Gobierno Corporativo

Analisis metodologico del control y auditoria internos de la empresa. Bienvenida Almela Diez.
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesis doctoral de la Universitat d'Alacant. 1987.

l a Pagi na 320:
Deberta deci r :
Y/
Donde
di ce. . . en el punto (Z
1
C
1
)
l a
mej or al ternati va es l a V4. . . .
. . . en el punto (Z
1
C
1
)
l a
mej or al ternati va es l a
Vi
. .
. . . . .
En
el p~. y~~l o
de Concl usi ones:
La
Pagi na 696
deber a ser l a 697
La
Pagi na 697
deber a ser l a 696
" ANALISIS
METODOLOGICODEL CONTROL Y
AUDITORIA
INTERNOS
DE
LA
EMPRESA".
Tesi s presentadapara La Col aci n
del
Grado
de
Doctor en Ci enci as
Econmi cas
y
Empresari al es por
Da.
BIENVENIDA
ALMELA DIEZ.
Di ri gi da por el Dr. D. VICENTE
MONTESINOS JULVE. Catedrdti co de
Econom a Fi nanci era
U
Contabi l i -
dad de La Facul tad de Ci enci as
Econmi cas
U
Empresari al es
de
La
Uni versi dadde Val enci a.

~---,
_
-

1
t

r -~:
0
.
,
~, ,
R
,
Ami s
padres.
I ND
I CE
2
.2.1 . Pl ani fi caci n
y
toma
dedeci si ones.
2.2.2. Pl ani fi caci n
y
pronsti co.
2.3. Etapas del proceso de
pl ani fi caci n-control .
104
2.4. Ti pol og ade pl ani fi caci n
. . . . . . . . . . . . . . . . . .

109
INDICE.
Pg.
INTRODUCCION. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
9
PARTE I. EL SISTEMADECONTROL ENLAEMPRESA.
CAPITULO1.- LA
EMPRESACOMOSISTEMA. . . . . . . . . . . . . . .
23
1.1 . Consi deraci ones general es . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
1.2. EL enfoquede
si stema
en
l aempresa:
concepto
y
cl ases . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
28
1.2.1 . Laempresaunsi stemaabi erto.
1.2.2.
La
empresa
y
Los
subsi stemas que l a
i ntegran.
1
.2.3. Laempresay
el suprasi stemaquecons-
ti tuye su entorno.
1.3. Si stemas degesti nempresari al . . . . . . . . . . . . . .
5' 7
1.3.1. EL si stemadedi recci nempresari al .
1.3.1.1 . Funci ones
y
obj eti vos de
di recci n.
1.3.1.2. Instrumentos dedi recci n.
1.3.1.3. Di recci ncentral i zaday
di recci ndescentral i zada.
CAPITULO2.- LOSSISTEMASDEPLANIFICACIONYDE
CONTROL . . . . . . . . .
. .
. . . . . . . . .
. .
. . . .
. . . . 82
2.1 . Consi deraci ones general es . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
83
2.2. El procesode pl ani fi caci n. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
PARTE
4. 3. 1 . Control
y
di mensi n empresari al
.
4. 3. 2. I nstrument o de apoyo a La gerenci a.
CAPI TULO 3. - LOS MECANI SMOSDECONTROL ENLA
EMPRESA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
123
3. 1 . EL control en Los si stemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
124
3. 1 . 1. Concepto de si stemas de control .
3. 1. 2. Formas de control en el si stema.
3. 2. EL proceso de control enel si stema empresa-
138
ri aL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. 2. 1 . Aportaci ones de La Ci enci a de La
Ci bernti ca.
3. 2. 2. Entorno al concepto de retroacci n o
feed-back.
3. 3. Mecani smos de puesta enmarcha del control
empresari al . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
154
3. 3. 1 . Requi si tos
esenci al es de unsi stema de
control .
3. 3. 2. I nstrumentos o tcni cas de control .
I I . EL CONTROL I NTERNOENLA
EMPRESA.
CAPI TULO 4. - MARCOACTUAL DELAFUNCI ONDECONTROL
I NTERNO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
170
4. 1 . Consi deraci ones genral es . . . . . .
. . . . . . . . . . . .
.
.
171
4. 2. Breve resea hi stri ca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
174
4. 2. 1 . Antecedentes del control i nterno.
4. 2. 2. Factores que hancontri bu2do a La
formaci ndel concepto actual de con-
troL
i nterno.
4. 3. Rel evanci a de l a funci n actual
de control
i nterno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
184
4. 3. 3. Condi ci ones de un efi caz si stema de
control
i nterno.
4. 3. 4. Pri nci pi os deL si stema de control
i nterno.
4. 3. 5. Li mi taci ones i nherentes al si stema
de control i nterno.
6. 1 . 1 .
Autori dad y responsabi l i dad.
6. 1 . 2. Ni vel e
s de organi zaci n.
CAPI TULO 5. -
CONSI DERACI ONES GENERALESSOBRE
EL
SI STEMADECONTROL I NTERNO. . . . . . . . . .
206
5. 1 . Concepto y si gni fi cado deL control i nterno. . . .
207
5. 1 . 1
. Control es
contabl es.
5. 1 . 2. Control es admi ni strati vos.
5. 2. Componentes bsi cos de un si stema de control
i nterno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
227
5 . 2 . 1 . Exi stenci a de un patrno referenci a.
5. 2. 2. Exi stenci a de un i nstrumento de medi da.
5. 2. 3. Exi stenci a
de un mecani smo corrector .
5. 3. Obj eti vos deL si stema de control
i nterno. . . . . .
234
5. 3. 1 . Sal vaguarda deL patri moni o empresari al .
5. 3. 2
.
Asegurar l a
cal i dad de
l a
i nformaci n.
5. 3. 3. Asegurar l a apl i caci n de l as i nstruc-
ci ones de La gerenci a empresari al .
5. 3. 4. Promover l a efi ci enci a operaci onal de
La
empresa.
CAPI TULO
6. - LASBASES DEL SI STEMADE CONTROL
I NTERNO. . . . . . . . . . . . . . . . .
.
. . . . . . .
. . .
242
6. 1 . La estructura organi zati va: sus componentes. . .
243
6. 1 . 3. Medi das de control i nterno.
6. 1 . 3. 1. EL organi grama
empresari al .
6. 1 . 3. 2. Los manual es de organi zaci n.
6. 2
. Formul aci n de obj eti vos
y
di seo de procedi -
mi entos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
.
.
. . .
.
. . .
.
. . .
.
. . .
6. 2. 1 . Formul aci n de obj eti vos.
6. 2
. 1
. 1 . Defi ni ci n de pol r ti cas.
6. 2. 1 . 2. Defi ni ci n de programas.
6. 2. 1. 3. Defi ni ci
n de estrategi a
.
6. 2. 2. Formul aci n de procedi mi entos.
6. 3. Personal competente en rel aci n
con sus respon
sabi l i dades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6. 3. 1 .
La gesti n
de l os recursos humanos.
6. 3. 2. Pl ani fi caci n de l os recursos
humanos.
6. 4. Establ eci mi ento de unrgano de supervi si n
y
vi gi l anci a . . . . . . .
.
. . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6. 4. 1 . J usti fi caci n de un mecani smo
de revi -
si n del si stema de control .
6. 4. 2. Di ferentes rganos de
supervi si n y
vi gi l anci a.
6
. 5.
Latoma
de deci si ones: di ferentes ti pos de de-
ci si n .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6. 5. 1 .
Condi ci ones que determi nan l a toma de
deci si ones.
6
. 5. 2
.
Aportaci n
de
l a
I nvesti gaci n Operati -
va a l a toma de deci si ones
.
6. 5. 3. Cri teri os de sel ecci n de un proyecto de
i nversi n
.
6. 5. 3. 1 . El anl i si s coste/benefi ci o en
el mbi to del control i nterno.
CAPI TULO 7 . - EL SI STEMADEI NFORMACI ONENLA
EMPRESA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7
. 1 . Consi deraci ones
general es . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

326
7
. 2. La i nformaci n
U
el proceso de toma de
deci si ones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
337
7 . 3. En torno al concepto de comuni caci n . . . . . . . . .

340
7 . 4. Los si stemas de i nformaci n a travs
del
ordenador . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

343
7 . 4. 1 . EL papel de La I nformdti ca en l os si s-
temas de i nformaci n.
7
. 4. 2. Los control es en el tratami ento el ectr
ni co de La i nformaci n.
7 . 5. La Contabi l i dad: Si stema de i nformaci n

.
empresari al . .
.
. . . . . .
.
.
. . . . . .
.
.
. .
. . . . . . . . . . . . . .
352
325
PARTE I I I .
L
AAUDI TORI A I NTERNA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

362
CAPI TULO 8. - AUDI TORI A I NTERNA: CONSI DERACI ONES
GENERALES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 365
8. 1 . Or genes de l a Funci n de Audi tor a. . . . . . . . . . .

366
8. 2.
La
Funci n de Audi tor a I nterna
. . . . . . . . . . . . . .

372
8. 2. 1 . Marco actual de l a Funci n
de
Audi tor a
I nterna.
8. 2. 2. Defi ni ci n
de Audi tor a
I nterna
.
8. 2
. 3. Modal i dades de Audi tor a I nterna.
8. 3. Audi tor a I nterna: Di ferenci as con respecto
a l a Audi tor a Externa. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
.

393
8. 4. Normati va de La Funci n de Audi tor a I nterna. .

400
10. 3. 1. EL Cuesti onari o de Control I nterno.
CAPI TULO 9. - EL
PROCESODEAUDI TORI AI NTERNA. . . . .
404
9. 1. Obj eti vos del proceso de Audi tor a I nterna. . . .
407
9. 1
. 1. Aras de i nters para l a Audi tor a I n=-
terna.
9. 2
. Funci ones
a
desempear por l a Audi tor a I nter-
na . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
.
. . .
.
419
9. 2. 1. Funci n de apoyo a l a Gerenci a.
9. 2. 2. Funci n de vi gi l anci a
del Si stema de
Control .
9. 3. Cri teri os de oportuni dad en l a creaci n de
un Departamento de Audi tor a
I nterna
. . . . . . . . . .
425
9. 3. 1. Su rentabi l i dad.
9. 3. 2. La di spersi n,geogrfi ca
de
l a
empresa.
9. 3. 3. Un aumento de l a compl ej i dad empresa-
ri al .
9. 3. 4. Su economi ci dad.
9. 4. Factores a
tener en cuenta en l a organi zaci n
de un servi ci o de Audi tor a I nterna. . . . . . . . . . .
432
9. 4. 1. Posi ci n en el Organi grama empresari al .
9
. 4. 2. Ni vel J erdrqui co al que i nforma.
9
. 4. 3. I ndependenci a
U
Autori dad.
9,4
. 4. Medi os Di sponi bl es.
9. 4. 5. Capaci dad Tcni ca
U
Profesi onal .
CAPI TULO 10. - ELEMENTOSDELAPLANI FI CACI ONY
DESARROLLO
DE UNAAUDI TORI AI NTERNA.
451
10. 1. Pl an de Audi tor a I nterna . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
453
10. 2. Programa de Trabaj o de l a Audi tor a I nterna. .
457
10. 3. Procedi mi entos de eval uaci n
del Control
I nterno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
466
10. 3. 2. Mtodo Descri pti vo.
10. 3. 3. Mtodo de Fl owcharts o Fl uj ogramas.
PARTE
12. 2. 1. I nformaci n sobre el si stema.
12. 2. 2. Al cance del trabaj o.
10. 4. EL I nforme de Audi tor a I nterna. . . . . . . . . . . . . .
477
10. 4. 1. Ti pos de I nformes. '
10. 4. 2. Estructura del I nforme.
10. 4. 3. Tcni cas de redacci n del I nforme.
I V. LAAUDI TORI AI NTERNAPOR
REAS
FUNCI ONALES DELA
EMPRESA.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 485
CAPI TULO 11. - METODOLOGI A
DE
TRABAJ O. . . . . . . . . .
.
.
490
11. 1. Las reas funci onal es de La empresa: consi -
deraci ones general es. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
492
11. 1. 1. EL rea fi nanci era.
11. 1. 2. EL drea de compras.
11
. 1. 3
. EL
rea
de
transformaci n
.
11. 1. 4.
EL
rea de ventas.
11. 1. 5. EL rea de gesti n de personal
.
11. 2. Programa de trabaj o. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
510
11. 3. Descri pci n del si stema de control i nterno. .
512
11. 4.
Eval uaci n
del si stema de control : al cance
de La audi tor a i nterna. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 516
CAPI TULO 12. - ARFAFI NANCI ERA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 519
12
. 1. Descri pci n del Si stema de control i nterno. . 522
12. 1. 1. Obj eti vos
y
Tcni cas de Control :
Ri esgos i nherentes al mi smo.
12. 2. Programa de Audi tor a I nterna. . . . . . . . . . . . . . .
539
CAPI TULO 13. - ARFADE' COMPRAS. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
557
13. 1 . Descri pci n del Si stema de control i nterno. .
560
13
. 1. 1. Obj eti vos y Tcni cas de control :
Ri esgos. i nherentes al mi smo.
13. 2. Programa de Audi tor a
I nterna
. . . . . . . . . . . . . . .
573
13. 2. 2. Al cance del Trabaj o.
CAPI TULO 14. - AREADETRANSFORMACI ON. . . . . . . . . . . .
593
14. 1. Descri pci n del Si stema de control i nterno. .
596
14. 1. 1. Obj eti vos y Tcni cas de control :
605
14. 2. 2. Al cance del Trabaj o.
CAPI TULO 15. - AREADE VENTAS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
628
15. 1. Descri pci n
del si stema de control i nterno. .
631
15. 1. 1. Obj eti vos y Tcni cas de control
:
15. 2. Programa de Audi tor a
I nterna
. . . . . . . . . . . . . . .
640
15. 2. 2. Al cance
del
trabaj o
.
CAPI TULO 16. - ARFADE GESTI ONDEPERSONAL. . . . . . .
657
16. 1. Descri pci n del Si stema de control i nterno. .
660
16. 1. 1. Obj eti vos y Tcni cas de control
669
16. 2. 2. Al cance del trabaj o.
CONCLUSI ONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
688
BI BLI OGRAFI A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
713
I NT
R0 DUCC1
0 N
I NTRODUCCI ON.
Uno de Los pri nci pal es rasgos que di sti nguen a l as
soci edades avanzadas es el caudal i nformati vo deL que
constan-
temente
se estd haci endo uso en el seno de Las mi smas o, qui
zs ser amds oportuno habl ar de conti nuo i ncremento de
i nfor-
maci n que se demandaenel l as.
En el mbi to econmi co,
l a
necesi dadde
i nformaci n
se ve aumentadadebi do aque l a adopci nraci onal de Las deci -
si ones econmi cas exi ge cada d a mayores ni vel es i nformati vos
encanti dad
U
cal i dad.
EL acontecer de Las empresas no preocupa sol o a
qui enes
se
si enten vi ncul ados
a
el l as por razones de capi tal
o de trabaj o, si no que tambi npreocupaaun mbi to muchomds
ampl i o, que
va
desde
La
Admi ni straci nPbl i ca
hasta
Los con-
sumi dores, pasando por acreedores, futuros i nversores, etc.
Sonmuchos
U
di versos Los col ecti vos que i ntervi enen
en
el manteni mi ento de l a coal i ci n
de
i ntereses
que
permi ten
La supervi venci a y expansi n de Za empresa. Ahora bi en, para
que La i nformaci n fi nanci era de di chas enti dades supongauna
respuesta adecuada a l as menci onadas demandas i nformati vas
es preci so
que
aqul l a
estrevesti da de unas ci ertas garan-
t as
que aval en su credi bi l i dad. Es deci r, que
exi stan unos
control es sustanti vos ej erci tados por profesi onal es i ndepen-
di entes, aj enos, por tanto,
a
l a enti dad emi sora de di cha i n-
formaci n. EL control externo de Los I nformes Anual es de l as
empresas se confi gura,
por tanto, como
una
pi eza cl ave
del
engranaj e econmi co.
Esta practi ca de l a audi tor a i ndependi ente de Los
I nformes Fi nanci eros Anual es de l as ' empresas goza de una am-
pLi a
tradi ci n
en
pa ses tal es como
Los Estados
Uni dos o Los
i ntegrantes de l a Comuni dad Econmi ca Europea.
En Los EE. UU. de Amri ca La gran depresi n de 1929,
con el drrumbami ento de Las coti zaci ones de l a Bol sa de Nueva
York, puso
de mani fi esto, entre otros probl emas,
La
fal ta de
transparenci a que rodeaba el Mercado de Val ores; de ah
que
para
devol ver
La
confi anza a Los ahorradores se tomaran seri as
medi das a este respecto,
entre
Las
que
cabe
destacar l as rel a-
ti vas a La preparaci n de La i nformaci n fi nanci era de Las
empresas
y
a su control .
En
l a
C. E. E. l os cami nos segui dos por Los pa ses
mi embros ha si do di sti nto, pero
el l o no
ha
i mpedi do el que,
fi nal mente, el
acuerdo haya permi ti do
aprobar en 1978 una Di re_c
trti z, La Cuarta en el
marco del Derecho de Soci edades, que
regu-
Ze Los cri teri os
de eTaboraci n, pubLi ci dad d
control de Las
Cuentas
Anual es de l as Soci edades
. Las respecti vas l egi sl aci o-
nes
naci onal es han i ncorporado
tal es cri teri os a sus
di sposi -
ci ones especi fi cas, de
manera tal que
Las
Cuentas
Anual es de l as
empresas radi cadas en Los Estados mi embros deben someterse
a l os pri nci pi os de presentaci n, val oraci n, publ i ci dad y
control emanados de di cha Di rectri z. A el l o hay que aadi r
l a apari ci n de La Qui nta Di rectri z en
La
que
se hace referen-
ci a taxati vamente a que Las Cuentas Anual es de Las soci edades
han de ser someti das
a
revi si n por audi tores
externos e i nde-
pendi entes de
La soci edad, habi l i tados j udi ci al y admi ni stra-
ti vamente para el ej erci ci o de esta funci n; y de l a octava
Di rectri z que regul a, para Los di ferentes pa ses mi embros,
l a responsabi l i dad del control Legal de l os Documentos Conta-
bLes.
Frente a este panorama tenemos que el caso espaol
aunque el Cdi go de Comer
hacen referenci a a l a re
sus menci ones son i nsufi -
ci entes. No obstante, somos consci entes de La esperanza que
se abre a estos temas cuando vea La Luz La Ley de Reforma
Contabl e
y de Audi tor a.
no resul ta muy haLageo. En efecto,
ci o y l a Ley de Soci edades Anni mas
vi si n de Las Cuentas de
La
empresa,
En el borrador que conocemos de l a menci onada Ley,
y a
Lo l argo de tres T tul os, conti ene toda una seri e de Di s-
posi ci ones que
ti enen que
ver con l a
reforma de Los pri nci pa
l es aspectos contabl es conteni dos en La Legi sl aci n mercanti l ,
con
l a
i ntroducci n de La obl i gaci n de consol i dar Las Cuentas
Anual es
a
Los grupos de soci edades y con La audi tor a de l as
menci onadas
Cuentas Anual es.
EL T tul o I hace referenci a a l a reforma del Cdi go
de Comerci o y de l a Ley de Soci edades Anni mas y de responsa-
bi l i dad Li mi tada.
A nuestro modo de ver, entre otras novedades, que
propone este borrador, cabri a resal tar
el
hecho de que en
ma-
teri a
contabl e,
se
ampl an
y
potenci an l as Cuentas Anual es
con el refuerzo de su i mportanci a en el marco Legal , a Ta vez
que se contempl an por pri mera vez enuna Ley especi al documen-
tos di ferentes al Bal ance y Cuenta de prdi das y gananci as,
de gran i mportanci a para La i nformaci n econmi ca de l as so-
ci edades. AL mi smo ti empo,
se
i nsti tuye
La
obl i gaci nde pre-
sentar cuentas anual es del grupo y se establ ece l a audi tori a
i ndependi ente obl i gatori a para Las Soci edades Anni mas.
EL T tul o I I de La Ley hace referenci a a La
consol i -
daci n de Las Cuentas Anual es. Y, el Ti tul o I I I se refi ere
a La audi tor a; parti endo de La base de que La obl i gaci nde
audi tar l as cuentas anual es queda ya i ntroduci da en el cdi go
de Comerci o
.
Pues bi en, una vez expuesto el panorama general de
l a audi tori a, haci endo referenci a expresa a La audi tori a ex-
terna o i ndependi ente; sabi do es que un i nstrumento de i nesti
mabl e ayuda para
el audi tor externo es el conoci mi ento que
ste posea sobre el
funci onami ento del control i nterno de su
empresa-cl i ente.
Pero no queda Li mi tada l a funci n del control i nter-
no de La empresa a ser i nstrumento que si rve
al
audi tor
exter-
no en
La
medi da en
que, en funci n del grado de confi anza que
deposi te en el mi smo, podr del i mi tar el nmero de pruebas
de veri fi caci n
a
efectuar
para asegurarse
de
La razonabi Li dad
de
Los estados fi nanci eros, sobre Los que ha de emi ti r una
opi ni n. Es deci r, l e permi te ahorrar ti empo y esfuerzo a l a
hora de real i zar su audi tor a i ndependi ente.
EL si stema de control i nterno es al go ms; es una
funci n de control de La Di recci n de l a empresa, que ha i do
evol uci onando
en
sus cometi dos
en
l a medi da
en que el
mi smo
hombre de empresa se ha i do dando cuenta, cada vez ms, de
su necesi dad.
EL control i nterno no fue, en
el
pasado,
un tema
que moti vase el i nters y preocupaci n en La mayor a de Los
profesi onal es
de
l a
di recci n,
a Las personas dedi cadas a l a
procedi mi entos operati vos.
Si n
mundo empresari al ha modi fi cado
dades de l os entes di recti vos, observndose en l a actual i dad
que Los mi smos ti enen no sol o
i nters, si no i nqui etud para
conocer en qu grado sus empresas
manti enen l as adecuadas
necesari as medi das de control
i nterno.
quedando su estudi o rel egado
organi zaci n y desarrol l o de
embargo,
La
probl emti ca del
en ci erto senti do l as necesi -
Si nos preguntamos:
Caal es el moti vo de este repen
ti no i nters por un tema tan "anti guo" como es el control
i nterno?;
es muy probabl e que
La
respuesta
est en el grado
de compl ej i dad que se ha i do desarrol l ando en l as empresas,
evol uci n que vi ene enmarcada desde una
etapa
en que
el pro-
pi etari o era a su vez di rector-ej ecuti vo, hasta un momento
en el que l a compl ej i dad de l os negoci os l e i mpi di
al
mi smo
estar en
l a
probl emti ca di ari a
y
su control .
Este trabaj o responde, o trata de responder,
a
un
i nters por nuestra parte en consi derar al control i nterno
no como un conj unto de tcni cas de control ai sl adas, si no como
todo
un
si stema, i ntegrado por di versos
ti pos de
tcni cas,
que de forma coordi nada y organi zada contempl e el control de
l a empresa de una forma gl obal . Adems, nuestra consi deraci n
del si stema de control i nterno va ms al L de ser un si mpl e
"ahorrador" para l a empresa de l os honorari os del audi tor ex-
terno.
EL si stema de control i nterno, a travs de su rgano
de supervi si n y vi gi l anci a como es l a funci n de audi tor a
i nterna, es tambi n
un
"staff"
de
l a
Di recci n,
a l a
que
ayuda
en el cumpl i mi ento efecti vo de sus responsabi l i dades .
Y,
en
l a
medi da que hemos tratado de estudi ar el
si stema de control
i nterno hemos ampl i ado nuestro trabaj o al
mbi to de l a audi tori a
i nterna
; l a
cual , como un control ms,
dentro del si stema de control
i nterno de
l a
empresa, revi sa
y veri fi ca l a razonabi Ti dad del funci onami ento de l os dems
control es
del
si stema,
i nformando de todo el l o al ente de Di -
recci n del cual depende; y, en este senti do, es un "medi dor"
de l a efi caci a y
efi ci enci a con que opera l a empresa.
Creemos que para La audi tor a i nterna hanpasado
ya
aquel l os d as en que era consi derada excl usi vamente
baj o
el pri sma de col aborador del audi tor externo en l os cometi dos
de audi tor afi nanci era-contabl e. Enaos reci entes, haaumen-
tado el nmero de empresas que cuentan en sus
organi gramas
con
un
departamentode audi tor ai nterna.
Ahora bi en, un pequeo
mati z queremos hacer al res-
pecto; enel trabaj ode i nvesti gaci nquehemos efectuadopara
l l evar acabo nuestro trabaj o hemos comprobado que,
al
i gual
que en el caso de l a audi tor a externa,
l a
audi tor a i nterna
como profesi n, aunque ti ene
su
ori gen en
Gran Bretaa, si n
embargo, donde real mente se ha desarrol l ado hasta su concep-
ci nactual es enl os EE. UU.
En Europa se encuentra menos desarrol l ada, tansl o
l as empresas de gran
tamao
y
l as empresas pbl i cas cuentan
conun departamento de audi tor a i nterna;
U
muy especi al mente
l as empresas norteameri canas confi l i al es en Europa.
Aconti nuaci n, haremos unabrevereferenci a al caso
espaol . En Espaa, aunque l a profesi n de audi tor externo,
en trmi nos general es, podemos deci r que est consi gui endo
al tas
cotas
de desarrol l o,
l amentamos
no poder deci r
l o
mi smo
con respecto a l a profesi nde audi tor i nterno. Sonrel ati va-
mente escasas l as grandes empresas espaol as que cuentan en
sus organi gramas con un departamento de audi tor a i nterna.
Tan sl o
al gunas
empresas pbl i cas espaol as cuentan con
un
departamento de audi tor ai nterna, i ntegradopor profesi onal es
capaci tados tcni ca
y
profesi onal mente.
Esperamos que
el
hecho
de
contar
ya,
en Madri d
y
Barcel ona, con una sede del I nsti tuto de Audi tores I nternos,
con central en Fl ori da, contri buya al desarrol l o de esta pro-
fesi n entre nosotros.
EL conteni do de este trabaj o se ha di vi di do en cua-
tr partes, adems de esta I ntroducci n y l as Concl usi ones
fi nal es.
La pri mera parte est
dedi cada
al
estudi o del
si ste-
ma
de
control en La empresa. Para l o cual aceptamos l a i dea
de si stema para el tratami ento y s ntesi s de Las
organi zaci o-
nes empresari al es.
En esta parte dedi camos un cap tul o al estudi o de
La empresa como si stema;
para,
posteri ormente, pasar a estu-
di ar Los si stemas de pl ani fi caci n
y
control , como si stema
ni co y anal i zar Los di ferentes mecani smos de control en La
empresa.
La segunda parte est dedi cada aL estudi o
del
con-
trol i nterno en l a empresa. Dedi cando un capi tul o a hacer una
breve referenci a hi stri ca del mi smo, hasta Ll egar a l a con
cepci n actual de control i nterno.
Posteri ormente, se anal i zan
Los di versos componentes del control i nterno; as como
sus
mc, daLi dades y obJ eti vos. Por l ti mo, en esta parte se anal i zan
Las bases del control i nterno: La estructura
organi zati va,
l a formul aci n
de
obj eti vos y di seo de procedi mi entos, La
competenci a y capaci daddel personal y el rgano de supervi -
si n y vi gi l anci a
.
En esta parte, se hace unbreve estudi odel
proceso
de toma de deci si ones,
al consi derar La i nstal aci nde unsi s-
tema de
control
i nterno
como una deci si nmas en La empresa.
Anal i zando La ayuda que en este senti do puede prestarl a el
anl i si s coste-benefi ci o.
Tambi n hemos dedi cado un cap tul o al si stema de
i nformaci n
en
l a empresa; dado
que
todo si stema de control
ti ene susoporte en unsi stema de i nformaci n, que Le sumi ni s
tra l os datos necesari os para comparar Los resul tados conLos
estndares.
La terceraparteestdedi cada al estudi ode l a audi
tor a i nterna; anal i zando sus or genes, se hace una brevere-
sea hi stri ca hasta l l egar a La concepci nactual de La fun-
ci nde audi tor a i nterna
.
Dedi camos unep grafe del pri mer cap tul o de audi to-
r a
i nterna
a
efectuar un anl i si s comparati vo entre l as fun-
ci ones de audi tor a
i nterna
y
audi tor a externa; para, poste
ri ormente, anal i zar La
normati va exi stente sobre esta profe-
si n
.
En esta parte, efectuamos un anl i si s del proceso
de audi tor a i nterna: l os obj eti vos, funci ones
y reas de La
empresa en que desarrol l a sus cometi dos; asecomo, l os
facto
res
a
consi derar
a La hora de establ ecer un departamento de
esta 2ndoLe; y cal deberl a ser su estructura organi zati va
ms i dnea.
Por l ti mo, anal i zamos Los el ementos de La pLani fi -
caci ny desarrol l o de unaaudi torai nterna: el pl ande audi -
tor a, el
programa
de
trabaj o
de audi tor a
i nterna,
Los proce
d mi entos de eval uaci n del control i nterno, y el i nforme
fi nal del audi tor i nterno.
La cuartaparteestdedi cadaapresentar untrabaj o
audi tor2a i nterna en una empresa supuesta. Para apoyarnos
nuestro trabaj o hemos di vi di do
La
empresa en ci nco reas
de
en
funci onal es. Para cada rea
funci onal
hemos
efectuadounades-
cri pci n del si stema de control i nterno, anal i zando Los obj e-
ti vos del mi smo, descri bi endo al gunas tcni cas para Lograrl os;
as-,b como poni endo de mani fi esto al gunos de Los ri esgos
en que
puede i ncurri r La empresaen caso de no Lograrl o.
A conti nuaci n, hemos preparado, para cada rea,
unprograma de audi tor a, apoyndonos en La i nformaci nreca-
bada sobre
eL si stema, en base
a
Los Cuesti onari os de Control
i nterno y a Los Fl owcharts
que hemos preparado tambi n para
cada rea; y, fi nal mente,
hemos Li mi tado el al cance de Las
pruebas de audi tor aa efectuar para cada reafunci onal
.
Dado que, como ya hemos puesto de mani fi esto en esta
i ntroducci n, l a funci n de control i nterno, as como su rga-
no de supervi si n, l a funci n de audi tor a i nterna, aunque
tuvi eron su ori gen en Gran Bretaa, si n embargo, ha si do en
l os EE. UU. de Amri ca donde real mente han experi mentado un
extenso desarrol l o hasta su actual concepci n; l a bi bl i ograf a
europea consul tada
al
respecto, est muy i nfl uenci ada
por
el l o, encontrndonos con que l a mayor a de l os textos consul -
tados son traducci ones de l os textos ori gi nal es de ori gen
ameri cano.
Por el l o, un sesgo qui zs que pueda presentar este
trabaj o, es el hecho de que una parte consi derabl e del
mi smo
muestra
l a doctri na
ameri cana
sobre l os temas de control i nter
no
y
audi tor a i nterna.
A
l o l argo de
un
trabaj o de esta natural eza son nu-
merosas l as personas con l as que hemos contra do deudas di f ci
l es de sal dar . An a ri esgo de ol vi dar a muchas, no qui si era
omi ti r a qui enes con paci enci a, amabi l i dad
U
comprensi n me
di spensaron un trato superi or al que yo merec a.
En este senti do, debo agradecer a mi s compaeros
de departamento
U
en general a l os compaeros de l a Facul tad
de Ci enci as Econmi cas
y
Empresari al es de Al i cante, l as ml ti
pl es
sugerenci as aportadas a
este trabaj o.
Y
muy especi al men-
te, a l os compaeros de profesi n, audi tores externos y
audi -
tores i nternos, a qui enes debo agradecer sus ori entaci ones
en l a preparaci n del programa de
audi tori a i nterna.
Por
l ti mo, fuera de todo
convenci onal i smo, qui ero
expresar mi ms profundo
agradeci mi ento al
di rector de l a
tesi s,
profesor Vi cente
Montesi nos J ul ve, catedrti co
de Eco
nomi a Fi nanci era y
Contabi l i dad
de
La
Facul tad de Ci enci as
Econmi cas yEmpresari al es
de l a Uni versi dad
de Val enci a; que,
con
su ti l es cri ti cas y
sugerenci as ha hecho posi bl e l a
rea-
l i zaci n
deuntrabaj oque no hubi era
vi sto l a l uz si nsu apo-
yo moral ysus i nesti mabl es
aportaci ones.
No
obstante, l o anteri or,
huel gadeci r que l os posi -
bl es errores e
i nsufi ci enci as que puedan
encontrarse en el
texto
correspondenexcl usi vamente al
autor.
Volver al ndice/Tornar a l'ndex
PART
E

I.-
EL
SISTEMADE
CONTROL
EN
LA
EMPRESA.
CAPIT
UL
0 Z . -
LA

EMPRESA

COMO

SI STEMA.
1 . 1 .
Consi deraci ones General es.
Formar en l a actual i dad
ci ent fi cos y. tcni cos, cono-
cedores al mi smo ti empo de di sti ntas materi as, no es posi bl e
por l o compl ej o
y
tecni fi cado del propi o conoci mi ento en s ,
as como, por el grado de especi al i zaci n
al
que
hemos l l ega-
do (1) . Si n embargo, s se Les puede dar una teor a general
que l es rel aci one
y
Les permi ta contactar con l as otras dreas
de La ci enci a. Esta Labor de i ntegraci n es posi bl e, en l a
actual i dad,
graci as al
naci mi ento de
l a Teor a
General
de Si s-
temas.
Uno de l os pri nci pal es contri buyentes a l a
expansi n
de l a Teor a de Si stemas haci a todas l as ci enci as, fue
L .
Von
Bertal anffy; debi endo gran parte
de
su desarrol l o al mi smo
autor, as como, a otros ci ent fi cos como Ashby, Boul di ng,
Wei nberg, Orchard y Beer, entre otros (2) . Ahora bi en, el desa-
rrol l o de
l a Teor a
General de Si stemas con referenci a
muy
especi al a l as organi zaci ones empresari al es se debe a Kenneth
E. Boul di ng (3) . Muchos otros autores, tambi n han efectuado
contri buci ones rel evantes de como se puede apl i car l a Teor a
de
Si stemas a Las
organi zaci ones empresari al es; entre el l os se
encuentran: l as i nvesti gaci ones de Katz y Kahn (4), Las i nves-
ti gaci ones de operaci ones efectuadas por S. Beer (5)
y
Acknoff
y Arnoff (6) .
(1) Tambi n en este senti do se mani fi estan: BUENO CAMPOS, E. "El Si stema de
Informaci n
en
l a Empresa",
Madri d, Confederaci n
Espaol a
de
Caj as de
Ahorro, 1974, pg. 28 y LUTHANS, F
.
"Introducci n a l a Admi ni straci n: un
enfoque de Conti ngenci as", Mxi co, McGrau-Hi l l , 1980, pg. 336.
(2) Al respecto, pueden consul tarse l as obras
de: BERTALANFFY,
L.
Van,
"Teor a
General de Si stemas", Mxi co, Fondo de Cul tura Econmi ca, 1976 y BERTALAN-
FFY, L . V. ; ASHBY, W. R. ; WEINBERG, G. M. ; ORCHARD, A. y otros, "Tendenci as en
l a
Teor a General de Si stemas", Madri d, Al i anza Edi tori al , 1978.
(3) BOULDING, K. E. "General Systems Theory: The Skel eton of Sci ence", Manage-
ment Sci ence
, vol . 3, n- 4, abri l , 1956, pgs . 197-208. Recogi do en l a
obra de
WILLIAMS, Th. H. y
GRIFFIN, Ch. H. "Management
Informati on
: A
Quanti -
A~~ora bi en, el or gen de toda esta tendenci a ybase
de l a Teor a General de Si stemas se
debe
a l a Ci bernti ca. La
Ci bernti ca es una ci enci a reci ente que aparece con estructura
di ferenci ada en 1948, fecha en que Norbert W ener publ i csu
obra
"Cyberneti cs" (7) .
Si n embargo, l a Ci bernti ca como ci enci a ti ene sus
or genes
en
l a teor a
de
l a retroacci no real i mentaci n (feed-
back) de La mecdni ca, tambi n conoci da como teor a de l os ser-
vomecani smos (8) .
La Ci bernti ca se ocupa de l a regul aci n y control
de Los rganos mecdni cos yvi vos o soci al es. Es unconoci mi ento
que
asegura La efi caci a de l a acci n
o del control de
l os pro
cesos compl ej os a travs de si stemas de el ementos encadenados
por acci ones "causa-efecto" o rel aci ones de "retroacci n" o
"real i mentaci n". Como mani fi esta 0. Lange (9), "La Ci bernti ca
es La
ci enci a que versa sobre el funci onami ento de l os si stemas
de acopl ami ento". Cada mecani smo, en el senti do restri ngi do de
La pal abra, es un ej empl o del si stema de el ementos acopl ados
en l os cual es l a i nteracci nde La causa-efecto se Ll eva a cabo
segn l os pri nci pi os de l a mecdni ca o de La el ectromecdni ca.
EL funci onami ento de un el emento i nduce el funci onami ento de
otro el emento anexo a
l ,
l o
que
a su vez
i nfl uye
en l os el e-
mentos conectados conl di recta o i ndi rectamente.
tati ve Accent", Il l i noi s,
R
. O. Irwi n, 1967, pgs. 602-613.
(4) KATZ,D. y KAHN,R. , "Psi col og a Soci al de l as Organi zaci ones", Mxi co,
Tri l l as, 1983.
(5) BEER,S. , "Deci si n y
Control ", Mxi co, Fondo de Cul tura Econmi ca, 1982.
(6) ACKOFF,R. L. y ARNOFF,E. L. , "Introducci n to Operati ons
Research", Nueva
York, J ohn Wi l ey, 1957.
(7) WIERNER,N
. ,"Cyberneti cs", New York, J ohn Wi l ey, 1948. En este senti do,
tambi n son de i nters: ASHBY,W. R . , "Introducci n a l a Ci bernti ca",
Bue-
nos Ai res, Nueva Vi si n, 1960; COSSA,P. ,"Ci bernti ca", Barcel ona,
Revert,
1963; COUFFIGNAL,L. ,"La Ci bernti ca", Barcel ona, A. Redondo, 1970;
BEER,S.
"Ci bernti ca y Admi ni straci n", Mxi co, C. E. C. S. A. , 1963 y WIENER,N
. ,"Ci -
bernti ca y Soci edad",Buenos
Ai res,
Ed. Sudameri cana, 1969.
Adems, como l a Ci bernti ca se ha apl i cado
al
anl i -
si s de Los si stemas cuyo fundamento se basa en l a transmi s n
de i nformaci n, para produci r l os cambi os consecuentemente ne
cesari os en el si stema, sus tcni cas hansi do uti l i zadas en
l a
consi deraci nde l as organi zaci ones empresari al es como si stemas
en Los que se ori gi na una "entrada" o "sal i da" de uni dades f -
si cas o de i nformaci n (10) .
La apL caci n de La Teor a General de Si stemas pre-
senta gran i nters para La di recci ny gesti nde l a organi za-
ci n empresari al , ya
que consi gue romper conl os r gi dos mode
l os mecan ci stas y exces vamente si mpl es, dando en cambi o ms
posi bi l i dades de pl ani fi caci n, control , creaci n de si stemas
de comuni caci n, estructuras
orgni cas homeostdti cas, de desa-
rrol l o de procesos de deci si n baj o
i ncerti dumbre, que l l eva
mucho ms Lej os a Los si mpl es model os de comportami entos de l a
empresa de hace aos
(11) .
Por tanto, l os i nstrumentos de La gesti nempresari al
sol o pueden surti r efecto y ser pl enamente efi ci entes cuando
de forma previ a se ha estructurado l a gesti ncomo un si stema
di nmi co, probndose l a propi a empresa a s mi sma, a travs del
anl i si s en base a La Teor a
General de Si stemas, queposeeca-
paci dadsufi ci entepara ser
un
conj unto
i ntegrado del
mecani smo
empresari al .
(8) LANGE,O, "Introducci na l a Econom a Ci bernti ca", Mxi co,
Si gl o
XXI,1977,
pg.
5.
(9) Ib d. , pg. 7.
(10)SOLDEVILLA,E. , "Teor a y Tcni ca de
l a Organi zaci n Empresari al ", Barcel o-
na,
Hi spano Europea,
1977,
pg. 254
.
(11)BOULDING, K. , op. ci t. , (1967), pg. 613.
Por otra parte, l a consi deraci n de empresa como si s-
tema
i ntegrado es esenci al si se desea evi tar que una mej ora
en una de sus partes
cause en compensaci n una defi ci enci a de
otra de sus partes (12)
.
Pues
bi en,
l a
i ntegrac n de l a empresa comi enza en
l a capaci dad de sus di ri gentes para consi derarl a baj o
el pri s-
ma de l a Teor a General
de Si stemas y deci di r su organi zaci n
en
base a
esta i dea.
(12) ACKOFF,
R
. L . ,
"Un Concepto de
Pl aneaci n de Empresas", Mxi co, Li musa,
1980, pg.
64.
1 . 2
.

El
Enfoque
de
Si s
tema
en
l a
Empresa
: Concepto- y Cl ases.
Defi ni r el concepto de si stema no es tarea senci l l a
y no por el hecho de no estar defi ni do preci samente, si no muy
al contrar o, por La gran profusi n de acepci ones exi stentes
sobre el mi smo (13)
.
Como i ndi ca S. Beer, "habl ar de un si stemaes habl ar
de
cohesi n
de
ci erto nmero
de enti dades
l l amadas partes
de
ese si stema" (14) .
Ahora
bi en,
al
consi derar que un conj unto debe l l a-
marse si stema, estamos reconoci endo una rel aci n. As pues,
parece que en
el reconoci mi ento de un si stemacomo tal hay
tres fases (15) . Reconocemos unas rel aci ones que son evi dentes:
esto convi erte a una si mpl e agrupaci n
en al go que puede
Ll a-
marse asoci aci n; en segundo Lugar, detectamos un patrn en el
conj unto de rel aci ones de que se trate: esto convi erte a una
asoc ac n
en unaasoci aci n si stemt camente. En tercer l ugar,
perci bi mos
un obj eti vo servi do por esta di sposi ci n: y hay un
si stema.
En este mi smo
senti do
se
mani fi esta F. Pozo Navarro
(16) al consi derar que, en todo conj unto de acci ones, o en toda
(13) At tul o de ej empl o: BEER,S
. "Ci bernti ca y . .
. "(1963), op
.
ci t . , pg. 29.
y ANTHONY,R. N.
"Si stemas de Pl aneami ento y Control ",
Mxi co, Ateneo,1976,
pg. 4,
transcri be l as defi ni ci ones dadas por el
Ameri can Col l ege Di cti o
nary
y
el Webster' s Thi rd NewInternati onal
Di cti onary .
(14) BEER,S. ,"Deci si n y. . . ", (1982),
op. ci t . , pg. 250.
(15) Ib d. , pgs. 249- 250.
(16) POZO NAVARRO,F. ,
"La Di recci n por
Si stemas", Madri d, Asoci aci n para
el
Progreso de l a Di recci n, 1974,
pg.
18.
di sposi ci n de seres
ocosas en Zas que es
posi bl e perci bi r un
ordenami ento
Lgi co a travs
de su estructura o
de
su
actua-
ci n, y en La
que cada componente
coadyuve segnun pl ana
un
fi n comn, podemos deci r
que exi ste una si stemti ca,
o que
consti tuye
unsi stema
.
El l o, nos hace ver a
unsi stemacomo unconj unto or-
gani zado formando
un todo, en el que cada
una de sus partes
est conj untada a
travs de una ordenaci n
l gi ca que encadena
sus actos aunfi n
comn.
Pero para
poder habl ar por compl eto
de si stema, en
unconj unto
ordenado de este ti po,
debe poder produci rse adems
unequi l i bri o dentro
de determi nados mrgenes,
frente aTos es
tados que se v
obl i gado a adoptar
por causa de Zas
fuerzas
i nternas oexternas
que i nfl uyenen su comportami ento
. La adap-
tabi l i dady La
fl exi bi l i dadque
caracteri zanal si stema,
deter-
mi nanuna de l as
propi edades ms i mportantes,
l a queL. V. Ber-
taZanffy
(17) Ll ama
"equi fi nal ti dad", que es l a
capaci daddel
si stema para
l l egar al mi smo
obj eti vo a travs de
di ferentes
medi os o parti endo
de estados o
si tuaci ones i ni ci al es di feren-
tes.
Es i mportante,
no obstante, di sti ngui r
entre si stema
y proceso
. Un si stema faci l i ta
un proceso, si endo el
medi opor
(17)
BERTALANFFY, L . V. , "Teor a
General . . . ",
(1976), op. ci t . , pg. 136.
el que el proceso aparece. Ladi sti nci n es si mi l ar
al a
de
l a
anatom a con l a fi si ol og a. La anatom a hace referenci a a l a
estructura
:
es deci r, qu es;
l a fi si ol og a, en cambi o, com-
prende el proceso; es deci r, como funci ona. En el i nteri or de
todo si stemahayunaestructura (18) .
Si n embargo, para l l egar a un andl si s de si stema,
convendr a conocer l a estructura del mi smo, ya que en el l a se
i denti fi car al aformaenque l os di versos componentes del
si s
tema se rel aci onan
.
S ademds, como propone
E.
BuenoCampos(19)
observamos l as rel aci ones, l as funci ones y l os fi nes o pl an
comnde sus el ementos, tendremos l a vi si nde si stema.
Entre otras cosas, recogemos a conti nuaci n al gunas
de l as acepci ones que reci be el trmi no si stema. As tendremos
que:
Segn el Di cci onari o Webster (20) se trata de "una
uni dad compl ej a, formada de muy di versas partes, suj eta aun
pl ancomnosi rvi endoaun mi smopropsi to".
Para Ashby, "un si stema es defi ni do como cual qui er
conj unto de vari abl es que l (unobservador) sel ecci ona de l os
ti l es de unmecani smoreal " (21) .
(18) ANTHONY,R. N. , "Si stemas de . . . ",
(1976), op. ci t. , pg. 5 .
(19)
BUENOCAMPOS,E. , "El Si stema de . . . ",
(1974),
op. ci t. , pg.
37.
(20) ANTHONY,R. N. , "Si stemas
de . . . ", (1976), op. ci t . , pg. 4.
(21) ASHBY,W. R
. , "Desi gn for a Brai n", Nueva York, J ohn Wi l ey,
1952,
pg.
16.
Exi ste versi n en
castel l ano como "Proyecto para un cerebro", Madri d,
Tecnos, 1965.
Por su parte, Zadeh
y
Desoer, mani fi estan que: "un
si stema
abstracto o,
si mpl emente
un
si stema
Z,
es un conj unto
parti cul ar i nterconectado de obj etos abstractos z1 ,
z2, z3,
. . .
denomi nados l os componentes de Z" (22) .
En un contexto ci bernti co, Ml se propone l as def -
ni ci ones si gui entes (23) :
Un si stema es un conj unto de el ementos, pudi endo cada
uno revesti r di versos estados. Un estado del si stema
se l ocal i za, en un momento dado, por l a l i sta de l os
estados
de
cada
uno de
l os
el ementos . En l os si stemas
ci bernti cos l os el ementos
y
sus estados no son i nde-
pendi entes .
Un si stema es un conj unto de vari abl es que pueden
tomar di versos val ores . Un estado del si stema estd
entonces
dado en un momento por
l a
l i sta de val ores
de l as vari abl es, l as rel aci ones entre l as vari abl es
son
mds o menos compl ej as.
Bertal anffy (24) di ce
que "un
si stema
puede defi ni r-
se como un conj unto de el ementos s1 ,
s2, s3 ,
. . . rel aci onados
entre s
y
con el medi o ambi ente. Ademds, esto es suscepti bl e
de
vari as
expresi ones
matemdti cas; y
es posi bl e seal ar vari os
(22) ZADEH, L. A
. y DESOER, C. A. , "Li near SystemTheory", Nueva York, McGraw-Hi l l
1963, pg. 65.
(23) MELESE, J
. ,
"La Gesti n par l es Systi mes", Pari s, Edi ti ons Hommes et
Techni ques,
1980,
pg.
190
.
(24) BERTALANFFY, L. Von, "Hi stori a y Si tuaci n de l a Teor a General de Si ste-
mas", en
BERTALANFFY, ASHBY, WEINBERG, ORCHARD, y otros, "Tendenci as en
. . . ", (1978), op. ci t . , pg.
41 .
modos t pi cos
de descubri r un si stema".
En esta defi ni ci n,
Bertal anffy nos est
i ntroduci endoya en el si stemaabi erto
.
Por su parte, Kast
y
Rosenzwei g
(25) defi nenel si s-
tema como "un todo
uni tari o organi zado, compuesto
por dos o
ms
partes, componentes
o subs stemas
i nterdepend entes
del i neado por
l os l mi tes, i denti fi cabl es,
de su ambi ente o
suprasi stema".
AL i gual que hi zo l a
defi ni ci n anteri or de
Bertal anffy, estos
autores nos han i ntroduci do
tambi n en l a
concepci n
de si stemaabi erto.
No obstante, en forma
l gi ca y abrevi ada, podr amos
defi ni r el
si stema como un todo coordi nado,
dentrodel cual
di sti ngui r amos l os
el ementos que l o componen,
l os cual es asu
vez pueden agruparse
en funci n de cri teri os
di versos, dando
l ugar a
di sti ntos subs stemas
(26) .
(25) KAST,F. E. y
ROSENZWEIG,J . E. ,
Admi ni straci n en
l as Organi zaci ones:
un
enfoque de si stemas",
Mxi co, McGrau-Hi l l ,
1980, pg. 107-
(26) MONTESINOS
JULVE,V. , "En torno al
Enfoque Ci bernti co
de l a Contabi l i dad"
en estudi os
dedi cados a Juan
Peset Al ei xandre,
Uni versi dad de Val enci a,
1982, pgs.
803-804.
La
estructura de l os
sub-si stemas vari ard segn
el
cri teri o adoptado para
su establ eci mi ento,
dando l ugar a di fe-
rentes parti ci paci ones
del si stema total
S,
de
forma que:
sk
ESk
2. -)
sti s2 , , sj
OE -
Sk ,
tenemos
3. -)

Sk

_ ,

0

y
,
k/i
E
( 1
, 2 . . .

n)
~( 1, 2. . . m)
Z
donde:
S:

Es
el si stema total .
=
o
, Yi , j l i
-
j
Sk:

Representa l a
parti ci n en sub-si stemas
establ e
c da de acuerdo con
el cri teri o K ( fami l i a
de
Zas
cl ases sk
) .
sk:

Representa
l os di sti ntos
sub-si stemas pertene-
ci entes a Sk.
n, m:
Representan el nmero
de sub-si stemas
en 5` y
el nmero
de parti ci paci ones,
respecti vamente.
Es deci r, que para i denti fi car unsi stemasernece-
sari o di sti ngui r aquel l os el ementos yacti vi dades que habrn
de
l ocal i zarse
dentro de
l as fronteras
del
si stema, osea, que
habrn de consi derarse como partes del si stema (S), en tanto
que l as que se encuentranfueradel medi oambi ente del si stema
se l es denomi na entorno (E) (27) .
En cuanto a dar una cl asi fi caci n de si stemas es
tareatanardua
como
l a
de dar unadefi ni ci ngeneral yvl i da
.
Al respecto, S. Beer (28) propone
una
cl asi fi caci n, segn el
gradode compl ej i dad, ensi stemas si mpl es, compl ej os, yexcesi -
vamente compl ej os;
un segundo cri teri o de cl asi fi caci n l e
l l eva a establ ecer l a di ferenci a entresi stemas determi ni stas,
aquel l os enl os que l as partes
i nteractanen unaformaperfec-
tamente predeci bl e, y si stemas probabi l i stas, aquel l os de l os
cual es no puedepreci sarse con
predi cci n
exacta

detal l ada.
La
adopci n de estos dos cri teri os, l e l l eva poste-
ri ormenteacl asi fi car
l os si stemas en: Si stemas Si mpl es Deter-
mi ni stas; Si stemas Compl ej os
Determi ni stas; Si stemas Si mpl es
Probabi l i stas; Si stemas Compl ej os Probab L stas
y
Si stemas
excesi vamente Compl ej os Probabi l i stas. Este l ti mo seri a el
caso
de
l a
organi zaci nempresari al .
Por su parte, Kl i r consi dera que ni nguna cl as f ca-
(27) TRICKER,R. I . ,
"Si stemas de Informaci n y Control Gerenci al ",
Mxi co,
C. E. C. S. A. , 1980,
pg. 58.
(28)
BEER,S
. , ""Ci bernti ca y . . . ", (1963), op.
ci t. , pg. 32-39.
ci n es
compl eta y
perfecta
para
todos Los propsi tos
; sugi -
ri endo l a si gui ente cl asi f caci n (29) :
A) De acuerdo con l a natural eza de sus canti dades, se
cl asi fi car an
en si stemas f si cos,
aquel l os cuyas
canti dades son medi bLes; y, si stemas abstractos el
resto
. Los
si stemas
f si cos,
a
su
vez,
podr an cl asi -
fi carse en si stemas f si cos real es, cuyas canti dades
exi sten real mente, y si stemas f si cos conceptual es,
cuyas canti dades sl o son supuestas .
B) Desde el punto de vi sta de
l a
i nteracci n entre l os
si stemas y sus ambi entes se cl asi fi can a veces en
si stemas absol utamente
cerrados, rel ati vamente
cerrados y abi ertos .
Si n
embargo,
y
para
l os fi nes de nuestro trabaj o,
consi deraremos La cLasi fi caci n
de
si stemas
en: si stemas cerra-
dos y si stemas abi ertos (30) .
Para
L. Von Bertal anffy (31), l os si stemas cerrados
son si stemas que se consi deran ai sl ados del medi o ci rcundante.
La
termodi nmi ca decl ara expresamente que sus l eyes sl o se
apl i can a l os si stemas cerrados. En especi al ,
el segundo pri n-
ci pi o de La termodi nmi ca afi rma que en un si stema cerrado,
ci erta magni tud, La
entrop a, debe
aumentar hasta
el mxi mo,
(29) KLIR, G. J . , "Teor a General de
Si stemas", Madri d, Ed. ICE, 1980, pgs . 106-110.
(30) Aunque l a cl asi fi caci n
en si stemas cerrados y si stemas
abi ertos se debe
a
L . V.
Bertal anffy, tambi n en este senti do pueden
consul tarse: KOONTZ, H.
y O' DONNELL, C. , "Curso de Admi ni straci n
Moderna: un anl i si s de si stemas
y

conti ngenci as

de

l as

funci ones

admi ni strati vas" , Mxi co,

MacGrau-Hi l l ,
1979, pg
.
16 y
ss . ; KAST, F. E . y ROSENZWEIG, J . E . , "Admi ni straci n
en l as. . "
(1980), op. ci t . , cap. 3; KATZ, D. y KAHN, R
. , "Psi col og a Soci al de . . . "
(1983), op. ci t . ,
pg.
27.
( 31) BERTALANFFY, L
. V. , "Teor a General . . . ", (1976),
op. ci t . , pg. 39 .
y
el proceso
acabarapor detenerse
enunestado de equi l i bri o.
Si n embargo, l os
si stemas abi ertos, se manti enen
en cont nua
i ncorporaci n
y el i mi naci n
de materi a, consti tuyendo
y
demo-
Zi endo componentes,
si n al canzar mi entras
dura su exi stenci a,
un estado
de equi l i bri o
qu mi co y termodi nm co, si
no mante-
ni ndose en
unestado l l amado
uni forme que di fi ere de
aqul .
Ennuestrotrabaj o
haremos l a consi deraci n
de empre-
sa,
como si stema
soci al abi erto,
aceptando l a propuesta
de S.
Beer (32)
de consi derar a l a
empresacomo si stema
excesi vamente
compl ej o
y
probabi l i sta
que, an no
si endo un ser vi vo, est
compuesto por
seres vi vos; desarrol l a
tcni cas para
sobrevi vi r
en
un ambi ente cambi ante
: debe adaptarse a
si mi sma, a l o
que
l e rodea
econmi ca, soci al ,
comerci al y pol ti camente,
y
debe
aprender por
experi enci a.
La empresa,
pues, como si stema soci al
vi vo
y
compl e-
j o,
puede ser vi sta como
l a conj unci nde
unafunci nadesem-
pear, de
unaestructura organi zada
y de unadi nmi ca
. Funci n,
estructura
y
di nmi ca
consti tuyen l o
que P. Mai tre (33) l l ama
el tri ngul o
si stemti co de base
. Estos tres
aspectos de una
mi sma
real i dadgl obal
consti tuyenl as
tres "di mensi ones" funda-
mental es
de un si stema.
Estas tres
di mensi ones, si n embargo,
no son
i ndependi entes entre
el l as, si no que se
encuentranuni -
das ror una "rel aci n
ci rcul ar".
(32)
BEER,S. , "Ci bernti ca
y . . . ",
(1963), op. ci t . , pg. 39.
(33) MAITRE,P
. , "Pl ans D' Entrepri se
et Contr8l e de
esti on", Pari s, Dunod,
1984, pg.
4.
Funci n, estructura
U
di nmi ca son pues aspectos
di ferentes
U
compl ementari os
de una mi smareal i dad gl obal . Un
si stema no es defi ni do sol amente por l o que es, es deci r por
su
estructura i nterna, si no de i gual forma por el papel que
est consi derado
que debe desempear
U
por sus i nterrel aci ones
di nmi cas contodos
l os
si stemas
con l os que estrel aci onado.
Exi ste unarel aci n ci rcul ar entre estos tres aspec-
tos di ferentes de una mi sma "total i dad" (34), tal como l o re-
presenta l a fi gura
1. 1 .
Di nmi caorgani zaci onal

Funci nadesempear
por
del si stema

el si stemaen el seno de
l a
organi zaci n
( 34) I b d. , pg. 6 .
Estructura
i nterna
organi zadadel si stema
Fi g. 1. 1 . Las tres "di mensi ones"de
un si stema.
i nci de sobre
ovos,
sobre
gesti n
.
(36) I b d. , pg. 29.
1. 2. 1. La
Empresa: un si stema
abi erto.
La
i nterpretaci n de La Fi g.
1. 1. nos permi te hacer
l a
si gui ente consi deraci n
: exi ste una
i nterreZaci nrec proca
entre
funci n y estructura. La
estructurade
un si stemadepen
de ci ertamente
de l afunci n
asi gnadaaeste si stema, pero
est
cl aro que su
funci n puede ser modi fi cada
por un cambi o de su
estructura
.
La
concepci n de La empresa
como si stemacerrado es
La
que ha regi do en
trmi nos general es hasta
fi nal es de l os
aos sesenta
obi encomi enzos
de Los setenta, segn
pa ses(35) .
En un pri nci pi o, l a
organi zaci n
empresari al era consi derada
como sufi ci ente
e i ndependi ente
de tal manera
que sus probl emas
pod an
anal i zarse
en trmi nos de su
estructurai nterna, tareas
y rel aci ones
formal es, si n hacer
referenci a al
medi o externo.
Pero es aparti r
de entonces, cuando ya
no admi ten l amayor a
de l os
estudi osos del tema La
consi deraci nde
empresacomo un
si stema "neutro"
(36) . La empresa
est i nmersa en
un contexto
soci al , pol ti co y
econmi co que con
mayor o menor i ntensi dad
su propi a
estructura empresari al ,
sobre sus ob,j e-
su esti l o
de di recci n y sobre
su organi zaci n y
(35) GARCI A
ECHEVARRI A,S. ,
"Empresa y Entorno Econmi co",
Madri d, Ed. ESI C,
1980, pg.
26.
Pero qui zs La mej or forma de entender l os
si stemas
abi ertos sea a travs
del anl i si s de sus caracter sti cas
defi -
ni tori as bsi cas (37)
:
1 . - Un si stema
puede ser consi derado como abi erto
cuando
i ntercambi a i nformaci n, energ a o
materi al con su medi o
ambi ente.
2. - Ha
de tener, si n embargo, fronteras
o l mi tes que
Les separen de su medi o
ambi ente o entorno. Pero estas fronte-
ras
no son r gi das ni i mpenetrabl es
. si no muy permeabl es.
3. - EL
si stema empresari al , como
todo organi smo
compl ej o
est someti do a La l ey de
entrop a creci ente, es deci r,
que si no se di sean en
l mecani smos de regul aci n,
el si stema
ti ende a ser cada
vez ms i ndi ferenci ado, a
una desorgani zaci n
progresi va
(38) .
4. - Si un si stema
abi erto qui ere sobrevi vi r,
debe al
menos consumi r sufi ci entes i nsumos
de su medi o ambi ente para
compensar sus
productos ms l a energ a empl eada
en La operaci n
del si stema.
Los teri cos de si stemas, se
refi eren a esta si -
tuaci n denomi nndol a estado
uni forma u homeostasi s
di nmi ca
;
habi ndo
tomado eZ trmi no homeostasi s
del proceso bi ol gi co
por el cual Los
organi smos manti enen en
equi l i bri o, medi ante
(37)
En este senti do puede
consul tarse: CHURCHMAN, C. W. ,
"The Systems Approach"
Nueva
York, Del l Publ i shi ng,
1968, pgs . 29-30;
POZO NAVARRO, F. , " La
Di recci n
por . . . ",
(19-74), op. ci t . , pg. 43 y ss . ;
KOONTZ y O' DONNELL,
"Curso de
. . . ", (1Qi 9), op. ci t . , pg.
16 y ss. ; KATZ y
KAHN, "Psi col og a
. . . ",
(1983), op. ci t . , pg. 28 y ss.
(38) SEER, S. ,
"Ci bernti ca y . . . "
(1963), op. ci t . , pg. 69.
mecani smos especi al es, su masa
anatmi ca, composi ci n ymeta-
bol i smo, con l os
ni vel es funci onal es;
y
el concepto dedi nmi -
ca, de l a
i dea de que el estado
uni forme estconstantemente
enmovi mi ento (39) .
5. - Para al canzar,
un si stema,
una homeostasi s, o
al guna cl ase
de equi l i bri o di nmi co,
debe tener retroal i menta-
ci n, es deci r, un
i nsumo i nformati vo que l e vaya
i ndi candosi
el si stema esten verdad
al canzando unestado uni forme
oest
en
pel i grode destrucci n (40) .
6. - En
general , todos l os si stemas son
subsi stemas
de otro si stema
. Es deci r, l os
si stemas ti enen subsi stemas
son
tambi n una parte de
un suprasi stema;
di r amos que exi ste
una j erarqu a
entre el l os.
7. - El si stemaabi erto,
conforme crece,
ti ende
a
vol -
verse ms especi al i zado
en sus
el ementos y ael aborar su es-
tructura, frecuentemente,
ampl i ando sus
hori zontes o creando
unnuevo
suprasi stema con
fronteras ms ampl i as.
8. - Los si stemas
abi ertos pueden al canzar
l os resul -
tados deseados
(homeostasi s di nmi ca
o estado uni forme)
de
di versas
maneras medi ante
un concepto o proceso
denomi nado
equi fi nal i dad
. Es deci r, l as metas
u obj eti vos propuestos por
el si stema se pueden
l ograr con di versos i nsumos y
procesos o
(39)
BERTALANFFY,L. V . , "Teor a
General . . . "
(1976), op. ci t. , pg.
167; BEER,S.
"Ci enci a
de l a Di recci n:
l a i nvesti gaci n
operati va de l a empresa",Bue-
nos Ai res,
Ateneo, 1974, pgs.
98-99.
(40)
Acerca de
el l o puede consul tarse,
entre otros:
BEER,S. ,"Ci bernti ca y
. . . " (1963), op.
ci t . , cap. 4; HOSTETTER,G
. H. , SAVANT,C. J . y
STEFANI,R. T.
"Si stemas
de Control ".
Mxi co, Nueva
Edi tori al Interameri cana,
S. A. de
C. V. , 1984, cap.
1 y
LANGE,O, "Introducci n a . . . ",
(1977), op. ci t . ,
cap.
1.
mtodos. No exi ste unani ca forma de hacer
l as
cosas obi en
quepuedaser consi derada La mej or (41)
.
9. - Los si stemas abi ertos son
si stemas arti fi ci al es,
hechos por el hombre; Katz
y
Kahn l es l l aman "si stemas i dea-
dos" (42) . Pueden desaparecer en vei nti cuatro horas, pero
tambi npueden durar ms ti empo quesus propi os
creadores; es
el casode
l a organi zaci nempresari al .
Di r amos, pues, que l a empresa, como si stemaabi er-
to, i ncorpora energ a del ambi ente, procesa
o tranforma esa
energ a i mportada en al gnproducto caracter sti co del si ste
ma, exporta di cho producto al ambi ente externo y vuel ve a
sumi ni strar energ aal si stemaenbase a l as fuentes ambi enta-
l es; manteni endo l as caracter sti cas de La entrop anegati va,
a saber: retroal i mentaci n, homeostasi s, di ferenci aci n
y
. equi fi nal i dad (43) .
EZ
funci onami ento de l a empresacomo si stemaabi erto
aparece recogi do en l a Fi gura 1. 2. cuya expl i caci n ser a:
l a
empresa
se procura
l os el ementos que
vanaconsti tui r sus
i nputs, es deci r su energ a (recursos fi nanci eros, mano de
obra, etc. ) del medi o externo; estos i nputs son procesados
(operaci ones l l evadas a cabo con el l os), permi ti endo as l a
obtenci n del output (l os productos y servi ci os) ; estos
(41) BERTALANFfY,L
. V
. ,
"Teor aGeneral . . . ", (1976), op. ci t
. , pg. 136.
(42) KATZ,D. y KANN,R. ,
"Psi col og asoc. . . ", (1983), op.
ci t . , pg. 42.
(43) I b d. , pg. 36.
SI STEMA
DE
CONTROL
REALI MENTACI ON
MEDI O AMBI ENTE
(ENTORNO)
Fi g. 1 . 2 .
Funci onami ento de La empresa
como
si stema abi erto.
I NPUTS:
OUTPUT:
Recursos
PROCESADOR
. Bi enes.
fi nanci eros.
. Servi ci os.
Mano
de obra.
TecnoLog a,etc
.
. Productos.
outputs son envi ados de nuevo
al
medi o.
El l os, j unto con l a
i nformaci nque l e l l ega aLa empresadel entorno, vanacons-
ti tu r l a i nformaci nbase real i mentadora al si stema.
Ahora
bi en,
como si stemaabi erto,
si n
embargo,
pode-
mos consi derar a l a empresa como unacl ase especi al de si ste-
ma abi erto, en el que Las entradas f si cas y de parti ci paci n,
o
i nputs, no permi ten determi nar exdctamente l as sal i das u
outputs
y
suposi ci npart c pati va en el mercado. Lagerenci a
empresari al , al
apl i car sus conoci mi entos i nformati vos y al
tomar sus deci si ones, provoca ci ertos estados de entradas de
i nputs en su organi zaci n
(compras, contratos, crdi tos, etc
. )
a fi n de provocar ci ertos estados de sal i das (ventas, servi -
ci os,

benefi ci os,

etc.
) .
Este propsi to no si empre se cumpl e,
ya que La gerenci a sl o
ti ene una posi bi l i dadLi mi tadade con-
trol ar l as entradas
y
l as sal i das de su organi zaci n,
ei ncl u-
so, cuando tenga este domi ni o, no conoce con exacti tud l as
Lenes que descri ben el estado de l as sal i das como
unafunci n
determi nada de l os estados de l as entradas (44) .
La val i dez de l a uti l i zaci n de l os si stemas abi er-
tos "pseudodetermi nados", resi de en La apl i caci ndel pri nci -
pi o de regul aci n, segn el cual el comportami ento futuro de
estos si stemas, al no veni r determi nado por sus entradas o
sus estados i ni ci al es, ti ene
l a
necesi dadde una veri fi caci n.
(44) SOLDEVILLA,E. , "Teor a
y . . . ",
(1977),
op. ci t. , pg. 256. Sol devi l l a
consi dera
este ti po de si stemas abi ertos como si stemas "pseudodetermi na-
dos" .
o comprobaci n a travs de sus sal i das oresul tados obteni dos.
Este es el l l amado control por retroal i mentaci n o feed-back
que se l l eva aefecto
medi ante l a veri fi caci ncont nua entre
el resul tado obteni do yel resul tado que se pretend a al can-
zar, que ser a l a normauobj eti vo del si stema.
As pues, l a empresaconsi deradacomo
si stemaabi er-
to, sus entradade energ ao i nputs no se reducenal as proce-
dentes del medi o externo (mano de obra, tecnol og a, etc. ) ya
que, asu vez, se establ ecencomo obj eti vos que deben l ograrse
para mantener
el equi l i bri o del si stema, si no que tambi n
hemos de tener en consi deraci n otras entradas de real i menta-
c n, que ti enen su ori gen en el i nteri or de l a empresa, como
son l as
rdenes procedentes de l a gerenci a
y
de l os ej ecuti vos
funci onal es, o bi en, l a i nformaci n real i mentadoraprocedente
del propi o si stema
de
control
i nterno de
l a
empresa
.
1 . 2 . 2.
La
Empresazy l os subsi stemas que l a i ntegran
Hemos
consi derado
al a
empresa, pues, como unsi ste-
abi erto compuesto de ci erto nmero de
subsi stemas
y
que
materi al es del
enformade pro-
ma
adems, reci be i nsumos de energ ai nformati va
medi o, l os transforma
g
l os regresaal medi o
ducto; tal como aparece en l a Fi gura 1 . 3.
INPUT EMPRESA OUTPUT
Fi g. 1 . 3. LaEmpresa: ProcesoTransformador
Si nembargo, dec amos tambi n que, paraqueel si s-
temasobrevi vaes necesari ocrear subsi stemas osubestructuras
de
manteni mi entoqueconservenen su Lugar Los muros del l abe
ri nto soci al ; pero i ncl uso el l o, no bastar aparaasegurar l a
supervi venci a de l a organi zaci n, pues sta exi ste en unam-
bi ente cambi ante
y
exi gente
y l as organi zaci ones hande desa-
rroLLar estructuras de adaptaci n que generenrespuestas ade-
cuadas a l as condi ci ones externas (45) .
Ademds es necesari o
aj ustar, control ar
y
di ri gi r para que l as subestructuras com-
pl ej as,
o seal os subsi stemas semantenganen unsi stemauor-
gani zaci n
uni fi cados.
As pues, podemos descri bi r
l os aspectos del funci o-
nami ento de l a organi zaci n empresari al como si stema,
en
base
al os si gui entes subsi stemas que l ai ntegran (46) :
- La organi zaci n empresari al toma muchos de sus
(45)
KATZy KAHN,
"Psi col og aso . . . ", (1983), op. ci t. , pg. 49.
(45)

Puede

consul tarse

al

respecto:

POZO

NAVARRO, F. ,

"l a

Di rece. . . ",

(1974),
op. ci t . , pgs. 16-17; KATZ y KAHN, "Psi col og a . . . ",(1983),
op. ci t. ,
pgs. 49-55; KAST yROSENZWEIG, "Admi ni straci n en . . . ", (1980),
op. ci t.
pgs. 118-119; GARRIDO BUJ,S. y RODRIGUEZ
CARRASCO,J . M. "Econom a de l a
Empresa
: Introducci n",
Madri d,
UNED,
1978, Uni dad Di dcti ca n- 1, pg.
39; LITTERER,J . A. , "Una i ntroducci n a l a Admi ni straci n", Mxi co, CECSA,
1984, pg. 43.
val ores
del medio
socio-cul tural
en el que
est inmersa; preci-
sar, por tanto, un subsistema que asegure su supervivencia
dentrodel ambiente cambianteen el que est inmersa, es decir,
unsubsistemadeadaptacin.
-
Precisar
tambin un subsistema tcnico
o
de
pro-
duccin, responsabl e del procesamiento, que haga referencia a
l os conocimientos precisos para el desarrol l o de l as tareas,
incl uyendo
l as tcnicas usadas para l a transformacin
de
in-
sumos en producto. Este subsistema est determinado por l as
tareas requeridas por l a organizacin
y
var a de acuerdo con
el tipo
particul ar
de actividades.
- Ha de contar tambin con
un
subsistema
de
manteni-
miento.
La
actividadde mantenimiento est dirigida al equipo
que permite efectuar el procesamiento. En l a mayor a de l as
organizaciones este equipo consiste en l a conducta humanaadap-
tada a
unapauta; por el l o, podr amos l l amarl e subsistemapsi-
cosocial
.
- Necesitar tambin un subsistema de apoyoformado
por
l a
estructura organizacional . Este subsistema hace referen-
cia a l a manera en que estn divididas l as tareas
de
l a
orga-
nizacin (diferenciacin)
y
coordinadas (integracin) .
- Tambi npreci sar
un subsi stema gerenci al ,
que i n-
vol ucre a toda La
empresa, reLaci onandoLa
consu medi o, esta-
bl eci endo
Los obj eti vos,
desarrol l ando pl anes de i ntegraci n
y
operaci n, medi ante
el di seo de La estructura
organi zaci o-
nal
y
el
establ eci mi entode l os
procesos decontrol .
- Por
aLti mo, el subsi stemade
i nformaci n. De acuer-
do con Fi rmi n
y
L nn
(47),
l a
i nformaci n
puedeconsi derarse
como
un proceso de datos val orados
y
ordenados atenor
de una
si tuaci n dada
y
de unos obj eti vos
concretos, necesi tando ser
comuni cado atravs
deunsoportedetermi nado.
Desde el mbi to
externo, con el
que permanentemente
estrel aci onada La
empresa, y
desdesus propi a reas
di nmi cas
i nternas, l e l l egan
conti nuamente mensaj es
ei mpul sos, ya sean
demati z
tecnol gi co, econmi co,
j ur di co osoci al
. Di chos i m-
pul sos, si son
captados de acuerdo
conunpl anprevi sto y
pos-
teri ormente tratados
y val orados
si gui endounprocesoci ent -
fi co, consti tuyen el
si stema de i nformaci n,
que a su vez es
un subsi stema
del si stema empresari al
(48) .
Estos i mpul sos converti dos
en corri entede
i nforma-
ci nvanapermi ti r:
- Sumi sni strar al ente deci sor
del si stemaempresari al ,
(47)
FIRMIN,P. A. y LINN,J . J . , "Informati on Systems and
Manageri al Accounti ng",
TheAccounti ng
Revi ew, vol . XLIII, n- 1, enero, 1968, pgs.
75-82.
(48) PEREZ CAMPOS,J . , "Los Si stemas
Informati vos y l os Procesos de datos",
Tcni ca
Contabl e, Tomo XVII, ao 1975, pg.
3.
el conoci mi ento de l os
resul tados de l a acti vi dad,
as como el estado
de l os factores endgenos
y
exge-
nos que afectanal cursode l a mi sma.
- Proveer l os canal es a
travs de l os cual es l as deci -
si ones de l a di recci n, expresadas
en rdenes e i n-
formaci n
de di versas cl ases
y
conteni dos, se i ncor-
poranal as
operaci ones de l a empresa.
- Coordi nar entre
s
al
personal de l a
empresa con el
fi n
de l ograr el grado de
rel aci npreci sopara con-
segui r l os
obj eti vos de aquel l a (49) .
Es deci r, l a
empresaes un si stema
soci al , que adopta
una estructura determi nada
por su i nteracci n
di ndmi caconl os
si stemas
que formansu entornoo
medi o ambi ente:
cl i entes, pro-
veedores,
trabaj odores, gobi erno, etc.
Pero en su conj unto, l a
organi zaci n empresari al
es
un si stema de partes
i nterrel aci onadas operando
unas conj unta-
mente con otras, a fi nde cumpl i r
l os obj eti vos del todo
y
l os
i ndi vi dual es
de l os el ementos parti ci pantes
(50) ; consecuente-
mente en su seno
estdn subdi vi di das l as
acci ones que han de
encadenarse para
consegui r esos fi nes; es deci r,
que exi sten
una seri e de acti vi dades
en
l a
empresaque actancomo
un con-
(49) POZO
NAVARRO,F. , "La Di recci n . . . ' 1 (1974), op. ci t . , pg.
153.
(50) I bi d. , pg.
55.
j unto de el ementos
ordenadamente reLac onados entre s , que
contri buyen a
un obj eto comn
y
que son
subsi stemas del si ste-
ma empresa. As ,
podemos habl ar del subsi stema
gerenci al que
formul a
obj eti vos y control a
su ej ecuci n, del subsi stema
de
gesti n
que transforma l os obj eti vos
en normas di recti vas y
control a el subsi stema
bsi co que ej ecuta l as
operaci ones.
Adems
en cada ni vel de l a empresa
podemos di sti ngui r tambi n
vari os subsi stemas, bi en
por La funci n (compras,
producci n,
ventas), bi en por
su natural eza (l os hombres,
l as mqui nas, La
i nformaci n)
.
En esta l nea, J
. A. Li tterer (51) mani fi esta
que l a
organi zaci n empresari al ,
entendi da como si stema, est
i ntegra-
da por
tres subsi stemas. Un subsi stema
S i ntegrado, a su vez,
por l os
el ementos que col aboran a sati sfacer
l as necesi dades
de l os mi embros de l a
organi zaci n, otro subsi stema
Rque est
compuesto
de el ementos que
contri buyen a produci r l os
bi enes
y servi ci os que
el si stema empresari al entrega
a su medi o am-
bi ente,
y un tercer subsi stema 2,
que est i ntegrado por
una
seri e de el ementos
que proporci onan l a
di recci n, La i ntegra-
ci n y coordi naci n
necesari a para que Los otros
si stemas fun-
ci onen.
En cuanto a La i nteracci n
entre l os subsi stemas em-
presari al es, de
acuerdo con Emery (52), son
el resul tado del
(51) LITTERER, J . A
. , "Una Introducci n . . . "
(1984), op. ci t . , pg. 43.
(52) EMERY, J . C. , "Organ zati onal
Pl anni ng and
Control Systems: Theory and
Technol ogy", Nueva York,
McMi l l an, 1969, pg. 22
.
Exi ste
versi n en cas-
tel l ano como "Si stemas de Pl aneami ento
y Control en l a Empresa",
Buenos
Ai res,
El Ateneo, 1983.
acopl ami ento
entreuni dades atravs
de sus i nsumos
y
productos
(i nputs y outputs) .
Mi entras cada subsi stema
real i zasupropi a
funci n debe depender,
en general , de otros
subsi stemas para
desarrol l ar
sus funci ones
espec fi cas. El acopl ami ento
ti ene
l ugar cuando l a
sal i da (output) de un
subsi stema se convi erte
en La entrada
(i nput) de otro
subsi stema; tal como
muestra el
grfi co
de l aFi gura
1. 4.
SISTEMA
(I)
Input--+Proceso--->Output
(II) Input--*Proceso-bOutput
F g.
1 . 4. Acopl ami ento
entreSubsi stemas.
(III) Input---kProces
Output
En l a Fi g.
1. 4. (53) puede apreci arse
cmo l os out-
puts de
l os subsi stemas I U
II consti tuyen l os
i nputs de l os
subsi stemas
II y
!II,
respecti vamente
.
(53) CAIBANO
CALVO,L. _ , "Las Deci si ones
Secuenci al es en l a Empresa", Madri d,
Confederaci nEspaol a
de Caj as de Ahorro, 1973, pg.
49.
1. 2. 3. LaEmpresay el
Suprasi stema queconsti tuye
su entorno.
La empresa,
como si stema
abi erto, est rel aci onada
con
una seri e de si stemas
de categor a si mi l ar o
superi or que
consti tuyen su
entorno o medi o ambi ente; y
el hecho de quese
caracteri cen
como subs stemas,
si stemas o supras stemas est
enrel aci n a su grado
de autonom a para real i zar
sus funci o-
nes (54)
.
EL entorno
puede ser consi derado,
concaracter gene-
ral , como
todo aquel l oque
estfuerade Los
l mi tes del si ste-
ma
empresa, con toda
La rel ati vi dad
que en l os si stemas abi er-
tos
ti enen l os L mi tes de
Los mi smos.
El entorno, si n
embargo, puede ser
concretado en dos
partes
di ferenci al es: el entorno soci al
ogeneral , que
abarca-
r a l as i deol og as,
creenci as y val ores
i mperantes en el mbi to
donde est ubi cada La
empresa, as como el si stema
econmi co
y La
real i dadsoci al en el
que La empresase
desenvuel ve (55) ;
y
el
entorno espec fi co que afecta
di rectamente a Las empresas
consi deradas
de formai ndi vi dual (56) .
Pero quconsti tuye La
real i dadsoci al queenvuel ve
a
La empresa ?.
Al exi sti r en l a actual i dad
muchas partes i nte-
(54) KATZ y KAHN, "Psi col og a . . . "
(1983), op. ci t. , pgs. 70 y ss.
(55)
En
esta
l nea pueden consul tarse: KAST
y ROSENZWEIG, "Admi ni straci n en
. . . ", (1980), op. ci t . , pg. 141 ; GARRIDOBUJ,S. y
RODRIGUEZ CARRASCO,
J . M. , "Econom a de l a . . . ",
Introducci n (1978), pg. 39.
(56) KAST y
ROSENZWEIG, "Admi ni straci n
en . . . ", (1980), op. ci t . , pg.
144.
resadas
en l a marcha
de
l a
empresa, no
nos
ha
de extraar que
cada
una
tenga su opi ni n a
cerca de esta responsabi l i dad
soci al de
l a empresa. As
tenemos que: para
l os acci oni stas,
sera
i rresponsabl e l a
empresaqueno
entregadi vi dendos, a Los
que el l os
consi deran tener
derecho. EL cl i ente,
por su parte,
consi derara
i rresponsabl e a La
empresa que no l e
entrega el
producto en Las
condi ci ones pactadas en
el pedi do. Y el Estado,
consi derara
i rresponsabl e a
l a empresa que no
cumpl e con sus
obl i gaci ones
fi scal es.
Davi s y Bl onstrom
expresan, atras
de La Fi gura 1. 5.
l o que podra
ser La compl ej i dad
del actual mundo
empresari al
(57) .
Cual qui er deci si n
gerenci al ha de tener
en cuenta el
i mpdcto
quepuedeori gi nar
en estos
grupos soci al es.
Acci oni stas
Di recci n ,-"

' -~, Empl eados
Ci entfi cos

Creenci as
Gobi erno

Vendedores
Cl i entes

%
Comuni dad
Fi g.
1. 5. La Empresay su
entorno.
(57) DAVIS,K
. y BLOMSTROM,R. L . , "Busi ness and i ts Envronment",
Nueva York,
McGraw-Hi l l , 1966,
pg.
5.
Di r amos
que l a empresa no acaba en Zas
puertas del
edi fi ci o donde estd ubi cada, si no que ti ene un radi o de i n-
fl uenci a
que
es l a real i dad soci al
sobre
l a queestdactuando.
En cuanto
a
La forma mtua de afectarse (empresa
y
entorno), consti tuye l a i nteracci n
quepuedeponersede
mani -
fi esto de vari as formas, sobre l a basede unaseri edemodi fi
caci ones que se presentan tanto en Ta empresa como en al gunos
de l os si stemas que
consti tuyen su entorno, defi ni ndose en
ambos casos una confi guraci n del comportami ento de ambos si s-
temas quebuscael
equi l i bri o,
conventaj as para
ambos (58) .
.

