Liderazgo y Coaching

Liderazgo y Coaching
Diapositiva No. 1 de 107

estudiantes@rodrigonaranjo.com
Copyright 2011 por Rodrigo Naranjo Arango
Todos los derechos reservados
Ingeniero en Obras Civiles (ESING)
Esp. en Administracin (UMNG)
Esp. Seguridad y Defensa Nacional (UMNG)
Esp. en Logstica (UN)
Esp. en Alta Gerencia (UAC)
Consultor y Asesor de Empresas (ESCUR)
Master of Business Administration (AIU)
Candidato Doctor of Business Administration (AIU)
Conferencista a nivel Nacional e Internacional
PERFIL DEL DOCENTE
REGLAS DE ORO
Buena actitud
Tomar buenas notas
Elaborar los talleres en clase
Tener el celular en silencio
Desarrollar en los participantes las habilidades propias y
necesarias para un eficaz desempeo en su vida personal
y laboral.

Suministrar los conceptos de tipo terico para facilitar el
entendimiento del entorno, dentro del ambiente personal y
laboral.
Analizar las fortalezas y debilidades como persona para inducir a
cambios de actitudes y comportamientos que repercutan en una
mayor efectividad en el logro delos objetivos personales y
laborales.
Proporcionar elementos de crecimiento personal, caractersticos
del espritu de liderazgo
OBJETIVOS
COMPETENCIAS
Aumentar la capacidad del participante para generar
resultados, mediante el conocimiento y dominio de los
principios del liderazgo.

Capacidad para administrar y desarrollar el talento humano en
la organizacin.
Capacidad para implicarse en un aprendizaje a lo largo de la
vida en procura de mantener la salud mental
Capacidad para liderar, negociar, ensear, aprender, atender a
los clientes internos y externos de una empresa
Capacidad para planificar, ejecutar, verificar y ajustar procesos
al interior de una empresa
CONTENIDO DEL CURRICULUM
Primer fin de semana
Unidad No. 1 Liderazgo
Unidad No. 2 Comunicacin
Unidad No. 3 Manejo del Tiempo

Segundo fin de semana
Unidad No. 4 Trabajo en equipo
Unidad No. 5 Coaching
CRITERIOS DE EVALUACION
50 % Talleres realizados en clase (5% cada uno)

50 % Video Coaching
Agenda:
Introduccin
Que es un lder?
Pilares fundamentales
Consideraciones fundamentales
Principales temores
Maestra personal
Rasgos del nuevo lder
UNIDAD No. 1 LIDERAZGO
Solo con lideres comprometidos, lograremos
la construccin de un mundo mejor

R. Naranjo
INTRODUCCION
CALIDAD
GERENCIAL
SISTEMA
GERENCIAL
FORMACION
GERENCIAL
TICs
TALLA
INTERNACIONAL
GERENCIA DEL
CONOCIMIENTO
CONSULTORIA
DE APOYO
TECNICAS
DE GESTION
Innovacin, creatividad,
rapidez y servicio
Educacin, seminarios,
mejoramiento continuo
Bases de datos,
redes, informacin
Benchmarking,
globalizacin
DOFA, EVA,
Balanced Scorecard
Particular, oficial
y gremial
Mtodo cientfico,
estadsticas, calidad
NUEVA
ECONOMIA
SOCIEDAD
ABIERTA
CIENCIA Y
TECNOLOGIA
RIPOSTIVIDAD
ORGANIZACIONAL
Merito (valor personal),
propiedad intelectual
TIC, biotecnologa,
nanotecnologa
Competitividad,
flexibilidad, innovacin
Conoce las necesidades de los dems, comprende los
problemas e intereses de la comunidad
Maneja una imagen
Hace lo que le gusta
Tiene un proyecto de vida
Administra el tiempo
Conforma un equipo de ganadores
QUE ES UN LIDER?
No hay una definicin universalmente aceptada de lo
que es un lder; sin embargo, un punto de acuerdo es que
los lideres son personas que tienen seguidores

Los lideres existen en todos los mbitos y tienen
caractersticas ms o menos distintas, se ha teorizado la
existencia de diferentes tipos de lideres, as:
El lder
Se caracteriza por ser l quien toma las decisiones,
especialmente las importantes. Algunas de sus
caractersticas ms comunes son:

