Capitulo 1: Qu es el comportamiento organizacional?

La importancia de las aptitudes interpersonales.

Un estudio nacional sobre la fuerza laboral de Estados Unidos descubri que los
salarios y prestaciones no son las razones principales por las que a las personas
les gusta su trabajo o permanecen con su patrn. Tiene mucha ms importancia la
calidad del trabajo del empleado y el apoyo del ambiente laboral. Por ello, es
probable que tener administradores con buenas capacidades inter-personales
haga del sitio de trabajo algo mucho ms placentero.
Se ha llegado a entender que las aptitudes tcnicas son necesarias, pero no
suficientes para triunfar en la administracin. En el ambiente de trabajo actual,
cada vez ms competitivo y demandante, los administradores no pueden tener
xito slo con sus aptitudes tcnicas. Tambin necesitan tener buenas
capacidades para tratar con las personas.
Lo que hacen los gerentes
Los gerentes hacen cosas a travs de otras personas. Toman decisiones, asignan
recursos y dirigen las actividades de otros a fin de alcanzar ciertas metas. Los
gerentes realizan su trabajo en una organizacin, que es una unidad social
coordinada en forma consciente que se compone de dos o ms personas, que
funciona con relativa continuidad para lograr una meta comn o un conjunto de
ellas.
Funciones de la gerencia:
Se resumen en cuatro: planear, organizar, dirigir y controlar.
Planear: Proceso que incluye la definicin de metas, establecer la
estrategia y desarrollar planes para coordinar las actividades.

Organizar: Determinar las tareas a realizar, quien las realizar, cmo han
de agruparse, quin reporta a quin y dnde se tomarn las decisiones.


Dirigir: Funcin que incluye motivar a los empleados, dirigir a otros,
seleccionar los canales de comunicacin ms eficaces y resolver conflictos.

Controlar: Monitorear actividades para garantizar que se lleven a cabo
segn se plane y corregir cualquier desviacin significativa.

2

Roles de la administracin
Segn los estudios de Henry Mintzberg, los gerentes desempean diez roles,
estos se clasifican en tres grupos: interpersonales, informativos, y de toma de
decisiones.

Aptitudes gerenciales
Robert Katz identific tres aptitudes gerenciales esenciales: tcnicas, humanas y
conceptuales, las cuales son indispensables para alcanzar las metas de todo
gerente.
Aptitudes tcnicas: stas comprenden la capacidad de aplicar conocimiento
o experiencia especializada. A travs de una educacin formal extensa, han
adquirido el conocimiento y la prctica especiales en su campo.

Aptitudes Humana: La habilidad para trabajar en grupo o individualmente
con las personas, y el saber entenderlas y motivarlas Muchas personas son
eficientes en lo tcnico, pero no en lo interpersonal. Quiz no sepan
3

escuchar, o sean incapaces de entender las necesidades de los dems, o
tengan dificultad para manejar conflictos. Puesto que los gerentes logran
objetivos a travs de otras personas, deben tener buenas aptitudes
humanas para comunicar, motivar y delegar.

Aptitudes conceptuales: Los gerentes deben tener la capacidad mental de
analizar y diagnosticar situaciones complejas. Los gerentes podran ser
aptos en cuanto a tcnica y relaciones interpersonales, pero an as
fracasar debido a una incapacidad de procesar e interpretar la informacin
de manera racional.
Actividades de una gerencia eficaz versus una gerencia exitosa.
Los gerentes que ascienden ms rpido en una organizacin, hacen las mismas
actividades y con el mismo empeo que aquellos que realizan el mejor trabajo? Se
tiende a pensar que los ms eficaces en sus labores tambin seran los que
ascenderan ms rpido. Sin embargo, no es eso lo que parece ocurrir. Los
gerentes se involucraban en cuatro actividades gerenciales las cuales son:
1. Administracin tradicional: Tomar decisiones, planear y controlar.
2. Comunicacin: Intercambiar informacin rutinaria y procesar documentos.
3. Administracin de recursos humanos: Motivar, disciplinar, administrar conflictos,
asignar personal y capacitar
4. Formacin de redes: Socializar, hacer poltica e interactuar con personas de
fuera.
Los gerentes pasan alrededor de 20 a 30 por ciento de su tiempo en cada una de
las cuatro actividades: administracin tradicional, comunicacin, administracin de
recursos humanos y formacin de redes. Sin embargo, los gerentes exitosos no
hacen el mismo nfasis en cada una de ellas como s lo hacen los gerentes
eficaces.
Introduccin al comportamiento organizacional
El comportamiento organizacional (se abrevia como CO) es un campo de estudio
que investiga el efecto que los individuos, grupos y estructura tienen sobre el
comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar dicho
conocimiento para mejorar la efectividad de las organizaciones. Estudia tres
determinantes del comportamiento en las organizaciones: individuos, grupos y
estructura. Adems, el CO aplica el conocimiento que se obtiene sobre los
4

