des seales de impaciencia en ningn momento y cuando aparezca tu cliente
saldalo muy cordialmente, haz de cuenta que no te ha hecho esperar nada, en casos
especiales y siempre que no se trate de tu superior solo espera 15 minutos y con mucha
cortesa informa que tienes otros compromisos y que te pondrs en contacto
nuevamente.

Tcnica de Confusin:
En determinado momento en medio de la conversacin el cliente dice algo que no tiene
nada que ver con lo que se est tratando.
Si esto ocurre no reste importancia al hecho muy amablemente pregunte que relacin
tiene lo que acaba de decir con el tema que se est tratando.
Tcnica de Distraccin:
Mientras se conversa el cliente saca objetos personales del bolsillo o de un cajn y juega
con ellos.
Disimuladamente cuando usted advierta este hecho haga lo mismo utilice lo que se
denomina la tcnica de espejo
Otras tcnicas:
De repente el cliente se levanta y se dirige hacia una ventana:
Acusa recibo y di muy amablemente parece que se ha cansado de estar sentado, luego
sin esperar respuesta retoma la conversacin y si puedes utiliza preguntas como estas
para que vuelva a precisar los objetivos:
Qu pasara si......? - Cmo podramos hacer para.....? - Cules seran las
posibilidades.....? De que manera sera mejor.....? etc.
El cliente de repente cambia el tono de su voz.
Copie el tono de voz de su cliente y lentamente vuelva a su propio tono.
El cliente cambia el ritmo y comienza a hablar ms rpido.
Copie el ritmo de voz de su cliente y lentamente vuelva a su ritmo.
El cliente empieza a mostrarse impaciente y apurado mira el reloj.
Haga lo mismo mire su reloj y negocie inmediatamente el tiempo acordado para la
entrevista.
Cualquier interlocutor con tendencias dominantes se puede neutralizar, pero siempre se
le debe dar prioridad a la posibilidad de comunicarse antes que impedirle a nuestro
interlocutor salirse con la suya.
ANEXO 1
INFORME SITUACIONAL
Asesor.................................... Fecha y hora..............................
Contacto Referido Cliente Nominal
Cliente Potencial
Contacto Telefnico Cliente Activo
OBJETIVOS
Presentacin y Venta Venta Fidelizada Recuperacin
INTERS DEL CLIENTE: (cuales fueron los puntos de inters del cliente sobre el
producto)

Precio Atractivo Producto Competencia
.............................................................................................................................................
.................
OBJECIONES: (expuestas por el cliente que motivaron la no compra)

....
.............................................................................................................................................
..................
ARGUMENTOS: (utilizados para rebatir las objeciones)

....
.............................................................................................................................................
..................
SEGN SU PROPIO CRITERIO: (cuales cree fueron las causas de la no compra)
...............................................
...
.............................................................................................................................................
.................
SEGN SU ANLISIS FINAL: ( en que fases de la negociacin considera haberse
equivocado )
................................................
..
.............................................................................................................................................
.................
CONCLUSIONES DEL VENDEDOR
Firma Vendedor........................................



En esta planilla solo se deben informar aquellas visitas en las que no se logr un cierre
de ventas y servir solo a los efectos de que el responsable de liderar el equipo de ventas
pueda conjuntamente con el vendedor corregir en forma inmediata los errores que se
pudieron cometer en la aplicacin de las diferentes fases de la negociacin logrando as
mejorar el rendimiento individual de cada componente del equipo en funcin de los
objetivos propuestos.
Se le pedir al vendedor que presente una planilla de informe completa por cada gestin
negativa con su informe diario de gestin general.
Es una planilla sencilla que puede adaptarse a cualquier tipo de empresa, producto o
servicio, puede tambin ampliarse o achicarse de acuerdo a criterio propio.