Su punto de vista siempre prevalece por encima del de las
dems personas
Toma personalmente todas las decisiones importantes
Aparenta que es un experto en todo o, por lo menos, que
posee mayor experiencia que cualquiera de sus seguidores
Utiliza los premios y los castigos como formas de chantaje
No permite que sus seguidores conozcan sus debilidades y
errores
Autocrtico
Es aquel que atrae emocionalmente a sus seguidores,
busca ser admirado, obtener el afecto y el
reconocimiento de sus seguidores

Sin embargo cuando lo anterior no sucede, sus propios
temores de resultar desagradable a quienes lo deberan
seguir lo lleva a actuar en forma autoritaria

El carismtico a veces tambin chantajea como una
forma de mantener el control del grupo
Carismtico
Plantea el hecho de que no existe un estilo de liderazgo
que sirva para todas las ocasiones ni para todas las
personas

Este tipo de lder tiene comportamientos diferentes de
acuerdo a la madurez de sus seguidores, y existen dos
tipos de conductas que lo identifican:

Orientada a la tarea.- se comunica diciendo que es lo que tiene
que hacer, cuando, como y donde se debe llevar a cabo la tarea
Orientada a la relacin.- hay una comunicacin bilateral, dando
apoyo socio-emocional, ayuda socio psicolgica y facilitando
las conductas
Situacional
Requiere de cinco habilidades propias que lo identifican:

El reto en el proceso, lo que implica buscar oportunidades,
experiencias, experimentar y asumir riesgos (cada trabajo es
una aventura, asignar comisiones retadoras, liberarse de la
rutina, honrar a quienes asumen riesgos, entre otros)
Inspirar una visin compartida, que implique visualizar el futuro
y listar el apoyo para otros (aprender del pasado, actuar
instintivamente, probar los supuestos, conocer a los seguidores,
entre otros)
Participativo
Habilitar a otros para actuar, lo que lleva consigo impulsar la
colaboracin y promover el desarrollo de los dems (hacer lo
que se dice que se har, realizar recorridos por la empresa, ser
expresivo, dedicar tiempo a las prioridades, entre otros)
Modelar el camino, es decir, establecer el ejemplo y planear
pequeos triunfos (hablar siempre en plural, delegar,
comunicar, ser accesible, entre otros)
Dar valor al corazn, o sea reconocer las contribuciones y
celebrar los logros (cultivar el habito de decir gracias, amar lo
que se hace, crear redes de apoyo social, establecer
retroalimentacin, entre otros)
Es el menos conocido en nuestro medio, algunos
estudiosos del liderazgo dicen que el lder ideal deber
ser de tipo relacional y se caracteriza por:

Alto enfoque en las relaciones
Bsqueda incesante por construir la calidad en su organizacin
Cuidado especial de las finanzas de la misma
Relacional
Juan Pablo II
Napolen Bonaparte
Martin Luther King
Adolfo Hitler
Abraham Lincoln
Mohandas Karamchand Gandhi
Taller No. 1
ESTILOS DE LIDERAZGO
Video No. 1
ESTILOS DE LIDERAZGO
Anlisis
C
L
A
R
I
D
A
D

RELACIONES
INTERPERSONALES
TRABAJO EN
EQUIPO
POSIBILIDADES
DE DESARROLLO
L I D E R A Z G O
E
S
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D
E

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A
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D
O