En este senti do,
son i nteresantes Zas aportaci ones
de Lawrence
y
Lorsch (59), y en general Zas de l os autres
procedentes
del denomi nado enfoque conti ngente o si tuaci onal
(60) . Para Lawrence y Lorsch, "l as caracter sti cas
de una
uni dad organi zaci onal , en ci erta medi da, deber an
i gual arse
con l as
del segmento ambi ental , para quepreval ezcanrel aci ones
transacci onal es favorabl es"
(61) ; es deci r, Zas cararacter sti -
cas de l as partes de La empresa que estdn en contacto con
el
entorno
deber an i gual arse l o mxi mo posi bl e a Ta parte del
entorno con l a que manti enen
rel aci ones,
conel
fi nde queTos
i ntercambi os aefectuar sean favorabl es.
Fi nal i zaremos este apartado dedi cado a l as rel aci ones
(58) POZONAVARRO,F. ,"La Di recci n. . . " (1974), op.
ci t. ,pg. 60-63.
(59) LAWRENCE,P. R. y
LORCH,J . W. ,"Desarrol l o de Organi zaci ones: di agnsti co
y
acci n", Mxi co, Fondo Educati vo Interameri cano, 1973; y
"Organi zaci n
yAmbi ente", Barcel ona, Labor, 1976.
(60) Entre otros autores podemos ci tar a LUTHANS,F. , "Introducci n. . . ",
(1980)
op. ci t.
(61)
LAWRENCE yLORCH, "Desarrol l o. . . ", (1973), op. ci t. , pg. 25.
entre l a empresa con su suprasi stema, exami nando el mecani smo
de i nteracci n entre ambos,
y
que aparece recogi do grdfi camen-
te en l a Fi gura
1 . 6.
Afectaci n,
a
l os resu_l
tados.
EMPRESA
Modi fi caci n I nfl uenci a
mEDI OAMBI ENTE
el Su rasi stema.
Fi g. 1 . 6
. I nteracci n de l a Empresa con
Adaptaci n de l a
empresa al medi o
ambi ente.
Es deci r, el medi o ambi ente ej erce
ci ertas acci ones
sobre l a empresa, o sea, mani fi esta su i nfl uenci a sobre l a
mi sma. Aesto, l a empresa respondemedi ante suadaptaci n
o
su
resi stenci a
. Por ej empl o, cambi os en
l os gustos o costumbres
de l os consumi dores; l a empresa estudi ar a l a posi bi l i dad de
fabri car nuevos productos. La adaptaci n de l a empresa supone
deci si ones que afectan en ci erta medi da a l aestructura de l os
subsi stemas de l a empresa o a sus rel aci ones, entre s ycon
el entorno.
Asu vez, l a empresa l l evar aacabo unaacci nsobre
el medi o ambi ente; por ej empl o desvi ando, medi ante una
fuerte
campaa publ i ci tari a, l os gustos de l os consumi dores en una
di recci n determi nada. La empresa estar a i nfl uyendo sobre l os
si stemas que consti tuyen
el medi o
ambi ente,
ennuestroej empl o
el si stema de l os consumi dores, i nfl uyendo una modi fi caci n
en su comportami ento, o al menos i ntentando ej ercerl a, con
el
fi n de ori entar ci ertos aspectos de ese comportami ento, asu
favor. Estas acci ones
provi enen de
l a puesta
en
prcti ca
de
acci ones modi fi cati vas, l l evadas a cabo por deci si ones de ese
carcter que se generanen el i nteri or de l aorgani zaci n (62) .
Engeneral , el desarrol l o de l a acti vi dadempresari al ,
es deci r, el Ll evar a cabo l a obtenci nde sus obj eti vos, pro-
duce unamodi fi caci ndel comportami ento de al gunos de l os si s-
(62) POZO NAVARRO,F. , "La Di recci on. . . ", (1974), op. ci t. , pg. 63
LITTERER,J . A. , "Una i ntroducci n. . . ", (1984), op.
ci t. , pg.
44.
Y
temas con
l os que l a empresase
i nteracci ona. Preci samente Los
resul tados
de
l a
empresa son l a mani festaci n
de La manera en
que ese comportami ento se v
modi fi cado, y que real i menta
sus
acci ones
modi fi cati vas futuras, para
i ncrementar su efecto. En
nuestro ej empl o, si l a
campaa publ i ci tari a
consi gue desvi ar
l as demandas
en unadi recci n, La
empresa ver-aumentadas sus
ventas, y consecuentemente
mej orados sus resul tados.
Por
tanto, para sobrevi vi r, Las
organi zaci ones empre-
sari al es debern
conti nuamente adaptarse, buscando
acopl arse
al entorno o suprasi stema
en el que se encuentran i nmersas y
esto
l o l Levardacabo no sl o
adecuando sus uni dades i nternas
aLos
cambi os del entorno, si notambi n
creandonuevas uni dades
organi zaci onal es que l e
permi tan hacer frente anuevos aconte-
ceres.
1. 3.

Si stemas de Gesti n- Empresari al .
Despus de l as di ferentes defi ni ci ones, que
a
l o l ar-
go de este capi tul o se handado a cerca de si stema, es fci l
consi derar a l a empresa como un si stema que
abarca
una seri e
de obj eti vos ocri teri os de
Di recci n (63) .
La actuaci n de La empresa como si stema abi erto se
l l eva
a
cabo dentro de un conj unto econmi co en el que se
i nterrel aci ona
y
comuni ca con l as
econmi cas (64) . EL nexo quedefi ne
confi gurado- por el medi o ambi ente
el
marcoi nsti tuci onal
en el que
La
o med os de acti vi dad, para real i zar sus obj eti vos, devol vi endo
a esemedi o
externosus outputs. Grfi camente estar arepresen-
tado en l aFi gura 1. 7
.
Inputs Si stemade
Empresa
E=
Medi oExternooEntorno.
consuEntorno.
acci ones de otras uni dades
esta i nterdependenci a vi ene
o mundo externo; es deci r,
empresaadqui ere sus i nputs
Outputs
Fi g. 1. 7. Inte
rcambi o
de
l aEmpresa
(63) HOSTETTER,G. H. , SAVANT,C
. J . y STEFANI,R. T. , "Si stemas de . . . " (1984),
op.
ci t. , pg.
2.
(64)

BUENO

CAMPOS, E. ,

"El

Si stema. . . "

(1974),

op.

ci t . ,

pg.

90
;

y

KATZ,D.
y KAHN,R. , "Psi col og a de . . . ",(1983), op. ci t. , pg. 43.
Para el l ogro de estos obj eti vos de forma pti ma
habr
que pl ani fi car el trabaj o en un proceso operaci onal ,
i nformati vo o de mando en el que se tomen l as deci si ones ms
raci onal es de gesti n empresari al
. En este
senti do,
nos parece
oportuno l os trabaj os de Beer (65), al conectar l a Teor a de
Si stemas
y
l a
Ci enci a de l a Ci bernti ca a La probl emti ca de
l a gesti n empresari al
y
consi derar La toma
de deci si ones como
unprobl emabsi co de l a gesti n empresari al
.
La
natural eza de l os actos y l a toma de deci si ones
efectuadas, bi en se trate de
un i ndi vi duo obi en se trate de
unacompl ej a
organi zaci n empresari al , en esenci aposeencarac-
ter sti cas semej antes; a saber:
- En pri mer l ugar, un acto de
vol untad de l l evar a
efecto un cometi do. Para el caso de La empresa, este
acto emana
de
La
Al ta Di recci no Gerenci a empresa-
ri al .
-
Ensegundo
l ugar, unapuesta enmarcha de esta vol un-
tad, ordenando l a actuaci na Los
di ferentes rganos
para
que puedan l l evarl a aefecto. En el caso de l a
empresa, supone l a pl ani fi caci n de l as
acci ones y
deci si ones para consegui r l os obj eti vos empresari a-
l es. Para el l o, se servi rde unaestructura orgni ca
(65) BEER,S. , "Deci si n. . . "
(1982), op. ci t . y "Ci bernti ca y . . . "
(1963),
op. ci t.
adecuada, a cuyo
travs, emi ti r Zas normas e i ns-
trucci ones oportunas, apoyndose para
el l o en el si s-
tema de i nformaci n
.
-
Por
l ti mo, tendr l ugar l a comprobaci n
de s se ha
l l evadoa
efecto l aacci n. Enel caso de l a empresa,
esta comprobaci n se
l l evar a efecto a travs del
Si stemade Control (66) .
Luego, podemos consi derar a
l a empresacomo unsi ste-
ma de gesti n,
que
abarca
una seri e de subsi stemas operati vos
y ej ecuti vos,
que funci onan en
una
nti ma
rel aci nconel sub-
si stemade i nformaci n
.
La ci enci a
empresari al tradi ci onal , deri vada
de l as
aportaci ones de Fayol (67), ha
estudi ado estos subsi stemas por
separado,
conel propsi to de j untar
estas partes, ms tarde,
en el total . La
Teor a de Si stemas, por el contrari o,
como ya
vi mos
antes, pone nfasi s
en que esto no es posi bl e y que el
puntodearranque
debe ser si empre La pti ca
del si stematotal ,
y que sl o a travs de
l ,
se
consegui rn l os efectos de
si ner-
g a
entre
l os subsi stemas (68) .
EL moderno
enfoque de l a empresa baj o el
pri sma de
l a
Teor a de Si stemas, permi te
si tuar l a gesti n empresari al
en un nuevo pl ano i ntegrador
de l as funci ones antes ai sl adas.
(66) POZONAVARRO,F. , "La
Di recci n por . . . " (1974), op. ci t . ,
pgs. 73-77.
(67) FAYOL,H
. ,"Admi ni straci n Industri al y
General " (publ i cada ori gi nal mente
en 1916), Buenos Ai res,
El Ateneo, 1980, edi ci nconj unta
con l a obra de
TAYLOR,F. W. ,
"Pri nci pi os de l a Admi ni straci n
Ci ent fi ca".
(68)
BLANCO ILLESCAS,F. , "El
control como gu a de l a gesti n
empresari al ",
Madri d,
Insti tuto de l a P. Y. M. E. ,
1985, pg. 13. Col ecci n Manual es
del
IMPI .
En este senti do,
CZeTand
y
Ki ng (69) proponen una concepci n
de
La
gesti n empresari al ,
consi derando a sta como un proceso
secuenci aZ
que ti ene l ugar a l o l argo del ci cl o de vi da
de l a
empresa.
En otras pal abras, el todo
no es j ustamente l a suma
de Zas
partes, si no que el si stema mi smo, La empresa,
sl o pue-
de ser expl i cado desde l a
total i dad (70), EL cami no de La di vi
si n en
partes, su posteri or estudi o
y
ensambl aj e
fi nal , no es
vdl i do porque sl o desde el
si stema total se puede expl i car l as
partes
(71) .
As pues, a La hora de
i ni ci ar
La
gesti n empresari al ,
consi derada La
empresa como un todo, dos
pl anteami entos propo-
ne el profesor Garc a
Echevarr a que convendr an hacerse
(72) :
- En pri mer Lugar,
el egi r el si stema de di recci n
.
- En segundo l ugar,
Ta efi caci a
con que se apl i ca
el
si stema.
Si bi en
es ci erto, que l as personas a
qui enes
se
Les
encomi enda l a acti vi dad
di recti va consti tuye el comportami ento
cl ave en el resul tado de La
gesti n, Lo que tampoco cabe duda
es
que l a efi ci enci a de esta
acti vi dad estd condi ci onada por
el
si stema de di recci n el egi do. As
pues, para gesti onar
(69)

CLELAND, D. L.

y

KI NG, W. R
. , "Management :

A

Systems

Approach",

Nueva

York,
McGraw-Hi l l ,
1979, pg.
100.
(70)

AMADUZZI , A. , "Part

somme

ed

un t

i n

Economi a

Azi endal e".

R
vi sta di

Ra-
gi oneri e
di
Econom a
Azi endal e, j ul i o
1972, pg. 212. Versi n en
caste-
l l ano en Tcni ca
Contabl e, febrero
1973, pgs.
81-86.
(71) 8LANC0
I LLESCAS, f . , "El
control como. . . "
(1985), op. ci t . , pg.
14.
(72) GARCI A
ECHEVARRI A, S. "Pol ti ca
Econmi ca
de l a Empresa",
Uni dad n- 3,
Madri d,
UNED, 1978, tema
XI I , pg. 29 .
cumpl i r Los obj eti vos en un entorno cambi ante,
y
ademas quese
Ll eve a
efecto con efi ci enci a, es necesari o unadi recci nres-
ponsabl e y fuerte, quesea capaz de concebi r y poner
en
practi -
ca
en
l a
empresa todos l os cambi os di f ci l es, pero que sean
necesari os
(73) .
Como di r an
l os "ci bernti cos", La necesi dadde una
di recci n vi ene expresada por l a funci n necesari ade un rga-
no de percepci n
y
de conducci n quepermi taLa conti nui dadde
un "si stema abi erto" si tuado en
un
entorno
fl uctuante (74) .
1. 3. 1 . El Si stemadeDi recci nEmpresari al
.
La
meta
y
aspi raci ones del ser humano en l a actual i -
dadrequi eren un esfuerzo cooperati vo
si nprecedentes. Nuestra
capaci dad
para construi r escuel as y uni versi dades, para comba
ti r La contami naci n, para mej orar
nuestro ni vel de vi da
y
para
muchos otros obj eti vos soci al es
y
personal es
acti vi dad en conj unto. Podemos afi rmar con
aos, l a
soci edadse ha converti do,
soci edad de organi zac o-
obtener nuestros
se basa en
una
Drucker que, en l os l ti mos
en todo pa s desarrol l ado, en
una
nes (75) .
(73) GELINIER,O. , "Nueva
Di recci n de l a Empresa,
personal i sta y competi ti va",
Madri d,
Asoci aci n para el
Progreso de l a Di recci n,
1980, pg. 278.
(74) Ib d. , pg.
279.
(75) NEWMAN,W. H. y WARREN,E. K
. ,"La Di nmi ca Admi ni strati va",
Mxi co, Di ana,
1984, pg. 15 y DRUCKER,P
. F . , "Gesti n Di nmi ca",
Barcel ona, Hi spano
Europea,
1981, pg. 31 .
As pues, l a organi zaci n es un i nvento habi tual de
nuestra moderna soci edad. En todas partes puedenverse
organi -
zaci ones
que faci l i tan
l os
medi os
para hacer
cual qui er
cosa.
Todos hemos naci do en el seno de una fami l i a, hemos asi sti do
a
al guna escuel a
y La
mayor a de nosotros trabaj amos enal guna
organi zaci npbl i caopri vada (76) .
A
este respecto, Si mn
(77)
mani fi esta que el vocabl o
organi zaci n se refi ere al compl ej o di seo de comuni caci ones
y
demds rel aci ones exi stentes dentro de ungrupo de seres hu
manos. Este di seo proporci ona a cada mi embro
del grupo
una
gran parte de i nformaci n, de l os supuestos, obj eti vos yacti -
tudes que entran en sus deci si ones, y tambi n una seri e de
expectati vas fi j as y comprensi bl es de l o que l os demds mi em-
bros
del grupo estdn haci endo y de cmo reacci onaran ante l o
quel di ga y haga.
Por su parte, Drucker consi dera l a organi zaci ncomo
el conj unto de si stemas,
model os y programas que regul an el
comportami ento de cual qui er grupo soci al
y que
preci samente,
se i nsti tuci onal i za por estar organi zados (78) .
Hay muchas cl ases de organi zaci ones: desde l os peque-
os negoci os fami l i ares, hasta l as grandes y
compl ej as empre-
sas i ndustri al es; en todas el l as se desarrol l an, di stri buyen
y uti l i zan
recursos, tantohumanos como materi al es.
(76) ETZIONE,A. ,"Moderns Organi zati ons", New
Jersey, Prenti ce Hal l , 1964, pg. l .
(77) SIMON,H. A. ,"E1
Comportami ento Admi ni strati vo: estudi o de l os
procesos
deci sori os en l a organi zaci n admi ni strati va", Buenos
Ai res, Agui l ar Ar-
genti na Ed. , 1982, pg. XV.
(78) DRUCKER,P. F . , "La Gerenci a
: tareas, responsabi l i dades y prcti cas", Bue-
nos Ai res, El Ateneo, 1981,
pg.
1 .
As pues, La organi zaci n es dondese renen l os re-
cursos, mi entras que La Di recci nes La responsabl e de agrupar,
organi zar, coordi nar di chos recursos para
el
l ogrode l os obj e-
ti vos
de
La
organi zaci n (79) .
La
pal abra Di recci nes si ngul armente di fci l . Denota
funci n, pero tambi n se empl ea para l l amar a l as personas a
l as que corresponde l l evarl a a cabo. Como funci n suel e em
pl earse para
defi ni r el cometi do
y
tarea de Los responsabl es
de l a mi sma, al cargo de cual qui er ti po de organi zaci n
:
una
empresa, un hospi tal , una uni versi dad, etc. Ahora bi en, para
el caso de organi zaci ones confi nes no l ucrati vos, a l os res-
ponsabl es de di cha funci nse l es
suel e
Ll amar "admi ni strado-
res"

(80) .
LLammosl ede
una
forma
ude otra (81), cuando habl a-
mos
de Di recci nestamos haci endo referenci a a un grupode per-
sonas cuyo cometi do
es "di ri gi r"
y
que cuentan con el poder
y
La responsabi l i dad Legal para el l o.
Entodas el l as encontramos
l os mi smos cometi dos (82) : Consegui r que l a organi zaci n con-
si ga sus obj eti vos y
tambi n, en todas el l as, esto requi ere
Ll evar a cabo cometi dos
especfi cos: fi j ar Los obj eti vos, fi na-
l i dades
y
pri ori dades; organi zarse, dotar a La organi zaci nde
l os recursos humanos
necesari os, conl as capaci dades oportunas,
as como l os recursos materi al es; eval uar l os resul tados
que
se vanobteni endo; comuni car Las i nstrucci ones
y
normas corres-
(79) HAIMANN,T. ; SCOTT,W. G. y CONNOR,P
. E. ,"Di recci n y Gerenci a", Tomo I, 5?
ed
.
renovada, Barcel ona, Hi spano Europea, 1985, pg. 1 y NEWMAN,W. H. y
WARREN,E. K
. ,"La
Di nmi ca. . . "(1984), op. ci t . ,pg. 16.
(80)
DRUCMER,P
. F
. ,"Gesti n. .
. "(1981), op. ci t . , pg. 31.
(81) Modernamente tambi n
se empl ea l a pal abra "management" para defi ni r
l a
funci n de di recci n o "admi ni straci n" . La traducci n al castel l ano,
del
Di cci onari oEspaol -Ingl s, Engl i sh-Spani sh,
Col l i ns, Londres, 1975, pg.
264, 2?
parte, 1o defi ne como "di recci n, gerenci a y admi ni straci n".
Adems, KAST y ROSENZWEIG en "Admi ni straci n. . . "(1980),
op. ci t. ,pg. 6,
mani fi estan que el
"management" abarca l a coordi naci n de recursos mate-
ri al es y humanos en orden al l ogro de ci ertos obj eti vos.
Para
el l o
se
si rven de l os si gui entes el ementos: 1 )di recci n
haci a obj eti vos; 2) a tra-
vs de gente; 3) medi ante
tcni cas, y
4)
dentro
de
una organi zaci n
. Por
pondi entes, etc.
En cuanto a "di ri gi r" una
organi zaci n, podr amos
consi derarl o, de acuerdo con
Pozo Navarro (83), como unproceso
que
ati ende a l a presenci a de vari abl es
di ferentes; en cuanto
que stas afectan
al curso de l a exi stenci a y
de l a. vol untad
parti ci pati vade l os
mi embros de l a organi zaci ny de toda
el l a,
adems.
Por su
parte, Bl anco IZl escas (84), mani fi esta
que
l a
acti vi daddi recti va, "di ri gi r",
consi ste enpi l otar unamd-
qui na muy compl ej a,
l l amada empresa, escogi endo unos
obj eti vos
. defi ni endo
una trayectori a, corri gi endo
l as deci si ones sobre
l a
trayectori ay,
eventual mente, modi fi cando en ruta l a trayec-
tori a e,
i ncl uso, el obj eti vo,
cuando
l as
i nformaci ones exter-
nas o i nternas demuestran
que el pl an i ni ci al no
convi ene man-
tenerl o.
Resumi endo,
l as organi zaci ones son
l os i nstrumentos
soci al es
que si rvenpara real i zar
l as tareas humanas ennuestra
son l as
personas que empl ean
esta acti vi dad, "di ri gi r",
en
y
externas, buscando ademds l a
moderna soci edad
. La Di recci n
di chos i nstrumentos, y real i zan
un dmbi to de presi ones i nternas
mayor efi ci enci a
enel l o.
(82)
(83)
(84)
su

parte,

KOONTZ

y

OIDONNELL,"Curso

de. . . "(1979),op. ci t . ,pg. 76,

opi nan
que l a "admi ni straci n" o "management" es
un proceso operaci onal , el
cual
i ni ci al mente puede ser secci onado si se anal i zan l as
funci ones
admi ni s-
trati vas, que son: pl ani fi caci n, organi zaci n, i ntegraci n
de
l os recur-
sos humanos, di recci n y l i derazgo y control . En cuanto a BRECH,E. F . L. ,
"Management :
su natural eza y si gni fi cado", Barcel ona, Oi kos-tau, 1969,
pg. 27, l o descri be como: pl ani fi car, moti var y regul ar
l as
acti vi dades
efecti vo y econmi co de una de- de l as personas en orden al cumpl i mi ento
termi nada tarea normal .
DRUCKER,P. F . ,"Gesti n. . " (1981), op. ci t . , pg. 34.
POZONAVARRO,F. ,"La Di recci n. . . " (1974), op. ci t. ,
BLANCOILLESCAS,F . ,"E1Control como. . . "
(1985), op.
pg. 23.
ci t
. ,
pg.
6.
Pero unavi si n
mucho ms actual i zada
del procesode
di recci nha
si do anal i zadobaj o el pri sma
de
l a
Teor ade Si s-
temas.
Recordemos queun aspecto
rel evantede l a Teor a de Si s
temas es l a
i nterdependenci a;
una
vari aci n
en unaparte del
si stema
puede afectar a otras
partes del mi smo. Este
cometi do
teri co
de l os si stemas
contempl a a l a empresa como
al go ms
que una
uni dadeconmi caquehace
un
nas,
y
l os recursos
materi al es, para
l a
efi ci enci a operati va (85) .
La
de factores, procesos
y obj eti vos que
ti dadhumana,
vi vay evol uti va
(86) .
usoraci onal de l as
perso-
i ncrementar l os benefi ci os
contempl a como
unamezcl a
l a
convi ertenen unaen-
Los "factores"
sonl os i ndi vi duos, l as
mqui nas
y
l os
recursos materi al es
. Los "procesos"
que unen aquel l os son l a
pl ani fi caci n, organi zaci n,
asesor a,
i nfl uenci a y control ;
consi deradas hasta hoy como
funci ones di recti vas
cl si cas. Es-
tos "procesos"
coordi nan l os "factores"
en orden a
consegui r
l os "obj eti vos"
empresari al es.
Adems, el concepto
de si stema l i bera a l a
Di recci n
del puntode vi sta
l i mi tado de l a empresa
enpos de l a efi ci en-
c a;
i ncorpora di versas
vari abl es que afectanal
si stema
y
mo
di fi ca l as
acci ones de l os
di recti vos, faci l i tando a
stos
mayor fl exi bi l i dad
para aj ustarse al
si stema, as como
un
cuadroms real de su
i mpctoenel mi smo
(87) .
(85)
HAIMAN,T. , SCOTT,W. G. y
CONNOR,P. E. ,"Di recci n
y . . . " (Tomo I),
(1985)
op. ci t . , pg.
59.
(86)
El aspecto humano
de l a empresa ha si do ya
estudi ado por otros autores,
entre
el l os: McGREGOR,D. ,"E1
Aspecto Humano de l as Empresas",
Mxi co,
Di ana, 1981
y MARCK,G. H. y SIMON,H
. A. ,"Organi zati ons", Nueva York, J ohn
Wi l ey, 1972 y SIMON,H
. A. , "El Comportami ento. . . "
(1982), op. ci t.
(87) HAIMANN,T. ; SCOTT,W
. G. y CONNOR,P. E. ,"Di recci n
y . . . ", (Tomo I)
(1985),
op. ci t. , pg.
50.
1. 3. 1 . 1. Funci ones
y
Obj eti vos
de Di recci n.
Si nos
pusi eramos
aanal i zar
Zas noci ones ymul eti -
l l as de moda hoypor hoy, en nuestra Li sta aparecer a "si ste-
mas" entre
l os pri meros Lugares. EL concepto ha i nvadi do todos
l os campos de l a
ci enci a
y
penetrado en el pensami ento yel
habl a popul ares
y
en l os medi os de comuni caci n de masas. EL
razonami ento en trmi nos
de
si stemas
desempea unpapel domi -
nante en muyvari ados campos, desde Las empresas i ndustri aLes
y l os armamentos hastatemas
reservados
a l a
ci enci apura.
Hemos, ademds, comprobado que todos l os si stemas
ti enen
al go en comn. Se hal l anconsti tui dos por sumas de par-
tes i nterconexas e
i nterdependi entes en Las que La funci n de
cual qui era de el l as depende por entero de Las
restantes, l as
cual es asuvez dependen
de
l a
pri mera (88) .
Hemos
aceptado, pues, l a consi deraci n de empresa
como si stema. As pues, mantener
el
si stema
empresari al en
orden, procurando un equi l i bri o di nmi co entre l a
empresa
ysu
entorno
(89),
as como sus procesos de real i mentaci n,
de mane-
ra que el si stema
funci one si n di fi cul tades, requi ere un pro-
ceso. EL proceso que
ati ende
a
este obj eti vo es l a Di recci n.
(88)

HAIMANN,T. ;

SCOTT,W. G.

y

CONNOR,P. E
. ,"Di recci n

yGerenci a",

4

ed. ,

Bar-
cel ona,
Hi spano Europea, 1977, pg. 2.
(89) PUMPIN,C. , "Di recci n
Estrategi ca de l a Empresa", Madri d, Ed. ESIC,
1982,
pg. 29.
La Di recci n consti tuye un concepto
abstracto que
abarcamul ti tudde fenmenos.
Se
tratade unconcepto quereco-
ge una rel aci n entre el que di ri ge y el que es di ri gi do;
tomando
verdaderamente conteni docuando tal rel aci n
se encami -
na haci ael l ogrodeunos obj eti vos (90) .
Si n embargo, cuando se
habl a de "di ri gi r"
se
puede
centrar esta acti vi dada ni vel del conj unto de l a empresa, o
bi en al ni vel de uno de sus subsi stemas. Por el l o, podr amos
habl ar deunadi recci ngl obal de l a empresay deunadi recci n
de l os
subs stemas. Para el profesor Garc a Echevarr a, cual -
qui era de estas acti vi dades
di recti vas supone l a consi deraci n
de tres el ementos (91) :
1. - Que se
determi nen l os obj eti vos del si stemao subsi s-
tema.
2. - Que se estructure
el si stema o subsi stema, esto es,
l a
organi zaci nde l os el ementos y subs stemas; y
3. - Determi naci n de l os procesos en forma
de si stemas
que real i cen l o "determi nado" (normas de comporta-
mi ento) .
La
caracter sti ca quedefi ne, pues, l a funci ndi rec-
ti va es l a que corresponde a
aquel l as deci si ones empresari al es
de trascendenci a, tantopara l a empresa, consi deradaen su con
j unto, como para Los di ferentes subsi stemas que l a i ntegran.
(90) GARCIA ECHEVARRIA,S. , "Pol ti ca Econmi ca
. . . ", Uni dad n- 3, (1978), op.
ci t. , pg. 7.
(91) Ib d. , pg. 9 .
Ademds, di chas
deci si ones vendr anmati zadas por factores como:
En base a
el l o, l as caracter sti cas
que defi ni r an
l a funci n di recti va, o
di cho de otraforma, l as funci ones de
Di recci npodr anser (93) :
1.- La
fi j aci n de La pol ti ca empresari al a corto
y a l argopl azo. Es deci r,
determi nar y fi j ar l os obj eti vos de
La organi zaci n
empresari al , as como
el desarrol l o de* estrate
gi as y pl anes, y
el aboraci n de deci si ones actual es en
vi stas
de
l os resul tados del futuro (94) .
Uno de Los atri butos de esta
pri merafunci nde di -
recci n ser a el estar
ori entada al futuro. En este senti do,
A. Segurado mani fi esta que "di ri gi r es
deci di r proyectando el
futuro" (95) .
Por su
parte, 0 Gel i ni er opi naque l a
fi j aci nde La
pol ti ca empresari al a corto y a
Largo pl azo, vi enea ser como
La fi j aci n
de Los puntos vi tal es que organi za
La i nserci nde
La empresa ensu
pri nci pal entorno, as como fi j ar Los
grandes
(92)
(93)
a) La
magni tudde l a i mportanci a queunadeci si nti ene
para l a exi stenci a de
una empresa
; y
b)
El hechode que Las deci si ones sean
o nodel egabl es(92)
.
GUTEMBERG,E
: "Betri ebswi rtschaftsl ehre",
1972, pg. 133. Ci tado en
el l i bro de
l a Empresa
y Pol ti ca Econmi ca de
l a
pgs.
432-433
.
En

este

senti do,

pueden

consul tarse, entre

otros,

l os

autores si gui entes:
GUTEMBERG,E. 11
Econom a de l a Empresa: teor a
y prcti ca de l a gesti n
em-
presari al ",
Bi l bao, Deusto, 41 ed.
corregi da, 1976, pgs. 55-57. SEGURADO
GUERRA, A.,
"Admi ni straci n

y

di recci n

de

empresa:

l as

funci ones

admi ni s-
trati vas como i nstrumentos de l a
gesti n di recti va". Madri d,
Dossat,1984,
pg. 8 y ss., DRUCKER,P.F.,"La
Gerenci a:
416 y
ss., GELINIER,O.,"Nueva Di recci n
280 y ss.,
empresari o debe
saber", Gi nebra, O.I .T., 1982,
pg. 15 y ss., ARANA
GONORA,R
.M1,"El trabaj o personal del
di rector de empresa" . Bi l bao, Deus-
to, 1973.
Tomo
I : Di e Produkti on, 191 ed.,
GARCIA
ECHEVARRIA,S. "Econom a de
Empresa", Madri d, Ed. ESIC, 1974,
tareas. . ."(1981),op
.

ci t .,

pg.
d
e l a . . ."(1980),op. ci t .,pg.
MEREDITH,G.G. ;
NELSON,R.E. y NECK,P.A.,"Lo que
todo pequeo
ej es de su estructura
y
gesti onar l a conti nui dadde su si stema
de deci si n (96) .
2. - La coordi naci n
entre Los
di ferentes subsi stemas
de l a empresa, procurando mantener su equi l i bri o (97) . Para
el l o, creary mantendrLa organi zaci nhumana que compone l a
empresa, pl ani fi candosus necesi dades futuras de recursos huma-
nos. As mi smo, se preocupar
de fi j ar
el di seo
de
l a estruc-
tura organi zati vams adecuado (98) .
3. - El i mi naci n de l as i nterferenci as en l os proce-
sos empresari al es. Para el l o, di sear
unadecuado si stema de
control que l e permi ta eval uar l a di ferenci a entre Los obj eti
vos marcados en el di seo de l a pol ti ca
empresari al y l os
resul tados que real mente se estanobteni endo (99) . Pero adems,
deber, si el l o es posi bl e, l l egar i ncl uso a l a
anti ci paci n,
es deci r, a l a aprehensi n previ si onal de di fi cul tades poten-
ci al es que permi tan a' l as acci ones correctoras del si stema de
control , Ll evar
ventaj a
a
Las di fi cul tades (100) .
(94) DRUCKER,P. F . , "LaGerenci a:tareas. . . " (1981), op. ci t
. ,pg.
416.
(95) SEGURADOGUERRA,A. ,"Admi ni straci n y . . . " (1984),
op. ci t . , pg. 8.
(96) GELINIER,O. ,"Nueva
Di recci n. . . " (1980), op. ci t . , pg. 281.
(97) GUTEMBER,E
. ,"Econom a de l a . . . " (1976), op. ci t . ,
pg. 55.
(98) DRUCKER,P. F . ,"La Gerenci a: tareas. . . " (1981),
op. ci t. , pg. 416 y ss.
(99) Ib d. , pg. 416.
(100)
GELINIER,O. , "Nueva Di recci n. . . " (1980), op.
ci t. , pg. 282.
1. 3. 1 . 2. Instrumentos
de Di recci n.
De
l as
di ferentes defi ni ci ones
dadas de Di recci n,
as como del trmi no "di ri gi r", se
desprende que l a l abor de
di recci n es una
tarea ci ertamente compl i cada yno
se presta
faci l mente
aunadi vi si n.
Una vez quese hanfi j ado
l os obj eti vos de l a pol ti -
ca empresari al ,
para un per odo determi nado de
ti empo, l a
Di recci n se ocupa, a conti nuaci n, de
quese l l evenaefecto;
si rvi ndose
para el l o de l os i nstrumentos de di recci n
(101) .
A conti nuaci n, si n dni mo de ser
exhausti vos, vamos a rel aci o-
nara l a opi ni nmanteni da
al respecto por al gunos autores.
As pues, para H.
Fayol l os i nstrumentos de que se
si rve
l a
Di recci n,
para l l evar a cabo l a acti vi dad di recti va
son (102) :
Pl ani fi caci n, Organi zaci n, Mando,
Coordi naci n y
Control .
Kazmti er, si nembargo, consi dera
tansl o cuatro fun-
ci ones de Di recci n:
Pl ani fi caci n, Organi zaci n, Di recci n
de
Personal
y
Control (103) .
Por su parte, el profesor C-utemberg
l as reduce a
(101) En este senti do,
nosotros consi deramos como i nstrumentos de Di recci n
l os procesos que, para al gunos autores son tratados
como funci ones de
Di recci n
. Hemos de mati zar al respecto que, para estos autores,
l as
funci ones de: Pl ani fi caci n,
Organi zaci n. . . , hacen referenci a a l a Di -
recci n, entendi da como equi po humano
responsabl ede l as ms al tas deci -
si ones empresari al es. Si n embargo, nosotros a l a hora de defi ni r l os
i nstrumentos
de di recci n, entendemos sta como proceso soci al , encarga-
do de l a gesti n empresari al y centro especi al de
el aboraci n de l as
deci si ones
empresari al es, para l o cual se servi r, preci samente, de l os
i nstrumentos de di recci n:
Pl ani fi caci n, Organi zaci n. . .
(102) FAYOL,H. ,"Admi ni straci 6n. . . "(1980),op. ci t . ,pg.
152.
(103) KAZMIER,L. F. ,"Pri nci pl es of Management",NewYork,
McGraw-Hi 11,1969,pg.
25. En este mi smo senti do se mani fi estan tambi n
GARRIDOBUJ,S. y RODRI-
GUEZ CARRASCO,J
. M
. ,"Econom a de l a . . . "(1978),op. ci t . , pg.
12.
tres: Pl ani fi caci n,
Organi zaci n
y
Control (104) .
Mi entras
que R. M Arana consi dera como tareas de a al ta di recci n: La
fi j aci n de obj eti vos,
Pl ani fi caci n,
Organi zaci n, Comuni ca-
ci n
y
Moti vaci n, Coordi naci n
y
Control (105) .
Otros autores como
Hai mann, mani fi estan que (106)
"cuando se empl ea el trmi no di recci n, se hace referenci a al
personal
ej ecuti vo de una organi zaci n, cuyo cometi do es di ri
gi r". El mi smoautor hacereferenci aal concepto Di recci npara
referi rse al os procesos
de (107) : Pl ani fi caci n, Organi zaci n,
Sel ecci n, Persuasi ny Control
.
Por su parte,
Brech consi dera cuatro el ementos del
"management" (108) : Pl ani fi caci n, Coordi naci n, Moti vaci n y
Control de
l a
operaci n.
Observamos, pues, que desde Fayol l a mayor a
de
l os
tratadi stas
hanmanteni do esta cl asi fi caci n de l os i nstrumen-
tos de Di recci n, o
bi en,
han manteni do
aproxi madamente
l as
mi smas funci ones de Di recci n. Hemos de poner de mani fi esto,
si n embargo, que aunque
al gunos autores han consi derado como
funci ones de Di recci n: l a moti vaci n, l a Comuni caci n, el Man-
do y l a
Sel ecci n; otros, no obstante, no l as han i ncl u do; o
bi en, hani ncLu do
al gunas
de
el l as
y otras
no.
(104)
GUTEMBERG,E. ,"Econom a de . . . "(1976), op. ci t . , pg. 57.
(105) ARANAGONORA,R. M1,"E1 trabaj o. . . ", (1973),
op. ci t . , pgs. 19-25.
(106) HAIMANN,T. ; SCOTT,W. G. y CONNOR,P. E. ,"Di recci n y . . . ", (1977), op.
ci t .
(107) HAIMANN,T. ; SCOTT,W. G. y CONNOR,P. E. ,"Di recci n y . . . "
(Tomo
I) (1985),
op. ci t . , pg. 22.
(108) BRECH,E. F
. L. ,"Management :
(109) En
funci ones se conocen
FAYOL,"Admi ni straci n
se ha empezado
tas funci ones
ti enen
l a "al ta di recci n".
su nat . . . " (1969), op. ci t . , pgs. 24-25.
este senti do, consi deramos oportuno mani festar que, si bi en
estas
desde 1916, con l a publ i caci n
de l a obra de H.
Industri al y General ";
si n embargo, reci entemente
a cuesti onar
su val i dez y l a i mportanci a rel ati va que es-
dentro de l a acti vi dadde l as personas que i ntegran
Vease
al respecto: MINTZBERG,M. ,"The
Manager' s j ob:
Lo que si estd rel ati vamente cl aro es que l a gran
mayor a
de l os tratadi stas coi nci denal i ncl ui r como funci ones
de Di recci n, o como i nstrumentos de di recci n
:
La Pl ani fi ca
ci n, La
Organi zaci n
y
El Control (109) . Y, ademds, casi todos
i ncl uyen Zas funci ones
de pl ani fi caci n y de control comofun-
ci ones separadas, aunque La mayor a
de el l os coi nci den
al
en-
tender que no exi ste
una separaci n cl ara entre ambas funci o-
nes, oentre Los dos i nstrumentos de Di recci n
.
Hay, no obstante, al gunos autores
que afi rmanque Zas
acti vi dades
depl ani fi car y de control ar sonen esenci a l a mi s-
ma cosa, presci ndi endo
de l o que se pl ani fi que ocontrol e y en
quni vel de La organi zaci nse
Ll eve
a
efecto (110) .
Apesar de que a l o l argo de este trabaj o se va a
hacer referenci a, de forma ms
deteni da,
a
l as di ferentes fun-
ci ones propi as
de La tareadi recti va, oi nstrumentos del proce
so de Di recci n;
si n
embargo,
de forma muy resumi da, vamos a
conti nuaci nareferi rnos acada unade el l as:
Pl ani fi caci n.
Pl ani fi car
si gni fi ca bosquej ar un orden, segn el
cual deben real i zarse determi nados
sucesos (111) . L' ~l edi ante l a
pl ani fi caci n se determi na La posi ci n que corresponde a
cada
Fol kl ore andfact",
Harvard Busi ness Revi ew, vol . 53, n- 4,
j ul i o-agosto
1975,
pgs. 49-61.
(110)
Entre otros autores, pueden
consul tarse al respecto: BARNARD,Ch
. I . ,"Or-
gani zati on and Management" . Cambri dge,
Harvard Uni versi ty Press,1956,
pgs. - 169-171. DRUCKER,P. F. ,"La
Gerenci a de Empresas",
Barcel ona,EDHASA,
1979, pgs. 18-31. HAI MANN,T
. ; SCOTT,W. G. y CONNOR,P
. E. , "Di recci n y
. . . " (1977), op.
ci t . , pg. I X y X ; HOLDEN,P. E. ;
FI SH,L. S. y SMI TH,H. L.
"Top
Management Organi zati on and Control ",
NewYork, McGraw-Hi l l , 1951,
pags. 20-21. ANTHONY,R. N. ,"Si stemas
de . . . " (1976), op. ci t
. ,pgs. 110-
113
.
(111)

GUTEMBERG,E
. ,"Econom a de. . . "

(1976),

op.

ci t . ,

pg.

57.
obj eti vo empresari al , de forma parti cul ar
dentro del conj unto
del si stema empresari al , su rel aci n mutua
y
l a forma en que
puede al canzarse
una evol uci n
progresi va y armni ca entre
el l os (112)
.
Incl uyendo, adems, l as l neas de actuaci n, l os
mtodos, etc. (113) .
Organi zaci n.
Unavez se hanfi j ado l os obj eti vos, para cuya conse-
cuci nse handi seado unos pl anes yunos programas detal l ados,
es necesari o organi zarse
para cumpl i r todos estos propsi tos.
Exi ste
un
ci erto
confusi oni smo en torno al concepto
de organi zaci n. Esto, qui zs sea debi do al hecho de que
en
tornoa el l a hay
que consi derar dos aspectos (114) :
1 . - Un pri mer aspecto,
contempl ar a l as tareas que ti enen
quereal i zar l as di ferentes personas que l a i ntegran
;
as como,
su coordi naci n para que estas tareas sean
efecti vas, dependi endo
del
tamao y
fi nes de
l a
em-
presa, l a departamentaLi zaci n de l a organi zaci n
tendr una uotra forma que, a suvez, quedarpl as-
mada
en el organi grama empresari al .
2. - Un segundo aspecto, consi dera que l a organi zaci nno
(112) ARANAGONDRA,R. M?, "El
trabaj o. . . " (1973), op. ci t. , pgs. 19-25.
(113) HAIMANN,T. y otros,
"Di recci n y . . . " (1977), op. ci t . , pg. 23 y BRECH,
E. F
. L. ,

"Management
:

su. . . "

(1969),

op.

ci t . ,

pgs.

24-25.
(114) Al respecto, pueden
consul tarse: GARRIDOBUJ,S. y RODRIGUEZCARRASCO,J
.
M. , "Econom a
de . . . ", Uni dad 5, (1978), op. ci t . ,
pg.
12 y ARANA
GONDRA,R
. M?, "El trabaj o. . . " (1973), op. ci t . , pgs. 19-25.
Control .
i nstrumentos
empresari al .
contri buye a mej orar el
proceso de Di recci n.
(115) BRECH,E. F . L . , "Management . . . "
(1969), op. ci t . , pg. 25.
debe ser contempl ada
ni camente como un conj unto de
partes
i nterrel aci onadas, como un
engranaj e de ruedas
dentadas que funci onan
de forma acopl ada. La organi -
zaci n es al go
ms. Estd compuesta por
personas. Las
personas, por muy i nvol ucradas
que estn en tareas
especi fi cas no
pueden ser tratadas como ruedas
denta-
das
u otros mecani smos, es
necesari o contempl ar sus
moti vaci ones
en el trabaj o, l a i nfl uenci a
de l os gru-
pos i nformal es en l a
organi zaci n; en defi ni ti va,
todos
l os aspectos soci al es
de l a organi zaci n.
"Control ar es
el proceso de comparar
l a real i zaci n
con l os
estdndares y pl anes
acordados, con vi stas a
un curso adecuado o
una real i zaci n sati sfactori a"
.
de
hecho
asegurar
En este senti do se
mani fi esta Brech
(115) . Si n embargo, habr a
que aadi r tambi n el
regi stro de esta
experi enci a que se ha
adqui ri do como contri buci n a
posi bl es necesi dades
futuras.
Por el l o, se comprende
que el proceso de control sea
consi derado por l a
mayor a de l os tratad stas
como uno de l os
bdsi cos e
i mpresci ndi bl es de l a moderna
gesti n
Es
uno de Los i nstrumentos
de Di recci n que mds
EL proceso de control se
encuentraestrechamente Li -
gado al
de pl ani fi caci n, ya que el si stema de Di recci n no
puede asegurarse de si estdnconsi gui ndose Los obj eti vos pro-
puestos, si no exi sti eran
pl anes de referenci a (116).
Todo
si stema de control ti ene, adems, susoporte en
un si stema de i nformaci n que l e sumi ni stra
Los datos necesa-
ri os para
comparar Los resul tados conLos estdndares, apZi cdn
dose a parti r de aqu l as
correcci ones perti nentes quepreci se
el si stema.
1. 3. 1
. 3.

Di recci nCentral i zada
y
Di recci n
Descen-
traLi zada.
EL proceso de del egaci n de autori dad
se remonta a
ti empos anti guos, y
su conveni enci a La han reconoci do
autores
que representan
vi rtual mente todas l as escuel as del pensami en
to admi ni strati vo (117) .
Incl uso Los teri cos cl si cos, parti -
dari os de l as organi zaci ones j erdrqui cas
central i zadas, han
reconoci do
quese deben, asi gnar responsabi l i dades hasta Los mds
baj os ni vel es de l a organi zaci n,
donde exi sta sufi ci ente com-
petenci a e
i nformaci n para real i zar una tarea con efi caci a
(118) .
(116) HAIMANN,T. y otros, "Di recci n. . . " (1977), op. ci t . , pgs. 23 y ss.
(117) A este respecto, si n tratar de ser exahusti vos, podemos ci tar, entre
otros: Al os cl si cos como TAYLOR,F. W. ,"Pri nci pi os de l a Admi ni straci n
Ci ent fi ca" y FAYOL,H. ,"Admi ni straci n Industri al General ", ambos edi ta
dos en Buenos Ai res,El Ateneo, 1980; pasando por
l as escuel as
de rel a-
ci ones humanas con: McGREGOR,D. ,"The
Human Si de of Enterpri se",McGrau-
Hi 11,1960; exi ste versi n en castel l ano
como "El aspecto. . . "
(1981
)
op.
ci t. ; y el model o burocrti co
propuesto por
WESER,M
. "Wi rtschaft
und
Gessel l s chaft", traduci do al i ngl s por HENDERSONY PARSONS con el t -
tul o "The Theory of Soci al and Economi c Organi zaci n", Neu York,The Free
Press of Gl encoe,1964,
y
al castel l ano como "Econom a y
Soci edad' ", Fon-
do de Cul turaEconmi ca, Mxi co, 1969.
(118) DESSLER,G. "Organi zaci n y Admi ni straci n: Enfoque si tuaci onal ". Madri d,
Dossat, 1979, pg.
104.
Si bi en
l os conceptos, rel aci onados
entre si , como
son:
del egaci n, central i zaci n
y descentral i zaci n, se han
di scuti do mucho en l a l i teratura
exi stentesobre el proceso
de
di recci n, no hay,
si nembargo, acuerdo general
sobre Tadefi -
n ci n
de estos trmi nos.
Al gunos autores, i ncl uso,
equi paran del egaci n con
descentral i zaci n,
sugi ri endo que ambos conceptos
sonLo con-
trari o de
central i zaci n, ya
que en esta l ti ma l as deci si ones
ms i mportantes l as toma
una sol a persona, o
un pequeo grupo
col ocado en l a ci ma
del ni vel j erarqui co
(119)
.
En
este
senti do, J.
Aubert-Kri er mani fi esta
que
"cuando
l a al ta di recci n
cede a sus subordi nados
aquel l as
deci si ones
menos i mportantes,
ti ene Lugar unadel egaci n
de su
autori dad. Pero
cuando l a autori dad
del egada de esta forma
es
mucha, se habl aentonces
de organi zaci n
descentral i zada"(120)
.
Si n embargo, cuando La
autori dad d rect va
transfi ere a sus
subordi nados
parte de sus acti vi dades,
pero si ntransferi r
ni
autori dadni
responsabi l i dad, no podemos habl ar
de descentral i -
zaci n; ms
bi enser auna
"desconcentraci n".
Si n embargo,
otros autores como
Mi ner (121), cuando
opi nan
acerca de La
descentral i zaci n, hacen
referenci a aun
concepto
di vi si onal de La
organi zaci n, tal como se
expresa
grfi camente en La
Fi gura 1. 8.
(119)

Al

respecto,

pueden

consul tarse:

LITTERER,J . A
. ,"The

Anal ysi s

of

Organi -
zati ons", NewYork, John
Wi l ey, 1965, pg. 379 y GIBSON,J . L
. ,IVANCEVICH,
J . y DONNELL,J . H. ,"Organi zati on
,
Structure Process
Behav_er", Dal l as
Texas Busi ness
Publ i cati ons, 1973, pg.
444.
(120)

AUBERT-KRIER,J
. ,"Gesti n

de

l a

Empresa"

(tomo

I),Barcel ona, Ari el ,1980,
pg. 239.
(121) MINER,J . B. ,"The Management
Process",New York,MeMi l l an,1973,
pg. 212.
En i gual senti do se mani fi estan
KOONTZy O' DONNELL,"Curso de. . . "
(1979),
op. ci t . , pg. 445.
Di recci nde
Admi ni straci n
y Fi nanzas.
DI RECCI ON
GENERAL
Di recci nde
Fabri caci n.
Di recci nde
Ventas.
Del egado Del egado Del egado
A B C
Fi g. 1 . 8.
Di vi si nde
l a Organi zaci n
.
Es deci r, puede produci rse unacentral i zaci nodes-
central i zaci n
de acti vi dades de La organi zaci n, pero anoso-
tros l o que nos i nteresa es l a rel aci n
entre
ambos trmi nos
con
el concepto de autori dad, que al fi n
y
a La postre, es el
ente deci sor, y sobre
el que descansa el proceso de di recci n
empresari al . En este senti do,
Mi ntzberg propone que "cuando
todo el poder de
deci si n se centra en un ni co punto de l a
organi zaci n
empresari al , osea, enmanos de un sol o i ndi vi duo,
estamos habl ando de di recci n
central i zada
;
cuando, por el con-
trari o,
el poder de deci si n quedadi vi di do entre vari os
ndi -
vi duos, estamos
habl ando de di recci n descentral i zada" (122)
enpri nci pi o, afi rmar
que
La
central i za-
sea mal ay La descentral i zaci nseabue-
La
central i zaci n es ti l en unos casos y
No podemos,
ci n de l a
deci si ones
na, o vi ceversa.
pel i grosa
en otros, especi al mente_ cuando va acompaada
de una
mal agesti n (123) .
EL probl ema, si nembargo, radi caenl a con-
si deraci n
de cudt es el ti po de di recci n mds
conveni ente,
central i zada odescentral i zada, para
cada si stemaempresari al .
Di r amos, de acuerdo con Fayol , que La
cuesti nde
central i zaci n o
descentral i zaci n es una si mpl e cuesti n de
medi da; "se trata
n camente de hal l ar el l i mi te favorabl e de
l a
empresa" (124) .
(122) MINTZBERG,H. ,"1a Estructura de
l as Organi zaci ones",Barcel ona, Ari el ,
1984, pg. 218.
(123)
BERTIN,J . ,"Gesti n Rentabl e en l a Empresa", Barcel ona,
Parani nfo, 1981,
pgs. 63 y ss.
(124) FAYOI. ,H. , "Admi ni straci n. . . " (1980),
op. ci t . , pg. 141.
No obstante, exi stenal gunas caracter sti cas
queper-
mi ten eval uar el grado de descentral i zaci ndel si stemaempre-
sari al ;
entre el l as (125) :
A) EL nmero de deci si ones tomadas en l os ni vel es i nfe-
ri ores
de
l a
l nea j erarqui ca
.
Cuanto
mayor seaste,
ms fci l es deduci r que l a empresa cuenta con un
si stemade
di recci ndescentral i zado.
B) El nmero de funci ones afectadas por deci si ones pro-
ven entes de
unadi recci n
descentral i zada.
Adems, entre l os factores que i nfl uyen sobreel gra-
do de descentral i zaci nse
encuentran:
1. - EL tamao de l a empresa.
En
empresas de gran
ta-
mao, l a
central i zaci n supone l enti tudal a horade tomar l as
deci si ones.
2. - El mayor o menor al ej ami ento geogrfi co de depen-
denci as
rel evantes de
La
empresa
.
3. - EL coste de l a deci si n
. Cuanto
mayor
sean l os
gastos, o ms el evados, l os ri esgos que conl l eva l a deci si n,
menor ser l adi sposi ci nde l adi recci na
descentral i zar
.
(125) Al respecto, pueden consul tarse, entre otros
: DALE,E. ,"Comment sont
organi ses l es entrepri ses
amri cai nes", Pari s, Entrepri se Moderne
d' Edi ti on, 1968,
pg.
83;
AUBERT-KRIER,J . , "Gesti n. . . ", (1980), op.
ci t. ,

pg.

420

y

ss. ;

BERTIN,J . ,"Gesti n

rentabl e. . . "(1981),

op.

ci t . ,
pgs. 66-67 y MINTZBERG,H. ,
"La Estructura. . . " (1984), op. ci t. ,
pgs
.
219-220.
A
t tul o de resumen, para nosotros, l adefi ni ci n de
central i zaci n
U
descentral i zaci n puede real i zarse en base
a
dos pl anos di ferentes:
1.- En base a l a propi a estructura de l a di vi si n del
trabaj o.
Entendemos por central i zaci n al a agrupaci n de fun-
ci ones
homogneas.
Y,
entendemos por descentral i za-
ci n cuando
ti ene l ugar unadi stri buci n de funci ones
semej antes entre di ferentes
uni dades de
organi zaci n
.
2.- En base al procesode deci si n
.
Entendemos por descentral i zaci ncuando en el si stema
empresari al todas l as deci si ones son adoptadas por
una sol a uni dad de l a organi zaci n y, por descentra-
l i zaci n cuando l as deci si ones son tomadas por di fe-
rentes
uni dades de
l a
organi zaci n.
Por el l o, no ti ene mucho senti do habl ar de
que una
empresa, como tal , est mds o menos descentral i zada. Lo que se
central i za o descentral i za son
funci ones. Unas funci ones pue
den, o deben, real i zarse de forma mds central i zada, otras de
forma mds descentral i zada. La
deci si n sobre el si stema de
di recci n no
deber a i mpl i car una
posi ci n dogmdti ca a favor
o en
contra, si no una
acti vi dadanal ti caquedefi na, para cada
funci n, cudl es el
grado de descentral i zaci n
que deber a
real i zarse. Lo
que s se deduce
del conj unto de l as ml ti pl es
funci ones
empresari al es,
es l a tendenci a de l a empresa,
de su
si stemade
di recci nhac aunmayor
o menor grado de descentra-
Zi zaci n.
No obstante, a
pesar de l o expresado,
consi deramos
conveni enteno
confundi r l os
conceptos: del egaci nydescentra-
l i zaci n
.
La descentral i zaci n
puede ser
consi derada como una
extensi n
de l a del egaci n; mi entras
que, l a del egaci n hace
referenci a, de forma
especi al , a l a concesi n
de autori dady
a l a creaci n
de responsabi l i dad
. La descentral i zaci n
supone
l a si tuaci n
que se deri va de
una del egaci n si stemdti ca de
autori dadatravs
de toda l a empresa.
Puede exi sti r unadeZe-
gac n
si n descentral i zaci n
pero no puede exi sti r
descentra-
l i zaci nsi n
del egaci n.
CAPITUL0

2 . -
S
I
ST
E
M
AS

DE

PLANI EI CACI 0N
Y

DE

C0
N
T
R0
L.
2. 1 . Consi deraci ones
General es.
La sabi dur a es La
habi l i dadde ver
conmucha
anti -
ci paci n Las consecuenci as de Las acci ones actual es, La vo-
Luntad de sacri fi car Las gananci as a corto pl azo, a cambi o
de mayores benefi ci os a Largo pl azoy Lahabi l i dadde contro-
l ar Lo que es control abl e (1) . Por tanto, La
esenci a de
La
sabi dur aes l a preocupaci npor el futuro.
La organi zaci n empresari al actual , a travz del
si stema de di recci n, y en el desarrol l o
de
su acti vi dad,
gesti ona Los factores que l e son dados con l a esperanza de
l ograr unos resul tados en
un futuro. Paral el amenteaesta ac-
ti vi dadde gesti n, Ll evaacabo
una
acti vi dad
de veri fi caci n
ocomprobaci nde l o que va ej ecutando, haci endo estaveri fi -
caci n
mucho
mds
ortodoxa al senti r Lanecesi dadde regi strar
La i nformaci n que va naci endo de l a acti vi dad
. Surgi endoas
La
Contabi l i dad como i nstrumento de regi stro y de i nforma-
ci n (2) .
Mds tarde, La necesi dadde anti ci paci n
y pl ani fi -
caci n en l a gesti n de Los factores, hace que el si stemade
di recci n desarrol l e su capaci dadcreadora y se de cuenta de
La i nfl uenci a de su acci n para cambi ar y transformar su
en-
torno.
(1) ACKOFF,R. L:1 A
Concept
of Corporate
Pl anni ng", Neu York, Wi l ey, 1970, pg.
13. Exi ste
versi n en castel l ano como "Un concepto de pl aneaci n
de empre-
sas", Mxi co, Li musa, 1980.
(2) FULLANA,S. J . ,"Control de Gesti n o Gesti n de
Control ", Al ta Di recci n,
n2 65,
1976,
pg.
23.
Preci samente el cambi o constante del
entorno di fi -
cul ta el proceso de pl ani fi caci n
raci onal . Por el l o, l a pZa-
ni fi caci n es una
respuesta a l as ci rcunstanci as i mprevi stas
del medi o ambi ente
en que est i nmerso el si stema
empresari al
;
es deci r,
un constante reaj uste de l a organi zaci n
empresa-
ri al
a su entorno (3) .
Con
l a gesti n previ si onal
y
l a real i zaci n de l a
mi sma, surge entonces
l a necesi dad de comparar . No
tratndose
tan sol o
de una comprobaci n entre l o
previ sto
y
l o real i zado;
si no ms bi en, de todo un
proceso de control .
El l o, nos hace pensar que no podemos
habl ar de con-
trol si n un proceso previ o de
pl ani fi caci n. Si n embargo, es-
ta rel aci n
entre pl ani fi caci n
y
control , es una
rel aci n
bi un voca. Es deci r, por un
l ado el proceso de control se o-
cupa de
poner de mani fi esto, en cada momento, en
que medi da
nos estamos al ej ando o nos estamos
acercando de l as metas es-
tabl eci das en el
proceso de pl ani fi caci n,
g
en consecuenci a,
mi de
l as desvi aci ones entre l o pl ani fi cado y el resul tado
ob-
teni do
.
A
conti nuaci n, el control i ncorpora
l as medi das
correcti vas
y
de este modo real i menta
l a pl ani fi caci n, pu-
di endo dar l ugar a cambi os en
l os pl anes, Lo cual. supone l a
i ntroducci n de
modi fi caci ones en el proceso de pl ani fi ca-
MINTZBERG, H. , "Patterns i n Strategy Formul ati on",
Management Sci ence, mayo,
1978, pgs . 934-948.
(4) Al respecto
pueden consul tarse, entre otros: BLANCO
ILLESCAS, F. , "E1 Con-
trol como. .
. "(1985), op. ci t . , pg. 13; ANTHONY, R. N. , "Si stemas de. . . "
(1976), op. ci t . , pg. 28.
(5)

KOONTZ, H
.

y

O' DONNELL, C. , "Curso

de. . . "

(1979),

op.

ci t . ,

pg.

142.
ci n (4),
tal y
como
se expresa grdfi camente en l a fi gura 2. 1 .
Pero as como l a funci n de pl ani fi caci n puede te-
ner un val or por s mi sma; es deci r,
es ni ca en tanto en
cuanto
establ ece l os obj eti vos a materi al i zar por el si stema
empresari al como un todo, y ademas, l os pl anes, resul tado
del
proceso de pl ani fi caci n, se real i zan para l a
consecuci n de
l os obj eti vos, i ncl uso antes de i ni ci arse l as otras funci ones
de di recci n (S)
. Si n embargo, l a funci n de control no puede
desarrol l arse raci onal mente si n
haber teni do l ugar, previ amen-
te, el proceso de pl ani fi caci n de forma i ntegral
y coherente.
Por el l o,
l a
mayor a de l os autores coi nci den
al
consi derar como ni ca l a funci n
de pl ani fi caci n y control ,
aunque se
separen para efectos de estudi o y andTi si s (6) . As
pues, Koontz, por ej empl o, separa
ambos procesos al consi de-
rar el proceso de pl ani fi caci n como "sel ecci n de
al ternati -
vas" y
el proceso de control como "medi ci n y correci n de
acti vi dades" (7) .
Si n embargo
observamos que i ncl uso estas dos funci o-
nes ("sel ecci n de al ternati vas" y
"medi ci n y correci n")
se superponen, pues l a correcci n de acti vi dades i mpl i ca,
pre
ci samente, una sel ecci n
entre posi bi l i dades al ternati vas de
correcci n
.
(6) Entre otros autores, pueden consul tarse:
ACKOFF, R. L . , "Mthodes de Pl ani fi -
cati on dans 1' Entrepri se". Pari s, Edi ti ons d' organi sati on,
1973; ANTHONY,
R. N.
y
VANCIL, R.

"Management Control Systems", Il l i noi s, Irwi n, 1976;
DERMER, J . , "Management
Pl anni ng and Control Systems", Il l i noi s, Irwi n, 1977 ;
STEINER, G. A. , "Top Management Pl anni ng", NewYork, McMi l l an,
1969; NEWMAN,
W. H. , "Constructi ve Control ,
Desi gn
and Use of Control Systems", New
Jersey,
Prenti ce-Hal 1, 1975; PAUL, D. y VIOLLIER, B. , "Adapter l a pl ani fi cati on d' en-
trepri se", Pari s, Edi ti ons
d' organi sati on, 1976.
KOONTZ, H. , "A prel i mi nary Statement of Pri nci pi es of Pl anni ng and
Control ",
Journal of the Academy of Management, vol
. 1, abri 1, 1958, pgs. 47-48.
REALI
M
EN
T
A
CI O N
(f eed- back)
Fi g. 2. 1 .

P
~c
aci n
- y
Control .
PROCESO
Materi a pri ma

DE
j
CONTROL
PROCESO NI VELES
DE
Producci n
DE
PLANI FI CA-
CONTROL
CI ON
Unsi stemade pl ani fi caci n-control ,
ante
todo,
ti e-
ne una funci n muy especi fi ca a desempear frente a l a del
suprasi stema, l a organi zaci n empresari al , del cual no es ms
que un subs stema (8) . Su funci n consi sti r es
especi fi car
un output deseado (un ni vel de exi genci a) en al gn momento
futuro, y el obj eto del control consi sti ren determi nar
si
se hacumpl i do el mi smo.
As pues, como afi rmaMi ntzberg (9), "l apl ani fi ca-
ci n yel control estan tan estrechamente uni dos
como
el
ca-
bal l o
y
el
carro". No puede haber control si nunapl ani fi ca
ci n previ a, yl os pl anes pi erdensui nfl uenci a si nuncontrol
de sucumpl i mi ento. Juntos regul an l os outputs e i ndi rectamen-
te, tambi nel comportami ento del si stema.
Al respecto, Mi ntzbergpropone dos si stemas de pl a-
ni fi caci n y control fundamental mente di sti ntos (10) : Uno se
ocupa de l a regul aci n del rendi mi ento general del si stema
empresari al , efectuando pri mordi al menteuncontrol aposteri o-
ri
de
l os resul tados; qui zs por el l o, se l e puede denomi nar
control de rendi mi ento. EL otro i ntenta regul ar acci ones de-
termi nadas; es deci r, uti l i zando
l a pl ani fi caci n
de acci ones
para determi nar de antemano l as deci si ones oacci ones concre-
tas queseannecesari as.
(8) MAITRE,P. ,"Pl ans d' Entrepri se. . . " (1984),
op. ci t . , pg. 4.
(9)

MINTZBERG,N. ,"La

Estructura

de. . . "

(1984),

op.

ci t. ,

pg.

182.
(10) Ib d. , pg. 183.
EL obj eto del . control del rendi mi ento es La regul a-
ci n de Los resul tados gl obal es de una uni dad determi nada.
Los obj eti vos, Los
presupuestos, l os pl anes de operaci ones
y
di versos otros ti pos de exi genci as general es se determi nan
para l a
uni dad,
y
su rendi mi ento se mi de mds adel ante en fun-
ci n de di chas exi genci as
. El l o
apunta a
dos hechos i mportan-
tes:
En pri mer Lugar, Los si stemas de control del rendi -
mi ento estdn rel aci onados con Las bases de agrupa-
ci n en l a
organi zaci n (el si stema de pl ani fi ca-
ci n establ ece exi genci as de output para cada uni -
dad y el si stema de control determi na si se han
cumpl i do) .
En segundo Lugar, el
control del rendi mi ento presta
atenci n a Los resul tados
gtobates dentro de deter-
mi nados pl azos de ti empo, y no a
l as deci si ones o
acci ones concretas efectuadas en momentos
determi -
nados.
Nosotros
opi namos que La fi nal i dad del control de
rendi mi ento es comprobar que Las di ferentes
uni dades que com-
ponen
La
organi zaci n, efectan una aportaci n adecuada a La
mi sma, si n mal empl ear
Los recursos de La organi zaci n. Es
deci r, que pod amos habl ar de un control
de efi caci a
y
un con-
Crol de efi ci enci a.
Al respecto, Andres
Suarez (11) consi dera el con-
cepto
de
efi ci enci a andl ogo
pone en rel aci n Los medi os
handesi gnadocomo obj eti vos
supone,
por tanto, l apti ma
secuci n de Los fi nes,
y
el
de
mani fi esto en quemedi da se ha opti mi zado
l a gesti n.
al de economi ci dad.
La efi ci enci a
di sponi bl es
con Los fi nes que se
ometas aal canzar. La efi ci enci a
apl i caci nde medi os
para l a con-
control de efi ci enci ahadeponer
Si n
embargo, l a efi caci a hace referenci a
al
grado
de cumpl i mi ento de l os obj eti vos propuestos
(12) .
Drucker (13)
consi dera que
"La
efecti vi dad es el
fundamentodel
xi toempresari al ". La efi ci enci a es unacondi -
ci n m ni ma de supervi venci a despus de al canzado el xi to;
La efi ci enci a se preocupade hacer bi en
Las
ti vi dadde l as
"cosas"
que
corresponden.
"cosas" . La efec-
Para nosotros, y
a
modo de
resumen, efi caci a es l a
capaci dad
de una
organi zaci n (de una acti vi dad o funci nde
una
organi zaci n) para al canzar el fi nqueel l a se hafi j ado,
mi entras que efi ci enci a es La cal i dad de
La
organi zaci n,
o
de cada una de sus
partes, que l e permi te ser operati vaaun
menor
coste.
(11) SUAREZ SUAREZ,A
. S. ,"E1 Control o
Fi scal i zaci n del Sector Pbl i co" .
Audi -
tor ade Efi ci enci a.
Madri d,Tri bunal de Cuentas,
1986, pg. 8.
(12) I b d. , op. ci t . ,
pg. 8.
(13)
ORUCKER,P. F. ,"La Gerenci a:
Tareas, Responsabi l i dades
y Prcti cas", Bue-
nos Ai res, El Ateneo, 1981, pg.
33.
Entre Los i nvesti gadores que han exami nado el uso
de Los si stemas
de pl ani fi caci ny control en el contexto de
l a estructura organi zati va est KhandwaLZa
(14), qui n pone
de mani fi esto
en sus trabaj os que, por senci l l os queparezcan,
estos si stemas soncompl ej os y
en muchos casos costosos.
En consecuenci a podr amos consi derar que exi sten
dos funci ones contrapuestas
que contempl an l a total i dad del
si stema empresari al , apoyadas en el esquel eto o i nfraestruc
tura
de i nformaci n, y que son La funci n de pl ani fi caci n
y l a funci n de control
.
Esta l ti ma,
se desarrol l a dentro
de l as di rectri ces establ eci das por el
proceso de pl ani fi ca-
ci n, haci endo una Ll amadaa La i ni ci ati va yaLa
mej ora, ms
quea l a conformi dadestri cta conLa pl ani fi caci n
.
(14) Entre otros, pueden
consul tarse l os si gui entes trabaj os de
este autor :
KHANDWALLA,P. N. , "The Effects of
Di fferent Types of Competi ti on on the
Use of Management
Control s", Journal of Accounti ng
Research, 1972,
pgs. 275-285y "Effect of
Competi ti on on theStructureof
TopManagement
Control ", Academy of Management
Journal , 1973, pgs. 285-295.
2 . 2 . EL Proceso de Pl ani fi caci n.
Las pal abras pl an y
pl ani fi caci n son de l as mds
usadas en l a l i teratura empresari al y en l a praxi s. Es di f ci l
l ograr un consenso entre
l os autores, de ah que se i ntente
en pri mer l ugar atender a La eti mol og a de
l a pal abra.
EL
vocabl o en ci ti esti n provi ene del Lat n pLanum,
o sea, superfi ci e Li sa pl ana
. La pal abra "pl ani fi caci n" (pl a-
nni ng) entr en
La
Lengua
i ngl esa, segn el Oxford D cti onary
(15),
en el si gl o XVI I ,
y
se refer a pri nci pal mente al di buj o
de una superfi ci e pl ana, como
por ej empl o, - mapas
y
si mi l ares.
EL di cci onari o de La Real Academi a Espaol a (16)
da a el pl an, entre otras defi ni ci ones,
La
de
"i ntento, pro-
yecto
y
estructura".
Por su parte, el Ameri can Heri tage Di ct onary defi ne
l a pal abra pl an como "cual qui er
proyecto, programa o mtodo
desarrol l ado con
anti ci paci n para Lograr un obj eti vo" (17) .
En el
mi smo senti do se mani fi esta el Webster' s NewWorl Di c-
ti onary al i ndi car que "un pl an es cual qui er mtodo detal l ado,
formul ado con anti ci paci n,
para
hacer o real i zar al go" (18) .
(15) STEI NER, G. A
. , "Pl ani fi caci n de l a
Al ta Di recci n", Pampl ona, Uni versi dad
de Navarra, 1979, Tomo
I , pg. 44.
(16)
RODRI GUEZ CARRASCO, J . M
. , "Pol ti ca Econmi ca de
l a Empresa", Madri d, UNED,
1977, Uni dad 4, tema XVI , pg.
8.
(17) THE AMERI CAN
HERI TAGE DI CTI ONARY of
the Engl i sh Language,
Ameri can Heri -
tage and Houghton
Mi ffl i n, Boston, 1969, pg.
1001, ci tado en
LUTHANS, F. ,
"I ntroducci n. . . ", (1980),

op.

ci t . ,

pg.