individuos, grupos y el efecto de la estructura sobre el comportamiento, para hacer
que las organizaciones trabajen con ms eficacia.
Completar la intuicin con el estudio sistemtico
La base de este enfoque sistemtico es la creencia de que el comportamiento no
es algo aleatorio. En vez de ello, existen ciertas consistencias fundamentales en
que se basa el comportamiento de todos los individuos susceptibles de
identificarse para despus modificarlas a fin de que reflejen las diferencias
individuales. Al usar la frase estudio sistemtico nos referimos a buscar relaciones
entre las causas y los efectos, y basar nuestras conclusiones en evidencias
cientficas es decir, en datos reunidos en condiciones controladas y medidas e
interpretadas con rigor razonable. La administracin basada en evidencias (ABE)
implica que la decisiones administrativas se toman con base en la mejor evidencia
cientfica disponible.
Disciplinas que intervienen en el campo del CO
El comportamiento organizacional es una ciencia del comportamiento aplicada que
se conforma de las aportaciones de cierto nmero de disciplinas, tambin del
comportamiento. Las reas predominantes son la psicologa, psicologa social,
sociologa y antropologa.
Psicologa: es la ciencia que mide, explica y, en ocasiones, cambia el
comporta-miento de los seres humanos y otros animales.

Psicologa social: es una rama de la psicologa, se centra en la influencia de
las personas entre s.


Sociologa: estudia a las personas en relacin con su ambiente o cultura.


Antropologa: es el estudio de las sociedades y tiene por objeto aprender
sobre los seres humanos y sus actividades.
Retos y oportunidades del CO
Responder a la globalizacin: En la actualidad los mercados ya no se limitan por
fronteras nacionales y existen sedes de empresas en diferentes pases a lo largo y
ancho del mundo, algunas para vender sus productos o servicios y otras por
buscar mejores precios en materia prima o en mano de obra y as mejorar sus
5

propios precios en el mercado. Debido a lo anterior un gerente debe estar
preparado para enfrentar diferentes situaciones tales como:
Trabajar en el extranjero.
Trabajar con personas de diferentes culturas.
Luchar contra la reaccin anticapitalista.
Supervisar el traslado de puestos de trabajo a pases con menores costos
de mano de obra.
Administrar personas durante la guerra contra el terrorismo.
Administrar la fuerza de trabajo diversa: las organizaciones deben adaptarse a
manejar en sus planillas a personas diferentes por ejemplo, en edad, gnero, raza,
origen tnico, mujeres y orientacin sexual entre otros. El reto de las
organizaciones es ser ms hospitalarias para los diversos grupos de personas a
travs de la aceptacin.