PILARES FUNDAMENTALES DEL LIDERAZGO
Taller No. 2
DONDE ESTOY YO
Anexo: Formato No. 1
Ejemplaridad.- Capacidad de construir en otros a partir del
comportamiento propio y del manejo consecuente de los
valores
Compromiso real.- Nocin central que se basa en la
complementariedad que pueda ejercer el lder de cara a su
organizacin
Como entender el xito.- Desafi permanente encarnado en
el desarrollo concreto de las personas hacia una vivencia de
valores como medio propicio para acceder a mejores y
mayores estndares de vida
El valor de los valores.- Es la suma de muchos valores en
accin (solidaridad, respeto, colaboracin y generosidad
entre otros), pero tambin es la mejor ocasin de demostrar
que sabemos hacer lo que debemos hacer (Misin
organizacional) y entender para que se hace (Visin)
CONSIDERACIONES FUNDAMENTALES
De no tener presencia e importancia suficientes ante sus
seguidores, como para que sus ordenes e indicaciones sean
tomadas en cuenta
De perder poder si permite mucha participacin de sus
seguidores
De que los dems descubran que no es el ms competente en
alguna rama
De enfrentarse a algn problema ante el cual no sepa que hacer
De que al desarrollarse los miembros que conforman su
personal llegue el momento en que estos no lo necesiten
De que su gestin pase inadvertida
De perder intimidad al permitir demasiada proximidad de sus
seguidores
De descubrir que su imagen se deteriore, si permite mayor
libertad de expresin a sus seguidores
PRINCIPALES TEMORES
INTELIGENCIA (Intelectual Emocional).- Capacidad para
resolver problemas, adaptarse y cambiar las circunstancias de
manera pronta y oportuna
CREATIVIDAD.- Disposicin a innovar, recrear, aprender y
conjugar de manera diversa estrategias y decisiones
AUTONOMA.- Capacidad de actuar de manera clara y
coherente, consciente y voluntaria, reconociendo las
consecuencias para si y los otros
DECISION.- Competencia para evaluar, identificar y optar por
acciones, de forma pronta, oportuna y acorde a las
circunstancias del contexto
COMUNICACIN .- Intercambiar informacin de manera clara y
directa
Recursos personales
MAESTRIA PERSONAL
Natural - Humano
Consciente - Inteligente
Ser persona con los dems
Razn - Pensamiento
Sentimiento - Accin
C
O
N
C
I
E
N
C
I
A
SER
PERSONA
NATURAL/
HUMANA
SER PERSONA
Marcar en la buena convivencia con la familia, los
amigos, colegas y compaeros de labor
SUEO - CREO
RECONOZCO - REFLEXIONO
OBSERVO PROYECTO
IDENTIFICO
INTELIGENCIA
Y
VOLUNTAD
QUE HAGO YO
SER PERSONA
PENSAR OBRAR - AMAR
1. Reconocer
2. Evaluar
3. Observar
4. Proyectar
COMO
1. Conducta
2. Pensamiento
3. Afecto
QUE
PERSONAS EXCELENTES
PROYECTO DE VIDA
Hacia la realizacin personal
Principios y Valores
Estrategias Metas
ACTUAR - VERIFICAR
LIDERAZGO
Respeto Admiracin - Ejemplo
NECESIDADES PERSONALES
Pasado Presente - Futuro
LO INDISPENSABLE
LO FUNDAMENTAL
LO BSICO
IDENTIFICAR JERARQUIZAR
SOLUCIONAR NECESIDADES PERSONALES
Si Usted fuera
un lder, lo
calificaran
de acuerdo
con lo siguiente:
Confianza y
responsabilidad
personal
Dedicacin al
xito de cada
colaborador
Innovacin
frente a la
compaa
y al mundo
RAZGOS DEL NUEVO LIDERAZGO
Tomar
riesgos
en forma
estratgica:
Juzgar con
base en la
informacin:
Pensar
en forma
horizontal:
Darle soporte a la capacitacin de tu
organizacin, para atender nuevos clientes y/o
ganar espacio en el mercado
Sintetizar las diferentes fuentes de informacin,
para alcanzar juicios bien sustentados, acerca del
desarrollo de la compaa
Innovar para crear crecimiento, utilizando los
mltiples recursos y herramientas existentes en
la compaa
Innovacin frente a la compaa y al mundo
Ganarse la
confianza:
Facilitar el
crecimiento:
Desarrollar
el personal
y la
comunidad:
Hacerse responsable de invertir en el liderazgo,
este es tu futuro en la compaa
Cambiar los viejos sistemas y procesos que
impiden el crecimiento y desempeo profesional
de tus colaboradores
Hacer lo correcto para el bienestar de las
relaciones a largo plazo dentro y fuera de la
compaa
Dedicacin al xito de cada trabajador
Construir
sociedades
de clientes:
Influenciar en
colaboracin:
Acoger el
desafo:
Generar en tus colaboradores un convencimiento
de forma proactiva para que ellos tambin puedan
crecer e innovar en el negocio
Crear interdependencia, construyendo un
compromiso genuino, a travs de tu
entrenamiento con un propsito comn, seguir
generando organizacin
Consolidar relaciones continuas con clientes
permanentes, basadas en intereses estratgicos
mutuos
Confianza y responsabilidad personal
Taller No. 3
VERDADERAMENTE SOY UN LIDER
Agenda:
Introduccin
Flujo de la comunicacin
Tipos de comunicacin
Habilidades bsicas
Las palabras adecuadas
UNIDAD No. 2 COMUNICACION
Transmisin y comprensin de informacin,
utilizando smbolos verbales y no verbales
INTRODUCCION
El 10% de lo que se lee
El 20% de lo que se oye
El 30% de lo que se ve
El 50% de lo que se ve y se oye
El 80% de lo que se dice
El 90% de lo que se dice y se hace.
Taller No. 4
ESCUCHAR ES UN ARTE
Dinmica de Comunicacin

Quin eres tu?