83
.
(18) WEBSTER' S
NEW WORLD DI CTI ONARY,
22 Col l ege ed. , The
Worl d Publ i shi ng
Company, Cl evel and,
1970, pg. 1088. Ci tado
en KAST, F. E. y
ROSENZWEI G, J .
E. , "Admi ni straci n
en . . . " (1980),
op. ci t . , pg. 383
.
En
l a
Li teratura, como dec amos antes,
hay gran
va-
ri edadde opi ni ones; segui damente, antes de entrar enel tema
del proceso de pl ani fi caci n, vamos a comentar
al gunas
defi -
ni ci ones acerca del trmi nopl an.
ALLen defi ne el pl an como "todo pensami ento que
ti ene
Lugar
antes
de
La acci n o deci si n" (19) . Mac Farl and
Lo defi ne como "un concepto de acci nqueabarca La habi l i dad
de i nfl ui r
y
control ar
l a natural eza y
di recci n del
cambi o"
(20) . Entrmi nos semej antes a Los de Al l en, encuanto ori enta
el pl an desde el punto de vi sta de l a deci si n se mani fi esta
Starr, cuando di ce que "un pl an es un esquema o modo de ac-
ci n",
y
formal mente defi ne el proceso de pl ani fi caci n como
"sel ecci n de un conj unto de deci si ones posi bl es entreunm -
ni mo de al ternati vas" (21) .
Esta mi sma ori entaci n haci a l a toma de deci si ones,
La
recoge
Garci a Echevarri a,
cuando di ce que La pl ani fi caci n
ti ene
un
obj eti vo, y ste no
es
otro
que "et deci di r l o que
debe hacer ahora a La Luz de La mej or esti maci n
presente de
La vi si n del futuro. Los pl ani fi cadores pi ensanenel futuro
conel fi nde actuar sabi amente en el presente" (22) .
Por su parte, G. Dessl er mani fi esta que Los pl anes
son ti pos especi al es de deci si ones que se preparan con
anti -
(19)
ALLEN,L. H. ,"Management
andOrgani zati on",New
York,McGraw-Hi 11,1958,pg. 25.
(20)
McFARLAND,D. E. ,"Management :Pri nci pl es
and Practi ces",NewYork,McMi l l an,
1964,
pg.
72.
(21) STARR,M. K. ,"Management :
A Modern Approach", New York, Harcourt
Brace
Jovanovi ch, 1971, pag. 304.
(22) GARCIA ECHEYARRIA,S. ,
"Pl ani fi caci n y pronsti co en l a
Econom a de l a
Empresa",
Madri d, 1970, ICE, pg. 193.
ci paci n a al gn aconteci mi ento previ sto
(23) .
Stei ner mani fi esta al respecto que Los pl anes deben
prepararse formal mente
y que deben ser "hasta el mxi mo posi -
bl e observabl es, obj eti vos, Lgi cos y reaLi stas"
(24) . Adems
aade: La pl ani fi caci n es un proceso que empi eza con obj eti -
vos, defi ne estrategi as, pol ti cas y pl anes detal l ados para
al canzarl os, establ ece
una
organi zaci n para l l evar a La prc-
ti ca l as deci si ones, e i ncl uye una revi si n del rendi mi ento
y retroal i mentaci n para
i ntroduci r un nuevo ci cl o de pl ani -
fi caci n (25) .
As pues, La pl ani fi caci n nos permi te di sear para
un maana i nci erto con
al guna
certeza
de que se habrn de cum-
pl i r Los obj eti vos empresari al es. Dal e desi gna a esta certeza
como "cerrar La brecha" entre Lo que se desea y Lo que se pue-
de Lograr
(26) .
Poco a
poco, y
a
parti r del concepto de pl an, nos
hemos i do i ntroduci endo en el proceso
de pl ani fi caci n. Dos
puntos queremos resal tar del mi smo, y que estudi aremos a con
ti nuaci n en ep grafes
separados,
La
pl ani fi caci n debe i mpl i -
car futuro y adems supone una toma de deci si ones
(27) . Esto,
nos Ll eva
a
tratar a conti nuaci n el proceso de pl ani fi caci n
como toma de deci si ones y La
conexi n entre pl ani fi caci n y
(23) DESSLER, G
. , "Organi zaci n y Admi ni straci n: Enfoque
si tuaci onal " . Madri d,
Dossat, 1979, pg
.
326.
(24)

STEINER, G. A. , "Top Management . .
. ", (1969),

op.

ci t . ,

pg.

20.
(25) Ib d. , pg.
7.
(26)

DALE,
E.

"Management

Theory

and

Practi ce", New

York, MeGraw-Hi l l

1965, pg.
383.
(27)
LE
BRETON, P. P. y HENNING, D. A. , "Pl anni ng Theory",
NewJersey, Prenti ce-
Hal l , 1961,
pg.
7.
pronsti co
o previ si n.
2. 2. 1 .
Pl ani fi caci n y Toma de Deci si ones.
Recordemos que entre l os cometi dos mds
rel evantes
del proceso
de di recci n estd l a toma de deci si ones, estando
a
su vez i mpl ci ta en el desarrol l o
del resto de l as funci ones
de di recci n
(28) .
Como Goetz di j o, hace ya al gunos aos,
"pl anti fi car
es fundamental mente el egi r" y
"un probl ema de pl ani fi caci n
surge tan sol o cuando se descubre l a
exi stenci a de un curso
di ferente
de acci n"(29)
.
En este senti do,
pl ani fi car es en
esenci a una toma
de deci si ones; conti na di ci endo Goetz
que
"l os pl anes sol os no hacen
que una empresa tenga xi to,
l os
pl anes requi eren acci n. La empresa
debe operar, l os
pl anes
pueden si n embargo, di ri gi r l a acci n
haci a l as metas" (30) .
As pues, el proceso
que conduce al acto de
el ecci n,
y el mi smo acto
de el ecci n en s ,
es l o que consti tuye el
proceso de toma o adopci n
de deci si ones.
Al respecto Ri ggs mani fi esta
que l a deci si n es
si m-
pl emente
una sel ecci n entre dos o mds
l neas de acci n di fe-
rentes (31) .
El
ente
deci sor d soone de vari as
al ternati vas
(28) STARR, M
. K. , "Management : A Modern . . . ", (1971), op. ci t . , pg. VI I I .
(29) GOETZ, B. E. , "Management Pl anni ng
and Control " . New York, McGraw-Hi l l ,
1949,
pg.
2 .
(30) I b d. , pg. 143.
(31) RI GGS, J . L . , "Model os de deci si n econmi ca",
Madri d, Al i anza Uni versi dad,
n2 21, 1973, pg. 19.
entre
Zas que ha de el egi r, y adems cuenta
con
recursos
l i -
mi tados, si endo su obj eti vo l a
sel ecci n de al ternati vas ms
ventaj osas.
Para Hol l oway (32), l as
deci si ones suponen el ecci n
entre al ternati vas
. En al gunos casos l a adopci n de
deci si ones
se l l eva a cabo de forma automti ca o
programada, y otras ve-
ces l as deci si ones
se toman en base a l a i ntui ci n.
Mi LZer y Starr
(33), al i gual que Whi te (34) y Mo-
rri s (35) entre otros, coi nci den, con
l i geras vari aci ones,
" con
el concepto de deci si n como sel ecci n de
al ternati vas.
H. A. Si mon (36), entre l os autores que ms han tra-
baj ado en el campo
de
l a
adopci n de deci si ones, mani festaba
al respecto: "exi ste, en todo
momento, una mul ti tudde acci o
nes al ternati vas posi bl es (f si camente),
cual qui era de l as
cual es puede ser comprendi da por un i ndi vi duo
determi nado,
estas numerosas
al ternati vas quedan reduci das, por al gn pro-
ceso, a aquel l a que, en real i dad,
es l l evada a cabo". Para
referi rnos a este proceso empl earemos de
una manera i ntercam-
bi abl e l as
pal abras "el ecci n"
y
"deci si n".
En el mi smo trabaj o
Si mon defi ne l a deci si n como
un proceso medi ante el cual una de estas
al ternati vas de com-
(32)
HOLLOWAY, C. A. , "Deci si n
Maki ng under
Uncertai nty: Model s and
Choi ces",
NewJersey,
Prenti ce-Hal l ,
1979, pg. 4.
(33) MILLER, D. W. y
STARR, M. F. , "Acuerdos
Ej ecuti vos e
Investi gaci n de Opera-
ci ones", Mxi co, Herrero
Hermanos, 1965, pgs .
22-23.
(34)
WHITE, D. J . , "Teor a

de

l a

Deci si n" . Madri d,

Al i anza

Uni versi dad,

n-

16,
1972, pgs . 13 y ss .
(35) MORRIS, W. T
. , "Management Sci ence. A
Bayesi an Introducti on"
. New Jersey,
Prenti ce-Hal l ,
1968, pg. 6 y ss .
(36)

SIMON, H. A . , "E1

comportami ento
. . . "(1982),

op.

ci t . ,

pg.

5.
portami ento para cada momento es el egi dapara ser real i zada.
La seri e de tal es deci si ones, quedetermi nael comportami ento
a l o l argo de un per odo de ti empo, puede l l amarse estrate-
gi a (37) .
En base al as di ferentes defi ni ci ones expuestas po-
dr a pues consi derarse l a toma de deci si ones como unproceso
cuyo fi nal ser La el ecci n de una al ternati va de entre un
conj unto de el l as, el ecci n que se efectuarenbase adeter-
mi nados cri teri os.
Pues bi n, l a base de un
correctoprocesode pl ani -
fi caci nest en
l a toma
de deci si ones
acertadas.
En nuestra moderna soci edad, con su gran nfasi s
sobre
l a
ci enci a
y
el
uti l i tari smo, damos por sentado, que
Las mej ores deci si ones se tomanpor el ecci nraci onal .
Exi sten formas al ternati vas de sel ecci onar un pl an
(i ntui ci n, precedentes, votaci n, i nspi raci n), pero enuna
organi zaci n empresari al , se consi dera general mente que La
deci si n raci onal es
l a
mej or
. Di cha
deci si n
-raci onal
supon-
dr a
(38) :
A. Di agnsti co del probl ema. Un di agnsti co preci so
(37) I bi d. , pg. 65.
(38) Pueden consul tarse al respecto, entreotros: APPEL,P. ,"Di scours et ral i -
ts de l a
deci si on
dans
1' entrepri se", Revue Frangai se de Gesti on, n- 5,
enero-febrero,1977,pgs.
11-20; SI MON,H. A. ,' Uhe NewSci ence of Management
Deci si on",NewJersey, Prenti ce-Ha11,1977, pgs. 40 y ss. ; Exi ste traduc-
ci n en castel l ano como "La nueva Ci enci a de l a Di recci n Gerenci al ",
Buenos Ai res, El Ateneo,
1982. NEWMAN,W. H. y WARREN,E. K. ,"La di nmi ca. . . "
(1984), op. ci t. , pg. 251
es La pri mera parte esenci al de l a toma de deci si o-
nes acertadas (39) .
B.
Bsqueda de Los posi bl es cursos de
acci noal ter-
nati vas.
C-
Andl i s s y comparaci nde estas al ternati vas.
D. Sel ecci n de una al ternati va o curso de
acci nde
entre todas
l as
posi bl es.
E.
Por l ti mo, es preci so eval uar Las deci si ones pasa-
das. Esta etapa es La de revi si n.
Es evi dente pues, que La toma de deci si ones y La
pl ani fi caci n estdn estrechamente rel aci onadas. La deci si n
es bdsi camente una resol uci n de preferenci as al ternati vas;
no es un pl an (40), en el senti dode que no preci sa i nvol ucrar
acci n al guna actual o para el futuro, y comprende sol amente
l a aceptaci n de una i dea acerca de La cual puede i nfl ui r en
su conducta i ndi vi dual uorgani zaci onal futura.
Koontz y
O' Donnel l
rel aci onan ambos conceptos
de
La si gui ente manera: "pl ani fi caci n i mpl i ca l a sel ecci n de
obj eti vos, y
l as estrategi as, pol ti cas, programas y procedi -
(39)

NEWMAN,W
. H.

y WARREN,E
. K. ,"l a di nmi ca. .
. "(1984),

op.

ci t. ,

pg.

254.
( 40) ACKOFF,R. L . ,"A
concept of
corporate. . . ", (1970),
op. ci t. , pg. 14
.
mi entos para l ograrZos, ya sea para todo el si stema empresa-
ri al o para cual qui er parte de suorgani zaci n.
La
pl ani fi ca-
ci n es as , por supuesto toma deci si ones que i mpl i ca sel ec-
ci n de al ternati vas" (41) .
No obstante, al gunas defi ni ci ones destacan l a i nte-
graci nde l as deci si ones de pl ani fi caci ny control atravs
de un mecani smo de retroal i mentaci n.
Por
ej empl o,
Drucker
es de
l a
opi ni n de que
l a pl ani fi caci n es el proceso con-
t nuo que
consi ste
en
adoptar deci si ones empresari al es (asun-
ci n de ri esgo) si stemti camente y conel mayor conoci mi ento
posi bl ede su cardcter de futuro, organi zando si stemti camente
Los esfuerzos requeri dos para l l evar a cabo estas deci si ones
comparndol os con l as expectati vas, atravs de l a retroal i -
mentaci n
organi zaday si stemti ca
(42) .
At tul o de resumn y de acuerdo conAckoff, con-
cl ui remos que La pl ani fi caci n es unprocesode tomade deci -
si ones, oms bi en, unacl aseespeci al de adopci nde deci s o-
nes
en
el senti dode que
:
1. La pl ani fi caci n es al go que se hace antes de em-
prender una acci n. Es por tanto, una adopci n
de
deci si ones anti ci padas. Es un proceso de deci di r
l o quese vaahacer, cmo y cudndo se vaareal i zar,
antes de que se acte real mente
.
(41) KOONTZ,H. y 01 DONNELL,C. ,"Curso de Admi ni s. . . 11 (1979),op. ci t . , pg. 141
y SS.
(42) DRUCKER,P. F . , "Long-range Pl anni ng:
Chal l enge
to Management Sci ence",
Management Sci ence, abri l , 1959, pg. 40.
2.2.2
El
ani
i caci n y Pronsti co.
2.
La pl ani fi caci n es necesari a cuando el
hechofuturo
que se desea,
supone un conj unto de
deci si ones i nte-
rrel aci onadas, o
sea, un si stema de deci si ones
.
3. La
pl ani fi caci n es un proceso que
se di ri ge haci a
l a creaci n de uno o mds
estados futuros deseados
que
no es probabl e que
ocurran a menos que se
ha-
ga al go para Lograrl o
(43)
.
Hemos vi sto como deci di r si gni fi ca,
en ci erta medi da,
apl i car el j ui ci o para
formar nuestra propi a mente. Esto i m-
pl i ca que debe
consi derarse dos o mds al ternati vas, de
Las
cual es el
ente deci sor hace una sel ecci n
para termi nar su
del i beraci n
(44) . Ypuesto que Las consecuenci as de
cual qui er
deci si n
ti enen un i mpacto ampl i o y,
rel ati vamente drsti co
en
ocasi ones, La di recci n,
a travs de sufunci n de pl ani -
fi caci n, debe
buscar el curso de acci npti mo (45) .
Ademds,
La pl ani fi caci n requi ere el consi derar
a
l a
organi zaci n empresari al como una
i ntegraci nde subsi ste-
mas de toma de deci si ones
numerosas. La pl ani fi caci n es un
proceso de si stemas,
no trabaj a con cada el emento de
l a empre-
sa por separado,
si no, mds bi en, como parte de un
conj unto(46) .
(43) ACKOFF,R.L., "A concept of Corporate. . ."(1970),op. ci t ., pg. 13.
(44) KAST,F.E . y ROSENZWEIG,J
.E ., "Admi ni straci n en l as. . ." (1980), op. ci t .,
pg. 383.
(45) Ibi d., pg. 472.
(46)

STEINER,G.A.,

"Top

Management . . .",(1969),

op.

ci t
.,

pg.

66.
La pLani fi cai n
sumi ni stra el marco
de referenci a
para Ta conj unci nde si stemas
compl ej os de deci si ones
futuras
conti nuadas e
i nterreLaci onadas (47) . Es
deci r, el proceso
de
pl ani fi caci ni mpl i cael
futuro.
Aeste respecto,
Cl el and y
Ki ngmani fi estan
que "un
organi smo no debe
resi gnarse consu porveni r;
debe poner l os
medi os para i nfl uenci ar
favorabl emente
Los condi ci onantes de
su si tuaci n
futura" (48) .
La i mpl i caci nde futuro de
La pl ani fi caci nsugi e-
re que el pronsti co es
parte i mportante del
proceso de pLa-
ni fi caci n.
La anti ci paci n de l os
estados de La natural eza
yl o
Los
resul tados de cursos
de acci nal ternati va
representan
una fase cruci al
del proceso de toma de
deci si ones. Actuamos
i ndi vi dual u
organi zaci onatmente con
base en esti maci ones del
futuro, por Lo tanto, el
prnsti co es parte fundamental
de
l a pl ani fi caci n
(49) . Como fundamento de
l a pl ani fi caci n,
el pronsti co
es i ntento para
hacer el medi ofuturomenos i n-
ci erto.
AL
respecto, RuthP.
Mackopi naque l a i ncerti dumbre
es eL compl ementodel
conoci mi ento. Es el huecoentre
Lo cono-
ci do y Lo que se
necesi ta conocer para tomar
deci si ones co
rrectas. Manej ar
sensi bl emente La i ncerti dumbre
no es un des-
(47) ACKOFF,R. L. ,
"AConcept of . . . ",(1970), op. ci t. ,
pg. 14.
(48)

CLEL
AND,D. I .

y

KI NG,W. R. ,

"Systems

Anal ysi s

and

Proj ect Management",

Neu
York, McGrau-Hi l l ,
1979, pg
.
239.
(49)

KAST,F. E.

y

ROSENZWEI G,J . E. ,"Admi ni straci n

en. . . ",(1980),

op.

ci t . ,
pg.
471.
v o
de
l a
toma de
deci si ones empresari al es, si no
partecentral
de el l a (50) .
Pero si el futuro pudi era
ser pronosti cado conpre-
ci si n, pl ani fi car ser a
rel ati vamente senci l l o. La di recci n
necesi tar a
tan sol o tener en cuenta sus recursos humanos
y
materi al es, computar el mtodo pti mo de
al canzar sus metas
y
proceder conal to
grado de certeza haci a el l as.
Hace
mds de un si gl o que Fayol (51),
se refi ri a
l os
pl anes como s ntesi s de
di sti ntos pronsti cos, tanto
a
corto pl azo como a
l argo pl azo, especi al es o de
otra cl ase.
Si n
embargo, no debe confundi rsepl ani fi caci n
conpronsti co.
Ocurre con frecuenci a en
l a praxi s empresari al , que cuando
se estdn estudi ando, real i zando
o anal i zando pronsti cos, se
di ce que se estd
pLani fi cando. No, el pronsti co no
convi ene
confundi rl o
con l a pl ani fi caci n, es mds
bi en l a base de par-
t da para el proceso de
pl ani fi caci n. Un pronsti co es una
predi cci n, una
proyecci n o una esti maci n de unhecho
futuro
o condi ci n,
segnStei ner (52) .
Por su parte, Wheel wri ght
y Makri daki s defi nen el
pronsti co como
l a descri pci n de l o que ocurri rd en un con-
j unto de
ci rcustanci as dadas (53) . EL pronsti co, por tanto,
da una i dea
de l o que serdn Los resul tados si ui n
toma l a
(50) MACK,R. P. ,"Pl anni ng on Uncertai nty". NewYork,
Wi l ey, 1971, pg. 1 .
(51) Ci tado en el Preface de
URWICK,L. ,"General and Industri al Management".
NewYork, Pi tman, 1949, pg.
XI .
(52) STEINER,G. A. , "Top Management . . . " (19&9), op. ci t . , pg.
17.
(53) WHEELWRIGHT,S. C. y
MAKRIDAKIS,S. ,"Choi x et Val eur des mthodes de prvi -
si on". Pari s, Edi ti ons d' organi sati on,
1974,
pg.
19.
deci si n no modi fi ca el
desarrol l o de l as operaci ones.
Tambi n Mc Farl and
(54) habl a de pronsti co en tr-
mi nos
descri pti vos, cuando di ce que el pronsti co denota
l os
procedi mi entos uti l i zados por l os responsabl es de
l a empresa
para descri bi r l o ms
acertadamente posi bl e l a natural eza del
estado general
de l a econom a, el mercado y
l a empresa, tal
como se espera que esten en
el futuro.
As pues, l a necesi dad
de
un
pronsti co adecuado
se hace evi dente
por el papel rel evante que
desempea en l a
pl ani fi caci n. Pero adems, ti ene
otras razones de ser ; entre
el l as (55) :
1 . La preparaci n de pronsti cos y su
revi si n obl i ga
a pensar
por anti ci pado mi rando haci a el futuro,
y haci endo provi si ones para l .
2. El mi smo hecho
de pronosti car puede poner de mani -
fi esto l a exi stenci a de reas donde se carece de
control necesari o.
3.
Adems l a formul aci n de pronsti cos puede ayudar
a uni fi car y coordi nar pl anes. Al concentrar
l a a-
tenci n en el futuro, se
contri buye a consegui r una
uni dad de
propsi to al pl ani fi car .
(54) McFARLAND, D. E. ,
"Management : Pri nci pl es . . . ", (1964), op.
ci t . , pg. 73 .
(55)

KOONTZ, H.

y

O' DONNELL, C. ,

"Curso

de. . . ", (1979),

op.

ci t . ,

pg.

198.
Concl ui remos pues este ep grafe mani festando que
para pl ani fi car es necesari o establ ecer previ si ones (56) y
pronsti cos
. Mi entras que pl ani fi car consi ste en
actual i zar
l as esti maci ones sobre Los aconteci mi entos futuros, Lo cual
i mpl i cai ncerti dumbre, l a previ si ny el pronsti co- se Li mi tan
a construi r expectati vas sobre el futuro. En este senti do,
se puede deci r que mi entras que La previ si n y el pronsti co
se
Li mi tanaexpresar Lo que "pudi ere ser", l a pl ani fi caci n
fi j a Lo que "ti ene que ser".
As pues, el pronsti co se i ncorporafunci onal mente
al proceso de pl ani fi caci n- control , de tal modo que se da
el ci cl o pronsti co- pl ani fi caci n- ej ecuci n- control ,
tal como
semuestraenLafi gura 2. 2.
P. .. 01

~02. -
CONTROLAR
yTAR
(5s)
ent rn
Fi g. 2. 2.
Pronsti co- Pl ani fi caci n- Control
.
LEO
La pl ani fi caci n y
l a previ si n estn tan
nti mamenterel aci onadas entre
s , que muchos
tratadi stas l as consi deran
como si se tratara de l o mi smo.
Si n
embargo, en l a pl ani fi caci nse
trata de fi j ar obj eti vos y metas,
as
como de desarrol l ar medi os
para al canzarl os; l a previ si n,
por el contra-
ri o, predi ce, proyecta,
o esti ma al gn aconteci mi ento
o condi ci n futura
del ambi ente
organi zaci onal .
2.3. Etapas del procesodepal ni i caci n-control .
Hemos vi stocomo pl ani fi car se trataba
de
un
proceso
conti nuo consi stente en deci di r de antemano que hacer, cmo
ycando hacerl o y qui n ha de hacerl o. Hoyen d a
casi
todo
el mundo pl ani fi ca
:
un
gerente
de
una fbri ca, un di rector
de un col egi o, un entrenador de un equi po de futbol , un ama
de casa, etc. . Cual qui era de el l os pl ani fi can su cometi do a
real i zar enunpl azoms omenos Largo, dej ando cada vez menos
a La i ntui ci n o
a
l a suerte sus deci si ones
;
apoyndose,
comoes Lgi co cadaunoa suni vel , en pronsti cos yanl i si s.
En real i dad, l o que cual qui era de
Los personaj es
de nuestro
ej empl opretende aLa horade pl ani fi car es mi ni mi zar el ri es-
go de sus deci si ones y aprovechar al mxi mo sus oportuni da-
des (57) .
Lapl ani fi caci nconcebi dapues como
un proceso
con-
t nuo, en el que de formai ni nterrumpi da se sucedenunaseri e
de fases; cada unade estas fases podemos consi derarl as como
subsi stemas deL proceso total , en el que se dan unos i nputs
oentradas, un proceso, yunos outputs osal i das (58) .
As pues el si stema de pl ani fi caci n-control cons-
ti tuye un proceso, es deci r, una acti vi dad Ll evada a cabo
en
una secuenci a de fases tomadas en un ci erto orden. Pero no
(57) KOONTZ,H. y O' DONNELL,C., "Curso de . . .",
(1979),
op. ci t .,
pg
.
142.
(58) SCALAN,B.A.,"Short Course for managers", NewYork, Wi l ey, 1974. Ci tado
en
GARRIDOBUJ,S. y RODRIGUEZ CARRASCO,J .M., "Econom a de l a Empresa:
Introducci n". Madri d, UNED, Uni dad n- 5, 1978, pg.
33.
es un proceso homogneo: Zas di ferentes etapas o fases son
de natural eza di ferente. Por
el l o,
para
una mej or comprensi n,
somos de La opi ni n
de que convi ene efectuar su anl i si s por
separado (59) .
Para Argenti (60), l a pl ani fi caci n empresari al
consti tuye un proceso si n fi n; es deci r un ci cl o repeti ti vo.
Es una
acti vi dad l l evada a caboenuna secuenci ade fases to-
madas en unci erto orden
. Argenti reduce estas fases a ci nco:
1. Determi nar
el obj eti vo de l a empresa y deci di r su
fi n.
2. Preparar una previ si ny decl arar
el probabl e error.
3. Cal cul ar el desfase en l a
pl ani fi caci n y deci di r
La
tarea.
4. Deci di r
l i mi taci ones y medi os.
5
.
Redactar
el pl an.
El
profesor
Cuervo (61), consi dera que l a pl ani fi ca-
ci n
ensu
procesode creaci n
estcompuestapor unas funci o-
nes, l as cual es pueden desarrol l arse a
travs de l as fases
(59) Consi deramos de i nters poner de mani fi esto que, al respecto, exi ste
prcti camente unani mi dad entre l os autores
consul tados, a l a hora de tra-
tar l as di ferentes fases del proceso de pl ani fi caci n-control . Si n embar
go, como veremos a conti nuaci n, hay autores que
consi deran este proceso
de
una
forma muchoms ampl i a que otros, al i ncl ui r como una fase ms del
mi smo el proceso de di agnsti co. Otros
autores i ncl uyen tambi n l a defi -
ni ci n de l a fi l osofi a empresari al como una fase previ a de pl ani fi caci n.
(60) ARGENTI,J . ,"Corpore Pl anni ng". London,Al l en C
Unui n,1968,pg. 19. Exi ste
versi n en castel l ano
como "Pl ani fi caci n de l a Empresa",Barcel ona,0i kos-
Tau, 1970.
(61) CUERVOGARCIA,A. ,"Econom a de l a Empresa: Inversi n y Fi nanci aci n". Madri d
UNEO, 1976, Uni dad n- 6, pg. 5.
si gui entes
:
A. Defi ni ci nde obj eti vos.
B. Consi deraci nde l as
al ternati vas.
C. Formul aci nde estrategi as.
D. Eval uaci n de Las estrategi as en
funci nde l os ob-
j eti vos de La empresa.
E. El ecci nde unaestrategi a.
F.
Revi si ny Control .
Por suparte Scanl an (62) mani fi esta
queLa funci n
de pl ani fi caci n
se puede di vi di r en cuatro fases, quepermi -
ten Ll egar aunamej or comprensi n
de Lami sma, si endo estas:
Fase 1. Fi j ar Las metas
y
Los obj eti vos de La organi zaci n
.
Fase
2. Establ ecer pol ti cas para al canzar Los obj eti vos.
Fase 3. Desarrol l ar pl anes
i ntermedi os
y
acortopl azopara
poner en prdcti ca Las pol ti cas.
Fase 4. Formul aci n de procedi mi entos
detal l ados para desa-
rrol l ar cadapl an.
Si n embargo, para Loen
(63), La pl ani fi caci n no
se Li mi ta a La formul aci n de obj eti vos,
si no
al
establ eci -
mi ento
de
etapas
para consegui r estos, si endo Las mi smas
:
(62) SCANLAN,B. K . ,
"Pri nci pi os
de l a di recci n y conducta
organi zaci onal ", M-
xi co, Li musa, 1978, pg. 61 .
(63) LOEN,R. ,
"Manage more by doi ng l ess". New
York, McGraw-Hi l l , 1971 . Ci tado
en CAL PARDO,F. ,"Di ri gi r o
hacer : el probl ema de l a efi caci a
gerenci al " .
Al ta Di recci n, n- 117,
sept oct . , aoXX, 1984, pg. 54.
(64) De
formamuy pareci da se expresan otros
autores, entre el l os: HUTCHINSON;
J . G. ,"Organi zaci ones: Teor as y
Conceptos Cl si cos". Mxi co, Compa a
Edi tori al Conti nental , 1970,
pg. 53: "La pl ani fi caci n supone
l a prepa
raci n de mtodos,
estratgi as y enfoques al ternos,
di seados para ayudar
al os organi zadores
aal canzar l os obj eti vos
y metas deseadas".
1.
EL di agnsti co yl a previ si n
de l as magni tudes
i n-
ternas ydel
entorno.
2.
Laformul aci ndeestrategi as
.
3.
Laprogramaci nde
acci ones.
4. EL establ eci mi ento
depresupuestos.
5. La remodel aci n
de l a estructurade
l a organi zaci n.
6. La defi ni ci n
de pol ti cas.
7.
EL establ eci mi ento
deprocedi mi entos.
8.
Lafi j aci nde estandares
(64) .
Si gui endo con el
tema de l as fases del
proceso de
pl ani fi caci n,
Ll oydByars (65) propone
un proceso de pl ani -
fi caci n-control muchomds
ampl i o quel os tratados
hastaahora,
es deci r, i ncl uyeun
mayor nmero de fases,
si endo estas:
1.
Defi ni ci n de
l a fi l osof a empresari al ,
as como
del i mi tar
cual es el propsi to
de l a empresa.
Watson
Jr. , si endo presi dente del
Consej o de Admi -
ni straci n
de l a empresa I . B
. M. , en 1963, defi ni l a
fi l oso-
f a
empresari al de I . B. M. en
l os tres puntos si gui entes
(66) :
a. Respetoal
i ndi vi duol trabaj ador.
b. Ofrecer al cl i ente
el mej or servi ci o.
c. Todas l as
tardas han de acometerse
con l a i dea de
KOONTZ,H.

y

O' DONNELL,C. ,

"Curso

de. . . ",(1979),

op.

ci t. ,

pg.

158.
SCOTT,B. W. , "Pl ani fi caci n
a
l argo
pl azo", en MAYNARD,H. B
. ,
"Admi nsi tra-
ci 6n de Empresas". Barcel ona, Revert, 1973, pgs. 3-54.
(65) BYARS,LI
. L . , "Strategi c Management : Pl anni ng and Impl ementati on, Concept
andCases" . NewYork, Harper &Row, 1984, pg. 10.
(66) WATSON
Jr
. ,T
. J . , "A
Busi ness
and i ts Bel i efs", New York, McGraw-Hi l l ,
1963,
pg. 5.
de que son Lograbl es.
Casi vei nte aos despus
de Zas mani festaci ones de
Watson Jr. , Frank Cary, presi dente del Consej ode
Admi ni stra-
ci n de I . B. M. por entonces,
mani festaba: "Nosotros hemos cam
bi ado nuestra
tecnol og a, nuestra estructura organi zaci onal ,
nuestro mercado; hemos cambi ado nuestras
tcni cas
de
fabri ca-
ci nmuchas veces y esperamos
segui r cambi ndol as. Pero duran-
te
estos cambi os, Los tres pi l ares bsi cos de nuestrafi l oso-
f a empresari al han permaneci do. Han si do Zas gui as que
nos
hanpermi ti doconduci r nuestranave"(67)
.
En
cuanto al os propsi tos de La organi zaci n empre-
sari al , Robert Tozansend
se mani festaba en Los trmi nos si gui -
entes, al defi ni r l os propsi tos de
l a
empresaAvi s Rent-A
Car: "nosotros
queremos Ll egar aal canzar el creci mi ento bsi -
co de La empresa, de forma rpi da
y
con el mayor margen de
benefi ci os en Los negoci os de al qui l er
de coches si n conduc-
tor"
(68) .
De forma i deal ,
La fi l osof a de
una
organi zaci n
deber a, rara vez, cambi ar. Si n
embargo, Los propsi tos de
una
organi zaci n empresari al deber an ser anal i zados peri di
camente para determi nar si es necesari o efectuar cambi os en
l os mi smos.
(67) CARY, f . T: , "The Remaki ng of Ameri can
Busi ness Leadershi p", Thi nk Magazi ne
vol . 47, n- 6, nov. -di c. , 1981, pg.
24.
(68)
TOWNSEND, R. , "Up the Organi zati on", NeuYork, Knopf, 1970, pg.
129
.
2. Formul aci nde pol ti cas.
Las pol ti cas se defi nen como gu as general es
de
actuaci nque perfi l an La estructura dentro de La cual se es-
tabl ecen l os obj eti vos y son sel ecci onadas y ej ecutadas Las
estrategi as (69) .
Para Hutchi nson (70), "Las pol ti cas sonpl anes fi -
j ados o gu as de acci n en dreas Li mi tadas
o especi al i zadas".
La
determi naci n
de pol ti cas es i mportante, en l a medi da que
se l e puede consi derar como herrami entaparacoordi nar y con-
trol ar l as acti vi dades de pLani fi cci n,
ya
que
Las pol ti cas
fi j an Los L mi tes dentro de l os cual es debenfunci onar deter-
mi nadas
acti vi dades ouni dades de operaci n
.
Por suparte,
Beverl ey
(71), opi naque el establ eci -
mi ento de pol ti cas puede descri bi rse como "La formaci nde
acti tudes de
l a
organi zaci n
haci a
determi nados
ti pos de pro-
bl emas
rei terati vos para servi r de gu a en Ladeci si n
. "
3. Establ eci mi ento de l os Obj eti vos a l argo, medi o y
cortopl azo.
Los
obj eti vos especi fi can Los resul tados que se de-
sean Lograr manteni endo el propsi tode La organi zaci n
empre-
(69)
BYARS,LI
. L. , "Strategi c. .
. ",(1984),
op. ci t. , pg.
13.
(70) HUTCHINSON,J . G. , "Organi zaci ones. . . ", (1970), op. ci t . , pg. 56.
(71) BEVERLEY,M. 0. , "Establ eci mi ento de Pol ti cas", en MAYNARD,H. B. ,"Admi ni s-
traci 6n. . . "(1973),op. ci t . ,
pgs.
4-3.
sari aL (72) .
EZZos no convi ene quesean
vagos y abstractos, si no
ms bi en espec fi cos, concretos y medi bl es en trmi nos
de re-
sul tados a al canzar.
Ra a (73), propone l os obj eti vos si gui en-
tes al ograr
por
una
organi zaci nempresari al :
A.
Rentabi l i dad.
B.
Servi ci o a l os cl i entes y otros desti natari os de
l os servi ci os ode l os productos de
l a empresa.
C. Atenci n
a l as necesi dades de l os empl eados.
D. Atenci na l aresponsabi l i dadsoci al de l a empresa.
4. Identi fi caci nde estrategi as al ternati vas.
Los vocabl os estrategi a, al i gual que
el de pol ti ca
y
tcti ca
sonde uso tan
extendi do que el preci sar
su si gni -
fi cado es
unatareabastante compl ej a.
EL trmi no
estrategi a provi ene de l a
pal abragri ega
"estrategos" que en
senti do estri cto si gni fi ca
ungeneral mi -
l i tar al
mando de un ej rci to,
aunque tambi nsuel e
entender
se por estrategos
el arte del general
.
SegnEvered (74),
el "estrategos
ori gi nal mentesl o
ej erc a
funci ones mi l i tares,
pero l uego fue adqui ri endo
fun-
ci ones
admi ni strati vas,
pol ti cas y ci vi l es. "Estrategi a"
era
(72) BYARS,LI . L. ,
"Strategi c. . . ",
(1984), op.
ci t. , pg.
16.
(73) RAIA,A. , "Managi ng by Obj ecti ves". Gl envi ew Il l i noi s,
Scott Foresman,
1974,
pg. 38.
(74) EVERED,R. , "So What i s Strategy?' . ' Long Range Pl anni ng, vol . 16, n- 3,
j uni o, 1983, pgs.
57-72
.
un consej o formado por di ez general es "estrategi s" que ej er-
c an funci ones de gobernadores de regi ones ycoordi naban di ez
uni dades
tri bal es.
As pues, en otros ti empos,
La pal abra estrategi a
si gni fi caba
el
arte y l a ci enci ade l adi recci n. de l as fuer-
zas mi l i tares. Hoy el uso de La pal abra estrategi a en l a di
recci n de Las empresas es rel ati vamente reci ente
(75), el
trmi no estrategi a es empl eado en el mundo empresari al . para
descri bi r cmo una organi zaci n i ntenta al canzar sus obj eti -
vos ypropsi tos (76) .
Si n embargo, se ha general i zado en La empresa el
uso del trmi no estrategi a para expresar Las deci si ones que
hacen
referenci a
a La
rel aci n entre empresa y entorno.
La
estrategi a se cardcteri za por obj eti vos
que
representan pro-
psi tos mds Lej anos, o mds i mportantes; mi entras
que
La tdc-
ti ca hace referenci a a fi nes mds i nmedi atos que contri buyen
aal canzar
un obj eti vo estratgi coul teri or (77) .
Prager y Shea (78) son de La opi ni n de que Las de-
ci si ones estratgi cas son Las quedetermi nan Lo queuna empre-
sa en su conj unto estdtratando
de
Lograr .
Asu
vez, para
Wan
ty y Hal berthal (79), l a deci si n estratgi capresentacuatro
caracter sti cas fundamental es:
(75) GELINIER,O
. ,"Nueva di recci n. . . "
(1980), op.
ci t . , pg. 125.
(76) BYARS,LI
. L. , "Strategi c. . . ", (1984),
op. ci t . , pg. 19.
(77)
FRISCHKNECHT,F
. ,"Organi zaci n",
Buenos Ai res,El
Ateneo, 1978, pg. 154.
(78)
PRAGER,A. J . y SHEA,M
. B. ,"Audi tor a
de l as Estrategi as",
en ALBERT,K. J . ,
"Manual
de Admi nsi traci n
estratgi ca",
Mxi co, McGraw-Hi l l de
Mxi co,
1983,
cap. 8,
pgs. 8-1-
(79) WANTY,J
. y HALBERTHAL,I . ,
"La stratgi e d' Entrepri se
aLong Terme".
Pari s
Dunod,
1971, pg. 8.
Exi ste versi n en castel l ano
con el t tul o
de: "La
estrategi a empresari a"
. Buenos Ai res, El
Ateneo, 1975.
a. Compromete i rreversi bl emente l os recursos de l aem-
presa.
b. Dependeengranmedi dade l os factores externos.
c. Las deci si ones se tomanen si tuaci nde i gnoranci a,
con i nci erto conoci mi ento de Las posi bi l i dades que
se puedenpresentar en el futuro.
d. EL hori zontees de
Largopl azo.
5.
Sel ecci ndeunaestrategi a.
'

La mayor ade l as organi zaci ones ti enen vari as op-
ci ones pgraal canzar sus obj eti vos-y cometi dos. La estrategi a,
como
ya
vi mos antes, estd
rel aci onada
con
Ladeci si nde cual
es l a opci na
uti l i zar
.
La estrategi a i ncl uye, por tanto, l a determi naci n
y eval uaci nde Las di ferentes al ternati vas paraal canzar Los
obj eti vos y cometi dos de
La
organi zaci n, y fi nal mente,
La
el ecci nde Laal ternati vaadoptada (80) .
Una vez sel ecci onada
La
estrategi a o estrategi as
parti cul ares
que
l a organi zaci n preci sapara Lograr sus ob-
j eti vos, se procede al a ej ecuci nde l as mi smas (81) . Esto
supone: el desarrol l o de unaestructura organi zaci onal , con
sus correspondi entes rel aci ones de autori dad y uni dades fun-
(80) BYARS,LI . L. , "Strategi c. . . ", (1984), op. ci t . , pg. 19.
( 8
1)
I bi d. , pg.
20.
ci onaLes;
una di recci n de l as acti vi dades con el fi n de ase-
gurarse de que efecti vamente se l l even a cabo, y fi nal mente
un proceso de control para
eval uar l a efi caci a de l a estrate-
gi a en el Logro de l os obj eti vos de l a organi zaci n empresa-
ri al .
En trmi nos bastante semej antes se mani fi esta Mai tre
(82) al tratar Las di ferentes fases que i ntegran el proceso
de pl ani fi caci n-controL
. La novedad de Mai tre, con
respecto a
Los autores anteri ores, es que di vi de el proceso de pLani fi -
caci n, a su
vez, en tres subprocesos:
1 . Proceso de
Di agnsti co.
2. Proceso de Pl ani fi caci n
propi amente
di cho
.
3. Proceso de Control .
Estos tres procesos di sti ntos,
pero estrechamente
rel aci onados, consti tuyen el proceso l gi co de l a pl ani fi ca-
ci n.
Nosostros no nos vamos a extender en cada
una de
Las fases
de pl ani fi caci n, pues, como hemos vi sto, exi ste
prdcti camente
una
total
coi nci denci a entre l a mayor a de Los
autores consul tados; y por Lo
tanto,
ya
l as hemos i do comen-
tando a Lo Largo de este ep grafe. Tan soto
nos extenderemos
( 82) MAITRE, P
. ,
"Pl ans
d' Entrepri ses
. . . ",
(1984), op
.
ci t . , pg
.
46.
en aquel l as fases
que resul ten una novedad, respecto
a l as
posi ci ones manteni das por otros autores
hasta ahora (83) .
1. El proceso de Di agnsti co
.
Es obvi o que el
futuro serd di ferente
del pasado
pero, a
causa de l a i nerci a i nherente
al si stema
empresari al ,
exi ste en su seno
numerosas constantes que
i nci den de forma
preponderante en
su comportami ento
futuro.
El di agnsti co
de l a acti vi dad
pasada
y
presente
de l a empresa, en
su entorno espec fi co,
es una fase i mportan-
te
de todo proceso de pl ani fi caci n
; a parti r de el se empi eza
a el aborar
l a actuaci n futura. Las
etapas posi bl es de un
di agnsti co con fi nes de pl ani fi caci n
son (84) :
A. I nvesti gaci n
de l os obj eti vos
consi derados en el
pasado de l a empresa.
B.
Medi da de l os resul tados
obteni dos.
C.
Detectar l os probl emas
esenci al es del si stema empre-
sari al (pri nci pal
razn del di agnsti co) entre
l as
real i zaci ones
pasadas
y
l os correspondi entes
obj e-
ti vos.
D.
Val oraci n de
l a efi caci a de l as estrategi as
uti l i -
zadas.
(83) En este senti do,
consi deramos de i nters poner de mani fi esto que hay au-
tores que en vez de fases de pl ani fi caci n,
habl an
ms
bi en de "mdul os
de

pl ani fi caci n" ;

entre

el l os:

STEI NER, G. A. , "Top

Management . . . "(1969),
op. ci t . ;
CHEVALI ER, G
. y
GODARO, L. , "Un modl e gl obal de pl ani fi cati on
d' entrepri ses" . Revue Frangai se de Gesti on
, n- 17, sept
oct . ,
1978.
ARGENTI , J . , "Corporate. . . ", (1968), op. ci t .
( 84) MAI TRE, P. , "Pl ans d' entrepri ses. . . ", (1984), op. ci t . , pgs .
47-48
.
En rel aci n con el tema,
Robert H. Guest (86) opi na
que el di agnsti co exi ge que La i nformaci n estudi adasea
tan
concreta y compl eta
como sea posi bl e. "Lo i nsi gni fi cante debe
separarsede Lo i mportante".
(85)
(86)
(88)
E. Eval uaci n de
Los proyectos y programas puestos en
marcha.
F. Informeformal
del di agnsti co (85)
.
2. El ProcesodePl ani fi caci n
propi amentedi cho.
ParaMai tre (87) este
procesoabarca Las fases de:
a. Formul aci n de pol ti cas
y obj eti vos.
b. Previ si n-cero.
c. Pl anni ng-gap.
d. Formul aci n y desarrol l o
de estrategi as.
En La fase de
formul aci n
de pol ti cas y obj eti vos
no nos vamos a extender pues coi nci den todos
Los autores con-
sul tados y
cosi si deramos que ya ha si do tratada en otra parte
de este mi smo ep grafe.
Con respecto a La
previ si n-cero (88),
Argenti (89)
La defi ne como "Latrayectori a
que segui r a, de unaformapre-
Para un
estudi o detal l ado a cerca
del di agnsti co pueden consul tarse,
entre otros:
MERIGOT,J . G. y LABOURDETTE,A
. ,"El emnts de gesti on stratgi -
1980, cap. 1 ;
BROWN,G. ,"Le di agnos-
Moderne d' Edi ti on,1975;
HENRI,A. ,
et humai n
de 1' entrepri se", Pari s,
que des entrepri ses",
Edi ti ons Cuj as,
ti c d' entrepri ses",Pari s,Entrepri ses
"Le
di agnosti c conomi que, fi nanci er
Edi ti ons d' organi sati on,
1977.
GUEST,R
. H. , "El procesode cambi o
"Admi ni straci n
. .
. "(1973), op. ci t . ,pgs. 4-40.
(87) MAITRE,P. ,"Pl ans. .
. ",(1984), op.
en l as
ci t . , pg. 46.
organi zaci ones", en
base cero. Al res-
unatcni caexpuesta
Revi ew,
No hemos de confundi r
Previ si n-cero con Presupuesto
pecto convi ene mati zar: El presupuesto
base cero es
por
PYHRR,P. A. en 1970, "Zero-Base Budgeti ng", Harvard Busi ness
MAYNARD,H. B
.
vi si bl e
l a
empresa, si no hubi era ni ngn cambi o en sucompor-
tami ento Ven sus estrategi as habi tual es".
La
previ si n-cero (pronsti co) representa el
i mpacto
en peri odos futuros, de l os proyectos
g
programas actual es;
si rvede base de referenci a
a
todo el
proceso
de
pl ani fi caci n,
pero no es un pl an. Ademds, al mostrar l o que probabl emente
va a suceder si no cambi a nada de l os mtodos actual es, puede
servi r de si stemageneral de al erta
.
En cuanto al
pl anxxi ng-gap,
consi derado en l a termi -
nol og a
francesa como "desvi aci n de pl ani fi caci n" (cart
de pl ani fi caci n), mi entras que en
l a
angl osaj ona,
mds consa
grada por el uso, se l a l l ama pl anni ng-gap; se l e puedecon-
si derar como l a desvi aci n exi stente entre el ni vel de real i -
zaci n fi j ado por un obj eti vo
y
el eval uado por l a previ si n-
cero (90) .
EL pl anni ng-gap es el ni co que puede j usti fi car
el
cambi o de estrategi as; exi sten muchas posi bl es al ternati -
vas de al canzar un obj eti vo dado. Por el l o, antes de descender
al detal l e convi ene escoger entre l as posi bl es combi naci ones,
l a queaparezca pri ori tari a o l a mds deseabl e o l a mds suscep-
ti bl ede al canzar l os mej ores resul tados (91)
.
nov. -di c. ,1966. Con posteri ori dad
este mi smo art cul o fue traduci do al
francs como "Budget annual base zerol l , Le Management
marzo 1971 pgs.
55-64. A parti r de esa fecha se ha escri to gran
nmero de art cul os y
textos
sobre este tema (CONWAY,M. ,"Le budget-base-zero",Masson, Fri bourg,
1981; SUVER,J . D. y BROWN,R. L. , "Where does Zero-Base-Budgeti ng Work?".
HarvardBusi ness Revi ew,nov. -di c
. ,1977; ANTHONY,R. N. ,"Zero-Base-Budgeti ng:
A Useful Fraud?". Government Accountants Journal ,
1977,
vol
. 26,
pgs.
7-10) . Sus dos caracter sti cas
fundamental es son: 1) Los desarrol l os pre-
supuestari os "parten de cero": En l a base del presupuesto no est
i mpl -
ci ta o expl ci tamente el
presupuesto del per odo anteri or . 2) El presu-
puesto se prepara con arregl o a una aproxi maci n margi nal , pero a parti r
de una reeval uaci 6n si stemti ca
de l as uti l i dades y de l os costes de to-
das l as acti vi dades y de todos l os programas.
(89) ARGENTI,J . ,"Corporate. . . "(1968), op. ci t. , pg.
105.
(90) Ibi d. , pg. 119.
(91) MAITRE,P. ,"Pl ans. . . ",(1984), op. ci t . , pgs. 59-61 .
Gi l bert (92) habl a de estrategi as
pl ani fi cadas
estrategi as reacti vas, preci sndose, para el desarrol l o
puesta en marcha de l as estrategi as
pl ani fi cadas, l os presu-
puestos
y
l os programas.
3. El Proceso
deControl .
Todos l os autores consul tados
fi nal i zan l as etapas
del
procesode pl ani fi caci n-control , conuna
fase
de
control
.
Es deci r,
con
una
veri fi caci n de l a ej ecuci n efecti va del
pl an (resul tado del proceso)
.
No vamos a extendernos en este tema, puesto que
va
a ser tratado mds extensamente en el prxi mo
cap tul o
y
como
"si stema de control i nterno", en el
resto de este mi smo tra-
baj o.
Tan sol o recordar que, como ya vi mos en el cap tul o
anteri or, el concepto control se
asoci aba a
una
defi ni ci n
ci bernti ca
(93)
y,
por l o tanto, mds di ndmi ca. As ocurre
con el proceso deci si onal que defi ne permanentemente
l as ac-
ci ones correctoras
(retroal i mentaci n o feed-back) necesari as
para
que
l a empresa al cance sus obj eti vos. EL control permi te
pues, a l a empresa adaptarse de una forma permanente a todos
(92)

GI LBERT,X. ,

"Les

structures

et

l es

processus

de

pl an
i fi cati on

des

estre-
pri ses dans l a conj oncture
actuel l es". Revue
Economi que et Soci al e, Lau-
sanne, agosto,
1975.
(93) Al respecto pueden
consul tarse, entre
otros: LANGE,O. ,"I ntroducci n
. . . ",
(1977), op. ci t . ;
COSA,P. , "Ci bernti ca",
(1963), op. ci t. ; BEER,S
. ,"Ci -
bernti ca y. . . "(1963), op.
ci t .
l os cambi os;
consti tuye un
proceso
de
aprendi zaj ey de regul a-
ci n esenci al
atoda
organi zaci n
compl ej a ubi cada en un en-
torno (94) .
(94) MAI TRE, P. , "Pl ans. . . ",
(1984), op. ci t . , pg.
6 2 .
2.4. Ti pol og adePl ani fi caci n.
Dada l a exi stenci a de un
el evadonmero de si stemas
ti pos de pl ani fi caci n, cada unode l os cual es presenta
ca-
racter sti cas di ferenci adoras y obedece
aunos di sti ntos pun-
tos de vi sta denomi nados por Stei ner (95) y por Kast yRosen-
zwei g (96) di mensi ones de
l a pl ani fi caci n, es conveni ente
tratar
de
si stemati zarl os medi ante el establ eci mi ento de una
determi nadati pol og a.
Para Stei ner l as ci nco di mensi ones de l a pl ani fi ca-
ci n son: l os el ementos de l os pl anes, su di mensi n en el
ti empo, l a uni dad organi zaci onal para l a que se trazan, sus
caracter sti cas y, por l ti mo el temaobj eto de
l a
pl ani fi ca-
ci n.
Ej empl os de cadaunade estas di mensi ones ser an (97) :
El ementos
: programas, presupuestos,etc.
Ti empo: cortoal cance, medi oal cance, etc.
Caracter sti cas: Formal /Informal , Estratgi cosl Tdc-
ti cos, etc.
Tema: producci n, ventas, i nvesti gaci n
y
desarrol l o
de nuevos productos, etc.
Por su parte, Kast y Rosenzwei gproponenque l a
pl a-
(95)

STEINER,G.A.,

"Top

Management
. . .",(1969),

op.

ci t.,

pg.

12

y

ss.
(96) KAST,F.E. y
ROSENZWEIG,J .E.,
"Admi ni straci n. . .", (1980), op. ci t .,
pg.
476 y ss.
(97) RENAU PIQUERAS,J .J .,
"Admi ni straci n de empresas
. Una vi si n actual " .
Madri d, Ed. Pi rmi de,
1985,
pg.
98.
ni fi caci n puedeser anal i zadaen funci ndesu repeti ti vi dad;
pl ani fi caci n a real i zar de una sol a vez frente al apl ani fi -
caci npara desarrol l ar acti vi dades que se real i zarn repeti -
damente. Otras di mensi ones, segn estos mi smos autores (98)
ser an el ti empo, ni vel organi zati vo i nvol ucrado y l a fl exi -
bi l i dad
.
As pues, segn l as di mensi ones que
tengamos
en
cuenta, obtendremos, tal como dec amos antes, di sti ntas ti po-
l og as de l a pl ani fi caci n. De todas l as exi stentes, l a ms
general i zada qui zas sea, l a que di sti ngueentrepl ani fi caci n
estratgi ca
y
pl ani fi caci ntcti ca
.
Frecuentemente se hace l a di sti nci nentre l a pl ani -
fi caci n estratgi ca y l a tcti ca, pero rara vez se acl ara.
Las deci si ones que para una persona pueden ser estratgi cas,
para otra, probabl emente sean tcti cas. Esto nos hace pensar
que l a di sti nci n es ms rel ati va queabsol uta.
AL respecto
Ackoff
(99)
mani fi esta que,
l a
di sti n-
ci n entre pl ani fi caci n estratgi ca y pl ani fi caci n tcti ca
es tri di mensi onal ; as pues:
A.
Cuanto ms l argo e i rreversi bl e sea el efecto de
un pl an, ms estratgi co ser. Por el l o, l a pl an-
(98) KAST,F. E. y ROSENZWEIG,J . E. ,
"Admi ni straci n. . . ", (1980), op. ci t . , pg.
476.
(99) ACKOFF,R. L. , "A concept. . . ",
(1970), op. ci t . , pg. 16.
fi caci nestratgi catratasobredeci si ones de efec-
tos duraderos ydi fi ci l mente
reversi bl es. La pl ani -
fi caci n estratgi ca es una pl ani fi caci n
a Largo
pl azo.
La pl ani fi caci n tdcti ca abarca peri odos mds
breves (100) .
B.
Cuandomds funci ones de l as acti vi dades deunaorga-
ni zaci n sean afectadas por un pl an, mds estratgi -
co serd(101) .
C. La pl ani fi caci n tdcti ca trata de La sel ecci n de
Los
medi os por Los cual es hande Lograrse obj eti vos
espec fi cos, mi entras que
La pl ani fi caci n estrat
gi cahace referenci a tanto al a formul aci nde obj e-
ti vos como a La sel ecci nde Los medi os
para Lograr-
l os.
En
este senti do, Stei ner
y
Kuni n(102) mani fi -
estan que La pl ani fi caci n estratgi ca consti tuye
La pi edra angul ar de
La
di recci nestratgi ca
.
A t tul o de resumen,
concl ui remos mani festando que
La pl ani fi caci n estratgi ca se ocupa, mds bi en, de l as deci -
si ones de La al ta di recci n, referentes a l as acti vi dades de
La empresa y
a
Las deci si ones rel evantes
rel aci onadas con
ad-
qui si ci n o el i mi naci n de acti vos i mportantes de l a empresa.
Como todos estos asuntos, por regl a general exi gen un Lapso
(100) Pueden consul tarse al
respecto, entre otros: MILLER,E. C. , "Advanced
Techni que for strategi c pl anni ng", New
York,
Ame
ri can Management
As
so-
ci ati on,
1971, pgs. 1-2, y LUTHANS,f . , "Introducci n a l a . . . ",
(1980),
op. ci t. , cap.
4,
pgs.
83-106.
(101)
En el mi smo senti do que Ackoff, se mani fi esta tambi n
STEINER,G. A. , "Ma-
nageri al Long-Range
Pl anni ng", NewYork,
McGraw-Hi l l ,(1963),pgs
. 6-12
.
(102) STEINER,G. A. y KUNIN,E. , "Formal strategi c pl anni ng i n
Uni ted States
today", Long Range
Pl ann ng, vol . 16, n- 3, j uni o, 1983, pg. 13.
ampl i o de real i zaci n, obi en haran
senti r su i nfl uenci a du-
rante un
peri odo di l atado, se deduce que
en
l amayor ade Los
casos La pl ani fi caci n estratgi ca se rel aci ona conel hori -
zontea
mds Largopl azo.
En cambi o, La pl ani fi caci n tdcti ca
u
operaci onal
uti l i za Los recursos de La empresa, La forma* mds efi caz posi -
bl e
para
real i zar l as deci si ones estratgi cas recogi das en
La pl ani fi caci ndel mi smonombre
.
En el ni vel
tdcti co
u operaci onal , se trata de re-
sol ver La secuenci a y Las fases detal l adas de Las di sti ntas
acti vi dades funci onal es de La empresa. La pl ani fi caci n tdc-
ti ca se i denti fi ca conel futuro acortopl azo
.
CAPITUL0

3. -
L0 S

M
E
C
ANI S MOS

D E

C0
N
T
R0 L
E N

LA

EM
PRE S A.
3. 1 . EZControl en
Los Si stemas.
Si
gesti onar o di ri gi r una empresa es el
conj unto
de
actuaci ones de su
"equi po demando" para consegui r Los
ob-
j eti vos
propuestos; es necesari o
queexi sta unafunci n, ouna
seri e de
mecani smos, que vi gi l en estas
actuaci ones, i nforman-
do cuan Lej os se encuentra La
empresa de sus obj eti vos,
as
como enqu
medi da se estdnLogrando l os mi smos.
Pero
ademds, estos mecani smos
deber an estar di se-
ados de formatal que,
cuando l a empresase desv a
de
La
tra-
yectori a
que Le conduce al l ogro
de sus obj eti vos, automdt
camente,
l os mecani smos de control
den seal de al arma, que
permi ta conocer l as
causas que ori gi naron di cha
desvi aci n,
a La par
que susci ten l as
acci ones necesari as para que
el
funci onami ento empresari al
vuel va a su trayectori a.
Esta funci n, que en defi ni ti va trata
de crear, en
el marco de La empresa,
un equi l i bri o permanente, y mantener
a
sta si empre dentro de l os
l mi tes previ amente fi j ados, es
l a
funci nde control , de cuyo
funci onami ento formanparte l os
mecani smos de control .
Ya vi mos
en el cap tul o anteri or cmo l a
mayor ade
Los autores consul tados
coi nci d an al consi derar La
pl ani fi -
caci n
y
el control como
un proceso conti nuo.
La estrecha rel aci n exi stente, entre pl ani fi caci n
N
control ,
en ci erta medi da se debe al hecho de que l a al ta
di recci n debe empl ear mecani smos
que l e i ndi quen a ti empo
cudndo
ti ene Lugar l as desvi aci ones de l os pl anes, con
el fi n
de revi sar La operatori a
empresari al , para que se adece a Los
pl anes, o
bi en, revi sar stos a La Luz de l as ci rcunstanci as
que hayan podi do cambi ar (1) .
AL respecto, Newman y Warren (2) proponen
que "el
control es l a
contraparti da de La pl ani fi caci n" . Menos espec-
tacul ar que La pl ani fi caci n
N
a
veces mol esto, el control
si n embargo,
proporci ona l a medi da y l a eval uaci n
de resul -
tados que es tan esenci al para
asegurar que Los pl anes no son
meros sueos
i rreal i zabl es.
Ni ngn pl an estd compl eto hasta que se haya
di seado
l as formas de eval uar
sus resul tados. Los pl anes si n sus con-
trol es correspondi entes son
probabl emente "esperanzas hue-
cas" (3) .
(1) RODRIGUEZ VALENCIA, J . , "Si nopsi s de Audi tor a
Admi ni strati va" . Mxi co,
Tri l l as, 1980, pg.
15.
(2) NEWMAN, W. H. y WARREN, E. K . , "La
Di nmi ca
. . . ",
(1984), op. ci t . , pg. 485.
(3) Ib d. ,

op.

ci t . ,

pg.

487.

En

este

mi smo

senti do
se mani fi esta

tam-
bi n
LEONARD, W. P. , "Audi tor a Admi ni strati va", Mxi co, Di ana,
1974, pg
. 32,
3. 1 . 1 . Concepto de
Si stemas de Control
.
A
pesar
de que, en el
proceso de pl ani fi caci n
es-
tratgi ca se l l eva a
efecto el di seo de l a
estrategi a o es-
tratgi as
que van a permi ti r, a l a
el l ogro de sus
obj eti vos o metas, si n embargo,
La posi bi l i -
dad de
que esto no l l egue a
termi no es ci ertamente
consi dera-
bl e. De ah l a
necesi dad del control
( 4) .
Los control es son
necesari os, dado
que l a estructu-
ra de una
organi zaci n, por si
mi sma, no es sufi ci ente
para
.
asegurar el apropi ado
cometi do y ej ecuci n
de-l as estrategi as
y pol ti cas de l a
organi zaci n
( 5)
.
Ademds, l as uni dades
fun-
ci onal es
de
l a
mi sma, ti enen
sus propi as
sub-estrategi as; y
l os i ndi vi duos, a su vez,
tambi n ti enen
sus propi as
concep-
ci ones de
l as estrategi as
empresari al es.
Ahora
bi en, el control como
vi gi l anci a opresi va
di -
ri gi da excl usi vamente a
descubri r fal l os,
con el propsi to de
apl i car sanci ones
di sci pl i nari as, o el
control por el control
mi smo, sl o puede ori gi nar
un concepto peyorati vo
del si stema
de control
empresari al . Su razn
de ser es como
factor de
correcci n
de l as desvi aci ones y como
i nstrumento de
i nforma-
ci n y ayuda a l a al ta
di recci n en su gesti n ( 6) .
( 4) BYARS, LI . L . , "Strategi c Management . . . "( 1984) , op. ci t . , pg. 222.
( 5) THOMPSONJ r . , A. A. y STRICKLAMD III, A. J . , "Strategy and Pol i cy: A concept
and cases" . Pl ano Texas, 1981,
pg.
189.
( 6)

RODRIGUEZ

VALENCIA, J
. ,

"Si nopsi s

de. . . "

( 1980) ,

op.

ci t . ,

pg.

17.
Para l l evar a
cabo esto,
y
de acuerdo
con AZl en (7),
el si stema
de control preci sar a
el desarrol l o de unos estan-
dares
de rendi mi ento; es deci r,
cri teri os de medi ci n, tanto
de tareas como de
resul tados; unos i nstrumentos
de medi da del
quehacer
empresari al , comparandol o
con l os estandares y una
actuaci n de correcci n
para el caso de produci rse
desvi aci o-
nes .
As pues, l a necesi dad de l os
mecani smos de control
es esenci al ; si n
embargo, l a natural eza y grado de
control es
compl ej a y
bastante del i cada,
produci ndose en ocasi ones Lo
que se conoce como "trampa
del control " (8), que
consi ste en
control es; l o
cual , a su vez,
este senti do, para evi tar "l a
ol vi dar que
el control es tan
sl o
una fase, o un i nstrumento,
del proceso de Di recci n
y
no es un fi n en
s mi smo. "
que l os control es
conducen a ms
da l ugar a
nuevos control es. En
trampa del control ,
convi ene no
Adems, el
control es un trmi no de
uso comn, aun-
que rodeado de una ci erta
ambi guedad. Esto es, en ci erto
modo,
un refl ej o
de sus di ferentes facetas y
sus rel aci ones
un poco
"borrosas" con trmi nos como
"poder" e "i nfl uenci a" (9) .
Por otra parte, exi ste
tambi n una ci erta confusi n
entre control
como un proceso general
y si stemas de control
(7) ALLEN, A. L . , "Teor a y
Prcti ca de l a di recci n profesi onal " . Madri d, A
. P. D.
1973, pg. 89.
En
este
mi smo senti do se mani fi esta NEWMAN, W. H
. , "Programa-
ci n, Organi zaci n y Control ",
Bi l bao, Deusto, 1968, pg. 539.
(8) Vase al respecto: DALTON, G. y LAWRENCE, P
. ,
"M
,;
;"
i tat=on
and Control i n
Organi zati ons", Homewood Il l i noi s, Irwi n, 1971, pg.
5.
(9) CHILD, J . , "Organi zaci n
: A gui de to probl ems and practi ces" .
Londres,
Harper & Row, 1984, pg. 136 y ss .
como un mecani smo concreto, uti l i zado dentro del proceso. Ree-
ves y Woodzaar
(10) consi deran que
l a
confusi n provi ene, en
gran parte,
de que "control ar" es "di ri gi r". Defi ni do de una
forma preci sa, el control se refi ere ni camente a l a l abor de
asegurarse de que l as acti vi dades estan produci endo l os resul -
tados previ stos.
As pues, an cuando el control se asoci e normal men-
te con
el proceso
por
el
cual
una acti vi dad se vi gi l a, se com-
prueba o de al guna manera se regul a, tambi n ti ene un segundo
si gni fi cado rel aci onado con el pri mero. Control ar puede si gni -
gi car tambi n i nfl ui r, di ri gi r, o ej ecer autori dad. Estos dos
s , puesto que establ ecer
cual -
segui mi ento i mpl i ca di ri gi r l as
conceptos se rel aci onan entre
qui er si stema de eval uaci n o
acti vi dades de otra persona.
Por su parte, Drucker (11) nos propone una di feren-
ci a
entre "control " y "control es". Para l , l os si nni mos de
l os "control es" son l a medi ci n y l a i nformaci n
;
mi entras que
el si nni mo de "control " es l a Di recci n. Los control es se re-
l aci onan con l os medi os,
el
control con
un fi n. Los control es
tratan con hechos; es deci r, con hechos ocurri dos, el control
se ocupa de l as expectati vas; o sea, del futuro. Di r amos que
l os control es son medi os para consegui r un fi n, y este fi n es
el
control
.
(10) REEVES, T. K . y WOODWARD, J . , "The
Study
of
Manageri al Control ", en "Indus-
tri al
Organi zati on: Behavi or and Control ",
ed
.
por Joan Woodward, Lon-
dres, Oxford
Uni versi ty Press, 1970, pg. 38.
(11) DRUCKER, P. F. , "l a Gerenci a:
Tareas, responsabi l i dades
Ateneo, Buenos Ai res, 1981, pg.
336.
y
prcti cas" . El
Para nosotros el
control dentro de Zas organi zaci o-
nes
empresari al es, es unproceso que actacomo
i nstrumentode
Di recci n yde otros
grupos, capaci tndol es para i ni ci ar yre
gul ar
l a
conducta de Zas acti vi dades;
de formatal que sus re-
sul tados
estn en concordanci a con l as metas y expectati vas
manteni das por
el l os.
Adems, un si stema de control empresari al es
unme-
cani smoque estdi seado para transmi ti r
i nformaci nque ayude
aLa regul aci n de Zas
acti vi dades operaci onal es de l a empresa.
Pero
este mecani smo no ti ene capaci dad para
di ri gi rl as como
tal .
Li tterer (12) pone de mani fi esto el aspecto veri fi -
cador del control al defi ni rl o
como el emento concomportami ento
"comparador". Ms an, "el control
ti ene que ver no sol o con
Los sucesos
di rectamente rel aci onados para el l ogro del prop-
si to pri nci pal , si no
tambi nconel manteni mi entode La organi -
zaci n en condi ci n en La que pueda
funci onar adecuadamente
para real i zar este
propsi tofundamental ".
Para GeZi ni er (13), control ar
es recoger en el i nte-
ri or y
en
el
exteri or, l os datos que cuesti onan l a
acti vi dad
de La
empresa
;
sobre todo por comparaci n entre
real i zaci ones
yprevi si ones,
yen caso de desvi aci n asegurar
el desencadena-
mi ento de acci ones
correctoras.
(12) LITTERER,J . A
. ,
"The
Anal ysi s of . . . ", (1965), op. ci t. , pg. 233.
(13) GELINIER,O. , "Nueva Di recci n. . . "
(1980), op. ci t. , pg. 407.
Por suparte,
Meyer (14) l e da unsenti do estri cta-
mente
matemti co o contabl e, al consi derar
el control como
"comparaci n entre
previ si ones y resul tados"; expresndol o
medi ante unaecuaci nmatemti ca.
Previ si ones - Real i zaci ones = +
Desvi aci ones
EL profesor
Cai bano (15) consi dera al control como
l a fuente de i nformaci n bsi ca para l ograr, a travs
de sus
mensaj es
l a regul aci n del si stema empresari al ; esto es, l a
adaptaci n del mi smoa La
evol uci nde l os procesos tal y como
estos sedanen l a real i dad.
Si nembargo, Anderson
y Schmi dt (16) sonde l a opi -
ni n de
que
el
probl ema del control radi ca en l a penetrante
necesi dad de mantener cada parte
de
l a
compl i cada y creci ente
estructura
de l a organi zaci n sobre sus pi es, de manera
efi -
ci ente y econmi ca.
As pues, l a mayora de
l as personas reconocen que
l as
acti vi dades organi zadas no se crean
ni funci onan por si
sol as; el trmi no "organi zadas" pone
de mani fi esto el factor
control
(17) .
(14)
MEYER,J . , "Gesti n Presupuestari a", Bi l bao, Deusto, 1977, pg. 31.
(15)
CAIBANOCALVD,. L . ,"Teora
actual de l a Contabi l i dad". Madri d,ICE,1975,
pg.
183.
(16) ANDERSON,D. R. y SCHMIDT,L. A. , "Contral ora
Practi ca", Mxi co,
UTEHA,S. A.
de C. V. , 1983,
pg.
18.
(17) ARTHURYOUNGand Co. , "Control Admi ni strati vo: cmo mej orarl o",en ALBERT,
K
. J . , "Manual del Admi ni strador", Mxi co, McGraw-Hi l l de Mxi co, 1983,
pg. 1-77/1-91.
Nosotros
somos de l a opi ni n de
que, cuando se habl a
de
control ,
en l as organi zaci ones
empresari al es, se estd po-
ni endo
de mani fi esto
que una persona, o un grupo
de personas,
ti enen autori dad
o poder sobre otra
persona o grupo. Pero
exi s-
te otro si gni fi cado,
qui zds el mds usual ,
en el que se i denti -
fi ca
el control como el hecho
de determi nar si l os
pl anes esta-
bl eci dos se
han cumpl i do o no; l o cual
i mpl i ca que dentro del
control
se i ncl u rdn
aquel l as acci ones tendentes a
medi r y co-
rregi r, en su
caso, l as acti vi dades
de l as personas que actan
en una organi zaci n
con el propsi to
de asegurar que di chas
acti vi dades contri buyan
al l ogro de l os
obj eti vos pl ani fi cados.
Este l ti mo si gni fi cado
ser a el mds apropi ado
para
defi ni r el proceso de
control como
i nstrumento de Di recci n.
3. 1. 2
. Formas de Control
en el Si stema.
El
control no es ej erci do sol o
despus que ocurran
l os
probl emas. EL control
es tambi n preventi vo,
ya que l a i n-
formaci n
acumul ada, a travs
del mi smo, puede
tambi n afectar
a
futuras deci si ones de
pl ani fi caci n. Por el l o,
qui zds sea
oportuno
habl ar de pre-control y
de post-control (18)
.
Los si stemas
empresari al es l l evan a
cabo un pre-
(18) Al respecto pueden consul tarse, entre otros: RONCHI, L. , "El control eco-
nmi co y fi nanci ero por l a al ta di recci n" . Bi l bao, Deusto, 1968, pg.
71 ; KAST, F. E. y ROSENZWEI6, J
. E
. , "Admi ni straci n. . . " (1980), op. ci t . ,
pg.

509

y

KOONTZ, H
.

y

O' DONNELL, C
. ,

"Curso

de
. .
. ", (1979), op
.

ci t . ,
pgs . 721-722.
control en el desarrol l o
de pl anes permanentes,
consti tui dos
por pol ti cas,
procedi mi entos y regl as o
regl amentos. EL desa-
rrol l o
de si stemas de val or
rel ati vamente uni formes entre l os
mi embros de l a
organi zaci n, sumi ni stra un.
val i oso precontrol .
Lo que se
pretende es evi tar que
el si stema se desv e demasi a-
do
l ej os de l as normas
preconcebi das.
No
obstante, es evi dente
que el pre-control es, con
frecuenci a,
i nsufi ci ente para mantener el si stema
dentro de l os
L mi tes
deseados. Por tanto,
convi ene dedi car
un consi derabl e
esfuerzo al
post-control , garanti zando
l os resul tados
del com- .
portami ento,
eval uando y efectuando
cual qui er acci n que corri -
j a
o aj uste el comportami ento
en si tuaci ones
futuras.
AL respecto,
Ski nner (19) propone
que se dedi que
sufi ci ente
esfuerzo a un pre-control
y as no habr necesi dad
de
post-control .
En real i dad, Lo que l a
Di recci n preci sa para
un
control total
efecti vo, es un mecani smo
de control que l e vaya
i nformando a ti empo para
tomar Las correcci ones
oportunas, ya
que exi ste l a
posi bi l i dad de
que se l e pl anteen
probl emas si
no toma a ti empo
deci si ones al respecto
(20) .
Nosotros
entendemos el post-control
como una val ora-
(19) SKINNER, B. F. , "Beyond Freedomand Di gn ty". NewYork, Knoff, 1971. Ci tado
en KAST y
ROSENZWEI6,
"Admi ni strac 6n
. . . " (1980), op. ci t . , pg. 510.
(20) Hace ya muchos aos, KOONTZafi rmaba: "Puesto que el pasado no
puede cam-
bi arse, el control efecti vo deber estar encami nado a l a prevenci n
de
l as desvi aci ones presentes y futuras respecto de l os pl anes",
KOONTZ, H.
A. , "A prel i mi nary Statement of Pri nci pl es of Pl anni ng and Control ", Aca-
demy of Management Journal , vol
. l , n- l , abri l , 1958, pgs . 45-61.
ci n a posteri ori de l os resul tados
de
La acti vi dad empresa-
ri al . Grdfi camente l o expresamos
en
La
Fi gura 3. 1.
I nput
SI STEMA
A
CONTROLAR
CONTROL Output
Fi g. 3. 1 . Control a Posteri ori .
Para el caso del control a
posteri ori l a medi da y
l a comparaci n
con l as normas o estandares se
efecta tras el
desarrol l o del proceso.
Por ej empl o, el control de cal i dad de
l a
producci n, si se real i za a posteri ori ,
consi sti rd en l a
veri fi caci n, al
fi nal del proceso de fabri caci n,
de
l as ca-
racter sti cas cual i tati vas de l as
uni dades produci das y en l a
el i mi naci n
de l as que se encuentren fuera de Los
l mi tes de
tol eranci a establ eci dos
.
En cuanto al pre-control , nosotros l o
consi deramos
como unamedi da y comparaci n a pri ori ; es deci r, mi entras el
proceso se estd desarrol l ando, tal comomuestra l a Fi gura 3. 2 .
De esta forma, todos l os resul tados de control , como por ej em-
pl o, el
nmero
de uni dades
defectuosas, puede ser comuni cado
oportunamenteal responsabl edefabri caci npara quepuedapro-
ceder arecti fi car l a actuaci n y mantener un ni veL de mxi ma
efi caci a producti va.
SISTEMA
Input

A
CONTROLAR
SISTEMADE
Feed-Back

MEDIDAY
COMPARACION
Fi g. 3. 2. Control a Pri ori .
Output
Un control a pri ori
permi te, pues,
i nfl ui r en el
proceso a
travs
de una i nformaci n haci a
atrs (feed-back) .
Este feed-back
es esenci al ,
puesto que consti tuye l a
base para
l a
correcci n de
errores en l os factores
de entrada (i nput)
;
si endo el
cometi do del
si stema de medi da y
de comparaci n: l a
medi da de l a
acti vi dad
desarrol l ada con
l os val ores previ stos
y l a determi naci n
del ti po de
enti dad de l as
correcci ones.
Otra ventaj a
del control consi ste
en l a posi bi l i dad
de
corregi r el proceso
mi entras se
hal l a en
funci onami ento.
De esta forma, se
evi ta el
i nconveni ente de
tener que esperar
a l a
termi naci n de
l as di versas
operaci ones antes
de poder
el i mi nar
eventual es causas
de al teraci n,
con l a evi dente
ven-
taj a
de una ampl i a
reducci n del
nmero de
equi vocaci ones.
Otra forma de
control es el
consi derarl o como
el
mecani smo que pone
en funci onami ento
l os procesos
de deci si n,
cuando
l os resul tados
(outputs) no se
adecan a l as metas,
sea
para
modi fi car l os
cursos de
acci n, o bi en, para
revi sar l os
pl anes . Por
el l o, podr amos
habl ar de
(21) :
a)
Un control
operaci onal o
automdti co
(22) ; cuyo meca-
ni smo se basa
en el
funci onami ento de
l os servome-
cani smos y
cuyo cometi do es
detectar l as
necesi dades
de acci n
correcti va para
adecuar tal y
como estaba
programado
o di seado.
(21) FRISCHNECHT, F. , "Organi zaci n", (1978), op. ci t
. ,
pg
.
135 y
ss .
(22) En este senti do, Robert N. Anthony tambi n es de l a opi ni n de
di sti ngui r
entre control es operaci onal es y control es de gesti n
(mangement control
o control admi ni strati vo) .
Si n embargo, su defi ni ci n de control opera
ci onal

es

mucho

ms escueta: "control operaci onal es el proceso consi sten-
te
en
asegurar qu tareas espec fi cas se cumpl en de forma efi caz y efi -
ci ente".

