VISTA GENERAL

VENCER OBSTCULOS PARA LA COOPERACIN

Todos negociamos a diario. La mayor parte de nuestro tiempo lo pasamos tratando de llegar
a un acuerdo con otros. Tal vez tratemos de negociar con espritu de cooperacin, pero con
frecuencia quedamos frustrados. Nosotros queremos llegar al S pero a menudo la respuesta
es NO.

La negociacin es una actividad sin ceremonias ni protocolo en que usted se empea
cuando trata cuando trata de conseguir algo que necesita o desea de otra persona.

La negociacin es la forma suprema de tomar decisiones en la vida personal y en la
profesional.

!n definitiva, las negociaciones moldean nuestra vida.



SOLUCIN CONJUNTA DE PROBLEMAS


!"iste una alternativa# la solucin con$unta de pro%lemas. !sta no es e"clusiva %landa o
dura sino una com%inacin de am%as cosas. !s %landa con la gente y dura con el pro%lema.

La solucin con$unta se centra en los intereses, no en las posiciones. Su meta es lograr un
acuerdo satisfactorio para am%as partes de manera eficaz y amistosa.

La solucin con$unta de pro%lemas puede producir me$ores resultados para am%as partes.
&on ella se economizan tiempo y energa porque se eliminan las posiciones encontradas. '
suele llevar a me$ores relaciones de tra%a$o y a %eneficios comunes en el futuro.


CINCO OBSTACULOS PARA LA COOPERACIN


!n el mundo real (ay o%st)culos que (a%itualmente se (allan en el camino de una solucin
con$unta de pro%lemas.





!s muy f)cil verse envuelto en una feroz %atalla emocional, volver a caer en la rutina de
adoptar posiciones infle"i%les, o de$ar que la otra parte lo em%auque a uno.

*ay cinco o%st)culos comunes para la solucin con$unta de pro%lemas. Tal vez al comienzo
usted trate de (acer que su oponente a%orde el pro%lema con$untamente, pero en lugar de
ello se (alla en un enfrentamiento cara a cara. Los dos primeros o%st)culos para la
cooperacin son las personas que toman parte# la otra persona y usted mismo.


La reaccin de usted:

+ara ser (onesto el primer o%st)culo est) en nosotros mismos. Los seres (umanos son
maquinas de reaccin. &uando uno est) estresado, cuando encuentra un NO o cuando es
o%$eto de un ataque, naturalmente desea dar golpe por golpe. !sto suele apenas perpetuar el
ciclo de accin y reaccin, en que am%as partes resultan perdedoras. O, por otra parte, uno
podra reaccionar cediendo impulsivamente tan slo por cerrar la negociacin y salvar las
relaciones. ,s pierde, y, (a%iendo demostrado de%ilidad, se e"pone a que ortos lo e"ploten.
!l pro%lema que uno enfrenta en las negociaciones no es solamente el difcil
comportamiento de la otra parte sino la reaccin de uno mismo, que f)cilmente podra
perpetuar ese comportamiento.

Las emociones de los otros:

!l segundo o%st)culo son las emociones negativas de los de la otra parte. &onvencidos de
que ellos tienen razn podran negarse a escuc(ar, podran $ustificar el (ec(o de emplear
t)cticas sucias.

La posicin de los otros:

!l o%st)culo en el camino es el comportamiento posicional de la otra parte. Su (a%ito de
atrinc(erarse en una posicin y de tratar de (acerlo ceder a usted.

El descontento de los otros:

Tal vez el o%$etivo de usted sea lograr un acuerdo satisfactorio para am%as partes, pero se
podra encontrar que a los de la otra parte no les interesa ese resultado. +odran no ver
como los %eneficiara a ellos. ,unque usted pueda satisfacer los intereses de ellos, quiz)s
teman perder prestigio si se ec(an atr)s. ' si la idea es de usted podran rec(azarla por esa
sola razn.

El poder de los otros:

Si los de la otra parte ven la negociacin como un asunto de ganar-perder, estar)n resueltos
a derrotarlo a usted.





+ara superar el NO se requiere vencer cada uno de estos cinco o%st)culos para la
cooperacin# La reaccin de usted y la emocin, la posicin, el descontento y el poder de
ellos. !s f)cil creer que las evasivas, los ataques y los trucos son slo parte de la naturaleza
%)sica de la otra parte, y que uno no puede (acer casi nada para cam%iar ese difcil
comportamiento. +ero uno puede influir en ese comportamiento si logra tratar con ."ito sus
motivaciones su%yacentes.

LA ESTRATEGIA DE PENETRACIN


Se traza una estrategia de cinco pasos para superar cada uno de los cinco o%st)culos/ la
estrategia de negociacin de penetracin.

La esencia es la accin indirecta. !sta nos e"ige que (agamos lo contrario de lo que
naturalmente deseamos (acer en situaciones difciles.

La 0nica gran oportunidad que usted tiene como negociador es cambiar el $uego.

La negociacin de penetracin es lo contrario de imponerle su posicin a la otra parte. !n
lugar de mac(acar en una nueva idea en el e"terior, estimule a los de la otra parte para que
la conci%an en el interior.

!n lugar de decirles qu. cosa de%en (acer, (aga que la entiendan. !n lugar de presionarlos
para que cam%ien de parecer, cree un am%iente en el cual ellos puedan aprender.

Primer paso# 1sted de%e recuperar su equili%rio mental y mantenerse concentrado en lograr
lo que desea. +ara o%tener una perspectiva de la situacin es que usted se imagine que est)
en un %alcn mirando su negociacin. !l primer paso en la estrategia de penetracin es
subir al balcn.

Segundo paso# +ara crear el clima apropiado de%e desactivar las emociones negativas de
ellos. 1sted de%e (acer lo contrario de lo que ellos esperan.
Si usted quiere sentarse al lado de ellos para (acer frente al pro%lema, de%e ponerse del
lado de ellos.

Tercer paso# ,ct0e como si ellos fueran socios de usted sinceramente interesados en
resolver el pro%lema. !l tercer paso en la estrategia de penetracin es replantear.
Cuarto paso# 1sted de%e ayudarle a la otra parte a salvar las apariencias y a (acer que el
resultado parezca un triunfo de ella. !l cuarto paso es tender un puente de oro.

Quinto paso# La coaccin suelen ser contraproducentes y llevan costosas e in0tiles %atallas.
La alternativa es emplear el poder, pero no para presionar sino para educar. ,umente su
poder de negociacin y utilcelo para (acer que regresen a la mesa.




2emu.streles que no pueden ganar por s solos sino slo con$untamente con usted. !l
quinto paso es emplear el poder para educar.


PREPRESE, PREPRESE Y PREPRESE


,ntes de cada reunin, prep)rese usted. 2espu.s de cada reunin, eval0e su progreso,
adapte su estrategia y vuelva a prepararse. Los que creen que pueden 3improvisar4 est)n
equivocados.

2estine tiempo a la preparacin aunque ello signifique quitarle tiempo a la propia
negociacin. Las negociaciones produciran muc(o me$ores resultados si la gente gastara
m)s de su limitado tiempo prepar)ndose y menos en las verdaderas reuniones.


TRAZAR EL MAPA DEL CAMINO QUE LLEVA AL ACUERDO


*ay cinco puntos importantes en el camino que llevan a un acuerdo# Intereses, opciones
para satisfacer esos intereses, normas para resolver las diferencias con equidad,
alternativas para la negociacin y propuestas para el acuerdo.

5. 5. 6ntereses

+ara poder llegar a un acuerdo satisfactorio para am%as partes, tiene que comenzar por
descifrar los intereses de am%as partes.

Descifre sus propios intereses. , menos que usted sepa para dnde va, pro%a%lemente no
llegar) all).

37 +or qu.8 7 +or qu. quiero eso8 79u. pro%lema estoy tratando de resolver84

!s importante que usted eval0e sus intereses para que no cometa un error muy com0n#
can$ear un inter.s importante por otro menos importante.

2escifre los intereses de ellos. La negociacin es una va de dos sentidos. +or tanto, es
importante entender los intereses de ellos como los de uno mismo.

La (a%ilidad personal m)s importante en la negociacin es la (a%ilidad de ponerse uno en
el lugar de los dem)s. Si usted intenta cam%iar el pensamiento de ellos, necesita empezar
por entender cu)l es ese pensamiento.







:. :. Opciones

!l propsito de identificar los intereses de cada parte es ver si uno puede idear opciones
creativas para satisfacerlas.

1n error com0n en la negociacin es insistir en una sola solucin, su posicin original.
,%ri.ndose usted a considerar m0ltiples opciones, puede crear nuevas posi%ilidades, una de
las cuales podra satisfacer sus intereses y a la vez satisfacer los de la otra parte.
La critica y la evaluacin, le o%staculizan la imaginacin.

+rimero invente despu.s eval0e.

2espu.s de una tempestad de ideas, usted puede revisar las m0ltiples opciones.


5. 5. Normas


1na luc(a de deseos se convierte en un conflicto de egos. La persona que por fin cede, lo
recuerda, y trata de igualar el marcador la pr"ima vez.

Las normas comunes son valor de venta en el mercado, tratamiento equitativo, la ley, o
simplemente la forma en que se (a resuelto antes el asunto.

+iense de antemano a qu. normas podra usted recurrir en su negociacin. Llegue armado
para persuadir.


:. :. ,lternativas

La gente entra en una negociacin en %usca de un acuerdo, y estudia las alternativas
solamente si las cosas van mal. !sto es un cl)sico error.

!l propsito de la negociacin es e"plorar si usted puede satisfacer me$or sus intereses por
medio de un acuerdo que por medio de su me$or alternativa para un acuerdo negociado
;<,+,N=.