Qu es lo mejor de ti?
(Las personas emplean ms del 75% de su tiempo
comunicndose)
La supervivencia de una organizacin guarda estrecha
relacin con la capacidad de su direccin para recibir,
transmitir y actuar con base en la informacin
disponible
La informacin entra y sale de la organizacin
La comunicacin se centra en el EMISOR de la
comunicacin, en la transmisin del MENSAJE y en el
RECEPTOR
FLUJO DE LA COMUNICACION
EMISOR
Quien transmite
RECEPTOR
Quien recibe
MENSAJE
Contenido ab, 23
CANAL
(Medio utilizado para transmitir)
La comunicacin efectiva se logra, cuando el receptor
capta a cabalidad el mensaje planteado por el emisor
(Doble va).
La comunicacin compromete tanto el cuerpo como el
alma; la mayora de personas piensan que comunicacin
es palabras y lenguaje, pero el lenguaje es solo una parte
de la comunicacin total (Mensajes verbales y no
verbales)

Comunicacin oral (7% determinado por palabras)
Permite un rpido intercambio de retroalimentacin, hay
mayor claridad, se puede preguntar y aclarar cualquier
situacin, no es tanto lo que se diga si no como se dice, el
38% es comunicado a travs del tono de la voz y la
inflexin, es decir por la manera en que se pronuncia. El
resto del mensaje es decir el 55%, es transmitido por el
lenguaje corporal o comunicacin no verbal
TIPOS DE COMUNICACION
Comunicacin escrita No se puede ser tan obsesionado
por este tipo de comunicacin, da uniformidad a las
polticas y procedimientos, se hace ms lento verificar si
realmente se comprendi el mensaje - pilas de papeles

Comunicacin no verbal No siempre respalda la verbal,
los gestos corporales y expresiones faciales; depende de
las posturas que utilicemos.
Taller No. 5
LENGUAJE NO VERBAL
Dinmica
Escuchar y observar
Significa ver y or inteligentemente, es decir obtener
informacin, organizarla, recordarla y utilizarla en forma
eficaz
Escuchar y observar son las dos habilidades mas criticas
Saber preguntar
Verificar
Es el proceso de confirmar la informacin
Explicar
HABILIDADES BASICAS
Escuchar es un arte y hablar es un proceso activo.
Escuchar es diferente a or. Or es percibir un sonido, escuchar
es or prestando atencin
Escuchar con empata significa habilidad para definir,
interpretar y responder con precisin a los sentimientos y
hechos planteados por las personas
Cuando se aplica la anterior practica la persona percibe que
esta siendo comprendida y se libera expresando sus ideas,
evitando colocarse a la defensiva
Escucha activa
Fisiolgica.- Se ocasionan por malformaciones,
disfunciones y otras limitaciones funcionales de las
personas que intervienen en el proceso.
Paradigmtica.- Cada persona intenta ser comprendida,
pero ninguna intenta comprender. Como resultado, no hay
comunicacin
Psicolgicas. Parte de la forma individual que cada
persona posee para percibir y comprender el mundo que
le rodea sus prejuicios y la necesidad de satisfacer
requerimientos emotivos
Semnticas. Radica en el sentido significacin o acepcin
del lenguaje en general de los smbolos que se utilizan y su
decodificacin

Problemas para la escucha activa
Fsicas. Fallas, deficiencias o seleccin inadecuada de la
fuente de los medios utilizados para transportar el
mensaje
Administrativas. La estructura y el funcionamiento de la
organizacin as como el proceso administrativo en accin
da lugar a problemas de comunicacin.
Actitudinal.- Se juzga a las personas cuando se les oye y
adems se pierde fcilmente el autocontrol
Estas Dificultades conllevan a cuatro formas falsas de
escuchar:
1. Se ignora al otro
2. Se finge escuchar
3. Se escucha selectivamente
4. Se escucha pasivamente, sin dar retroalimentacin

Taller No. 6
TEST DE COMUNICACIN EFICAZ
En la relacin con otros es de vital importancia, la
utilizacin de palabras adecuadas, depende de la cultura
y del tipo de personas con quien se establezca la
relacin; la jerga tcnica y las abreviaciones deben ser
utilizadas con criterios claros, hay que transmitir lo
positivo y evitar lo negativo. Es muy importante
recordar:

El tono de la voz contribuye a la buena o mala imagen que los
dems tenga de usted
El uso de palabras amables (por favor, con gusto, gracias, le
puedo ayudar en algo?, claro que si, etc.)
Evite actitudes que generen distanciamiento y fallas en la
comunicacin como la apata, el desaire, la frialdad, el
robotismo, etc.
LAS PALABRAS ADECUADAS
Taller No. 7
COMO ME VEO, QUE COMUNICO
Agenda:
Introduccin
Equipo eficiente
Inconvenientes para el
trabajo
Principios de las 5 C
Grupos V.S. Equipos
UNIDAD No. 3 TRABAJO EN EQUIPO
INTRODUCCION
Grado de apoyo en
la actividad
productiva y
disposicin al
trabajo solidario
EQUIPO EFICIENTE
ORGANIZACION
Visualizar el
equipo
Asignar funciones
al equipo
Establecer las
reglas
PRODUCCION
Planear el trabajo
Hacer el trabajo
Revisar el
desempeo
Completar el
trabajo
CONCLUSION
Publicar los
resultados del
equipo
Recompensar el
equipo
Seguir el camino
Es un conjunto de colaboradores
interdependientes, que persiguen un fin comn,
aunque sus tareas sean muy diferentes.
Fases para realizar el trabajo en equipo:

Taller No. 8
TRABAJO EN EQUIPO
Dinmica
SEGURIDAD
No quiero dar pasos al vaco, ahora que estoy estable...
La incertidumbre es muy peligrosa para mi

CAMBIO
Debo buscar otras formas de lograr mis metas, salir de la rutina,
generar otras estrategias

NOTORIEDAD
Para subir tengo que hacerme notar, Cmo llamar la atencin?
Puedo hacerlo pisando a los dems... O por mis mritos

INCONVENIENTES PARA EL TRABAJO
AJUSTES
De esto surgen los lastres que dificultan el trabajo de un grupo
Conocernos es bsico para el logro de las metas

AGRESIVIDAD
Se reacciona de mala manera ante el grupo no por lo que
sucede en el momento, sino por los problemas personales fuera
del trabajo
Otros se muestran agresivos para notarse

CONVENIENCIA
Adherir al bando ganador
Buscar el sol que ms calienta

NEGATIVISMO
No colaborar, callarse, inhibirse, no actuar
NO al s, NO al no

PROYECCIN
No aceptar la propia responsabilidad por los resultados
Culpar a otros

RACIONALIZACIN
Argumentar, re argumentar y contra argumentar para
convencer a los dems
Analizar tanto las decisiones que se produce parlisis y nunca se
toman
Las caractersticas del trabajo en equipo se basan
en el principio de las 5 C

Complementariedad
Coordinacin
Comunicacin
Confianza
Compromiso
PRINCIPIOS DE LAS 5 C
Cada miembro domina una fase determinada del proyecto.
Complementariedad
El equipo de profesionales, con un lder a la cabeza, debe actuar de
forma organizada con mira a sacar el proyecto adelante
Coordinacin
El trabajo en equipo exige una comunicacin abierta entre todos
sus miembros, esencial para poder coordinar las distintas
actuaciones individuales.
Comunicacin
Confianza
Es el convencimiento que
alcanzamos sobre nuestras
propias capacidades y
cualidades.

Cada persona confa en el
buen hacer del resto de sus
compaeros.
Compromiso
Cada persona se compromete a aportar lo mejor de si mismo, a
poner todo su empeo en sacar el trabajo adelante. .
Video No. 2
LA DANZA DEL TAMBOR
Anlisis
GRUPO
Es reactivo con la gerencia. Su trabajo es ms fcil
dentro de ciertos lmites.

EQUIPO
Es proactivo en la mayora de sus relaciones, muestra
un estilo personal que inspira el trabajo de equipo.

GRUPOS V.S. EQUIPOS
GRUPO
Ignora los conflictos entre los miembros del personal
o con otros grupos.

EQUIPO
Interviene en los conflictos antes de que sean
destructivos.
GRUPO
En ocasiones modifica los acuerdos del grupo por
conveniencia personal.

EQUIPO
Mantiene los compromisos y espera que los dems
hagan lo mismo
GRUPO
Controla la informacin y comunica solamente lo que
los miembros del grupo necesitan o deben saber.

EQUIPO
Se comunica total y abiertamente. Acepta las
preguntas. Permite que el equipo haga su propio
escrutinio.
GRUPO
Considera la solucin de problemas como una prdida
de tiempo o como una abdicacin de la
responsabilidad de la gerencia.

EQUIPO
Considera que la solucin de problemas es
responsabilidad de los miembros del equipo.
GRUPO
Desconfa de los empleados que conocen su trabajo
mejor que el Gerente.