Vase

ANTHONY, R. N. ,

"Si stemas

de. . . 11

(1976),

op.

ci t .

Por

su
parte, Berti n l es l l ama "control tcti co" y "control
estratgi co", res-
pecti vamente. Vase BERTIN, J . , "Gesti n
rentabl e
en . . . " (1981),
op. ci t .
pg. 135.
b)
Un control de gesti n
o tambi n Ll amado
control de
di recci n
. Este aspecto del
control si rve a l as de-
ci si ones de
pl ani fi caci n
U
se basa en l as
vari aci o
nes del medi o externo
que puedan hacer necesari o mo-
di fi car,
no ya l a acci n, si no
Las regl as, l as nor-
mas, Los
procedi mi entos
U
l os programas
U
pl a-
nes
(23) .
De forma
muy pareci da se
expresa Tri cker (24), al
consi derar
un control di recto
o mecdni co que
supone vi gi l ar una
determi nada
acti vi dad, i ndenti fi car l as
di vergenci as de l a ac
tuaci n
requeri das
U
tomar
una medi da correcti va
para que l a
acti vi dad se
mantenga en orden
.
Si n embargo,
esta forma de
control no proporci ona
i nformaci n aL
' requi s to ori gi nal
pl ani fi cado ni tampoco
se
adapta a medi da que se
va adqui ri endo
experi enci a. No se verd
nfl u da por
l as ci rcunstanci a cambi antes
.
Por el l o,
Tri cker nos propone una segunda
forma de
control : el control adaptati vo
(25), el cual puede sacar
prove-
cho de La
experi enci a
U
se nota
i nfl ui do por Las ci rcunstanci as
cambi antes.
En el si stema de
control de adaptaci n, el
control
es el proceso
para determi nar l a
actuaci n requeri da, vi gi l an-
do La acti vi dad,
i denti fi cando Las
di vergenci as de Lo pl ani fi -
(23) Consi deramos oportuno
poner de mani fi esto que, el senti do tradi ci onal que
se l e ha dado al control como responsabl e
de "asegurar que l os resul tados
de l as operaci ones cumpl en con l os pl anos fi j ados de
antemano",
baj o
nuestro punto de vi sta
no es excto del todo, dado que, como nadi e puede
predeci r el futuro con preci si n
; resul ta que, en al gunos aspectos, l os
aconteci mi entos real es di feri rn de l os
aconteci mi entos tal como se ha-
b an supuesto en l os pl anes . Incl usi ve a pesar
de
que
l os pl anes sean
obj eto de revi si n con ci erta frecuenci a. La preparaci n y
comuni caci n
de l as revi si ones supone ti empo (aqu no ti ene l ugar un proceso
automti -
co como en
el
caso
del control operaci onal ) y l os pl anes revi sados no
pueden estar al d a en el senti do
l i teral de l a pal abra. Adems, una vez
di seados l os pl anes, stos no ti enen que ser eternos ya que
no
muestran
cado ytomando medi das correcti vas, bi en sea para que l a
acti -
vi dad se real i ce de acuerdo con l o pl ani fi cado,
o bi en para
modi fi car
el pl an.
forzosamente el mej or curso de acci n; l os responsabl es
de su di seo pue-
den haberse equi vocado, y
estos pl anes ser suscepti bl es de mej ora o
correcci n
. Por
el l o, l a faceta del control , queestamos l l amando control
de di recci n (o control admi ni strati vo segn Ai thony) pretende un efi caz
y efi ci ente empl eo de l os recursos de l a empresa en el l ogro de sus obj e-
ti vos, modi fi cando l os pl anes si para el l o es necesari o.
(24)

TRICKER,R. I . ,

"Si stemas de. . . "

(1980) op. ci t . , pg. 65.
(25) Ib d. , op. ci t . pg. 66. Eneste senti do se pronunci a el profesor Cai ba-
no
al mani festar que "el conoci mi ento del futuro suel e ser, sal vo casos
excepci onal es, bastante di f ci l de reduci r al marco de un model o deter
mi ni sta e i ncl uso probabi l i sta. Lo ms fci l es que no se conozca cmo
se produce l a evol uci n del
si stema,
de
ah que l a ni ca fuente de cono-
ci mi ento, hasta poder l l egar a vi sl umbrar l as l eyes que gobi ernan sus
sucesi vos cambi os de estado, sea a travs de l a experi mentaci n y, conse-
cuentemente, del aprendi zaj e que puede extraerse de l a mi sma". Vase
CAIBANO CALVO,L. "Teor a Actual de l a Contabi l i dad", Madri d, Ed. ICE,
1975, pg.
183.
3 . 2
. El proceso de control
en el si stema empresari al .
Hemos vi sto que exi ste
una ci erta confusi n en torno
a l as di ferentes formas
del proceso de control . Parte
del
pro-
bl ema
qui zs sea debi do a l a connotaci n
desfavorabl e que el
control ti ene en l a
soci edad moderna. Se pi ensa que el control
es l o
contrari o de l i bertad. Lo ci erto
es que La vi da di ari a
de todos est,
en muchas ocasi ones, ms y en otras
menos, bas-
tante control ada. Hay
control es i nternos y externos respecto
a Las
organi zaci ones en que se trabaj a
. Fuera de el l as, Los
i ndi vi duos debemos
apegarnos a l as regl as formal es
y a l as nor-
mas cul tural es i nformal es
(26) .
Ahora bi en,
apl i cado al mbi to del si stema empresa-
ri al , el control ha
exi sti do en toda organi zaci n
i ndustri al
y econmi ca desde el
momento en que stas han naci do para
cum-
pl i r al gn obj eti vo (27) . Tayl or al
i ntui rl o, o Fayol al defi -
ni r, ya de
un modo concreto, l a funci n
de control en l a empre-
sa, no hac an
si no constatar al go conoci do
emp ri camente.
As pues, como
Fayol reconoci hace dcadas,
"en una
empresa el control consi ste en
veri fi car si todo ocurre de con-
formi dad con
el pl an adoptado, l as i nstrucci ones
i mparti das y
l os pri nci pi os
establ eci dos". Ti ene por obj eto seal ar Las
de-
(26) LUTHANS, F
. , "Introducci n a . . . "
(1980), op. ci t . , pg. 143.
(27) POZONAVARRO, F. , "l a
Di recci n. . . ",
(1974),
op.
ci t . , pg. 203.
nes.
b Li dades y l os errores, para
recti fi carl os y evi tar que vuel -
van a ocurri r .
Opera en todo, personas, acci ones,
etc
.
(28) .
La funci n de
control en l a empresa, una vez formu-
Lado su
conteni do por FayoL, ha si do i ncorporada por
todos l os
tratadi stas de di recci n
y organi zaci n con escasas excepci o-
(28)
FAYOL, H. , "Admi ni straci n. . . ", (1980), op. ci t . , pg.
231.
Podemos deci r
que, en general , l a evol uci n del con-
trol es
l a de sus tcni cas o campos
de apl i caci n ya que, como
concepto estuvo
defi ni do prdcti camente desde
el pri nci pi o. La
econom a l o
que ha hecho ha si do aadi r
nuevos mecani smos de
control a l a empresa.
EL
control empresari al nace de La
necesi dad que
ti ene l a
empresa de ser efi caz;
esto que ocurre en todos Los
organi smos bi ol gi cos
o soci al es y que es
trasl adabl e a l os
mecansmos, es fundamental
para l a exi stenci a de La empresa
en
condi ci ones de benefi ci o
(29) .
Couffi gnaZ expl i ca el si gni fi cado
de efi caci a cuando
mani fi esta que "una
acci n, un programa, un acto,
son efi caces
s
conducen al fi n asi gnado" (30) .
Aade, ademds, que el con
trol es el
medi o de asegurar La efi caci a
de l a acci n, permi -
ti endo real i mentar al
si stema empresari al con Zas
consecuenci as
(29) BLANCO ILLESCAS, F
. , "E1 control . . . ", (1985), op. ci t . , pg. 15-16.
(30) COUFFIGNAL, L. , "La Ci bernti ca", (1970), op. ci t . ,
pg. 88 .
de
sus propi os actos, de forma que Zas subsi gui entes acci ones
ti endan a aproxi marse mds a sus obj eti vos.
En real i dad, en el fondo del
pl anteami ento de
l a
fi l osof a
del control subyace l a i dea de posi bi l i dad de "auto-
correcci n" y, por
consi gui ente, el aumento de La efi caci a. Es
deci r, control vendr a a ser como
"conservarse dueo de si
mi smo" (31) .
As pues, para poder
entender el mecani smo del pro-
ceso de control
empresari al es necesari o tener conci enci a
de que el concepto de "real i mentaci n" se encuentra en su base
.
Para que
cual qui er si stema funci one adecuadamente debe contar
con "i ndi cadores" que l e den a conocer
su grado de efi caci a,
con
rel aci n a su medi o ambi ente y sus procesos i nternos (32) .
A conti nuaci n vamos a tratar,
aunque no de forma
muy extensa, dado
que ya di mos al gunas noci ones sobre el tema
en el Cap tul o 1, de l a
aportaci n que l a Ci enci a de l a Ci ber
nti ca ha
hecho al proceso de control empresari al
;
as
como,
del concepto de "retroacci n"
o "real i mentaci n", como base de
todo este proceso.
(31) MANSO, F. J . , "La gesti n de l a empresa:
necesi dad de adoptar un esquema
para su control ", Tcni ca Contabl e, n- 334, octubre, 1976, pg. 363.
(32) HAIMANN, T. ; SCOTT, W. 6. y CONNOR, P. E . , "Di recci n
y . . . ", (1977),
op. . ci t .
pg.
636.
3
. 2. 1.

Aportaci ones- de l a Ci enci a de l a Ci bernti ca
Es a ra z de, muy especi al mente,
l as aportaci ones
de
Norbert Wi ener, qui en es consi derado
como
el
creador de l a
Ci bernti ca, cuando el estudi o de l os
si stemas de control ad
qui eren gran preponderanci a; vi endose sta aumentada con l as
aportaci ones de, entre otros, Ashby (33), Ml se (34), Huant
(35), etc.
El conoci mi ento
de
l a Ci bernti ca en Europa, co ncti -
de con l a publ i caci n de l a obra de N. Wi ener "Cybernet cs",
materi a por l defi ni da como del control
y
comuni caci n en el
ani mal
y
en l a mdqui na. (36) .
(33) ASHBY, W
. R
. , "Desi gn for
a
Brai n", New York, Wi l ey, 1952 . Exi ste versi n
en castel l ano como "Proyecto para un cerebro", Tcnos, Madri d, 1965.
"Introducci n a . . . ", (1960), op. ci t .
(34) MELESE, J . , "l a practi que de l a Recherche oprati onnel l e", Pari s, Dunod,
1967. "La Gesti on par l es systms", Pari s, Edi ti ons Hommes et Techni ques,
1980.
"L' Anal yse modul ai re des systms de gesti on", Pari s, A. M. S. , Hommes
et
Techni ques, 1972.
(35) HUANT, E. , "L' Entrepri se, uni t cybernti que vi vante", Pari s,
Edi ti ons de
L' Entrepri se Moderne, 1960.
(36) WIENER, N. , "Cyberneti cs", New York, Wi l ey, 1948. Versi n en castel l ano
como "Ci bernti ca". Madri d, Guadi ana Publ i caci ones,
1971 .
Otros trabaj os
tambi n de i nters en torno al tema son, entre otros: COUFFIGNAL, L. , "La
Ci bernti ca" . Barcel ona,
A. Redondo, 1970; ASHBY, W. R . , "Introducci n a
. . . " (1960), op, ci t . y LANGE, O. , "Introducci n a l a . .
. ", (1977),
op.
Nace l a
Ci bernti cahaci a1938 en Boston, enreuni o-
nes
dp ci ent fi cos de di sti nta formaci n como el ci tado autor
matemdti co y
Rosenbl ueth (neurofi si l ogo) . ELLos sondi rectores
de ungrupodefuturos col aboradores y segui dores, como
Bi gel ozv
(f si co-matemdti co), McCul l och (neurofi l i l ogo), Pi tts (matemd-
ti co),
Von
Newman
(economi sta-matemdti co), Couffi gnaL (matemd-
ti co), etc. (37) .
0. Lange (38) defi ne La Ci bernti cacomo La
ci enci a
de l a
"di recci n"
y
"control " (39) de l os si stemas de acopl a-
mi ento (40) . Otros autores, si nembargo,
defi nen
La
Ci bernti ca
como l a
ci enci ade l as "mdqui nas" o Los "mecani smos" en el sen-
ti do mds ampl i o
de
l a pal abra (41),
entendi endo por "mdqui na"
o "mecani smo" el si stema de Los el ementos i nterconectados,
que
actan
entres ; es deci r, l os si stemas de acopl ami ento.
(37)

BUENOCAMPOS,E. ,"E1

si stema de. . . ",(1974),

op.

ci t . ,

pg.

29.
(38)
LANGE,0. ,"Introducci n. . . ", (1977), op. ci t . , pg.
7.
(39) El trmi no Ci bernti ca se
encuentra, desde el punto de vi staeti mol gi co,
rel aci onado con
el
trmi no
control , ya que procede de l a pal abra gri ega
Kybernetes, que si gni fi ca "Ti monel
del barco". La pal abra "gobernador"
(el que di ri ge) provi ene de l a mi sma fuente
greco-l ati na. Tambi n ser a
conveni ente subrayar que en i ngl s el regul ador
(o sea, el ti monel ) de
l a mqui na de vapor se denomi na "governor", o sea,
gobernador .
(40) Es deci r, cada
mecani smo, en el senti do restri ngi do de l a pal abra, es
un
ej empl o del si stema de el ementos
acopl ados en l os cual es l a i nteracci n
de l a causa-efecto se real i za segn l os pri nci pi os
de
l a
mecni ca o de
l a
el ectromecni ca. El funci onami ento de un el emento i nduce al
funci ona-
mi ento de otro el emento anexo a
l , l o que a su vez i nfl uye en l os el e-
mentos conectados con l , di recta
o i ndi rectamente.
(41) ASHBY,W. R
. , "Introducci n. . . ",(1960), op. ci t . , pg. 11.
En cuanto a
Wi eer y sus segui dores se centran en
determi nadas
teor as de f si ca-matemdti ca como l a mecdni ca
es-
tad sti ca de Gi bbs, La
teor a de Zas seri es temporal es y La
Ll amada
teor a de La i nformaci n de
Shannon (42) .
As pues, l a Ci bernti ca como
ci enci ati enesu ori -
gen en l a mecdni ca
estad sti ca, La teor a de l a i nformaci nde
Shannon y en l a teor a de La "retroacci n" o
"real i mentaci n"
(feed-back)
de
l a
mecdni ca o teor a de l os servomecani smos.
EL concepto de servomecani smo,
entendi do como
-
i ns-
trumento
que si rve para control ar ci erto proceso tcni co,
fue
i ntroduci do por Hazen,
parti endo de
l as el aboraci ones preceden
tes deMaxwel l ,
en teor a ci nti ca. Su apl i caci n, cada
vez mds
ampl i a, en La tcni ca ha dado
l ugar al a apari ci n de una teo-
r a que anal i za su
estructura y comportami ento.
Andl i si s que
se
defi ne como teor a de l os
regul aci n automdti ca
(43) .
Los organos vi vos se caracteri zan
por su capaci dad
autorregul aci n, fenmeno
que en Bi ol og a se l l ama homeos-
tasi s.
Si l a autorregul aci n fal l a, esto
es La homeostasi s,
de
(42)
(43)
De este autor pueden consul tarse, entre otras: SHANNON,C. E. y WEABER,W. ,
"The Mathemati cal
Theory of Communi cati ons", Il l i noi s, Press Urbano Uni -
versi ty, 1949; SHANNON,C. E. , "The mathemati cal theory of communi cati on",
en SHANNON,C. E. y WEABER,W. (eds. ), "The Mathemati cal Theory of Communi ca
Uni versi ty,
pgs
. 1-91, y SHANNON,C. E. y
studi es",
Pri ncenton, Pri ncenton Uni ver-
ti on"
.
Il l i noi s Press, Urbano
McCARTHY,J . (eds. ),
"Autmata
si ty, 1956.
servomecani smos
o teor a de l a
LANGE,0. , "Introducci n a l a . . . ", (1977), op. ci t. , pgs. 3-5
CAMPOS,E. ,

"El

si stema de. . . ",

(1974),

op.

ci t . ,

pg.

29.
y
BUENO
surgenprobl emas o enfermedades en
el
organi smo
vi vo, que
habrd
que regul ar
o conduci r ste asu posi ci n correcta de acci n
(44) .
Por tanto, cuando un si stema di spone de
un
proceso
i nterno de regul aci n (homeostasi s),
nos encontramos ante un
si stema
homeostti co o regul ado (45)' ; es deci r, quecuenta con
unmecani smo de retroal i mentaci n
tendente amantener el equi -
l i bri o del si stema.
En este
senti do, podemos consi derar a l a empresa
como un si stema homeostdti co provi sto demecani smos
de correc-
ci n
que
evi tan
un al ej ami ento de sus fi nes; es deci r, manti e-
nenel equi l i bri o en el si stemaempresari al .
3. 2. 2. En torno al
concepto de retroacci n
feed-back.
LaCi bernti ca, medi ante l aLey
de
vari edad
requeri -
da
enunci ada por Ashby (46), permi te poder del i mi tar l a capa-
ci dadde control necesari a.
(44)

Al

respecto,

pueden

consul tarse,

entre

otros:

ASHBY,W. R. ,"Desi gn

for. . . "
(1952),
op. ci t . , o bi en, "Proyecto para un . . . ",

(1965),

op.

ci t. ,
CULLOCH,W
. C. , "The Reabi l i aty of Bi ol ogi cal Systems"
.
Oxford-Londres,
Sel -Organi zi ng systems, 1962; CULLOCH,W. C. y otros, "El concepto de i n-
formaci 6n en l a ci enci a contempornea" .
Mxi co: Si gl o XXI ,
1966.
GOUDOT-
PERROT,A. , "Ci bernti ca
y Bi ol og a", Barcel ona, Oi kos-Tau, 1970; PI AGET,
J . ,
"Bi ol og ay Conoci mi ento", Madri d, Si gl oXXI , 1969.
(45) Vase, BEER,S. , "Ci bernti ca
y . .
. ",(1963),
op. ci t . , pg. 43.
(46)
ASHBY,W. R
. ,
"I ntroducci n a . . . ", (1960), op. ci t . , pgs. 275-279.
0
En este senti do,
Mtse, al establ ecer l os
si stemas
de pi l otage,
propone como una de sus
propi edades l a "capaci dad
de control "; consi stente en que
ste debe ser capaz de
contro
Lar l a evol uci n de otro si stema,
o, en otros trmi nos, de
si tuarl o ymantenerl o
dentro de unatrayectori a,
consi gui endo,
al efecto,
corregi r aquel l as desvi aci ones
que se produzcan en
rel aci ncondi chatrayectori a
(47) .
Ahora bi en, como concepto previ o
para entender Lo
que
es l a Leyde vari edad requeri da,
convi ene habl ar del tr-
mi no de vari edad.
La vari edad de un si stema se puede defi ni r
como el nmero de di ferentes estados que
di cho si stema puede
representar (48)
.
La
Leyde
vari edad requeri da, de acuerdo
conMl se
da Lugar al as propi edades si gui entes
(49) :
- Un si stemade
vari edad
V
no puede ser total mente con
trotado
por otro si stema a no ser que La vari edad
U de este l ti mo seaal menos i gual
a
V.
- EL resul tado del
control (o de l a regul aci n) tendrd
una vari edad al
menos
i gual
a l a di ferenci a V- U;
esta di ferenci a es una
medi da de l a capaci dad de
control .
(47) MELESE,J . , "La
gesti onpar . . . ",(1980), op. ci t . , pgs
. 57-76.
(48)

ASHBY,W. R. ,

"Introducci n

a
. . . ",

(1960),

op.

ci t . ,

pgs.

172-175.
(49) MELESE,J . , "La gesti on par. . . ",
(1980), op. ci t . , pg. 65.
En cuanto
al concepto de control
y
regul aci n, aun-
que
se encuentran i mpl ci tamente
defi ni dos en l a noci n
de
capaci dadde
control , si nembargo, convi enenal gunas
mati zaci o-
nes al respecto.
El
concepto fundamental de
l a ci enci a del control
es l a retroacci n.
La regul aci n, de acuerdo
"ti ene por
obj eto asegurar el
funci onami ento
y
l a regul aci n
con Lange (50),
del si stema
de manera que toda desvi aci n
del estado de l as
sal i das del si stema con
respecto a su val or propuesto,
es de-
ci r,
l a norma, se compense".
La normapuedeser
constante, encuyo caso,
se
puede
habl ar de regul aci n
si mpl e, o puede ser
vari abl e y en este
caso se tratard de regul aci n control ada
. Por control se i den
ti fi card La determi naci nen
cada caso del val or de l a vari abl e
z; es deci r,
l a normavari abl e del si stema de regul aci n.
De acuerdo con l o expuesto,
La regul aci n corregi rd
l as desvi aci ones que se produzcan
en l a real i dad, en
compara-
ci n con un
val or prvi amente establ eci do denomi nado
norma.
EL val or de l a norma y l a
vari abi l i dad del val or de l a norma
vendrdnfi j ados por el control .
Lange
apunta que pueden exi sti r
di versos procedi -
mi entos de cdl cul o de
l a vari abi l i dad de l a norma z (51) . Pri -
(50) LANGE,O. , "I ntroducci n a. . . ", (1977), op. ci t . , pg. 31.
( 51)
I bi d. , pg.
32 y
ss .
mero, puede
determi narse como una
funci nconoci da convari abl e
en el ti empo (t) ; esto
es z =f(t), funci no programa
de
con-
trol
y defi ni do como "control programado"
.
Segundo,
el val or de l a normaz no estddetermi nado
por l a funci n del ti empo, s
no por otro val or w. Nos si tua-
mos frentreal
control rastreador, ya quez depende
del rastreo
de
l a
magni tudw, "magni tudpi l oto"
de
l a
"magni tudde al cance"
z. Funci nque
expresaremos por

z =f(w) .
Tercero, s no
exi ste un val or gu a, el probl emase
l a normade funci onami ento z
segn l a evol u-
hasta
ese momento. Es l o que se l l ama control
z es unafunci n
de l os estados al canzados en
se denomi nan
consi sten en
centra
en hal l ar
c n del control
adaptat vo o que
momentos
anteri ores; estos control es adaptat vos
tambi n procesos
de aprendi zaj e o heredi tari os y
sacar concl usi ones de experi enci as
del pasado.
Cuarto, l a
magni tuddada puede ser vari abl e o
cons-
tante
y tener un val or mdx mo om ni mo
de unafunci ndetermi -
nada; l a cual
posee una magni tudde aj uste
m, una funci nde
real mentac n o
feed-back (R,S) y unos pardmetros
supl ementa-
ri os Q. Luego, podemos
escri bi r l a normaz de l aforma
s gu en-
te.
z =f(m,R,S,Q),

entonces
z =max.
f(m,R,S,Q) o,

z =mi n.
f(m,R,S,Q) .
A este
ti po de control se
l e conoce, cuando z es
constante,
como control pti mo (52)
.
Estos ti pos de control
pueden apl i carsea
di ferentes
si stemas baj o control ,
y estos asu vez,
puedenobedecer, tam-
bi n adi ferentes
confi guraci ones.
Al respecto,
el profesor Montesi nos
(53) nos propone
un si stema,
con una sol a l nea
de outputs corregi daatravs
de dos procesos
de retroal i mentaci n,
de l os que uno es pura
mente i nterno (R
I ) y el otro se real i zaa
travs del si stema
de i nformaci n (R2), y
representado grfi camente
medi ante el
di agramade
bl oques de l aFi gura3. 3
.
(52) Adems del trabaj o ci tado de
LANGE, pueden consul tarse, entre otros:BEER,
S. , "Deci si n and Control . The meani ngof
operati onal research and mana
gement cyberneti cs". Londres,Wi l ey,1966,pgs. 250y ss. ; o bi en,"Deci si n
y . . . "(1982),op. ci t . ,pgs. 270 y ss. ; y BELLMAN,R. ,"Adaptati ve Control
Processes",NewJersey,Pri ncenton Uni versi ty Press,1961,pgs. 18-20y 203
-206.
( 53) MONTESI NOS JULVE,V. ,"En torno al . .
. ",(1982), op. ci t . ,pgs. 805-806.
R
E
R
2
S. A.
R
3
S. I .
R
Fi g. 3
. 3. Si stema corregi do a travs de
l a
retroal i mentaci n
.
Dnde
E=Entorno (o
mbi to exteri or) .
S. I
. =Si stemade i nformaci n (subsi stema
del sti ste-
empresa) .
S. A. =Si stema
deactuaci n(subsi stemadel si stema
empresa) .
t

=Representaunasuperposi ci nde i nputs.
R1, R2, R3,
R4 =Regul adores.
En cuanto al
si stema de i nformaci n, como muestra
l a
Fi gura3. 3. reci be dos l neas de
i nputs procedentes, respec-
ti vamente del entorno
(E)
y
del si stema de actuaci n
(S. A. ) .
Cada una
de el l as vi ene veri fi cadapor el
feed-backdel propi o
si stema i nformati vo (R3
y

R4) .
La
rel aci n entre l os outputs
y l os i nputs del si s-
tema podemos
representarl apor:
Y=
f(X), donde
Y
son l os outputs del si stemay
X
l os
i nputs
;
o bi en, Y=f(Xfg(Y)),
i ntroduci endoel feed-back
tendr amos:
X
t
g(y)
=f
_1
(Y)
X=f
_1
(Y)

- g(Y)
si el val or
de
Yse
fi j a en P,
como
obj eti vo
a Lograr tenc2Za
mos
:
X=f 1 (P) - g(P), expresi n que i ndi ca Los i nputs
requeri dos por tal resul tado
y
que pone de mani fi esto
La
co-
rrecci n en Los i nputs produci da por el mecani smo de regul a-
ci n.
EL mecani smo de feed-back,
para mantener La estabti -
Li dad de La empresa debe tener senti do negati vo de forma que
corri j a Las di screpanci as entre Los fi nes del si stema
y
Los
estados corri entes . Cuando el feed-back es posi ti vo, el si ste-
ma serd i nestabl e, pues Las di screpanci as serdn cada vez mds
i mportantes (54) .
De este modo, una empresa que mantenga en Los al ma-
cenes de sus del egaci ones un ni vel de stock de producto para
La venta,
correspondi ente
a La rotaci n
de
tres
semanas; de
forma tal que, en el momento que el stock baj e por debaj o del
ni vel correspondi ente a Las tres semanas, automdti camente se
canal i za un fedd-back en di recci n al al macn de l a sede cen-
tral ,
para reposi ci n
del
producto a su
ni vel
de tres semanas.
I magi nemos que ti enen Lugar ventas en La del egaci n "A", ba-
j ando
el ni vel
de sta a un stock
de dos
semanas, si a
conti -
nuaci n no se produce un feed-back al al macn de La sede cen-
tral , dando Lugar a La reposi ci n del ni vel hasta el pti mo,
en el al macn de
La
del egaci n "A" ; se produci dd una rotura
(54) STORY, S. H. , "Systems
Anal ysi s : some probl ems",
i ncl ui do en "Studi es i n
Accounti ng for Management Deci si on", edi tado por
A
. M.
Bourn,
pgs.
207 -
228, Londres, McGraw-Hi l l , 1969, pg. 217
.
del equi l i bri o en el al macn de di cha del egaci n, pudi endo
l l egar, i ncl uso, a una si tuaci n paco recomendabl e de no poder
atender ventas.
Cabe resal tar tambi n l a i mportanci a de l a i nforma-
ci n en el manteni mi ento del equi l i bri o de l a empresa. EL si s-
tema empresari al necesi ta conocer el estado de l as cosas y
el resul tado de sus actos,
a
fi n de corregui r l as
desvi aci o-
nes y
adaptarse a l as cambi antes ci rcunstanci as del mundo real .
Pero este conoci mi ento es
muy
di f ci l adqui ri rl o
por observaci n di recta de l os suj etos, por l o que preci sa
un
mecani smo de percepci n de esa real i dad a l a que debe adap
tarse y de l a que debe aprender . Este mecani smo, ya l o comen-
tamos en otro cap tul o, es el subsi stema de i nformaci n. En
el se
basa
el proceso de regul aci n en el compl ej o si stema
que
es l a empresa.
A t tul o de resumen di remos que, en cual qui er caso,
es i mportante no dej arse absorver por l os trmi nos de Ci bern-
ti ca y autorregul aci n. Es conveni ente no i denti fi car demasi a
do el concepto de control con el de automati smo provocado por
el est mul o representado por l a constataci n de l a desvi aci n
y l a respuesta que consti tuye l a acci n correcti va.
Como pone de mani fi esto P
.Mai tre (55), el control
es un proceso rel ati vamente compl ej o, de ti po gerenci al ,
en
el que La i ntui ci n, el j ui ci o, y
l anegoci aci ny el compro
mi so ti enen
un
l ugar qui zs ms destacado que el de l as ci -
fras, el cl cul oy l os automati smos de comportami ento.
(55) MAI TRE,P., "Pl ans. . .", ( 1984), op.
ci t
.,
pg.
64.
3. 3
Mecani smos depuesta enmarcha
del control empresari al .
Puesto en marcha pues el "veh cul o" empresari al ,
conveni ente mantener
una vi gi l anci a atenta a sus constantes
funci onami ento para cerci onarse de que el
cami no emprendi do
el correcto, y
de que puede Ll egar a su desti no en el ti em-
y l as condi ci ones previ stas. S el
"veh cul o" se desv a
su ruta o
empl ea ms ti empo y recursos de Lo previ sto,
en
es
de
es
po
de
recorrer el cami no, habr
que recti fi car el rumbo, modi fi car
La vel oci dad, o bi en, regul ar Los
consumos (56) .

-
Pues bi en, este es el cometi do, como ya
hemos di cho
antes, del control
empresari al . Es deci r, detectar, medi r y
eval uar Las desvi aci ones respecto de l os
estandares fi j ados
y tomar Las
medi das correctoras necesari as, que faci l i ten el
l ogro de Los obj eti vos; o sea,
que devuel van el "veh cul o"
a su cami no, con el
fi n de poder Ll egar a su meta.
La
empresa
funci ona
sobre La base de una pi rmi de
de del egaci n de responsabi l i dades, que consti tuyen su estruc-
tura
organi zati va. Si endo La contraparti da, de esta del egaci n
de responsabi l i dades La necesi dadde control (57) .
Adems, cuando La estructura organi zati va
se hal l a
(56)

CAL

PARDO, F . ,

"Di ri gi r

o

hacer :

el

probl ema

de

l a

efi caci a

gerenci al ",
Al ta Di recci n,
n- 117, sept oct . , 1984, pg. 57
.
(57)
SALUSTRO, E.
y VALLAS, M. , "Audi ci n
i nterna. Revi si n externa" .
Revi s-
ta Tcni ca, n- 1, enero-j uni o, 1977, pg. 39.
cl aramente del i mi tada, si rve de
ayuda para establ ecer
l as l -
neas de responsabi l i dad,
baj o l as cual es se
ha de ej ercer el
control ;
defi ni endo l os puntos
focal es de responsabi l i dad
en
l os que han de
converger l os canal es de
control y de l os que
emanan
l as correcci ones
(88) . Por Lo tanto, el control
ha de
segui r el esquema
organi zati vo para poder
ser coordi nado y
l as
medi das que ori gi ne ser
i ncorporadas en
forma oportuna
a l as acti vi dades
.
Por otra
parte, como ya comentamos antes,
control
e i nformaci n no
pueden separarse. No sol o
por el hecho de
que todo
cuanto se perci be del mundo
exteri or es i nformaci n,
si no
porque el fl uj o del
si stema de i nformaci n de
La empresa
es el soporte y el
medi o a travs del
cual se conoce La i nfor-
maci n
de control .
Por l o tanto, el di seo y
posteri or desarrol l o
de
un
si stema de control comporta
una seri e de
condi ci onantes
que
han de ser teni dos en
cuenta, o al menos, ser
conoci dos
y comprendi dos, en orden
a su efi caci a.
(58) BLANCOILLESCAS, F
. , "El control como. . . ", ( 1985), op. ci t . , pgs. 11- 16.
3. 3. 1 . Requi si tos esenci al es
deunsi stemade
control .
Los requi si tos
bdsi cos atener en
cuenta enel di se-
o de un
si stemade control son
(59) :
12) Los
control es debenser
econmi cos.
Lo que si gni fi ca
que el costedel
control debe com-
pararse conel
benefi ci o que se espera
obtener de l . Es de-
ci r, mantener
un equi l i bri o entre el
coste del control z U
l os
gastos en que La empresa
podr a i ncurri r debi do
a l a ausenci a
del mi smo.
2) Los
control es deben detectar l as
desvi aci ones rapi -
damente.
Esto supone
un si stemade control quepermi ta
detec-
tar, en el momento
oportuno, l as desvi aci ones;
seal ando, al
mi smo ti empo, el
punto de l a organi z aci n donde
ti ene l ugar
l a desvi aci n.
Un modo de
l ograr detectar Las desvi aci ones
consi -
deradas
bdsi cas es que el si stema
de control seal e
l as
excep-
ci ones
U
control e
l as oreas cri ti cas de
l a
empresa
; es deci r
(59) Para l a el aboraci n de este ep grafe hemos
segui do, entreotros, l os tra-
baj os si gui entes: DRUCKER,P. F. , "Management Taskes,
Responsabi l i ti es,Prac
ti ces" . Londres,Curti s Brown,1973,pgs. 498-504. KOONTZ,H. , "Management
Control : Asugested formul ati on of pri nci pl es". Cal i forni a Management
Revi ew
,vol
. 2,n- 2, i nvi erno,1959,pgs. 50-55. SIHLER,W. H. ,"Toward
Setter Management Control Systems" . al i forni a Management
Revi ew,vo1 . 14,
n- 2,i nvi erno, 1971,pgs. 33-39. THOMPSONJ r . ,A. A. y STRICKLAND
III,A
. J .
"Strategy ano . . . ",(1981),op. ci t. ,pgs. 189 y ss. ; HINTZE,H. J . ,"Les
control es al ni vel de l a di recci n" . Barcel ona,Index,1982,pg
. 9. KOONTZ,
H.

y

O' DONNELL,C. ,"Curso

de

Admi ni straci n. . . "(1979),op.

ci t . ,pgs.

729
y SS.
se Ll evaacabo
uncontrol por excepci nsobre
reas cr ti cas.
Por reas cr ti cas entendemos aquel l os
aspectos de
l a empresa cuyo funci onami ento es consi derado fundamental en
orden
al a
consecuci nde l os obj eti vos empresari al es.
Para el l o deber i nformar no demasi ado tarde para
tomar l as oportunas medi das de correcci n, ni tampoco i nformar
por i nformar en canti dades excesi vas, que ms que i nformar
confundeny sobrecargande trabaj o
al
ente deci sor.
AL respecto, Hutchi nson (60), propone que "et i nter-
val o de ti empo entre el
descubri mi ento
de una
desvi aci n
y
l a toma de acci ones correcti vas apropi adas, deberser el ms
corto posi bl e".
Adems, La i nformaci n procedente del si stema de
control debe ser di ri gi da
a
aqul l as personas en
l a
organi za-
ci n
que
puedan tomar acci ones basadas en el l a. Informar por
i nformar no es ti l .
3) Los control es deben i nformar con real i smo acerca
de
l a
razn
bsi ca
de
l a
si tuaci n.

'
Por ej empl o, i nformar acerca del porcentaj e de que-
(60)
HUTCHINSON,J . G. , "Organi zaci ones . . . ", (1970), op. ci t. , pg.
155.
j as de l os trabaj adores
por mes, no es
i ndi cati vo de l a natu-
ral eza de l as quej as y
ademds puede dar l a
i mpresi n de que
l as quej as estdn
di stri bui das por todas
Las partes de
l a orga-
ni zaci n
si n orden ni conci erto
. Ysi n
embargo, pueden estar
i nfl uyendo
negati vamente
en l a moral y
producti vi dad de un
rea cr ti cade
l a empresa.
EL
si stema de control debe
establ ecerse
de acuerdo
con
Los pl anes y
l os puestos de
trabaj o y adecuarse
a Las
personas
que deban
desempear Las tareas
de control . En este
senti do,
manual es vol umi nosos de
control ycompl i cados
i nfor-
mes,
La mayor a de Las
veces mds bi en confunden
y si rven de
poca ayuda.
4) Los
control es deben ser
i ntel i gi bl es.
Ademds,
un si stema de
control bi en di seado,
pero
que no
sea entendi do por
l as personas que Lo deben
poner en
prdcti ca, estd
abocado a l a i nefi ci enci a.
5)
Los control es deben
ser fLexi bLes.
Si anteri ormente
comentabamos que,
dado que el
si s-
tema empresari al ,
se mueve en un
entorno i nestabl e, y
a veces
host L, debe
La empresa adoptar un
si stema de pl ani fi caci n
fl exi bl e; con i gual razn se ha de requeri r que el si stema
de control est dotado de
l a
fl exi bi l i dad
adecuada para que
i nteractue con l a pl ani fi caci ndentrodel marcode
l a estruc-
turaorgani zati va exi stenteen
cada momento.
6)
Aj ustarse a l as caracter sti cas de l a empresa
ya
sufi l osof ade
gesti n
.
Es i mposi bl e di sear un
si stema de control i nterno
que
proporci one toda La seguri dad
y
haga frente
atodas l as
necesi dades de cada empresa, si n
di sti nci n de tamao ni de
ti po.
Es de conoci mi ento general el quecada empresati ene
su propi a probl emdti ca y l as medi das de control adecuadas en
un caso no ser an sufi ci entes en
otro. Por l o tanto, l os con
trol es es conveni ente que esten di seados en funci n de l as
caracter sti cas propi as de cada empresaenparti cul ar
.
7) De
conformi dad conl os i ndi vi duos ysupersonal i dad.
Es conveni ente que exi sta tambi n un equi l i bri o en-
tre el empl eado y l a empresa en l o referente arequi si tos de
control , ya
que en buena l gi ca ste no puede i r contra l os
i ntereses de l os empl eados, ni ser i mpuesto
en
menoscabo
de
l a di gni dad de l os mi smos
(61) .
Pero ademas, _recordemos
que
el Peed-back que proporci ona el si stemade control es i nstru-
mentode ayudaa l a gerenci a en l a toma de deci si ones.
(61) GIRONELLAMASGRAU,E. , "El control i nterno
y l a Censura de Cuentas" .
Madri d, ICE, 1976, pg. 92.
Por el l o, de acuerdo
con Koontz y O' Donnel l
(62)
Los
control es
deben tambi n adecuarse
a l a personal i dad;
no
sol o de La al ta di recci n,
a l a cual va
aservi r de anuda,
si no tambi n,
al resto de mi embros del
el emento humano de
una
empresa
.
8)
Ha
de
favorecer el proceso
de correcci n.
La responsabi l i dad de
La gerenci a no
termi na con
La i nstal aci n de un
si stema de control
i nterno acorde
con
l as caracter sti cas
de La empresa,
si no questedebe
ser ob
j etode una
conti nuasupervi si n
conel fi nde determi nar
(63) :
1. Que l as
pol ti cas prescri tas se han
i nterpretado
adecuadamente y se han
Ll evadoacabo.
2. Que
l os cambi os en Los trdmi tes
de l as operaci ones
no hanhecho l os
procedi mi entos engorrosos,
obsol e-
tos o i nadecuados
.
3. Que
cuando aparecen fal l os
en el si stema se toman
i nmedi atamente medi das de
correcci nefecti vas.
Cual qui er
si stema, i ndependi entemente
de su efi caci a
(62) KOONTZy O' DONNELL, "Curso de . . . ", (1979),
op. ci t. , pg. 715.
(63) AMERICANINSTITUTE OF CERTIFIEDPUBLIC ACCOUNTANTS,
"Statements on Audi -
ti ng Standards"
(SAS) n- 1,(1973), en l a actual i zaci n del AMERICAN
INS-
TITUTE OF CERTIFIEDPUBLIC ACCOUNTANTS (AICPA), en
"Codi fi cati onof Sta-
tements on Audi ti ng Standards", NewYork,
(Incl udi ng Statements on Fi nan
ci al Forecasts andProj ecti ons) (number
1
to
49), 1986, secc
.
320. 31.
fundamental , se deteri ora rdpi damente si no es obj eto de pe-
ri di cas revi si ones.
EL rel aj ami ento se vuel ve contagi oso
J ,
si
se permi -
te que se exti enda, l os medi os de control muy pronto resul ta-
rdn i nti l es.
A t tul o de resumn, nosotros proponemos l os si gui -
entes requi si stos que deben reuni r l os control es empresari a-
l es. No se trata de una seri e de gu as o
recetas para
i mpl an
tar
un efi ci ente
si stema de control , si no, mds
bi en,
de aque-
l l as caracter sti cas mds rel evantes que confi guran todo "buen"
si stema de control .
As pues, consi deramos que todo si stema de control
debe
ser actual
;
debe i r ori entado a l os responsabl es de cada
proceso; no sol o debe i r ori entado a i ndi car acci ones correc
ti vas, si no, que debe, ademds, sumi ni strar i nformaci n
de i n-
ters; debe ser fl exi bl e; debe ser comprensi bl e; y por l ti mo,
ha de compararse el coste del si stema de control con l as pr-
di das que el l os evi tan; es deci r, ha de buscarse en el l os un
pri nci pi o
de
economi ci dad
.
3. 3. 2.
Instrumentos otcni cas de control .
Si l afunci nbase de
l a empresaes "crear" ri queza,
y
l a de l os organos de Di recci n, vel ar por l a seguri dad,
con-
ti nui dad y prosperi dad del si stema
; l a di recci nquehoypre-
domi na en
nuestromundoempresari al necesi ta conocer (64) :
a. Queambas premi sas se estncumpl i endo;
b. en quegradose cumpl en; y
c. si el conj unto de
l a organi zaci n que di ri ge est
razonabl emente en condi ci ones de segui r atendi ndo-
l as.
Pues bi en, todo esto l o l l eva
acabo l a Di recci n
en l as fases si gui entes (65) :
1.
Una deci si n sobre l os obj eti vos a al canzar en un
peri odode ti empo defi ni do.
2. EZ establ eci mi entode unaestructura de i nformaci n,
aparti r de l a cual se puede
ver si se estmante-
ni endo un sati sfactori oprogreso haci adi cho obj eti -
vo al o l argo de eseperi odode ti empo.
Para l o cual se preci sa queexi sta un organo oente
que vi gi l e l a veraci dad y exacti tud de l a i nforma-
(64)
TORNE BADIA,J . , "l a
Audi tori a baj o
un punto de vi sta
empresari al ",
Revi s-
ta
Espaol a de Fi nanci aci n
y Contabi l i dad,
vol ,
IX, n- 31, enero-abri l ,
1980, pg
.
187.
(65)
ROSE,T. G. ,"Control
de
Gesti n",Bi l bao,Deusto,1977,pg.
48.
ci n, y que revi se, peri di camente, Los obj eti vos
con l a
fi nal i dad de
asegurarse de que stos no ha-
yan quedado desfasados
y
esten en
concordanci a con
el fi n que se ha propuesto La empresa.
3. La adopci n de una acci n de Di recci n o gesti n
o correcci n, cuando se ti ene conoci mi ento,
a parti r
de
La
i nformaci n, de que
el progreso haci a el ob-
j eti vo
no si gue Las normas establ eci das.
Para l l evar a cabo esto, el si stema empresari al cu-
enta con
unas
tcni cas de control
que
l e permi ten recabar i n-
formaci n en torno a Zas di ferentes acti vi dades empresari al es.
No es nuestra i ntenci n presentar un catl ogo de
Los di ferentes i nstrumentos de control ; no obstante, vamos
a
comentar al gunos, i ndependi entemente de si son o no Los ms
conoci dos. Adems, no todos el l os se apl i can
en
todas Zas em-
presas, habrn al gunas empresas que empl earn unos i ndi cadores
de
control
y
habrn otras que empl earn otros.
El l o
estar
en funci n. , entre otros factores, de: si el control se ej erce
dentro de l a empresa, o por personal aj eno a el l a; depender
tambi n del
tamao de l a empresa,
as como del ti po de acti vi -
dad a Za que se dedi que
y
de
su mayor o
menor descentral i za-
ci n
.
Si nembargo, toda empresa
quecuente conal gn
meca-
ni smo de
control i nterno, en el guna ocasi nse habr servi do
de al gunos de estos i ndi cadores de control
.
Al respecto Byars (66) y Hutchi nson (67) proponen
dos model os de tcni cas
de control ; una
basada
en
l a
observa-
ci ndi recta personal , y La otra basada enl a medi dade datos
cuanti tati vos.
La
observas n di recta personal es qui zs de Los
mecani smos de control ms rudi mentari os conquecuenta un si s-
tema de control .
En cuanto
a
Las tcni cas de control basadas en da-
tos cuanti tati vos podemos ci tar:
A. EL anl i si s del punto de equi l i bri o.
Su aportaci n se basa en
que Los datos que sumi ni s-
tra pueden ser anal i zados confi nes de control (68) . Recorde-
mos
que
sucometi do es determi nar
quevol umende ventas deber
l ograrse para cubri r l os costes fi j os vari abl es
rel aci onados
conun producto enparti cul ar o conuna L nea de productos.
B. Los ndi ces estad sti cos.
(66) BYARS,LI . L . ,"Strategi c
. . . ",(1984), op. ci t . , pg. 229.
(67)
HUTCHINSON,J
. G
. ,"Organi zaci ones. . . ",(1970), op. ci t. , pg.
144-145
.
(68) Ib d. , op. ci t. , pg. 145 y tambi n KOONTZ
y 01 DONNELL, "Curso de . . . ",
(1979), op. ci t . , pg. 736.
C. El
Control Presupuestari o.
Su aportaci n,
como i nstrumento de
control , sol o
es vl i da si
van acompaando a Los
presupuestos
y
adems estn
expresados medi ante
grfi cos (69) .
Es una
tcni ca de control en
l a que se apoya el
Con-
trol de
Gesti n,
basado, a su vez, en
La di recci n por
obj eti -
vos (70) .
Como uno
de l os obj eti vos
pri ori tari os de
Zas empre-
sas es el
l ogro de una
determi nada rentabi l i dad,
La efi caci a
de l a gesti n, en
rel aci n con Las
desvi aci ones haci a
esa ren
tabi l i dad, puede
control arse
recurri endo al control
presupues-
tari o.
EL
control presupuestari o se
basa en el presupuesto,
a
travs del cual se expresan
l os pl anes, obj eti vos y
progra-
mas de Ta empresa en
trmi nos numri cos (71) .
Consi deramos oportuno
observar, no obstante, que
La l abor presupuestari a no
control a de por si ; si
La i nforma-
ci n
no es de confi anza no
si rve de nada.
681 y ss .
Una
forma especi al de control
presupuestari o es el
(69)

HAIMANN, T. ;

SCOTT, W. G.

y

otros,

"Di recci n. . . ", (1977),

op.

ci t . ,

pg.
(70) Para estudi ar ms deteni damente l as di ferenci as entre Control de Gesti n
y Control Presupuestari o pueden consul tarse, entre otros: ALVAREZ LOPEZ,
J . , "Anl i si s de bal ances",
San
Sebasti an, 9- ed. ,
1984,
pg. 12. LAUZEL,
P. ,
"El Control de Gesti n", Madri d, Ibri ca Europea, 1968, pgs . 14-18.
ROSE, T. G. , "Control de Gesti n", (1977), op. ci t . , pg. 65.
(71) HAIMANN, T. y otros, "Di recci n . . . ", (1977),
op.
ci t . , pg. 675.
PPBS
(presupuesto por programas), que en opi ni n de Koontz
y O' DonneTL (72) es bdsi camente unmedi ode contar conunm-
todo si stemdti co de di stri buci n de l os recursos de unaorga-
ni zaci nen l a formamds efecti vapara consegui r sus
fi nes
.
Otras tcni cas de control estdn rel aci onadas con
el ti empo; tal es como:
a.
EL PERT
(Program
Eval uati on andRevi ewTechni que) .
b. EL CPM(Cri ti cal Path Method) .
Tanto el PERT como el CPM, soni nstrumentos depl a-
ni fi caci n
y
tambi n
de
control
.
Estas
dos
tcni cas
fueron
desarrol l adas casi al mi smoti empo, en1950.
EL CPMsurgi de un estudi o en comn por Du Pont
y Remi ngtonRaud Uni vac para determi nar el
mtodo mejor para
reduci r el ti empo necesari o para efectuar una revi si n ruti
nari a a
una
i nstal aci n
i ndustri al (73) . Mi entras que el PERT
fue desarrol l ado por La mari na de Los
EE
. UU, junto
conLa Lo-
ckheend Corporati on y La fi rma de consul tores de Booz,
Al l en
y Hami l ton, para uso en el desarrol l o y producci nde
un
si s-
tema
de
armas
pol ari s.
Tanto el PERT como el CPMempl eangrdfi cas
de redes
(72) KOONTZy O' DONNELL, "Curso de . . . ", (1979), op. ci t. , pg.
776.
(73) MODER,J . J . y
PHILIPS,C. R. , "Project Management wi th CPMand PERT", New
York, VanNostrand
Rei nhol d, 1970, pg. 6.
para representar vari as etapas de un
trabaj o que
deben ser
acometi das enl a
termi naci nde un proyecto o
tarea.
Otra tcni ca
especi al de control ser a
l as audi to-
r as (i nternas y
externas) . Su
aportaci n como i nstrumento
de
control ser aatravs desu
cometi do, consi stente en:
A.
Determi nar l a exacti tud de
l a i nformaci n que l e
l l ega al a gerenci a empresari al y
que l e va
a ser-
vi r para tomar
deci si ones que, a su
vez, afectardn
a l os obj eti vos
empresari al es.
B.
Informar del cumpl i mi ento de
l os procedi mi entos fi -
j ados por
l a gerenci a para el
desarrol l o de l as ac-
ti vi dades.
No nos extendemos
mds en el tema de
l a audi tor a,
puesto que
va aser tratado conmayor
ampl i tud, mds adel ante,
en este
mi smo trabaj o.
Ademas de todas
l as tcni cas de control que
hemos
estudi ado en este
ep grafe, exi ste, como unaformade
control
aparte, el control
i nterno, que segnsumayor
omenor ampl i
tudforman
partedel todas oal gunas
de l as tcni cas decon-
trol antes comentadas.
Asto
hay
que
aadi r que, al tener el control
i n-
terno, entre uno de sus
obj eti vos, el asegurarse de que
l a
i nformaci n exi stente en l e empresa
es fi abl e; en este senti
do,
es col aborador i ndi spensabl e para l as
otras tcni cas de
control que hande empl ear
di cha i nformaci n.
Pues bi en, dado su i mportanci a
como el emento, ade-
mas i ndi spensabl e, para
asegurarse de l a fi abi l i dadde l a i n-
formaci n
empl eada en el si stema, estudi aremos el
control i n-
terno conunmayor detal l eenl os
prxi mos cap tul os.
PARTE

I I . -
EL
CONTROL I NTERNO EN LA
EMPRESA.
CAPITUL0

4. -
MARCOACTUAL
DE LAFUNCIO
N
DE
CONTROLINTERNO
.
4. 1
.

Consi deraci one
s
general es.
EL
creci mi ento de l a
acti vi dad
econmi ca ha permti -
ti do
el establ eci mi ento
de
grandes empresas.
Esto hadado por
resul tado
una gran
compl ej i dad en l a
organi zaci n
y
admi ni stra
ci nde l as mi smas.
El
anti guo comerci ante
no ten a probl emas
de este
ti po.
En
l a mayor a
de l as ocasi ones
atend a l
prsonal mente
sunegoci o (1) .
Cuando estos negoci os aumentan de tamao y pasan
aconverti rse en "empresa patronal ", en l as queunsol o hombre
asume general mente l a total i dad de l as responsabi l i dades de
Di recci n y de "gesti n", y donde
el nmero de i ntermedi ari os
que l e separan de
l a ej ecuci n es poco el evado, el
contacto
casi personal del
"hombre de empresa" con
el detal l e de l as
acti vi dades l e
permi te ej ercer en persona
l a vi gi l anci a y per-
ci bi r di rectamente
l as desvi aci ones en l a ej ecuci n
de sus
i nstrucci ones (2) .
Por
el contrari o,
a medi da que
l a empresa se
hace
ms
grande, esta
percepci n di recta
se hace
cada vez ms di f -
ci l y l a
gesti n
empresari al se
hace cada vez ms
compl ej a.
Se
va i mponi endo
unadi vi si n
del trabaj o
tendente
auna es-
(; 1) GOMEZ MORFIN,J . ,"E1 control i nterno en l os negoci os", Mxi co, F. C. E. ,
1968, pg. 11 .
(2) DUSSAULX,P
. A
. ,"E1
control o audi tor a i nterna", Madri d, Guadi ana, 1972,
pg. 16.
peci al i zaci n de Los
empl eados y sus funci ones, Lo cual exi ge
una organi zaci n
que adece Los medi os
necesari os a l a conse-
cuci n de l os fi nes
deseados . EL creci mi ento en el
vol umen
e i mporte
de Las operaci ones, La mayor
di spersi nde Los acti -
vos
y
en general La descentral i zaci n
de Las acti vi dades
co-
merci al es
e i ncl uso de fabri caci n, han
contri bui do
a
un di s-
tanci ami ento en el control d a a
d a de l as operaci ones. Si
a el l o aadi mos l a
moderni zaci n y mej ora ori gi nada
en l os
medi os de tratami ento y proceso
de datos, al pasar de medi os
manual es
a
Los modernos si stemas
i nformdti cos, en donde di fe-
rentes transacci ones
se procesan al un sono para
produci r es-
tad sti cas, i nformes, etc. ,
podemos concl ui r, de
acuerdo con
Brufau y otros (3), que el
mundo empresari al estd evol uci onan-
do y que, en
consecuenci a, di cha evol uci n
debe i r acompaada
de Los medi os necesari os para
garanti zar La buena gesti n
em-
presari al .
As pues, el desarrol l o
y evol uci n de Los
medi os
empresari al es que responden a este
aumento de La compl ej i dad
empresari al ,
con l a correspondi ente
del egaci n de facul tades,
exi ge La
i mpl antaci n de Los necesari os
control es para conse-
gui r que l as
responsabi l i dades del egadas por
Los propi etari os
y di recti vos de La empresa
se conserven uni das a
Los mi smos .
De
esta
forma, a pesar de La
compl ej i dad de La organi zaci n
empresari al ,
y pese, asi mi smo, al aumento
de Los ni vel es j e-
(3)
BRUFAU NIUBO, A. ; ALVAREZ LOPEZ, E. y
MARIO, J
. L
. , "Medi das de control
i n-
terno en l a
PYME", Zaragoza, A. P. D. , 1983, pg.
11.
rarqui cos, se puede mantener y ori entar
Zas actuaci ones de
l a empresa en el
cami no fi j ado para al canzar
Los obj eti vos
propuestos
.
A
conti nuaci n trataremos
l a evol uci nque haexpe-
ri mentado La funci nde
control i nterno, conel paso del
ti em-
po, en el
mbi to empresari al , as como sus
caracter sti cas,
pri nci pi os, condi ci ones y
l i mi taci ones con que cuenta
a La
hora de su i mpl antaci n.
4. 2. BreveReseaHi stri ca.
Aunque Zas funci ones del control i nterno, tal ycomo
se l l evanacabo en
l a
actual i dad,
eranprcti camentedescono-
ci das
hace unos ci enaos, nocabe dudadequeal gunas medi das
de
control i nterno han si do observadas en al gnmomento
por
partede l os anti guos hombres de negoci os.
En opi ni n de CoLZi ns y Val i n (4)
l a noci nde con-
trol i nterno en
tan"anti gua" como l a contabi l i dad.
De
hecho, hasi do hacereci entes aos cuando el tr-
mi no control i nterno a reempl azado al de "veri fi caci n
nter-
a"
n
,
el
cual erade uso comn entrecontadores y empresari os
hace ms de trei nta
aos
(5)
.
Este
cambi o en l a termi nol og a
ha si do favoreci do conuna constanteampl i aci n y desarrol l o
de
l os obj eti vos y acti vi dades que supone l apuestaenmarcha
de unsi stemade control .
Aconti nuaci n
i ntentaremos anal i zar cmohanevoZu-
l os aos, l os di ferentes obj eti vos yac-
i nterno,
baj o
l a pti ca empresari al
po
entreotras, al gunas ci rcunstanci as que,
ej erci do ci erta i nfl uenci a endi chaevo-
ci onado, a travs de
ti vi dades de control
ni endo de
mani fi esto,
en ci ertamedi da, han
l uci on.
(4) COLLINS,L. y VALIN,G. ,"Audi t et
Contrl e Interne, Pri nci pl es, obj ecti fs
et practi ques", Par s, 1979, Dal l oz, pg. 7.
(5)
MEIGS,W. B. ,"Pri nci pi os de audi tor a",
Mxi co, Di ana, 1971, pg. 105.
4. 2
. 1 . Antecedentes del
control i nterno.
EL control , entendi do como comparaci n de l a i nfor-
maci n procedente de dos fuentes de
regi stro i ndependi entes
unade otra,
ha
si do
si empreunode l os medi os mds general i za
dos y mds
uti l i zados paraasegurar l a protecci n de l os bi e-
nes
o l a fi abi l i dadde l as i nformaci ones
(6) .
Si nos
remontamos a ti empos bastantes l ej anos, en
1280 el Papa Ni col ds I I , por entonces,
hac a l evantar , por
su
notari o,
un
dupl i cado de todas l as recaudaci ones y de l os
pagos, conel fi nde poder veri fi car
l a. exacti tud
y
ri gor del
trabaj ode sus propi os
admi ni stradores (7) .
I ncl usi ve, en pocas tan anti guas como l a de l os
romanos,
uno
de l os requi si stos i nherentes atodo si stema de
control , como es el de l a di vi si n de responsabi l i dades,
era
puesto de mani fi esto. As pues,
mi entras que l a autori zaci n
de
l os gastos y de l os i mpuestos eraresponsabi l i daddel Sena-
do Romano, por contra, l os fondos, si nembargo, eran
custodi a-
dos por l os
admi ni stradores de l a Asambl ea Legi sl ati va.
En cuanto
al
papel que
desempeael si stemade con-
(6) I NSTI TUTOAMERI CANODE CONTADORES
PUBLI COS, "Exmen de Estados Fi nanci e-
ros por contadores
pbl i cos i ndependi entes", Mxi co, 1936.
Ci tado en
MEI GS,W
. B. ,"Pri nci pi os. . . " (1971), op.
ci t . , pg. 106.
( 7) COLLI NS,L. y VALI N,G.
"Audi t . . . " (1979), op. ci t. ,
pgs.
7-8.
trol i nterno, ' en
La di smi nuci n de Los costes y en
La mej ora
del rendi mi ento empresari al ,
era ya conoci do en La poca de
l os Medi ci s, en el si gl o XV (8)
.
El l os
i ntroduj eron un control
de efi caci a
sobre l as canti dades de pri meras
materi as, puestas
en
cada fase de fabri caci n, en sus
fdbri cas de tej i dos; cote-
j ando Las canti dades
sumi ni stradas a cada puesto de
trabaj o
con l as uni dades
fabri cadas por l mi smo.
Si rvan estos ej empl os
hi stri cos para poner de mani -
fi esto que
en Los pri meros ti empos, el control
i nterno no te-
n a ma obj eti vo que el de
l i mi tar el ri esgo de errores
y
fraudes;
manten endose este enfoque hasta
fi nal es del si gl o
XI X
(9) .
Si n embargo, el creci mi ento
de l a acti vi dad econ-
mi ca y La apari ci n de
Las grandes organi zaci ones empresari a-
l es, abarcando una gran vari edad de
operaci ones tcni cas es
peci al i zadas y contando con
gran nmero de trabaj adores y
del egaci ones en di ferentes
puntos geogrdfi cos, ha propi ci ado
una
evol uci n en l a concepci n del
control i nterno (10)
Dado que prdcti camente cual qui er ti po de
deci si n
tomada por l a Di recci n se
basa, por Lo menos en parte, en
i nformaci n contabl e, el
control i nterno ti ene entre sus come
ti dos eL proporci onar
seguri dad razonabl e de que l os i nformes
(8) I b d. , op. ci t . , pg. 8.
(9)
CAI BANOCALVO, L. y otros, "Curso de
Audi tor a Contabl e"(Tomo I ) .
Madri d,
I CE, 1983, pg. 30.
Con respecto a el l o, queremos poner
de mani fi esto que, si n embargo, no
por el
paso del ti empo, ha dej ado de i nteresar al control i nterno el ocu-
parse de l i mi tar el ri esgo de errores
y fraudes en l os negoci os. Prueba
de el l o l o muestra el
que
el
I nsti tute of I nternal Audi tors, de l os tres
"Statemen on I nternal Audi ti ng Standards" (SI AS) publ i cados
hasta l a fe-
cha, haya dedi cado uno, concretamente
el
SI AS n 3
a este tema. Puede
consul tarse: THE I NSTI TUTE OF I NTERNAL AUOI TORS
. "Deterrence, Detecti on,
I nvesti gati on, and Reporti ng of
Fraud", Statement on I nternal Audi ti ng
Standars n- 3,
Mayo
1985,
I ssued by The Professi onal Standars and Respon-
sabi l i ti es Commi ttee,
Al tamonte Spri ngs, Fl ori da, 1985.
contabl es en l os que La Di recci n
basa sus deci si ones, son
di gnos de crdi to.
Por otra
parte, l as deci si ones que toma
l a Di recci n
se convi erten
en pol ti ca de l a empresa
. Para ser efecti va
esta pol ti ca, debe ser
transmi ti da a toda l a empresa
y ser
respetada en
forma consi stente. Pues
bi en, l os control es i n-
ternos ayudan a
sal vaguardar el cumpl i mi ento de
l as pol ti cas
de l a empresa
.
Ademds, el equi po
de di recci n ti ene
La responsabi -
Li dad di recta de
mantener regi stros
contabl es y produci r
esta-
dos
fi nanci eros que sean
adecuados y di gnos de
crdi to. EL
control
i nterno, a su
vez, se ocupa de proporci onar
razonabl e
seguri dad de que taL
responsabi l i dad se estd
cumpl i endo (11) .
Es deci r, si l os
conceptos de sal vaguarda,
i nforma-
ci n, efi ci enci a
y observanci a de l as pol ti cas
de l a empre-
sa son
parte i ntegral de Los
deseos de l a al ta di recci n, de
be
ser sta, por
tanto, La pri mera i nteresada en el
manteni -
mi ento de unos
mecani smos de control adecuados
que permi tan
un efi caz
marco de control i nterno en el
si stema empresari al
(12) .
La mayor a de l os
autores consul tados coi nci den,
(10) MEIGS, W. B. , "Pri nci pi os de . . . "
(1971), op. ci t . , pg. 109.
(11) Ib d. , po.
ci t . , pg. 105.
(12)
GARCIA DE LA BORBOLLA, M. "Gu a
de control i nterno y obj eto
de cada con-
trol ", Mxi co,
Tri l l as, 1980, pg. 5.
pues, al si tuar el ori gen de esta evol uci n en
l os Estados
Uni dos,
donde,
desde el si gl o pasado, j unto con I ngl aterra
y demds pa ses i ncl ui dos dentro del drea angl osaj ona, mds se
ha trabaj ado en el estudi o y
perfecci onami ento de l as tcni cas
de
control (13) .
Desde l a creaci n de l as pri meras empresas, l os em-
presari os no han dej ado de
senti r l a necesi dad de di sponer
de
i nstrumentos de control , con el fi nde:
1. Vi gi l ar
a l os que estaban comprometi dos con l a em-
presa, con l a fi nal i dad de asegurarse de que
sus
ordenes eran ej ecutadas, y
2. proteger el patri moni o de l a mi sma,
frente al frau-
de y
acci ones poco honestas.
Pues bi en, ha si do en Gran Bretaa
y
en
l os Estados
Uni dos, mucho antes que en el
resto de Europa, poco antes de
l a Segunda
Guerra Mundi al , donde l a Di recci n empresari al ha
empezado
a tomar conci enci a de que l a vi gi l anci a organi zada
y
estructurada e i ndependi ente podr a ser necesari a en base
a l a compl ej i dad creci ente de l os fenmenos econmi cos y ad-
mi ni strati vos, y a l a, cada vez, mds creci ente del egaci n de
l as responsabi l i dades (14) .
(13) VELA PASTOR, M. y MARCOGRANELL, A
. , "La audi tor a en el mundo", Al ta Di rec-
ci n, n- 101, 1982, pg. 41.
(14) DUSSAULX, P. A. , "El control . . . " (1972),
op. ci t . , pg. 55.
Ademds, han confi ado a
Lo Largo del ti empo en Los
"audi tores i nternos", para eval uar, en nombre de La Di recci n
La observanci a de Las regl as
contabl es y l a autenti ci dad de
Los resul tados recogi dos en Los i nformes que Le eran presenta-
dos a La Di recci n (15) . Con el paso
del
ti empo, el
cometi do
de estos "audi tores i nternos" ha i do ampl i dndose hasta La po-
si ci n
actual ,
y que
nosotros
estudi aremos con mds detal l e
en l a parte I I I de este mi smo trabaj o.
Por otra parte, Las empresas angl osaj onas, respon-
sabl es ante sus acci oni stas,
ti enden
a
garanti zar sobre todo
La apl i caci n de pri nci pi os contabl es, confi ando este cometi
do a Los pri meros audi tores i nternos, o,
veri fi cadores conta-
bl es, como se Les conoce
en un pri nci pi o.
En
Franci a, l a
observanci a de Los pri nci pi os conta-
bl es estaba j ur di camente protegi do por La
Ley que, desde ha-
ci a ti empo hab a i mpuesto a Las Soci edades peri di cas revi si o
nes por Los Comi sari os de Cuentas (16) . La necesi dad del con-
trol
i nterno
ha
apareci do mds tarde, y en un dmbi to di sti nto.
De
hecho, ha
si do consecuenci a de l os fenmenos de "despi l fa-
rro" y "deshonesti dad"
en
La
gesti n de l as empresas france-
sas, Lo que hi zo que l os pri meros
"control adores i nternos"
(17) prestaran su atenci n sobre el tema.
(15) DUSSAULX, P. A. , "Contrl e i nterne et i nformati que",
Par s Dunod, 1969,
pg. 28.
(16) DUSSAULX, P. A
. , "Contrl e. . . " (1969), op. ci t . , pg. 28. Tambi n pueden
consul tarse, entre otros: FEUI LLET, P. y DUFI LS, P. , "La
practi que du co-
mmi ssari at aux comptes",
Par s, Del mas, 1969; ASHWORTH, F. I . y GONZALEZ
R
. , "Audi t et Contrl e des compts", Par s, Publ i -Uni on, 1979;
MAI LLER, J . ,
"I ni ti ati on au contrl e comptabl e",
Par s, l es Edi ti ons ouvri res, 1974.
(17) El el mbi to de
l as empresas francesas se uti l i z, en
un pri nci pi o, i n-
di sti ntamente, l os vocabl os "control adores i nternos"
o "audi tores i nter-
nos" ; vase DUSSAULX, P. A. , "Contrl e. . . " (1969),
op. ci t . , pgs. 29-30.
Pero, aunque La natural ezade
sucometi do Les i mpi de
a estos revi sores i nternos, opi nar acerca de si el
resul tado
empresari al pod a ser
mej orado y evi tar costes i nti l es
a La
empresa; si n embargo, se estaban
benefi ci ando, a travs de
su cometi do de
revi sor i nterno, de una i nformaci n
ampl i a y
detal l ada
en torno a La empresa. Adqui ri endo
de esta forma,
un
conoci mi ento gl obal de La
mi sma que Les va acol ocar en
si tuaci n de poder
opi nar,
con
conoci mi ento de causa, sobre
Las i nnovaci ones
aestabl ecer en La empresa, tantopara mej o-
rar su efi caci a
como su rentabi l i dad (18) .
Es as como, despus de
La Segunda Guerra Mundi al ,
Las
empresas quedi spon ande unacapaci dadde
producci n cre-
ci ente, frente
a
un
mercado conri esgos de Li mi tar sus ventas,
se di eroncuenta que Les eranecesari o,
a toda costa, aumentar
su efi ci enci a operati va
. Es entonces cuando l a al tadi recci n
se
dd cuenta de que son l os audi tores i nternos
l os que, por
su conoci mi ento profundo y gl obal de
l a empresa, puedenapor-
tarl es i deas para mej orar l a
efi caci a empresari al .
A
esto hay que aadi r tambi n el hecho de que el
Insti tute of Internal Audi tors
(19) reconoc aaLos audi tores
i nternos, el
derecho apoder i ncl ui r, entre sus atri buci ones,
el exdmen del funci onami ento de
otras acti vi dades di sti ntas
de Las contabl es y fi nanci eras
.
(18) DUSSAULX,P. ,"E1 control . . . ",
(1972),
op. ci t . , pg.
57.
(19) TNE INSTITUTE OF INTERNAL AUDITORS, "Statement of Responsabi l i ti es of
Internal Audi ti ng", The Insti tute of Internal Audi tors, Inc. , Al tamonte
Spri ngs, Fl ori da,
1985;
en "Professi onal
Internal Audi ti ng Standards",
Vol ume 1985, publ i cado por The Insti tute of Internal Audi tors.
Al respecto es i mportante mati zar que el menci onado Statement fue publ i -
cado por di cho Insti tute en el ao 1947. El actual Statement, revi sado
en 1981, expresa l os conceptos previ amente establ eci dos e i ncl uye l os
cambi os que hansi do j uzgados aconsej abl es a l a l uz de l as actual es con-
di ci ones
de l a
profesi n de audi tor
i nterno
.
4. 2 . 2.
Factores
que
han contri bui do a l a
formaci n
del
concepto actual de Control i nterno.
Muchos han si do l os
factores que hanfavoreci do
l a
evol uci n de l a
concepci n de control i nternoempresari al
ha-
ci a l as
actual es tendenci as. Entre el l os
recordaremos al gunos
aunque node unaformamuyextensa
.
As pues, entre l as concl usi ones
a l as que l l eg
l a "Cohen Commi ssi on", en
sus trabaj os efectuados en el
peri o-
do de 1974
a1978, acercadel cometi dode l os
audi tores i nde
pendi entes, as como
al dmbi to de sus responsabi l i dades;
des-
tacaramos, por
su rel aci n con el control
i nterno, l a pro-
puesta de
que, en l as memori as anual es de
l as empresas, l a
gerenci a reconoci ese sus responsabi l i dades
en l a preparaci n
de estados fi nanci eros, respecto
apri nci pi os de contabi l i dad,
si stemacontabl e y control
i nterno (20) . As comounadescri p-
ci ndel
trabaj o
del
"Comi tde Audi tora" (21)
yLa
respuesta
de
l a empresaal as debi l i dades i mportantes
de control i nterno
destacadas por l os
audi tores externos.
Otro factor que
ha contri bui do a poner de mani fi es-
to l a
rel evanci a del control i nterno en l as empresas, espe-
ci al mente en l os EE. UU. , ha si do l a puesta en vi gor, en el
(20) En este
senti do se mani fi esta l a
INTERNATIONAL FEDERATION
OF ACCOUNTANTS
(IFAC) en sus
"Internati onal Audi ti ng
6ui del i nes", en l a sec.
8001-Obj e-
ti ve
and scope of the Audi t
Fi nanci al Statements-
publ i cada en Enero
de 1980, prrafo
04 ; recopi l aci n efectuada
por el AICPAen
su "Codi fi -
cati on of Statements on
Audi ti ng Standards",
Nueva York,
1983.
(21) Los "Comi ts de
Audi tora" pueden defi ni rse
como una comi si n del
Conse-
j o de Admi ni straci n de unaempresa,
compuestos excl usi vamente
por admi -
ni stradores
externos y si n ej erci ci o de
funci ones de di recci n, al cual
se del ega l a vi gi l anci a
del conj unto de l os rganos
de gesti n y de con-
trol . Estos "Comi ts
de Audi tora" se ha
popul ari zado en l os l ti mos
aos y su consti tuci n
ha si do recomendada
por el Comi t ej ecuti vo
del
AICPA desde 1967
y
por l a
SEC, en su seri e
de bol eti nes de pol ti cas
contabl es n- 123 en 1972.
ao 1977, del Forei ng Corrup Practi ces Act (Ley de
Prdcti cas
Corruptas en
el
Extranj ero) (22) al i mponer l a obl i gaci n ge-
neral , a todas l as empresas que
coti zasen en Bol sa, de mante-
ner
debi damente en orden sus l i bros y regi stros de contabi l i -
dad y un deber espec fi co de establ ecer control es
i nternos
de natural eza contabl e sufi ci ente
para sumi ni strar una seguri -
dad
razonabl e acerca del cumpl i mi ento de ci ertos obj eti vos
(23) .
A esto hay que aadi r una de
l as acci ones mds si gni -
fi cati vas de
l a SEC (24) en l os l ti mos aos, y que
ha consi s-
ti do en l a emi si n de una
propuesta de exi gi r, a todas aque
l l as compa as
que coti cen en Bol sa, el i ncl ui r, en sus
memo-
ri as anual es una decl araci n fi rmada por sus rganos
di recti -
vos acerca de l a cal i dad de sus si stemas de
control i nterno
de natural eza contabl e (25)
.
No
cabe
duda
de que , todo esto, ha servi do para
aumentar el i nteres por el tema del control de
forma
tal
que
muchas
empresas estdn empezando ya a eval uar l a capaci dad de
sus actual es control es i nternos, con vi stas a exi genci as po-
si bl es.
A esto habr a que
aadi r que,
en
l os l ti mos aos,
l a empresa
ha
debi do
hacer frente a una si tuaci n caracteri za-
Al respecto, pueden consul tarse: PENNONE, R. y SEVERIN, S
. , "Los Audi t Co-
mmi ttees, autori dad de
control ", Revi sta Tcni ca n- 3, 1981, pgs. 51-
55 y DEFLIESE, PH
. L . ; JOHNSON, K. P. y MACLEOD, R. K. , "Audi tor a
Montgomery",
Mxi co, Li musa, 1985,
pgs
. 48 y 207-208
; ARENS, A. A. y
LOEBBECKE, J . R. , "Au-
di ti ng
an i ntegrated Approach", Engl ewood Cl i ffs,
NewJersey, Prenti ce
Hal l 1980,
pg. 53.
(22) Ib d. op. ci t . (1981),
pg. 52-53, y DURANDEZ ADEVA, A. , "E1
control i n-
terno,
l a
SEC y
l as nuevas responsabi l i dades
para el audi tor i ndependi -
ente",
Revi sta Espaol a de Fi nanci n y
Contabi l i dad, Vol . IX, n- 31,
Enero-Abri l
1980, pg. 96.
RECKERS, PH. M. y TAYLOR. M. E. , "Under
the Mi croscope: Eval uati ng i nternal
Accounti ng Control s", The Internal
Audi tor , Vol . 37, Octubre 1983, pg. 27.
da por un mayor
vol men y compl ej i dad en
sus transacci ones,
y por una mayor i nterdependenci a
con el exteri or,
Lo que hace
ms di f ci l La l abor de di recci n. EL cambi o conti nuo de Las
ci rcustanci as determi na que sta necesi te de
i nformaci n cl a-
ve para poder
detectar y anal i zar Los probl emas y Las tenden-
ci as nuevas en sus etapas i ni ci al es. Pero, para que l a i nfor-
maci n sea real mente ti l ,
debe presentarse con rapi dez y,
a l a vez, debe estar dotada de un al to grado de
preci si n
y
fi abi l i dad.
En el pasado, l a i nformaci n que
necesi taba La Di -
recci n, se adqui r a
a di ari o,
medi ante
La supervi si n di recta
de
Los di ferentes aspectos de l as transacci ones. Hoy es i mpo
si bl e supervi sar efi cazmente todas Las
transacci ones, por Lo
que
ha si do necesari o desarrol l ar si stemas para produci r i n-
formaci n.
Los si stemas de i nformaci n han Ll egado
a
ser
tan
i mportantes que, su ausenci a o un fal to en
su cal i dad o fi abi -
Li dad consti tuyen un
ri esgo al
que
Las empresas no deber an
exponerse.
As pues, uno de
l os obj eti vos de l os si stemas de
control
i nterno contabl e es, preci samente, el asegurar La i n-
cl usi n, compl eta y correcta, de Las transacci ones, en Los
regi stros contabl es (26) .
(23)
PAUL, J . W. , "The process control aproach to i nternal audi ti ng", The Inter-
nal Audi tor, Vol . 37; n- 5,
octubre
1980,
pg
. 33;
NEWMAN;M. S. y BOWER,
J . B. , "A
Systemof Internal Control ", OHIOCPA Journal , Vol . 39,
Autumn
1980,
pgs. 147-148.
(24) "La Securi ti es and
Exchange Commi si on (SEC), es un organi smo dependi ente
del
Gobi erno Ameri cano, creado en el ao 1933, y
encargado de di ctar
normas de actuaci n a aquel l as empresas que
coti cen en Bol sa; as como
vi gi l ar el cumpl i mi ento de l as
mi smas.
Al
respecto, pueden consul tarse:
ARENS y LOEBBECKE!"Audi ti ng. . . "(1980),
pg. 23; BRADT, J . D. , "The Forei ng
Corrupt Practi ces
Act
and
the Internal Audi tor", The In ernal
Audi tor ,
agosto 1979,
pgs. 15-20; CHAZEN, CH. , "An Accountant
Looks at the FCPA",
CPA Journal ,
vol . 50, Mayo 1980,
pgs
. 38-45.
4. 3. Rel evanci a
de
La
funci n
actual
decontrol - i nterno.
EL
control i nterno
no
fue, en el
pasado, un tema
que moti vase el i nters
y
preocupaci n en
l a mayor a
de
l os
profesi onal es de l a di recci n, quedando sus estudi o rel egado
a l as personas
dedi cadas
a l a organi zaci n
y
desarrol l o de
procedi mi entos operati vos. Si n embargo, l a probl emti ca del
mundo empresari al ha modi fi cado, en ci erto senti do, l as nece-
si dades de l os entes di recti vos, observndose actual mente que
l os mi smos ti enen no sl o i nters, si no
i nqui etud
por conocer
enque grado sus empresas manti enen l as adecuadas y necesari as
medi das de
control
i nterno (27)
.
Cual
ha
si do pues, el moti vo de este i nters?. Es
muy probabl e que l a respuesta se encuentre enel grado
de com-
pl ej i dad
que se ha i do desarrol l ando en l as empresas, evol u
ci n que vi ene marcada por unaumento del voLmen de l as mi s-
mas. Esto, a su vez, ha i do ori gi nando l a necesari a del egaci n
de funci ones y responsabi l i dades de l a Di recci n a sus i nme-
di atos col aboradores,
- con
l a
fi nal i dad, de l ograr unms efi -
ci ente cometi do de gesti n.
(25) Se trata de una de l as
acci ones ms si gni fi cati vas
de l a SEC durante
l os aos ms
reci entes. Su cumpl i mi ento se
deb a l l evar a cabo en dos
etapas
. La pri mera decl araci n
se deb a hacer coi nci di r con l a
publ i ca
ci n de l a memori a
correspondi ente al ej erci ci o 1979.
Posteri ormente,
una vez publ i cada
l a memori a de 1980, di cha
decl araci n ser a exami nada
por l os
audi tores de l as respecti vas
compa as qui enes expresar an
su
opi ni n
sobre l a mi sma. En este
senti do, consul tese: DURANDEZ ADEVA, A
. ,
"El
control . . . " (1980),
op. ci t . , pg. 97; RECKERS y
TAYLOR, "Under . . . "
(1983),
op. ci t . , pg
. 28.
(26) AMERICAN
INSTITUTE OF CERTIFIED
PUBLIC ACCOUNTANTS (AICPA),
"Statement
Audi ti ng Standards (SAS), n-
1, (1973),
en AICPA, "Codi fi cati on
. . . "(1983)
op. ci t . , Secc. 320.
( 27)BRUFAU
NIUBO, A.
En
l a
actual i dad, podemos deci r que nos encontramos
y
otros, "Medi das de. . . ", (1983),
op. ci t pg. 7.
ante
un proceso de despersonal i zaci n en el seno de Zas medi a-
nas y grandes empresas, proceso
que
ha
i do evol uci onando,
pa-
sando
de una si tuaci n en que el empresari o y a l a vez di rec-
tor del negoci o conoc a y trataba personal mente a l a mayor a
de l os empl eados, a otra total mente
di ferente, en que
l a
Di rec
ci n suel e recaer sobre un profesi onal contratado, que conoce
y se rel aci ona con un grupo reduci do de coLaboradores(28)
.
As pues, debi do a l a compl ej i dad de l as empresas
y al constante di nami smo que exi ste en el mbi to de l os
nego-
ci os, es evi dente que l a Di recci n debe operar en un entorno
cada
vez ms di f ci l y probl emti co, l o que provoca el hecho
de que deba apoyarse en una seri e de el ementos o i nstrumentos
bsi cos,
que
l e
ayuden en
La
consecuci n de una gesti n ms
efi ci ente y al l ogro de l os obj eti vos previ stos.
Para el l o, se apoyar en
un
si stema
de control i n-
terno que l e merezca l as garant as sufi ci entes, para favorecer
en muchos casos el control absol uto de l a empresa, y en otros
casos, suponer una base fi rme e i mpresci ndi bl e sobre La que
poder apoyar, posteri ormente, otro ti po de si stemas compl emen-
tari os.
Si n
ol vi dar,
como pone de mani fi esto Byars (29), que
l os si stemas y l as tcni cas de control , por
el l os mi smos, no
resuel ven probl emas; ahora bi en, una i ntel i gente i nterpreta-
ci n
y
uso de l a
i nformaci n, obteni da a travs de el l os, s
(28) GIRONELLA MASGRAU, E
. , "E1 control
i nterno . .