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ANEXO 2
TICA Y MORAL
ETICA Y MORAL
Comencemos por averiguar cual es su origen idiomtico y su significado. La palabra
tica proviene del griego, para algunos de "Ethikos" cuyo significado es "Carcter",
pero no en el sentido de talante, que es la definicin que encontramos en los
diccionarios de la lengua Espaola, sino como el modo adquirido por habito, para otros
de Ethos, que significa costumbre, esto nos indica que es un habito adquirido por
costumbre y algo que va estrechamente relacionado con tica es Moral que proviene del
latn mos, moris que paradjicamente tambin significa costumbre, si tomamos estas
definiciones y las unimos podemos decir que tica y Moral son una forma o modo de
vida.
El hombre a travs de su vida va realizando actos. La repeticin de los actos genera
"actos y hbitos" y determinan adems las "actitudes". El hombre de este modo,
viviendo se va haciendo a s mismo. El carcter como personalidad es obra del hombre,
es su tarea moral.
Lo que a la tica le interesa es analizar la bondad o la maldad en los actos del ser
humano. La tica se desarrolla y crece a partir de nuestros valores que nos dicen si algo
esta bien o mal (correcto o incorrecto) en un acto humano. Mayor relevancia adquiere
cuando el acto involucra a un tercero.
El bien es lo que todos los hombres naturalmente desean. Todo lo que hacemos
(Aristteles) lo hacemos desde un proyecto con vistas a un fin, aunque dicho fin no se
realice hasta el final del proceso.
Los fines y los medios, empiezan por ser proyectos. El proyecto es concebido dentro o
sobre una realidad. Al proyectar se piensa en lo que se va a hacer tendiendo en lo
posible a la realidad. Este va cobrando vida en la medida que se va concretando cada
"medio".

Aristteles distingue los fines y medios a travs de su clasificacin de bienes: los que se
buscan siempre por causa de otros, bienes que se buscan por s mismo y nunca por
causa de otros y ciertos bienes que aun cuando se buscan son tambin buenos. Todos los
bienes excepto uno pueden ser tomados como medios y fines.
Este bien que se excepta seria nuestro mximo objetivo y todos los anteriores nos
serviran para llegar a l.
Kant rechaza en general la idea del bien y reemplaza la tica del bien por la tica del
deber. Establece que "no es el concepto del bien lo que determina la ley moral y la hace
posible, sino al contrario, es la ley moral lo que determina el concepto del bien y lo hace
posible" el bien consiste en lo que se debe hacer, donde la ley moral es la que determina
el concepto del bien y la hace posible.
La tica tambin es una ciencia normativa ya que estudia lo que es normal, pero no lo
normal de hecho, sino lo normal de derecho, o sea lo que debera suceder, por lo tanto la
tica es una ciencia que estudia lo normal de derecho. Entonces podemos decir que se
est actuando de un modo tico cuando en esta conducta lo normal de hecho coincide
con lo normal de derecho.



Y dejando de hablar filosficamente de la tica pasaremos a lo que debera ser tico en
lo comercial.
Particularmente en la realizacin de un negocio, la aplicacin de una estrategia, la
omisin de informacin relevante o la desinformacin, puede ser beneficiosa
econmicamente. Se podra decir que un negocio ha sido bueno no solo porque se han
beneficiado ambas partes sino porque uno ha sacado mayor provecho. Se podra
establecer que un negocio bueno en el sentido moral, es un mal negocio en el sentido
econmico, ya que en el sentido moral se busca un acuerdo beneficioso para ambas
partes, y en el sentido econmico se busca sacar una ventaja directamente a costa de la
ingenuidad o ignorancia de la otra parte. Se plantea que la tica no es un ingrediente de
triunfo en los negocios, pero, ya que los negocios se hacen a travs de personas sera un
error llevar la interaccin estrictamente al enfoque del beneficio provechoso para el ms
fuerte. Se recuerda que la frmula de xito debe ser basada en la conveniencia mutua.
De lo contrario, se encontrara latente el nimo de sacar ventajas favorables personales.
El hacer honradamente el propio trabajo es una de las exigencias radicales del hombre
en cualquier cultura. En el campo de la competencia en la cual la empresa se encuentra
inserta, tampoco aplica la estricta visin tica. Por el contrario, la competencia es cruda
y para lograr xito se construyen estrategias de impacto. Esto es una actuacin de
guerra, donde la mente del consumidor es el campo de batalla. Para muchos, esta batalla
no podra ser sobrellevada bajo un sentido tico, sin embargo, es imposible separar los
negocios y los valores, como si ambos pertenecieran a mundos diferentes, porque la
tica pertenece a la misma realidad.
Una buena actuacin tica puede considerarse una buena actuacin profesional. La
tica descubre en los hombres algo de ms valor que la simple actuacin.