6

Mejorar la calidad y productividad: Los gerentes de hoy comprenden que el xito
de cualquier esfuerzo por mejorar la calidad y productividad. Debe incluir a sus
empleados. El comportamiento organizacional ofrece puntos de vista primordiales
para ayudar a los gerentes a trabajar hacia los cambios.
Mejorar el servicio al cliente: Muchas organizaciones fracasan porque sus
empleados no logran la satisfaccin del consumidor. Por ello, la gerencia necesita
crear una cultura de responsabilidad ante el cliente. El CO ayuda a crear culturas
donde los trabajadores sean amables y corteses, accesible, expertos para poder
responder a la necesidades del cliente.
Mejorar las aptitudes para relacionarse con las personas: las aptitudes son de
gran importancia para entablar relaciones con las personas para la eficacia
gerencial.
Estimular el cambio y la innovacin: Las organizaciones exitosas deben impulsar
la innovacin y dominar el arte del cambio, o sern candidatos a la extincin. Por
lo anterior los gerentes deben estimular la creatividad de sus empleados y su
tolerancia al cambio.
Luchar contra lo temporal: Los gerentes y empleados deben aprender a vrselas
con lo temporal,a vivir en forma flexible,espontanea e impredecible. El CO les
proporciona perspectivas que ayudaran a entender mejor un mundo laboral que
est en cambio constante.
Trabajar en organizaciones en red: El uso de computadoras, internet, y la
capacidad de unir aquellas dentro de las organizaciones y estas entre si, han
creado un lugar de trabajo distinto para muchos empleados. En una organizacin
con intranet o una red ms amplia, el puesto de gerente es distinto, en especial
cuando se trata de administrar personal.
Ayudar a los empleados a equilibrar los conflictos trabajo-vida: Los trabajadores
perciben cada da que el trabajo invade sus vidas personales y esto no les gusta,
el campo de CO hace algunas sugerencias que guan a los gerentes en el diseo
de sitios de trabajo y puestos que ayuden a los trabajadores a resolver los
conflictos entre el trabajo y su vida personal.
Crear un ambiente de trabajo positivo: a pesar de la gran presin competitiva
algunas empresas sacan ventaja de esto y ofrecen a sus empleados un ambiente
de trabajo positivo. El comportamiento organizacional positivo se ocupa de la
forma en que las organizaciones desarrollan sus fortalezas, estimulan su vitalidad
y recuperacin, y desatan el potencial.
7

Mejorar el comportamiento tico: El gerente de hoy necesita crear para sus
empleados un clima saludable en cuanto a la tica, en el que trabajen en forma
productiva y enfrenten poca ambigedad respecto a lo que constituyen
comportamientos adecuados e inadecuados.
Prxima atraccin de un modelo de CO
Panorama: Un modelo es una abstraccin de la realidad o representacin
simplificada de algn fenmeno del mundo real. Un modelo bsico de CO se
compone de tres niveles de anlisis:
Nivel individual
Nivel de grupo
Nivel de la organizacin.
Las variables dependientes del CO: Respuesta que se ve afectada por una
variable independiente.
Productividad: medicin del desempeo que incluye la eficacia y la
eficiencia.

Ausentismo: Falla frecuente en la asistencia al trabajo.


Rotacin: Retiro permanente de una organizacin, puede ser voluntario o
involuntario.

Conducta que se aparta de las normas de comportamiento en el trabajo:
aquella que de manera voluntaria viola en forma significativa las normas de
la organizacin y, por eso amenaza el bienestar de la organizacin o el de
sus miembros.


Comportamiento ciudadano organizacional: es el comportamiento
discrecional que no es parte de los requerimientos formales de trabajo de
un empleado pero no obstante promueve el funcionamiento eficaz de la
organizacin.

Satisfaccin en el trabajo: Sentimiento positivo respecto del trabajo propio,
que resulta de una evaluacin de sus caractersticas.


8

Variables independientes: Presunta causa del cambio de la variable dependiente.
Variable nivel individual: Las personas cuando entran en una organizacin
ya tren condigo ciertas caractersticas intactas que influirn en su
comportamiento en el trabajo. La ms visible es la que se refiere a los
rasgos biogrficos tales como la edad, genero y estado civil; los rasgos de
la personalidad, valores, actitudes y niveles de aptitudes bsicas. Las
anteriores afectan el comportamiento de los empleados: percepcin, toma
individual de decisiones, aprendizaje y motivacin.

Variable nivel de grupo: La complejidad del modelo aumenta cuando se
toma en cuenta el comportamiento de las personas cuando forman parte de
grupos es diferente del que muestran cuando estn solas.


Variable nivel de la organizacin: Las organizaciones son ms que la suma
de los grupos que la forman, el diseo de la organizacin formal; la cultura
interna, las polticas y prcticas de recursos humanos de esta tienen un
efecto en la variables dependientes.
Hacia un modelo de contingencia del CO












9

Capitulo 2: fundamentos del comportamiento individual
Aptitud:
El trmino se refiere a la capacidad que tiene un individuo para llevar a cabo las
diferentes tareas de un trabajo. Es una evaluacin actual de lo que es posible que
alguien haga. Las aptitudes generales de un individuo, en esencia, estn
constituidas por dos conjuntos de factores: intelectuales y fsicos.
Aptitudes intelectuales: son las que se necesitan para desarrollar actividades
mentales pensar, razonar y resolver problemas. La gente de casi todas las
sociedades da un valor sustancial a la inteligencia, y por buenas razones. En
comparacin con otras, las personas inteligentes por lo general ganan ms dinero
y alcanzan niveles de educacin ms altos. Las siete dimensiones que se citan
con ms frecuencia como constituyentes de la inteligencia son: habilidad
numrica, comprensin verbal, velocidad de percepcin, razonamiento inductivo,
razonamiento deductivo, visualizacin espacial y memoria.