EQUIPO
Busca a quienes quieren sobresalir y trabajar en
forma constructiva con los dems. Siente que es su
deber fomentar y facilitar esta conducta.
Agenda:
Introduccin
Matriz del tiempo
Los ladrones mas
comunes
Reuniones de trabajo
UNIDAD No. 4 MANEJO DEL TIEMPO
Los empleados en una empresa
malgastan ms del 50% de su
tiempo.

Estudio realizado por la Universidad de Miami
INTRODUCCION
Durante los ltimos aos el tiempo ha logrado influir
mucho en el comportamiento de los Gerentes, vemos
como la globalizacin trajo consigo el rompimiento de la
barreras de la comunicacin para hacer de este ms
productivo
Se puede aprender a manejar las interrupciones, las
prioridades, la postergacin y los conflictos que genera el
manejo del tiempo.
Simplemente se necesita identificar primero cules son
esos ladrones que le estn robando eficacia, eficiencia y
efectividad.
Video No. 3
DEMASIADO TARDE
Anlisis
I SUPERVIVENCIA
Tiempo gastado en: Crisis,
trabajos urgentes de hoy, ir al
medico con un dolor fuerte

RESULTADOS
Estrs, cansancio, apagafuegos
II LIDERAZGO
Tiempo gastado en: Desarrollo
personal, planeacin, familia,
recreacin, estudio

RESULTADOS
Felicidad, liderazgo
III ENGAO
Tiempo gastado en:
Interrupciones, presiones,
reuniones, llamadas innecesarias

RESULTADOS
Visin a corto plazo, cero planes
IV DESPERDICIO
Tiempo gastado en:
Distracciones, actividades
placenteras, chisme, chat

RESULTADOS
Despidos, irresponsabilidad total
URGENTE NO URGENTE
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M
P
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R
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A
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T
E

MATRIZ DEL TIEMPO
El 50% de las personas que no son exitosas, pasan la
mayor parte del tiempo en los cuadrantes III y IV.
El grado en que lo urgente domine nuestra vida, es
usualmente el grado en que no hacemos lo importante
El no comprometerse a hacer aquello que es
importante, es un compromiso inconsciente con
aquello que no es importante
Taller No. 9
COMO UTILIZO MI TIEMPO
Sabe usted cules son los ladrones ms comunes de
este tiempo?

Sabe usted diferenciar lo qu es urgente de lo
importante?

Sabe lo que impacta en su productividad y la de su
equipo?
LOS LADRONES MAS COMUNES
Interrupciones
Saber decir NO
Separe el tiempo en su calendario
Ponga un letrero en la puerta: no interrumpir
Saque las sillas de la oficina para que no tengan dnde
sentarse y se demoren
Cuando llegue alguien a interrumpir, prese y d vueltas
alrededor del escritorio. Esto denota que usted necesita
continuar en su actividad
Postergaciones
Hgalo ahora
Haga lo que menos le cuesta trabajo primero
Reglese un premio por lograrlo
Reparta lo que tiene que hacer en pequeas partes
(Diferenciacin)

Prioridades Conflictivas
Definir cuales son nuestros valores
Establecer su orden de importancia
Definir los comportamientos relacionados con ese valor
Mala actitud
No delegar
Distrado
Descripcin confusa
Esperar respuestas
Socializar demasiado
Barajar papeles
Demasiado trabajo
Burocracia
Prioridades cambiantes
Indecisin
Planificacin pobre
Falta de autoridad
No escuchar
Preocupacin
Fatiga
Errores estpidos (de otros)
Otros ladrones
Comunicacin pobre
Jefe desorganizado
Desorganizacin personal
Falta de autodisciplina
Actividades externas
Escritorio desorganizado
Perfeccionismo
Plazos cambiantes
Demasiados viajes
Exigencias del equipo de trabajo
Baja moral de la empresa
Falta de herramientas de
trabajo
Falta de metas
Tratar de hacer demasiado
Correo o cartas sin valor
Distracciones personales
Compaeros de trabajo ineptos
Error nmero 1: No se expresa claramente el objeto de la reunin.
Cuando se prepare la convocatoria y se enve a los interesados, no
debe quedar ninguna duda respecto al objetivo que se persigue
con ella. Adems, en el momento mismo de iniciarse la reunin se
debe volver a definir claramente el objetivo.