Su <,+,N es su alternativa ganga. !s su me$or curso de accin para satisfacer sus
intereses sin el consentimiento de la otra parte.

La <,+,N es la clave del poder de la negociacin. Si usted tiene una alternativa via%le,
usted lleva una venta$a en la negociacin. &uanto me$or sea su <,+,N, m)s poder tendr)
usted.

6dentifique su <,+,N. +ara identificar su <,+,N, de%e considerar tres clase de
alternativas.



+rimera# 79u. puede (acer usted aisladamente para satisfacer sus intereses8 Su alternativa
3ganga4.

Segunda# 79u. puede (acerle directamente a la otra parte para que ella respete los intereses
de usted8 Su alternativa 3interactiva4.

Tercera# 7!n qu. forma puede usted introducir una tercera persona en la situacin para
apoyar sus intereses8 Su alternativa de 3tercera persona4.

Promueva su MP!" Si su <,+,N no es muy slida, usted de%e tomar medidas para
me$orarla.

Decida si usted debe negociar" >ecuerde que el proceso de negociacin mismo no est) li%re
de costos. +uede consumir muc(o tiempo y muc(os esfuerzos y mientras tanto pueden
desvanecerse sus otras alternativas. +or tanto, de%e considerar cuidadosamente su decisin
de negociar.

!l (ec(o de sa%er usted de antemano que su propia alternativa no es atractiva de%e
constreirlo a tra%a$ar fuertemente para lograr un acuerdo.

Identifi#ue el MP! de ellos. &onocer la <,+,N de la otra parte. !so le ayuda a usted a
evitar dos errores# el de su%estimar y el de so%restimar esa alternativa.
?. ?. +ropuestas

Lo que diferencia una propuesta de una simple opcin es el compromiso. 1na propuesta es
un acuerdo posi%le que usted est) dispuesto a aceptar.

+uede (a%er m)s de un acuerdo que satisfaga estos criterios. !s 0til tener presentes tres
propuestas#

spire algo grande. Tenemos la tendencia a fi$arnos metas modestas, por temor a 3fallar4.

No es de e"traar que quienes comienzan con aspiraciones realistamente altas terminen
(a%itualmente con me$ores acuerdos.

Desarrolle una retirada. , menudo uno puede no lograr todo lo que desea.

Idee una se$al de detencin. Si no puede lograr un acuerdo tan %ueno de%e considerar
retirarse de la mesa y recurrir a su alternativa. !sta funcionar) como una seal de detencin
que le recuerda que est) en peligro.







+rep)rese

La preparacin es m)s f)cil cuando uno trata el asunto con otra persona. Los dem)s aportan
nuevas perspectivas, lo fuerzan a uno a tratar puntos difciles que, de otra manera, podra
eludir, y le %rindan estmulo moral.

2urante la sesin, considere ensayar lo que usted dir) a la otra parte y cmo contestar) lo
que ella diga. 2e modo que pdale a su colega que (aga el papel de la otra parte unos
minutos y que ponga a prue%a el poder de persuasin de usted est) enfocando los intereses,
las opciones y las normas.

+revea las t)cticas que quiz) emplear) la otra parte y piense anticipadamente en la me$or
manera de responder. !stando preparado de antemano, es menos pro%a%le que a usted lo
tomen por sorpresa. !se es el valor de la preparacin.


PREPARASE PARA NAVEGAR


1sted comenzara a e"plorar intereses, tratando de entender en qu. esta aut.nticamente
interesada cada parte.

!l reto de usted es cam%iar el $uego de enfrentamiento cara a cara por el de solucin
con$unta de pro%lemas, (om%ro a (om%re, y convertir a su oponente en un socio para
negociar.

No reaccioe

SUBA AL BALCON


Si presta atencin a las situaciones que se desenvuelven a su alrededor, ver) que son
innumera%les los casos en los cuales las personas reaccionan sin pensar.

Tre! reaccioe! a"#ra$e!

Los seres (umanos reaccionan maquinalmente. ,nte una situacin difcil, la cosa m)s
natural es reaccionar, actuar sin pensar. Los tres tipos m)s comunes de reaccin son#

&ontraatacar
&uando usted es atacado, su reaccin instintiva es contraatacarlo, responder 3fuego con
fuego4 y 3dar al enemigo un poco de propia medicina4 . Si su oponente sume una posicin
infle"i%le y e"trema, usted (ace lo mismo.


&eder

Lo contrario de contraatacar es ceder. +uede suceder que su oponente lo (aga sentir
incmodo con la negociacin, (asta tal punto que usted prefiera ceder para poner fin a la
cuestin.
,lgunas veces nos sentimos intimidados y preferimos apaciguar al oponente o%stinado, con
la esperanza de que si cedemos esta 0ltima vez nos des(aremos del pro%lema y nunca m)s
tendremos que tratar con .l.. Sin em%argo, esa persona por lo general regresa a solicitar m)s
concesiones.

>omper relaciones

1na tercera forma com0n de reaccionar es la de romper relaciones con la persona o la
organizacin cuando las cosas se ponen difciles. Lo que sucede casi siempre es que
interpretan mal el comportamiento de la otra persona y no tratan de %uscar una solucin.
La persona que prefiere romper una y otra vez sus relaciones no llega a ninguna parte,
porque siempre est) comenzando de cero.


E$ %e$i&ro 'e reaccioar

,l reaccionar perdemos de vista nuestros intereses. !n muc(os casos, lo que %usca
precisamente el oponente es provocar una reaccin. La primera vctima de un ataque es la
o%$etividad de usted. Lo que %usca su oponente es desconcertarlo a usted e impedirle pensar
con rectitud. ,l reaccionar, usted se convierte en parte del pro%lema.


S#(a a$ (a$c)

Si lo malo de todo esto es que usted est) contri%uyendo al crculo vicioso de la accin y la
reaccin, lo %ueno es que ese crculo se puede romper en cualquier momento en forma
unilateral.

&uando usted se encuentre en una situacin difcil, tome las cosas con calma, piense con
serenidad y analice las cosas o%$etivamente. 6magine que la negociacin tiene lugar en un
escenario y que usted su%e a un %alcn que da a ese escenario. !l %alcn es una met)fora
que utilizamos para e"plicar la actitud mental de desprendimiento. +odr) evaluar en
conflicto con calma y pensar constructivamente por las dos personas y %uscar una forma de
solucionar el pro%lema que sea satisfactoria para am%as.

!s conveniente su%ir al %alcn, incluso antes de comenzar la negociacin, para prepararse.
' trate de (acerlo cada vez que pueda durante el transcurso de la negociacin.




I'e"i*i+#e e$ ,#e&o

<uc(as veces no nos damos cuenta de nuestra reaccin por estar atrapados en la situacin.
+or lo tanto, lo primero que de%emos (acer es reconocer la t)ctica.


Tres tipos de t)cticas

Se pueden agrupar en tres categoras generales# O%structivas, ofensivas o engaosas.

Muros de piedra. La t)ctica del 3muro de piedra4 es no ceder. Su oponente tratar) de
convencerlo de que .l es totalmente infle"i%le y de que no e"iste otra alternativa fuera de la
posicin de que .l defiende. Las t)cticas del muro de piedra se pueden e"presar como un
(ec(o consumado# 3lo (ec(o (ec(o est), y no se puede cam%iar4.

ta#ues. Los ataques son t)cticas de presin diseadas para intimidarlo y (acerlo sentir
incmodo, (asta tal punto que usted prefiera ceder a las e"igencias de su oponente.
!l atacante ofende, mortifica e intimida (asta que o%tiene lo que desea.

Trucos. Son t)cticas encaminadas a engaarlo para que ceda. @uncionan so%re la %ase de
que usted supone que la contraparte act0a de %uena fe y dice la verdad. 1na forma de truco
es manipular la informacin.

6dentifique la t)ctica

La clave para neutralizar el efecto de una t)ctica es reconocerla. Si usted se da cuenta de
que la t)ctica de su oponente es muro de piedra, sa%r) que no es del todo infle"i%le. Si usted
identifica un ataque, se sentir) menos temeroso e incmodo. Si usted identifica un truco, no
caer) en la trampa.
+ara reconocer las t)cticas de%e estar alerta, pero no necesariamente sospec(ar de todo. !n
algunas ocasiones podr) interpretar equivocadamente el comportamiento de la otra persona.
+or lo tanto, pngase el radar, no la armadura. Neutralice el efecto de la t)ctica
identific)ndola y consid.rela como una posi%ilidad, y no como una certeza. Ausque m)s
indicios, sin olvidar que las personas difciles se limitan a emplear una sola t)ctica.

&onozca sus puntos vulnera%les

+ara neutralizar de%idamente el efecto de la t)ctica de su oponente tendr) que reconocer no
solamente lo que el est) (aciendo sino tam%i.n lo que usted est) sintiendo.
Todos tenemos nuestras suscepti%ilidades emocionales o 3puntos vulnera%les4. ,lgunos
reaccionamos acremente, incluso a las crticas m)s leves, o nos llenamos de ira cuando
creemos que alguien se est) %urlando de nosotros. ,lgunos no soportamos que rec(acen
nuestras ideas. Otros cedemos porque nos sentimos culpa%les, o porque nos preocupa
perder la simpata de la gente o porque no deseamos (acer el ridculo.



Si usted conoce sus 3puntos vulnera%les4 sa%r) cuando su oponente est) lanzando dardos
contra ellos. ,dem)s, podr) controlar su reaccin natural.

To-e "ie-%o %ara %e!ar

1na vez que (aya identificado el $uego y (aya controlado su deseo de reaccionar, el paso
siguiente es ganar tiempo para pensar B tiempo para su%ir al %alcn.