10

Aptitudes fsicas: Capacidad para realizar tareas que demandan resistencia,
destreza, fuerza y otras caractersticas similares. La investigacin efectuada sobre
los requerimientos necesarios para efectuar cientos de trabajos ha identificado
nueve aptitudes bsicas relacionadas con la ejecucin de tareas fsicas.

Caractersticas biogrficas
Edad:
Los empleados mayores tienen tasas ms bajas de ausentismo evitable
que las de los ms jvenes. Sin embargo, sus ausencias inevitables son
ms numerosas, quiz debido a la mala salud que se asocia con la vejez y
al periodo de recuperacin ms largo que los trabajadores de mayor edad
necesitan cuando se lastiman.

Las demandas de la mayora de puestos, aun aquellos con requerimientos
grandes de labores manuales, no llegan a ser extremos para ninguna
aptitud fsica atribuible a la edad, como para tener efectos en la
productividad; o bien, si existe cierta disminucin con la edad, se ve
compensada por las ganancias de experiencia.

La mayor parte de los estudios indican una asociacin positiva entre la
edad y la satisfaccin, al menos hasta la edad de 60 aos, la explicacin
ms plausible es que estos estudios estn mezclando empleados
profesionales con no profesionales. Cuando se separan los dos tipos, entre
11

los profesionales la satisfaccin tiende a incrementarse conforme
envejecen, mientras que para los no profesionales disminuye durante la
edad madura y despus sube de nuevo con el paso de los aos.

Gnero: La rotacin segn las evidencias indican que no hay diferencias
significativas entre hombres y mujeres. Las tasas de renuncia de las mujeres son
similares a las de los hombres. Sin embargo, las investigaciones acerca del
ausentismo indican de manera consistente que las de las mujeres son ms altas
que las de los hombres.
Raza: El Departamento de Educacin de Estados Unidos clasifica a los individuos
en cinco categoras raciales: afroamericanos, nativos americanos (indgenas
americanos y nativos de Alaska), del as islas de Asia y el Pacfico, hispanos y
blancos. Definiremos la raza como la herencia biolgica que utilizan los individuos
para identificarse a s mismos.
Otras caractersticas biogrficas: antigedad, religin, orientacin sexual e
identidad sexual
Antigedad:
Se han hecho estudios extensos sobre la relacin antigedadproduccin.
Si se define la antigedad como el tiempo transcurrido en un trabajo en
particular, es posible afirmar que las evidencias ms recientes demuestran
una relacin positiva entre la antigedad y la productividad laboral. Por
tanto, la antigedad, expresada como experiencia en el trabajo, parece ser
un buen ndice de pronstico de la productividad del empleado.

Las investigaciones que relacionan la antigedad con el ausentismo no
dejan lugar a dudas. Los estudios demuestran en forma consistente que la
relacin entre la antigedad y el ausentismo es negativa. En realidad, en
trminos tanto de la frecuencia de las ausencias como del total de das
laborales perdidos, la antigedad es la variable explicativa ms importante.


La antigedad tambin es una variable poderosa para explicar la rotacin.
Entre ms tiempo lleve una persona en cierto trabajo, menos probable es
que renuncie.

Las evidencias sealan que el tiempo en el trabajo y la satisfaccin en ste
tienen una relacin positiva.
12