Para muchas empresas inmersas en la problemtica de la competitividad sus
trabajadores son el RECURSO HUMANO y esto puede interpretarse de una sola
manera sus trabajadores no son PERSONAS son RECURSOS que pueden reemplazarse
o eliminarse de acuerdo a resultados o conveniencia de momento, sin embargo, existen
muchas empresas para las cuales, tica empresarial significa actuar en un ambiente que
no solo procura el ms alto respeto y dignidad de sus empleados, considerados personas
y no recursos, si no que tambin los considera como uno de sus principales activos.
Como en toda actividad econmica y empresarial esta incluido el ser humano, la tica,
es sin lugar a dudas un valor intrnseco y si se encuentra inserta en toda actividad
econmica y en toda actividad empresarial se la debe considerar un Valor Componente
y no un Valor Agregado.
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Si seguimos trasladando todos estos conceptos sobre tica y Moral y hablamos de ellos
y su aplicacin dentro de un equipo de comerciales (vendedores) profesionales o aun
mas dentro de un equipo de asesores profesionales en ventas, podramos decir que esta
forma de carcter no puede estar ausente. Si pregonamos hasta el cansancio que hoy
debido a la alta competitividad entre las empresas, la globalizacin en las
comunicaciones y el poder de decisin y eleccin con que todo esto a dotado al mercado
consumidor (cliente), debemos fidelizar y debemos cautivar a la cartera de clientes
activos que manejamos, que debemos asumir que para lograr esto nos tenemos que
convertir en asesores de negocios para nuestros clientes y que para lograrlo es
imprescindible ganarse su absoluta confianza, la nica conclusin a la que podemos
arribar es que para lograr todo esto debemos estar dotados de un carcter frreamente
forjado a travs de la tica y la Moral.
ANEXO 3
A I D A
Hace aproximadamente cien aos se invent la frmula nemotcnica AIDA (Atencin -
Inters - Deseo - Accin) dado que la naturaleza humana no ha sufrido alteraciones, esta
formula mantiene intacta su vigencia.
Para comprar atravesamos los mismos cuatro estados de nimo o actitudes mentales con
respecto a la oferta. Es lgico saber que para llegar a la Accin de comprar algo es
necesario Desear el producto o servicio. No se desea algo que antes no hemos
observado con Inters, como tampoco es posible interesarse por algo si antes no se capta
nuestra Atencin.
La ATENCION es la fijacin de todos nuestros sentidos sobre un punto, la aplicacin
de la mente a un objeto, y esto tambin despierta nuestra curiosidad. La Atencin se
otorga a aquello que tiene relacin con nosotros. Todo lo que afecte a nuestro YO es
objeto de Atencin. Lo que signifique peligro o beneficio. Lo que nos halague o nos
ofenda. Una frase como: "Pienso que usted podra sacar un beneficio mayor de esto".
"Me permite que le explique?", o bien, "Usted podra disminuir sus prdidas (o sus
gastos) por concepto de...", llaman poderosamente nuestra atencin.
La Atencin se capta con cortesa y respeto, con nuestro lenguaje corporal y facial, con
una sonrisa, con una clara demostracin de inters por el interlocutor y sus intereses,
hacindole entender que comprendemos sus necesidades.
El INTERES es el Objetivo que perseguimos al captar la Atencin. Podemos definirlo
como una Atencin continua sobre algo, como una forma de curiosidad no satisfecha.
Nos interesa lo que se relaciona con nuestro Yo. Alguien que sabe escucharnos y que
nos entiende y puede aportar algo positivo. Nos interesa el que identificamos como un
igual. El que tiene algo valioso que decirnos, pero acepta nuestras observaciones. Frases
tales como: Como usted sabe... En su actividad profesional, usted habr... Por lo
que veo, a usted le gusta..., mantienen nuestro Inters por el tema y escuchamos
atentamente lo que siga.
El Inters debemos despertarlo con la Oferta y mantenerlo durante todo el resto de la
entrevista. Lo mejor es dejar hablar a nuestro interlocutor. Escuchar activamente con los
odos y con los ojos. Atender y entender sus objeciones y sugerencias, que nos servirn
de gua para retornar a nuestra lnea de argumentacin. Hacerle saber que obtendr un
beneficio o evitar una prdida con nuestro producto o servicio le mantendr interesado.
EL DESEO de poseer el producto es consecuencia de una buena Demostracin. Este
paso consiste en mostrar y convencer. Una Demostracin es exponer el producto,
destacando los beneficios que le proporcionar al comprador. Si no es posible hacer
funcionar el producto (porque no se trata de tangibles sino de un servicio) hay que
mostrar sus efectos con grficos, folletos, nmeros, audiovisuales, planos, mapas,
testimonios, etc.
El Deseo como apetencia natural por poseer algo que nos solucione problemas y nos
facilite el acceso a la felicidad existe de forma natural y espontnea. El deseo de
comprar existe de forma natural. A casi todo el mundo le resulta ms grato comprar que
vender.
Para despertarlo se deben presentar los argumentos del producto, todas sus ventajas
expresadas en servicios y especialmente la Ventaja Diferencial, aquella que lo hace
distinto a todos los dems productos o servicios que hay en el mercado.
El Deseo de poseer algo es ms fuerte cuando se relaciona ms directamente con
nuestro YO, con nuestros problemas y autnticas necesidades y gustos.
La ACCION es el momento de la verdad, el Cierre o Remate de Ventas al cual ha sido
conducido el comprador a travs de los pasos mencionados. Este momento se produce
en una persona ms racional que emotiva cuando los argumentos de ventas pesan ms
que el poder adquisitivo potencial del dinero.
En ambos casos, cuando los argumentos de ventas han sido dosificados racionalmente
para despertar el DESEO de comprar es inevitable llegar al momento solemne de la
ACCION de comprar. Hay autores que hablan de un momento sicolgico, en el cual el
cliente esta listo para comprar y pasado el cual su deseo se enfra. Ese momento existe y
todo buen vendedor lo sabe. (Hay una famosa ancdota de Mark Twain, cuando redujo
considerablemente su contribucin a los chinos porque el Predicador se excedi en su
discurso)