*aga una pausa para pensar y calle

La forma m)s sencilla de ganar tiempo par pensar en medio de unas negociaciones tensas
es (acer una pausa y callar. 2e nada servir) responder %a$o la influencia de la ira o la
frustracin, pues no podr) pensar con claridad.

La pausa no solo le %rindar) la oportunidad de su%ir al %alcn durante algunos segundos
sino que tam%i.n le servir) a su oponente para calmarse. Si usted calla, no le proporcionar)
nada que pueda atacar, y su silencio quiz)s lo (aga sentir incmodo. ,lguna de las
negociaciones m)s e"itosas se logran con el silencio.

>epita la cinta magnetofnica

La pausa puede ser indefinida. +or lo tanto, si desea m)s tiempo para pensar, ensaye a
repetir la cinta. @rene la conversacin y repita lo dic(o# 3Ceamos si comprend lo que
usted di$o4, y repase la c(arla (asta ese punto.

1na forma f)cil de restarles impulso a las negociaciones es tomando notas. Si escri%e lo
que dice su oponente, tendr) una %uena e"cusa para interrumpirlo y decirle# 32isculpe , no
entend %ien lo 0ltimo que di$o. 7+odra repetirlo, por favor8

Solicite una pausa

Si necesita m)s tiempo para pensar, solicite una pausa. Son muc(as las negociaciones que
se prolongan indefinidamente porque cada parte insiste a reaccionar a los ataques de la otra.
La negociaciones son m)s productivas cuando se suspenden varias veces.

Tal vez usted tema que el (ec(o de pedir que (agan una pausa se interprete como seal de
indecisin o de de%ilidad, como si usted no pudiera aguantar el calor. La solucin es %uscar
un prete"to natural.

No se apresure cuando se trata de decisiones importantes

!n presencia de su oponente, usted se sentir) sometido a una presin muy fuerte para que
acceda. *ay una regla muy sencilla que lo proteger) siempre# Nunca tome decisiones
importante de inmediato. Su%a al %alcn y tome su decisin all. No olvide que para llegar a
un acuerdo es preciso que usted d. su consentimiento.





Su peor enemigo es la prisa. La concesin que lamentar) m)s tarde ser) slo la que usted
(izo.
No pierda los estri%os, no trate de desquitarse, consiga lo que desea.
Nuestro impulso natural ante una situacin o un apersona difcil es reaccionar, +ero
tam%i.n es el peor error que podemos cometer.

Lo primero que usted de%e (acer cuando est. negociando no es tratar de controlar a su
oponente sino tratar de controlar su propio comportamiento. Suspenda su reaccin natural
identificando el $uego. 2espu.s tmese el tiempo necesario para pensar. ,provec(e ese
tiempo para enfocar su atencin en el premio, es decir, un acuerdo que satisfaga los
intereses me$or que su <,+,N. !n lugar de perder los estri%os o tratar de desquitarse,
conc.ntrense en o%tener lo que sesea. !n eso consiste la idea de su%ir al %alcn.


P)&a!e 'e$ $a'o 'e !# O%oe"e. No Di!c#"a/

>ara vez convienen responder a los pre$uicios y a las emociones con un ataque frontal. !s
me$or fingir que uno esta de acuerdo con ellos para ganar tiempo y poder com%atirlos. !s
importante aprender a navegar con viento contrario y manio%rar (asta encontrar %uen
viento.

!$emplo#
,tDt se encontra%a negociando la venta a Aoing de un nuevo sistema de
telecomunicaciones que vala 5EF millones de 1GS. !l equipo de negociadores present
argumento persuasivo so%re la calidad del servicio, la prontitud con que la compaa
acostum%ra%a responder a los pro%lemas y la rapidez con que se e$ecuta%an las
reparaciones.
!ntonces el $efe de compras de Aoing di$o#
/ / <uy %ien, quisiera todos esas promesas por escrito. ,dem)s necesitamos la
garanta de que si el sistema no es reparado a tiempo, 1stedes nos pagar)n daos y
per$uicios.
/ / *acemos todo lo posi%le, contesto el $efe del grupo de ventas de ,tDt, pero no
podemos (acernos responsa%les de todo lo que suceda. +odra caer un rayo.
/ / H 1sted est) $ugando con nosotrosI 6nterrumpi el negociador de Aoing, perdiendo
la paciencia, / +rimero nos (a%la de todos sus servicios, y a(ora no est) dispuesto a
comprometerse a cumplir lo que prometiII
/ / !so no es cierto, protest el $efe de ventas, sin poder dar al giro que (a%a tomado
la negociacin. B +ermtame, si puedo e"plicar.
+ero el representante de Aoing no quiso escuc(ar# /1sted no est) negociando de %uena
feIII, se que$, no podemos negociar con 1sted.
!l $efe de ventas (izo un 0ltimo esfuerzo#
/ / *a%lemos de eso. 9uiz)s podamos de$ar algo por escrito. +ero el $efe de Aoing ya
(a%a tomado una decisin, y a%andon la sala $unto con los dem)s integrantes de su
grupo.



!l error fue tratar de razonar con una persona que no quera escuc(ar. 1sted est) frente
a una %arrera de emociones. La otra parte puede sentirse desconfiada, $uiciosa o amenazada.
+arece atractivo ignorar las emociones y concentrarse en el pro%lema, pero esto no
funciona. Las emociones negativas emerger)n de forma de posiciones infle"i%les. ,ntes de
discutir el pro%lema de%emos desarmar al oponente. Su reto es crear un am%iente favora%le
a la negociacin. 2esarmar significa (acer desaparecer las emociones (ostiles del oponente,
(acer que escuc(e en punto de vista y ganarse un poco su respeto.
No es necesario que 1sted le agrade o su oponente, pero si es necesario que .ste lo tome a
1sted en serio y trate con la de%ida consideracin. !ntonces no presione y no ponga
resistencia, (aga lo contrario, pngase del lado de .l. !sto lo desorientar) y lo a%re camino
para cam%iar su postura adversa.
+onerse del lado de su oponente significa#
!scuc(ar.
>econocer.
,cceder.
!scuc(ar lo que ellos quieren decir, reconocer su punto de vista, sus resentimientos, su
idoneidad y su prestigio. ,cceder cada vez que se pueda.

E!c#c0e Ac"i1a-e"e.

<uy frecuentemente las negociaciones se desenvuelven de la siguiente manera# la
parte , presente su posicin. La parte A est) tan concentrada pensando que va a decir que
en realidad no escuc(a. &uando le llega a la parte A el turno de presentar su posicin, la
parte , piensa# 3 No respondi a lo que di$e, seguramente no me escuc(, es me$or que
repita4. La parte A piensa e"actamente lo mismo y se desarrolla un dialogo de sordos.
!n sus manos esta la oportunidad de romper el coro de monlogos. Lo 0nico que
tiene que (acer es ser el primero en escuc(ar.


*)gale a su oponente la concesin de escuc(arlo#
Todos tenemos una profunda necesidad de ser escuc(ados y comprendidos. &uando
1sted satisface esa necesidad crea la oportunidad para cam%iar el curso de la negociacin.
+ara escuc(ar se necesita paciencia y autocontrol. !n lugar de reaccionar
inmediatamente o dedicarse a fraguar la siguiente $ugada, conc.ntrese en lo que su
oponente est) diciendo. +ermita que el oponente ponga al descu%ierto lo que esta pensando.
Le %rinda la oportunidad de comprometerse en una la%or de cooperacin# la de comprender
su propio pro%lema. ,dem)s (ace que se sienta m)s dispuesto a escuc(arlo a 1sted.
No es solo por casualidad por lo que los %uenos negociadores escuc(an m)s de lo
que (a%lan.


PARFRASIS Y CORRECCIONES

No %asta con escuc(ar al oponente, es necesario (acerle sa%er que 1sted escuc( lo
que .l di$o. +or lo tanto parafrasee lo que oy. +arafrasear es reunir, con sus propias
pala%ras, la versin de lo que di$o su oponente. No olvide retener el ser que est)
equivocado, no lograr) nada.
La t.cnica de parafrasear es una de los m)s 0tiles del repertorio de un negociador.


Recoo2ca e$ %#"o.

Tal vez usted est. poco de acuerdo por discrepar fuertemente con .l, pero as
perdera oportunidad crucial. Todo ser (umano siente una profunda necesidad de
reconocimiento. ,l satisfacer esa necesidad, 1sted contri%uye a crear un clima favora%le
para el acuerdo. !sto no significa que usted lo acepta estando de acuerdo con .l, significa
que 1sted lo acepta como en punto de vista tan v)lido como otros, e importa este mensa$e#
3 yo entiendo como 1sted ve las cosas4. !l reconocimiento se comunica con frases tales
como# 3 en eso tiene razn4, 3s. e"actamente a lo que 1sted se refiere4, 3yo comprendo lo
que 1sted dice4.


Recoo2ca $a! e-ocioe! 'e !# c$ie"e.

No pase por alto las emociones de su oponente. 2etr)s de todo ataque suele (a%er
iraJ detr)s de una posicin infle"i%le a menudo (ay terror.
<anifest)ndole a su oponente que 1sted comprende por qu. el se siente as, refuerce su
reconocimiento. 1na advertencia# su oponente sa%r) si 1sted es sincero o no. Su intencin,
e"presada a trav.s del tono de voz y del lengua$e corporal, cuenta tanto como sus pala%ras.


Pre!e"e #a Di!c#$%a.

2isculparse es quiz)s el me$or reconocimiento.
2isculparse no equivale o (umillarse, y tampoco es un acto de contricin. Si se trata de un
cliente descontento, %asta con decir# 3lamento muc(o que (aya tenido ese pro%lema4.
,unque su oponente sea el culpa%le de un aprieto, considere presentar una disculpa.
!se gesto valeroso pondr) en movimiento en proceso de reconciliacin, en el cual su
oponente tam%i.n se disculpar) por la parte que le corresponda.