Religin: La religin es un concepto subjetivo. No slo las personas religiosas y no
religiosas cuestionan los sistemas de creencias del otro, con frecuencia tambin la
gente de religiones distintas entran en conflicto.
Orientacin sexual e identidad sexual : los empleadores difieren mucho en la
forma en que tratan la orientacin sexual. Las leyes federales no prohben la
discriminacin contra los empleados con base en la orientacin sexual, aunque
muchos estados y municipios s tienen polticas antidiscriminacin. Muchos
empleadores las ignoran (practican una versin de la poltica militar del no
preguntes, no hables), algunos no contratan homosexuales aunque cada vez ms
empleadores estn adoptando polticas y prcticas que protegen los derechos de
los homosexuales en el lugar de trabajo.
Aprendizaje
Qu es el aprendizaje? Es cualquier cambio en el comportamiento relativamente
permanente que ocurra como resultado de la experiencia. Es irnico que sea
posible decir que los cambios de comportamiento indican que el aprendizaje ha
tenido lugar y que ste consiste en un cambio de comportamiento. En primer
lugar, el aprendizaje implica un cambio. ste puede ser bueno o malo desde un
punto de vista organizacional.
Teoras sobre el aprendizaje
Condicionamiento clsico: el aprendizaje de una respuesta condicionada
involucra la formacin de una asociacin entre un estmulo condicionado y
uno no condicionado. Cuando los estmulos, uno provocativo y otro neutral,
se hacen coincidir, el neutral se convierte en condicionado y de ese modo
adquiere las propiedades del estmulo no condicionado.

Condicionamiento operante: Las personas aprenden a comportarse para
lograr algo que desean o para evitar lo que no quieren. Comportamiento
operante es aquel que es voluntario o aprendido, contrario al que es
reactivo o no aprendido. La tendencia a repetir un comportamiento se ve
influida por el reforzamiento, o la falta de ste, que generan las
consecuencias que tiene. Por tanto, el reforzamiento fortalece un
comportamiento e incrementa la probabilidad de que se repita.

Aprendizaje social: Los individuos tambin aprenden cuando observan lo
que sucede a otras personas, porque algo se les diga, y por experiencias
directas, se han encontrado cuatro procesos que determinan la influencia
que tiene un modelo en el individuo:
13


Proceso de atencin
Proceso de retencin
Proceso de reproduccin motriz
Proceso de reforzamiento
Modelar una herramienta administrativa
El comportamiento se modela al reforzar de modo sistemtico cada etapa
sucesiva en que el individuo avance hacia la respuesta deseada, el reforzamiento
se incrementar conforme las respuestas se acerquen al comportamiento que se
desea.
Mtodos de modelado del comportamiento: Existen cuatro formas con las que se
modela el comportamiento:
Reforzamiento positivo: Proporcionar algo agradable despus de que se da
cierta respuesta.
Reforzamiento negativo: Evitar una consecuencia desagradable despus de
concluir algo.
Castigo: Es una condicin desagradable en un intento de eliminar un
comportamiento indeseable.
Extincin: Eliminar cualquier reforzamiento que sostenga un
comportamiento.
Programas de reforzamiento: Los dos tipos principales de programas de
reforzamiento son el continuo y el intermitente.
Un programa de reforzamiento continuo estimula el comportamiento
deseado todas y cada una de las veces en que ste ocurre.

Con un programa intermitente, el reforzamiento no se da en cada ocasin
en que ocurre el comportamiento que se quiere, pero s con la frecuencia
suficiente como para que sea benfico repetir ste. Un reforzamiento
intermitente puede ser del tipo de razn o de intervalo. La programacin de
razn depende del nmero de respuestas que realice el sujeto. El individuo
recibe reforzamiento despus de tener cierto nmero de tipos especficos
de comportamiento. La programacin de intervalo depende de cunto
tiempo haya pasado desde el reforzamiento anterior. Con los programas de
intervalo se refuerza al individuo la primera vez que tiene el comportamiento
apropiado una vez transcurrido cierto lapso particular de tiempo. El
reforzamiento tambin se clasifica como fijo o variable.
14

Los programas de reforzamiento y el comportamiento: Los programas de
reforzamiento continuo llevan a un estancamiento rpido y el comportamiento
tiende a debilitarse con rapidez si se retiran los reforzamientos. Sin embargo, los
reforzamientos continuos son apropiados para respuestas emitidas por vez
primera, inestables o de frecuencia baja. Por el contrario, los reforzamientos
intermitentes eliminan el estancamiento rpido, porque no se dan despus de
cada respuesta. Son apropiados para las respuestas estables o de frecuencia alta.


Modificacin del comportamiento: Una vez terminado el anlisis funcional, el
gerente est listo para desarrollar e implementar una estrategia de intervencin
deseable para fortalecer los comportamientos deseables en cuanto a desempeo
y debilitar los indeseables. La estrategia apropiada implicar cambiar ciertos
elementos de la estructura desempeo relacin con el premio, procesos,
tecnologa, grupos o la tarea con el objetivo de hacer que el desempeo de alto
nivel se vea ms recompensado.