(1976), op.
ci t . ,
pg. 77.
(29)
BYARS, LL. L
. , "Strategi c . . . " (1984),
op. ci t . , pg.
230.
favorecen
al a sol uci nde probl emas.
4. 3. 1. Control
y di mensi nempresari al .
Como hemos puesto
de mani fi esto, ha medi da que au-
mentaba
l a
compl ej i dad de l a empresa se i ba
i mponi endo una
di vi si ndel trabaj o,
tendente haci aunamayor especi al i zaci n
de l os empl eados
y
sus funci ones, l o cual ha
i do exi gi endo,
a su vez,
una organi zaci n queadecuara l os medi os necesari os
a
l a
consecuci nde l os fi nes deseados.
AL
respecto, Goxens Duch, (30) pone
de mani fi esto
que l a "efi caci a
del
control " guarda
unarel aci ndi rectacon
l aorgani zaci ngeneral de l a empresa. Enespeci al , l a
adecua
da asi gnaci n
y defi ni ci nde funci ones y l a di stri buci n
de
l a i nformaci n
de i nters para l os "equi pos de di recci n".
EL creci mi ento en el
vol z men ei mportede l as opera-
ci ones,
l a
mayor di spersi n de l os acti vos y
en general l a
descentral i zaci n
de l as acti vi dades comerci al es
e i ncl uso
de fabri caci n ha contri bui do a
un di stanci ami ento de l a Di -
recci nenel control , d aad a, de l as
operaci ones (31) .
(30) GOXENS
DUCH,A. ,"E1 control i nterno en l a previ si n del
fraude", Tcni ca
Contabl e, aoXXI I , n- 256, Abri l 1970,
pg.
121.
(31) BRUFAUNI UBO,A. y
otros,"Medi das . . . " (1983), op. ci t. , pg, 11. En
este
mi smo
senti do se mani fi esta: I NSTI TUTO
DE
CENSORES
JURADOS DE CUENTAS,
"Manual de Audi tor a",
Madri d, Ed. I nsti tuto de Censores
Jurados de Cu-
entas
de Espaa, 1982, cap. 5.
Adems, Los procedi mi entos operati vos
g
l os
si stemas
de regi strar
y
procesar transacci ones
que
uti l i zan l as organi -
zaci ones pequeas son, frecuentemente, muy di sti ntos de l os
empl eados
por

l as empresas
de

grandes
di mensi ones,
g
muchos
de
l os control es que requi eren una organi zaci n de gran
tamao no resul tan adecuados o necesari os a una de menor di -
mensi n.
En este senti do,
l a
fi rma Coopers and
Lybrand (32)
pone de mani fi esto que La di recci n de un pequeo negoci o de-
pende en menor grado de Los control es i nternos formal es para
asegurar
l a fi abi l i dad
de
l os regi stros
g
dems i nformaci n,
ya que su Di recci n suel e ser ms personaLi sta.
As pues, en una pequea organi zaci n puede ser i n-
necesari o un si stema de control i nterno formal i zado, el con-
trol efecti vo puede ser l ogrado medi ante observaci n di recta
supervi si n de
La
Di recci n (33) . En
una pequea organi za-
ci n,
sta puede observar personal mente l as ventas, asegurn-
dose de que se si guen
Las pol ti cas
establ eci das por el l a, en
cuanto a rel aci ones comerci al es se refi ere; que a su vez, to-
das l as operaci ones
de
ventas son regi stradas contabl emente
;
vi gi l ando di rectamente el i nventari o de sus mercanc as, como
medi o de pl ani fi caci n de sus pol ti cas de ventas; puede ob-
servar di rectamente ta efi caci a de sus empl eados
zy
el uso de
(32) COOPERSandLYBRAND, "Manual de
Audi tor a". Bi l bao, Deusto, 1984, pg
. 9.
(33) GRIMAKER, R
. L. y
BARR, B. B. , "audi tor a", Buenos Ai res, C. E. C. , S. A. , 1981,
pg. 81.
Los
bi enes de consumo del negoci o como medi o del control de
Los gastos. En suma, el si stema de control , para Las organi za-
ci ones
de menor
tamao
consi ste bsi camente en La observaci n
di recta
y
personal por parte de La Di recci n.
Por Lo tanto, toda empresa debe contar con un ade-
cuado si stema de control i nterno capaz de sati sfacer sus nece-
si dades; di cho si stema, para real i zar su cometi do de La forma
ms efi ci ente posi bl e, deber tener en cuenta La di mensi n
de
La empresa.
4. 3. 2. I nstrumento
de
apoyo a ta gerenci a
.
La
Di recci n es responsabl e de admi ni strar Los acti -
vos o
i nversi ones de Los
acci oni stas
g
proveerl es de i nforma-
ci n fi nanci era
adecuada y fi abl e
(34) . Pues bi en,
en el ej er
ci ci o de esta responsabi l i dad, La Di recci n est expuesta a
una
seri e de ri esgos de ci erta i mportanci a,
entre l os que des-
tacaremos (35) :
A. Que se tomen deci si ones basadas en i nformaci n erro-
na; como puede ser estados fi nanci eros i ncorrectos
preparados con datos "i mportantes" equi vocados.
(34) AI CPA, "SAS" n- 1 (1973), op. ci t . ,
en AI CPA "Codi f
. . . "
(1986), Sec.
110. 02.
( 35) BRUFAUNI UBO, A. y otros, "Medi das de . . . "
(1983), op. ci t . , pg. 13 .
B. Que se produzcan prdi das no control adas, de Los
acti vos de La empresa.
AL respecto, Moi sson (36)
bi Li dad" de una empresa
forma
permanente, por una
como: despi l farros, desperdi ci os, ti empos muertos,
costes abusi vos, etc.
mani fi esta que, La "renta-
puede verse "atacada" de
seri e de "enemi gos", tal es
As pues, un si stema de control i nterno permi ti r
evi tar o al menos mi ti gar
estos ri esgos, proporci onando a La
Di recci n una rel ati va tranqui l i dad en el desarrol l o
de
su
gesti n. En este senti do, el si stema de control i nterno, po-
dr amos consi derarl o como un i nstrumento de apoyo a La geren-
ci a.
Adems, el Ameri can
I nsti tute of Certi fi ed Publ i c
Accountants, en el SAS n2 l , pone de mani fi esto que "eT esta-
bl eci mi ento y manteni mi ento de
un si stema de control i nterno
es una i mportante responsabi l i dad de La gerenci a. EL si stema
de control i nterno estar baj o l a
supervi si n conti nua de La
gerenci a, para asegurarse que est funci onando,
de acuerdo
con sus rdenes" (37) .
Por el contrari o, La
i nexi stenci a o i nadecuaci n
de tal si stema i nfl ui r a en eZ senti do
de que con ci erta segu-
(36) MOI SSON, M. , "El control de gesti n
medi ante
el
cuadro de mandos", (Tabl ean
de Bord), Barcel ona,
Edi tores Tcni cos Asoci ados, S. A. , 1975, pgs. 1-
2.
(37) AI CPA, "SAS" n -1
(1973), op. ci t . ; en el AI CPA
"Codi fi cati on. . . " (1986)
op.
ci t . , sec. 320. 30. En este mi smo
senti do se mani fi esta tambi n: THE
I NSTI TUTE
OF I NTERNAL AUOI TORS, "Statement
on I nternal Audi ti ng
Standards"
n - 1,
j ul i o 1983, Control :
Concepts and Responsabi l i ti es,
publ i cado
por The Professi onal
Standards and Responsabi l i ti es
Commi ttee, Al tamonte
Spri ngs, Fl ori da
1985, Gui del i ne 300. 07,
(management responsabi l i ti es),
pg. 8.
ri dadaumentar an l os ri esgos y muyprobabl emente
compl i car a
l a acti vi daddeDi recci n.
Por su parte, Howard F.
StettIer (38) mani fi esta
que no es sufi ci ente
conque l a gerenci a sea
responsabl e del
establ eci mi ento de un si stema de
control i nterno, si no
que,
esto ha de
l l evarse a efecto l ogrando el
"mxi mo benefi ci o,
al m ni mo costeymanteni endo
unas cotas decal i dad".
Asi pues, y a
t tul o de resumen, consi deramos
que
el reconoci mi ento
constante, y cada vez mds ampl i o,
de l a i m-
portanci adel
control i nterno, puede atri bui rse,
entreotros,
al os factores si gui entes:
a. EL obj eto y tamao de l os
negoci os hacreci do hasta
el
punto de quesu estructura
organi zati va ha l l ega-
do aser compl ej a y
extensa. Para control ar
efecti
vamente
l as operaci ones, l agerenci a
necesi ta depen-
der
de numerosos i nformes y
andLi si s di gnos decon-
fi anza.
b. La responsabi l i dad
pri mari a para l a sal vagurda de
Los bi enes de
l as empresas y l aprevenci ny l ocal i -
zaci ndeerrores y fraudes recaesobre
La gerenci a.
EL manteni mi ento de un
si stema adecuado de control
i nterno,
es i nstrumento de apoyo a l a gerenci a,co-
(38) STETTLER,H. F. ,"Audi ti ng
Pri nci pl es: A systems-8ased
Approach Engl ewood
Cl i ffs, New
Jersey, Prenti ce-Hal l . Inc
. ,
1982,
pg. 134.
Laborando,
en forma efecti va en esta responsabi l i -
dad.
As
pues, podemos deci r que el control i nternoti ene
una "funci n de di recci n" (39), cuyafi nal i dades garanti zar
l a i ntegri dad
del
patri moni o, l a
si nceri dadde
l a i nformaci n
yl a conservaci nde l a efi caci ade l os si stemas.
4. 3. 3. Condi ci ones de un
efi caz si stemade control
i nterno.
No es posi bl e di sear si stemas estandares
de
control
i nterno, que si rvan
a
todas l as empresas, dadas l as di feren-
tes pecul i ari dades de cada una. Si n embargo, s exi sten una
seri e de condi ci ones que pueden ser consi deradas "esenci al es"
para l ograr un control i nterno sati sfactori o
en
l a
mayora
de l as empresas (40) .
Al respecto, l a mayorade l os autores consul tados
coi nci denen consi derar l as
si gui entes (41)
.
A.
Obj eti vos y pl anes bi en
defi ni dos.
B. Estructura organi zati va sl i da.
(39)

CONTRALORIA

GENERAL

DE

LA

REPUBLICA

CHILENA, "Jornadas

de

coordi naci n
entre Contral ora
general y l as uni dades de Control
Interno de l as Ins-
ti tuci ones del
Estado", Octubre de 1982, Chi l e,
pg. 12.
(40)
CAIBANOCALVO,L. y otros,"Curso
de . . . " (1983), op. ci t. , pg. 55.
(41) ANTHONY,R. N. y
REECE,J . S. ,"Accounti ng
Pri nci pl es", Homewood Il l i noi s,
Ri chard Irwi n Inc. , 1979,
pgs. 92-93; WATNE,D. A. y TURNEY,P. B
. ,"Audi -
ti ng EDP Systems",
Engl ewood Cl i ffs, New
Jersey, Prenti ce Hal l Inc. ,
1984,
pg. 96.
una de el l as.
C. Procedi mi entos efecti vos ydocumentados.
D.
Si stemas de autori zaci nyde regi stro.
E. Competenci a
e i ntegri dad del personal .
G. Unrgano de supervi si ny
de vi gi l anci a.
Aconti nuaci n, desarrol l aremos y comentaremos
cada
A. Obj eti vos y
pl anes bi en defi ni dos.
Basados en normas de real i zaci n
previ amente esta-
bl eci das, servi rdn
pri mordi al mente parapl ani fi car ycontrol ar
adecuadamente l as operaci ones, con el fi n
de di smi nui r el ri
esgo de l as
i ncerti dumbres empresari al es (42) . Incl uyendo
i ns-
trucci ones que defi nan cl aramente
l a
consti tuci n
y l a j erar-
qu ade
l a
empresa
(43) .
AL respecto, Wti l l i nghamy Carmi chael (44) mani fi es-
tan que un pl an de organi zaci n en una empresa
pequea puede
estar sobreentendi do,
pero en una organi zaci n grande se pre-
ci saun pl anformal escri to.
EL propi o Comi t de Procedi mi entos de Audi tor adel
AICPA, ya en 1949 (45), propon a que "debe exi sti r un pl an
si mpl e yfl exi bl e de organi zaci n que
proporci one unadi vi si n
consul tarse, entre otros:
STETTLER,H. F
. ,"Auddi ti ng. . . " (1982), op. ci t. , pg. 134; GIRONELLA
MAS-
GRAU,E. ,"El
control . . . " (1976), op. ci t. , pg. 96 ;
BOVE MONTERO,J . M. ,
"Repercusi ones empresari al es de l a
eval uaci n
del
control i nterno real i -
zada por audi tores i ndendi entes",
Revi sta Espaol a de Fi nanci aci n y
Contabi l i dad, Vol . IX,
n- 31, Enero-Abri l , 1980,
pg. 110.
(43) PESSE,J
. "El control i nterno",
Tcni ca Contabl e, n- 300,
Di ci embre 1973,
pg. 463.
(44)

WILLINGHAM,J . J .

y

CARMICHAEL,D. R. ,"Audi tor a:

conceptos

y

mtodos",

Bo-
got,
McGraw-Hi l l , 1982, pg. 210.
(45) THE
AMERICAN INSTITUTE OF CERTIFIED
PUBLIC A000UNTANS,"CPAHandbook",
Nueva York, 1969, pg
.
159.
Reproducci n del AICPA, Commi ttee on Audi -
ti ng
Procedures Internal Control , Nueva York, 1949.
apropi adade obl i gaci ones
y
responsabi l i dades
para Zas acti vi -
dades de l a empresa".
B. Estructura organi zati vasl i da.
Di cha estructura proveerduna
segregaci n apropi ada
de Zas responsabi l i dades
funci onal es (46) .
La estructura organi zati va, asu
vez,
puede
vari ar
de acuerdo
conel tamao de l a empresa, sus acti vi dades, l o-
cal i zaci n geogrdfi ca, grado de i nteracci n con
otros entes,
di versi daddeproductos, modal i dades de comerci al i zaci n, etc.
(47) .
AL respecto,
COZl i ns
y
Val i n (48) sonde l a opi ni n
de quees unaresponsabi l i dadde LaDi recci nel dar aconocer
La estructura
organi zati va, al conj unto de Ta empresa, de
una
forma preci sa
y
cl ara, di smi nuyendo as , . el ri esgo de mal as
i nterpretaci ones, con La fi nal i dad de que todo eZ personal
de
La
empresa
sepa cual es son sus funci ones, en
qu
l mi tes
ej erce su autori dady hastadnde Ll egan sus responsabi l i dades.
Eneste senti do
Koontz
y
O' DonneTi ,
aaden
que
"cuan-
to
mds cl ara, compl eta e i ntegrada sea La estructura de La
organi zaci n, y cuanto mds se di sponga de control es conmi ras
(46) En este senti dose mani fi estanentre
otros:
MEIGS,W
. B. ,"Pri nci pi os de . . . "
(1971),
op.
ci t. , pg. 113.
HEFFES
CATTAN,G. "Un enfoque moderno apl i cado a l a
audi tor ade l os es-
tados fi nanci eros", Mxi co,
Di ana, 1982, pgs. 224-225.
(47) FOWLER
NEWTON,E. ,"Tratado de Audi tor a", Buenos
Ai res, Edi ci ones de Con-
tabi l i dad Moderna, 1976,
pg.
139.
(48) COLLINS,L. y VALIN,G
. ,"Audi t et . . . " ( 1979), op. ci t. , pg
.
46.
a refl ej ar el l ugar que
dentro de l a estructuraocupa
l a res-
ponsabi l i dad por La acci n,
mds faci l i tardn
La correcci n de
Las
desvi aci ones con respecto a Los
pl anes" (49) .
C. Procedi mi entos
efecti vos y
documentados.
Es deci r, que, con
l a fi nal i dad de
evi tar que se
di l uyan y di si mul en
responsabi l i dades en
caso de actuaci ones
no
sati sfactori as, es
recomendabl e que l os deberes,
funci ones
y formas o
prdcti cas de operar, que deban
desarrol l ar l os di -
ferentes
componentes que i ntegran
La empresa, esten cl aramente
expresados por escri to (50) .
Los procedi mi entos
consi sten en formul aci n y
apl i -
caci n de
mtodos uni formes en La
real i zaci n de un trabaj o;
es deci r
descri ben La forma de
hacer Las cosas (51)
. Koontz
y O' Donnel l Los defi nen
como "herrami entas deseabl es
para con-
segui r que se
hagan l as cosas con efi ci enci a
y en forma dada,
o
para control cuando es
necesari o no desvi arse de
esa forma"
(52) .
W. P. Leonard
(53) mani fi esta que
para determi nar
si un procedi mi ento
cumpl e con Los requi si tos
necesari os para
consi derarl e
como tal , deberd atender
entre otras cosas, l as
si gui entes
:
(49) KOONTZY O' DONNELL, "Curso
de . . . " (1979), op. ci t . ,
pg.
821.
(50) BOVE
MONTERO, J . M. , "Repercusi ones . . . " (1980),
op. ci t . , pg. 112; y
TER, W. TH. , "Audi tor a de
si stemas el ectrni cos", Mxi co,
Herreros
nos, S. A. , 1971,
pgs. 28-29.
GIRONELLA
MASGRAU, E. , "E1 control
i nterno. . . " (1976), op. ci t
. ,
KOONTZY O' DONNELL, "Curso
de . . . " (1979), op. ci t . ,
pg. 759.
(51)
(52)
(53)
LEONARD, W. P. , "Audi tori a
Admi ni strati va", Mxi co,
Di ana, 1974, pg. 83 .
POR~
Herma-
pg. 145.
1. Estproyectado
de tal manera queprocura
l aconse-
cuci nde l os obj eti vos de
l a empresay
efecti vamen-
te l os
al canza?
2.
Funci ona dentro del
marco de l a estructura de
l a
organi zaci n?
3.
Proporci ona l os mtodos de
control adecuados
afi n
de l ograr un
desempeo mxi mo, con
un m ni mo de
ti empo y
esfuerzo?
4.
Las ruti nas conteni das
en el si stemao
procedi mi en-
to desarrol l an
su ej ecuci ndentro
de una l gi ca?
5. Proporci onan
l os medi os para
unacoordi naci nefi -
caz
entre l os di versos
departamentos?
D.
Si stemas de
autori zaci nyderegi stro.
Es deci r, unpl an de
autori zaci ones, regi stros
con-
tabl es y procedi mi entos
adecuados para
proporci onar un buen
control
contabl e sobre l os
acti vos, l os pasi vos,
l os i ngresos
y
Los gastos.
Recordemos que,
cuando se del eganfunci ones
a otros,
es i mportante que se
determi ne un si stema por el
que se ase-
gure que l as
obl i gaci ones encomendadas sern
real i zadas de
unamanera
sati sfactori a (54)
(54) BOVE MONTERO,J
. M. ,"Repercusi ones . . . " (
198
0), op. ci t . , pg. 111.
Enopi ni nde Mei gs (55), di chopl an
de autori zaci o-
nes yregi stros
contabl es deber a i r acompaado de "una
ade-
cuada estructura contabl e, i ncl uyendo
tcni cas de confecci n
de presupuestos, cdl cuti os de costes, pl ande
cuentas ygrdfi -
cas del fl uj ode
l as transacci ones, etc.".
Es
deci r, un si stema contabl e que proporci one una
oportuna yexacta i nformaci nde l os
resul tados de l as opera-
ci ones, as como de
l as responsabi l i dades y grados de
cada
funci n, yde
l a organi zaci nen suconj unto.
Ademds de un si stema de i nformes
para l aDi recci n,
basado en datos de
l os regi stros y documentos contabl es, y
di seadoparapresentar uncuadro i nformati vode
l as operaci o-
nes del si stemaempresari al (56)
.
E.
Competenci ae Integri dad del Personal .
La competenci a e i ntegri dad del
personal dentro de
l a organi zaci n
son esenci al es para un control efecti vo. La
cal i dad del
personal estd en funci nde l as pol ti cas de con
trataci n
y
trabaj o, y enmuchas ocasi ones depende de
l a
pro-
porci n entre l as tareas organi zati vas
con l as habi l i dades
del personal (57) .
(55) MEIGS,W.B .,"Pri nci pi os
de . . ." (1971), op.
ci t., pg. 112.
(56) BACON,CH
.A.,"Manual de Audi tor a
i nterna", Mxi co,
UTEHA, 1973, pg.
7.
(57) WILLINGHAM y
CARMICHAEL,"Audi tor a
. . ." (1982), op. ci t
., pg. 212;
GIRONELLA
MASGRAU; E.,"E1 control . . ."
(1976), op. ci t
., pg. 171 yHE-
FFES
CATTAN,G.,"Un enfoque . . ."
(1982), op. ci t .,
pg. 224.
En opi ni n de Brufau y otros
(58), entre Zas cual i -
dades que convi ene posea el personal de
La empresa se encuen-
tran, tal es como: "honesti dad, i donei dad e i ntegri dad".
En resmen, l a cal i dad del personal
serconveni ente
que est en rel aci n con
sus responsabi l i dades. AL respecto,
el AI CPA
mani fi esta que de poco. val e una organi zaci n
perfec
ta
y
el establ eci mi ento de
procedi mi entos de autori zaci n,
ej ecuci n y
control adecuado, si qui enes deben apl i car esos
procedi mi entos no l o hacen efi cazmente (59) .
En el SAS n 1 (60)
podemos l eer, con respecto al
personal "muchas veces l a razonabl e seguri dad de que l os obj e-
ti vos de control contabl e esten si endo al canzados, depende
de.
La i ntegri dad y competenci a del personal empl eado.
La i ndependenci a de sus funci ones asi gnadas.
Su total comprensi n de l as rdenes que se l e han
dado".
F. Un
rgano
de supervi si n o vi gi l anci a
.
Es deci r, un rgano de control
y
eval uaci n de Los
(58) BRUFAU NI UBOy
otros, "Medi das . . . " (1 983), op. ci t . , pg. 1 5.
(59)
AI CPA, "CPA-Handbook" (1 969), op. ci t . , pg. 1 59.
(60) AI CPA, "SAS n- 1 " (1 973), en el AI CPA "Codi fi cati on . . . "
(1 986), op. ci t .
Sec. 320. 36.
dems
control es que pueda sumi ni strar razonabl e garant a de
(61) .
1. Que l as operaci ones de gesti nson real i zadas sl o
por
qui enes estni nvesti dos de
autori dad
.
parael l o.
2. Que el regi stro de tal es operaci ones es l l evado a
cabo tal y como l a Di recci nha i ndi cado, de forma
que:
a)
permi ten
l a
preparaci n de l os Estados Fi nanci e-
ros, segnpri nci pi os general mente aceptados.
b)
hacen posi bl e el reconoci mi ento si empre y en
cual qui er momentode l acontabi l i dadpatri moni al .
c) asegura La uni formi dad
de
l os cri teri os
de
val o-
raci n y l a posi bi l i dad de su comparaci n en el
ti empo.
Este rgano de "control adi ci onal " podr a recaer
sobre el equi po de audi tor ai nterna, dependi ente de l a Di rec-
ci n (62) .
EL propi o
AI CPA_ es de esta opi ni n, al mani festar
que "l a gerenci a es l a responsabl e
de
l a creaci n
y manteni -
mi ento del si stema de control i nterno, encargndose tambi n
de l a responsabi l i dadde su supervi si ny vi gi l anci a"(63) .
(61) MORO VI SCONTI ,G. ,"La Revi si n contabl e y el
Si stemade control es i nter-
nos empresari al es"
. Revi staTcni ca, Ao VI I , n- 2, j ul i o-Di ci embre 1973,
pag. 97-98.
(62) FOWI ERNEWTON,E. ,"Tratado de . . . " (1976),
op. ci t . , pg. 15.
(63) AI CPA,"SAS" n- 1 (1973),
op. ci t. ,
en AI CPA, "Codi fi cati on . . . "(1986), op.
ci t.
Pues bi en, todas estas condi ci ones
que, l a mayor a
de l os autores
consul tados coi nci den en consi derar
"esenci al es"
para mantener un entorno
de control i nterno
razonabl emente
efi caz,
suponen
el desarrol l o de una seri e
de pri nci pi os que,
trataremos en el ep grafe que si gue.
4. 3. 4. Pri nci pi os del
si stema de control i nterno
.
Como ya di j i mos antes, l as condi ci ones
"esenci al es"
en un si stema de control
i nterno requi eren el desarrol l o de
unos
pri nci pi os. Tal es pri nci pi os son: .
A. En rel aci n
con l a estructura organi zati va
.
1. Deben exi sti r l neas de
responsabi l i dad y autori dad
cl aramente defi ni das
por escri to, a trdves de manual es de
or-
gani zaci n y
organi gramas (64) .
2.
Segregaci n de funci ones entre l os
departamentos
o personas que l l evan
a cabo l a autori zaci n, -ej ecuci n, con-
tabi Zi zaci n, custodi a
y cobro, y pago de l as transacci ones
(65)
.
AL respecto,
Vance y Boutel l (66) mani fi estan que
(64) Al
respecto, pueden consul tarse,
entre otros: FOWLER NEWTON, E.
"Tratado
de . . . " (1976), op.
ci t . pg. 135; BRUFAUNIUBO, A.
y, otros, "Medi das de
. . . " (1983),
op. ci t . , pg. 29 y 29;
INTERNATIONAL FEDERATIONA000UN
TANTS
(IFAC), "Internati onal
Audi ti ng Gui del i nes", Au sec
. 8006, Study
and Eval uati on
of the Acconti ng Systemand
rel ated Internal Control s
i n
connecti on ui th Audi t, publ i cado
Jul i o 1981, prrafo 06 . , en recopi -
l aci n efectuada por el
AICPA, "Codi fi caci n . . . " (1983),
op. ci t .
(65) CAIBANOCALVO, L
. y otros, "Curso de . . . " (1983), op.
ci t . , pg. 55.
(66) VANCE, L. L . y
BOUTELL, W. S. , "Audi tor a", Mxi co, Nueva
edi tori al Interame-
ri cana, S. A. ,
de C. V. , 1977, pg. 19. En
este mi smo senti do se mani fi es-
ta WILLINGHAM
y CARMICHAEL, "Audi tor a . . . " (1982),
op. ci t . , pg. 211.
La mani pul aci nf si ca de un acti vo debe separarse
de l a con-
tabi Zi zaci n del mi smo,
y
el trabaj o debe ser di vi di do entre
l as personas, de manera que l os resul tados obteni dos
por un
empl eado puedanser comprobadas por
otro.
Por
otra parte, es i mportante tener en cuenta que,
pese a su separaci n, l as funci ones menci onadas
deben ser
coordi nadas adecuadamente
para posi bi l i tar l a efi ci enci a ope-
rati va de l a empresa en su conj unto.
Es deci r, que ademds de efectuar l a adecuada
segre-
gaci nde l as funci ones, es
i mportante que l as mi smas se asi g-
nen a
personas que, por su capaci dad estnen
condi ci ones de
l l evarl as a cabode forma adecuada
.
3.
EL nmero de empl eados baj o l a autori dad de un. ge-
rente, supervi sor o j efe,
etc. , deberpermi ti r una efecti va
supervi si n (67) .
B. Enrel aci n con
l a autori zaci n ej ecuci n
rg
control
de
operaci ones (68) .
1. Exi stenci a de normas
y
procedi mi entos
operati vos
cl aramente defi ni das
g
a ser posi bl e refl ej adas en
manual es
de procedi mi entos, fl ui ogramas, etc.
(67) CAIBANO
CALVO,L. y otros,"Curso
de . . . " (1983), op.
ci t. , pg. 55; y
FOWLER NEWTON,E. "Tratado . . . "
(1976), op. ci t. ,
pg. 145.
(68) Pueden consul tarse
entre otros:
SKINNER,R. M. y
ANDERSON,R
. J . ,"Audi tor a: l a censura
de cuentas medi ante
di agramas
di nmi cos", Sal amanca,
Amaya, 1977, pg.
86
.
FOWLER
NEWTON,E. ,"Tratado . . . "
(1976), op.
ci t. , pg. 145 y ss.
CAIBANO
CALVO,L. ,"Curso . . . "
(1983), op.
ci t. , pg. 56.
BRUFAU
NIUBO,A. y
otros,"Medi das . . . " (1983),
op. ci t. ,
pgs. 17-18.
2. Ni nguna persona deberd
tener
a su cargo todas Zas
fases referentes a una operaci n.
3. Uti l i zaci n de pl anes de cuentas normal i zados que
permi tan La preparaci n
de
estados
fi nanci eros
adecuados.
4 .
I mpl antaci n de
un
si stema
de formul ari os que permi -
tan documentar correctamente todas Las operaci ones de l a em-
presa.
Para el l o, es conveni ente una numeraci n correl ati va
de Los comprobantes. Este pri nci pi o permi te un mayor control
sobre Los documentos, tendi endo a evi tar que se omi ta el re-
gi stro de al guno de el l os.
5.
Los
acti vos f si cos deben encontrarse adecuadamente
segregados, y su acceso a Los mi smos Li mi tada al responsabl e
de su custodi a
.
As mi smo, deberdn encontrarse
protegi dos, por medi -
das i nternas de seguri dad.
6. Los pl anes de cuentas
deben faci l i tar La preparaci n
de i nformes contabl es. AL -respecto, habrd que tener en cuenta:
a) Cri teri os de i nformaci n
apropi ados. En determi nadas
VOS.
ci rcunstanci as, el
hecho de que l a
i nformaci nsi ga
un determi nado
ci rcui to
y
no otro entraa un mayor
grado de control .
b) Integraci n
de La i nformaci n.
As pues, cuando
l os
mi smos datos dan l ugar
a i nformes
di versos, es con-
veni ente que se trate de
i ntegrar La
total i dadde
La i nformaci n
el aborada.
c) Frecuenci a y oportuni dad
de La i nformaci n
contabl e.
AL respecto, el
si stema debera
di searse de
forma
tal que
l a i nformaci n sea
sumi ni strada con
Lafre
cuenci a
necesari a y en el
momentooportuno
. Ladi s-
poni bi i dadde
i nformaci nfrecuente y
oportunafavo-
rece l a toma de
deci si ones
adecuadas y La adopci n
de
Las medi das
correcti vas perti nentes.
7.
Establ ecer si stemas de
regi stro, seguros y
operati -
8. Uti l i zaci n
de cuentas de control y
apl i caci n de
cual qui er
otro procedi mi ento que permi ta
comprobar l a exacti -
tud de
La i nformaci n contabl e (recuentos
fsi cos, conci l i a-
ci ones,
etc. ) .
C. En
rel aci nconel personal
(69) .
1. El ecci nde
personal de cal i dad.
(69) FOWLER
NEWTON,E
. ,"Tratado . . . " (1976), op. ci t . , pg. 145.
WATNEy TURMEY,"Audi ti ng . . . " (1984), op. ci t. , pg. 96.
2. Debefavorecerse
su capaci taci n
y
entrenami ento.
3.
Convi ene eval uar su ej ecuci n.
4.
Apl i caci nde pol ti cas de
promoci ndel personal .
S. Favorecer
l a rotaci nde l os
puestos de trabaj o.
D. En
rel aci n conel
departamentode
audi tor ai nter-
na (70) .
1. Independenci a de
cri teri o. Para que el
audi tor sea
real mente
i ndependi ente de l os
el ementos, obj eto de
control ,
es conveni ente que
dependa del ni vel
adecuado, dentro de
l a
empresa
.
2. Defi ni ci n
de obj eti vos.
Es i mportante quese defi -
nan
cl aramente
y
con un enfoque
real i sta, l os obj eti vos
de
l a
audi tor a i nterna.
3. Campo de
acci n ampl i o. Su campo de
acci n deber a
abarcar toda
l a empresa.
4. Organi zaci ny
mtodos apropi ados. Es
de grani mpor-
tanci a, para el
l ogrode l os obj eti vos
enunci ados, que Lafun-
(70) BRUFAU
NIUBO,A. ,"Medi das . . . "
(1983), op. ci t . , pg. 18.
ci n
de audi tori ai nternaestadecuadamenteorgani zada.
No nos extendemos ms sobre el tema, dado que va
aser tratado, conmuchamayor ampl i tud,
en
otrapartede este
mi smotrabaj o.
4. 3. 5
.
Li mi taci ones
i nherentes
al si stema de con-
trot i nterno.
A pesar de que sean teni dos en cuenta todos, o l a
mayor a,
de l os pri nci pi os sobre control i nterno, enumerados
antes, si n embargo, todo si stema de control i nterno, por muy
"bueno"
y efi caz
que seati eneunaseri ede l i mi taci ones (71) .
Exi stenpues Li mi taci ones
i nherentes
al a apl i caci n
efecti va de cual qui er si stema de control i nterno. Ni ngnsi s-
tema, por muycompl eto que sea, puedegaranti zar por s mi smo,
una admi ni straci n efi ci ente y el que l os regi stros seancom-
pl etos y correctos; tampoco
puede evi tar el fraude, especi al -
mente si hay conni venci a entre Las personas queostentancar-
gos de
confi anza
(72) .
EL AICPAresume l as Li mi taci ones
i nherentes al si s-
(71) CAIBANOCARLOS,L
. ,"Curso de . . . " (1983), op. ci t. , pg. 57.
MEIGS,W
. B. ,"Pri nci pi os . . . "
(1971),
op. ci t
. , pg.
131.
WILLINGHAMyCARMICHAEL,"Audi tor a
. . . " (1982), op. ci t . ,
pg.
208.
(72) COOPERSand
LYBRANO,"Manual . . . " (1984),
op. ci t . , pg. 19.
tema de control i nterno de La si gui ente forma (73) :
. ) - En l a ej ecuci n de l os procedi mi entos de
control
hay posi bi l i dad de que surgan errores:
Por mal entendi mi ento
de l as i nstrucci ones.
Por equi vocaci ones de j ui ci o.
Por descui dos, di stracci n,
o fati ga del personal .
. ) Procedi mi entos cuya ej ecuci n
l a l l even a cabo a
travs de segregaci n de obl i gaci ones pueden ser
burl ados por confabul aci n.
. ) Procedi mi entos
di seados para asegurar l a ej ecuci n
y regi stro de transacci ones de acuerdo con l as pol i -
ti cas marcadas por La Di recci n, pueden ser i nefi ca
ces para evi tar errores o i rregul ari dades,
cometi dos
por La "propi a di recci n".
. )
Los procedi mi entos apl i cabl es
para
eval uar el
con-
trol i nterno pueden Ll egar a ser i nadecuados debi do
a posi bl es cambi os en l as condi ci ones y por el l o,
el grado de
confi anza de Los mi smos puede deteri o-
rarse en un futuro.
(73) AICPA, "SAS"
n - 1, op. ci t . , en el AICPA,
"Codi fi cati on . . . " (1986),
op.
ci t . , Sec. 320. 35.
CAPITUL0

5. -
CONSIDERACIONESGENERALES
SOBRE
E
L
SISTEMADECONTROL
INTERNO.
5. 1 . Conceptoy si gni fi cadodel
control i nterno.
Al a hora de
dar
una
defi ni ci ndel control i nter-
no, hemos
observado que l a mayor partede l os
autores consul -
tados han mostrado una
fal ta
de
uni formi dad; qui zs debi da,
en nuestra
opi ni n, a l a mayor o menor ampl i tud
conque han
tratadodi chotema. Ahorabi en,
l amayor adeel l os, hanadop-
tado, obi enhan
tomado como referenci a, l a defi ni ci n
de con-
trol i nterno
dada por organi smos conpeso
especi fi co y recono-
ci da
autori dad
en
el mbi to, tantode
l as autori dades ofi ci a-
l es como de l os profesi onal es de
l amateri a.
Por el l o, nosotros, a conti nuaci n,
expondremos al -
gunas de l as
defi ni ci ones exi stentes, puestas de
mani fi esto
por l os menci onados organi smos
.
Uno de di chos organi smos,
qui zs de l os pri meros
que se pronunci sobre el
tema decontrol i nterno, es el
Ame-
ri can Insti tute
of Certi fi edPubLi c Accountants (AICPA) .
Pero
debi do
a
que
l a defi ni ci nquedel control i nterno
dd
el AICPA
ha
pasadopor di versas revi si ones, antes dereferi rnos
ael l a,
consi deramos de i nters poner de mani fi esto
l a evol uci n, aun-
quebrevemente, de di chas revi si ones.
Cuando l a "Securi ti es
andExchange Commi ssi on"
(SEC)
establ eci l a obl i gaci n de que
l os audi tores i ndependi entes
i ncl uyeran
en su di ctamen u opi ni nuna
decl araci n conres
pectoal cumpl i mi ento de
l as "Nnormade Audi tor a
General mente
Aceptadas" en todas l as
audi tor as de l as empresas cuyos es-
tados fi nanci eros deb an
presentarse a esta Comi si n
(1), el
AICPAse vi
ante l a necesi dadde preparar una
defi ni ci n so-
bre
estas "Normas".
EL Comi t especi al de
Procedi mi entos de
Audi tor a
que hab a si do creado en
1939 por el AICPAse
encargde pre-
parar unestudi o
sobre estas "Normas", estudi o
quese denomi n
"Decl araci ones tentati vas de
Normas de Audi tor a, su
al cance
y l a si gni fi caci n
de su aceptaci n general ". En
l a asambl ea
de 1948
del menci onado Insti tute
se apruebandi chas "Normas",
con l o quedej aron
de ser tentati vas para
converti rse en obl i -
gatori as (2) . Posteri ormente,
en el ao1954, el anteri or do-
cumento cambi a su
nombre por el de "Normas de Audi tor a
Gene-
ral mente
Aceptadas, su i mportanci a y al cance",
emi ti do como
uni nforme
especi al del Comi tde Procedi mi entos
de Audi tor a.
Hasta fi nal es del
ao 1963, el Comi t de Procedi -
mi entos de
Audi tor a hab a ya emi ti do 32
decl araci ones sobre
procedi mi entos de audi tor a,
adems de dos i nformes especi al es,
referentes, el
pri mero, a l as Normas de Audi tor aGeneral mente
(1) DURANDEZ
ADEVA, A. "E1 control . . . "
(1980), op. ci t . , pg. 97.
(2)
AMERICANINSTITUTE OF
CERTIFIEDPUBLIC
ACCOUNTANTS, "Codi fi cati on . . .
(1983), op. ci t . , Au Appendi x A(Hi stori cal Bacgroud), pgs.
659-661.
(3) I b d. op. ci t. , pg.
660.
Aceptadas,
g
el sugundo, rel ati vo al control i nterno
(3) .
Es-
tas 32 decl araci ones
y
l os dos i nformes menci onados fueron
resumi dos
y
codi fi cados con el t tul o de "Normas
9
Procedi -
mi entos de Audi tor a",
de di ci embre de 1963,
conoci das con
el nombrede SAP33 (Statement onAudi ti ngProcedures n2 33) .
Con posteri ori dad a
l a
publ i caci n del SAP n 33,
se l e aadi eron 21 Statements onAudi ti ngProcedureadi ci ona-
l es, l os nmeros 34 al 54. Al gunos de estos Statements susti -
tu an, todo o parte, del SAPn2 33
y
subsecuentes Statements.
En 1972 se hi zo una nuevaCodi fi caci n
de
todas
l as
decl araci ones exi stentes sobre normas
y
procedi mi entos de au-
di tor a, dando l ugar al "Statement on Audi ti ng Standars"
n1
(SASn 1) (4) .
Pues bi en, centrndonos ya en l adefi ni ci n de con-
trol i nterno dada por el AI CPA, en su "Statement
on Audi ti ng
Procedure" n 33 (SAP n 33) defi ne el control
i nterno como
si gue
(5) :
"EZ control i nterno comprende el
pl an de
organi za-
ci n
y
l os mtodos adoptados en una empresa para
sal vaguardar sus acti vos,
comprobar l a correcci n
de sus regi stros de
contabi l i dad, promover
l a
efi -
(4) Al respecto, es de i nters conocer que el l ti mo SAP, publ i cado en No-
vi embre de 1972, el SAP n- 54 -The Audi tor s Study and Eval uati on of I n-
ternal Control -, fue i ncorporado como Secc. 320 del Pronunci ami ento sobre
Normas de Audi tor a (Statement on Audi ti ng Standards) SASn- 1,
al
cual ,
con
posteri ori dad, se l e han i ncorporado modi fi caci ones en al gunos de
sus prrafos, al ser emi ti dos nuevos SAS.
Hasta
l a fecha se han publ i cado 51 "SAS", l os cual es no sl o han modi fi -
cado al gunos prrafos del SASn- 1, si no tambi n de otros "SAS" posteri o-
res. A conti nuaci n expondremos, tan sol o, l os "SAS"
cuya publ i caci n
ha afectado al gn prrafo de l a Secc.
320
del
SAS n- 1.
-

El SAS N- 9
-The Effect and I nternal Audi t functi on on the Scope of the
I ndependi ent

Audi tor 1 s

Exami nati on-

(Di ci embre

1975),

susti tuye

a

l a
ci enci aoperaci onal y fomentar
l as
normati vas
empre-
sari al es establ eci das".
Esta defi ni ci n es, si n l ugar a dudas, mds ampl i a
que
La
quenormal mente se adopta sobre
control i nterno,ya que
se
Le
consi dera como el medi opor eL que l a gerenci aempresa
ri al obti ene La protecci n, control e i nformaci n necesari as
para di ri gi r l a organi zaci nempresari al efi cazmente
(6) .
Se ampl i , por tanto, l a defi ni ci n de control i n-
ternoparaadmi ti r que, enun si stema
gl obal de control , exi s-
ten dos aspectos di sti ntos: l os control es admi ni strati vos y
Los control es contabl es. Surge as l adefi ni ci n
revi sada
del
control i nternorecogi da en el SASn 1 (7) :
A. Los control es contabl es comprenden Los si stemas de
organi zaci n y todos Los procedi mi entos que, de al guna
forma,
ti enen
que
ver con La protecci n
del
patri moni o empresari al
y La fi abi l i dad de l os datos contabl es y que, por Lo tanto,
ti enen
como cometi do dar seguri dadde que:
a. Las operaci ones
se ej ecutancon
autori zaci ones
ral es o espec fi cas de La al ta di recci n empresa-
ri at.
gene-
Sec.
320. 74.
El SAS n- 20 -Requi red Communi cati on of materi al weaknesses i n Internal
Accounti ng Control - (Agosto 1977), corri ge a l a Sec. 320. 68. Si endo pos-
teri ormente corregi do,
a
su
vez,
por el SASn- 30
-Reperti ng
on Internal
Accounti ng Control - (Jul i o 1980) .
El SAS n- 23 -Anal yti cal Revi ew
Procedures- (Octubre 1978), corri ge a
l a Sec. 320. 70.
El SAS n- 39 -Audi ti ngSampl i ng- (Juni o
(Rel ati onshi p of Stati sti cal Sampl i ng
Standards) y a l a Sec. 320. B (Preci si on
Sampl i ng i n Audi ti ng) . Este SAS, fue a su vez mej orado en al gunas de sus
partes con l a publ i caci n del SAS n- 45 -Omni bus Statement on Audi ti ng
Standards- (Agosto1983) .
1981), susti tuye
a l a Sec.
320
. A
to General l y Accepted Audi ti ng
and Rel i abi l i ty for Stati sti cal
b. Las operaci ones se regi stran con el fi n de permi ti r
preparar
Estados Fi nanci eros con arregl o
a
pri nci -
pi os de contabi l i dad general mente aceptados
y
cri
teri os
contabl es,
y
para
mantener el debi do control
del patri moni o empresari al
.
c. La di sposi ci n de Los bi enes del Acti vo sol o se per-
mi te con autori zaci ones de La Di recci n.
d. Los datos contabl es de Los bi enes de Acti vo se com-
paran peri di camente con Los f si camente exi stentes
Las di ferenci as encontradas son oportunamente i n-
vesti gadas.
Di cho de una forma ms senci l l a, una empresa crea
un si stema de control i nterno contabl e para asegurarse de que
sol o se procesan l as operaci ones autori zadas, de
que
se
regi s
tran correctamente para servi r de base a unos estados fi nan-
ci eros vl i dos y de
que
el acceso
y
uso
de Los acti vos est
debi damente control ado.
B.
Los control es admi n strat vos
comprenden, pero no
se l i mi tan a, el pl an de organi zaci n
y
todos l os mtodos
g
procedi mi entos que estn rel aci onados con l a efi ci enci a
de
Las operaci ones, con el cumpl i mi ento de Las normas i nternas
AMERICAN INSTITUTE OF CERTIFIEDPUBLIC
ACCOUNTANS, "Statement on Audi ti ng
Procedures" (SAP) n-
33 -Audi ti ng Standards and Procedures- (Di ci embre
1963),
The Audi ti ng Standards Executi ve
Commi ttee del AICPA, Nueva York.
Esta
defi ni ci n se i ncl uy, posteri ormente en el SAS n- 1 (Sec
.
320
. 09)
(1973) .
(6) INSTITUTO DE CENSORES JURADOS
DE CUENTASDE ESPAA, "Manual de . . . " (1982),
op.
ci t . , pg. 41.
AMERICAN INSTITUTE OF CERTIFIED PUBLIC
ACCOUNTANTS, "SAS" n- 1 (1973),
op. ci t . , en l a actual i zaci n
efectuada por el AICPA en
"Codi fi cati on
. . . " (1983), op.
ci t . , sec. 320. 27 y sec. 320. 28; y en
el AICPA, "Codi fi -
cati on . . . "
(1986), op. ci t . , Sec. 320. 26 y 320. 27.
Esta mi sma defi ni ci n
ha si do
aceptada, entre otros, por :
el INSTITUTO DE CENSORES JURADOS DE
y conel proceso de tomade deci si ones, conducente al a auto-
ri zaci n
de transacci ones por
l a
gerenci a.
A conti nuaci n daremos al gunas defi ni ci ones de con-
trol i nternodadas por di ferentes autores.
As pues, Fowl er Newton (8) da un concepto ampl i o
del control i nterno, al defi ni rl e como "el conj untode el emen-
tos, normas y procedi mi entos desti nados a l ograr, a travs
de una efecti va pl ani fi caci n, ej ecuci ny control el ej erci -
ci o efi ci ente de l a gesti npara el l ogro de l os fi nes de
l a
organi zaci n"
.
Por suparte, Hol mes (9) consi derael control i nter-
no comounafunci nde l a gerenci a que ti ene por obj eti vosal -
vaguardar y preservar l os bi enes de
l a
empresa, evi tar desem
bol sos i ndebi dos de fondos y ofrecer l a seguri dadde que no
se contraerdn obl i gaci ones si n autori zaci n. Estos obj eti vos
han de l ograrse medi ante l os control es de procedi mi entos i n-
ternos de l a empresa.
Si n
embargo,
Em di oRodri gues (10) pone de mani fi es-
to l a tendenci a, muchas' veces
exi stente, de i denti fi car el
control i nternoconl a audi tor a i nterna.
Enopi ni ndel mi smo
autor, l aaudi tor aes un trabaj ode revi si n
y certi fi caci n,
CUENTAS DE ESPAA,"Manual de . . . " (1982), op
. ci t. , pg. 42; l a INTERNA-
TIONAL FEDERATION ACCOUNTANTS (IFAC),"Estudi o y eval uaci n del si stema
de contabi l i dad y l os correspondi entes control es
i nternos, en rel aci n
con l a audi tor a",
Gu a
n- 6
(J ul i o 1981), Revi sta Tcni ca, n- 4 1981,
pgs. 105-110
; el REGISTRODE ECONOMISTASAUDITORESDE ESPAA (REA),"Nor-
mas bsi cas sobre l a real i zaci n del trabaj o de
audi tor", Bol et n n- 2,
Enero 1984.
(8) FOWLER NEWTON,E
. ,"Tratado de . . . " (1975), op. ci t. , pg. 135.
(9)
HOLMES,A. W. ,"Audi tor a" (Pri nci pi os y Procedi mi entos), Mxi co, UTEHA,
1970, pg. 3.
(10)
RODRIGUES
LIMA,E. ,"Os si stemas de control o i nterno das empresas",
Actas
de l a II J ornadas
Portuguesas de Contabi l i dad, Insti tuto Superi or de
mi entras que el control i nterno representa una organi zaci n
y procedi mi entos
adoptados como pl anes i nternos y permanentes
en l a empresa.
Pero qui zds l a defi ni ci n que mds se adapta a l a
concepci n actual de control i nterno, nos l a proporci ona el
Insti tute of Internal Audi tors, al expresar que un control
es toda acci n l l evada a cabo por l aDi recci npara. favorecer
La posi bi l i dad de que Los obj eti vos ymetas establ eci das sean
al canzados. La Di recci n pl ani fi ca, organi za y
di ri ge
l a
ej e-
cuci n de acci ones sufi ci entes para proporci onar razonabl e
seguri dadde que Los obj eti vos y metas se l ogren. As el con-
trol es La consecuenci a de unaapropi adapl ani fi caci n, orga-
ni zaci ny di recci npor partede La gerenci a (11)
.
son
Las
sar, i ncl uso, en tres ti pos de control , segn sus obj eti vos:
EL
control
i nterno
admi ni strati vo
u
operaci onal , cuando
di ce
"promover La efi ci enci a operaci onal
y
fomentar Las
normati vas
i nterno
contabl e,
regi stros conta-
cometi dos se en-
empresari al es establ eci das"; el control
cuando di ce "comprobar La correcci n de sus
bLes"; y
l a
veri fi caci n i nternaentrecuyos
cuentra La "sal vaguarda
de Los acti vos" (13) .
(12)
No exi ste pues, una di sti nci n cl ara entre Lo que
l os control es admi ni strati vos y control es contabl es
(12)
.
defi ni ci ones anteri ores de control i nternonos hacenpen-
Contabi l i dade e Admi ni stragao (ISCA) de Avei ro, Portugal , 1986, Ed. Fun-
daci n Gul benki an, pgs.
68-69.
THE INSTITUTE OF INTERNAL AUDITORS,"Statement on Internal Audi ti ng Stan-
dards"
(SIAS)
n- 1
(J ul i o
1983)
-Control : Concepts
and Responsabi l i ti es-
publ i cadopor The Professi onal Standards andResponsabi l i ti es Commi ttee,
Al tamonte Spri ngs, Fl ori da 1985, ep grafe: NewGui del i nes, Gui de. 300. 6
(Concepts of Control ), pg. 7.
PRICE WATERHOUSE,"Gui de to Accounti ng Control s", Gui de n- 1, NewYork,
Pri ce Waterhouse Co. , 1979. (Impl antaci n eval uaci n y supervi si n de
si stemas de control ),
pg.
13. En este
mi smo senti dose mani fi estan tam-
bi n, entre otros:
BRUFAU NIUSO,A. y otros,"Medi das de . . . " (1983), op. ci t. , pg. 13;
COOPERS
and LYBRAND,"Manual de . . . " (1984), op.
ci t. , pgs.
18-19; aunque
Para el l ogro de Los obj eti vos empresari al es,
La
gerenci a empresari al se encuentra
ante La necesi dad de desa-
rrol Lar pol ti cas que promuevan La efi ci enci as en
todas l as
acti vi dades de
La empresa (compras, fabri caci n, etc
. ) .
A
su
vez, deberd i mpl antarl as a travs de su
personal , apropi ada-
mente
sel ecci onado, para que Las comprendan y puedan
l l evar
a La prdcti ca, i nformdndoLe a su
vez,
de
l os procedi mi entos
a empl ear para real i zarl as, y vi gi l ando
su ej ecuci n a travs
de supervi si n y control es
operati vos. Di chos control es ser an
La estructura a troves de
l a cual se Logra La efi ci enci a ope-
rati va.
En al gunas
ocasi ones Los control es admi ni strati vos
pueden basarse en datos o i nformaci n ori gi nada
por Los depar-
tamentos de
contabi l i dad. EL probl ema de defi ni r donde acaban
Los control es contabl es y donde comi enzan Los
control es opera-
ci onaLes es
mds de ti po conceptual y de semdnti ca. Qui zds sea
mds conveni ente aceptar el hecho de que se
trata
de dos
ti pos
de control que se yuxtaponen.
En
cuanto a l os control es contabl es, se trata mds
bi en de procedi mi entos di seados para Lograr un regi stro y
resumen
adecuado
de
Las operaci ones fi nanci eras autori zadas.
Respecto de La veri fi caci n i nterna, abarca procedi -
en
vez de empl ear el trmi no control admi ni strati vo, l e
l l amen control
operati vo, pero se estn refi ri endo al mi smo
ti po de control .
( 13) DEFLIESE, PH, L. y
otros, "Audi tor a . . . " (1985) , op. ci t . , pg. 80.
mi entos
contabl es o Los control es f si cos, estad sti cas
o
de
otro
ti po, di seados para sal vaguardar l os acti vos contrades-
fal co y otras i rregul ari dades semej antes o contra prdi das
evi tabl es. Al gunos ti pos de veri fi caci n i nterna de carcter
f si co; como cercas,
i nspecci n de
La
sal i da del
materi al o
del personal , entrar andentro del mbi to de Laresponsabi l i -
dadde Los control es operati vos oadmi ni strati vos. Por su par-
te, el departamento de contabi l i dad es, general mente, el res-
ponsabl e de
La
i nstal aci n
y
manteni mi entodeaquel l os si ste-
mas de veri fi caci n i nterna que pueden Lograrse a trdves
de
procedi mi entos contabl es o medi ante una apropi adasegregaci n
de Los cometi dos contabl es.
Es deci r, podemos consi derar que Los tres ti pos de
control es (veri fi caci ni nterna, control es contabl es y contro-
l es admi ni strati vos u operati vos) consti tuyen l a estructura
del control i nterno, que estni nterrel aci onado, si endo di f -
ci l su total separaci n. De forma que el "adecuado" marco de
control i nterno en
La
empresa estar a en v as de Lograrse
cuando se di eran si tuaci ones como La que
si gue: cuando fal l a
al gn control contabl e, por ej empl o, este fal l ose ver acom-
pensado conbuenos control es operaci onal es
opor veri fi caci o-
nes f si cas.
Por su parte, Vance y
BouteZL
(Z4)
son de La opi -
( 1 4) VANCE,L
. V
. y BOUTELL,W
. S
. ,"Audi tor a" (1977), op. ci t. , pg. 18.
ni nde que
l a
raznde l a di sti nci n entre control es
conta-
bl es y control es admi ni strati vos es l a de l i mi tar el drea que
debe exami nar el audi tor cuando sol o se ocupa de formar una
opi ni nsobre l os estados fi nanci eros.
En este senti do, el Insti tute of Internal Audi tors,
es
de
l a opi ni n
de que
todas l as vari antes
del
trmi nocon-
trol (control admi ni strati vo, control i nterno, control de di
recci n, control operaci onal , control preventi vo,
etc. ) pue-
den ser i ncorporadas dentro del trmi no genri co. Estas va-
ri antes di fi eren pri nci pal mente en funci n de l os obj eti vos
quese deseanal canzar (15) .
Encuanto a l a vari ante "control i nterno" se uti l i za
para
di sti ngui r l os control es de dentro de
l a
organi zaci n
de l os control es exi stentes fuera de l a organi zaci n (tal es
como l eyes) . Puesto que el audi tor i nterno acta dentro de
l a organi zaci n y entre otras responsabi l i dades ti ene l a de
eval uar l a "reacci n" de
l a
gerenci a empresari al
a
l os "est -
mul os" externos, el menci onado Inst tute consi dera no necesa-
ri a tal di sti nci n entrecontrol es i nternos y externos. Ademds,
desde el punto de
vi sta
de
l a
organi zaci n l os control es i n-
ternos son todas l as acti vi dades
que
tratan
de asegurar el
cumpl i mi ento de l os obj eti vos y metas de l a organi zaci n
.
Para
el propdosi to del Statement n2 1, el control i nterno es con-
(15)

THE

INSTITUTE

OF INTERNAL
AUDITORS,"SAS" n- 1

(J ul i o 1983),-Control :Con-
cepts. . . -, op. ci t . , publ i cado por The
Professi onal Standards and Res-
ponsabi l i t es Commi ttee,
ep grafe: NewGui del i nes, Gui d. 300. 6,
prrafo
2, pg. 7 .
si derado como si nni mo de control dentro de La organi zaci n
(16) .
As pues, podr amos defi ni r el control i nterno
como
una acti vi dadfunci onal de supervi si n
y
vi gi l anci a, puesta
en
funci onami ento por l aDi recci n, con l a fi nal i dadde:
a. Asegurarse de quetodas l as pol ti cas, i nstrucci ones
o regl as emanadas de l a Di recci n, soncomprendi das
y ej ecutadas atodos l os ni vel es
y
en todasl as
dreas
de
l a
empresa
.
b. Vel ar por l a conservaci n del patri moni o de l a em-
presapreservdndoLade2"fraude y robo.
c. Asegurar que l a i nformaci nque l e l l egaal a Di rec-
ci nmuestraunarazonabl e exacti tudy
veraci dad
.
Para l l evar a cabo di chas fi nal i dades el control
i nterno de cual qui er empresa se mani fi esta
baj o
dos l neas
de actuaci n, que en l a mayor parte de sus cometi dos son L
neas quese yuxtaponen, no presentandounadi ferenci aci n cl a-
ra entre ambas. Estamos habl ando del control i nternocontabl e
y del
control i nternoadmi ni strati vo
u
operaci onal
.
Los control es admi ni strati vos abarcan todo el con-
j untodemedi das y de procedi mi entos empl eados en l a empresa
(16) I b d. op. ci t. , Gui de 300. 6,
prrafo 3, pgs. 7-8.
para promover La efi ci enci a operaci onal , as como al entar La
adhesi n a Las di rectri ces emanadas de l a Di recci n.
Los control es contabl es abarcan el conj unto de mto-
dos
y
procedi mi entos uti Li zados
para sal vaguardar Los acti vos
para eval uar l a exacti tud
y
veraci dad de Los datos contabl es.
5. 1 . 1 . Control es Contabl es.
Conforme
l a teor a y La prdcti ca gerenci al han i do
evol uci onando, hemos
vi sto que el concepto de control i nterno
ha i do evol uci onando tambi n. Hemos procurado pues recoger
es este trabaj o l os pronunci ami entos ofi ci al es
mds reci entes
en
torno al tema; si n embargo, exi sten aLgunos manual es de
ai cdi tor a, en Los que se recoge La defi ni ci n de control i n-
terno, que no por el paso del
ti empo han perdi do vi genci a,
pues
en La actual i dad conti nan si endo i nstrumento de trabaj o
para l as nuevas generaci ones de audi tores (17) .
As pues, entre
Las defi ni ci ones, que con el paso
del
ti empo an estn vi gentes se encuentra l a que consi dera
Los control es i nternos contabl es como el medi o por el que l os
Li bros y mtodos de contabi l i dad,
as como l a organi zaci n
(17) Entre
estos manual es consi deramos
oportuno destacar : MONTGOMERY, R. H. ,
Practi ce",
Nueva York, 1912. En l a
spti ma edi ci n
el nombre por el de
"Montgomery' s Audi ti ng", Nueva
l a
octava edi ci n, muerto ya el
autor,
Norman
J . Lenhart y Phi l i p L . Defl i ese,
Nueva
edi ci n, l a ms reci ente,
aparecen como coauto-
"Audi ti ng: Theory and
de este texto
cambi
York, 1949.
Posteri ormente, en
aparecen como coautores
York, 1974. En l a
novena
res, Phi l i p L .
Defl i ese, Kenneth P. Johnson y Roderi ck
K. Macl eod, Nueva
York,
1985.
en general de Tos negoci os, estn de tal manera establ eci dos
que
ni nguno de Los procedi mi entos se encuentran
baj o el con-
trol i ndependi ente y absol uto de una sol a persona, si no que,
por el contrari o, el trabaj o de un empl eado es compl ementari o
del efectuado por otro empl eado (18)
.
Para l a fi rma Coopers and Lybrand (19), Los contro-
Les i nternos contabl es son aquel l os
control es cuya fi nal i dad
es asegurar l a total i dad y exacti tud de Los regi stros conta-
bl es y La sal vaguarda de Tos acti vos.
Por su parte, l a fi rma Pri ce Waterhouse (20) consi -
dera que exi sten dos i mportantes tcni cas de control que se
empl ean en todo si stema de control i nterno efi caz
:
Segregaci n de funci ones. Recordemos que uno de Los
pri nci pi os mds i mportantes del control i nterno es
asi gnar Las funci ones a Los i ndi vi duos de modo que
ni nguno de el l os pueda control ar todas l as fases
del
proceso de
una
operaci n
.
Esto
si gni fi ca que
el fl uj o de acti vi dades debe proyectarse de forma
tal que el trabaj o de un i ndi vi duo sea i ndependi ente
del
trabaj o
de
otro,
o bi en, si rva de comprobaci n
de ste Tti mo.
(18) MONTGOMERY, R. H. , "Montgomery' s Audi ti ng", Nueva York, 1949. Reproduci da
en
POCH y
TORRES, R. , "La censura de cuentas", Barcel ona,
Hi spano Europea,
1978
pg. 65.
(19) COOPERS and LYBRAND, "Manual de . . . " (1984),
op. ci t . , pg. 18
(20)
PRICE
WATERHOUSE, "Gui de . . . " (n- 1) (1979), op. ci t . , pg. 21 .
Control es de
procedi mi ento sobre
l as
operaci ones
que
fl uyen
por
el si stema
.
Los procedi mi entos apl i -
cados dentrode unaorgani zaci nempresari al no sol o
se di seanpara questaal cance
unaefi ci enci a ope-
rati va yl ogredetermi nados obj eti vos, si no tambi n,
para
i mpl antar un control contabl e sobreel proceso
de operaci ones.
Aunque l os control es
en el tratami ento el ectrni co
de
l a
i nformaci n serdn tratados conmds deteni mi ento
en un
ep grafe dedi cado al tema,
en el cap. 7 de estemi smo trabaj o
consi deramos de i nters poner aqu de mani fi esto Lo
que
al
respecto nos di ce el "Statement on
Audi ti ng Standards" n 3
(21)y
rel ati vo
a
Los efectos del PEDsobre el estudi oy eva-
Luaci n del control i nterno, por parte
del audi tor i ndepen-
di ente. Di cho Statement establ ece que el control i nterno
con-
tabl e puede di vi di rse
en: Control es General es y Control es de
Apl i caci n (22) .
Esta
di sti nci n, aunque el "SAS"
n2
3 La apl i ca
al
tratami ento del PED,
si n
embargo
es ti l , ya se trate de un
si stema manual ode un si stemapor ordenador.
De acuerdoconel "SAS"
n2 3, al gunos procedi mi entos
de control contabl e por ordenador se
-rel aci onancontodas l as
(21) AMERICAN INSTITUTE OF CERTIFIEDPUBLIC ACCOUNTANTS,"Statement
on
Audi -
ti ng Standards", n- 3 -The Effects
of
EDP
on the Audi tor' s Study and
Eval uati on
of Internal Control -, publ i cado por The Audi ti ng Standards
Executi ve
Commi ttee, Nueva York, Di ci embre 1974.
(22) Ib d. op. ci t . , (Di ci embre 1974),
prrafo 6, y en AICPA, "Codi fi cati on
. . . " (1983),
op. ci t. , Sec. 321. 06.
acti vi dades
programadas (control es general es) y otros se reLa-
ci onan con
tareas contabl es espec fi cas,
tal es como La el abo-
raci n de l i stados de cuentas o
de nmi nas (control es de apl i -
caci n) (23) .
Los control es
general es i ncl uyen l as condi ci ones
necesari as para el control y
Los control es que aseguren el
funci onami ento
de Los control es de
apL caci n(24) . Entre el l os,
recordemos Los que ya fueron
comentados en el cap tul o
ante-
ri or : un
pl an de organi zaci n,
segregaci n de funci ones, com-
petenci a e i ntegri dad
del personal , etc.
Si n embargo,
WMi nghamy Carmi chael
(25)son de La
opi ni n de
que exi sten unos control es
general es especi al es
en Los si stemas por ordenador
; y que son: l os
control es de
desarrol l o
del si stema y Los control es
mecdni cos.
Los control es
del desarrol l o del
si stema ri gen sobre
Los cambi os en Los programas,
mi entras que Los
control es mecd-
ni cos estdn
i ncorporados en el equi po
por el fabri cante
del
ordenador .
En cuanto a Los control es
de apl i caci n, son
contro-
Les apl i cabl es
al procesami ento de
ti pos espec fi cos de
tran-
sacci ones.
Para cada una de Las
categor as pri nci pal es
de
(23)
I b d. ,
op
.
ci t
. , (Di ci embre
1974),
prrafo
6 y en
(1983) sec. 321. 06.
Adems, sobre el
tema
de l os control es en el Ordenador
pueden consul tar-
se
tambi n el texto del CANADI AN I NSTI TUTE OF CHARTERED ACCOUNTANTS,
"Competer control ui del i nes", Toronto, Canad, The Canadi an I nsti tute
of Chartered Accountants, 1970. Exi ste una versi n en
castel l ano efec-
tuada
por
el I NSTI TUTO
MEXI CANODE CONTADORES PUBLI CO, A. C. , efectuada
en 1979.
Al respecto, el menci onado Canadi an I nsti tute,
consi dera l os si gui entes
si ete ti pos de
control en el ordenador : control es de Prei nstal aci 6n,
de
Organi zaci n, de Desarrol l o, de Operaci n, de Procedi mi ento, de Docu-
mentaci n y control es por Centros externos de Proceso
de Datos.
(24) AMERI CAN I NSTI TUTE
OF
CERTI FI ED PUBLI C
ACCOUNTANTS, "SAS" n- 3, "The
Effects . . . " (1974), op. ci t
. , prrafo 7, y en el AI CPA, "Codi fi cati on
transacci ones y
sus correspondi entes
acti vos es posi bl e
espe-
ci fi car l os procedi mi entos
necesari os para asegurar
un control
contabl e
estri cto (26) . Por ej empl o, una
orden de pago no
debe
aprobarse si no estd respal dada
por una orden de
compra y un
j usti fi cante de recepci n
de l a mercanc a o del
servi ci o.
5. 1. 2. Control es
Admi ni strati vos.
En opi ni n de Gel i ni er
(27), una Di recci n
que desea
asumi r sus responsabi l i dades
si n sufri r
"sorpresas desagrada-
bl es" evi tabl es,
no puede l i mi tarse
sl o a l os control es fi
nanci eros
contabl es. Debe, por
razones de organi zaci n,
ase-
gurarse
de que l as acti vi dades
se l l evan a cabo segn
mtodos
expl ci tos y efi caces, pudi endo
ser obj eto de La oportuna
ve-
ri fi caci n.
As pues, para Gel i ni er (28),
l os control es de
orga-
ni zaci n comportan dos ni vel es
sucesi vos:
Las
regl as y procedi mi entos que
defi nen modos opera-
ti vos
efi caces, i ncl uyendo sus propi as
veri fi caci o-
nes
cruzadas;
y
l a veri fi caci n de que esas -regl as son
efecti va-
mente
apl i cadas en La prdcti ca.
. . . " (1983),
op. ci t . , sec. 321. 07.
(25) WILLINGHAM, J . J . y CARMICHAEL, D
. R. , "Audi tor a . . . " (1982), op.
ci t . , pg.
213.
(26) AMERICAN INSTITUTE OF CERTIFIED
PUBLIC ACCOUNTANTS, ""SAS" n-
3, -The
Efeccts . . . - (1974),
op. ci t . , prrafo 8, y en
el AICPA, "Codi fi cati on. . . "
(1983), op.
ci t . , sec. 321. 08.
(27)
GELINIER, O. , "Nouvel l e Di recti on
de L' Entrepri se
personal i ste et competi -
ti ve", Pari s,

,
Ed. Hommes et Techni ques,
1981, pg. 341-342.
(28) Ibi d. op.
ci t . , pg. 342.
Por su
parte, Coopers andLybrand
(29) consi deran
que
Los control es operati vos ti enen
como obj eti vos l a efi ci en-
ci a de Los procesos de
deci si nquedanori gena Las
transac
ci ones, y tambi n
el cumpl i mi ento de Las pol ti cas de
di rec-
ci n
dentro de cada
organi zaci n.
Pri ce Waterhouse
efecta una cl asi fi caci n
mds am-
pl i a
al consi derar tres ti pos de
control es admi ni strati vos,
a l os que
l l ama control es general es de Di recci n; y
que son
(30)
Control es de organi zaci n. Control es
al canzados por
La forma- enque
l a empresa asi gnaresponsabi l i dades
y del ega
autori dad.
Control es
de operaci ones. Control es al canzados
me-
di ante La observaci n de
l as pol ti cas y procedi -
mi entos
dentro de l a organi zaci n.
Control es del si stemade i nformaci n.
Control l ogra-
do medi ante el sumi ni stro
de i nformaci na l os ni -
vel es apropi ados de
l a Di recci n.
En l a mayor a de
Las empresas La pl ani fi caci n y
el control de Las
operaci ones depende del conoci mi ento que
(29) COOPERS
andLYBRAND,"Manual . . . " (1984)
op. ci t. , pg. 18.
(30) PRICE WATERHOUSE,"Gui de
. . . " (1979), Gu a n- 1,
pg. 17 y ss.
tengaLaDi recci nsobre
Zas acti vi dades
y
operaci ones
pasadas,
presentes
y futuras. Di cho conoci mi ento dependerd,
en mayor
o en menor grado, del si stema de
i nformaci n. La uti l i dadde
La i nformaci npara
apoyar al control i nternocontabl e
radi ca,
fundamental mente,
en el hechode que, conuna
base documentada
para La adopci n de deci si ones
coti di anas exi stenmayores
po-
si bi l i dades
de que haya un entorno
adecuado paraapl i car Los
procedi mi entos de control
i nternocontabl e.
aunque La mayor a
de procedi mi entos
de
l a empresa,
y faci l i tar
un
el rgano de Di recci n.
(31)
STETTLER,H. F
. ,"Audi ti ng . . . " (1982),
op. ci t . , pg. 135.
Como se ha podi do observar,
de Las defi ni ci ones
transcri tas se deduce que
no exi ste una uni dad de
cri teri o
entre l os
di sti ntos autores, al defi ni r el
control i nterno;
coi nci den en
consi derarl e como el conj unto
encami nados a sal vaguardar
el patri moni o
i ncrementar
La efi ci enci as de Las operaci ones
fi el cumpl i mi ento de Las regl as
di ctadas por
Ademds,
hemos observado tambi n que no
exi ste una
l i nea
cl araseparatori aentre Los control es
i nternos contabl es
y Los control es i nternos admi ni strati vos
(u operati vos como
hemos vi stoque Les Ll amanal gunos
autores) .
De acuerdo con
Stettl er (31), l a pl ani fi caci n y
La toma de
deci si ones son aspectos pri nci pal es del control
admi ni strati vo, el cual , el
AICPAsugi ere
a
su
vez, que esta
rel aci onado con l a autori zaci n
de l as transacci ones
(o l a
ej ecuci nde cual qui er
otra acti vi dad),
favoreci endo l anece-
si dad de tomar medi das que
aseguren si l as
"actuaci ones" han
si do
autori zadas, si han si do
ej ecutadas
y
cual es han
si do
l os resul tados al canzados
.
As pues, l a
fase
que
si gue a l as
autori zaci ones
es el punto de
i nterrel aci n entre l os
control es admi ni stra-
ti vos
Y
l os control es contabl es, tal
comomuestrael
di agrama
de
fl uj ode l afi gura 5. 1 .
Informaci nfeed-back
sobreresul tados de
autori zaci ones ante-
ri ores.
Establ eci mi entode Custo-
di a
ycontrol
sobre
recur
sos fi nanci eros ybi enes
adqui ri dos.
Informaci nycontrol
sobreel si stemade
procesami entode l os
datos ysobretodas l as
acti vi dades quesuponen
movi mi entodemedi os
fi nanci eros ydebi enes.
Informes yanl i si s
i nternos.
Control Admi ni strati vo
Pl ani fi caci n
Toma de Deci si o-

Noactuar
nes.
Autori zaci nde
l a Transa-
ci noActi vi dad.
Si actuar
Di seo yfunci onami ento
del si stema
para control ar
l a ej ecuci ndel as autori -
zaci ones ysumi ni strar feed
back.
r
i
t
_1-_w___-_______-
_!
i
Preparaci ndeEstados
Fi nanci eros.
Fi g.
5. 1
. Interrel aci nentre
Control es
Contabl es yAdmi ni strati vos.
FIN
Control
Contabl e
v
t
v
i
t
t
i
t
t
t
t
i
t
t
5. 2. Componentes
bsi cos deunsi stemade
control i nterno.
Hemos comentado
ya cmo el procesode
control i mpl i -
ca l a medi ci nde
l a ej ecutori a empresari al ,
comparndol a
con
l as normas
establ eci das en l a fase de
pl ani fi caci n y
l a co
rrecci n
de. l as desvi aci ones
para asegurar el
l ogro de l os
obj eti vos ometas
establ eci dos en l os pl anes.
As pues, el
procesobsi co de control ,
donde qui era
que se
encuentre
y
cual qui era
que sea el rea
que control e,
i ncl uyetres
componentes bsi cos:
1. La exi stenci a
de unpatrno referenci a
.
2.
La exi stenci ade uni nstrumento
demedi da.
3. La exi stenci ade un
mecani smocorrector.
5. 2. 1.
Exi stenci ade unpatrnor
eferenci a.
Dado que
l os pl anes son
deben
establ ecerse l os control es,
a segui r
en el proceso sera el
Si n
embargo, puesto que stos
ya
l as bases frente
a l as que
l gi camente
el pri mer paso
establ eci mi ento de pl anes.
vi mos que varan en ni vel
de detal l e
y
compl ej i dad, y puesto que l a Di recci n
no suel e
observarl o todo, se hace necesari o el establ eci mi ento de
nor-
mas especi al es (32) .
Es deci r, se preci san unas normas o
estandares que
si rvan de gu a
y
obj eti vo,
con l as que poder comparar l a rea-
l i zaci n de una tarea o funci n asi gnada (33) .
AL respecto, Byars (34) propone que l os
propi os ob-
j eti vos de
l a organi zaci n pueden servi r como gu as o estan-
dares. Profundi zando en el l o Koontz
y
O' Donnel l proponen que
a medi da que l a Di recci n establ ece,
a todos l os ni vel es em-
presari al es, obj eti vos
veri fi cabl es, enunci ados en trmi nos
cual i tati vos o cuanti tati vos, stos l l egan a converti rse en
normas, frente a l as que puede medi rse todo el grado de ej e-
cuci nde l os di ferentes model os ej ecuti vos
(35)
.
No podemos habl ar de unos obj eti vos estandar para
todo ti po de empresa, dado que cada una de el l as, en funci n
de sus propi os
fi nes, as como del sector enque est ubi cada,
tendrd di seados sus propi os obj eti vos.
Si n embargo, s exi sten unos cri teri os cuanti tati vos
m ni mos, que
si rven de ayuda a l a hora de efectuar una compa-
raci n, entre empresas competi doras, acerca del grado de con-
(32)

Al

respecto

pueden

consul tarse,

entre

otros

KOONTZ

y

0 1 DONNELL "Curso
de . . . " (1 979), op. ci t . ,
pgs. 71 6-71 7; LUTHANS, F
. , "Introducci n . . . "
(1 980), op. ci t . , pg. 1 45;
CENTRO ESPAOL DE GESTION, "Como organi zar
l a i nformaci n
y el control de una empresa y
aumentar sus benefi ci os",
Barcel ona, Ibri co Europea,
1 973, pg, 76;
HINTZE, H
. J . , "Los
control es
al
ni vel de l a di recci n",
Barcel ona-Madri d, Index, 1 982, pg.
21 4;
HAIMANN, T. y otros, "Di recci n . . . "
(1 977), op. ci t . , pgs. 645-646
.
(33) GIRONELLA
MASGRAU, E. , "El control . . . "
(1 976), op. ci t . , pg. 87.
(34) BYARS, LL. L . , "Strategi c . . . "
(1 984), op. ci t . , pg.
224.
(35)
KOONTZ y O' DONNELL, "Curso de . . . "
(1 979), op. ci t . , pg. 71 8.
secuci n de sus Logros. Entre el l os, a t tul o
ori entati vo,
podr amos consi derar:
pago
de
di vi dendos, l as cotas de benefi -
ci os
al canzados, Los ndi ces de rotaci ndel personal ,
el gra-
do de absenti smo de sus trabaj adores,
etc.
5. 2. 2. Exi stenci a de un
i nstrumento demedi da.
La
segunda
condi ci nbsi capara di sponer de un
con-
trol efecti vo, es l a exi stenci a de un
i nstrumento de medi da
que nos permi ta determi nar
en cada caso, cal es l a real i dad
para poder
comparar sta con el obj eti vo
y
anal i zar La causa
de
Las posi bl es desvi aci ones
(36) .
Pero desafortunadamente, eval uar
Las ej ecuci ones
es vi sto,
a
menudo,
como si nni mo del proceso de control .
Cuando, como ya hemos vi sto, de hecho es
sl o parte del pro-
ceso total de control .
Ademds, de que va a servi r a una empresa el
ver
que
no se real i za todo Lo pl ani fi cado si no
va a estudi ar La
forma
de
corregi r el por qude esas desvi aci ones?. EL andl i
si s
o i nterpretaci n de Los control es debe exi sti r en una va-
Loraci n de La organi zaci n y funci onami ento i ntegral es de
(36) CENTRO ESPAOL DE GESTION,"Como organi zar . . . " (1973),
op. ci t. , pg.
77.
l a empresa, y no puede quedarse ni camente enel estudi o de
errores
u omi si ones, si no que debe
abarcar,
tambi n,
l a forma
de superaci n de aspectos de ti po posi ti vo. As pues, si endo
una de
l as caracter sti cas pri mordi al es del -control el l ogro
de l a efi caci a, debemos, por medi odel anl i si s e i nterpreta-
ci n,
pensar en que forma podemos: el i mi nar l o que no resul ta
efi ci ente o, mej orar aquel l oque ha resul tadoserl o (37) .
Entre l os obj eti vos pri mordi al es de l a eval uaci n
se encuentra el i denti fi car reas conprobl emas
dentro de l a
organi zaci n. De i gual
forma, qui zs el mayor probl ema con
que
se encuentra el cometi do de eval uaci n sea el de deci di r
cuando, donde y cuantas veces l as tareas hande ser eval uadas
(38) .
AL respecto, opi mamos que l os cometi dos convi ene
que
sean eval uados l o sufi ci entemente a menudo para sumi ni s-
trar i nformaci n adecuada a l a di recci n. Pero teni endo en
cuenta que l os procesos de eval uaci npueden, aveces, resul -
tar caros y en ocasi ones pueden conduci r a l a organi zaci n
a si tuaci ones adversas
cuando
l as personas se si entanque es-
tansi endo
eval uadas demasi adori gurosamente
.
Terry nos propone, conel fi ndemej orar
l a
efi caci a
de l a medi ci nconfi nes de control , l as si gui entes gu as (39) :
(37) ROORIGUEZ
VALENCIA,J . ,"Si nopsi s de
Audi tor a Admi ni strati va",
Mxi co,
Tri l l as,
1980,
pg. 20.
(38)
BYARS,LL. L. ,"Strategi c . . . "
(1984), op. ci t. , pg. 228.
(39) TERRY,G. R
. ,"Pri nci pl es of Management",
Homewood Il l i noi s, Irwi n,
1968,
pg.
549.
1. Las medi das supl antan el j ui ci o.
No sol o es necesa-
ri o
medi r, si no
tambi neval uar
Lo quese hamedi do
.
2. Di stri bui r razonabl emente
l as medi ci ones entre l as
di versas acti vi dades cl aves. Abstenerse de
hacer
todas l as medi ci ones en el mi smoni vel
organi zaci o-
nal .
3. Sel ecci onar
medi ci ones para val orar Las acti vi dades
presentes
y
futuras.
4. Pueden danresul tado Las medi ci ones
apl i cadas aun
grupo, tomado comouni dadde organi zaci n.
5. 2. 3.