Pro3ec"e Se&#ri'a'.

No piense en reconocer el punto de vista de su oponente, es un acto de de%ilidad. ,l
contrario, el un acto que refle$a su poder.




+ara que su oponente sea de cuenta de ello, proyecte seguridad al manifestar que
reconoce su punto de vista. +or e$emplo# ante un ataque, ponga en su rostro la me$or
e"presin de calma de que sea capaz. ,dopte una actitud de serenidad y dele a su voz un
tono de seguridad.


Acce'a 0a!"a 'o'e %#e'a.

2espu.s de escuc(ar a su oponente y de reconocer su punto de vista, el siguiente
paso es acceder (asta donde le sea posi%le. !s difcil atacar a alguien que est) de acuerdo
con uno.


Acce'a !i 0acer coce!ioe!.

No es necesario que (aga concesiones. Sencillamente diri$a la conversacin (acia
los asuntos en los cuales 1sted ya est) de acuerdo. Ausque cualquier oportunidad de
concordar con su oponente, aunque sea slo de manera (umorstica. !l (umor tiene la
venta$a de (acerle ver a su oponente que 1sted es un ser (umano sonriente.


Ac#-#$e 4!5e!6.

La pala%ra clave en todo convenio es 3 S 4. Ksta es la pala%ra m)gica, un
instrumento poderoso para desarmar a su oponente. Ausque oportunidades en que pueda
decirle s a la otra persona sin (acer concesiones. 3 Si, en eso usted tiene razn4. 3 S, estoy
de acuerdo4. 2iga s cada vez que pueda.
,simismo, (aga lo posi%le por o%tener de su oponente tantos 3sies4 como sea
posi%le. &on todo esto reduce la tensin.


P)&a!e e $a ")ica.

!l acuerdo no siempre es ver%al. Si 1sted o%serva a dos amigos inmersos en una
conversacin, podr) ver algo %astante curioso# cuando uno de ellos se apoya en el codo, el
otro (ace lo mismo, cuando uno %a$a la voz, el otro tam%i.n. 2e manera inconsciente van
creando una armona que les permite comunicarse con mayor facilidad. Lran parte del
mensa$e est) en la forma y no en el contenido de la comunicacin. O%serve cmo se
comunica su oponente. Si el (a%la lentamente, disminuya 1sted tam%i.n su velocidad.
O%serve tam%i.n la postura del cuerpo, si el se inclina (acia delante para poner .nfasis en
un punto, (aga 1sted lo mismo para demostrar inter.s.
!l o%$etivo es ponerse en la tnica de .l.
Tam%i.n es importante mostrase receptivo al lengua$e del oponente. Si .l se e"presa
familiarmente, (aga 1sted lo mismo.

DELE RECONOCIMIENTO A LA PERSONA

>econocimiento a la persona, 1sted cera lo que los psiclogos denominan una
3disonancia cognoscitiva4, es decir una discordancia entre la percepcin y la realidad.
>eafirmar a la persona no significa reafirmar un comportamiento. !s necesario distinguir
entre la persona y su comportamiento.


Recoo2ca $a a#"ori'a' 3 $a i'oei'a' 'e !# o%oe"e.

1na persona cuyo ego necesita (alagar depende del reconocimiento de los dem)s.
1sted podr) desarmar a su oponente tanto cuanto puede satisfacer esa necesidad de
reconocimiento.


E!"a($e2ca #a re$aci) 'e "ra(a,o.

1na de las me$ores formas de darle reconocimiento al oponente es crear una
relaciones de tra%a$o. 6nvtelo a tomar un caf., a tomar un almuerzo, o simplemente un
trago despu.s del tra%a$o.
!s muc(o lo que se puede lograr con una manifestacin de %uena voluntad. Las
%uenas relaciones de tra%a$o son como una cuenta de a(orro donde uno puede reunir
cuando tiene pro%lemas. Las %ases de unas %uenas relaciones se de%en sentar antes de que
sur$a un pro%lema.


E7%re!e !# o%ii) 8 Si a&#i,oear/

&uando 1sted escuc(a y le da reconocimiento a su oponente es muc(o m)s
pro%a%le que .l lo escuc(e a 1sted. +or lo tanto, aprovec(e la ocasin para e"presar su
punto de vista. Sin em%argo no lo (aga de manera tal que .l se niegue a escuc(ar. !l secreto
est) en cam%iar la actitud. La manera usual de ver las cosas es que si una de las dos tiene la
razn, el otro no.
>econozca el punto de vista del otro y, sin ponerlo en tela de $uicio, manifieste la
opinin opuesta. 2e esa manera su crea un clima de coe"istencia.


No 'i&a 4Pero6, 'i&a 4 S5////// 3//6/

&uando su cliente dice 3el precio es muy alto4, la tentacin inmediata es refutar
diciendo# 3+ero la calidad de .ste producto es insupera%le4. Su oponente ser) m)s receptivo
si 1sted comienza por reconocer los puntos de vista de .l con un 3s4, y luego su
respuesta con un 3y4. &uando el cliente se que$e del precio, responda 3si, es a%solutamente
cierto que nuestro precio es m)s alto. ' a lo que 1sted consigue por ese precio mayores
m)s alta calidad, 3mas conta%ilidad y me$or servicio4





9a&a a*ir-acioe! co 4Yo6, o co #!"e'/

1sted conocer) un menor riesgo si (a%la de 1sted y no del oponente. ,l fin y al
ca%o, de lo 0nico que 1sted puede (a%lar con conocimiento es de su propia e"periencia. !n
lugar de atacar, manifieste lo que sinti y e"periment, con afirmaciones en primera
persona. !l mensa$e sigue siendo el mismo, pero al e"presarlo en esa forma la pro%a%ilidad
de que sea escuc(ado es mayor.
!l propsito esencial de una afirmacin en primera persona de%e ser el de descu%rir
el impacto que el pro%lema produce en 1sted.
&on una afirmacin en primera persona 1sted no pone en tela de $uicio las
opiniones de su oponente, sino simplemente lo e"presa desde otro punto de vista.


De*ie'a !# Po!ici).

No dude en defender su posicin. ,l defender su posicin, 1sted no contrarresta el
efecto del reconocimiento. !l efecto que (ace una persona segura de s misma y fuerte, es
me$or que el que (ace una persona d.%il. !s m)s eficaz com%inar respuestas aparentemente
opuestas, reconocer las opiniones del oponente y e"presar las propias, que (acer una de las
cosas.


Recoo2ca !#! 'e*erecia! co o%"i-i!-o.

!l (ec(o de e"presar un acuerdo con el oponente no implica poner fin a las
diferencias. !l (ec(o es delinear las )reas de difiriendo. 1na vez identificadas las
diferencias, es posi%le que los dos descu%ran que ellas no son tan grandes como (a%an
imaginado. +or consiguiente, una actitud optimista de usted es fundamental. &orro%ore un
inter.s en llegar a un acuerdo y reafirme su reconocimiento de que es posi%le llegar a una
resolucin satisfactoria.


CREE UN CLIMA FAVORABLE PARA LAS
NEGOCIACIONES

Los principales o%st)culos que 1sted de%e superar son la suspicacia, la (ostilidad, la
renuencia a escuc(ar y la falta de respeto de su oponente. La me$or estrategia de 1sted es
ponerse del lado de .l.
,grada%lemente rompiendo por el comportamiento de 1sted, su oponente puede pensar#
3esta persona parece que realmente entiende y aprecia mi pro%lema4. Luego viene la
determinacin 3tal vez si puede negociar con esta persona, al fin y al ca%o4.
!sa es la grieta que usted esta%a %uscando.






No Rec0ace/ Re%$a"ee/

,(ora ya est) esta%lecido en clima favora%le para la negociacin, el siguiente
desafo es cam%iar el $uego. !l pro%lema es que mientras 1sted desea discutir los intereses
de am%as partes y la forma de satisfacerlos, los m)s pro%a%le es que su oponente quiera
insistir en su propia posicin. <ientras que usted pueda ser fle"i%le, su oponente puede ser
o%stinado. <ientras que usted puede atacar el pro%lema, .l puede atacarlo a 1sted.
7!"iste alguna manera de inducir a su oponente a $ugar el $uego que 1sted desea, una
negociacin orientada a solucionar el pro%lema8


Para ca-(iar e$ ,#e&o ca-(ie e$ %$a"ea-ie"o.

*aga todo lo contrario de lo que se siente tentado a (acer. Trate a su oponente como
a un compaero. !n lugar de rec(azar lo que la otra persona dice, ac.ptelo y replant.elo
como una oportunidad para (a%lar del pro%lema. Tiene puesta en las posiciones, y dirigirla
(acia el propsito de identificar intereses, inventar opciones creativas y discutir normas
$ustas para escoger una opcin.
&onsidere la posicin infle"i%le de su oponente como una contri%ucin informativa
para la discusin. >eplant.ela diciendo. 3<uy interesante47+or qu. quiere 1sted eso8
,y0deme a interpretar el pro%lema que quiere solucionar4.
!n el momento de responder, la atencin de la otra persona va a estar centrada en
los intereses y no en las posiciones. 1sted cam%i el $uego.
!l replanteamiento funciona porque todos los mensa$es son suscepti%les de
interpretacin. 1sted tiene el poder de la percepcin positiva, la capacidad de poner dentro
de un marco de solucin de pro%lemas todo lo que su oponente diga.
>eplantear la negociacin es uno de los poderes m)s grandes que 1sted tiene a su
disposicin. La manera de cam%iar el $uego es cam%iando el planteamiento.



:or-#$e %re&#"a! eca-ia'a! a !o$#cioar a$ %ro($e-a.