Error nmero 2: La reunin no es el instrumento apropiado. Una
reunin sirve para debatir una cuestin importante. Si se trata slo
de informar, no es necesario convocar una reunin, basta con
escribir una nota, antes de organizar una reunin, pregntese con
sinceridad si no puede alcanzar su objetivo con una conversacin
personal.
REUNIONES DE TRABAJO
Error nmero 3: Mala preparacin. Antes de enviar la
convocatoria, tiene que tener claras las siguientes cuestiones:
qu objetivo persigue la reunin? Cunto debe durar? Dnde
se va a celebrar? Quines deben asistir obligatoriamente, y de
quines se podran prescindir en determinadas circunstancias?

Error nmero 4: Conclusiones precipitadas. Los grupos suelen
mostrar tendencia a centrar su atencin en los aspectos ms
actuales, controvertidos o espectaculares de un problema, con lo
que se pasa por alto un anlisis detenido y sistemtico, al mismo
tiempo que se toman decisiones demasiado pronto y basndose
en una informacin claramente insuficiente.
Error nmero 5: Seguimiento inadecuado. Las reuniones suelen
terminar con la designacin de las personas que han de poner en
prctica lo que se ha decidido. Se debe nombrar a alguien que se
encargue de supervisar y hacer el seguimiento a esa puesta en
prctica. Si no lo hace as (o si el equipo sabe que no lo hace as)
no tendr manera de saber si la reunin ha sido eficaz o no ha
servido para nada.

Error nmero 6: Uso de criterios arbitrarios de decisin. Si no se
han establecido correctamente las reglas del juego, en las
reuniones se acaban imponiendo no los mejores argumentos, sino
las opiniones de los ms habladores y de los que ms poder
tienen.
Taller No. 10
UTILIZANDO MI TIEMPO
Agenda:
Introduccin
Que es?
Su esencia
Aportes
Por que es efectivo?
UNIDAD No. 5 COACHING
Lo mejor que puedes hacer por los dems
no es ensearles tus riquezas sino hacerles
ver la suya propia

Goethe
INTRODUCCION
La metodologa del coaching es parte fundamental para
el crecimiento de las personas y empresas que quieren
tener exito.
Algunos aspectos del coaching se volvern principios
bsicos de la administracin. El tema se hace cada vez
ms interesante y obligado.
Implica un cambio de la perspectiva para los nuevos
Lideres que esperan enfrentar da a da a sus
organizaciones y necesitan saber, todo lo relacionado
como ser un buen coach.
Diapositiva 91 de 106
El COACH
Un ser Humano
Estrategias de Negocios
Relaciones de Confianza
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1
Organiza
su equipo
2
Entrena
3
Empodera
4
Retroalimenta
y reconoce
Ing. Rodrigo Naranjo Arango, PhD
Video No. 4
DESAFIANDO A LOS GIGANTES
Anlisis
Incrementar el nivel de conciencia (sensorial y
emocional) del colaborador.
Aplicar jugadas maestras y ganar puntos dentro de las
empresas grandes ligas.
Llevar a cabo aproximaciones que nos permitan
trabajar en la mejora de las personas y su potencial.
Objetivos del Coach
El coaching es un modelo que tiene la finalidad de
desarrollar el potencial de las personas, de forma
metdica, estructurada y eficaz. Los principios en los que
se apoya son:
Se centra en las posibilidades del futuro, no en los errores del
pasado, ni en el rendimiento actual.
Para obtener lo mejor de las personas, el entrenador debe
creer en el potencial de su entrenado. Nuestras creencias sobre
las capacidades de los otros tienen un impacto directo sobre su
actuacin.
El coaching funciona con base en una relacin de confianza y
confidencialidad mantenida entre el entrenador y el entrenado.
QUE ES?
Su realizacin personal se logra a travs del xito de
su equipo (No necesita el ego)
Inspira a su gente a ver metas importantes
Suave para identificar el desempeo actual y duro
para indicar el desempeo deseado
Gua a quienes no estn seguros de lo que hacen y
facilita el trabajo de quienes lo estn haciendo bien
Genera excelentes niveles de confianza
Brinda retroalimentacin clara, constante y efectiva
Es flexible y perceptivo
Caracteristicas del Coach
Determinar las necesidades de desarrollo de nuestros
entrenados
Planificar los objetivos por alcanzar
Administrar los recursos necesarios para el plan de
desarrollo
Evaluar los resultados obtenidos mediante el anlisis
de los controladores
Ser COACH(Razn de ser del Lider)
Funciones del Coach
Las intervenciones pueden ser formales cuando se
establece un marco especfico e informales cuando el
coach aprovecha cualquier oportunidad del da a da.
Coaching personalizado
Las sesiones de coaching personalizado abordan situaciones
de ayuda o desarrollo del potencial de su colaborador.
Las razones de intervencin ms habituales suelen ser
conflictos, estrs, bsqueda de recursos, desarrollo de
competencias, apoyo a promociones, etc.
Modalidades del Coach
Coaching grupal (dinamizacin de equipos)
Las sesiones de coaching grupal tienen por objetivo
dinamizar a un grupo de personas.
Las intervenciones ms habituales: solucin de problemas,
sesiones de entrenamiento, creatividad, etc.