Exi stenci ade unmecani smocorrector.
Los dos pri meros componentes bdsi cos del control ,
estabLeci mi ento de estandares
y
confrontaci nde La ej ecuci n
real frente
a
Los
estandares, sonci ertamentenecesari os, pero
el control no tendrd senti do amenos que toda esta comproba-
ci n tenga como fi nal i dad
La
puesta enmarchade medi das co-
rrecti vas (40) .
(40) NEWMAN,W
. H. ,"Programaci n.
Organi zaci n y Control ", Bi l bao, Deusto,
1968, pg. 560.
Es preci samente La correcci n de Las desvi aci ones
entre el patrn establ eci do y La
real i dad,
el punto en el que
el control
adqui ere apari enci a de subsi stema dentro del
si ste-
ma
total que es l a empresa (41) .
As pues, La acci n correcti va o modi fi cati va es
La l ti ma etapa de
un
control efi caz. Los estandares y Los
si stemas de control ti enen por fi nal i dad aj ustar o cambi ar
l as deci si ones de La-Di recci n para que sean pl enamente efi ca-
ces en el Logro de Los obj eti vos. Estas acci ones,
a
veces,
conl l evan La presenci a de di ferenci as e i mpedi mentos no previ s-
tos en Los pl anes empresari al es. Se
tratard
de crear nuevas
condi ci ones que se conformen mej or a Los pl anes previ stos y
de
tomar deci si ones mds
efi caces para el cumpl i mi ento de Los
obj eti vos (42) .
Ademds, en ocasi ones, La acci n correcti va sobre
Los pl anes previ stos no serd sufi ci ente, habr que modi fi car
Las mi smas pol ti cas y obj eti vos cuando ti enen Lugar cambi os
en
l as condi ci ones
sobre l as que se asentaron Los obj eti vos .
Por ej empl o, si el obj eti vo de al canzar un ni vel de benefi ci os
se esti m
a
parti r de unos preci os dados de mercado, y stos
se al teran por ci rcunstanci as aj enas a l a
empresa
ser
nece-
sari o establ ecer un nuevo ni vel que susti tuya al anteri or .
(41) KOONTZy O' DONNELL, "Curso de . . . "
(1979), op. ci t . , pg. 716.
(42) SOLDEVI LLA, E. , "Teor a y . . .
11 (1977), op. ci t . , pgs .
277-278.
Entre Zas razones que
pueden
dar
Lugar
a Zas desvi a-
ci ones entre La real i dad
y
Zas normas preestabl eci das, se en-
cuentran Las si gui entes:
Obj eti vos no real i stas.
SeLecci nde estrategi as poco adecuadas para el Lo-
gro de Los obj eti vos propuestos por l a di recci n
empresari al .
Incorrecta estructura organi zaci onal .
Inepti tud o negl i genci a en
l a
propi a
"Di recci n"
y/oenLos restantes ej ecuti vos.
Ausenci a de comuni caci n dentro de
La
organi zaci n
(43) "
Luego de exponer Los aspectos consi derados en el
ep grafe 5. 2. , podemos resumi r como componentes bdsi cos
de
unsi stemadecontrol Los si gui entes:
A. Un trmi no de comparaci n que podr a ser unanorma,
un estandar, ounobj eti vo.
B. Un hecho real , que nos si rvede el emento comparati -
vo conel anteri or.
C. Una desvi aci n que surge como di ferenci a entre Los
dos puntos anteri ores.
D. Un andZi si s de Zas
causas
que hayanori gi nado Las
desvi aci ones.
E. Una toma de acci ones
correcti vas que son Las que
hay que emprender para cubri r l as desvi aci ones.
( 43) BYARS,LL
. L. ,"Strategi c . . . " (1984), op. ci t . , pg. 229.
5. 3 obj eti vos deL
si stema
de
control i nterno.
Recordemos como el Ameri can Insti tute
of Certi fi ed
Publ i c Accountants al defi ni r el control
i nternopon adema-
ni fi esto que Los
obj eti vos del mi smoeranel Logrode Lapro
tecci nde Los acti vos, La obtenci nde i nformaci n
adecuada,
promover l a efi ci enci a
operati va yesti mul ar l a adhesi n a
l as
pol ti cas de l aDi recci n (44) .
En un
senti do muy semej ante se mani fi estael Insti -
tuto of Internal Audi tors, al consi derar que
l os obj eti vos
pri nci pal es deL
. si stema de control i nternosonasegurar
(45) :
atres (46) :
1. Lafi abi l i dade i ntegri dad
de La i nformaci n.
2. EL
respeto de l as pol ti cas, pl anes procedi mi entos,
l eyes yregl amentos.
3.
Lasal vaguardade Los bi enes.
4. Lauti l i zaci n econmi cayefi caz de l os recursos.
5.
La real i zaci n de Los obj eti vos yfi nes atri bui dos
aunaacti vi dadoprograma.
J . Pesse' resume Los obj eti vos del control i nterno
(44) AICPA,"SAS"
n- 1 (1973), op. ci t
. , en el AICPA,"Codi fi cati on
. . . " (1983),
op. ci t . , sec.
320. 09; posteri ormente
susti tui do por el "SAS" n-
48,
(Agosto
1984) .
(45) THE INSTITUTE OF INTERNAL
AUDITORS,"Standards for
the professi onal prac-
ti co of
i nternal audi ti ng", Al tamonte
Spri ngs, Fl ori da, Ed.
AIIA, 1978,
sec.
300. 05.
( 46) PESSE,J . ,"E1
control . . . " (1973), op. ci t. , pg.
463.
A.
Proteger el patri moni o de l a empresa, o
si se pre-
fi eregaranti zar su i ntegri dad
.
B.
Asegurar una razonabl e exacti tud y
l a si nceri dad
de l a contabi l i dad, y de una
manera mds general ,
de l as
i nformaci ones quefaci l i ta.
C. Mantener y
aumentar l a efi caci a de l os procedi mi en-
tos apl i cados en el seno de l a empresa
.
Por su parte
Stettl er consi dera que l os obj eti vos
bdsi cos del
control i nternoson (47) :
a. Control ar l as
operaci ones a travz de un
si stema
de autori zaci ones y de
i nformaci n feedback sobre
l os
resul tados consegui dos.
b. Sal vaguarda de
l os acti vos deprdi das, robos, des-
pi l farros, i nefi caci as y apropi aci ones i ndebi das
.
c. Produci r, i nformaci n que sea ntegra,
veraz, opor-
tuna que permi ta a
l a Di recci n el control de l as
operaci ones.
En opi ni n de Gomez
Morfi n pueden consi derarse l os
si gui entes obj eti vos
de control i nterno (48) :
(47) STETTLER,H. F . ,"Audi ti ng . . . " (1982), op.
ci t . , pg.
135.
( 48) GOMEZ
MORFI N,J . ,"E1 control . . . " (1968), op. ci t . , pg. 23.
Z. Comprobaci n de - La veraci dad de Las i nformaci ones
y estados fi nanci eros, as como de cual qui er otro
dato que procedade l a contabi l i dad.
2. Prevenci n de fraudes, y, en caso de que sucedan,
posi bi l i dadde descubri rl os ydetermi nar sucuanta.
3. Local i zaci nde errores ydesperdi ci os i nnecesari os,
promovi endo al mi smo ti empo La uni formi dad y l a co-
rrecci n
al
regi strar l as
operaci ones.
4. Esti mul ar La efi ci enci a del personal medi ante l a
vi gi l anci a que se ej erce
a
travs de l os i nformes
de contabi l i dad rel ati vos.
En general , sal vaguardar l os bi enes yobtener un
control efecti vo sobre todos Los aspectos vi tal es
de
una
organi zaci n.
Observamos pues
unacoi nci denci a practi camente total
en l a consi deraci nde l os obj eti vos de control i nterno, por
parte de
La
mayora de Los autores consul tados. Por el l o, no-
sotros Los vamos
a
resumi r en l os epgrafes si gui entes.
5. 3. 1 . Sal vaguardadel
patri moni oempresari al .
La seguri dad del patri moni o
supone que l os bi enes
de l a organi zaci n
empresari al seanuti l i zados de
formanormal
en el
cuadro del obj eto soci al , que sus
derechos sean sal va-
guardados
y
quel a empresano
corrari esgos anormal es (49) .
Para Col l i ns
y
Val i n l a sal vaguarda de l os
acti vos
vamds
al l d
de
La si mpl e protecci n: "Ladi recci n
debeasegu-
rarsedeque Los acti vos estenprotegi dos
de formapermanente,
Lo cual exi ge no
sol o que l os estados contabl es de
Los acti -
vos
y
La evi denci af si cade l os mi smos coi nci dan,
si noque
todas l as entradas
y
sal i das de
Los mi smos, durante el ej er-
ci ci o, esten
regul adas, autori zadas
y
j usti fi cadas"
(50) .
Con respecto
a este obj eti vo, el propi o SAS n
1
aceptaque esta
defi ni ci nadmi te tres i nterpretaci ones
(51) :
A.
Una i nterpretaci n ampl i a, segn
La cual La i dea
de proteger Los
acti vos contra cual qui er si tuaci n
poco
deseabl e es Lo que deber a preval ecer. El l o
i mpl i car a que La protecci nde
l os acti vos actua-
l es y
l a
adqui si ci n
de acti vos futuros es l a pri n-
ci pal funci n
de La gerenci a, por Lo que prdcti ca-
(49)
SALUSTRO,E. ,"Audi ci n i nterna,
Revi si n externa", Revi sta Tcni ca, n-
1, Enero-Juni o, 1977, pg
. 41 .
(50)
COLLINS,L. y VALIN,G
. ,"Audi t et . .
. "(1979), op. ci t. ,
pg. 43; y tambi n
COLLINS,L
. ,"Pour un bon contrl e i nterne",
Revue Frangai se de Gest on,
Janvi er-Fvri er,1983, n- 39, pgs. 36-37.
(51) AICPA,"SAS" n- 1
(1973), op. ci t . , en el
AICPA,"Codi fi cati on . . . " (1986)
Sec. 320. 13/14/15.
B.
C.
mentetodos Los procedi mi entos o regi stros que
afec-
ten a La toma de deci si ones se encontrardncompren-
di dos
baj o
este
concepto. As por ej empl o, unadeci -
si n de l a gerenci ade vender unproducto aunpre-
ci o no rentabl e podra ser consi derado
como contra-
ri oaLa protecci n
de
Los acti vos.
Una i nterpretaci n mds restri ngi da, en vi rtud de
La cual se conci be que l aprotecci ndeLos acti vos
es sol amente contraprdi das que se deri vande erro-
res i ntenci onados o no i ntenci onados.
Unatercerai nterpretaci n, l a mds l i mi tada de todas,
es que l a protecci nde Los acti vos se refi ereni -
camentea Laprotecci ncontra prdi das quese deri -
vandeerrores i ntenci onados.
5. 3. 2. Asegurar l a cal i daddel a i nformaci n.
Es deci r,
el control i nterno tendrd como obj eti vo
el asegurarse de que toda l a i nformaci n, y ,mds parti cul armen-
te La i nformaci n contabl e, dado que son apoyo para l a toma
de deci si ones por parte de La gerenci a, es veraz, es oportuna
no ha si do al terada por errores onegl i genci as (52) ; permi -
ti endo l a preparaci n de estados fi nanci eros de acuerdo con
l os pri nci pi os decontabi l i dad general mente
aceptados, o cual -
qui er otro cri teri o apl i cabl e a di chos estados, con el fi n
de mantener l os acti vos
y
obl i gaci ones debi damentecontabi l i -
zados
(53)
.
5. 3. 3. Asegurar
- l a-
apl i caci n de
l as i nstrucci ones
del a gerenci a em
Es deci r que el control i nterno tendrd como un ob-
j eti vo mds el esti mul ar el segui mi entode
l as prdcti cas orde-
nadas por l a gerenci a. Para el l o, el si stemadecontrol i nter
no deber a asegurarse de que el obj eti vo del as i nstrucci ones
estd bi en defi ni do y que l as i nstrucci ones mi smas soncl aras,
apropi adas y comprensi bl es; estando di ri gi das espec fi camente
a l as personas que estan preparadas para i nterpretarl as co-
rrectamente, asegurdndose, aconti nuaci n, de quedi chas i ns-
trucci ones ademds de ser i nterpretadas sonapl i cadas
(54) .
(52) SALUSTROy VALLAS,"Audi ci n
. . . " (1977), op. ci t. , pg. 41.
(53)
RODRIGUESLIMA,E. ,"0s si stemas de control o . . . " (1986) , op. ci t . , pg.
67-68. En este mi smo senti do se pronunci an tambi n
:
COLLINS y
VALIN,
"Audi t et . . . "
(1979), op. ci t. , pg. 44 y BOVE MONTERO,J . M. "Normas
de

audi tor a". Al ta D recci n,n-101,1982,

pg.

97.
(54) COLLINS,L. y VALIN,G. ,"Audi t et . . . " (1979), op. ci t. , pg. 44.
5. 3. 4. . . Promover

La

efi ci enci a

operaci onal

de

La
errr resa.
En opi ni n de AI CPA, el Logro de este obj eti vo es
uno
de Los cometi dos
de
l os control es admi ni strati vos, como
se desprende de La defi ni ci n quede l os mi smos
dd
el menci o
nado I nsti tute: "Los control es admi ni strati vos comprenden el
pl an de
organi zaci n
y
todos l os mtodos
y
procedi mi entos re-
l aci onados pri nci pal mente con La efi ci enci a operaci onal y
adherenci a a l as pol ti cas de La gerenci a o di recci n y nor-
mal mente
rel aci onados sol o
i ndi rectamente con l os i nformes
fi nanci eros" (55) ; i ncl uyendo: andl i si s estad sti cos, estudi os
de movi mi ento y ti empos, programas de adi estrami ento al per-
sonal empl eado, etc.
No nos vamos a extender en el concepto de efi ci en-
ci a operaci onal , puesto que ya queddefi ni da en otra parte
de este mi smo trabaj o, j unto con el de efi caci a. Tansol opo
ner de mani fi esto Lo que nosotros entendemos que se pretende
conel Logrodeeste obj eti vode control i nterno:
1.
Evi tar
prdi das de materi al ocasi onadas por una i na-
decuada pl ani fi caci n, por parte
del departamento
de compras. 0bi n, por fal ta de medi das adecuadas
(55) AI CPA,"SAS" n- 1 (1973), op. ci t . , en el AI CPA,
"Codi fi cati on . . . "
(1986), op.
ci t . , sec.
320
. 09.
de proteci n
f si caen Los al macenes.
2. Evi tar
prdi das de esfuerzos
humanos por ausenci a
de una adecuada pol ti ca
de sel ecci nde personal ,
que tenga
en cuenta Las necesi dades y
caracter sti
cas que el puesto requi ere
; as como pol ti cas de
entrenami ento
y preparaci ndel personal .
3. Evi tar
el manteni mi ento en La
empresade unaestruc-
tura fi j a obsoLeta
o i nfrauti l i zada, que
puedaoca-
si onar a La empresacargas
fi nanci eras gravosas.
4. Evi tar La
adopci nde proyectos de
i nversi nacorto
y l argo pl azo mal
defi ni dos que supongan para La
empresa
excesos de tesorer ai nfrauti l i zada
.
5. Evi tar Lafal ta
de unapol ti cacomerci al
bi endefi -
ni daconestudi os de
mercadoparai ntroduci r
el pro-
ducto, andl i si s y
sondeos sobre La posi ci n
de l a
competenci a, etc.
6.
Evi tar La propi a ausenci a
de un si stema de control
bi en
di seado, acorde con Las
necesi dades de l a em-
presa.
CAPITULO 6 . ~
LAS
BASESDEL
SISTEMADE
C
0
N
T
R
0
LI NTERN
O.
6. 1. Laestructuraorgani zati va: sus
componentes.
En el senti do ms general de l a pal abra, organi zar
es unprocesopor el quese i ntroduce
rden
.
Aunque
l a razn para organi zar es hacer
efi caz l a
cooperaci nhumana, se observaque el ori gende l os
di ferentes
ni vel es organi zaci onal es radi ca en
l as l i mi taci ones del "rea
de mando" (1)
.
En
otras pal abras, puesto queexi steun l mi te
para
el
nmero de personas que un responsabl ede
l a empresa
puede supervi sar di rectamente,
ancuando aquel var adepen-
di endo de
l as si tuaci ones, el resul tado es l a exi stenci a de
l os ni vel es organi zaci onal es oreas funci onal es
(2) .
Pero antes de comenzar el estudi o de l a estructura
organi zati va, qui zs seaconveni entedefi ni r l o que se enti en-
de como estructura. Al respecto Tabatoni
y
Jarni ou (3), mani
fi estan que
l a
estructura
es
el conj unto
de l as rel aci ones
de
l a total i dadestudi ada, o sea, l a estructura desi gna "una
total i dad", l as partes de l ami sma
y
l as rel aci ones entre l as
partes
.
Si n
embargo, de formamds si mpl e
se puede consi de-
rar
a l a estructura como el patrn
establ eci do de
rel aci ones
En l a mayor parte de l a l i teraturasobre Admi ni straci n
esto se denomi na
"Tramo de control ", aunque exi sten tambi n
otros autores que l e denomi -
nan "ampl i tud de mando",
"ngul o de autori dad", "reade mando", "abani -
co de subordi naci n", etc. . As pues para KAST y ROSENZWEIG, "Admi ni s-
traci n en . . . " (1980), op. ci t . , pg. 226, "l a ampl i tud
de control "
0 "ampl i tud de
supervi si ni ' se refi ere al nmero de subordi nados que pue-
de
manej ar un superi or de manera efi caz, y
se rel aci onade formaestre-
cha con l a estructuraj errqui ca
y l a departamental i zaci 6n. Por su parte,
S1mon,H. A. , "El
comportami ento. . . " (1982), op. ci t. , se pl anteael di l e-
ma de cal
es el ngul o de autori dad pti mo s , por un l ado, el aumento
del ngul o de autori dad
(aumento del nmero de subordi nados) provoca
un debi l i tami ento del
control del superi or, y, por otro l ado,
una di smi -
nuci n del mi smo produce
un excesi vo y compl ej o papel eo, l enti tud de
entre
l os componentes o partes de l a organ zac n ( 4) .
De acuerdo con di chas
defi ni ci ones, se puede
deci r
que l a estructura
organi zati va de l a
empresa consi ste en
l a
red de rel aci ones
exi stentes entre
l os componentes de
l a mi s
ma. Podr amos
consi derarl a como el
esquel eto sobre
el que se
apoyan
todas l as fuerzas que
l e dan vi da
: i nformaci ones,
i ns-
trucci ones, rdenes,
etc. .
Por su parte
Gel i n er ( 5) es de
l a opi ni n de que
"estructurar es el egi r
: el egi r a l os
hombres, el egi r una
enti -
dad separada
( mds o menos
arbi trari amente) en un
todo i nter-
dependi ente".
Exi ste pues una
estructura desde el
momento en que
exi ste asi gnaci n de
funci ones con
vi stas a l ograr l os obj eti -
vos establ eci dos
por l a Di recci n ( 6) .
Convi ene
qu zds di ferenci ar
entre el si gni fi cado
de estructura
como "di stri buci n,
di sposi ci n y orden de l as
partes de un todo" y
l a acepci n de estructura de empresa
como
"di stri buci n y orden
de l os hombres o grupos de
hombres den-
tro de
l a empresa". As pues, en l a
estructura de l a empresa
estardn
defi ni dos ( 7) :
( 2)
( 3)
deci si ones, etc. ,
debi do
a
que
cada
asunto ti ene que
pasar
por
di sti ntos
ni vel es organi zati vos.
KOONTZ

y

O' DONNELL,

"Curso

de. . . "

( 1979) ,

op.

ci t . ,

pg.

309.
TABATONI, P. y JARNIOU, P. ,
"l es systi mes
de gesti on,
pol i ti ques et struc-
tures", Par s, PUF, 1975, pg. 177.
( 4)
KAST y ROSENZWEIG, "Admi ni straci n. . . " ( 1980) , op. ci t . , pg. 220.
( 5) GELINIER, O. , "Nouvel l e. . . ", ( 1981) , op. ci t . , pg. 330.
( 6) GIRONELLA MASGRAU, E. , "El control . . . " ( 1976) , op. ci t . ,
pg.
105.
( 7) CARBEL GARCIA, N. , "Jerarqui zaci n estructural : el organi grama", Al ta
Di recci n, n- 108, 1983, pg. 93 .
a. Quorganos componenl a empresa
.
b. Qu
di vi si n del trabaj o
se ha establ eci do
entre
estos organos
.
c. Qu Local i zaci ones
han si do asi gnadas
a cada uno
de
estos organos.
La estructura
organi zati va adecuada
vari ar con el
tamao de
La organi zaci n, con el
nmero de personas
que l a
componen y con
l a di ferenci aci n de
acti vi dades (8) . No
es
nuestro
propsi to di scuti r
aqu l os di versos
ti pos de estruc-
tura organi zati va
y Las ventaj as y
desventaj as de cada una
.
No obstante,
aunque brevemente, l o
comentaremos en
otro ep
do
-
grafede estemi smocap tul o
.
Pero si n
embargo, s
consi deramos de i nters
poner
de
mani fi esto que La estructura
organi zati va y
l a del egaci n
de
autori daddentro de
La mi sma creanel
marco en eL cual se
adoptan l as
deci si ones. Estas
deci si ones de
"autori zaci n"
consti tuyen,
preci samente, el punto
de parti da
para l ograr
un
marco "adecuado" de
control i nterno sobre
l as operaci ones
(9) . As pues, l a
estructura organi zati va
bi ndi seada ser a
una efi caz
col aboradora en l a consecuci n
del l ogrode l a efi -
ci enci aoperaci oneL,
enel senti dode que
:
A.
La estructura
organi zati va apoya Los obj eti vos
gLo-
(8)
AUBERT KRIER,J . , "gesti n. . . " (1980) (tomo I), op. ci t. ,
pg.
109.
(9) PRICEWATERHOUSE, "Gui de to. . . " (1979),
op. ci t. , Gui de n - 1, pg. 18.
bal es de
La
Di recci n.
B. Es el marco
adecuadopara La del egaci n
y
La Li mi ta-
ci n de l a autori dad; si empre y
cuando stas se en-
cuentrenperfectamente
defi ni das.
C. En el l a
ti ene l ugar una i nequ voca
asi gnaci nfun-
ci onal de
responsabi l i dades.
D. La del egaci n
de autori dades
proporci onal a La res-
ponsabi Li dad.
E.
Cuenta conel
personal adecuado y competente,
si endo
obj eto ste de
peri di cas revi si ones y
de una coor-
di naci n y
comuni caci ones apropi adas
entre Las di -
versas
funci ones.
Asi pues, y de
acuerdo conKoontz y O' Donnel l
(10),
di remos que una
estructura organi zaci onal
adecuada contri buye
a
crear
unmarco efi ci ente de
control i nternocuando conl l eva
una actuaci n operaci onal
si nprdi das o i nfrauti l i zaci ones,
proporci ona sati sfacci n en
el trabaj o a todos Los ni vel es
de Las reas funci onal es;
presenta una L nea de autori dad1res-
ponsabi l i dadcl aramente
defi ni da, permi teunaapropi ada
parti -
ci paci nde Las di versas
dreas enl a rel aci nde Los
probl emas,
( 10)

KOONTZ

y

O' OONNELL,

"Curso

de. . . "

(1979),

op.

ci t. ,

pg.

303.
Zas
Z2neas j erdrqui cas estan bi n demarcadas, permi ti endo no
sol o el desarrol l o
de La empresa, si no a ni vel de Los di feren-
tes trabaj adores que en el l a se i ntegran
.
Ahora
bi en, no si empre l as rel aci ones exi stentes
entre Los i ntegrantes de Zas empresas han si do fi j adas cuando
se di sea l a estructura organi zati va. Por el l o, es conveni ente
di sti ngui r entre l o que es l a organi zaci n
formal y La i nfor-
mas, o bi en, estructura organi zati va formal e i nformal .
La di sti nci n entre ambas es ya un tanto anti gua,
pues fue popul ari zada por Chester Barnard (11) en torno al
ao 1938. Desde aquel l a poca hasta el presente La di sti nci n
ha servi do de marco a gran nmero
de
i nvesti gaci ones sobre
La conducta de l as personas en el dmbi to empresari al .
Por su parte, Kast y Rosenzwei g
(12) consi deran
que l a
organi zaci n formal es l a estructura pl ani fi cada
y
representa el i ntento del i berado
de establ ecer un esquema de
rel aci ones entre
l es componentes para al canzar l os
obj eti vos .
Esta organi zaci n formal
suel e estar representada en
un orga-
ni grama, acompaado de
manual es de organi zaci n,
descri pci n
de puestos de
trabaj o y otros documentos
formal i zados .
Pero es de sobra conoci do por todos que en el
mundo
(11) Barnard defi ni l a
organi zaci n formal
como un si stema de acti vi dades
o fuerzas
consci entemente
coordi nadas de dos o ms personas
; consl tese
al respecto:
BARNARD, CH. , "The Functi ons
of the Executi ve", Harvard
Uni -
versi ty Press Cambri dge,
(ed. 1968), pgs . 81
y
ss .
(12) KAST, F
. E. y ROSENZWEIG, J . E. ,
"Admi ni straci n. . . " (1980), op.
ci t . , pg.
221.
de Zas rel aci ones i nterpersonal es para al canzar un obj eti vo
comnno se agota conl a organi zaci nformal ,
si no que exi sten
en l a empresa rel aci ones espontdneas que surgende l os contac-
tos personal es entre l os mi embros de l a organi zaci n. Estas
rel aci ones de cardcter personal , basadas enmoti vaci ones i ndi -
vi dual es del trabaj ador, son l as que hacenaparecer una orga-
ni zaci n i nformal dentro del esquemaformal .
Crener y Monten (13), consi deran que
l a estructura
formal
es
el esquema de
reparto de tareas, de atri buci ones
de autori dad y de responsabi l i dades, de comuni caci ones,
g
coordi naci nde acti vi dades en el seno de
l a
empresa
.
Si n embargo, nunca l a organi zaci nformal debe ser
entendi da como al go r gi do e i namovi bl e, si no que, por el con-
trari o, debe ser
fl exi bl e
y
adaptarse a l a normal evol uci n
de l a empresa y a l as vari aci ones necesari as para su mej or
adaptaci n al entorno.
Por
todo
el l o,
l a
organi zaci n formal
estdsuj eta a conti nuos cambi os, i ncorpordndose ael l a el emen-
tos de l a organi zaci n i nformal (14)
En cuanto a l a formade di sear una estructura orga-
ni zati va
exi sten opi ni ones di ferentes. Al gunas empresas son
parti dari as de
una
descentral i zaci n total con
un control
m
ni mo; en tanto que,otras sonde l a opi ni n de que l acentra-
(13) CRENER,M
. y MONTEIL,B. , "Pri nci pl es of Management",
Canad, l es Presses
de L' Uni versi t de Qubec, 1971,
pg.
301.
(14) RENAU,J
. J . , "Admi ni straci n. . . " (1985), op, ci t. ,
pg.
107.
Li zaci n es un requi si to i ndi spensabl e. La sol uci n depende
en gran medi da del ti po
de empresa, de Zas personal i dades a-
fectadas y,
evi dentemente del tamao de l a organi zaci n y de
sus probl emas tcni cos (15) .
Para
Cal Pardo
(16),
el di seo de una estructura
organi zati va supone entre otros cometi dos:
1. Formar
el equi po de personas asi gnado, en l os mto-
dos y
procedi mi entos para compl etar sus tareas y
cometi dos.
2. Moti var al personal , ani mndol e a buscar en
su
tra-
baj o La sati sfacci n
de sus necesi dades de autorrea-
l i zaci n
.
3. Del egar asi gnando tareas,
responsabi l i dades y auto-
ri dada Los
i ntegrantes deL equi po.
4. Supervi sar al equi po de
col aboradores
proporci onn-
dol es
La i nformaci n, formaci n
y gu as de actuaci n
necesari as
para desarrol l ar su cometi do.
Por suparte el profesor Garci a
Echevarri a (17) con-
si dera
que
a
La hora de di sear unaestructura organi zaci onal
Lo ms acorde para el
si stema empresari al en cuesti n, La Di -
recci ndeber tener en cuenta:
(15) BATTY,J
. , "Como el aborar i nformes econmi cos y
fi nanci eros", Bi l bao,
Deusto, 1984, pg. 58.
(16) CAL PARDO,F. , "Di ri gi r o
hacer: el probl ema de l a efi caci a
gerenci al ",
Al ta
Di recci n, n - 117, sept . /oct . , Ao XX, 1984,
pg. 56
.
(17) 6ARCIA ECHEVARRIA,S. ,
"Pol ti ca. . . " (uni dad 3) (1978),
op. ci t . , pg.
68 y
ss .
. En
este mi smo senti do se
mani fi esta FREIJE URIARTE,A. ,
"Estra-
tegi a
y Pol ti ca de
l a Empresa", Bi l bao, Deusto, 1981,
cap. 3.
1. Que La estructura organi zaci onal se confi gure de
forma tal
que
se l ogren Tos obj eti vos de La empresa;
tal es como: Logro del mej or rendi mi ento
para l a em
presa
y
unadecuado gradodecapaci dadpara adaptar-
se
a
Las si tuaci ones cambi antes
.
2.
Que La estructura organi zaci onal tenga en cuenta
l os obj eti vos i ndi vi dual es
y
de grupodel componente
humano que i ntegra La empresa, haci ndol es compati -
bl es con Los obj eti vos de
l a empresa como tal
.
As-,b' pues, estetrabaj ono pretende ser enmodo al gu-
no un compendi o o
tratado compl eto
de
organi zaci n estructu-
ral . No obstante, si endo La organi zaci nunode Los el ementos
bdsi cos, necesari os,
para La exi stenci a
de un
marco adecuado
de control i nterno, es i mpreci ndi bl e conocer, aunque sea de
una forma muybreve, al gunos pri nci pi os sobre l os quedescansa
La organi zaci nestructurar.
A conti nuaci n, en senti do ampl i o
y
general ,
y
si n
que el orden determi ne su i mportanci a, veremos que
La
estruc-
tura organi zati va ti enequever con

temas tal es como:
A. Autori dad
y
responsabi l i dad.
B. Di ferenci aci n verti cal , consecuenci a del pri nci pi o
de j erarqu a y del "dnguLodeautori dad";
y
di feren-
ci aci n hori zontal o departamentaLi zaci n, conse-
C.
cuenci a de l a
del egaci n de
autori dad, de l a di vi -
si n del trabaj o y especi al i zaci n. Ambos, en opi -
ni n de Kast y Rosenzwei g (18), confi guran
La es-
tructura organi zati va.
Los organi gramas
y
manual es de organi zaci n.
6. 1. 1. Autori dad
z,
Responsabi l i dad.
La estructura organi zati va
por
su
mi sma natural eza
crea una
seri e de rel aci ones entre el equi po de
di recci n
y subordi nados, basadas en el pri nci pi ode
"autori dad" y "res
ponsabi l i dad", dando Lugar,
a su vez, aunaseri ededi vi si o-
nes, departamentos
o ni vel es organi zaci onal es que frecuente-
menteestan
i nterrel aci onados.
Fayol
(19)
defi ni
La
autori dad
como "el derecho
a
emi ti r
ordenes y el poder de exi gi r obedi enci a a Zas mi smas".
Max Weber (20) nos ofrece l a defi ni ci n cl si ca de
autori dad: "poder l egi ti mo". La autori dad es
La
obedi enci a
y vol untad i ncondi ci onal de Los
subordi nados, que se apoya
en
l a
i dea de que
l os di recti vos pueden i mparti r ordenes l e-
gal mente y que
Ta desobedi enci aa l as mi smas es i l egi ti ma.
(18) KAST
Y ROSENZWEIG,
"Admi ni straci n
. . . ", (1980),
op. ci t . , pg.
225.
(19)
FAYOL,H. ,
"General and Industri al
management",
Londres, Pi tman,
1949,
pg.
21, o bi en, "Admi ni straci n
. . . "
(1980), op. ci t . , pg.
127.
(20)

WEBER,M. ,

"Wi rtschaft
. . . "

(traduc.

de HE
NDERSONy
PARSON,

como "The
The-
ory. . . "
(1964), op. ci t . ,
Una
noci n mucho ms moderna del
trmi no autori dad
nos l a dSi mon (21),
al consi derar l a autori dadcomo el
poder
de
tomar deci si ones que gu en l as
acci ones de otros. Es una
rel aci n entre l os i ndi vi duos
"superi or" el uno
"subordi nado"
el otro.
EL superi or dforma
U
transmi tel as deci si ones,
con
l a expectati va de quesern
aceptadas por el subordi nado
.
Pero adems,
l a autori daddebe i r
acompaada de l a
responsabi l i dad
; es deci r, el
ej erci ci o de l a autori dad
debe.
tener su
contraprestaci n en una recompensa
openal i dadresul
tado de
tal ej erci ci ode autori dad(22) .
No exi ste
consenso general acerca de una
defi ni ci n
de responsabi l i dad
. Puededefi ni rse
como l a obl i gaci n de l l e-
var
a cabo determi nadas acti vi dades,
garanti zando su adecuada
ej ecuci n. As Koontz
U
O' Donnel l (23), defi nen l a responsabi -
l i dad como
"l a obl i gaci n que ti ene un subordi nado
a qui en
un
superi or ha confi ado una tarea, de
hacer l o que se espera
de l ".
Inti mamenterel aci onadoconl os conceptos
de autori -
dad
U
responsabi l i dad est l a del egaci n
de autori dad; o sea,
conel hechode quequi endetenta
l a autori daden l a organi za
ci n del egueoceda
parte
deel l a
aun subordi nado
U
ste pue-
da, asi mi smo, del egar
parte de l a reci bi da en otro mi embro
(21) SIMON,H. A. , "El comportami ento. . . " (1982), op. ci t . , pg. 118.
(22) FAYOL,H. , "Admi ni straci n. . . " (1980),
op. ci t. , pg.
127
(23)
KOONTZy
O' DONNELL, "Curso de . . . " (1979), op. ci t. , pg. 410. En
un
senti do

muy

semej ante se expresa SCANLAN,B. K. ,

"Pri nci pi os de. . . "

(1978),
op. ci t . , pg. 214, y AUBER-KRIER,J . , "Gesti n de. . . " (1980), op.
ci t. ,
pg. 206; FLIPPO,E. B. y
MUNSINGER,G. M. , "Di recci n de Empresa", Buenos
Ai res,
El Ateneo, 1982, pgs. 173-175.
de
La organi zaci n,
y
asr sucesi vamente.
EL acto de
del egar hace referenci a, general mente,
al proceso de asi gnar a unsubordi nado
La autori dadnecesari a
para tomar deci si ones . Junto con
esta autori dadse i ncl uye
La responsabi l i dad
por Los resul tados de La deci si n (24) .
Desafortunadamente, La responsabi l i dadfi nal
de Zas deci si ones
no puede ser del egada
;
esto
es, el superi or o di rector ti ene
La responsabi l i dad
fi nal de l as deci si ones y
acci ones de sus
subordi nados .
Por su
parte, Ta exi stenci a de un
mds o menos com-
pl ej o
si stema' de control i nterno
requi ere una del egaci n m ' -
ni ma de autori dad y
responsabi l i dad. Yde
La
mi sma
forma, pa
ra del egar autori dad l a
al ta di recci nempresari al deberdase-
gurarse de que
su si stema de control
funci ona efi cazmentere-
vi sando esa autori dad
y responsabi l i daddel egada
; detectando
al i nstantee cual qui er desvi aci n en
La mi sma, respecto a Zas
pautas marcadas.
Dos trmi nos i nti mamente rel aci onados con el de
au
;
tori dady responsabi l i dadsonel de "Zi ~nea" y "staff".
Un concepto ampl i amente aceptado de "l i nea" y de
"staff" es el de que l as funci ones de "Li nea" son
Zas
que ti e-
nen una responsabi l i daddi recta por el
l ogro
de
Los obj eti vos
(24) Al respecto puede consul tarse, entre otros, SIMERAY,P. , "l a estructura
. . . " (1974),
op. ci t. , pg.
54 y KARGER,D
. W. ; ROBERTS,R. M. y COX,J . L . ,
"Cuando del egar?. Una deci si n capi tal para el di recti vo", Al ta Di rec
ci n, n- 89, Enero/Febrero, 1980, pg
.
120
.
de l a empresa, y que el "staff" se refi ere a aquel l os el emen-
tos de La organi zaci n que ayudan
a La "L nea" a trabaj ar con
mds efi ci enci a para el Logro de Los obj eti vos pri mari os de
La empresa (25) . Es deci r,
La
"L nea"
ti ene autori dad di recta
sobre Las aci vi dades de l a organi zaci n y abarca Las funci ones
bdsi cas de
l a
empresa
; y
en
contraste, el personal de "staff"
desempea un papel de asesor a, que ti ene que ver con l as
ac-
ti vi dades de soporte y ayuda (26) .
Si n
embargo,
el
papel del personal "staff" ha cam-
bi ado sustanci al mente con La mayor especi al i zaci n y compl ej i -
dad de muchas organi zaci ones. EL personal de
"staff" ha veni do
desempeando, en Los
l ti mos aos, papel es de mayor rel evanci a
que si mpl emente asesorar a
La
"L nea"
.
Esto es especi al mente
ci erto cuando sobre el perso-
nal "staff" recae "autori dad funci onal ". Es deci r, Los cuerpos
especi al i zados de "staff", ej ercen control sobre otras uni da
des operaci onal es. EL personal
"staff" puede dar Las ordenes
di rectas al personal de operaci n, en su propi o nombre, en
vez de hacer recomendaci ones a su j efe o a otros ej ecuti vos
de operaci n (27) . Sus i nstrucci ones ti enen entonces, La mi sma
fuerza que Las que vi enen
a
travs del canal de mando.
(25)

KOONTZ

y OIDONNELL, "Curso

de. . . "

(1979),

op.

ci t . ,

pg.

364.
(26) KAST y ROSENZWEIG, "l a admi ni straci n
. . . " (1980), op. ci t . , pg. 230;
FLIPPOy MUNSINGER, "Di recci n. . . "
(1982),
op. ci t . , pg. 165.
(27) NEWMAN, W. H. y WARREN, E. K. , "La di nmi ca. . . "
(1984), op. ci t . , pg. 86 .
6
. 1 . 2 . Ni vel es de
Organi zaci n.
La mayor a de
l os autor es consul tados
coi nci den
al
consi der ar
como for mas de or gani zaci n
que cor r esponden
a un
pl anteami entocLdsi code l os
model os de estr uctur a
or gani zati
va, r epr esentados en
for ma pi r ami dal :
La or gani zaci n en
L nea,
l a or gani zaci n
L nea-Staff
y
l a
or gani zaci n Funci onal
oDe-
par tamental i zaci n.
Mi entr as que
La or gani zaci n
"matr i z"
por "pr oyectos"
cor r esponden
a model os ms moder nos
de or ga-
ni zaci n.
Los model os
cl si cos de or gani zaci n
descansan en
dos pr i nci pi os
or gani zati vos (28) :
1 EL
pr i nci pi o de uni dad de
mando,

sto es de
que a
cada Lugar
sol amente puede dar
i nstr ucci ones un su-
per i or .
Por tanto, cada puesto de
tr abaj osl o ti ene
una "l nea"
de vi ncul aci n
con otr o; de maner a que
esta l nea si r ve tanto
de canal de mando como
de
i nfor maci n.
Gr dfi camente quedar a
expr esado en el
di agr ama de La fi gur a 6. 1 .
2 EL pr i nci pi o de
especi al i zaci n de
La Di r ecci n i n-
di ca que se
debe apl i car el pr i nci pi o
de l a di vi si n
deL tr abaj o
a Las funci ones di r ecti vas
. Cada i nstan-
(28) GARCIA ECHEVARRIA, S. , "Pol ti ca
. . . "
(1978)
(uni dad 3), op. ci t. , pg.
89; FLIPPO y MUNSINGER,
"Di r ecci n . . . " (1982), op. ci t. , cap. 8.
Fi g.
6. 1 . Organi zaci n en Li nea.
ci a es responsabl e sol amente de una funci n
especi a-
l i zada
y
su supedi taci n no se l i mi ta a una sol a
i nstanci a superi or, si no
a vari as. Grfi camente que-
dar a expresado en el di agrama de l a fi gura 6. 2.
Fi g. 6. 2 . Organi zaci n Funci onal .
En
cuanto a La organi zaci nLi nea-staff es una com-
bi naci n de ambos pri nci pi os
g
surgedevi ncul ar Las ventaj as
de una defi ni ci n cl arade l as competenci as y
responsabi l i da
des con Las ventaj as de
l a especi al i zaci ndel si stemafunci o-
naL.
Grdfi camenteexpresadoenel di agrama de La fi g. 6. 3. .
Fi g. 6. 3. Organ zaci nLi nea-staff .
La
di mensi nde
La
empresa
estar a l i mi tadaal nme-
ro de operaci ones que pudi era di ri gi r unapersona, si no fuera
por Laposi bi l i dadde agrupar Zas acti vi dades afi nes en
depar-
tamentos.
La departamental i zaci n
consi ste preci samente en
La agrupaci n de personas, funci ones o tareas dentro
de La
estructura de una
organi zaci n (29) .
Pero no
hay
que confundi r
l a departamentaLi zaci n
con
La
si mpl e
di vi si n del trabaj o. En sta l ti ma, Lo que
i nmedi atamente se i ntentaes La especi al i zaci nde Zas
funci o
nes para al canzar una
mayor producti vi dad; mi entras que en
l a pri mera,
basndose en esta especi al i zaci n, se pretende
crear organos queseanveh cul os de gesti n
(30) .
Las causas que fundamentan La departamental i zaci n
son, ademds de La especi al i zaci ndel trabaj o,
La agrupaci n
de
l as
acti vi dades
para si mpl i fi car y mej orar l a Di recci n
y el
control de La empresa.
Los model os usados en Ta departamental i zaci n son
di ferentes y responden a l as bases uti l i zadas para agrupar
Zas acti vi dades. En l as organi zaci ones empresari al es Los mode
Los ms comunmente empl eados se basan en Los el ementos
si -
(29) Al respecto
pueden consul tarse, entre
otros: HUTCHINSON,J . G. , "Organi -
zaci ones. . . " (1970),
op. ci t. , pg. 88;
HAIMANN,T. y otros, "Di recci n
. . . " (1985), op. ci t. , pgs.
208-217; DESSLER,G. , "Organi zaci n
. . . "
(1979),
op.
ci t . , pgs. 82-83.
(30) SOLDEVILLA,E. , "Teor a
y. .
. "
(1977), op. ci t . , pg.
118
.
gui entes (31) : Terri tori os, Cl i entes, Productos
y
Funci ones.
Pero una de l as estructuras organi zaci onal es que
estdadqui ri endo gran preponderanci a en l os
l ti mos aos, so-
bre todo en l as empresas mul ti naci onal es
y
de grandes di men
si ones es l o que se ha dado en l l amar organi zaci nmatri ci al
o de procesos, otambi n
l l amada
de
mal l a. En real i dad, este
ti po de
organi zaci n consi ste en l a combi naci nde dos o mds
departamental i zaci ones, frecuentemente departamental i zaci n
funci onal
y
otra por producto o zonas geogrdfi cas (32),
tal
como mostramos en el di agramade
l a fi gura
6. 4. .
tructura
empresa,
ci n del
ha de organi zar
para permi ti r
raci onal efi caz
Y
no excl usi vamente para control ar, teni endo
en cuenta esto, cada empresa adoptaral a estructuraorgani za-
ti vaquemds apropi adamente l e puedaconveni r.
(31)
(32)
Ati tul o

de resumen queremos mani festar que
l a es-
organi zati va, seacual sea l a que mds convenga a l a
deberd
ser
aquel l a quefavorezca
o permi ta l a actua-
control , si empre
y
cuando tengamos en cuenta que se
a l a empresaunaactuaci nope-
Al respecto pueden
consul tarse, entre otros: NEWMAN,W. H. y
WARREN,E. K. ,
"La di nmi ca. . . " (1984), op. ci t. , pgs. 98-99
; GARRIDOBUJ,S. y RODRI-
GUEZ

CARRASCO,J . M. ,

"Econom a
de. . . "

(uni dad5)

(1978),

op.

ci t. ,

cap. 5.
Al
respecto pueden consul tarse, entre otros
:
GARCIA
ECHEVARRIA,S. , "Po-
l ti ca. . . " (uni dad 3) (1978),
op. ci t . , pg. 89 yss. ; KOONTZy
O' DONNELL
"Curso
de. . . " (1979), op. ci t . , pg. 346 y LUTHANS,F. ,
"Introducci n. . . "
(1980),
op. ci t. , pg. 118y ss. .
DI RECCI ON
GENERAL
LI NEA
LDULCES
LI NEA
SNACKS
COMERCI AL ADMI NI STRAC. FABRI CA-
0

Y CLON
MARKETI NG
FI NANZAS
LI NEA
PASTAS
F g.
6. 4 . Organi zaci n matri z de una empresa dedi cada
a La fabri caci n
de productos al i menti ci os.
6. 1. 3.
Medi das de Control i nterno
.
Vi mos
ya que unfactor de gran
rel evanci a paraman-
tener enel
si stemaempresari al un
marco "adecuado" de
control
i nterno era l a exi stenci a
de un buenpl ande
organi zaci n.
En una
empresapequea el
pl anempresari al de orga-
ni zaci n
puede estar sobreentendi do
; pero, en una
empresade
mayor tamao, es
conveni ente un pl anformal ,
escri to, el cual
convendr a
quei ncl uyera:
A. Defi ni ci n
de l os obj eti vos permanentes
de l a empre-
sa.
B. Un Organi grama
empresari al , el cual refl ej e
l a au-
tnti ca
di stri buci n de responsabi l i dades
y l neas
de
autori dad, as como
l a posi ci n j erdrqui ca de
l os di ferentes
servi ci os de l a empresa
y sus atri -
buci ones
.
C. UnManual de organi zaci n,
el cual contendrd
:
1. defi ni ci n
cl ara, y por escri to, de
l as responsa-
bi l i dades para
cada acti vi dad,
2. defi ni ci n de
l os puestos de trabado,
i ndi cando
el al cance
de l as responsabi l i dades de
cada uno. ,
3. descri pci n
de l os cometi dos de todos
y cada uno
de l os puestos
de trabaj ode l a empresa
.
Pues bi en,
esto es de Lo que, de
unaformabreve,
trataremos aconti nuaci n.
6. 1. 3
. 1. EL Organi grama
Empresari al .
En La estructura
de unaempresa, una
caracter sti ca
formaL,
y
de
ci erta i mportanci a,
La consti tuye el nmero
de
ni vel es
de esaestructura.
Los di versos organos,
rel aci onados
j erdrqui camente,
ti enen su representaci n
cLdsi ca en el orga-
ni grama (33) .
EL organi grama consti tuye
La expresi n,
baj o forma
de
documento, de l a
estructura de unaorgani zaci n,
poni endo
de mani fi esto el
acopl ami ento entre Las
di versas partes compo
nentes , revel dndonos
como Los
departamentos estdn l i gados
entre s ,
segn Li neas de
autori dad. Y, mostrando
espec fi ca-
mente (34) :
1- Los pri nci pal es
puestos de mando o redes de
autori -
dad.
2-
Los di ferentes ci rcui tos
de i nformaci n y
canal es
de comuni caci n.
3- Las pri nci pal es
uni dades de organi zaci n.
(33) CARBEL GARCIA,N. , "Jerarqui zaci n. . . " (1983),
op. ci t. , pg. 94. y GELI-
NIER,O. , "Functi ons et . . . " (1981), op. ci t . , pg. 247.
(34) DALE,E. , "Organi zaci n", Mxi co, Tcni ca, 1970, pg. 231; PEREIRABIDE-
GAIN,J
. J . ,
"Apl i caci n de un
programa de mej ora de resul tados", Revi sta
Espaol a de Fi nanci aci n y Contabi l i dad, vol . XII, n- 42, Sept . /Oct. ,
1983, pg. 559.
4-
Los ni vel es , j errqui cos.
Ase
pues, el organi grama esquemati za
l a estructura
de l a empresa, representando
l os organi smos que
l a componen,
e i ndi cando
l as rel aci ones j errqui cas y
funci onal es de l os
mi smos
; resal tando su grado de
dependenci a, as como su
i mpor-
tanci a , j errqui ca
(35) .
A menudo
el organi grama se l e
consi dera como un mo-
del o
si mpl i fi cado de l a estructura
(36) . No es una
representa-
ci n exacta de l a real i dad,
ya que presenta
ci ertas l i mi taci o-
nes.
En
opi ni n de Scanl an (37),
l o que el organi grama
no muestra es el grado de
autori dad y responsabi l i dad que
el
personal puede
ej ercer . Si bi en es ci erto que el
organi grama
descri be
l a rel aci n entre superi or y
subordi nado y el proceso
correspondi ente a l a del egaci n
de autori dad, tambi n es
ci er-
to que el organi grama
no descri be l a autori dad y
l a i nfl uenci a
entre
i ndi vi duos que estan en l
dentro de un mi smo ni vel .
Otro aspecto que no aparece
recogi do en el organi grama es
l a
di ferenci a entre el
personal asesor y el personal de "l nea"
.
Recordemos que l as rel aci ones de
autori dad entre
el personal
de "l nea" y el personal
"staff" (asesor) var an
(35) Al respecto pueden consul tarse, entre
otros: SIMERAY, P. , "l a estructura
de. . . " (1974),
op. ci t . , pgs. 222-223; SOLDEVILLA, E
. , "Teor a. . . "
(1977), op. ci t . ,
pg.
111 y
AUBERT-KRIER, J . , "Gesti n. . . " (1980), tomo
I,
op. ci t . , pg. 133.
(36) KAST y ROSENZWEIG, "Admi ni straci n. . . "
(1980), op. ci t . , pg. 223.
(37)

SCANLAN, B. K. ,


(1978),

op.

ci t . ,

pgs.

241-242.
desde ser
una
mera
consul ta
o
consej o
hastaser absol utamente
una "autori dad funci onal ". Puesto que el organi grama
no pone
demani fi esto
el ti po
de
autori dadque el personal asesor e-
j erceendi versas dreas del si stemaempresari al ,
qui nconsul -
te
el
organi grama no podr a di sti ngui r cual es l a rel aci n
de autori daddel "s. taff".
Por l ti mo, no aparecen recogi das enel
organi grama
l a estructura
i nformal de l a organi zaci n; as como es
prcti -
camente i mposi bl e i ncl ui r en el mi smo
todos l os medi os de co
muni caci nempl eados
por l a empresa. No obstante,
l a
represen-
taci n
grdfi ca
de
l a estructuraorgani zati vamedi anteun
orga-
ni grama, tambi npresenta al guna que otra
ventaj a, sobretodo
vi sto desde el punto de vi sta de
crear un marco adecuado de
control
i nterno, en el mbi to gl obal de l a empresa (38) .
Qui zs su pri nci pal
ventaj a radi que en el anl i si s
previ o
a su di seo. Muyespeci al mente cuando se
trata
de
em-
presas concreci mi ento rdpi do, donde l as
rel aci ones estructu
ral es acostumbran a desvi arse de
l as si tuaci ones prescri tas.
Este anl i si s previ o puede
ser cruci al dado quefaci l i ta La
puesta de mani fi esto de
l os fal l os estructural es, mostrando
l as
zonas
donde
l a dupl i caci ndeesfuerzos oi nconsi stenci as
se
traducen en resul tados defi ci entes y reducen l a efi caci a
total de l a organi zaci n.
(38) Al respecto pueden consul tarse, entre otros: HAIMANN,T
. yotros, "Di rec-
ci n. . . " (1985),
op. ci t . , pgs. 267-268; CARBEL GARCIA,N. , "Jerarqui za-
ci n. . . " (1983), op. ci t. , pg. 99 yMADARIAGA GOROCICA,J
. M
. ,
"Noci ones
prcti cas de audi tor a", Bi l bao, Deusto, 1982,
pgs.
42-43
.
Adems,
es un el emento de comuni caci n, seal ando
l os cambi os que se producen en La empresayde
que
formacada
uno de stos afectanal os mi embros de l a mi sma.
Si n embargo, recordemos que es una "i nstantnea",
no una "radi ograf a" de l a. empresa. Por el l o, nos muestra l a
superfi ci e de
l a estructura,
pero
no sus
acti vi dades
i nternas
.
Yes en estas funci ones i nternas, como sonl as responsabi l i da-
des, donderadi careal mente La efi caci ade La empresa.
6. 1. 3. 2 Los Manual es de organi zaci n.
La mayor partede l os autores consul tados coi nci den
endescri bi rl es como unregi stro escri to de
l a
estructura or-
gani zati va de l a empresa; descri bi endo el obj etode l as auto
ri dades yresponsabi l i dades; expl i cando l os canal es de comuni -
caci n y de toma de deci si ones; concretando l as pol ti cas
de
contrataci n, adi estrami ento y desarrol l o del
personal ydes-
cri bi er2o l as tareas de cada
ej ecuti voy
su
rel aci nconotros
de
l a mi smaempresa
(39) . As pues, contendr:
a. Una breveexpl i caci n
de l os obj eti vos yde La fi l o-
sofr a de l a empresa.
(39)
HAI NAN,T. y otros, "Di recci n. . . "
(1985), op. ci t . , pgs. 273-274; SOL-
DEVI LLA,E. , "Teor a y. . . u
(1977),
op. ci t . , pgs
. 209-211; RODRI GUEZ
LI NA,E. , "Os si stemas de. . . " (1986), op. ci t . , pgs
. 70-71.
b. Una
descri pci nde l as tareas,
expl i cando Zas fun-
ci ones
pri nci pal es de Zas mi smas,
el al cancedeau-
tori dadcorrespondi ente,
y
l os canal es
decomuni ca-
ci n de
unpuesto de trabaj o
.
Los manual es de
organi zaci n presentan
al guna que
otra ventaj a; frecuentemente
Los mayores
benefi ci os provi enen
de supreparaci n.
Esto proveeuna
ocasi nparapensar
obj eti
va
y
cr ti camente acerca de
l as di sposi ci ones
organi zati vas
exi stentes en el
momento (40) .
Adems,
el manual de organi zaci n,
uni doal organi -
grama puede ser ti l
para fi nes de adi estrami ento
al nuevo
personal
i ncorporado a La organi zaci n.
Si n embargo,
tambi n
presenta, al i gual queel
organi grama, al guna
desventaj a, por
l a excesi va ri gi dez
que puede i mpri mi r
a su estructura,
como
es el hecho
de que casi si empre
sondi f ci l es de
revi sar, i n-
cl uso aunque
exi ste un consenso
general de que es
necesari o
su revi si n,
sta exi ge
ti empo. Adems La di ndmi ca
cambi ante
de
Zas empresas y
La vel oci dadde Los negoci os
exi gen cambi os
constantes en Zas
normas escri tas y en
Los cometi dos i nsti tu-
ci onal i zados
de Los puestos.
A pesar de todo
l o expuesto, consi deramos
que el
manual de organi zaci n
contri buye a crear un marco
de control
NEWMAN,W. H. ,
"Programaci n
. . . " (1968),
op. ci t . , pgs. 400-401;
DALE,E. , "Organi zaci n
. . . " (1970)
op
. ci t . , pgs. 232 y 241-242.
i nterno en el si stema empresari al , si empre que se
encuentren
recogi dos, entre otros l os el ementos si gui entes
:
1 . Enumeraci n de todas
l as operaci ones y funci ones
que
cada puesto de trabaj o debe real i zar,
con di s-
ti nci n entre l as acti vi dades
operati vas yasi sten-
ci al es.
2.
Establ ecer l as rel aci ones de organi zaci nqueabarca
todo ti po de normas que fi j anl aposi ci nde unpu-
esto y sus rel aci ones j errqui cas y
operati vas, con
el resto de
l a organi zaci n. Ademds, i ndi car l a i n-
formaci n que debe reci bi r el puesto y
l a que, a
su
vez, deber sumi ni strar a l os que estnenrel a-
ci n conl .
3. Responsabi l i dad espec fi ca en
La contri buci n a l a
ej ecuci n de l os obj eti vos general es ya l os subob-
j eti vos encomendados al puesto. As como defi ni ci n
de l os cri teri os que
presi den l a el aboraci nde l as
deci si ones.
4. Autori dadquedebenostentar l os mi embros del
puesto
mati zando
si se tratade unaautori dadde l neao a-
si stenci al .
5. Control de l os puestos; fi j ando l os cri teri os
para
eval uaci n de l os mi smos.
6. 2. Formul aci nde
obj eti vos y di seode procedi mi entos.
La necesi dad de
establ ecer unos obj eti vos y pl anes
perfectamente defi ni dos ha quedado patente al habl ar de
l a
pl ani fi caci n. Si n obj eti vos l as empresas andan
a ci egas y
La Di recci nno
exi ste, ya que nose conocenLas metas acon-
segui r. Ademds, Los empl eados se si enten i nseguros,
ya que
no saben
Lo que l aDi recci nesperade el l os, ni si su
trabaj o
es consi deradobueno omal o (41)
.
Pero unavez defi ni das y documentadas l as pol ti cas
y obj eti vos que se pretendenconsegui r,
y
una
vez establ eci da
La estructura
organi zati va adecuadapara su cumpl i mi ento pro
cede
determi nar y sel ecci onar Los procedi mi entos apropi ados
que ayudenasu Logro.
Pues bi en, stos son Los
temas que aconti nuaci n
desarrol l aremos enLos epi grafes que si guen.
(41) GI RONALLAMASGRAU,E. , "El control . . . " (1976), op. ci t . , pg. 97
.
6. 2. 1. Formul aci n de
obj eti vos.
Los obj eti vos o metas son l os fi nes haci a Los
cual es
se di ri gen Las acti vi dades empresari al es ;
en opi ni n de An-
soff (42), se trata de regl as de
deci si n que permi ten a La
Di recci n gui ar
y
medi r l a reaLi zaci n de l a empresa
haci a
Las metas previ stas. Representan, no
sl o el
punto
fi nal de
l a pl ani fi caci n,
si no tambi n, el Lugar haci a donde se en-
cami na el si stema empresari al ; es deci r,
consti tuyen su razn
de ser (43) .
AL margen de Ta opi ni n de al gunos autores
(44) de
consi derar que l os
obj eti vos, en el si stema empresari al , na-
cen
de La coal i ci n y antagoni smo de Los i ntereses del equi po
humano que i ntegra el si stema
;
o bi en,
de otros autores (45)
que
proponen que La empresa ti ene sus propi os obj eti vos, di fe-
renci ando stos de Los que
posean Los i ndi vi duos que La i nte-
gran
.
Si n embargo, l a formul aci n de Los mi smos, en opi ni n
del profesor Pui g Andreu (46), requi ere un tratami ento previ o
de separaci n entre aquel l os obj eti vos que
se aceptan como
pri nci pal es de l os que
consti tuyen Li mi taci ones a l os mi smos.
Es deci r, separar
Lo
que es
causa de Lo que es efecto.
Ademds, no convi ene otorgar el
mi smo
ni vel
j erdrqui -
(42) ANSOFF, H
. I . , "La estrategi a de l a empresa", Pampl ona, EUNSA, 1976,
pgs .
64-65.
(43)

KOONTZ

y

O' DONNELL,

"Curso

de. . . "

(1979),

op.

ci t . ,
URI ARTE, A. ,
"Estrategi a. . . " (1981), op. ci t . , pg. 33 .
pg. 147; FREI JE
(44) Entre el l os podemos ci tar a CYERT y MARCH,
"A behavi oral Theory of the
fi rm", Engl ewood
Cl i fs, NewJersey, Prenti ce Hal l , 1963, pgs . 26-27.
(45) En
este senti do se mani fi esta, entre otros, ANSOFF, H. I . , "l a
estrategi a
. . . " (1976),
op. ci t . , pg. 65.
(46) PUI G
ANDREU, J . V . , "Los obj eti vos en l a empresa: revi si n y
establ eci -
mi ento de un proyecto", Tcni ca Contabl e, n- 388,
Abri l , 1981, pg. 135.
co a un obj eti vo consi derado de
forma gl obal ;
esto es, para
l a empresa
como un todo, que a Los
afectados a cada uno de
Los subsi stemas que i ntegran
La empresa. De hecho, puede
exi s-
ti r contradi ci ones
entre el l os.
Los obj eti vos
convi ene que sean cl aros,
conci sos
concretos,
as-, i , ' como al canzabl es;
con vi stas a l a aval uaci n
de su efecti vi dad, por
parte del si stema de control
i nterno.
En este
senti do, l os profesores Bueno,
Cruz y Duran y con re-
ferenci a
a l a formul aci n de
obj eti vos por parte de l a Di rec-
ci n, son de
l a opi ni n de que se debe (47) :
a. Tomar conci enci a
cl ara
de
en que consi sten Los obj e-
ti vos,
procurando adaptarse a Las
ci rcunstanci as
i mperantes y
l gi camente evi tar La ruti na en su
el a-
boraci n.
b. Tener en cuenta
el factor oportuni dad.
c.
Procurar que sean raci onal mente
al canzabl es.
Los obj eti vos son
natural mente muchos; an Los mds
i mportantes y ampl i os de una
empresa suel en ser ml ti pl es
.
Por el l o, resul ta prdcti camente
i mposi bl e establ ecer unos ob
j etti vos que posean
val i dez general para todas l as empresas;
mds bi en, cada una
tendrd sus pecul i ares y propi os obj eti vos
(48) . Como
mani fi esta el profesor Pu g (49),
"cada empresa
(47)

BUENO, E. ;

CRUZ, I .

y

DURAN, J . J . ,

"Econom a

de

l a

empresa,

anl i si s

de
l as deci si ones empresari al es",
Madri d, Pi rmi de, 1979, pg. 92.
(48) BERRETTA, V. ,
"Pol i ti que et strategi e de
l ' entrepri se", Par s, l es Edi -
ti ons d' organi zati on, 1975,
pg. 55.
(49) PUI G
ANDREU, J . V. , "l os obj eti vos. . . " (1981),
op. ci t . , pg. 138.
ha de el egi r supropi a fi l osof a (en
el establ eci mi ento
y for-
mul aci n de sus
obj eti vos) consi stente
y compati bl e
con l a
estructura organi zati va
y econmi ca y con
La
del
medi oambi en-
te en el que
se desenvuel ve".
Para Gel i ni er (50), uno
de Los obj eti vos
ms rel e-
vantes de l a
organi zaci n empresari al es el
de "crear ri queza"
asegurando
"La sati sfacci n de sus
necesi dades".
Este obj eti vo
debe
estar "si empre" en el
esp ri tu de
l a Di recci n; pero su
Logropuede estar i nfl ui do
por di ferentes
i mperati vos
parti cu-
l ares tal es como
: necesi dad de
subsi sti r; es deci r,
asegurar
l a
supervi venci a de La
empresa, asegurarl e
a l a mi sma una
tasa
de rentabi l i dad
en trmi nos de
capi tal i nverti do,
y favorecer-
Le
l a expansi n.
EL profesor
Cuervo Garci a, si n
embargo, nos habl a
obj eti vos
econmi co-fi nanci eros
tal es como: La
renta-
econmi ca
y fi nanci era, el
creci mi ento y
adaptaci n.
obj eti vos
econmi co-contabl es, tal es
como: favorecer
de
unos
bi Zi dad
Y,
el
un
proveedores, grupos
fi nanci eros, etc. )
as como a Zas comuni -
dades Local es o
regi onal es, donde est
ubi cada l a organi zaci n
empresari al
(51) .
unos
desarrol l o y l as
capaci dades de sus
trabaj adores, prestar
servi ci o a terceros
rel aci onados con
La empresa (cl i entes,
(50) GELINIER,O. , "Foncti ons. . . " (1981), op. ci t. ,
pgs. 146-149.
(51) CUERVO GARCIA,A. ,
"Econom a. . . " (uni dad 6) (1977), op. ci t
. , pg. 7;
en este mi smo senti do se mani fi estan BUENOCAMPOS,E. ,
"Anl i si s cr ti cos
de l os obj eti vos y
subobj eti vos de l a empresa", Revi sta Espaol a de Fi
nanci aci n y Contabi l i dad, Enero/Marzo, 1974,
pg. 80; ANSOFF,H. I . , "l a
estrategi a. . . " (1976), op.
ci t. , pg. 75 y DURAN,J . J . , "La di versi fi ca-
ci n
como estrategi a empresari al ", Madri d, Pi rmi de, 1977,
pgs. 23-24.
Si n embargo, para l os profesores
Bueno y
Cai bano
(52), el obj eti vo
"creci mi ento" qui zs sea l a meta pri nci pal
de
l as empresas, ya que en el l a confl uyena l argo pl azo
y
en
forma di nmi ca el resto de l os obj eti vos. EL del benefi ci o,
porque
permi ti r
que
l a
empresa pueda estabi l i zar osegui r
conunatendenci acreci ente l a
obtenci nde unas
tasas de
ren-
tabi l i dad, al a par queunas ci fras de benefi ci os. EL obj eti vo
de i nnovaci n, porque toda expansi n, para que seafruct fera,
deber requeri r l os correspondi entes factores i nnovadores.
Y,
el obj eti vo de equi l i bri o ya queste ser l a l ti ma etapa
de toda estrategi ade creci mi ento de l a empresa.
Por l ti mo, y de acuerdo conel profesor Pui g (53),
l a
estabi l i dad debe ser consi derada como el obj eti vo bsi co
para al canzar l os mej ores ni vel es del restode l os obj eti vos;
si n ol vi dar el obj eti vo fl exi bi l i dad, por cuanto si gni fi ca
buscarl e a l a empresa l a capaci dadparaadaptarse
estratgi ca-
mentea l as ci rcunstanci as i mperantes en cadamomento.
En ocasi ones, cuando se habl a de obj eti vos empresa-
ri al es, se hanprestado a
confusi nl os conceptos de pol ti cas,
estrategi as y programas. . Por el l o, consi deramos conveni ente
mati zar l a
defi ni ci n de estos conceptos; cometi do que efec-
tuaremos a conti nuaci n,
en
l os
ep grafes quesi gue.
(52) BUENOy CAIBANO, "l a empresa. . . " (1976), op. ci t. , pg.
121.
(53) PUIGANDREU,J . V
. , "Los obj eti vos. . . " ( 1981), op. ci t. , pg. 143.
6. 2. 1 . 1 . Definicinde
Pol ticas.
La necesidad de pol ticas cl aramente definidas y
comprendidas crececonforme l a organizacinaumentadetamao.
Pero incl uso en unpequeo negocio, gestionadopor el propie
tario
ha
de tener un m nimo depol ticas establ ecidas
por es-
critoo sobreentendidas, s pretende seguir funcionandosatis-
factoriamentecuando el propietarioestausente.
Las pol ticas formanunarmaznbsico de principios
y regl as quedebenusarse como informacindereferencia
para
l a toma de decisiones (54) . Lapal abra "pol tica" se usacomo
trmino ampl io para describir de quemanerael procesode de-
cisinconviertea
l a
informacinenaccin.
Por su parteAckoff (55) define el trmino "pol ti-
ca" como "una norma para sel eccionar un curso de accin, una
normapara decidir".
Podr amos considerarl a pues como
una
gu a general
de actuacin. Unaregl aque establ ececomo se hacenl as opera-
ciones d a
a
d a
(56) .
Ahora bien, desdeel punto de vistadel control
in-
(54) FORRESTER,J . W. , "Dinmica. . . "
(1972),
op. cit. ,
pg. 93.
(55)

ACKOFF,R. L . ,

"Un

concepto

de. . . "

(1980),

op.

cit. ,

pg.

49.
(56) NEWMAN,W. H. y WARREN,E. K. , "l a dinmica. . . "
(1984),
op. cit. , pg. 147
y STEINER,G. A. , "Pl anificaci6n. . . " (1979), op. cit. ,
pg.
350.
terno, es conveni ente que
Zas pol ti cas esten expresadas
por
escri to y comuni cadas en forma debi da
a toda l a
organi zaci n.
As como, ser
obj eto de eval uaci ones y
revi si ones peri di cas,
por
parte del departamento
de audi tor a i nterna, con
el fi n
de
que no vayan quedando
desfasadas con respecto
a La operato-
ri a empresari al .
6. 2. 1 . 2. Defi ni ci n de
Programas.
La Di recci n, que se ha
preocupado de fi j ar Los ob-
j eti vos
a al canzar, si no se
asegura l os medi os necesari os
para
Lograrl os, corre el
ri esgo de sorpresas
desagradabl es . Es por
el l o, por Lo que
en el proceso de el aboraci n
de l a Li nea de
acci n de
La empresa, l a organi zaci n
de Los medi os es i nsepa-
rabl e de La fi j aci n de l os
obj eti vos.
As pues, un programa " no es otra
cosa que un pl an
de real i zaci ones concretas que
permi te al canzar un obj eti vo",
buscando un
equi l i bri o entre Lo que se
medi os
con que se cuenta (57) .
(57) GELINIER, O. ,
"foncti ons. . . " (1981), op. ci t . , pg. 179.
qui ere
Lograr y Los
Por su
parte, Koontz y O' Donnetl (58)
consi deran
que l os
programas son un compl ej o de metas,
pol ti cas, proce-
di mi entos,
regl as, asi gnaci ones de tareas,
pasos que han de
(58)


"Curso

de. . . "

( 1979),

op.

ci t . ,

pg.