La manera m)s o%via de dirigir la atencin de su oponente (acia el pro%lema es
(a%l)ndole de este. Lo me$or es (acer preguntas. Trate de formular preguntas indicadas, en
lugar de tratar de ensearle de$e que sea el pro%lema mismo el que ensee.


PREGUNTE: POR QU?

&uando .l e"plica su posicin est) revelando una gran cantidad de informacin
valiosa acerca de lo que desea. 6nvtelo a decir m)s, con preguntas como .stas# Hpor qu.
desea esto8, 7&u)l es el pro%lema8, 7&u)les son sus intereses8.



2escu%ra lo que realmente lo motiva.
La forma de preguntar es tan importante como su contenido.


PREGUNTE: POR QU NO?

Si el oponente est) poco dispuesto a revelar sus intereses, adopte una t)ctica
indirecta. Si no le sirve de nada preguntar 3por qu.4 pregunte# por qu. no8
Si 1sted est) en medio de una negociacin de presupuesto y pregunta# 7por qu. no
recortamos el presupuesto del departamento de <arMeting8, !l $efe de <arMeting %ien
podra contestar# 3le dir. porque# +orque las ventas se vendr)n a%a$o, la $unta directiva se
nos vendr) encima y yo aca%ar. escri%iendo una (o$a de vida4. Sin darse cuenta, su
oponente le (a%r) dado una informacin valiosa acerca de las cosas que lo motivan# sin
preocupacin por las ventas, por la presin de la $unta directiva y su temor de perder el
empleo.
Si su cantraparte insiste en no revelar un inter.s, (a%le de ellos usted mismo, y
pdale que lo corri$a si se equivoca. !sta%lezca gradualmente el clima de confianza.


P5'a$e co!e,o a !# o%oe"e.

Otra forma de inducir a su oponente a (a%lar de alternativas es pidi.ndole conse$o.
+ro%a%lemente eso es lo que menor espera .l que (aga. +reg0ntele 3que sugiere que (aga4,
3que (ara 1sted si estuviera en mi lugar4, 3que les dira 1sted a las personas que
represento4
!s (alagador que a uno le pidan un conse$o. ,s usted le reconoce a su oponente su
idoneidad y su status. &on eso no slo lo desarma, sino que tam%i.n informa acerca de su
pro%lema y de las restricciones que pesan so%re usted.
&uando 1sted (ace partcipe del pro%lema a su oponente, .l comienza asentirse
responsa%le de desempear con decoro el papel positivo y determinante que usted le asigna.
Lo m)s pro%a%le es que le solucione el pro%lema.
+edir un conse$o es uno de los recursos m)s eficaces para cam%iar el $uego.


PREGUNTE POR QU ESO ES JUSTO?

, 1sted podra parecerle que la posicin de su oponente no es razona%le. Sin
em%argo, en lugar de rec(azarla, 0sela como punto de partida para una c(arla so%re normas
de equidad. +arte del (ec(o de que el otro normalmente piensa que la posicin de .l es
$usta. 2gale# 31sted de%e tener %uenos motivos para creer que esa es una solucin $usta,
me gustara conocerlos.4.




+ara discutir una solucin equitativa, a veces es necesario que uno mismo fi$e la
norma. Si su oponente rec(aza su forma r.telo a presentar una me$or. !l (ec(o de discutir
distintas normas de $usticia contri%uir) a un o%$etivo de enfocar la negociacin (acia un
resultado $usto y evitar que se ataque en la discusin de unas posiciones.


:or-#$e %re&#"a! a(ier"a!.

No toda pregunta da %uen resultado. 1na pregunta a solucionar el pro%lema de%e ser
a%ierta y servir para a%rirle los o$os al oponente.
La respuesta depender) de la forma como 1sted e"prese la pregunta.
<uc(as veces (acemos preguntas para las cuales nuestro oponente ya tiene una
respuesta. Las preguntas que comienzan con 3acaso4, 3no es4, 3puede4, 3no se puede4,
est)n (ec(as para reci%ir una respuesta negativa. +or lo tanto, formule preguntas que no se
puedan contestar con un 3no4.
,l tener que considerar sus preguntas, un oponente quiz)s cam%ie de opinin y est.
m)s dispuesto a llegar a un acuerdo.

A%ro1ec0e e$ %o'er 'e$ !i$ecio.

La pregunta es slo la mitad de lo que 1sted necesita para solucionar el pro%lema.
La otra mitad se la otorga ese silencio cargado de emocin que invade el recinto mientras
su oponente medita la respuesta. !s un error com0n privar al oponente de ese tiempo para
crear. Si .l no responde, 1sted podr) sentir la creciente incomodidad del silencio.
!n una conversacin normal, si 1sted se que sus preguntas (icieron sentir
incmoda a la otra persona, puede ayudarla a salir del apuro rompiendo el silencio.
2esista esa tentacin y espere (asta cuando la persona con qui.n est) negociando
diga algo. 2espu.s de todo, su pregunta es completamente v)lida. 2e$en que el silencio y el
malestar cumplan su la%or.
>ecuerde que lo 0nico que 1sted necesita es una respuesta.


REPLANTEE LAS TCTICAS

Las preguntas diseadas para solucionar pro%lemas sirven para replantear la
posicin del oponente en cuanto a intereses, alternativas y normas. +ero tam%i.n 1sted
de%e (acer frente a las t)cticas del otro, es decir, a los muros de piedra, a los ataques ya los
trucos que utiliza el oponente para que 1sted acceda a sus deseos. 7&mo de%e 1sted
replantear las t)cticas para dirigir la atencin de la otra persona (acia el pro%lema8






Ro'ee e$ -#ro 'e %ie'ra.

Si su oponente dice# 3Htmelo o d.$eloII4 o 3tiene (asta las cinco de la tarde, o no
(a%r) negocio4. +onga a prue%a la seriedad de la afirmacin (aciendo caso omiso de la
t)ctica, contin0e (a%lando del pro%lema como si no (u%iera odo nada, o cam%ie de tema.
Si su oponente (a%la en serio, muy pronto se lo (ar) sa%er.


Rei"er%re"e e$ -#ro 'e %ie'ra #!a'o e ;$ #a a!%iraci).

Todos tenemos nuestras aspiraciones. La gerencia est) sometida a la tensin y
presin por la tendencia a la %a$a que (a (a%ido en la economa, y le encantara re%a$ar los
indicios, o imagine que su oponente le imponga un plazo. !n lugar de rec(azar el t.rmino,
1sted puede analizarlo interpret)ndolo como un o%$etivo# 3, todos nos gustara cerrar la
negociacin en esa fec(a. Sera lo ideal. <)s vale que empecemos a tra%a$ar
inmediatamente4. Luego de concentrar su atencin una el pro%lema con todo el deseo de
demostrar su %uena voluntad.


To-e e !erio e$ -#ro 'e %ie'ra, %ero %)&a$o a %r#e(a.

1na tercera forma de proceder es poner a prue%a el muro de piedra para ver si es
real. +or e$emplo# tome con sinceridad el plazo fi$ado por su oponente, pero cuando est.
cerca (aga arreglos para tener que retirarse, por una llamada por telefnica o por una
reunin urgente. Otra manera de poner a prue%a el muro sin desafiar directamente a la
persona es por medio de preguntas. Si un vendedor de automviles afirma que el precio es
definitivo, pregunte si (ay financiacin y si le pueden reci%ir su ve(culo usado a un %uen
precio. Si el vendedor comienza a mostrase fle"i%le, 1sted sa%r) que el precio quiz)s no es
definitivo.


De!15e $o! a"a+#e!.

79u. de%e (acer si su oponente lo amenaza, lo insulta o lo culpa de algo que sali mal8
7&mo puede replantear el ataque para desviar la atencin de su oponente (acia el
pro%lema8


9a&a ca!o o-i!o 'e$ A"a+#e.

1na manera de desviar el ataque es que 1sted fin$a que no oy el ataque y siga
(a%lando del pro%lema.
Si su oponente se da cuenta de que sus t)cticas agresivas no le sirven de nada, lo
m)s seguro es que cam%ie de actitud.





Re%$a"ee # a"a+#e %er!oa$ co-o !i *#era # co-e"ario.

Otra manera de desviar un ataque personal es tergisversarlo, como si se tratara de
un comentario amistoso. +or !$emplo# si su oponente trata de (acerle perder confianza
dici.ndole# 3sa%e, 1sted no tiene muy %uen sem%lante, 7est) seguro de que se siente %ien8
1sted puede responder# 3gracias por su inter.s. <e siento de maravillas, a(ora que estamos
tan cerca de llegar a un acuerdo4.


Po&a a$ 'e!c#(ier"o $o! "r#co!.

La t)ctica m)s difcil de replantear es un truco. Los trucos se %asan en lo que am%as
partes dan por sentado durante una negociacin de %uena fe# que la otra persona est)
diciendo la verdad, que est) dispuesta a cumplir su promesa y que una vez que un asunto
quede solucionado no ser) renegociando. !s difcil replantear un truco porque ya se e"pres
con pala%ras de cooperacin y sensatez, con o%$eto de engaarlo a 1sted.
La alternativa para contrarrestar el truco es seguir la corriente. >esponda como si su
oponente estuviera negociando de %uena fe, pero act0e con cautela y ()gale preguntas de
sondeo par ver si es sincero. Si esta tratando de engaarlo el truco quedar) al descu%ierto.



@ormule preguntas aclaratorias#

@ormule preguntas encaminadas a verificar y aclarar afirmaciones de su oponente.