INDICE
Prologo
Introduccin
Capitulo n 1 (Desde pag. 3 a pag. 25)
Vender Cliente A. I. D. A. F.N.V. - Preparacin de la Entrevista, Concertacin de
la Entrevista Presentacin y Toma de Contacto Detectar necesidades y deseos
Argumentacin Tratamiento de las objeciones Objeciones Enmascaradas (ejemplos)
Objeciones Tcticas (ejemplos) Otros Mtodos Cierre de la Entrevista y remate de
venta Fin de la Reunin Anlisis de la Entrevista El Asesor Para el encargado de
dirigir un equipo de ventas.
Capitulo n 2 (Desde pag. 26 a pag. 35)
Planificar La Entrevista Verificacin Profesional Verificacin Personal
Planificar el alcance de los objetivos Zona Geogrfica N 1 Zona Geogrfica N 2
Conceptos sobre Planificacin Pasos del Proceso de Planificacin.
Capitulo n 3 (Desde pag. 36 a pag. 45)
Clasificacin El Asesor Estrella Como conseguir la Relacin Aprendamos a
administrar el tiempo El Control y el Autocontrol Estadstica de Autocontrol
(Efectividad en las entrevistas, Unidades diarias y unidades mensuales, Participacin del
Cliente, Participacin de la zona, Facturacin, Porcentaje de rechazos y Devoluciones,
Porcentaje de Altas y Bajas, Cobranza.) Anlisis de Rentabilidad Modelo de Planilla
de ventas diarias.


Capitulo n 4 (Desde pag. 46 a pag. 56)
El Cliente/El Consumidor Mtodo SONCAS Mtodo SABONE El Precio El
Poder de la Negociacin (otras fuentes de poder) El Mercado rea de Bienes de
Consumo rea de Bienes Industriales rea de Servicios La Competencia.
Capitulo n 5 ( Desde pag. 57 a pag. 69)
La Comunicacin Proxemia Influencia de PNL en el rea de ventas Matriz de
Relacin Dinmica La Credibilidad Lenguaje Corporal Tcnicas de Dominio
(como contrarrestarlas)
ANEXO 2
tica y Moral
ANEXO 3
A.I.D.A. (Tcnica De Ventas)
BIBLIOGRAFA
Prof. Roberto C. Donato Prof. Rafael Muiz Gonzlez Michael Porter - O.G.
Mandino Dale Carnegie Enrique G. Costa Lieste Abraham Zaleznik Bob
Kimball




DATOS PERSONALES DEL AUTOR
Nacido el 23 /09 /46
Nacionalidad: Argentino - Espaol
En el rea industrial: Radilogo y ultrasonidista, Jefe de Laboratorio de ensayos no
destructivos de materiales en Astilleros Alianza S.A. para el control radiogrfico en la
construccin de buques tipo Freedom
Encargado del equipo de control por radiografa en la construccin del combustible
slido para cohetes Albatros en la Fbrica Naval de Explosivos Azul. (FANAZUL)
En el rea comercial:
Representante de Ventas de Prodesca S.A. (Loreal de Paris) para su lnea de cosmticos
Lancme en zona centro y norte del pas.
Gerente de ventas y distribuidor exclusivo de Riveco S.A. para su lnea de cosmticos
Coty en la zona de Cuyo.
Gerente de ventas de Hidrodiseo S.A. riego automatizado para el campo.
Gerente Comercial de Frigorfico Vizzental S.A.
Director Comercial de Sabor Global Service S.A. comercializadora de servicios para
empresas
E-Mail: ricardobonocore@hotmail.com
E-Mail: rrboga@gmail.com