153.
segui rse,
recursos
que
han de empl earse y otros el ementos ne-
cesari os para Ll evar a cabo una acci n.
6. 2. 1 . 3. Defi ni ci nde Estrate_qi a
.
Las estrategi as (59) denotan,
La mayor a de Las ve-
ces, un programa general de acci n y un
despl i egue de esfuer-
zos y
recursos para al canzar obj eti vos ampl i os (60) .
Anthony (61)
l as
defi ne
como el resul tado de el pro-
ceso de
deci di r sobre Los obj eti vos de La organi zaci n,
sobre
l os cambi os de sta, sobre l os recursos usados
para al canzar
Los, y sobre l as pol ti cas que han de
regul ar l a adqui si ci n,
el
uso y La di sposi ci n de estos recursos.
As pues, el propsi to de Las estrategi as es deter-
mi nar y comuni car, a travs de un si stema de pol ti cas
y obj e-
ti vos, una i magen de
Lo que se desea que sea La organi zaci n
empresari al .
No i ntentan del i mi tar como se debe Lograr l os
obj eti vos, ya que esto es tarea de l os programas, pero s for-
man una
ti L estructura para "gui ar el pensami ento" y "acci n
empresari al " (62) .
(59) Recordemos al respecto que en el cap. 1 de este mi smo trabaj o ya se ha-
bl 6 del ori gen
mi l i tar del trmi no "estrategi a", por el l o este aspecto
no ser tratado en este ep grafe.
(60)


"Curso de. . . "

(1979),

op.

ci t . ,

pg.

148.
(61)

ANTHONY, R. N. ,

"Si stemas

de. . . "

(1976),

op.

ci t . ,

pgs .

23-24.
(62)

KOONTZ

y O' DONNELL,

"Curso

de. . . "

(1979),

op.

ci t . ,

pg.

148.
6.2.2.
Formul aci nde Procedi mi entos.
La
empresa, como ente compl ej o
que es, preci sadi s-
poner de
unos i nstrumentos
ti tes que l e si rvan
de gu a en
el desenvol vi mi ento
del trabaj o,
evi tando l a real i zaci n
de
tareas i nnecesari as y, en
consecuenci a,
evi tando costes exce-
si vos y confusi ones
U
mal os entendi dos
entre el personal .
Estos i nstrumentos
son l os procedi mi entos que
"des-
cri ben l a forma de hacer
l as cosas" (63) . As pues, un
proce-
di mi ento es Lamanerade
real i zar cual qui er cosa, "un
proceso,
un mtodo o
tcti ca" (64) . Es deci r, un
procedi mi entodetal l a
"La secuenci ade pasos que
vari os i ndi vi duos deben
tomar para
l ograr unpropsi to"
(65) .
Es bastante comn, no obstante,
confundi r l os proce-
di mi entos con l as pol ti cas
. Un procedi mi ento
descri be esen-
ci al mente
cmo hacer una cosa, mi entras
que una pol ti ca
es
parte
de un conj unto de
pri nci pi os general es que
estdndetras
de
La toma de deci si ones.
Confrecuenci a una
pol ti ca, recogi -
da por escri to en el
manual de La empresa,
contendri ndi ca-
ci ones acerca de
a empl ear que pemi tan el
segui mi ento
de Lami sma.
La contri buci n de Los procedi mi entos
a crear en
(63)
GIRONELLAMASGRAU,E., "El
control . . ." (1976), op.
ci t., pg. 145.
(64) BEVERLEY,M
.O., "Establ eci mi ento. . ." (1973),
op. ci t.,
pg
.44.
(65)
NEWMAN,W.H. y WARREN,E.K.,
"La di nmi ca. . ." (1984),
op. ci t., pg. 421.
La empresa un
marco adecuado de control
i nterno tendr Lugar
si empre que:
a. Se apl i quen segn
estdn establ eci dos
.
b. Se comuni quen al
personal
.
c. Sean obj eto de
revi si ones peri di cas
por parte de
l a
Di recci n, o por el
departamento de audi tori a
i nterna,
con el fi n de
mej orarl os,
i ntroduci endo
l as modi fi caci ones
oportunas o
senci l l amente procu-
rando que se
di seen nuevos
procedi mi entos para
a-
daptarse
mej or a Las
si tuaci ones que han i do
evol u-
ci onando.
Si n embargo,
tambi n escapan
al
control
haci ndose i noperantes,
bi en sea porque no
se manti e-
nen actuaLi zados,
porque no son aceptados
por l a propi a Di rec
ci n. o
porque i ncl uso, a veces,
l l egan a converti rse en
cos-
tumbres, cuando l os
departamentos o l os propi os
trabaj adores
pl antean una resi stenci a
obsti nada al cambi o y
a l as i nnova-
ci ones.
Por el l o, es conveni ente
que sean obj eto
de peri -
di cas revi si ones,
con el fi n de que
La Di recci n se asegure
de que l os
procedi mi entos empl eados
son necesari os
y
de que
permi ten
efectuar Los cometi dos con
efi caci a, tal como
se pre-
tende;
sto supone que deben ser
obj eto de una cont : nua
vi gi -
l anci a
.
6. 3. Personal competente en
rel aci nconsus res ons
abi Li dades.
El que
un si stema de control
i nterno funci one de
formaadecuadadependeno sl o de
haber efectuadounapl ani fi -
caci n efecti va de
l a organi zaci n, y de l a
efi caci a de l os
procedi mi entos
y prcti cas, si no tambi n
de l a sel ecci nde
un
equi po humano hbi l y
experi mentado, capaz de poner
en
prcti ca Los
procedi mi entos ordenados de forma
efi ci ente y
econmi ca. Para l o cual se requeri rd una
correcta gesti nde
l os recursos humanos
; as como, una adecuada pl ani fi caci n
de
Las necesi dades depersonal .
Pero es que,
hemos de aadi r que, un aspecto
mds
de La
acci ncorrecti va deL si stemade control
es el asegurar-
. se de que
l os i ndi vi duos asi gnados
para
el
trabaj oestnade-
cuadamente cual i fi cados y correctamente
di ri gi dos.
A
nuestro entender, La di fi cul tad en al gn
momento
ser mds profunda que una si mpl e
fal ta de comprensi n
preci sa
necesa-
eneste
tanrd-
puede
de Las i nstrucci ones
. Qui zds Lapersonacuya ej ecuci n
ser mej orada carezca del
adi estrami ento y experi enci a
ri as para
efectuar su cometi do. La acci ncorrecti va,
caso, consi sti r en proporci onar este
adi estrami ento
pi damentecomo seaposi bl e.
6. 3. 1. La gesti n de Los recursos humanos.
En el fondo de una gesti n adecuada de Los recursos
humanos se encuentra l a adopci n de una pol ti ca empresari al
que ponga nfasi s en el empl eo de personal cual i fi cado, con
experi enci a, habi l i dad e i ntegri dad que Logren La mayor efi -
ci enci a en sus cometi dos, al mi smo ti empo que, cumpl an apro-
pi adamente con sus responsabi l i dades (66) .
Para Gel i ni er (67) La gesti n de Los recursos huma-
nos convi ene consi derarl a baj o dos puntos de vi sta:
A. ' Por una parte, el punto de vi sta de Las necesi dades
de
La empresa,
de personal para acometer sus pl anes
de acci n y Lograr sus obj eti vos
. Desde ste punto
de vi sta, el hombre es consi derado como un medi o
al servi ci o de La empresa.
B. Por
otra
parte, esta el punto de vi sta del propi o
trabaj ador, con sus necesi dades, sus
ambi ci ones,
sus l mi tes. Desde este punto de vi sta es el hombre
qui en
se
convi erte en el obj eti vo. La empresa es
para l un medi o de al canzar
sus obj eti vos.
As pues, desde el punto de vi sta de La organi za-
ci n empresari al , l a gesti n del personal ti ene por
funci n
(66) GIRONELLA MASGRAU, E. , "El control . . . " (1976),
op. ci t . , pg.
(67)
GELINIER, O. , "Foncti ons. . . " (1981), op. ci t . ,
pgs .
341-342.
proveer a l a empresa de
Los recursos humanos necesari os
para
su actuaci n.
Es deci r, el equi po humano, que j unto
con otros
medi os
tcni cos (i nstal aci ones, materi al es,
etc. ) , permi ti ran
a La empresa operar buscando l a mayor
efi caci a en el l o (68) .
Desde este aspecto
podemos consi derar que La gesti n
del personal asume una
funci n de aprovi si onami ento.
Es deci r,
debe ocuparse de aprovi si onar
a La empresa de Los recursos
humanos
necesari os.
Si n embargo,
desde el aspecto del
trabaj ador hemos
de tener en
cuenta, como pone de mani fi esto
Bl anco I LTescas
(69) , que el rendi mi ento de Zas
personas en el trabaj o
est
di rectamente i nfl ui do por
el grado de moti vaci n que, el
pro-
pi o trabaj ador encuentra
en l a organi zaci n (70) .
Otro concepto muy nti mamente
rel aci onado con el
trmi no de gesti n de
personal es el de "Li derazgo".
Recorde-
mos que
para el l ogro de Tos obj eti vos de
La empresa, La Di
recci n cuenta con una seri e de
recursos humanos y de otra
zndoZe que ha de coordi nar
de forma efi caz. Esto que puede
resul tar rel ati vamente
fdci L para el caso de recursos como
el capi tal ,
edi fi ci os, etc. ; si n embargo puede resul tar
mds
compl ej o en
l o tocante aZ ser humano. Es deci r,
a
Los
trabaj a-
dores,
porque, en opi ni n de Koontz y O' DonneTZ (71) ,
tal es
(68)

AUBERT-KRI ER, J . ,

"Gesti n

de. . . "

(1980)

(tomoI I ) ,

op.

ci t . ,

pgs .

397-
398.
(69)
BLANCO I LLESCAS, F. , "El control . . . " (1985) , n-
10, op. ci t . , pg. 20
y SS. .
(70) Al
respecto qui zs sea oportuno mati zar
el concepto de moti vaci n. SANO-
FORD y WRI GHTSMANconsi deran
que "en cuanto hay moti vaci n el
organi smo
hace al go. En
general reduce l a i nqui etud, sati sface
el deseo, al i vi a
el anhel o y mi ti ga
l a fuerza" . Vase SANDFORD, F. H. y
WRI GHTSMAN, L . S. ,
"Psychol ogy",
Bel mot Cal i forni a, Brooks/Col e, 1970,
pg. 189. Pues bi en
apl i cado
el trmi no "moti vaci n"
al mbi to de l a empresa, podemos
deci r
que
l a Di recci n moti va
a sus empl eados; o sea que stos hacen
aquel l as
cosas que
esperan sati sfarn sus i mpul sos
y deseos, i nduci endo a l os
recursos exi gen
no sol o
una
Di recci n "hbi l ", si no
tambi n
un ci erto grado de "l i derazgo". Que
vi ene a ser el uso
i nte-
l i gente de un
si stema de i ncenti vos, ms una
personal i dadque
despi ertei nters
en otras personas.
La
mayor a
de l os
autores consul tados
coi nci den en
consi derar el
"Li derazgo" como el
arte
o
proceso de i nfl ui r
sobre l as personas (en este
caso sobre l os trabaj adores) de
modo que stos se esfuercen
vol untari amente
haci a
el
Logro
de l as metas del
grupo. Es deci r, se trata
de La habi l i dad
de
La Di recci npara Lograr que l os
trabaj adores haganLo que
se Le
ordena, en el momento en que
se Le ordena, si gui endo
el mtodo que se l e ha
i ndi cado,
J ,
debi do aqueel i ndi vi duo
as l o desea(72) .
As pues,
si La organi zaci n l ogracrear un
ambi ente
de trabaj o en el que sepuedabri ndar
al trabaj ador l as opor-
tuni dades preci sas
para sati sfacer sus necesi dades
; esto, si n
duda,
repercuti r en forma posi ti va
en l a moti vaci n del em-
pl eado.
Antes de termi nar
el ep grafe dedi cado al
tema
de
l a gesti n de l os
recursos humanos, creemos conveni ente
poner
de mani fi esto una
seri e de factores que convendr a
tener en
cuenta
desde el punto de vi stadel
mbi to de control i nterno,
en
toda pol ti cade gesti nde personal .
empl eados a actuar en forma deseada. Al respecto puedeconsul tarse
tam-
bi n

KOONTZ

y O' DONNELL,

"Curso

de. . . ",

(1979),

op.

ci t . ,

pg.

626.
(71)
I b d. , op. ci t. , pg. 612.
(72)

Pueden

consul tarse,

entre otros:

SCANLAN,M
. ,


(1978),
op. ci t. , pg. 405; FI EDLER,F. E. , "Atheory of Leardershi p
effecti veness"
MacGrawHi l l Book Co. , NuevaYork, 1967,
pg. 8; KAST y ROSENZWEI 6, "Ad
mi ni straci on. . . " (1980), op.
ci t . , pgs. 127-128.
1) Para ej ercer su acti vi dad,
l a
empresa
debe recurri r
al hombre, factor de
producci nal quedebe
procurar
el manteni mi ento. Pues bi en, todas
Las acci ones que
emprenda l a Di recci n en
este senti do es un coste
para
l a
empresa
.
En base ael l o,
La
gesti n
del personal ha de Ll e-
varseaefecto comparando
peri di camente el resul tado
esperado
de un "benefi ci o"
nuevo concedi do al personal
con el coste
supl ementari o que
a La empresa Le pueda
reportar esto. De a-
qui ~
que
La Di recci n ti enda a procurar
obtener del personal
La mxi ma producti vi dad; resul tado
que, en opi ni nde Aubert-
Kri er (73), sl o puede
al canzarse en l a medi da en que
ambas
partes: La empresay el personal , obtengan
un "benefi ci o".
2) La gesti n de personal
ha de estar rel aci onada
di -
rectamente conl os obj eti vos general es de
La empresa
en otros mbi tos de
La mi sma, como el comerci al ,
fi nanci ero, etc. .
3) La gesti n de
Los recursos humanos debe
hacerse con
mi ras a ayudar a l a empresa
aanti ci par y asoportar
l os cambi os ori gi nados
por La evol uci n general ,
si real mente
qui ere mantener su efi caci a
operati va.
(73) AUBERT-KRIER,J . , "Gesti n
. . . " (1980), op. ci t. , tomo II, pg. 356.
As pues, Zas necesi dades
propi as
de
l a empresa,
no obstante, al margende La consi deraci nde Las
aspi raci ones
del
personal , consti tuyen el aspecto "gesti n" de La pol ti ca
de personal .
6. 3. 2. Pl ani fi caci nde
l os recursos humanos.
La pl ani fi caci n de l os recursos humanos supone,
entre otros aspectos, ocuparse de
dotar de personal a La es-
tructura
de La organi zaci n, a travs de una adecuada yefec
ti va contrataci n, sel ecci n, eval uaci n, formaci ny desarro-
LLo de l as personas que hande
ocupar l os puestos en La es-
tructura
(74) .
Pero ademas, teni endo en cuenta que Los puestos
se ocupanno sl o para el presente, si no tambi npara el futu-
ro.
AL respecto,
Lynch
y
Rock (75) mani fi estan que La
pl ani fi caci n de Los recursos humanos es el proceso di seado
para proporci onar a una empresa Las capaci dades y Los compro
mi sos necesari os para su conti nua autorenovaci n y mantener
su vi tal i dad. Se trata de si tuar a La persona i dnea en el
puesto correcto y en el momentopreci so.
Se trata de garanti zar que
La
empresa di spondr,
(74)

KOONTZ

y
O' DONNELL,

"Curso

de. . . "

(1979),

op.

ci t. ,

pgs.

502-503
.
(75)
LYNCH,CH. H. y ROCK,R. H. ,
"Pl ani fi caci n de l os
recursos humanos" en
AL-
BERT,K. J . ,

"Manual de Admi ni straci n de
empresas"
,Mxi co,

McGraw-Hi l l ,
1983,
pgs.
5-3.
encadamomento, del personal querequi ere en nmero y cal i dad,
en l a uti l i zaci nde La capa-
empl eo
de este factor. Podri
pl ani fi caci nde Los
recursos
acomodndose a
Las fl uctuaci ones
ci dadi nstal aday opti mi zandoel
amos
di sti ngui r tres fases en La
humanos
(76) :
1 .
2.
3.
4.
Lo que se pretende con La pl ani fi caci n
de Los re-
cursos humanos
es evi tar a La empresacostes quepuedan
supo-
en un momento
determi nado se busque personal con
cuati fi caci ones y no se
encuentre, o bi en, para
pagar suel dos
muy por enci ma de La
verl e el que
determi nadas
hacerse
con
l ,

haya que
medi ageneral
.
(76)
Anl i si s de l a
si tuaci nactual .
Proyectar Las di sponi bi l i dades
conLas quepodr2amos
contar en unfuturo, en base a:
a. Laprobabl e rotaci n
del
actual
personal .
b.
EL probabl e desarrol l o de esepersonal .
Proyectar Las necesi dades que se
tendrn en un
turo.
Di sear una estrategi a para hacerl e
frente a
l as
desvi aci ones entre Las di sponi bi l i dades
y Las nece-
si dades,
estructurando un proceso que permi ta
con-
tratar o recl utar
personal nuevo o bi en capaci tar
y moti var al ya
exi stente.
fu-
Al respecto,
pueden consul tarse, entre otros: SCHMIDT,H. ,
"Di mensi ones
de l a pl ani fi caci n de personal " y
RECIO,E. ,
"l a
pl ani fi caci n de recur-
sos humanos
en l a empresa", en GARCIA
ECHEVARRIA,S. , "Introducci n a
l a Econom a de l a empresa", vol
. 2, Madri d, Confederaci n de Caj as de
Ahorroo, 1975, cap. 5; GARCIA ECHEVARRIA,S. , "Pol ti ca econmi ca. . . "
(1977),
op. ci t. , uni dad
5,
pg.
101 ; LYMCH,CH. H. y ROCK,R. H. , "Pl ani -
fi caci n. . . "
(1983),
op. ci t. , pgs. 5-3
.
Por el l o,
y
de acuerdo
con
Newman
y
Warren
(77),
l a pl ani fi caci n de l os recursos humanos abarcarl a:
A. Una descri pci n del puesto. Es deci r, especi fi car
l os obj eti vos y responsabi l i dades del mi smo,
a tra-
vs del ti empo.
B. Una eval uaci n del puesto. Una vez que se han des-
cri to l os puestos actual es y se han
proyectado l os
que se desarrol l arn en un futuro, procede eval uar
su i mportanci a rel ati va para
l a
consecuci n de
l as
metas y obj eti vos de l a organi zaci n.
C. Eval uaci n del i ndi vi duo en rel aci n al puesto que
ocupa
.
Si se puede eval uar un puesto de trabaj o con-
vi ene eval uar al i ndi vi duo que
l o
ocupa,
con
el
fi n
de tener conoci mi ento de si posee l as habi l i dades
adecuadas para el desempeo del mi smo.
Adems, desde el punto de vi sta del manteni mi ento
en l a empresa, de un adecuado marco de control , l a eval uaci n
peri di ca del
personal
es necesari o
dado
que l as habi l i dades
del
i ndi vi duo se modi fi can con
el
paso del ti empo,
unos mej o-
ran otros empeoran. En estas condi ci ones, es pel i groso para
l a empresa no cuesti onarse de una manera regul ar sobre el va-
l or
de
su personal
.
Este equi po, excel ente
en un
momento dado,
(77) NEWMAN, W. H. y WARREN, E. K. , "Di nmi ca. . . " (1984), op. ci t . , pgs . 227-228.
es posi bl e que no
pueda resol ver
Los probl emas que se Le pre-
sentan en un futuro.
Para l l evar a efecto sto, La Di recci n cuenta con
di versas tcni cas, sobre Las que nosotros no nos vamos a ex-
tender puesto que
escapa al mbi to
de nuestro
trabaj o.
As pues,
U
a
t tul o de resumen,
como componente
bsi co del si stema de control i nterno de l a empresa, el equi po
humano deber proveer l a cal i dad adecuada de
acuerdo con sus
responsabi l i dades
.
Por el l o, convendrd contar con un manual , en el que
conste por escri to:
A)
Un
andLi si s
U
descri pci n de l os puestos .
B) Normas para La contrataci n del personal , de acuerdo
con Las caracter sti cas requeri das por el puesto.
C) I nstrucci ones para La formaci n
U
adi estrami ento
del personal , con el fi nde
adaptarl e al
puesto
.
D)
Rel aci n de medi os con que cuenta La empresa para
efectuar eval uaci ones peri di cas de l os puestos
U
-
del personal , con di seo de Los programas o procedi -
mi entos
para
Ll evarl o
a
cabo.
6. 4. Establ eci mi entode unorganode supervi si ny
vi gi l anci a.
Como ya comentamos antes, al o l argode
este trabaj o,
es responsabi l i dad de l a Di recci n
el di seo, i nstal aci n y
supervi si n del si stema de control i nternode
l a empresa. Con
el fi nde (78) :
1. Sal vaguardar el patri moni o de
l a empresa.
2. Eval uar el si stema
de i nformaci nconel fi nde con-
segui r
una razonabl e confi anza en l a i nformaci n
queel mi smosumi ni stra.
3. Promover l a efi ci enci ade
l as operaci ones.
4. Fomentar
el apego a l as pol ti cas di seadas por l a
propi agerenci a.
Ademas, tambi n
preci sarade unmecani smoqueeval e
y compruebe
peri di camente que el si stemade control i nterno
estfunci onando tal como estaba previ sto. Este
mecani smose
r aun organo de supervi si ny vi gi l anci a
; es deci r, unorgano
de control que vi gi l e y supervi se
a l os otros control es, con
el fi nde:
1. Asegurarse de que l as pol ti cas prescri tas
se han
i nterpretado adecuadamentey se han l l evadoaefecto.
(78) THE INSTITUTE OF INTERNAL AUDITORS, "Standards
. . . "
(1978),
op. ci t . ,
sec. 300. 05. ; y, THE INTERNATIONAL
FEDERATION OF ACCOUNTANTS (IFAC),
"Internati nal Audi t-i ng Gui del i nes" sec. 8006-Study and
Eval uati on of
the Accounti ng Systems and Rel ated
Internal Control i n Connecti on ui th
an Audi t- (J ul i o 1981)
en l a actual i zaci n del AICPA
en "Codi fi cati on
. . . " (1983),
op. ci t.
2. Que l os cambi os
en Los trmi tes de l as operaci ones
no han
hecho Los procedi mi entos engorrosos, obsol e-
tos oi nadecuados.
3. Que cuando aparecen
fal l os en el si stema, se tomen
i nmedi atamente
l as medi das de correcci n del
mi smo
que sean ms adecuadas.
Somos de La opi ni n de que cual qui er
si stema, i nde-
pendi entemente de su efi caci a, se
deteri ora rdpti damente si no
se revi sa con
ci erta peri odi ci dad. Ahora bi en, qui n a de
encargarse de efectuar esta Labor de supervi si n?.
Como
pone
de
mani fi esto el Insti tuto Ameri cano
de
Contadores Pbl i cos, es "l agerenci a
Laresponsabl e de La cre-
aci n y manteni mi ento
deT si stema de control i nterno,
encar
gndose tambi n de l a responsabi l i dad
de su supervi si n y vi -
gi l anci a" (79) .
(79) AMERICAN INSTITUTE
OF CERTIFIEDPUBLIC
ACCOUNTANTS, "SAS",
n- 1 (1973),
op.
ci t. ; en "Cofi fi cati on
of Statements on Audi ti ng
Standards"
(Incl u-
di ng
Statement on Fi nanci al
Forecasts and
Proj ecti ons) (Number 1
to 49),
NewYork, Ameri can
Insti tute of
Certi fi ed Publ i c
Accountants, Inc
. ,1986,
sec. 320. 30
.
6.4.1. - Justi fi caci n de un mecani smo
de revi si n
del
si stemade control .
La preocupaci n de
l a Di recci n por el si stemade
control de
l a
empresa debi era
ser conti nuo. Si nunos procedi -
mi entos
de supervi si nadecuados, hasta el si stema
mej or di
seado puede resul tar i nefi caz. Las medi das
de control , si n-
croni zadas en pri nci pi ocon
Las acti vi dades obj eto de control ,
puedenquedar
obsol etas amedi daque cambi anLas
caracter sti -
cas
de
di chas acti vi dades (80) .
Podr a evi tarse esto,
uti l i zando al mi smo ti empo
vari os medi os
de control , con l o cual se mul ti pl i cari a
el e-
fecto control sobre unadetermi nada
actuaci n, pero, es qui zds
mds seguro
sel ecci onar j ui ci osamente Los di sposi ti vos de con-
trol
y
uti l i zarl os con efi caci a. Ahora bi en,
para
que
sto
se Ll eve a efecto y permi taobtener el fi npropuesto
es i ndi s-
pensabl e una vi gi l anci a conti nua de l os
di sposi ti vos de con-
trol (81) .
(80) PRICEWATERHOUSE,
"Gui de to. . ." (gu a n- 1)
(1979) . op. ci t .,
pg. 49.
(81)
UNIONEUROPEADE EXPERTOS
CONTABLES, "Manual Europeo
de Revi si n Conta-
bl e", UEC,
Deusto, Bi l bao, 1977, pg. 40.
6. 4. 2. Di ferentes
organos de supervi si n
y
vi gi -
l anci a.
EL asegurarse de que el
di sposi ti vo de control es
val i do
g
que funci ona efecti vamente
es como ya mani festamos
antes, responsabi l i dad de
La
Di recci n.
Pero asri como en una empresa pequea l os procedi mi -
entos operati vos
y
contabl es son di ferentes
a
una
empresa de
gran tamao;
J ,
por tanto, control es que ser an i mportantes
o si gni fi cati vos en una gran empresa, podrr~an no
ser efi caces
g
prdeti cos en aquel l as, l l evando
aparej ado su i mpl antaci n
un coste de efecti vi dad muy
consi derabl e, como por ej empl o,
el
control
de
segregaci n de funci ones, que en La empresa pe-
quea puede no exi sti r o exi sti r de forma muy Li mi tada,
como
consecuenci a de que l os procedi mi entos
admi ni strati vos l os
Ll eva a cabo
una
sol a persona o un
nmero muy reduci do de
el l as
(82) .
La si tuaci n enuna gran empresa es di ferente; el
es
mucho mas compl ej o. Por el l o, en Las
medi anas, el control ej erci do di rectamente
muy i mportante, como consecuenci a pri nci -
si stema de control
empresas pequeas
por La gerenci a es
pal mente del conoci mi ento que ti ene de
La
empresa u
de su par-
(82) GUTIERREZVIVAS, G. , "Probl emti ca de
l a audi tor a
de
pequeas y medi anas
empresas", Revi sta Tcni ca, n- 13, 1986, pg. 17.
ti ci paci n
di recta en Zas operaci ones de l a mi sma.
A di ferenci a de Zas empresas de menor tamao, en
el caso de l as grandes empresas, l a gerenci a se encuentra muy
al ej ada del detal l e de Zas operaci ones.
EL vasto nmero de empl eados, l os sucesi vos ni vel es
de supervi si n, l a vari edad y al cance de l as operaci ones, as
como el
nmero y
compl ej i dad
tcni ca de l os productos el abora
dos, hacen evi dente el hecho de que el control y supervi si n
de l os acti vos de l a empresa sl o puede l ograrse medi ante el
establ eci mi ento de. ampl i as pol ti cas. Estas pol ti cas debern
ser transmi ti das
a
travs de l os di ferentes ni vel es
de super-
vi si n
al
personal de
operaci n, por medi o de i nstrucci ones
por
escri to, manual es y descri pci n de mtodos y procedi mi en-
tos.
Exi ste, por tanto, una gran di stanci a entre
l a
ge-
de
l a cual emanan l as i nstrucci ones y l as pol ti cas
ci rcuns-
renci a,
de l a empresa y l os ej ecutantes de l a mi sma. En estas
tanci as,
l a al ta
di recci n
deber
confi ar
en l os i nformes con-
tabl es y estad sti cos que l e l l egan, y que descri ben el avance
de l as operaci ones y l a si tuaci n de l os di ferentes derarta-
mentos y secci ones que i ntegran l a empresa.
Pero adems, l a gerenci a preci sa saber si
l a i nfor-
maci n
que l e l l ega es razonabl emente
preci sa, correcta y ade-
cuada. Y, si l as i nstrucci ones que ha formul ado estdnsi endo
efecti vamente acometi das. Debe estar i nformada acerca de si
l os empl eados estdn si endo debi damente entrenados y si com-
prenden l as normas y procedi mi entos que se suponendebense-
gui r. As
como si
l os
regi stros y procedi mi entos se manti enen
al corri ente y se vanadaptando a l as cambi antes condi ci ones
de
l as operaci ones
.
Esto nos l l eva a pensar, de acuerdoconMei ggs
(83),
l a gerenci a no puede efectuar, en empresas de gran tama-
una supervi si n y vi gi l anci a di recta de l os mecani smos
Por el l o,
preci sa
de un
organo o
o bi en dentro de l a
que
o,
de control de
l a
empresa
.
departamento, bi en aj eno a l a empresa,
empresa, que se ocupede el l o.
Nos encontramos pues ante el tema de l a audi tora.
Audi tori a externa, "revi si n de l os estados fi nanci eros efec-
tuada por un profesi onal o empresacuaLi fcadai ndependi ente"
(84) . Y, audi torai nterna, acti vi dadi ndependi entede eval ua-
ci n dentro de l a propi a organi zaci n. Es uncontrol quefun-
ci ona exami nando y val orando l a adecuaci n y efecti vi dad de
l os restantes control es (85) .
(83)

MEIGGS,W. B . ,

"Pri nci pi os

de. . . "

(1971),

op.

ci t. ,

pg.

151.
(84) BLANCOILLESCAS,F. , "El control . . . " (1985), op. ci t . , pg. 36.
(85) THE INSTITUTE OF
INTERNAL AUDITORS, "Statement of Responsabi l i ti es. . . "
(revi si n de 1981), op. ci t . , en "Professi onal Internal . . . "
(Vol ume
1985), op. ci t .
No nos extendemos ms en este
tema, puesto que
La
audi tor a i nterna ser estudi ada, de
forma mds extensi va en
La tercerapartede este
mi smo trabaj o.
6.5. LaTomade deci si ones: di ferentes ti pos de dec
i si n
.
Se ha di cho que Lo que caracteri zaa La Di recci n
empresari al es su capaci dad de adoptar deci si ones
y, enrel a-
ci n con l as mi smas,
asumi r
una
ci erta responsabi l i dad. Es
evi dente pues que
l a Di recci n, en cuanto ti ene que actuar,
hade deci di r
(86) .
Asi pues, l a toma de deci si ones, funci n
bdsi ca
caracter sti cade l a Di recci n, no
estdausente si no que i nva;
de tres grandes
subfunci ones de La l abor di recti va: Pl ani fi car,
Organi zar, y Control ar. Se toman
deci si ones al pl ani fi car,
al establ ecer
estrategi as, al programar acci ones, al fi j ar
l os presupuestos, al defi ni r Laestructurade
Laorgani zaci n,
al establ ecer Las pol Jti cas, Los
procedi mi entos y Los estan-
dares. Se
toman deci si ones al sel ecci onar personas i dneas
para puestos adecuados, al del egar, al asesorar,
al formar
moti var al personal y al coordi nar
sus trabaj os. Se toman
necesari amente
deci si ones al emprender nuevas acci ones para
corregi r
Las desvi aci ones observadas en La medi ci n de Los
resul tados de La organi zaci n (87) .
Y, en defi ni ti vase toman
deci si ones acerca de i nverti r en unmaso menos compl ej o si s-
temade control i nterno.
(86) FERNANDEZPIRLA, J
.M
.,
"Econom ay . . ." (1976),
op. ci t., pg. 35.
(87) CAL PARDO, F
., "Di ri gi r o hacer: el
probl ema. . ." (1984),
op. ci t., pg.
53;
FLIPPOy MUNSINGER,
"Di recci n. . ." (1982), op.
ci t., pgs. 94-98.
Deci di r, en opi ni n de
Kast y Rosenzwei g
(88) si gni -
fi ca apl i car el j ui ci o
para formar nuestrapropi a
mente. As
pues,
podramos denomi nar
l a "deci si n" como el
acto de fi j ar
La actuaci n a segui r,
frente a una
si tuaci n quenos
sugi ere
l a necesi dad
o l a conveni enci a de
actuar. En general ,
l a toma
de unadeci si n i mpl i ca
l a el ecci n de uno
entrevari os cursos
posi bl es de
actuaci n quese denomi nan
"al ternati vas"
(89) .
Podramos
deci r que el acto de
deci di r consi ste en
una sel ecci n
refl exi va entre di ferentes
al ternati vas de
pro-
cesos
de acci n; el i gi endo
l a al ternati vaquemej or
sati sfaga
nuestros obj eti vos
propuestos (90) .
EL
ci onal es es
o patrn
de
al ternati vas
capaci dades para sati sfacer el
obj eti vo de deci si n
(91) .
(88)
(89)
(91)
requi si to
fundamental para
tomar deci si ones
ra-
i ndudabl emente,
l a presenci a de al gn
cri teri o
referenci a a
travs del cual j uzgar
l a seri e de
de que se di sponga
en funci n de sus
respecti vas
As pues,
supongamos que l os
cursos de acci nal ter-
vi enen
representados per A, e i denti fi cados por el
nati vos
subndi ce i . El nmero mi ndi card l as al ternati vas di sponi -
bl es para
el ente deci sor.
Supongamos,
adems, que l as
condi ci ones del ambi ente
KAST

y ROSENZWEIG,

"Admi ni straci n

en. . . "

(1980),

op.

ci t. ,

pg.

383.
MONTALBANCOMAS, "Los model os y
l as deci si ones empresari al es", Al ta
Di -
recci n,
Enero/Febrero, 1973, n- 47, pg. 38.
(90) SOLDEVILLA,E. , "Teora
y. . . " (1977), op. ci t. , pg. 277.
GALLAGER,CH. A. y WATSON,H
. J . , "Mtodos cuanti tati vos para l a
toma
deci si ones en Admi ni straci n", Mxi co,
McGraw Hi l l de Mxi co, S. A.
C. V. , 1982, pg. 4; FLIPPOy
MUNSINGER, "Di recci n. . . " (1982), op.
ci t
pg. 125 y ss. .
de
de
post-deci si n sean agrupadas en un
estado representado por
S, e i denti fi cados
por el sub ndi cej. EL
nmero nde estados
posi bl es se i denti fi cara
contodas Las S.
Habrdpues una rel aci n
funci onal entrel as Ay
l as
S; yque nosotros
i denti fi caremos como V.
As pues, el val or
V, querepresenta
Las i nteracci ones
entreal ternati vas y
esta-
dos
vendrdefi ni dopor
Lafunci n
:
Vi e%=f
(A
V
Si
donde: VZ' j =Una
medi da de l a retri buci n
para el
ente deci sor,
resul tante de La ejecu-
ci n de una
al ternati va yl o mani festa-
ci n
deun estado.
A. =Las al ternati vas
.
2
S. =Los estados.
Los resul tados de
estas rel aci ones puedenpresentar-
se en una
matri z de retri buci nque represente
Los el ementos
bsi cos del probl ema de deci si n:
al ternati vas, estados yre-
Laci ones entreambos.
La i nteracci nentreAi yS
j producen Los trmi nos
V. de
Lamatri z de retri buci nque
vemos en l a fi gura 6. 5. .
ESTADOS DE
NATURALEZA
Fi g. 6. 5.
Matri z de retri buci n.
En
otro senti do,
y
en
opi ni n de Ackoff
(92) el to-
mar una deci si n
es sol o un aspecto de
l o que pudi era
l l amarse
un ci cl o de
deci si ones. Di cho
ci cl o abarcar a:
l a toma de de
ci si ones
propi amente di cha,
sureal i zaci n,
eval uaci n
y
reco-
mendaci n. Es poco menos
que i nti l
tomar
una
deci si n que
nadi e tenga l a
responsabi l i dad de
l l evar a cabo;
y
que,
si
se ha Ll evado
a cabo, no se
eval a. Por tanto, al especi fi car
( 92)

ACKOFF, R. L. ,

"Un

concepto

de. . . "

(1980),

op,

ci t . ,

pg.

100.
ALTERNATI VAS S1 S2 S3 . . . . . . .
S~. .
. . . Sn
A
Z
V
11
V12 V13
----"'
V1j
----
V1n
A
2 V
21 V22 V23 -
. .
. . . .
V2j
"
. . .
V2n
A
3 V
31 V32 V33
-
. . . . . .
V3j
. . . .
Van
A
i Vi 1 V
i l Vi 3
"
. . . . . . Vi d
Vi n
Am
m1m2 m3
. . . . . . .
Vni . - - - Vn
qui en
va
atomar una
deci si n tambi nes necesari o especi fi car
qui en
hade desempear cada unade l as otras tres
funci ones.
En un senti do semej ante
se mani fi esta H. Si mon (93)
al defi ni r
l a toma de deci si ones no meramente como el
acto
fi nal de el egi r entre al ternati vas, si no
mabi en, como todo
un proceso que
conduce a una el ecci n y l a i ncl uye. Conci be
La toma de deci si ones como un
proceso que abarca tres fases
pri nci pal es
: "hal l ar ocasi ones para tomar unadeci si n,
hal l ar
cursos posi bl es de acci n, y el egi r
entre stos". Ase, "proce-
so de deci si n" y
"tomade deci si ones" seri an si nni mos.
A
conti nuaci n nos pl antearemos si todas l as deci -
si ones son i gual mente i mportantes, y si ~ todos l os
suj etos de-
ci sores tomandeci si ones de i gual
trascendenci a.
Es deci r, aunno hemos habl ado
acerca de l os di sti n-
tos ti pos de deci si ones
que, en unaorgani zaci n empresari al
se deben
de adoptar.
Dada l a mul ti pl i ci dad de
deci si ones y de suj etos
deci sores, ase como de mtodos
para ayudar a l a Di recci n a
l a adopci n de deci si ones, una
ti pol ogi ~a de stas serl a de
gran uti l i dad
con el fi nde si stemati zar el procesodeci sori o
en l as organi zaci ones.
( 93) SIMON,H. A. , "The newsci ence. . . 1 1 (1 977), op. ci t. ,
pg.
2.
AntoTi nez CoLl et
(94) propone al respecto que
l a
Di recci nempresari al ha de tomar deci si ones perti nentes
para
que
sta cumpl a consupapel de generadora
de val ores aadi dos
(95) . Estas deci si ones sonml ti pl es
y
abarcan numerosos as-
pectos del si stema empresari al ;
al gunas sonrepeti ti vas yfre-
cuentes
; otras, espordi cas y ni cas. Una
cl asi fi caci n de
di chas deci si ones segn
reas de i nfl uenci a, de acuerdo con
el mi smo
autor, nos l l evar a adi sti ngui r entre:
A. Deci si ones de
producci n. La i nformaci n necesari a
para tomar este ti po de deci si ones
har referenci a
ademanda, oferta de
factores de producci n, costes
de producci n,
estado de tecnol og a, etc. .
B.
Deci si ones de i nversi n. Estas deci si ones tendrn
como fi nal i dad el egi r entre proyectos
de i nversi n
al ternati vos,
de
acuerdo con La i nformaci n que a
cercade l os mi smos se di sponga
:
rentabi l i dad,
dura-
ci n, etc. .
C. Deci si ones de
fi nanci aci n. EL obj eti vo de estas
deci si ones ser el egi r entre l as di sti ntas fuentes
de
recursos fi nanci eros a l os que La empresa puede
acudi r.
LeMoi gne (96), propone una
agrupaci n, di sti ngui en-
do cl asi fi caci ones
por ni vel es y cl asi fi caci ones por mtodo,
(94) ANTOLINEZCOLLET,S
. , "Medi da y control de l a
rentabi l i dad i nterna", Ma-
dri d, Insti tuto de
Pl ani fi caci n Contabl e, monograf a
n- 4, 1983, pg.
7-8.
(96)
LE
MOIGNE,J
. L
. , "Los si stemas de deci si n
en l as organi zaci ones", Madri d,
Tecni ban,
1976, pg. 79 yss. .
(95) La empresa
es generadora de val ores aadi dos en
tanto que transforma
unos factores de producci n
o i mputs para obtener unos outputs
que l l e-
van i ncl ui do, adems de
l os
i mputs
ori gi nari os, el val or aadi do por
l a mi sma.
termi nando conunacl asi fi caci n
si ntti ca.
Al respecto,
el model o ms cl si coes el model o
pi -
rami dal (97), cuya
expresi n grfi ca aparece en el di agrama
de l a fi gura 6. 6. Enbase a
l ,
se
puedendi sti ngui r tres ti -
pos
de deci si ones (98)
:
a. Deci si ones
estratgi cas.
b. Deci si ones Tcti cas o
admi ni strati vas.
c.
Deci si ones operati vas.
Cl asi fi caci n
por ni vel . Este ti po de cl asi fi caci n
estbasada
en el ni vel j errqui co de l a
estructuraorgani za-
ti va,
enel que estnsi tuados
l os suj etos deci sores.
No
nos extenderemos acerca del
conteni do de cada
unade el l as, puesto queya
fueexpuesto enel cap. 2, de este
mi smo trabaj o.
Cl asi fi caci npor mtodos. Si mon (99) consi deraque
exi ste una ci erta homogenei dad en l os mtodos
empl eados en
l a adopci n
de
l os di sti ntos ti pos de deci si ones. Y en base
ael l o establ eci l a cl asi fi caci nsi gui entede l as deci si ones
:
Deci si ones
programadas y deci si ones no programadas (100) .
(97) BLANCO
ILLESCAS,F. , "El control
como. . . " (1985), op.
ci t. , pgs. 11-12.
(98)
En este senti do,
pueden consul tarse
entre otros: LEMAITRE,B. ,
"l e deci -
si on",
Par s, Les edi ti ons
d' organi zati on, 1981,
pgs. 16-18; MARTINET,
A. CH. ,
"Strategi e",
Par s, Vui bert-Gseti on, 1983,
pgs. 12-13;
MERIGOT,
J . G
. y
LABOURDETTE,A. ,
"El ments de
gesti on stratgi que
des entrepri ses",
Par s,
Cuj as,, 1980, pgs. 4-8.
Por su parte Mussche
aade a l os ni vel es
de
deci si n estratgi ca,
tcti ca y operati va,
el ni vel de
deci si n mec-
ni ca; vase MUSSCHE,G
. , "Les rel ati ons
entre strategi e
et structures
dans
L' entrepri se", Revue
Economi que, vol . XXV, n-
1, Enero/Febrero,
1974,
pgs. 30-48.
(99) SIMON,H. A. ,
"The new. . . " ( 1977),
op. ci t. , pgs. 45 y
ss. .
Las deci si ones son programadas en tanto que son re-
peti ti vas y ruti nari as, en tanto que exi sten procedi mi entos
concretos
para
ser usados en
su
adopci n,
de modo que no es
necesari o que sean tratados cada vez como si fuesen nuevas.
Las deci si ones no programadas son l as que son nue-
vas, no estructuradas y sus consecuenci as son no corri entes.
Como no han teni do l ugar antes,
al
ser
nuevas, no exi sten pro-
cedi mi entos
ya experi mentados para abordarl as.
( l oo)
Fi g.
6. 6.
Model o Pi rami dal
.
l os conceptos
programada y no
programada proceden
de "programas",
to-
mando
l a acepci n
i nformti ca de l a mi sma,
es deci r, un
programa es
una prescri pci n
detal l ada que
gobi erna l a secuenci a
de respuestas
de
un si stema
a un entorno de
tareas compl ej as
.
ni vel 1 Deci si ones Estratgi cas
ni vel 2 Deci si ones Tdcti cas
ni vel 3
Deci si ones Operati vas
6. 5. 1 .

Condi ci ones que determi nan
l a
Toma de deci -
si ones.
Ante La toma de cual qui er ti po de deci si n
en el
mbi to empresari al nos encontramos si empre conque
l a i nforma-
ci n de
l a
que
di spone
el
ente deci sor l i mi ta l a val i dez de
sus asertos
y
condi ci ona fuertemente l a exacti tudde sus ase-
veraci ones
y
deci si ones.
En otras
pal abras,
puede
deci rse que el resul tado
de Las deci si ones quese puedantomar en el mbi to empresari al
es di rectamente proporci onal
a
l a "cal i dad" de
l os datos de
que se di sponeen el
model o de deci si n.
Lareal i dadcoti di ananos muestra que l aal ta di rec-
ci n empresari al ti ene que actuar en un contexto mds o
menos
compl ej o, establ eci endo
predi cci ones sobre un futuro que es
i nci erto. Di cho de otra forma, l a mi si ndel di recti vode em-
presaconsi ste en anti ci parse
al futuro
y
enfrentarse,
defor-
ma
ci ent fi ca, a l a i ncerti dumbre que el proceso econmi co-
empresari al conl l eva (101) .
Por el l o, l a actuaci n de l a Di recci nse hace com-
(101)

GARRIDO

BUJ,S. y

RODRIGUEZ

CARRASCO, J . M. ,

"Econom a

de. . . "

(1978),

op.
ci t. , (uni dad5), pg. 23.
pl ej a yobl i ga a l a bsqueda
de
tcni cas quepermi tan tomar
l as deci si ones con
un
ci erto margen de fi abi l i dad, supuesta
l aactuaci nde l aal ta di recci nenun
contexto i ndetermi nado
como es el empresari al .
Ante
este estado de cosas podemos consi derar que,
de
acuerdocon l a mayor ade l os autores consul tados, l os
cri -
teri os de adoptar deci si ones sepueden
tomar en estado de cer
teza o
certi dumbre, en estado deri esgo yen estado de
i ncer-
ti dumbre (102) .
Deci si nen condi ci ones decerti dumbre.
Lacerti dum-
bre
total i mpl i caque el responsabl ede l a
deci si n sabe exac-
tamente que curso de acci n debe segui r
para obtener l os re
sul tados deseados (103)
. Es deci r, que conoce con exacti tud
cual es son
sus opci ones y cal serdel resul tadode l a ej ecu-
ci n de cada una de stas. En tal si tuaci n,
l a
deci si n
es
i nequr voca ydi recta.
La toma de deci si ones en condi ci ones de
certezasue-
Len apl i carse
aprobl emas repeti ti vos, de ruti na. Y, l os mode-
l os de deci si n que se apl i can en condi ci ones de
certeza se
denomi nandetermi ni stas (104) .
(102)
AUBERT-KRIER,J
. , "Gesti on
. . . " (1980),
op.
ci t . ,
pg.
192; LUTHANS,F. ,
"Introducci n. . . " (1980), op. ci t . , pgs. 192-194; GALLAGHERyWATSON,
"Mtodo. . . "
(1982),
op.
ci t. ,
pgs.
21-24; RAMEAU,D. , "La toma de deci
si ones es un acto de managesent", Barcel onaEdi tores Tcni cos Asoci ados,
1981,
cap.
1 y 2.
(103) MAO,J . C. T. , "Anl i si s fi nanci ero", Buenos Ai res, El Ateneo, 1980, pg.
12; LOPEZ CACHERO,M. , "Teor a de l a deci si n", Madri d, ICE, 1983, pg.
117.
(104) LUTHANS,F. , "Introducci n. . . " (1980), op. ci t . , pgs. 194-195.
En opi ni n de Hai mann y otros
(105),
el model o de de-
ci si n en condi ci ones de certezapresentatres supuestos:
a. Cada acci n al ternati vaes conoci da.
b. EL resul tadode cada opci n es conoci do.
c.
EL cri teri o
para
sel ecci onar
Las
mej ores
al ternati -
vas es conoci do.
Es deci r, cuando conocemos cada unade Las v as po-
si bl es para sol uci onar
un
probl ema, Las consecuenci as
que
se
deducen de stas y l os medi os para compararl as; l a deci si n
en s mi smaes fdci T.
Deci si n en condi ci ones de ri esgo. EL probl ema de
l a toma de deci si ones en condi ci ones de certeza es que esta
si tuaci n no se dd casi nunca. No es posi bl e saber conpl ena
seguri dad
todas Las al ternati vas posi bl es y todos
l os
resul ta-
dos correspondi entes. Lo mej or que podemos desear, enopi ni n
de Hai mann (106), es conocer
La
probabi l i dadde que se produz-
can determi nados
resul tados.
Estamos pues ante Las deci si ones
en
condi ci ones de ri esgo; es deci r, deci si ones adoptadas con
conoci mi ento obj eti vo de La probabi l i dad de que cada hecho
ocurra.
Si n embargo, para el profesos Cai bano (107), Las
(105) HAIMANN,T. y otros, "Di recci n. . . " (1985), op.
ci t . , pg. 78.
(106) Ib d. op. ci t. , pg. 79. LOPEZ CACHERO,M. , "Teor a
. . . "
(1983),
op.
ci t . , pg. 133.
(107) CAIBANOCALVO,L. , "Las deci si ones secuenci al es en
l a empresa", Madri d,
Confederaci n Espaol a de Caj as de Ahorros, 1973,
pg.
3.
deci si ones
tomadas en estado de ri esgo
pl anteanmayor
probl ema
ya
que,
supuesto defi ni do el
cri teri o para
establ ecer l os re-
sul tados, nos
encontramos con que
cada posi bl e acti vi dad
no
ti ene un
sol o resul tado
asoci ado, si no tantos
de
natural eza posi bl es (108).
ri enci a pasada
y, por tanto,
EL cri teri o
mds l gi co
seri a
cuya
esperanza
matemti ca de l os resul tados
esperados sea
su-
peri or.
como estados
Exi ste, no
obstante, una
expe-
unas probabi l i dades
obj eti vas.
el
de sel ecci onar
l a acti vi dad
Ahorabi en,
el conoci mi ento
de l aprobabi l i dad
obj e-
ti va de que se
presente un
determi nadosuceso, no
nos asegura
en modo
al guno el resul tado
futuro. Es deci r,
no el i mi na
l a
i ncerti dumbre,
pero si nos permi te
enfrentarnos al futuro
con
ci ertas garant as. Di cho
de otro modo, l a
asi gnaci n de proba-
bi l i dades
obj eti vas transforma l a
i ncerti dumbre en
ri esgo.
Deci si nen
condi ci ones de
i ncerti dumbre. Por l ti mo,
cabe l a
posi bi l i dad de que
l adeci si na tomar dependa
de una
seri e
de si tuaci ones, cuya
probabi l i dadde que
ocurranse des
conoce. En estos
casos, no exi sten
experi enci as pasadas sobre
l as queapoyarse. En
stas ci rcunstanci as
no hayni ngn
cri te-
ri omej or que
otro para l a el ecci n
de estrategi as.
Es
el caso,
por ej empl o, de
l a i ntroducci n de un
(108) Toda empresa desarrol l a sus acti vi dades en rel aci n constante con el
mundo que l a rodea. Es deci r, con el suprasi stema
que consti tuye su
entorno.
Pues
bi en, sobre
l os factores que consti tuyen el mi smo, el
di recti vo empresari al no ej erce control al guno, o en tal caso parci al .
Y son l l amados frecuentemente "estados de
l a natural eza", expresi n
bastante acertada, dado que en
defi ni ti va sonel refl ej o de unos fen-
menos
natural es exteri ores a l a empresa. Al respecto puede consul tarse:
BEER,S
. , "The pl ace of nature i n operati onal Research sci ence",
Opera-
ti onal Research Quaterl y, vol . 13,
Marzo,
1961,
pgs. 61 y ss. , y en
l a obra del mi smo autor
"Deci si n y. . . " (1982), op. ci t . , pgs. 283-
289.
producto nuevo en el mercado, queno ti ene ni pasado ni expe-
ri enci a hi stri ca perti nente.
La deci si n fi nal se basa en
cri teri os subj eti vos dequi en
toma l as deci si ones; l o que. si g-
ni fi ca que cada i ndi vi duo encargado detomar deci si ones ti ene
di ferentes cri teri os
deci si onaLes (109) .
Muchas de l as deci si ones que se
tomanenl a empresa
son deci si ones
de control
;
i ncl usi ve, l a deci si n que ha de
tomar l a Di recci n, acerca de i mpl antar al gnmecani smo de
control enl a empresa, o bi endi sear todo uncompl ej o
si stema
de control i nterno.
En cuanto a deci di r sobre el di seo de al gnmeca-
ni smo de control , o bi en i mpl antar
todo
un compl ej o
si stema
de control i nterno, sus resul tados sonperfectamente conoci dos,
por l a experi enci a de otras empresas en Las que se encuentra
i mpl antado. Por tanto el l o nos puede i nduci r a pensar que se
trata de una deci si n adoptada encondi ci ones de certi dumbre.
Pero La real i dad es di sti nta, pues si recordamos Las propi as
Li mi taci ones del si stema de control i nterno, ya tratadas en
uncap tul o anteri or deestemi smo trabaj o, estas l i mi taci ones
del
si stema
en
s , hacen
que
di chadeci si n
tengaque
adoptar-
se conungradode ri esgo.
Lo que no estdcl aro para nosotros es que se tomen
(109)

LUTHANS,F
. ,

"Introducci n. . . 11

(1980),

op.

ci t,

pg.

197 y LOPEZCACHE-
RO,M. , "Teor a de . . . " (1983),
op. ci t. , pg. 159.
deci si ones de control en condi ci ones de i ncerti dumbre,
puesto
que el l o i rga contra l a propi a natural eza del control . Pues
en real i dad l o que se
busca, al crear un entorno de control
en l a empresa, es tener el mxi mo conoci mi ento
acerca de La
empresa; su operati vi dad, efi caci a en el
funci onami ento, etc. .
Por el l o, cual qui er
si tuaci n de i ncerti dumbre i r a encontra
de
l a propi a natural eza del control .
Por el l o, consi deramos que
a l a hora de tomar una
deci si n
de control convendr a, antes de tomarl a, determi nar
cal es el resul tado que se
busca y con cuantas al ternati vas
contamos para el l o. Es deci r, qu ti po de
control se qui ere
consegui r, y con que ti po
de mecani smo de control contamos
para l ograrl o. Yes preci samente, en base al as consecuenci as
previ si bl es paracada al ternati vao mecani smode control ,cuan-
do se deci de.
6
. 5. 2
.
Aportaci n de l a Investi gaci n Operati va
aLatomade deci si ones.
La actuaci n de La al ta di recci n empresari al en-
cuentra una de sus mds rel evantes expresi ones en l a toma de
deci si ones. Tradi ci onal mente l a Di recci nha tomado sus deci
si ones en base a su i ntui ci n, experi enci as y"buen j ui ci o",
pero l a compl ej i dad econmi co-soci al del mundoactual ha Ll e-
vado a l agerenci aempresari al al uso
del
andLi si s ci ent fi co,
en sus procesos deci sori os. No supone esto un abandono de La
i ntui ci n
y
el
j ui ci o subj eti vo, si no que por el contrari o,
se procura compl etar
y
obj eti vi dar stos con pl anteami entos
de
cardcter
mds obj eti vo
y
ci ent fi co.
En cuanto a l a raci onal i zaci n de l os procesos de
deci si n no supone, en modo al guno, l a susti tuci n del ente
deci sor, si no que se Li mi ta afaci l i tar
a
ste una i nformaci n
cuanti fi cada, U con un ci erto grado de obj eti vi dad,
que l e
permi ta tomar Las deci si ones con una mayor confi anza en el
aci erto (110).
En Los l ti mos aos, l a cuanti fi caci n ha desempe-
ado un papel ci ertamente rel evante en La toma de deci si ones.
La toma de deci si ones se ha i doi ncorporando a Las matemdti cas
(110)

GARRIDO

BUJ

y

RODRIGUEZ

CARRASCO,

"Econom a

de
. . . "

(1978),

op.

ci t. ,
uni dad
5,
pg.
7; LEMAITRE,B. , "Le deci si on. . . " (1981), op. ci t, pgs.
93-94.
estad sti ca.
Adems, se han desarrol l ado vari os model os
tcni cas cuanti tati vas para resol ver probl emas concretos de
deci si n
.
Qui zs por
el l o,
se ha dado
en
l l amar a
Zas
tcni cas
de deci si ncuanti tati va, Investi gaci nde Operaci ones (111) .
Aconti nuaci n vamos a consi derar muy suci ntamente
esta. materi a, ya que en l a actual i dadno ser aadmi si bl e
tra-
tar
de
l as deci si ones de l a Di recci n, haci endo caso omi so
de l a i nvesti gaci noperati va; pero, por otro l ado, el exmen
del tema con
ci erto deteni mi ento nos obl i gar a aapartarnos
de l a concepci ngeneral de este trabaj o.
Exi sten casi tantas defi ni ci ones de Investi gaci n
Operaci ones como
escri tores
sobre
l a materi a. Ahora
bi en,
cuando se apl i ca a l a toma de deci si ones, qui zs una de l as
defi ni ci ones ms representati va sea l a dada por Morse y Ki m-
bal l , que
a
pesar de l os
aos creemos
queno se encuentrades-
fasada. Prueba de el l o, es el hecho de que conposteri ori dad
a l a mi sma, otras muchas defi ni ci ones dadas por di ferentes
autores (112), sonen -real i dad, vari antes de sta.
As pues,
Morse
y Ki mbal l , mani fi estanque "La In-
vesti gaci nOperati va es unmtodo ci ent fi co queproporci ona
al os entes deci sores de l a empresaunabase cuanti tati vapara
tomar l as deci si ones referentes a aquel l as acti vi dades que
(111) Esta tcni ca que comenz a uti l i zarse en
l a
Segunda
Guerra Mundi al y
dentro de un contexto fundamental mente mi l i tar, i ntenta uti l i zar el
anl i si s l gi co y l a matemti ca, para i ncrementar l a
efi caci a de acti
vi dades compl ej as que empl ean cuanti osos recursos en trmi nos de hom-
bres, materi al es y di nero. Para el l o, uti l i zael
mtodo de "model i zar"
matemti camente el probl ema a estudi ar, de forma que conesta si mpl i fi -
caci n se pueda si mul ar el probl ema
y obtener l as concl usi ones adecua-
das en cuanto
a
l os
resul tados de otros mtodos de organi zar l a acti vi -
dad,
control arl a, etc. . De esta forma se genera una i nformaci n
que
ayudar
en l a toma de deci si ones afectadas.
Al
respecto pueden consul tarse, entre otros: ALBI IBAEZ,E. ,
"Introduc-
ci n a l a econom a del
coste-benefi ci o", l i bro de bol si l l o n- 33, Ma-
dri d, Insti tuto de
Estudi os Fi scal es, 1975, ci tado en FUENTESY QUIN-
quedanbaj o su respecti vo control "
(113) .
Pero l a
Investi gaci nde operaci ones no proporci ona
deci si ones, si no datos cuanti tati vos para ayudar a l a Di rec-
ci na tomar l as deci si ones (114) . Sumayor aportaci n hasi do
l a el aboraci n
y
uso de "model os conceptual es" para La toma
de deci si ones.
En cuanto a l a necesi dad de datos cuanti tati vos ve-
races, quesonsumi ni strados por
Zas tcni cas de Investi gaci n
de operaci ones, es necesari o contar concanal es de i nformaci n
por donde di scurra l a mi sma de forma que sta l l egue aLos
puntos correspondi entes oportunamente,
y
en La canti dadreque-
ri da encada caso. Es aqu2
donde vuel ve
a
i nterveni r l os meca-
ni smos de control i nterno que garanti cen La "bondad"
de
La
i nformaci n
y
de l os canal es por
dondedi scurre Lami sma.
Ase: pues, el uso
de Las tcni cas engl obadas en La
Investi gaci n Operati va, son i nstrumentos de anuda para eL
tomador de deci si ones,
en
l a
medi da que (115) :
A. Permi tenunarepresentaci n esquemati zada
y
abstrac-
ta de La estructura del probl ema, poni endo de
mani -
fi esto Zas pri nci pal es rel aci ones entre Los datos
l as
vari abl es queconfi guran el probl ema.
Cl i ffs, NewJersey, Prenti ce Hal l , 1969,
pgs
.
3-31.
(112) BRAMBILLA,F. ,
"La Investi gaci nde Operaci ones como ci enci a admi ni stra-
ti va", ci tado en GREENWOOD,W. T . , "Teor a de. . . " (1978),
op.
ci t
. , pg.
361.
(113) MORSE,P. M. y KIMBALL,G. E. , "Methods of
operati ons research", Nueva York,
John
Wi l ey,
1951,
pg. 1.
(114)

KOONTZ

y O' DONNELL,

"Curso

de. . . "

(1979),

op.

ci t . ,

pg.

227
.
TANA,E. , "Haci enda Pbl i ca I* (Teor a y pol ti ca fi scal ), Madri d, UNED,
1976,
pg.
VI/10; LUTHANS,F. ,
"Introdu. . . . " (1980), op. ci t. , pg. 188;
THIERAUF,R. , "Deci si on-maki ng throug operati ons research", Nueva York,
John Wi l ey, 1970,
pg.
536 y
ss. ;
WAGNER,H
. M. , "Pri nci pl es of opera-
ti ons
research wi th ppl i cati ons to management deci si ons", Engl ewood
B.
C.
Posi bi l i tan el paso del campodescri pti vo
al norma-
ti vo, puesto que suformul aci n
matemdti ca va enca-
mi nada, no si mpl emente a l ograr una faci l i dad
de
expresi n medi ante el
uso del l enguaj e si mbl i co,
si no
a l ograr una sol uci n pti ma de l a estructura
representada. Conel l o, ori entan
l as deci si ones em-
presari al es
de
una forma efi caz, sobre l a base de
unaargumentaci nci ent fi ca
.
Ayuda
ante probl emas,cuya sol uci ndependede
acon-
teci mi entos futuros, a representar
"a pri ori " todas
l as posi bl es estrategi as,
para, l l egado el momento,
conocer el
cami no asegui r.
6
. 5. 3. Cri teri os de
sel ecci n
de un
proyecto- de
i nversi n.
EZ
deci di r l a i nstal aci n de un compl ej o si stema
de
control i nterno puede ser estudi ado baj o l a pti ca de un
proyecto de i nversi n. Por el l o, como propone Peumans
(116),
para tomar hoy en dJa unadeci si n
"razonabl e" enmateri a de
i nversi ones es conveni ente real i zar un estudi o que nos sumi -
ni stre l os el ementos obj eti vos necesari os
para el l o.
(115) CAIBANOCALVO,L. , "Las
deci si ones. . . " (1973), op. ci t . , pgs. 24-25.
(116)
PEUMANS,H. , "Val oraci n de proyectos de
i nversi n", Bi l bao, Deusto,
1977, pg. 15; GALLAGER y WATSON,
"Mtodos. . . " (1982), op. ci t. , pg
. 4
.
El egi r raci onal mente una
i nversi nsupone, en
defi -
ni ti va, comparar el costede
adqui si ci ndel bi eny sus cargas
con
l as ventaj as o benefi ci os queste
va areportar al a or-
gani zaci n.
De unaformams general ,
se puededeci r que
i nver-
ti r consi ste en
adqui ri r bi enes concretos
; pagar uncosteac-
tual ,
con l a esperanza de poder
di sponer en el futuro de unos
i ngresos. Es el
cambi o de una certi dumbre (Larenunci a
a
una
sati sfacci n
i nmedi ata y ci erta), por un conj unto
de expecta-
ti vas de benefi ci os di stri bui das en
el ti empo (117) .
Ahora bi en, un probl emafundamental
quese presenta
en toda deci si nde
i nverti r es el consi stente en
determi nar
l a rentabi l i dad
del proyecto de i nversi n;
dado queserv a uno
de l os factores pri mordi al es que
l a gerenci a empresari al ten-
drencuenta al a horade
deci di rsepor unproyecto de i nver-
si n uotro (118) .
AL
di sponer de una
medi da de l a rentabi l i dad del
proyecto, se
podrdeci di r si ste convi ene o no,
l l evarl o
acabo, y adems, cuando se di spone. de una
l i stade al terna
ti vas de i nversi n,
stas se podrdn ordenar de mayor
a
menor
rentabi l i dad, conel obj eto de
real i zar en pri mer trmi no a-
quel l as i nversi ones
ms rentabl es.
(117) PEUMANS,H. , "Val oraci n. . . " (1977),
op. ci t. , pg. 19.
(118) Al
respecto, pueden consul tarse, entre otros: DEAN,J . , ' Pol ti ca de
Inversi ones", Barcel ona, Labor, 1973; VANHORNE,J . C. ,
"Admi ni straci n
fi nanci era", Buenos Ai res, Edi ci ones Contabi l i dad
Moderna, 1973; MAO,
J . T. C. , "Anl i si s. . . " (1980),
op. ci t. ,
Exi sten di versos cri teri os para fundamentar raci o-
nal mente Zas deci si ones de i nversi n. El profesor Suarez Sua-
rez nos propone l os si gui entes
cri teri os para sel ecci onar "ra-
ci onal mente"
unai nversi n(119):
1. Cri teri o o mtodos que no ti enen en
cuenta l a cro-
noZog a de
l os di sti ntos fl uj os de caj a y operan
conel l os como si se tratarade canti dades de di nero
perci bi das en el mi smomomentodel
ti empo.
2. Cri teri o o mtodos que ti enenen
cuenta l a cronol o-
g a de l os fl uj os de caj a
y
uti l i zan por el l o el
procedi mi ento de
l a actual i zaci n odescuento, con
el obj eto de homogenei zar l as canti dades de
di nero
perci bi das en di ferentes
momentos
del
ti empo. Entre
estos
mtodos o cri teri os destacan: el cri teri o del
Val or Capi tal y el de l a Tasa de Retorno o Ti po de
Rendi mi ento Interno.
Ahora bi en, estos cri teri os cl si cos de sel ecci n
de proyectos de i nversi nno ser aapl i cabl es
para l a
deci si n
acerca de i nverti r en un
compl ej o si stemade control i nterno,
dado que en el l os l as di ferentes al ternati vas de sol uci n se
expresan en uni dades monetari as, y si n
embargo, al
tener que
deci di rse
por i nverti r en un compl ej o si stemade control i n-
(119) SUAREZ SUAREZ,A. S. ,
"Deci si ones. . . " ( 1980), op. ci t. , pgs. 50-51.
terno l a gerenci a empresari al se encuentra, a veces, condi fi -
cul tadpara eval uar
en
trmi nos monetari os l as posi bl es venta-
j as que reporta di cho si stema y al i gual , a veces, tambi n
presenta di fi cul tad de expresar en trmi nos monetari os
l as
desventaj as que supone el no
contar
con
unos control es
m ni -
mos.
As pues, entre l as tcni cas de gran uti l i dadpara
l os casos en que l os
factores i mportantes de un probl ema no
pueden medi rse en trmi nos monetari os, o donde
tal eval uaci n
es muy di f ci l , i nci erta, o donde l os val ores monetari os son
apenas
una
parte de l os total es, se encuentran el Anl i si s
Coste-Benefi ci o y una vari ante de ste, que es el Anl i si s
Coste-Efecti vi dad (120) .
En
el Anl i si s Coste-Benefi ci o, l os probl emas ms
agudos que se presentan hacenreferenci a a l a medi ci nde l os
benefi ci os, o l o que en ci erto modo es l o mi smo del grado de
consecuci n de l os obj eti vos del si stema
.
Por
esto
surge
l a
vari ante del Anl i si s Coste-Efecti vi dad, conel quese preten-
de tener en cuenta l os costes de cada al ternati va
y,
en vez
de consi derar sus benefi ci os, se i ntenta medi r
l a
"efecti vi -
dad" con que se
al canza
el
obj eti vo previ sto.
De
esta forma,
se
podr
deci di r raci onal mente, sobre l a base de que al terna-
ti va nos costarmenos para al canzar un ni vel dado de efi ca-
(120)
C. , "Eval uaci n de Proyectos",
Madri d, Col ecci n de Obras Bsi cas de
Haci enda Pbl i ca, Insti tuto de Estudi os fi scal es, 1973.
Al respecto
pueden consul tarse, entre otros:
PEARCE,D
. W. ,
"Anl i si s
Coste-Benefi ci o", Barcel ona, Macmi l l a-Vi cens
Vi ves, 1973; GARCIADURAN
DE
LARA,J
. , "Estudi os
sobre apl i caci ones del anl i si s Coste-Benefi ci o",
Madri d, Confederaci n Espaol a de Caj as
de Ahorros, 1973; HARBERGER,A.
ci a, obi en
cual ser l a al ternati va que
nos darel mayor
ni vel de efi caci a
para
un
determi nadoni vel de
coste. Resul ta
cl aro, que
qui zs una de l as mayores
di fi cul tades de este ti -
po de
anl i si s radi ca en encontrar
medi das de efecti vi dad
con
que
se consi gue al canzar el
obj eti vocomn de Zas
al ternati -
vas

(121) .
Si
nuestroprobl ema de deci si n
se refi ereael egi r
entre
al ternati vas cuyos obj eti vos
seandi ferentes nos
convi e-
ne entrar, casi
necesari amente, enel Anl i si s
Coste-Benefi ci o.
6. 5. 3. 1. El
anl i si s coste/benefi ci o
en el cvnbi to
del control i nterno
.
EL ti empo que l a
al ta di recci n empresari al
puede
dedi car adeci di r
cal seri a el si stema
de control mds adecua-
do a i mpl antar en su
organi zaci n, se ve l i mi tado
por, entre
otros factores,
l os si gui entes (122) :
A.
EL hecho de que
l a gerenci a debe desempear
si mul -
taneamente sus
restantes cometi dos.
(121) ALBI I BAEZ, E. ,"I ntroducci n. . . ", op. ci t. , en FUENTES QUI NTANA,E. ,
"Haci enda
. .
. ",(1976),
op. ci t. , pg. VI /11
.
(122) PRI CEWATERHOUSE, "Gui de to. . . ",( 1979), op. ci t. , (gu a n-1), pg. 23 y ss.
B. EL di nero, tambi nes un
factor Li mi tati vo. Teri ca-
menteno exi ste l mi te al guno
al nmerode control es
que
se pueden i mpl antar en unaorgani zaci n,
ya que
resul tarentabl e en La medi da que
reducenel ri esgo
de prdi das monetari as, o
de cual qui er otro ti po
de acti vo. Pero
ante l a di fi cul tad, l a mayor a de
Las veces
de poder medi r estas ventaj as en trmi nos
de di nero, La gerenci a duda ante i mpl antar
unmeca-
ni smo de control u
otro. Adems, unos mecani smos
de
control ti enencomo cometi do el i mpedi r,
enpri n-
ci pi o, que se produzcan errores, si n
embargo, otros
mecani smos ti enencomo tareael
descubri r y corregi r
Los errores quepuedan haberse
ocasi onado.
Ante
esta di syunti va La gerenci a quepuedehacer?
Pues bi en,
cuando La Di recci n se encuentra ante
si tuaci ones semej antes a l as antes descri tas
y se vobl i gada
a escoger entre di ferentes
tcni cas de control , conefecti vi
dades di ferentes, y adems, sl o puede escoger un
nmero de-
termi nado de el l as;
deber a i ncl i narse por optar por aquel l os
mecani smos , de
control que detecten y prevengan, corri gi endo
asu
vez, el mayor nmero de errores.
Pero,
como podemos saber que entre
estos errores
se encuentrael de mayor i mportanci apara l a empresaen trmi -
nos monetari os?.
Por otra parte, para deci di r l a gravedad de un e-
rror; es deci r, que unaoperaci nno se ej ecute
ono se regi s-
tre tal como esti ndi cado en el Manual , que un acti vode
l a
empresano est sufi ci entemente
protegi do, que
una
vez ocurri -
do el fal l o en el si stemaste noseadetectado; es necesari o
i denti fi car el ri esgoymedi r
l amagni tuddel mi smo. Es deci r,
La
ci fra de
prdi das en que i ncurri rl a l a empresacomoconse-
cuenci adel mi smo.
Si n
embargo, el ci frar l as prdi das o desventaj as
que supone para el si stema empresari al el hechode que
ocurra
un fal l o en el
si stema, no si empre es posi bl e. Una tcni ca
que puede ser de gran uti l i dad, en este senti do, es el anl i -
si s coste/benefi ci o (123) .
EL propsi to del Anl i si s Coste/Benefi ci o es rel a-
ci onar una medi dade efecti vi dad o benefi ci oconvari os cos-
tes, contando para el l o, con vari as al ternati vas posi bl es,
tal como expresamos grfi camente en el di agrama de l a fi g.
6. 7.
( 123)

KOONTZ

y

O' DONNELL,

"Curso

de. . . "

(1979),

op.

ci t. ,

pgs .

220

y

ss . .
BENEFICIO
Z
2
Model os de

23
Costes(V1
y
V2)
Model os de
Benefi ci os Z1
(V3 y V4)
C1

C
3 C2 COSTE
Fg. 6. 7. Rel aci n
Coste-Benefi ci o.
En
l a fig.
6. 7.
se pone de manifiesto cuanto
beneficio puede
l ograrse
a cambio de un cierto coste (124), para
cada al ter-
nativa (Vl ,V2,V3,V4
)
9
suponiendo
que a diferentes nivel es
de costes
(C
1
,C2,C3) se obtendr an diferentes nivel es
de bene-
ficios (21,Z2,Z3) .
EZ model o nos indica
que enel punto (Z1C1)
l a
mejor
al ternativa es La V4, y en
el punto (Z3C3)
La
mejor
al ternati-
va es l a V3.
Lo que el
Anl isis Coste-Beneficio sugiere al res-
ponsabl e
de l a toma de decisiones es
l a
consideracin
de va-
rias al ternativas a
Ta
Luz de
su efectividad o al beneficio
que
proporcionan en rel acin con sus costes
. Si La mayor a
de Zas decisiones fuesen
tan sencil l as como La que impl ica
el
principio marginal de La teor a
econmica el emental (el
precio ms productivo se encuentra
en el punto donde l os in-
gresos y Los costes
marginal es se igual an) seria mucho ms
sencil l o
para el responsabl e de tomar decisiones. Pero
desa-
fortunadamente,
La mayor a de Zas decisiones
sonmucho ms
compl ejas (125) .
As pues, el anl isis coste/beneficio,
tratade eva-
Zuar, en trminos monetarios,
La corriente de beneficios (en
nuestro
caso ventajas de un adecuado marcode control interno
en
La
empresa)
que se asocia concada una de Zas al ternativas
(124) Desde el punto de vista del control interno, el beneficio podr amos
definirl o
como l a
reduccin del riesgo de que se produzca un fal l o o
error en el sistema. Esta reduccin puede conseguirse disminuyendo l a
magnitud del riesgo o su probabil idad de que ocurra.
( 12
5)

KOONTZ
y O' DONNELL,

"Curso

de. . . "

(19 79 ),

op.

cit . ,

pg.