Ne&ocie $a! re&$a! 'e$ ,#e&o/

Si, pese a sus esfuerzos, su oponente insiste en parapetarse detr)s de muros de
piedra, ataques trucos, 1sted tendr) que %uscar otra manera de replantear la situacin,
convirti.ndola en una negociacin so%re la negociacin.
!n realidad (ay dos negociaciones paralelas. La primera es la negociacin so%re la
esencia# los plazos, las condiciones y la cuanta. La segunda negociacin so%re las reglas
del $uego.
*a%itualmente esta segunda negociacin es t)cita. Sin em%argo, si 1sted no (a
podido cam%iar el $uego, es preciso que la negociacin se torne e"plcita. !s necesario que
usted (a%le del comportamiento de su oponente. , menudo es suficiente sacarlo a colacin.
!l pro%lema es que su oponente puede interpretar su llamada de atencin como un
ataque. La clave es replantear la t)ctica de .l y (acerla aparecer como una contri%ucin
interesante y no como un truco disimulado.





No acuse a su oponente. Sencillamente tome nota de lo que (ace. Si .l insiste un
interrumpirlo a 1sted, mrelo a los o$os y manifieste# 3<iguel, 1sted me esta
interrumpiendo, o preguntarle# 7puedo terminar la frase8.


Ne&ocie $a e&ociaci).

Si sacar a colacin el asunto no es suficiente, quiz)s sea necesaria una negociacin
completa de las reglas de $uego. Lleve a su oponente aparte y dgale# 3me parece que, tal
como van las cosas, no vamos a conseguir la clase de acuerdo que am%os deseamos.
Tenemos que de$ar de lado los pro%lemas y discutir las reglas del $uego.
6dentifique los intereses, cree alternativas so%re la me$or manera de negociar y
discuta las normas de conducta $usta. 1na vez que (ayan acordado las reglas del $uego,
podr)n continuar negociando la esencia del asunto en un clima m)s constructivo y
productivo.


E$ -o-e"o 'eci!i1o.

!l momento decisivo del avance es cuando usted logra cam%iar el $uego de la
posicin del regateo a la negociacin para solucionar el pro%lema. La clave para cam%iar el
$uego es el replanteamiento. >eplantear es enfocar (acia el pro%lema todo lo que diga su
oponente.


No presione:

TIENDA UN PUENTE DE ORO


1sted ya est) preparado para llegar a un acuerdo, tras controlar sus reacciones,
calmar las emociones de su oponente y replantear la posicin de .l. Sin em%argo, es
posi%le que su oponente no quiera llegar a un acuerdo. 1sted est) enfrentado a la %arrera
de la insatisfaccin de su interlocutor.

LOS OBSTCULOS

Cua!" #a$a %u &'"&u(%)a* %u "&"()( &"!'+a ($a'%( a
a,a-a'. La '(%/%)(0/a &u(!( 1a/2(%)a'%( !( ,a'/a%
1a('a%: Fa3)a !( /)('4% ( 3a% &'"&u(%)a% !( u%)(!*
&3a)(a1/()"% a15/$u"%* !(1"'a%* /0u1&3/1/()" "
($a)/,a !/'(0)a.
menudo atribuimos la resistencia de nuestro oponente a su personalidad o a su
forma de ser, pero detr%s del estancamiento suele &aber ra'ones de peso" (eamos cuatro
de las m%s comunes)

No es idea de l. Es probable #ue su oponente rec&ace la propuesta de usted
sencillamente por#ue no fue *l #uien pens en ella primero"

I)('(%(% " %a)/%2(0#"%. Tal vez usted no haya percibido uno de los intereses
ms importantes de su oponente.
T(1"' !( 6u(!a' 1a3. Nadie desea quedar mal ante las personas a quienes
representan.
Mu0#" ( 1u7 0"')" )/(1&". Es probable que su oponente se resista por
considerar la perspectiva de un acuerdo como algo abrumador. La decisin es
demasiado grande y el tiempo es demasiado corto. Quizs sea ms sencillo para l
decir no.
El reto que usted tiene es convencer a su oponente para que atraviese el
abismo que hay entre la posicin de l y el acuerdo que usted quiere. Ese abismo est
lleno de insatis!acciones" incertidumbres y temores.

T/(!a u &u()( !( "'"

+resionando, usted podra realmente dificultarle m)s a su oponente llegar a un
acuerdo. !sto pone de relieve el (ec(o de que la propuesta es de usted y no de .l. !lla no
satisface los intereses de su oponente y le dificulta aceptar lo que usted desea, pues sentir)
que est) cediendo a sus presiones. Todo esto (ace que su oponente vea la perspectiva de un
acuerdo como algo muy a%rumador.
nte esta situacin, lo m%s seguro es #ue su oponente se atrinc&ere m%s todav+a"
En lugar de presionar a su oponente &acia un acuerdo, &aga todo lo contrario)
trate de atraerlo en la direccin en #ue usted desea #ue avance" Lo #ue tiene #ue &acer es
tender un puente de oro sobre el vac+o, replantear la retirada , convertirla en una marc&a
&acia una me-or solucin"
!o es f%cil tender un puente de oro" En una negociacin dif+cil lo ideal ser+a
recurrir a un mediador para a,udar a resolver diferencias" Pero eso no puede ser viable,
o #ui'%s tampoco sea lo indicado" nte la falta de un tercero, es usted #uien tiene #ue
mediar su propio acuerdo"
Es preciso #ue parta desde el lugar en donde se encuentra su oponente, a fin de
poder guiarlo &acia el acuerdo"
Tender un puente de oro significa a,udar al oponente a superar los cuatro
obst%culos m%s comunes #ue impiden llegar a un acuerdo) Significa incluirlo en el proceso
de encontrar la solucin para #ue *sta se convierta en idea su,a, no slo de usted.
significa satisfacer sus intereses. significa a,udarle a #uedar bien. , significa facilitar el
proceso de negociacin &asta donde sea posible"


INCLUYA A SU OPONENTE

1no de los errores m)s frecuentes en las negociaciones es anunciar que uno tiene la
solucin del pro%lema.



La negociacin no es simplemente un e$ercicio t.cnico para solucionar un pro%lema,
sino tam%i.n un proceso poltico en el cual las distintas partes de%en participar y darle
forma al acuerdo con$untamente. !l proceso es tan importante como el producto. !s
pro%a%le que usted pierda la paciencia ante la duracin de las negociaciones, pero no olvide
que la negociacin es un ritual, un ritual de participacin. Las cosas se ven diferentes
cuando uno participa. Su oponente puede llegar a (acer concesiones que de otra manera no
lo (ara. +uede llegar a aceptar ideas que antes rec(aza%a de plano. !n la medida en que
incorpore sus ideas a la propuesta, .sta se vuelve suya.


P5'a$e i'ea! a !# o%oe"e


La negociacin es m)s un proceso de preguntar que de decir. La forma m)s sencilla
de incluir al oponente es pidi.ndole ideas. 1na vez que usted (aya sacado a flote las ideas
de su oponente, usted de%e aprovec(arlas. !so no quiere decir que de%a aceptarlas de
plano, sino escoger las m)s constructivas y tomarlas como punto de partida para avanzar en
la direccin que usted desea.
*)gale ver a su oponente que lo que usted propone tiene relacin con una de las
ideas de .l. ,provec(ar las ideas del otro no significa cam%iar de opinin. Significa tender
un puente para conectar su manera de pensar con la de .l.


Pi'a cr5"ica co!"r#c"i1a


&uando usted desarrolle sus ideas, (aga participar a su oponente pidi.ndole crticas.
6nsista en que no desea una confirmacin o una negacin, sino una evaluacin. ,nmelo a
(acer comentarios constructivos (aci.ndole preguntas encaminadas a solucionar el
pro%lema. +oco a poco, usted ir) generando un consenso.


O*r;2ca$e #a o%ci) a !# c$ie"e


Si su oponente se o%stina en no decir lo que piensa o en no comentar sus ideas, trate
de que participe ofreci.ndole una opcin. Si se niega a e"aminar las opciones para superar
el escollo, ofr.zcale una lista de alternativas para que esco$a. &uando el oponente esco$a
una alternativa, .sta se convierte en una idea de .l.
Tra%a$ar con$untamente con la contraparte para llegar a un acuerdo puede ser un
proceso arduo y prolongado, pero siempre da %uenos resultados. >ecuerde el prover%io
c(ino# 32ime, y quiz)s yo escuc(e. !ns.ame y quiz)s aprenda. *azme tomar parte, y lo
(ar.4.





Sa"i!*a&a $o! i"ere!e! 'e !# o%oe"e


Si su oponente participa plenamente en el proceso de generar un acuerdo, es
pro%a%le que todava se resista a comprometerse en forma definitiva.

1sar la creatividad para llegar a una solucin. Se puede perder una oportunidad si
no se perci%en los intereses insatisfec(os del oponente. +ara satisfacer esos intereses es
necesario proceder. 9ue el oponente no es razona%le, que nada lo satisface, que lo 0nico
que desea es dinero y que es imposi%le satisfacer sus necesidades sin per$udicarse uno
mismo.


No 'e %or !e"a'o +#e !# o%oe"e o e! ra2oa($e


&uando un oponente infle"i%le nos produce frustracin, es natural que nos parezca
irrazona%le. Si usted llega a la conclusin de que es imposi%le negociar con su oponente, ni
siquiera se molestar) en sondear un poco para descu%rir sus intereses insatisfec(os.
+ngase en la posicin de su oponente y preg0ntese (onestamente# 3Si yo fuera .l,
7aceptara8 7' por qu. no aceptara84 >ecuerde que los valores del oponente pueden ser
distintos a los suyos, y que .sa puede ser la razn por la cual .l rec(aza lo que a usted le
parece acepta%le. Si analiza a fondo la situacin, podra descu%rir los intereses que
permiten entender la negativa de su oponente.
Trate de tomar en consideracin las o%$eciones de su oponente y de satisfacer sus
intereses sin lesionar los de usted.