Formacion en Coaching (desarrollo de competencias
de coach)
Finalmente las acciones de formacin en coaching permiten
desarrollar en los participantes (entrenadores y entrenados)
las competencias de Lider para que sepan impulsar el
potencial de su grupo y mejorar su rendimiento
SU ESENCIA
Nuestros resultados son consecuencia de nuestras
acciones o conductas y estas a su vez son el reflejo de
nuestros pensamientos. La mejora del rendimiento se
produce cuando enriquecemos nuestros modelos
mentales y podemos generar nuevas respuestas

La esencia del coaching pasa por enriquecer el modelo
mental del entrenado, incrementando su nivel de
conciencia y facilitndole el paso a la accin. Todo ello a
base de preguntas y feedback descriptivo, no evaluativo
La secuencia podra ser:

Descripcin de la situacin deseada (objetivo)
Descripcin de la situacin actual (rea de mejora o
dificultad)
Mapa de opciones y recursos (generacin y seleccin)
Plan accin (actuacin)
Resultados (control y seguimiento)
En las fases primera y segunda el objetivo del coach es
incrementar el nivel de conciencia (sensorial y
emocional) del entrenado. Esta fase es fundamental, ya
que slo podemos controlar aquello de lo que somos
conscientes, ser conciente nos da poder para actuar

En la fase tercera el objetivo es implicarlo en la
generacin de alternativas y en la creacin de un plan de
accin (su plan). Finalmente slo queda establecer cmo
y cundo vamos a evaluar los resultados
APORTES
Hay una necesidad en las organizaciones y es que el rol
del jefe evolucione hacia el de facilitador.

Este rol orientado a resultados pero tambin a personas,
est mucho ms acorde con las organizaciones que
apuestan por el aprendizaje permanente. Como dijo Arie
de Geus:

"La capacidad para aprender ms rpidamente que los
competidores, es probablemente la nica ventaja
sostenible".
El coaching permite operativizar ese cambio de rol en
las organizaciones, aportando un modelo estructurado y
eficaz, que permite gestionar adecuadamente el
rendimiento e impulsar el desarrollo del potencial de los
colaboradores.

El coaching aporta valor a las organizaciones porque:
Mejora del rendimiento de los colaboradores
Desarrolla el potencial
Mejora las relaciones
Fomenta el liderazgo
Facilita la motivacin
Aumenta la implicacin
Refuerza la autoestima
PORQUE ES EFECTIVO?
Aclara y mejora el desempeo enlazando las metas
individuales con los objetivos de la organizacin
Se enfoca y trabaja con la persona y sus necesidades
de desarrollo individual
Crea: autoestima, autopercepcin, aprendizaje de
una nueva capacidad, desarrollo de la capacidad
actual, enfoque, disciplina y confianza
Permite la delegacin ms efectiva a partir del
aumento de la competencia y la confianza
Da ms tiempo para concentrarse en el papel de
dueo de su propio negocio
Falta de tiempo, presiones a corto plazo
Falta de recursos
Falta de voluntad para enfrentar el reto
Falta de preparacin
Egos elevados
Barreras para ser Coach
Video No. 5
COACHING CASERO
Analisis
BIBLIOGRAFIA
BLANCHARD Ken, Bien hecho, Bogot, Norma, 2.002.
COOK Marshall, Coaching efectivo, Bogot, Mac Graw Hill, 2.004.
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KHADEM Riaz, Administracin en una pgina, Bogot, Norma, 2.004
LUSSER Robert y ACHUA Christopher, Liderazgo, Mexico, Thomson, 2.007.
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MUNCH Lourdes, Liderazgo y direccin, Mxico, Trillas, 2.005.
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paginas 21-25, Barranquilla, Universidad Autnoma del Caribe, 2.007.
NARANJO Rodrigo, El Cambio en las organizaciones, Revista Ingeniare,
Volumen 7, paginas 107-114, Barranquilla, Universidad Libre, 2.009.
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