223.
(mecani smos de control con que contamos), para eval uar
acon-
ti nuaci n, tambi n en
trmi nos monetari os, l a corri ente de
costes correspondi entes (en nuestro
caso son l as desventaj as,
en val ores
monetari os si es posi bl e, de no contar
con
un
ade-
cuado
marcode control ) (126).
EL obj eti vo que se busca con el
empl eo de unas de-
termi nadas tcni cas
de control es el consegui r l os obj eti vos
de
control i nternoque se ha propuesto l a
Di recci n
.
Cuando se descubre al guna "debi l i dad"
concreta de
control , puede haber
mds de un modo de el i mi narl a o reduci r
el consi gui ente
pel i groque l a mi smapuedesuponer
a l a empre
sa. Podemos encontrarnos ante si tuaci ones
en l as que al gunas
tcni cas de control pueden reduci r un
poco el margen de pel i -
gro; enotras ocasi ones, podemos
encontrarnos conque no exi s-
te ni nguna tcni ca
que el i mi ne compl etamente el ri esgo, pero
s podra verse
reduci do medi ante una combi naci n de vari as
tcni cas. Una posi bl e sol uci n a este ti po de probl ema
se
en-
contrara en el empl eo del
andLi si s coste/benefi ci o, parade-
ci di r cal de l as tcni cas de control de que
di sponemos reduce
el ri esgo de prdi das
al menor costeposi bl e.
No si empre ti ene l ugar el hechode que
por cada uni -
dad monetari a
mds
de
coste se l ogra una uni dad monetari a mds
(126) ALBI IBAEZ,E. , "Introducci n. . . "
op. ci t. , en FUENTESQUINTANA,E. ,
"Haci enda . .
. ",(1976), op. ci t . , pg
.
VII/4.
de benefi ci o.
EL
benefi ci o
de empl ear una
determi nadatcni ca
de
control
. puede
vari ar
en funci n del conj unto
de tcni cas
de control con que ya cuenta l a empresa. La efi caci a de un
control no puede medi rse tomando como referenci aaunentorno
no control ado, si no queconvi ene medi rl otomandocomo referen-
ci a el entorno exi stente por medi o de un enfoque que tenga
en consi deraci nel i ncremento de l os factores (127) .
Para una mej or comprensi n, tomemos como ej empl o
el obj eti vo de sal vaguardar Las mercanc as si tuadas enel al -
macn de La empresa. Supongamos que La empresa ha cal cul ado
Las prdi das por robo de mercanci as del al macn en 300. 000
Uni dades
Monetari as (U. M. ) por
ao; ademas,
l a empresaha Ll e-
gado a La concl usi n de que puede reduci r estas prdi das, a-
doptando unaoambas de estas dos tcni cas de control :
Tcni ca
de
control
1:
Instal ar
un
si stemade seguri -
dad anti rrobo a La entrada
del
al macn
.
Tcni cade control
2:
Contratar

Los servi ci os
de
un vi gi l ante
del
al macn Las
24 horas del d a,
durante
todo
el ao.
(127) PRICE WATERHOUSE, "Gui de to. . . " (1979), op. ci t. , Gu a n- 1, pgs. 43-
44.
La i nstal aci n de La Tcni ca Z' Le costar a
a La em-
presa, segn presupuesto de
La fi rma de i nstal aci ones de si s-
temas de seguri dad, 15.000 U.M., por ao (i ncl ui dos
depreci a-
ci n, manteni mi ento, etc.) .
Si n vi gi l ante l as 24 horas del d a, el si stema anti -
rrobos sl o el i mi nar a el 90%de Los
robos.
La contrataci n del vi gi l ante Le cuesta
a l a empresa
45.000 U.M., al ao. Pero el empl eo del vi gi l ante
sl o, si n
si stema anti rrobo, el i mi nar a el
95%de Los robos.
J untos, vi gi l ante
y
si stema anti rrobo, costar an
a l a empresa 60. 000 U.M. , al ao
y
el i mi nar an compl etamente
Los robos, reduci endo Las prdi das en 300.000 U
.M. .
Pues bi en, si exami namos sol o el
coste total
y
el
benefi ci o
gl obal , parece que a l a empresa de nuestro ej empl o
Le convi ene adoptar ambas tcni cas de control .
Si n embargo,
La respuesta ser a di ferente si nos fi j amos en l os benefi ci os
i ncremental es o compl ementari os.
EL si gui ente andZi si s de coste/benefi ci o
compLemen-
tari o demuestra que La empresa consi gue un
mayor benefi ci o
neto
Li mi tndose a adoptar tan sol o La Tcni ca 1. Veamos pues:
Tcni ca 1
Ri esgo
antes
deZ
control . . . . . . . . . . . . . . . 300. 000
Ri esgo despes deZ
control . . . . . . . . . . . . . . .
30,000
Benefi ci o Bruto(Re-
. . .
ducci nde ri esgo) . . . . 270. 000
Coste deZ control . . . . 15. 000
Benefi ci o Neto. . . . . . . 255. 000
Tcni ca 2

Tcni ca3
Tcni ca2
UM
En resumn, el Anl i si s
costel benefi ci o consti tuye
un mtodo l gi co para reempl azar a
l as deci si ones empresari a-
l es
de
caracter
i ntui ti vo que, hasta ahora, puedenhaber cons
ti tui do el el emento ms i mportante
en
La
adopci nde deci si o-
nes por parte de l a Di recci n, a l a hora de
i mpl antar un si s-
tema
de control i nterno en su organi zaci n. Pero si n
ol vi dar
que l a i mpl antaci n del mi smo,
no si gni fi ca una certeza abso-
l uta de que no se produci rn errores. Tan sol o
se trata de
uni nstrumento de ayuda
enel senti do de procurar que el coste
de i mpl antaci nde l os control es no
debe superar el benefi ci o
que puedan, a su vez, reportar a l a
empresa.
300. 000 UM 300. 000 UM
15. 000 0
285. 000 300. 000
45. 000 60. 000
240. 000
240. 000
CAPITULO7. -
EL
SISTEMADE INFORMACI ONENL
A
EMPRESA.
7. 1 . Consi deraci ones
General es.
Resul ta i nnegabl e el hechode queen el mbi to de l as
organi zaci ones empresari al es y,
en general , en toda acti vi dad
econmi ca,
por. l o que sta ti ene de proceso de el ecci n para
asi gnar medi os escasos a
fi nes di versos y al ternati vos, se vi e-
nen pl anteando cada vez mayores
exi genci as de i nformaci n que
afecta tanto a l a canti dad como a l acal i dad
y
a l a
oportuni -
dadtemporal
de
l a
mi sma (1) .
Esta
demanda ti enedos or genes (2) :
a. Por
una
parte
responde a l a necesi dadde opti mi zar
l a adopci nde deci si ones en
el campode l a gesti n;y
b. por otra parte,
ti ende asati sfacer el conoci mi ento
gl obal que sobre
aspectos de conj unto de l a empresa
o sobre determi nadas
acti vi dades o funci ones de l a
mi smademandanl os terceros
i nteresados en el l a.
Pues bi en, l a sati sfacci n
de l a demanda correspon-
di ente a cada
uno de estos or genes -requi ere
una i nformaci n
di sti nta en cuanto al conteni do, al
grado de detal l ey asu
per od ci dad; y
as , l a que corresponde a l os
requi si tos del
pri mero es l a
quese conoce con
el nombre de i nformaci n nter-
(1) A1 respecto pueden consul tarse, entre otros: ANTHONY, R. N. y REECE, J . S. ,
"Accounti ng. . . "(1979), op. ci t. , pgs.
3-4; WILKINSON, J
. W. , "Accounti ng
andInformati on Systems" . NewYork, Wi l ey, 1982, cap. 1 .
(2) SOLER AMARO, R
. ,
"Manual
de Contabi l i dad y Audi tor a conordenadores". Ma-
dri d, Mi ni steri o de Haci enda, 1979, pg. 43.
na, y
l a que Lo hace
respecto de l os del segundo
es
l a
que se
denomi na
i nformaci n externa ( 3) . Baj o
el pri sma de La empresa
como
si stema, enfoque que se ha
empl eado a l o l argo de todo
este trabaj o, La pri mera
cubri r a l os fl uj os i ntra-si stemas,
o sea,
Los que se generan entre Los
propi os subsi stemas empre-
sari al es; y l a
segunda cubri r a l os fl uj os nter-si stemas,
o
sea, entre La empresa y
el entorno.
As pues, l a gesti n de La empresa descansa
sobre el
el emental es i nternas y externas, que
reagrupadas, tratadas y
l uego di stri
i nformaci n el aborada con vi stas a ser
de coordi naci n
y deci si n por La Di -
dmbi to de i nformaci ones
deben ser aprehendi das,
bui das baj o l a forma
de
uti l i zada como el emento
recci n
( 4) .
Recordemos que, en todas
l as empresas, l a pl ani fi ca-
ci n y el control de l as operaci ones
dependen del conoci mi ento
que
tenga La
Di recci n sobre l as acti vi dades y operaci ones
pa
sadas, presentes y futuras
. Sal vo en Las empresas de menor ta-
mao, en todas el l as el conoci mi ento
que posea
l a
Di recci n de
Las acti vi dades y
operaci ones dependerd, en mayor o en menor
grado, del si stema de i nformaci n
.
La
uti l i dad de La i nforma-
ci n para apoyar al
control i nterno de l a empresa se basa
pre-
ci samente en el hecho de
que
al
sumi ni strar una base documenta-
da
para La adopci n de deci si ones coti di anas
exi sten mayores
( 3)
En este senti do se
mani fi estan: BUENOCAMPOS, E . y CAIBANOCALVO, L . , "La
empresa en l a soci edad actual ". Madri d, ADP, 1975, pg. 109.
( 4) DUSSAULX, P. , "Contr8l e. . . " ( 1969) , op. ci t . , pg.
3 .
( 5) Al respecto, pueden consul tarse, entre otros: PRICE WATERHOUSE, "Gui de to
. . . ", ( 1979) , op. ci t . , ( Gui de n- 1) , pg. 19.
posi bi l i dades de que haya
procedi mi entos de control
ci n (5) .
Si nol vi dar que
i nterno se encuentrael de
ti ci dady veraci dadde l a
tema
.
un entornoadecuadoparaapl i car Los
i nterno establ eci dos por La Di rec-
entre Los procedi mi entos de control
asegurarsepreci samentede l a auten-
i nformaci nsumi ni stradapor el si s-
es unsi stemade i nformaci n?. Si ste-
conj unto departes quedesempeanuna
un pl an. EL si stema de i nformaci n
Pues bi en, Qu
ma,
recordemos, si gni fi ca
acti vi dadde acuerdo con
serd, por
tanto, el fl uj o
ocorri entes de i nformaci nqueman-
ti enen uni das esas partes (6) . Es deci r, como el "pegamento"
que
une todas Las partes de
l aorgani zaci n
(7) .
Reci o Rodri guez (8) mani fi esta que, para l a def ni -
c n en general , de cual qui er si stemade i nformaci n, es abso-
Lutamente
necesari o
quedi cho
si stemaest
adecuadamente
conec
l os pl anes y l os obj eti vos de l a enti dad; y, l as es-
funci onal es (model os de organi zaci n y de funci ona-
tado con:
tructuras
mi ento) .
Hurtubi se, por su parte, i ndi ca que el si stema de
i nformaci n es, ante todo,
un
concepto degesti nde organi za-
ci nqueexpl ota l a tecnol og ade Los ordenadores y queuti l i za
l os datos y l as i nformaci ones di sponi bl es en un organi smo por
tres razones (9) :
El concepto de fl uj oest i mpl ci to
en el trmi noi nformaci n. La i nforma-
ci n va de
una personaaotra, tantodentro como fuera
de
l a
empresa; pue-
de consul tarse, al respecto:
MARTINO,R
. L
. ,"Si stemas de i nformaci n para
di recti vos
de empresa". Mxi co, Tcni ca, 1970, pg.
87.
(7) NAUGHTON,J . , "Informati on". The open
Uni versi ty Press,Wal ton
Hal l ,Mi l ton
Keynes,1974, pg. 5; ci tado en
RODRIGUEZCARRASCO,J . M. ,"Pol ti ca. . . " . (Uni -
dadn-
4)(1977), op. ci t. , pg. 74.
(8) RECIORODRIGUEZ,L. , "Si stemas
de i nformaci n de l as fi l i al es
en el exte-
ri or", en ARTHURANDERSEN
y otros, "Control y gesti n de fi l i al es en
el
exteri or y control de fi l i al es anti ci padas" Madri d,
Insti tuto de Empresa,
1983, pgs. 107-108.
(9) HURTUBISE,R. ,"Informati que et Informati on" . Montreal ,
Les Edi ti ons Agence
d' Arc, 1976, pg. 3.
1. Para
l as operaci ones propi as del rgano en cues-
ti n.
2.
Para el
control del conj unto de La gesti n de La
organi zaci n
.
3.
Para
La pl ani fi caci n, faci l i tando l a tareaa La
Di recci nen La tomade
deci si ones
.
Pues bi en, cuando un si stema
de i nformaci n trata
toda l a i nformaci n de La empresay l a proporci onaa todos l os
responsabl es
de l os di sti ntos ni vel es de La mi sma, entonces se
tratade un si stema "i ntegrado de
i nformaci n".
En opi ni n de Bueno Campos, La i ntegraci n no sl o
hace
referenci a
al
"encadenami ento" automdti co de di ferentes
fases del ci rcui to de i nformaci n, desdesu captaci n
y regi s
tro hasta su
tratami ento y transmi si n (10), si no que, ademds
se refi ere a que el mi smo debe estar total mente
i ntegrado en
el si stemaorgani zati vo
de
l a
empresa
.
As pues, l a Di recci n
requi ere de una i nformaci n
adecuada que se permi ta tomar deci si ones en base aun conoci -
mi ento de todos l os factores rel evante para as gesti onar el
si stemaempresari al de La maneramds efi caz
posi bl e.
Al
respec-
to, l a fi rma Coopers & Lybrand propone que l a i nformaci n
( 1 0) BUENO
CAMPOS,E. , "El si stema. . . " (1974), op. ci t . , pg.
132.
necesar a para
una gesti n adecuada
podr a i ncl ui r, entre
otros
(11)
A. Cuentas
que refl ej en el segui mi ento
de l os hechos
econmi cos antes de su
consol i daci n, bal ances de
si tuaci n
y
cuadros de fi nanci ami ento.
B. "I ndi cadores de
Rendi mi ento" tal es como comparaci ones
con
l os presupuestos, expl i caci n
de l as di ferenci as
un anl i si s
adecuado de l as vari aci ones
sobre l os
costes estandard.
C. I nformes de "excepci n" preparados a
parti r de regi s-
tros
contabl es detal l ados sobre, por ej empl o,
exi s-
tenci as de l ento movi mi ento, o
deudores morosos.
En otro orden de cosas,
J ohnson, Kast
y
Rosenzwe g,
mani fi estan
que l os requi si tos necesari os para
el di seo de un
si stema de i nformaci n
en
l a
empresa seri an (12)-
1 . Que muestre l as
i nterrel ac ones entre todas l as par-
tes de l a empresa
que consti tuyen un si stema compues-
to.
2. Y,
que l a i nformaci n
ci rcul e a travs de
todos l os
subsi stemas con
mecani smos J "eed-back.
(11) COOPERSand LYBRAND, "Manual de . . . " (1984), op. ci t . , pgs . 20 y ss .
(12) J OHNSON, K. A. ; KAST, F. E. y ROSENZWEI G, J
. E
. , "The Theory and . . . "(1973),
op. ci t . , pgs. 106 y ss. ; KAST, F. E. y ROSENZWEI G, J . E. , "Admi ni straci n. .
. . " (1980), op. ci t . , pg. 398.
Si n
embargo,
cuando se trata de di sear un si stema
de i nformaci n parece que se qui eran abarcar todos Los datos .
Pero l a
i nformaci n,
al
ser un recurso econmi co, como
apunta
Emery (13), presenta un val or y un coste; y ofrece, asi mi smo,
el conoci do fenmeno del val or margi nal decreci ente: mds al Ld
de ci erto punto l os aumentos en La canti dad de i nformaci n
di smi nuyen l os benef ci os netos. Es obvi o, por tanto, que sea
conveni ente di sear un si stema de i nformaci n pti mo para La
empresa, en el que el
val or
de l a i nformaci n
sumare
el coste
del mi smo. Si bi en, en el mej or de
l os casos sol o
es posi bl e, en

l a prdcti ca,
una
aproxi maci n a
ese punto
de equi l i bri o; es conveni ente exami nar al gunos de l os aspectos
i mportantes de este probl ema (14) .
As pues, el val or de
l a
i nformaci n deri va del efec-
to que ti ene sobre el comportami ento de l a organi zaci n. Para
que l a nueva i nformaci n tenga val or es preci so:
a. Que afecte a La representaci n andZoga ya exi stente
del mundo real , conteni da en La base de datos.
b. Todo cambi o en esa representaci n debe afectar enton-
ces a Zas deci si ones tomadas en funci n de l a base
de datos .
c. Y, tendrd que veri fi carse un i ncremento en l a uti l i -
dad deri vada como resul tado del cambi o de deci si ones.
(13) EMERY, J . C . , "Si stemas de . . . " (1983), op. ci t . , pg.
77.
(14) Al respecto, creemos oportuno recordar que uno de l os factores a tener
en
cuenta en el di seo de
un si stema de i nformaci n es el no i ntentar que
el si stema de i nformaci n genere o proporci one
todos l os datos di sponi
bl es, si no ms bi en, convendr a di sear un si stema de i nformaci n ori en-
tado haci a l a toma
de deci si ones. De esta forma, di smi nui r a l a posi bi l i -
dad de procesar i nformaci n i nuti l .
De tal manera
que, l a i nformaci n sol o ti ene val or
cambi a
el punto de vi sta formal
de
l a
organi zaci n,
son sensi bl es a
ese cambi o
y
l as uti l i -
son sensi bl es a l as
di ferenci as en l as deci si ones. El
i ncrementa) de l a i nformaci n resi de en l a
uti l i dad que
l a
uti l i dad que se hubi era obte-
cuando
cuando
l as deci si ones
dades
val or
se l ogra graci as a el l a,
menos
ni do de no haber exi sti do esa i nformaci n
.
Antes de anal i zar
el val or de l a i nformaci n baj o l a
pti ca de l a formul aci n matemdti ca, qui zds
convenga descri bi r,
aunque brevemente, l a
estructura de l a i nformaci n (15) .
EL estado de l a natural eza que preval ecerd
durante
el peri odo de ti empo afectado por
una acci n no es conoci do con
certeza por dos razones:
(15)
a. En pri mer l ugar,
una acci n requi ere para su ej ecu-
ci n un ti empo determi nado
y
sus efectos se si enten
durante un ci erto i nterval o.
De acuerdo con esto, l os
estados de l a natural eza rel evantes que
serdn consi -
derados en l a matri z
de resul tados perci bi da, son l os
estados futuros. As pues,
exi ste
i nherente
a x. .
Z
una i ncerti dumbre
b. En segundo l ugar, l os
estados de l a natural eza se per
ci ben sol o i ndi rectamente a
travs de un si stema de
Al respecto, pueden consul tarse,
entre otros: STIGLER, G. J . , "The Econo-
mi cs of Informati on", en "Economi cs of Informati on and Knowl edge", edi ta-
do
por
O. M. LAMBERTON, Mi ddl esex Engl and, Pengui n Modern Economi cs Rea-
di ng, 1971, pgs . 61-81; BUTTERWORTH, J . E. , "The Accounti ng System
as
an
Informati on Functi on". The J ournal of Accounti ng Research, spri ng, 1972,
pgs .
1-27; MOCK, Th
. J . , "Concepts of Informati on
val ue and Accounti ng" .
The Accounti ng Revi ew, octubre, 1971, pgs. 765-778; MONTESINOS J ULUE, U. ,
"El concepto de uti l i d
ad
y
l a val oraci n
de l os si stemas de i nformaci n" .
Revi sta Espaol a de Fi nanci aci n y Contabi l i dad, vol . X, mayo-agosto,
1981, pgs. 363-381 ; EMERY, J . C. , "Economi cs of Informati on" . Warthon Quar -
terl y, fal l , 1967, pgs. 3-19. Incl u do en "Contemporary Accounti ng and
i ts Envi ronment",
edi tado por J . W. BUCKLEY, Bel mont,
Cal i forni a,
La
i nformaci ndi sponi bl e acerca de l os estados futu-
ros previ stos
depende de l a estructura deL si stemade i nforma-
ci n. Este proporci ona i nformaci n en
forma de mensaj es

y
. ,
de
un conj unto Yde nmensaj es potenci al es queproporci ona
una
representaci nabstracta
deL estado de La natural eza previ sto.
La estructura se defi ne en
termi nos de
qi j
, como l a
probabi l i dadcondi ci onal de queel mensaj e
yJ
serdreci bi do, si
preval ece el estado xi .
La
estructura de i nformaci n Qse puede
expresar en
i nformaci n. Esta queda suj eta a
grados vari abl es de
error, demora
y
comprensi n
. Por l o tanto, el estado
de l a natural eza
exi stente, y el estado futuro, se
conocende
manera i mperfecta.
xm

qm1
qm2 - . . . qmj
----
qmn
Fi g. 7. 1 . Estructura de
l aInformaci n
Q(qi j ),
dondeqi j =Prob.
(yjl xi ) .
Di ckenson, 1969,
pgs.
383-396;
EMERY, J . C. , "Si stemas. . . ", (1983), op.
ci t. , pgs. 80-87.
forma
de
ESTADO
matri z,
tal como:
MENSAJES
y1
y2 . . . . . . yj . . . . . . yn
DE
x
1
q11 q12
'
. . .
q1, 7
. . . .
.
q1n
LA x
. 2
q21 q22
"
" q2j . . . .
.
q
2n
NATURA-
x
2
qi 1 q22 . . . . qi j qi n
LEZA
Pues
bi en, una
vez
defi ni da
l a estructura de l a i n-
formaci n, pasaremos a i ntentar formul ar el val or de
l a i nfor-
maci n.
Un mensaj e
proporci ona i nformaci n porque sel ecci ona
un
yJ
dado entre el conj unto Y de mensaj es potenci al es
. Su
val or provi ene de que no se
sabe con certeza cudL y. serd
reci bi do (16) . Al
afi rmar el val or de unai nformaci ndetermi -
nada, se debe esti mar
l a
probabi l i dad
previ a de reci bi r cada
uno
de Los mensaj es potenci al es.
La frecuenci a esti mada de recepci n del mensaj e
yj ,
basada
en
l as probabi l i dades apri ori , es

Z
p
qi j
;
aesta
probabi l i dad l a Ll amaremos
r . .
(Si endo
pi
La probabi l i dadapri ori de que el estado
xi preval ece durante el peri odo
que es rel evante para La deci -
si n actual ,
y
P
es el vector:
p1
p2 p3 . . . .
PM
) .
cal cul ar medi ante:
Por l o
tanto, l a uti l i dadesperada Vcon La i nforma-
ci n apri ori Py l a estructurade l a i nformaci nQ,
se
puede
V(P,Q) _

ri U~
(16) Al respecto, un mensaj e tendr val or ni camente si confi rma l o que se
sos-
pechabade antemano. Pero su val or
se
aproxi ma
a cero amedi da que l a pro-
babi l i dadde predeci r correctamente el mensaj e se aproxi ma a1. Consl tese
EMERY,J . C. , "Si stemas. . . ",
(1983),
op. ci t. , pgs.
97-98.
Es deci r, el val or de l a estructura
de
l a
i nformaci n
Qes i gual a l a
uti l i dad V(P,Q) menos l a uti l i dadmdxi ma espe-
rada que podr a l ograrse
si n i nformaci n adi ci onal . As pues,
al eval uar l a
estructura se ha de comparar l a i nformaci ndi s-
poni bl e apri ori
y
el egi r unprocesoapropi adode deci si nque
l e saque el mayor rendi mi entoaesai nformaci n.
Supongamos que V(P Qo) es l a uti l i dad esperada que
se l ograr a medi ante
el proceso pti mo de deci si n basado en
l a ausenci a de l a i nformaci n adi ci onal . Si n esa i nformaci n
el resul tado esperado de unaacci nKvendr adadopor :
Uko

2: Pi uki
Por l o tanto

Vo =

max.
Uk
o
k
EL
val or
i ncrementa) esperado de l a i nformaci nadi -
ci onal b, V

es, l a di ferenci a entre

Vy Vo.
QV=
V-
Como concl usi n hemos de deci r que el tratami ento

teri co de l a econom a de l a i nformaci n representa una abs-
tracci n. No muestra l a real i dad total ,
y
qui zds, uno de sus
mayores i nconveni entes seael hechode que proporci onaunmode-
l o mds bi en estdti co que di ndmi co,en
cuanto no
consi dera
expl -
ci tamente l os efectos
de l aacumul aci n
de i nformaci natravs
de
vari os per odos de ti empo,
en unproceso repeti ti vo
de deci -
si n. El
model o sugi ere que aquel l a
i nformaci nqueno conduce
a
una acci n i nmedi ata
puede carecer de val or. Pero se ol vi da
de que muchas
veces, aunque La i nformaci n
puedecarecer de un
val or i nmedi ato, si n embargo,
puede resul tar de i nesti mabl e
ayuda en futuros
per odos. Por ej empl o, l a i nformaci n
nueva
confi rma
tan sol o un pronsti co i nci erto
que se podr a haber
hecho si nl a i nformaci n,
pero l a reducci nde l a
i ncerti dumbre
l l eva aformul ar mej ores predi cci ones
y, por consi gui ente, a
unauti l i dadmayor para l as deci si ones
futuras.
7. 2. La i nformaci
ny el procesode toma
de deci si ones.
La
concepci nmodernade l a empresa,
tal
como
expone
el profesor
Bueno Campos (17), "sevi ene
efectuando como si se
tratara de una red por l a
cual estd ci rcul ando un cuantumde
si empre
posi bl e transformaci n en i nformaci n"
.
La
i nformaci n
baj o este pri sma, es ms
bi enunasuperestructuramontadasobre
l a propi a estructura orgni cade l a empresa
.
En efecto, el funci onami ento de l a empresa,
consi de-
rada en conj unto
requi ere tres etapas l gi cas (18) :
19. Determi naci nde
obj eti vos oformul aci nde pl anes.
29. Real i zaci n
de operaci ones para su cumpl i mi ento
.
39. Control
.
Caracter sti ca comn a
l as tres etapas es l a
necesi -
dad de
i nformaci n para apoyar l a
adopci n de l as deci si ones
en que se
materi al i ce su ej ecuci n (19) .
As pues, l a toma de
deci si ones, ncl eo de l a
gesti n empresari al , no
es otra cosa
que un proceso para converti r
i nformaci n en acci n, tal como
ya pusi mos de
mani fi esto en l apri meraparte
de este trabaj o.
(17) BUENOCAMPOS,E. , "El si stema de . . . "(1974),op
. ci t . , pg. 119.
(18) SOLERAMARO,R. ,
"Manual de . . . "(1979), op. ci t. , pg. 47.
(1g) Al respecto, puede consul tarse: ROSINSON,L
. A
. ; DAVIS,J
. R
. y
ALDERMAN,C. W. ,
"Accounti ng Informati on
Systems". NewYork, Harper &Row, 1982, pgs. 15-
17.
De acuerdo
con Emery (20), podemos
consi derar
que
dentro
de La
el si stema de
i nforma-
ci n
cumpl e un
cometi do anl ogo al
del si stema nervi oso
en el
ani mal . Est
formado por
componentes que Ll evan acabo
funci o-
nes
tal es como l as
de captaci n, cl asi fi caci n,
tansmi si n,
al macenaj e,
recuperaci n, transformaci n
zU
presentaci n
de La
i nformaci n.
Su
propsi to bsi co
estri ba en proporci onar
i nforma-
ci n afi n de tomar
deci si ones
U
proceder
asu coordi naci n
.
As
pues, el el emento fundamental
de l a toma
de deci si ones es
La i nformaci n
. Es i nformaci nel
i mpul soqueori gi na
unadeci -
si n,
U
es
i nformaci nel
resul tadode l adeci si n
.
Si mn (21) ha
seal ado que l as
organi zaci ones estn
estructuradas
en tres capas:
a. Un si stema
subyacente de
procesos f si cos.
b. Unacapa
de procesos de
deci si ones programadas
.
c. Y,
La capa
superi or de procesos
de deci si ones
no
programadas
.
La
i nformaci n
que conci erne a La toma
de deci si ones
es uti l i zadapor La
capa superi or.
Aeste ni vel , apunta
el pro-
fesor
Montesi nos
(22), l a i nformaci n
que se preci sa ha
de
(20) EMERY,J . C . ,"Si stemas de . . . "(1983), op. ci t . , pg. 39.
(21)
SIMON,H. A
. ,
"The new. . . " (1977), op. ci t. , pg. 45-46.
(22) MONTESINOS JULVE,V. ,
"La contabi l i dad en l a formaci n
y
mani festaci nde
l as espectati vas empresari al es" . Seguros, n- 55, j ul i o-septi embre, pgs.
272-273.
tener una
vi si n general de l as
acti vi dades
a
desarrol l ar, mds
comprensi vay
necesari amente mds
si ntti cay el aborada.
Las deci si ones tomadas en el ni vel superi or, son, a
su vez,
transmi ti das
a
l a capa i ntermedi a en formade pl anes.
Este ni vel genera aconti nuaci n l a
i nformaci n operati va que
ri ge el comportami ento de l os procesos f si cos en l as capas
i nferi ores.
As pues, no basta con poseer i nformaci nsufi ci ente
para que l as deci si ones tomadas por l a Di recci nsean l as ade-
cuadas, es
necesari o, ademds, transmi ti rl as, afi nde quepue-
dantraduci rse en acci n.
En base a l o anteri or, podemos afi rmar
que,
La comu-
ni caci n es un proceso de dobl edi recci n: comprende l a trans-
mi si n de i nformaci n al centro de deci si n y La transmi si n
de Las deci si ones, tomadas
en el centro, atodos Los puntos de
La organi zaci n (23) .
Por tanto, para esta transmi si n se preci sa una red
o estructura formal de comuni caci n,
que
aveces, como
veremos
en el ep grafe que si gue, se confunde con l a propi a i nforma-
ci n.
(23) SOLDEVI LLA,E. , "Teor a . . . "
(1977),
op. ci t . , pg.
339.
7. 3. Entornoal concepto
de comuni caci n.
Enopi ni n
de Gel i ni er
(24),
no basta que
l a
organi -
zaci n se vea segementada enpequeos grupos, es preci so que
su
arqui tectura sea l a de un si stema apto para comuni car con
el entornoy para reacci onar
efi cazmente
a
sus sol i ci tudes.
Si mon
(2S)
mani fi esta
que
l a comuni caci n
puede ser
defi ni da formal mente como unprocesomedi ante el cual l as pre-
mi sas deci sori as se trasmi tende
un
mi embro
de
l a organi zaci n
a otro. As pues, l a comuni caci nno se l i mi ta ni camente al
envode ci ertos datos, tambi ndebe haber unreceptor para que
haya unentendi mi ento.
Exi ste, no obstante, una di ferenci a entre comuni ca-
ci ne i nformaci n. Aquel l a, es
un
acto,
una
actuaci n,
unpro-
ceso, mi entras que sta es el conteni dode di choproceso (26) .
El
medi o no es el mensaj e, l a
expresi nde un mensaj eno debe
confundi rseconel mensaj emi smo.
Ahora
bi en,
para
que exi sta comuni caci ndebe haber
retroal i mentaci n
.
Medi ante
el l a,
l a
fuente sabe si su mensaj e
ha si do o no reci bi do e i nterpretado correctamente
. Ademas,
adqui ere una i mportanci a extraordi nari a para modi fi car futuras
(24) GELINIER, O. , "Nouvel l e . . . "
(1981),
op.
ci t
. ,
pg
.
51.
(25) SIMON, H. A. , "El comportami ento. . . " (1982), op. ci t. , pg. 147.
(26) COOPER, K. , "Comuni caci n no verbal para ej ecuti vos". Mxi co, Tri l l as, 1983,
pg. 3; BENITO, A. , "Fundamentos de teora general
de l a i nformaci n"
.
Ma-
dri d, Pi rmi de,
1982,
pg. 185.
emi si ones
de mensaj es, si se perci be
que no l l ega de forma
correcta
el mensaj e al receptor
.
En cuanto a l os
canal es de comuni caci n, son l os
' ' surcos", o l os medi os, por donde di scurren l os mensaj es
de una
persona a otra,
de un grupo a otro (27) . Es a travs de l os
canal es de comuni caci n que l l ega i nformaci n al
responsabl e
de tomar deci si ones y es a travs
de el l os, que Zas deci si ones
tomadas
pasan a l os responsabl es de ej ecutarl as.
Todas Zas organi zaci ones empl ean canal es
de comuni ca-
ci n formal es e i nformal es. Los canal es formal es de comuni ca-
ci n son l os medi os de comuni caci n que han si do establ eci dos
consci ente
y
del i beradamente
(28) . Son parte i ntegrante de La
estructura organi zati va. Y, por regl a general , recorren
el
ci rcui to de l as l neas
del organi grama. Paral el amente,
y
com-
pl ementando a l os canal es formal es de comuni caci n, hay
una red
no formal de
comuni caci n
basada
en l as rel aci ones soci al es
dentro de l a organi zaci n. La i nformaci n que
fl uye
por
estos
canal es seri a `l a ofi ci osa" o "chi smorreo" (29) .
Tambi n podemos habl ar de canal es de comuni caci n
verti cal es (en senti do
ascendente y descendente) y hori zonta-
l es (30) . La comuni caci n verti cal
es
La
que se produce en el
si stema j erdrqui co de arri ba a abaj o o al revs.
(27) O' SHUGHNESSY, J . ,
"Organi zaci n de empresas" . Barcel ona,
Oi kos-Tau, 1971,
pg.
167.
(28) Al respecto, puede
consul tarse: SIMON, H. A. , "El
comportami ento. . . " (1982),
op. ci t . , pg. 150; KOONTZ
y O' DONNELL, "Curso de . .
. "(1979), op. ci t . ,
pgs .
682 y
ss
.
(29) Pueden consul tarse al
respecto, entre otros:
SIMON, H. A. , "El comportami en-
to . . . "(1982), op. ci t . , pg.
150; SIGBAND, N
. , "Comuni caci n para di recti -
vos" . Sal amanca, Amaya,
1971,
pg.
77.
Aunque La estructura cl dsi ca
de l a organi zaci n pro-
vee
formal mente fl uj os
de comuni caci n verti cal es, haci a abaj o
y haci a arri ba;
si n embargo, en l a prdcti ca,
con excepci n de
l os
control es de retroal i mentaci n,
el si stema haci a abaj o ha
domi nado por compl eto
sobre el si stema de comuni caci n haci a
arri ba
.
EL si stema haci a abaj o es al tamente
di rectri z (da or-
denes, i nstrucci ones y
procedi mi entos), en tanto que el si ste-
ma haci a arri ba no es di rectri z.
La
comuni caci n hori zontal se
establ ece entre mi em-
bros del mi smo
ni vel j errqui co dentro de La organi zaci n
.
Ser an Las i nformaci ones dadas y
reci bi das entre departamentos
o
i ndi vi duos del mi smo ni vel j erarqui co.
Pero ademds, aunque el fl uj o de i nformaci n
tenga una
di recci n organi zaci onal
domi nante (por ej empl o di recci n as-
cendente), Los actos comuni cati vos presentan
un
cardcter
ci rcu
l ar; pues
exi ste
l a
reacci n a l a transmi si n,
que l Levard
retroal i mentaci n al transmi sor
aunque sol o sea para que se
avi se de haber reci bi do
el
menaj e
(31) .

_
En La real i dad
empresari al , si n
embargo, estos cana-
Les no se si guen
en orden puro, si no
que se entremezcl an l as
i nformaci ones
hori zontal es y
verti cal es, l as ascendentes
y des-
cendentes
(30) Consl tese, al respecto,
entre otros: BECKER, E. R. , "Comuni caci ones en ambos
senti dos", en MAYNARD, H. B. , "Admi ni straci n. . . "
(1973),
op. ci t . , pg
. 4-26;
KATZ, D. y KAHN, R
. 1
. , "Psi col og a soci al . . . "(1983), op. ci t . , pg. 262; LU-
THANS, F. ,
"Introducci n
. . . " (1980), op. ci t . ,
pgs
. 138-139.
(31) KATZy KAHN, "Psi col og a . . . ", ( 1983), op. ci t . , pg. 263.
7. 4. Los Si stemas de
i nformaci natravs del ordenador.
7. 4. 1 . El papel-
de
l a
Informti caen l os si stemas
de i nformaci n
.
No queremos
termi nar el cap tul o dedi cadoal si stema
de i nformaci n, si n hacer una brevereferenci a al i mpcto que,
en este terreno, ha produci do
y
conti na
produci endo
l a
i ncor-
poraci nde l os ordenadores al tratami entode l a i nformaci n.
En opi ni n de Robi nson
y
otros (32), qui zs l a i n-
fl uenci a exteri or ms rel evante que han sufri do l os si stemas
dei nformaci n, procedade l a adopci n
de tcni cas PED.
EL tratami ento
i nformti co
de
l a
i nformaci nconsti -
tuye hoy d a, unapoyo i mpresci ndi bl e para cual qui er acti vi dad
medi anamente compl ej a, ya pertenezca l a
mi sma
al
domi ni ode
l a
f si ca, de l abi ol og a, de l a econom a, etc. Sol o l a grancapa-
ci dadde menori a
de Los ordenadores y
l a
posi b Li daddeel abo-
rar enormes vol menes de
i nformaci n reci bi da, con una gran
rapi dez y ordenarl aen rel aci ncon
unfi ndeseado, conrel ati -
vamente poco margen de error, ofrece l a base obj eti vapara La
adopci nraci onal dedeci si ones (33) .
Podr amos deci r, de acuerdocon
el
profesor
Fernndez
Pi rl a (34), que el pri mer esl abn de todo si stema i nformti co
l o
consti tuye
l a
obtenci n de i nformaci n y el l ti mo, La
adopci n de La deci si n. Pero anhay ms;
puede l l egar
acom-
(3- 2) ROBINSON,
DAVIS
y
ALDERMAN, "Accounti ng . . . " (1982), op. ci t . , pg. 9.
(33) AVALOS LUENGAS,E. , "Uti l i zaci n de l os si stemas de i nformaci n en el pro-
ceso
de
toma de deci si ones"
. Informti ca
,
n- 7, febrero, 1976; reproduci do
en GOMEZ,M!E. y BLOCK,A. , "Contabi l i dad, Presupuestos y control
i nterno",
Mxi co, Tri l l as,1981,pgs.

41- 42;

COLON, J . ,"Comment

aml i orer

1 1 effi caci t
des mi ssi ons d' audi t: presentati on des outi l s i nformati ques". RevueFran-
gai se de Comptabi l i t, n- 146, mayo, 1984,pg.
184; VANECEK,M
. T. ;
ZANT,R. F
y GUYNES,C. S. , "Di stri buted data processi ng: a newtool for accountants",
J ournal of Accountancy, octubre, 1980, pgs.
75- 83.
(34)

FERNANDEZ

PIRLA,J . M?,

Prol ogo

al

l i bro

de

SOLER

AMARO, R. , "Manual

de
(1979), op. ci t
. , pg.
21 .
(35) Ibi d. , op.
ci t. , pg.
23.
pl etarse
un esquema operati vo
confi ando a l a
ci bernti ca l a
ej ecuci n
de l as deci si ones
. Surgen as , l as
actuaci ones auto-
mdti cas en funci n
de La i nformaci n.
Aunque en el
mbi to concreto de La
acti vi dadeconmi -
ca de l a empresa
exi sten actuaci ones
quepueden acomodarse a
unsi stemaci bernti co
compl eto que comprenda
desde l a i nforma
ci n hasta
l a ej ecuci nde l as tareas
; si nembargo,
en
La
mayo-
r ade l os casos,
el suj eto actuante ha
de tomar l as
deci si ones
por
s mi smo y ej ecutarl as
; si bi en,
di sponi endo de toda l a
i nformaci n
el aborada y ordenada
por el si stema
i nformdt -
co
(35)
.
A. Entre l as
ventaj as:
As pues,
aunque l a al tadi recci n
empresari al mostr
en
un pri nci pi o ci ertas
reti cenci as al usode
l os ordenadores;
si n embargo,
con el paso del
ti empo, ha reconoci do
el gran
potenci al de l os mi smos
como medi opara promover
l a efi ci enci a
de
l as operaci ones y
su efi caci a prdct ca a l a
hora de tomar
deci si ones
(36) ; si nembargo,
cual qui er di recci n
empresari al ,
tendr
en cuenta no sol o l as ventaj as
si no tambi n l os
i nconve-
ni entes, a l a hora
de i nformat zar
el si stema de i nformaci n
.
As pues, at tul o de ej empl o
ci taremos (37)
:
A. 1 .
Gran rapi dez
en el procesami ento
de l os datos
y en l a preparaci n
de l os i nformes.
Ayudaal a
(36) WEISE,C. E. (ed. ), "Management Informati on Systems". Management Accounti ng,
marzo,
1985,
pg. 8.
(37) ROBINSON, DAVIS y ALDERMAN, "Accounti ng . . . " ( 1982), op. ci t . , pg. 10-11.
(38)
B.
Entre l as
desventaj as :
gerenci a
empresari al en el manej o rdpi do
de l os
papel es de trabaj o, el i mi nando l os
no necesari os
e i nti l es .
A
. 2.
Permi te el al macenaj e de bases de datos, cons-
tru das para ser
consul tadas en cual qui er momen-
to.
A. 3. Aunque su i nversi n i ni ci al es a menudo costosa;
si n embargo, permi te
una reducci n del coste por
transacci n
(38) .
B. 1 . En l as pequeas y medi anas empresas, el coste
i ni ci al
puede ser
autnti camente "prohi bi ti vo",
aunque en l a actual i dad esto ha
dej ado de ser
prdcti camente una desventaj a, puesto que
exi sten
en el mercado di versas frmul as para que
cual -
qui er empresa
que l o desee pueda contar con unos
servi ci os m ni mos de i nformdt ca.
B. 2. Tanto para su nstal acci n y posteri or
funci o-
nami ento, preci sa de personal
con unos conoci -
mi entos tcni cos espec fi cos; y no todas
l as
empresas pueden contar con el l os . As como
el
preparar
y adi estrar al propi o personal para
el l o,
no si empre es oportuno. Todo el l o hace
Esta reducci n del coste
puede proceder no sl o de permi ti r el manej o de
gran nmero
de transacci ones, que si tuvi eran que hacerse
manual mente,
supondr an empl eo de muchas horas/hombre; si no,
tambi n, de una mayor efi -
ci enci a
del
si stema
sobre el empl eo de medi os humanos (menos
posi bi l i da-
des de error, di smi nuci n del
nmero de pruebas de seguri dad a real i zar,
etc. ) .
hace
que Los servi ci os
que puede prestar el or-
denador a este ti po
de empresas, no si empre
son
Los que enun
pri nci pi o se espera
de Z.
7. 4. 2 . Los control es
en el tratami ento
el ectrni co
de La i nformaci n.
Como ya mani festamos
en el cap tul o
3 de este mi smo
trabaj o, l a
fi nal i daddel control
es el mantener a l a
organi za-
ci n en una homeostasi s
o estado de
equi l i bri o; por contra,
un
i nefecti vo
e i nefi ci ente si stema
de control dar
como resul tado
una si tuaci n de
entrop a,
desequi l i bri o o
den (39) .
estado de
desor-
Pues bi en, La
fi nal i dad del
control i nterno parece
no verse
afectada por el
PED; si nembargo, el
PEDs afecta a
Los el ementos
que se usanpara l ograr
estas fi nal i dades
de con
trol (40) . EL
empl eo del PEDexi ge
uti l i zar nuevos
control es,
mi entras que La
necesi dadde ci ertas
medi das tradi ci onal es
de
(39) CERULLO,M. J . ,"Desi gni ng Accounti ng Informati on Systems". Management Accoun-
ti ng, j uni o, 1985, pg. 42.
(40) Al respecto pueden consul tarse, entre otros:
ALLEN,B. ,"Un
si stema i nfor-
mti co si n control puede paral i zar l a empresa". Harvard Deusto-Busi ness
Revi eu, 12 tri mestre, 1984, pg. 41.
control , posi bl emente
han
di smi nui do.
As pues,
en este ep grafe,
vamos a tratar
l os aspec-
tos ms
rel evantes de
un ambi ente
i nformti co que i mpl i ca
ri esgos
di sti ntos a l os ya
exi stentes en un ambi ente enteramente manual
del
tratami ento de l a i nformaci n, pero
si n entrar en el anl i si s
de l enguaj es de
programaci n y caracter sti cas
de l os soportes
mecni cos (ordenadores), por
exceder del mbi to y conteni do de
nuestro trabaj o
(41) .
Es deci r, an
cuando no exi ste
razn al guna por l a
que el control
i nterno no deba
ser por l o menos tan
efecti vo
.
en un si stema
i nformati zado como en
cual qui er otro si stema,
l os
cambi os que acompaan a
l a i nstal aci n
de un si stema
PEDpue-
den, no
obstante, pl antear
probl emas de control
que, si n embar-
go, no exi st an
en un si stema manual
del tratami ento
de l a i n-
formaci n.
Es rel ati vamente
reci ente
el ti empo en
que
l a
ti nfor-
maci n base de
una organi zaci n
empresari al no
era un tema
muy
trascendental ; l a
i nformaci n "del i cada"
estaba
cui dadosamente
Li mi tada a un
nmero determi nado de
ej ecuti vos del
equi po de
La al ta
di recci n. Los
i nformes, ar,
estando vi si bl es,
eran
vol umi nosos y di f ci l es
de i ntroduci r cambi os
en el l os, requi -
ri endo esta
Labor el consumo
de gran canti dad
de ti empo (42) .
(41) No obstante, exi sten al respecto, entre otros, al gunos trabaj os muy i nte-
resantes sobre l as apl i caci ones prcti cas, para l a gerenci a, del uso del
ordenador : HERNANDEZCRIADO, J
. , "La
nueva i nformti ca y l os cuadros de con
trol " . Al ta Di recci n, n- 105, sept oct . ,
1982;
ZUBOFF, Sh. "Inci denci a
de l a i nformti ca en el funci onami ento de l a empresa" . Harvard Deusto-Bu-
si ness Revi eu,
3-
tri mestre,
1983,
pgs .
13-26; BONNAULT, R. , "La noti on de
preuve et 1' evol uti on techni que des systmes
d' i nformati on et de gesti on" .
Revue Frangai se de Comptabi l i t, n- 101, marzo,
1980,
pgs.
118-121; MAIR,
W. C. , WOOD, D. R. y DAVIS, K. W. , "Internal DP control s
and
di vi ded management"
Computeruorl d, vol . 12, n- 11, marzo, 1978, pgs . 49-50; KRUGER, T. L. , "Con-
trol Gui del i nes for systems under devel opment" .
Internal Audi tor , j uni o,
1985, pgs . 41-42; LLOYO ENRICK, N. , "Modernos si stemas de i nformaci n"
.
Al ta Di recci n, n- 79, 1978, pgs . 247-275.
Hoy
l a
si tuaci n ha cambi ado. Enormes si stemas de
redes ysubsi stemas i nterconectados por tel ecomuni caci npermi -
tenel procesami entodeoperaci ones l ocal i zadas l ej os del
orde
nador.
Adems, l os mi croordenadores proporci onan una conexi n
di recta entre l a mesa de trabaj o del usuari o
y
el
bancode da-
tos de-l a
empresa. Y, por l ti mo, una sol a fuente de
entrada
de datos puede desencadenar ml ti pl es
efectos, automti camente
y
si mul tneamente.
Todo
el l o
puedeori gi nar que, a menos que l os
contro-
l es i nternos sean consecuentes conel
ti po de i nformaci na ser
protegi da y hayan
col ocado mecani smos de control dentro del
si stema
para i mpedi rl o, no puede exi sti r razonabl e seguri dad
de que
l a i nformaci n fi nanci era sea
correcta, que l a i nforma-
ci n empl eada en
l as deci si ones operaci onal es sea l a adecuada,
que l os acti vos de
La
empresa esten
sal vaguardados o que La
i nformaci n
confi denci al no est si endo. desvi ada por al gui en
para suposteri or uti l i zaci n en
contra de l os i ntereses de l a
empresa (43)
.
As pues, an
cuando l a forma de l a estructura orga-
ni zati va de una
empresa es el resul tado de una gran vari edad
de
i nfl uenci as, l as l neas de autori dad y de responsabi l i dad
deben estar perfectamente cl aras.
Desde el punto de vi sta del
control ,
l a
automati zaci n.
ha produci doun notabl e efecto sobre
(42) CONNOR,J . E. , "Control system
pri ori ti es for the' 80s" . Management
Accoun-
ti ng, marzo,
1983, pgs. 49-50.
(43) I bd. , op. ci t . , pg. 50.
Zas estructuras
de La
organi zaci n.
EL resul tado ha si do una
mayor
central i zaci n
de Zas acti vi dades
de procesami ento
de da-
tos y La
concentraci nde l as
funci ones de
di cho proceso (44) .
La
i nstal aci n, por tanto,
de un si stema i nformti co
al tera
sustanci al mente el ti po
de frecuenci a de Los
errores,
en contraste con
l os que se producen en
un si stema de i nforma-
ci n
manual .
La creaci n
y manteni mi ento
de Tos archi vos se produ-
si empre a travs de tarj etas
perforadas o soportes
magnti -
a
fi n de que l a i nformaci n
sea accesi bl e por el
ordenador.
cen
cos
Es obvi o,
que estas operaci ones
pueden i ntroduci r errores
en
el
si stema
y
que estos son
di f ci l mente control abl es
manual men-
te (45) .
Por otro
l ado, consi deremos l a
posi bi l i dad de
que el
operador
del ordenador se
equi voque de ci nta
magnti ca en un
proceso de
actual i zaci n o que procese
dos veces l a
mi sma tran
sacci n, o bi en,
que uti l i ce una
versi n obsol eta del
programa
de actual i zaci n
. Se trata en todos
Los casos de
operaci ones
i ncorrectas y posi bl es,
que provocar an
una aLteracci n consi -
derabl e en l a i ntegri dad
de
l a
i nformaci n.
Todo el l o, nos
Ll eva a pensar
que el uso del ordena-
dor i mpone
ci ertas servi dumbres y
que una de l as
ms i neZudi -
(44) Consl tese al respecto, NICOLAU CASELLA, R. , "l os audi tores y
el ordenador".
Al ta

Di recci n,

n-

101,

1982,

pg.

33;

BRUFAU

NI UBO, A.

y

otros,

"Medi das
de . . . " (1983), op. ci t . , pg.
137.
(45)
CHAMBARD, D. , "Systems d' i nformati on et rvi si on"
. Revue Frangai se de Comp-
tabi l i t, mayo,
1983, n- 136, pgs . 284-289.
bl es es el
establ eci mi ento de adecuados control es
i nternos en
su entorno.
Al respecto
P nkney (46) propone dos reas de control
en el mbi to del
PED: l os control es del usuari o y l os
control es
del
departamento de proceso
de datos. Ambos son compl etamenta
ri os, ya
que por separado, por si sl os, no
proporci onar an una
compl eta seguri dad de
que
l a
i nformaci n sumi ni strada por
el
ordenador sea sufi ci ente y correcta.
Control es
del usuari o. Si gui endo a
P nkney, "l os
usuari os
son aquel l os departamentos
que reci ben i nformaci n
procedente del departamento
de proceso de datos" . Los
control es
de este
mbi to ti enen como cometi do asegurarse
de que La i nfor-
maci n sumi ni strada por
el ordenador sea veri fi cada dentro
del
departamento de proceso de datos.
Para el l o, ser necesari o que
Las personas
que Ll evan a cabo o comprueban
l os control es del
usuari o sean i ndependi entes
de Las que efectan
Las operaci ones
por
ordenador (47) .
AL respecto, La mayor a
de l os autores consul tados
coi nci den en La
si gui ente cl asi fi caci n
(48) :
a.
Control es de entrada. Los
control es de entrada es-
tan desti nados a
proporci onar una seguri dad
razonabl e de que
(46) PINKNEY, A
. , "Los ordenadores
el ectrni cos apl i cados
a l a censura
de cuen-
tas" .
Barcel ona, Sagi tari o,
1970, pg 35; ROBINSON,
DAVIS y ALDERMAN,
"Accounti ng. . . "
(1982), op. ci t . , pg.
110.
(47) COOPERS and
LYBRAND, "Manual
de . . . "(1984), op. ci t . ,
pgs . 136 y ss.
(48)
Al respecto pueden
PRICE WATERHOUSE,
"Gui de to
. . . "(1979), op.
ci t . , Gu a n-
3, pg. 9 y ss. ; ARENS, A. A
. y LOEBBECKE, J . K. ,
"Audi ti ng . . . "(1980),
op. ci t . , pg.
445 y ss. ; BRUFAU
NIUBO, A. y otros,
"Medi das
de . . . "(1983), op.
ci t . , pg. 141 y ss.
l os
datos reci bi dos,
para el tratami ento
en el ordenador, han
si do debi damente
autori zados, trasl adados
aunformato compren-
si bl epor
el ordenador e i denti fi cados
; y de que l os
datos (i n-
cl uyendo l os datos
transmi ti dos atravs de l neas
de comuni ca-
ci n)
no hansi do extravi ados,
supri mi dos, aumentados, repeti -
dos o de al guna
maneramodi fi cados i ncorrectamente.
Los contro-
l es
sobre l a entrada
i ncl uyen l os control es correspondi entes
al rechazo,
correcci n y rei ncorporaci n
de l os datos que i ni -
ci al mente estaban
i ncorrectos.
b.
Control es de sal i da. Estos control es
estandi sea-
dos para asegurar l a exdcti tud
de l os resul tados del procesa-
mi ento (tal es como
rel aci ones o cuadros contabl es,
i nformes,
etc. ) y
para asegurar que sol o personal
autori zado reci be l a
i nformaci nde sal i da.
Control es del
departamento de
procesode datos.
Estos control es estan
di seados paraproporci onar
l a seguri dad
razonabl e de que se procesan
excl usi vamente Los
datos que se
l e
hanremi ti do al centro de cdLcul o
de acuerdo con i nstrucci o-
nes
y
procedi mi entos previ amente recogi dos
por escri to en ma-
nual es (49) .
Al gunos autores Les l l aman control es
de procesa-
mi ento o de apl i caci n.
(49) En este senti do, pueden consul tarse, entre otros: ANDERSON,E. H. y TECHA-
VICHIT,J . V. ,"Data-Base systems andthe control l er". Internal Audi tor, vol .
39, n - 1, febrero, 1982, pgs . 46-49.
7. 5. La
Contabi l i dad: Si stemadeInformaci nEmpresari al
.
De si mpl e auxi l i ar del derecho, desti nadaa guardar
en forma escri tay ci frada l as transacci ones, l a contabi l i dad
no era, en su
ori gen,
mds
que un medi o de evi tar
l a
apari ci n
de l i ti gi os (50) .
Aestafunci nj ur di case l e aadi poco despus una
funci neconomi ca: l acontabi l i dad,
`al gebra" del derechoti en-
de
a
converti rse tambi nen i nstrumentodegesti n (51) . Se ha
converti do el l a mi sma en un si stema
de i nformaci n
apl i cado a
di ferentes si stemas econmi cos (si stema de empresay sus sub-
si stemas) (52) .
Pero La contabi l i dad
no-
es
un fi n en si mi sma
.

Como
si stemade i nformaci n su j usti fi caci n sol opuedeser hal l ada
en
Lamedi da
en que
l a
i nformaci nquesumi ni strasi rve
a
aque
l l os que l a usan (53), y atravs de La mi sma, como i nstrumento
de control de
La
Di recci n.
Lacontabi l i dades unsi stemaqueprocesaLai nforma-
ci n el emental que deri va de transacci ones y hechos vi ncul ados
aun ente econmi co y
que
expone l os resul tados
del procesa
mi ento en forma si ntti ca
(54) .
Esta i nformaci n
es pri nci pal -
mentedenatural ezafi nanci era; es deci r, expresada
en
trmi nos
(50) GENSSE,P. ,"Lerenouvel l ement
du modl e comptabl e: evol uti on o rvol uti on?,
Revue Frangai sede Comptabi l i t, octubre, 1983, n- 139, pg.
374.
(51)
LASSAGUE,P,,
En el prl ogodel l i bro de BURLAUD,A. ,"Comptabi l i t et
i nfl a-
ti on". Pari s, Cuj as,
1979.
(52)
(53)
Vase al respecto: MONTEIRO,M. ,"A
contabi l i dade-Instrumento de Gestao".
Revi sta
de Contabi l i dade e Comerci o, n- 179,vol
. XLV, 1981,
pgs
. 205-212.
este senti do se
mani fi estan entre otros: BERTORA,R. ,"La
contabi l i dad
si stemade i nformaci n"
. Tcni caContabl e, 1975, pg.
62; SHULER,A. B.
normal i zaci n contabl e como
i nstrumento del desarrol l o econmi co".
vol
. IX, n- 34, enero-
e i ntegraci n de l a
i n-
En
como
fi l
a
Revi sta Espaol a de Fi nanci aci n y Contabi l i dad,
abri l , 1981,
pg.
99; GARCIAMENDOZA,A. "Anl i si s
formaci n fi nanci era". Mxi co,CECSA,1978,pg.
24.
monetari os (55) .
Por otra parte, esta
i nformaci n, recopi l ada, cl as -
f cada
e i ntegrada que sumi ni stra l a contabi l i dad puede ser
suscepti bl e
de
usos
di versos y, por tanto, de di ferentes proce
sos de i nterpretaci n y tratami ento. Es por el l o,
que
de forma
general , l a
contabi l i dad ha de responder a unos obj eti vos gene-
ral es y cual i tati vos para que l a i nformaci n
que de el l a se
deri va sea
ti l
a
todos aquel l os que estan i nteresados en l a
mi sma (56) .
Ademds, no
ol vi demos que el papel qu zds mds rel evan-
te es el de sumi ni strar i nformaci n a l a
Di recci n. El l o supone
sumi ni strar i nformaci n adecuada, en l a forma correcta
yenel
momento oportuno. Para l o cual preci sa capaci dad para di feren-
ci ar l o apropi ado de l o i napropi ado,
l o i mportante de l o i nsi g-
ni fi cante (57) .
Pero ademds, con el fi n de que l a i nformaci n conta-
bl e contri buya de manera apreci abl e a reduci r l a i ncerti dumbre
de sus desti natari os, deberd cumpl i r,
en el
mayor
grado posi bl e
con l os requi si tos si gui entes (58) :
A. Rel evanci a. Segn este pri mer requi si to, l a i nforma-
ci n debe veni r referi da, o bi en, ser ti l , en rel a-
(54)
HERMANSON, R. H. ; EDWARDS, J
. D
. y SALMONSON, R. F . , "Accounti ng
Pri nci pl es".
Dal l as, Texas, Busi ness Publ i cati ons, 1980, pg
.
6; ROBINSON, DAVIS y ALDERMAN
"Accounti ng. . . "(1982), op. ci t . , pg. 4.
(55)
Para una expl osi ci n ms compl eta de l os obj eti vos de l a i nformaci n fi -
nanci era puede consul tarse, entre otros: FINANCIAL ACCOUNTINGSTANDARDS
BOARD(FASE), "Statement of Fi nanci al Accounti ng Concepts", n- 1 -Obj ecti
ves of fi nanci al reporti ng by busi ness
enterpri ses-
1978,
Stanford connec-
ti cut ;
AMERICAN
INSTITUTE OF CERTIFIEDPUBLIC ACCOUNTANTS, "Basi c concepts
and
accounti ng pri nci pl es underl i ng fi nanci al statement of busi ness enter-
pri ses". Statement n- 4, Neu York, 1971.
(56) URIAS VALIENTE, J
. y GUTIERREZ DIAZ, C. , "Contabi l i dad general " . Madri d,
UNEO,
1980, pg. IV-3.
(57) GOMEZ, M? E. y BLOCK, A. , "Contabi l i dad
presupuesto y control i nterno". Mxi co
Tri l l as, 1981, pg. 47 .
ci n aZas
acci ones cuyo
desarrol l o ti ene que
faci l i -
tar o a
Los resul tados
que deseaproduci r
. Estaca-
racter sti ca
permi te al usuari o
mej orar l os resul ta-
dos a
obtener, o confi rmar
sus j ui ci os cuando ya ha
sel ecci onado La
al ternati va. De
acuerdo con Gmez y
Bl ock
podemos deci r que
"Lai nformaci nes rel evante
si puedeafectar La
deci si n atomar". (59) .
B. Veri fi cabi l i dad.
Este requi si to supone que
puedan
al canzarse
medi das o
concl usi ones esenci al mente
si mi -
l ares
si
dos o mds personas
cual i fi cadas exami nan l os
mi smos datos.
C. Insesgabi ti dad. Si gni fi ca
que Los hechos hansi do
de-
termi nados y mani festados
de formai mparci al
. Tambi n
supone
que l as tcni cas empl eadas
parael desarrol l o
de Los datos estn
Li bres de sesgo en su
construc-
ci n (60) .
D. Cuanti fi cabi l i dad. La
contabi l i dad hi stri camente
ha
tratado
de cuanti fi car l a
acti vi dadeconmi ca
enbase
aLa
expresi nmonetari ade La
ri quezay l a renta
de
l os
suj etos pri vados y pbl i cos
. Pero estaforma
es-
peci al de
cuanti fi caci n, conoci da
normal mente como
val oraci n, no agota
Las posi bi l i dades de
medi ci n
(58) CAIBANO
CALVO,L
. , "Teor a actual
de
l a
Contabi l i dad". Madri d, ICE, 1975.
En l a pg. 40 y ss . , conti enen un estudi o detal l ado de estos requi si tos
que si gue en l o esenci al l as i deas de ZLATKOVICH,Ch. T. y otros, expresa
das en "A Statement of basi c
Accounti ng Theory" de AMERICAN ACCOUNTING
ASSOCIATION, Evanston, Il l i noi s, 1970.
(59) GOMEZ,M? E. y BLOCK,A. , "Contabi l i dad . . . "(1981), op. ci t . ,pgs . 50-51.
(60) Al
respecto,
el profesor Cubi l l o mani fi esta que l a i nformaci n contabl e
"pura" exi ge que l acontabi l i dad de l a empresase desarrol l e
sobre sl i dos
ci mi entos consti tu dos por l os pri nci pi os contabl es. Esto es fundamental
porque sl o as se produci r i nformaci n contabl e capaz
de expresar
l a
i magen fi el de l a empresa, de su si tuaci n patri moni al y fi nanci era y de
sus resul tados. CUBILLO
VALVERDE,C. ,"Presentaci n
del l i bro
de
COOPERS,
and
LYBRAND,"Manual . .
. "(1984),op. c t. ,pg.
VIII .
en
contabi l i dad
. Los obj eti vos y
acti vi dades econmi -
cas cuentan
conunos
atri butos medi bl es,
cuya cuanti -
fi caci n
puede
ser de gran i nters
para l a i nforma-
ci n requeri da.
Igual mente puede
consi derarse l a i n-
formaci n
cuaLi tat va,
quepuede entenderse por
aque-
Ll a que no
i mpl i camedi ci n cuanti tat va
y que, po-
dr a
ser, por ej empl o, l a
descri pci ntecnol gi ca
de
Los procesos o La
presentaci nde Los
productos posi -
bl es ' a
fabri car.
E. Comparabi l i dad
. Que si gni fi cai nformar
hechos si mi l a-
res de manera
semej antey hechos di ferentes
de manera
di sti nta.
No ol vi demos que, para
queresul te
ti l
l a
i nformaci n de di sti ntas
fechas y de di versas
empre-
sas se requi ere
que sea comparabl e
. Es deci r, que
"real ce
si mi l i tudes y
d ferenci as" (61) .
Este

l ti mo requi si to
no s vi enea
i ndi car acerca
de La conveni enci a
de apl i car, por
l as di ferentes
uni dades eco-
nmi cas, de Los
mi smos pri nci pi os
contabl es, La mi sma
termi no
l og a y l a mi sma
estructura y ordenaci n
en l os documentos
i n-
formati vos
.
En este
senti do,

Cubi l l o Val verde (62), mani fi es-
ta que este
requi si to

no debe entenderse en un senti do
(61) GOMEZ
y BLOCK, ' Contabi l i dad. . . "(1981), op. ci t . , pg.
52.
(62)

CUBILLO

VALVERDE, C.

"Presentaci n

del

l i bro

de

COOPERS

and

LYBRAND,
"Manual
. . . "(1984),op. ci t. ,
pg. VIII .
(63) En este
senti do es de destacar l os esfuerzos
de armoni zaci n contabl e,
a ni vel mundi al ,
real i zados por l as Naci ones
Uni das y l a OCOE, y, a ni vel
regi onal , por l a Comuni dad
Econmi ca Europea.
En cuanto a
i ni ci ati vas pri vadas ej erci das por
organi zaci ones empresari a-
l es, habr a que destacar l a l abor
del Comi t Internaci onal de Normas
Con-
tabl es (I
. A. S. C. ) al el aborar y publ i car Normas
Contabl es Internaci onal es
que debern respetarse por l as
organi zaci ones mi embros, al
presentar l as
Cuentas

Anual es

y

l os

Estados, Fi nanci eros.
Para un mayor desarrol l o
de este tema pueden consul tarse: MONTESINOS JULVE
V. , "Model o contabl e europeo: La Cuarta Di rectri z de l a
CEE" . Revi sta Es-
estri cto o restri ngi do, si no en el marco de una fl exi bi l i dad
razonabl e que no rompa en l o sustanci al con el
model o comn.
De este modo, l a i nformaci n contabl e, perfectamente compren-
si bl e
por l os desti natari os o usuari os de todos l os pai ses, se
presenta con apti tud sufi ci ente
para
el andl i si s
nterempresa-
ri al , permi ti endo
a l a vez l a apl cac n de si stemas adecuados
de agregaci n para construi r magni tudes econmi cas (63) .
Ademas,
l a sati sfacci n de l as necesi dades expuestas
de
manera razonabl emente efi ci ente- es deci r, cumpl i endo con
l os requi si tos antes seal ados, conduce
a
un ti po de
si stema
de i nformaci n
cuyos pri nci pi os bdsi cos son:
a.
Su
estructura ti ene que di searse desde l a consi dera-
ci n de l a empresa como si stema total ,
de forma que
ati enda
a l as necesi dades de i nformaci n de todas l as
funci ones de l a empresa y de todos l os ni vel es de
gesti n.
b. Cada dato debe
regi strarse una sol a vez, aunque afec-
te a operaci ones di sti ntas o que se produzcan
en
di ferentes dreas de l a empresa.
paol a de Fi nanci aci n y Contabi l i dad, vol . X, n- 34, 1981, pgs . 145-217.
Y de este mi smo autor : "Organi smos Internaci onal es de
Contabi l i dad: Fun-
ci ones y Obj eti vos". Madri d,
Col ecci n Monograf as del Insti tuto de Pl ani -
fi caci n
Contabl e, monograf a n-
2
, 1983;"Al gunas refl exi ones sobre l a fun
damentaci n teri ca de l a normal i zaci n", en"Estudi os monogrfi cos de
Contab_i
l i dad y Econom a de l a Empresa" . Madri d, ICE, 1980,
pgs.
795-806.
(64) Los usuari os tradi ci onal es de l a i nformaci n contabl e (acci oni stas, i nver-
sores y entes pbl i cos), se ve aumentado conti nuamente con
l a
i ncorpora-
ci n
de nuevas categor as de usuari os ; as , de una contabi l i dad externa
di ri gi da fundamental mente a soci os y acci oni stas, acreedores y Haci enda
Pbl i ca,
pasamos a una contabi l i dad en l a que estn i nteresados, no sol a-
mente esta categor a de usuari os, si no tambi n l as fuerzas si ndi cal es, l os
i nversi oni stas que acuden
al mercado de val ores, l as asoci aci ones
de con-
sumi dores,
autori dades y organi smos pbl i cos y
un l argo etctera
.
Al res-
pecto,
pueden consul tarse entre otros: MONTESINOS JULVE, V. , "Model o conta-
bl e
. . . "(1981),

op.

ci t . , pg. 145;

MIER

MENES, M. , "La audi tor a

del

Bal ance
c. Los el ementos de i nformaci n regi strados
debenorde-
narse en unabase de datos que evi te l a i nformaci n
redundante y que l os mantenga di sponi bl es para todas
l as apl i caci ones
areal i zar.
As pues, toda l a i nformaci n recopi l ada
por el si s-
tema contabl e de
l a
empresa
es comuni cada a sus usuari os (64)
medi ante
i nformes contabl es, l os que puedenser de uso i nterno
o externo. Los i nformes contabl es desti nados
a
terceros
aj enos
al si stemaempresari al son
comnmente denomi nados "estados con-
tabl es".
As pues, l os Estados Contabl es tradi ci onal es en l os
quese basa l a i nformaci n
fi nanci era son: El Bal ancede Si tua-
ci n y el Estado
de Prdi das y Gananci as, aveces susti tui do
por l a Cuentade Expl otaci n,
l a
Cuenta de Prdi das
y Gananci as
y l a propuestade di stri buci nde benefi ci os (66) .
Soci al "
.
Jornal do
Tcni co de Contas e da Empresa, n- 209, ao 15, novem-
bro, 1982,*pg. 293 y MOLLACOTS,S. ,"La i nformaci n contabl e como soporte
de l as deci si ones econmi cas de l a empresa, l a audi tora, l a i magen fi el
y
l a uni ci dad de l os Estados Contabl es" .
Ponenci a presentada
al
2- Encuen-
tro de Profesores Uni versi tari os de Contabi l i dad, Ovi edo, abri l ,
1986,
pgs.
4-5
.
(65) En este senti do, mi entras que l a prcti ca angl osaj ona se ori enta haci a
l a presentaci n de Estados de Prdi das y Gananci as, si n embargo, l a conti -
nental europea suel e mostrar l as cuentas antes menci onadas. Al respecto,
puede consul tarse CAIBANOCALVO,L. ,"Teora . .
. "(1975),
op
.
ci t . ,pg. 90.
A
su vez, l as Normas Contabl es
que regul an
l a
presentaci n y el aboraci n
de l a i nformaci n contabl e en l a CEEvi enen recogi das en l a Cuarta
Di rec-
tri z Comuni tari a que ri ge en l o
referente a l as Cuentas Anual es de l a em-
presa, y en l a Spti maDi rectri z Comuni tari a, que regul a l o
rel ati vo a l a
consol i daci n de cuentas de grupo de empresas. Al respecto, pueden consul -
tarse: "Cuarta Di rectri z de l a CEE", en Checki ng
,
n-
17, 1/15 novi embre,
1984 y n- 18, 15/30 novi embre, 1984. Y "Spti ma Di rectri z de l a
CEE", en
Checki ng, n- 10, 15/30 j uni o de 1984.
As pues, y a
t tul o de resumen,
di remos que el si s-
tema de i nformaci n
de La empresa
deb damente i ntegrado
i ncl uye
como
subsi stema al si stema
contabl e.
Como mani fi esta
Vi l l ai ne (66) , el
producto u output
del si stema contabl e es La
i nformaci n; l os i nputs, o datos son
l os
di sti ntos sucesos econm cos
que deberdn ser observados,
captados, medi dos
y
computados.
Pero,
el examen de Zas necesi dades
de i nformaci n
de l os
requi si tos necesari os para
su operati vi dad, muestra
un
campo cuna ampl i tud
y
compl ej i dad rebasan con
mucho l as posi
bi l i dades de La contabi l i dad
tradi ci onal . Como causas
de esta
i nsufi ci enci a
pueden seal arse, si n
dni mo de ser exhausti vos,
l as si gui entes:
1 . La parti da dobl e
no proporci ona todas Zas
posi b -
l i dades de
cl as fi caci n de l os datos
que son necesari os para
l os requeri mi entos de
i nformaci n de l as di sti ntas
funci ones
y
ni vel es
de l a empresa.
2. Las
anotaci ones de Zas operaci ones se
l l eva a cabo
si empre en trmi nos monetari os,
Lo cual , en al gunos
casos i m-
pl i ca
prdi da de i nformaci n y en otros, l a
i mposi bi l i dad prdc-
ti ca
de su tratami ento.
(66) VILAINE, B. , "Domptabi l i t et Informati que". Pari s, Dunod, 1970, pgs
. 14-16.
S ya
en per odos de
estab l dad econmi ca y moneta-
r a
resul ta di f ci l para La
contabi l i dad el ser a l a
vez un
i nstrumento
de gesti n para l os entes
dec sores a l a vez que
una medi da de l a
rentabi l i dad, as como de l a
sol venci a y l -
qu dez
de l a empresa frente a
terceros (67) ; en si tuaci ones mds
frecuentes,
en l as que se producen
desequ l br os econmi cos
monetari os, l a fal ta
de una total efi caci a
por parte de l a
nformac n
contabl e se hace mds
patente. As pues, el
model o
contabl e trad c onal
concebi do para un entorno
establ e no se
muestra muy apto para
"i nterpretar`*
el aumento del ni vel
gene-
ral
de preci os
y
l as
vari aci ones espec fi cas
que l e acompa-
an (68) .
3. El
anl i si s estructural de
l as magni tudes y con-
ceptos
regi strados es i nsufi ci ente
para l as
necesi dades de ges-
ti n.
Los ti empos en que
l os di ri gentes de
empresa tomaban
sus deci si ones
en un entorno rel ati vamente
establ e, y pod an,
en
consecuenci a conformarse
con i nformes bastante
resum dos y
no
preci saban su preparaci n
con mucha frecuenci a, han
pasado.
Hoy,
es una evi denci a que el
hombre de empresa se haya
emergi do
en un medi o
mucho mds cambi ante, que
supone l a evol uci n de
l as
organi zaci ones
hac a l a dependenci a de
datos cada vez mds al ea-
tor os, y en
consecuenci a, cada vez ms
di f ci l es de determi nar
a
pr or (69) .
(67) LASSAGUE, P. ,
"Esqui se d' une pi stemol ogi e de l a comptabi l i t".
nomi que Pol i ti que,
mayo-j uni o,
1980,
pg.
326.
(68) COLASSE, B. , "Notes pour une pi stemol ogi e de comptabi l i t
Actes du premi er Semi nai re de 1' Associ ati on Francgai se
Comptabi l i t Informati on et Communi cat i on,
Janvi er, 1980, pg
.
153.
des entrepri ses"
de Comptabi l i t,
(69) FONTANET, J . , "L' approche systmi que" . Revue d' Economi que Pol i ti que,
mayo-j uni o, 1980, pgs . 231-232.
Revue d' Eco-
n- 3,
Para hacer frente a este mundo compl ej o, Los di ri gen-
tes empresari al es deben pues, di sponer de i nformaci ones
numero-
sas, preci sas
y
frecuentes.
4 .
La consi deraci n de Las previ si ones puede cal i fi -
carse en general , de defi ci ente
ya
que
estd total mente apoyada
en
estructuras pasadas.
Es de general aceptaci n, el hecho de que Los estados
fi nanci eros anual es el aborados por
l a
contabi l i dad
fi nanci era
son
sufi ci entes, por regl a general , para atender a l a mayor a
de
l as exi genci as j ur di cas, fi scal es, econmi cas y soci al es
de l os usuari os externos (70) .
De
La mi sma forma, l as i nformaci ones per odi cas con-
cerni entes a l os costes, benefi ci os, etc
. ,
que
emanan
de
l a
contabi l i dad
anal ti ca permi ten a l os di ri gentes, por referen
ci a al pasado, efectuar previ si ones y
tomar
al gunas
deci si o-
nes (71) .
Pero contrari amente a l o que dej a entender esta pos-
tura tradi ci onal entre La contabi l i dad externa y l a contabi l i -
dad i nterna, Las deci si ones empresari al es ti enen tambi n nece
si dad de i nformes frecuentes sobre
La tesorer a, el cuadro de
fi nanci ami ento,
etc. , que, an dependi endo de l a contabi l i dad
general , si n embargo, preci sa de un si stema de i nformaci n
ex~
tracontabl e (72)
.
(70)

HORNGREN, C. T. ,

"Comptabi l i t

anal yti que

de

gesti on" .

Par s,

Les

edi ti ons
HRW, 1977, pg. 3.
(71) IJIRI, Y. , "Obj ecti fs et contrl e de gesti on" . Pari s, Dunod, 1970, pg.
2.
(72) Exi ste una l nea de autores, que propugnan como sol uci n a l os probl emas
que
hemos pl anteado antes:
el pl anteami ento de un model o contabl e mul ti di -
mensi onal ; dado que, por regl a general , l os fenmenos econmi cos di f ci l
mente se dej an encerrar en una di mensi n un o b di mensi onal , recl amando
una
seri e
de
cri teri os
de
eval uaci n de l os cual es cada
uno presenta una
uti l i dad parti cul ar, conforme a un punto de vi sta dado. Sol o una contabi -
l i dad
por parti da ml ti pl e permi te atender si mul tneamente a vari as fi na-
l i dades,
aumentando el nmero de puntos de vi sta
y por tanto de l as di men-
Adems, desde el
punto de vi sta del control i nterno,
La
contabi l i dad
tradi ci onal , al basarse
en datos del pasado se
encuentra
con ci ertas di fi cul tades
para resol ver todos
l os
as
pectos que pl antea
el ci cl o compl eto de
control , especi al men-
te, l a parte
rel ati va al control de l a
efi ci enci a, poni endo,
si n
embargo, un mayor nfasi s
en el control de ti po "custo-
di al " (73) .
Esto
es fci l de comprobar a
travs, por ej empl o,
del
hecho de que el estado
de resul tados tan sol o
revel a cul fue
l a
gananci a o prdi da; si n embargo,
no mi de el grado
de efi
ci enci a
operati va que hab a Logrado
el si stema si hubi era efec-
tuado al gunas
i nversi ones, o por el contrari o,
si al gunas i n-
converti do
en efecti vo (por ej empl o,
al
i nventari o), o cul
habr a si do La "ope-
con
un equi po de di recci n
di sti nto del
actual , o bi en, si
se hubi eran adoptado
poLi ti cas o estrategi as
di ferentes a l as que se
han adoptado. Por Lo
tanto, l a conta-
bi l i dad tradi ci onal no
sumi ni stra i nformaci n para
eval uar
deci si ones del pasado que
pudi eran ser de provecho para
el fu-
turo
de La empresa.
versi ones
se hubi esen
reduci r Los ni vel es
de
rati vi dad"
consegui da
si ones
. Para
un desarrol l o
ms extenso
del
tema
pueden
consul tarse, entre
otros: BEDLFORD, N. M. , "The nature of future accounti ng theory". The Accoun
ti ng Revi ew, enero, 1967, pgs. 82-85; CANADIAN INSTITUTE OF CHARTERED
ACCOUNTANTS, "Current reporti ng: i ts future
evol uti on' I . Toronto, The Ca-
nadi an Insti tute of
Chartered Accountants, 1980; LASSAGUE, P. , "Gesti on
de
1' entrepri se et comptabi l i t" .
Pari s, Dal l oz, 1978, pgs. 63 y ss.
(73) TRICKER, R. I . , "Si stemas de . . . "(1980), op. ci t . , pgs
. 194-195.

Gobierno Corporativo

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Gobierno Corporativo

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Analisis metodologico del control y auditoria internos de la empresa. Bienvenida Almela Diez.

Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesis doctoral de la Universitat d'Alacant. 1987.

Como concl usi n hemos de deci r que el tratami ento

También podría gustarte