No o$1i'e $a! ece!i'a'e! (<!ica! 'e$ !er 0#-ao


&on frecuencia suponemos que a nuestro oponente slo le interesa el dinero o algo
igualmente tangi%le. +asamos por alto los motivos intangi%les que impulsan su
comportamiento# Sus necesidades %)sicas como ser (umano. Todos necesitamos seguridad
y tenemos una profunda necesidad de reconocimiento. Todos deseamos identificarnos con
un grupo y poder controlar nuestro destino. Las naciones y los grupos .tnicos tam%i.n
tienen necesidades fundamentales. Si no se satisfacen, esas necesidades se convierten en
o%st)culos para el acuerdo.
Satisfaciendo las necesidades %)sicas del oponente es posi%le (acerlo cam%iar de
posicin.








No 'e %or !e"a'o +#e !# o*er"a e! # 4%a!"e$ i-o'i*ica($e6


,unque usted (aya identificado las necesidades insatisfec(as de su oponente, podra
pensar que no puede satisfacerlas sin per$udicarse. No suponga equivocadamente que su
parte en el negocio es un pastel inmodifica%le, que si el otro reci%e m)s usted reci%ir)
menos. <uc(as veces es 3posi%le agrandar el pastel4 y satisfacer los intereses de su
interlocutor sin costo alguno, e incluso con alg0n %eneficio para usted.

B#!+#e "ra!accioe! -#3 *a1ora($e! 3 'e (a,o co!"o. 6dentifique aquellas cosas que
usted puede conocerle a su oponente y que representan un alto %eneficio para .l, pero que
no le cuestan muc(o a usted. , cam%io de esas concesiones, identifique las cosas que son
muy favora%les para usted pero que representan un %a$o costo para su oponente.


U"i$ice #a *)r-#$a a'icioa$. Suponga que usted es un consultor de marMeting que est)
negociando sus (onorarios con una cliente.
!sa resistencia podra de%erse a que ella no sa%e si el tra%a$o de usted realmente le
ser) de utilidad. !n lugar de tratar de convencerla de que est) equivocada, utilice una
frmula condicional para contrarrestar sus dudas.
1sted corre un riesgo, pero si logra su propsito queda en situacin de ganar incluso
m)s de lo que solicit inicialmente. No pretenda com%atir el escepticismo de su oponenteJ
aprov.c(elo inventando una solucin para agrandar el pastel.



A3#'e a !# o%oe"e a +#e'ar (ie


6ncluso despu.s de satisfacer los intereses esenciales de su oponente, es posi%le que
.ste re(use llegar a un acuerdo. ,l fin y al ca%o, la negociacin no tiene lugar en un vaco
social.
1sted podra pensar que las personas a quienes su oponente representa no son
asunto suyo y que usted tam%i.n tiene por quien preocuparse. Sin em%argo, esas personas
pueden ser el o%st)culo m)s grande de la negociacin, y usted tiene la responsa%ilidad de
ayudarle a su oponente a tratar con ellas. Tpicamente, la crtica de los representados se
reduce a dos argumentos# 9ue el representante retrocedi de su posicin inicial o que
acept una nueva propuesta que no es satisfactoria. 1n o%$etivo de usted es ayudarle a su
interlocutor a evitar am%as clases de crtica.

A3='e$e a ce'er !a$1a'o $a! a%ariecia!/

!"iste la idea errnea de que un gesto para salvar las apariencias del oponente no es
otra cosa que un intento de maquilla$e que se (ace al final de la negociacin para (inc(ar el
ego de esa persona.



+ero salvar las apariencias no es slo cuestin del ego. ,qu est)n en $uego el valor
de la persona, su dignidad, su sentido del (onor, su deseo de ser fiel a unos principios y
planeamientos tradicionales y, o%viamente, el deseo de quedar %ien ante los dem)s. Todo
esto puede quedar en peligro si su oponente se ve o%ligado a cam%iar su posicin. !l que
usted logre convencerlo de que lo (aga depender) de cu)n %ien pueda ayudarle a salvar
apariencias.


9<&a$e !a(er +#e $a! circ#!"acia! 0a ca-(ia'o/ Otra forma de (acer quedar %ien a
su oponente es (aci.ndole ver que en un principio tena la razn, pero que las
circunstancias (an cam%iado.
!n lugar de re%atir directamente la decisin del a%ogado, ()gale ver las
circunstancias que pueden $ustificar una apro"imacin# 3La poltica de no (acer cam%ios
siempre (a sido la apropiada en un mercado reglamentado. Sin em%argo, a(ora que el
go%ierno federal (a desreglamentado este sector, la competencia es muc(o m)s fuerte.
7>ealmente queremos arriesgarnos a perder uno de nuestros clientes m)s importantes84

P5'a$e a # "ercero !# o%ii)/ , un mediador, a un perito, a un $efe com0n o a un
amigo. 1na propuesta inacepta%le de usted, podra ser acepta%le si la (ace un tercero.

E!"a($e2ca #a or-a 'e ,#!"icia/ , falta de un tercero, lo me$or es una norma de
$usticia.



A3#'e a !# o%oe"e a re'ac"ar e$ 'i!c#r!o 'e $a 1ic"oria


Las personas a quienes su oponente representa podran alegar que el acuerdo no es
satisfactorio. +or lo tanto, ay0dele a pensar cmo presentar el asunto desde el punto de
vista m)s positivo, incluso como una verdadera victoria. 79u. podra usted ofrecerle para
ayudarle a su oponente a que e"plique las cosas con un discurso victorioso8
+revea lo que podran decir los que critiquen a su oponente, y pres.ntele los
argumentos necesarios para repudiarlos de la %ondad del acuerdo.
&uando usted le pida un aumento a su $efe, ()gale ver las crticas que le podran
(acer, y dgale qu. argumentos podra esgrimir para contrarrestarlas. 1sted puede ayudarle
a su oponente a ver la retirada como si fuera en realidad un avance.
,unque no tenga nada que darle a su oponente, trate de cam%iar las apariencias para
que .l no se sienta derrotado.









Va3a 'e!%acio %ara a1a2ar 'e %ri!a


,unque usted logre satisfacer los intereses de su oponente y le ayude a salvar las
apariencias, .l podra oponerse porque el proceso para lograr un acuerdo le parece muy
complicado. 2emasiadas necesidades para tomar decisiones en un tiempo demasiado corto.
Lo que usted tiene que (acer es facilitar el proceso. Tome las cosas con calma si tiene
prisa. +iense que usted es un gua cuya responsa%ilidad es ayudar a un cliente temeroso de
las alturas a escalar una montaa empinada. 2ivida la $ornada en etapas, marc(e al ritmo
de su cliente, det.ngase a descansar cuantas veces sea necesario, y mire retrospectivamente
de vez en cuando para ver cu)nto (an avanzado.


A1ace %a!o a %a!o


Si en un principio parece imposi%le llegar a un acuerdo so%re la totalidad del
convenio, divdalo en etapas. !ste m.todo tiene el m.rito de (acer que lo imposi%le
parezca posi%le gradualmente. &ada acuerdo parcial va a%riendo las puertas que se
encontra%an cerradas al principio.
Si su oponente es especialmente esc.ptico, considere la posi%ilidad de proponer un
e"perimento. Suponga que usted ela%or una propuesta muy %uena para un nuevo
proyecto, pero su $efe no se decide a darle el visto %ueno.
&uando uno est) en medio de una negociacin complicada, a veces pierde la
perspectiva y se descorazona. Si usted identifica los puntos cada vez m)s numerosos so%re
los cuales (an llegado a un acuerdo y tam%i.n los puntos cada vez m)s escasos de acuerdo,
captar) me$or el ritmo de la negociacin.


E!%ere 0a!"a e$ *ia$ %ara e7i&ir # co-%ro-i!o 'e*ii"i1o


*ay ocasiones en que el enfoque gradual no sirve porque el oponente no est)
dispuesto a ceder ni un )pice. +iensa que si da la mano le tomar)n el pie. Si .se es el caso,
no lo presione para o%tener una concesin inmediata.





Tranquilcelo (aci.ndole ver que no tiene que (acer un compromiso definitivo sino
(asta el final, cuando tenga muy en claro lo que va a o%tener a cam%io.
Si su contraparte opone resistencia a un enfoque gradual, ()gale ver claramente que
no (a%r) acuerdo so%re nada (asta que est.n de acuerdo en todo.

No !e a%re!#re a $$e&ar a $a -e"a

2urante la 0ltima fase de la negociacin, por lo general, (ay una sensacin de
premura. La reunin de negocios est) a punto de terminarJ (ay un plazo para iniciar una
(uelgaJ una de las partes tiene que tomar un avin.

O, al sa%er que est) cerca el acuerdo, uno sencillamente siente la necesidad de
acelerar, como (ace el atleta cuando est) cerca de la meta. &ualquiera que sea la razn, no
olvide que por la prisa es f)cil cometer errores. Si usted apresura a su oponente, .ste podr)
reaccionar estallando por un detalle insignificante o encontrar una falla cualquiera en el
convenio.

+ara no perder el terreno ganado, proceda con lentitud y tranquilidad y dele tiempo
a su oponente para que piense.
,nmelo a consultar con las personas a quienes representa. Si le dieron
instrucciones de mantener una posicin infle"i%le y .l regresa con una propuesta
completamente distinta, es pro%a%le que la re(acen. 1na reunin con ellos es la
oportunidad perfecta para ilustrarlos so%re los m.ritos de la propuesta y conseguir apoyo.
1na forma sencilla de evitar ese pro%lema es resumir la situacin cuando crea que
(a llegado a un acuerdo# 3Ceamos si los dos entendemos este acuerdo de la misma
manera4. 1n poco de claridad en esta etapa le puede evitar muc(os malentendidos m)s
adelante.


Cr#2ar e$ %#e"e


+ara tender el puente de oro no %asta con (acer una propuesta atractiva. 6mplica, en
primer lugar, comprometer a su oponente en el diseo del acuerdoJ en segundo lugar, mirar
m)s all) de los intereses o%vios de su oponente, como, por e$emplo, el dinero, a fin de
satisfacer las necesidades intangi%les, como el reconocimiento o la autonomaJ en tercer
lugar, ayudarle a salvar las apariencias si a%andona su posicin inicial y ayudarle a
encontrar la forma de presentar el convenio como una victoria para las personas a quienes
representa. +or 0ltimo, implica ir despacio para avanzar r)pido, ayudando al otro a cruzar
el puente paso a paso.
2e .sta manera, usted (a%r) tomado las medidas necesarias para facilitarle las cosas
a su oponente. Si .ste cruza el puente, felicitaciones. Sin em%argo, si no lo (ace, usted
tendr) entonces que (acer lo imposi%le para dificultarle la negativa.





USE EL PODER PARA EDUCAR


9u. camino nos queda si, despu.s de todos los esfuerzos por tender un 3puente de
oro4, nuestro oponente se niega a llegar a un acuerdo. Todava nos queda una %arrera por
romper# el $uego de poder de su oponente.

!n el $uego de poder 1d. de$a de escuc(arlo y reconocerlo recurre a las amenazasJ
de$a de replantear la posicin de su oponente e insiste en la suyaJ no trata de tender un
puente de oro sino decide o%ligar a su oponente a saltar por la %aranda. 1sted usa todo su
poder para o%ligarlo a (acer lo que 1d. quiere que (aga. 1sted acrecienta no solo sus
medios sino tam%i.n sus fines. &uanto m)s recursos invierta en la luc(a, m)s concesiones
querr) que le (aga su oponente. !n este caso su o%$etivo ya no es llegar a un acuerdo
satisfactorio para am%os sino, vencer.

&uando m)s se le dificulte el 3no4, m)s le dificultar) el s. !sta es la parado$a del
poder.
&omo resultado am%os podran perder, en lugar de ganar, como era su deseo al
principio. +uede quedar atrapado en una costosa situacin sin salida 3o$o por o$o, y todos
podemos aca%ar ciegos4.

6ncluso si gana la %atalla, es pro%a%le que pierda la guerraJ y en este proceso destruir
las relaciones con su oponente.

72e qu. manera se puede usar el poder para inducir al adversario a aceptar nuestras
condiciones sin aca%ar en un enfrentamiento8 7&mo usar el poder de manera constructiva
y no destructiva8

USE EL PODER PARA EDUCAR

!l peor error que podemos cometer cuando nos sentimos frustrados es a%andonar el
$uego de solucionar el pro%lema para em%arcarnos en el $uego del poder.
!n lugar de usar el poder para o%ligar al otro a caer de rodillas, 0selo para ayudarle a entrar
en razn.

&uando la otra persona se niega a llegar a un acuerdo a pesar de los esfuerzos que
1d. (aga .l puede creer que ganar). !sta convencido que <,+,N, su me$or alternativa
para un acuerdo negociado, es superior al puente de oro que 1d. le tendi. !ntonces 1d.
de%e convencerla de que est) equivocada.

1tilice el poder para mostrarle a su oponente que la 0nica manera de ganar es ganar
$untos. !l esfuerzo por educar al otro complementa el esfuerzo de tender un puente de oro.
!l primero pone .nfasis en el costo de no llegar a un acuerdo, y el segundo pone de
manifiesto los %eneficios de un acuerdo.


,s, su oponente se (allar) en la alternativa de aceptar las consecuencias de no
llegar a una cuerdo, o cruzar el puente de oro que 1d. le tendi. La la%or de 1d. es
presentarle con mayor nitidez esta alternativa para que pueda reconocer que la me$or
manera de satisfacer sus intereses es cruzar el puente.
8GALE VER LAS CONSECUENCIAS

- / /ormule preguntas para revelar la realidad, que le ayuden a refle"ionar so%re el
efecto de no llegar a un acuerdo, que sirvan para demostrarle que 1d. no es tan
vulnera%le como .l piensa, y que su reaccin podra ser per$udicial para am%os.

- / 79u. cree 1d. que suceder) si no llegamos a un acuerdo8

- / 79u. piensa 1d. que (ar. yo8

- / 79u. (ar) 1d.8

- / dvierta, no amenace. ,ntes de utilizar su <,+,N, ()gale sa%er a su oponente lo
que piensa (acer, es posi%le que .l reconsidere su renuncia a negociar.



<uc(as veces una advertencia es m)s eficaz que utilizar la <,+,N. Sin em%argo de%e
tener cuidado de no amenazar. Si su oponente se ve amenazado, es pro%a%le que lance un
ataque a fondo.

La amenaza es anunciar la intencin de lesionar, per$udicar o castigar al oponente.
,dvertir es prevenirlo acerca de un peligro, comunica lo que suceder) si no llegan a un
acuerdo. !s una manera de desligarse de su <,+,N, una forma o%$etiva de presentar las
consecuencias de no llega a un acuerdo.


DEMUESTRE SU MAPAN

Si su oponente (ace caso omiso a su advertencia, conv.nzalo de su poder
demostr)ndole su <,+,N. 1na demostracin sirve para convencerlo de lo que 1d.
proyecta (acer sin necesidad de ponerla en pr)ctica. !s una manera de educar a su oponente
a un costo mnimo para 1d. y con un dao mnimo para .l. !$. si su <,+,N es esta%lecer
una demanda, demu.strelo (aciendo que un a%ogado tome parte en la negociacin. !nvele
seales claras de que est) decidido a implementar su <,+,N 3este es mi n0mero
telefnico. +or favor ll)meme cuando est. dispuesto a seguir conversando. <ientras tanto
me temo que tendr. que recurrir a mis alterativas4.
No olvidemos que el poder est) en el o$o de quien lo ve. +ara que su <,+,N
produzca el efecto deseado de inducir al oponente a regresar a la mesa de negociacin, es
necesario convencerlo de la realidad de esa alternativa.

U"i$ice !# MAPAN 3 a%$a+#e $a reacci)/

Si su oponente se empecina en no negociar, la 0nica salida es que 1d. ponga en
pr)ctica su <,+,N. Sin em%argo, el pro%lema de emplear el poder a%iertamente es que
puede provocar un contraataque, aunque tal accin no tenga sentido alguno. !sa resistencia
puede frustrar cualquier intento de educar al oponente mediante el uso del poder. La
manera de emplear el poder es crucial, cuanto m)s poder emplee m)s tendr) que aplacar la
reaccin del oponente.

Despliegue su MP! sin provocar a su oponente"

- / 1tilice el mnimo poder necesario. &uanto m)s logre controlarse menos negativa
ser) la reaccin del oponente. Lo me$or es agotar todas las alternativas antes de lanzar
el ataque.

- / 1tilice medios legtimos. &uanto m)s legtimo sea el uso del poder, menos
pro%a%ilidades (a%r) de resistencia y m)s pro%a%ilidades de que su oponente vuelva a la
mesa de negociacin. ,s el oponente no se sentir) atacado personalmente ni o%ligado a
reaccionar.

!eutralice el ata#ue de su oponente"

La contienda del poder es de do%le va. Su oponente podr) contraatacar en respuesta
a un despliegue de poder o slo para o%ligarlo a aceptar las condiciones que .l desea
imponer. !n ese caso 1d. tendr) que defenderse. No de%e olvidar que el contraataque suele
llevar a enfrentamientos infructuosos, neutralice el ataque del oponente sin contraatacar.
Su reto est) en tratar de no castigarlo sino mostrarle que la 0nica manera de
satisfacer sus intereses es negociando.

El poder de la tercera fuer'a"

1sted solo podra no tener suficiente poder, la 3tercera fuerza4 en las negociaciones
puede ser eficaz para frenar los ataques del oponente e inducirlo a un acuerdo sin provocar
un contraataque.

- / /orme una coalicin. ,l escoger sus aliados piense en aquellos que simpatizan con
su causa. ,unque su oponente re(use escuc(arlo a 1d. es posi%le que escuc(e a otras
personas.

- / 0ecurra a terceros para frenar los ataques de su oponente.





- / (%lgase de terceros para promover la negociacin" 1n tercero puede servir de
mediador, ayudando a am%as partes a comprender sus respectivos intereses y sugerir
alternativas de solucin. Su oponente estar) m)s dispuesto a aceptar una solucin
propuesta por un tercero que ceder) ante 1d.

!s posi%le que otras personas cola%oren si 1d. muestra la legitimidad del casoJ traiga a
colacin normas como los precedentes, la equidad, las reglas de la compaa y la ley.

&uando recurra a su <,+,N no olvide que si 1d. e$erce su poder por medio de
terceros, corre menos riesgos de provocar una fuerte reaccin negativa en su oponente.

DESTAQUE EL AGUDO CONTRASTE DE LAS
OPCIONES DE SU OPONENTE.
#$%N&' E&$Q$E % ($ ')'NENTE %#E*#% &E
L'( #'(T'( &E N' LLE+%* % $N% %#$E*&'"
&E,E *E#'*&%*LE EL )$ENTE &E '*' Q$E
$&. TEN&-." (- /L *E0$(% % NE+'#-%*" EL
-1)$L(' E( *ET-*%* EL )$ENTE. EN
*E%L-&%& $N' &E,E &E2%* %L L% 3-(T% L%
'4E*T% 15( +ENE*'(%.
($ )'&E* )%*% 0%#E* ENT*%* EN *%6.N N'
*%&-#% EN L'( #'(T'( Q$E )$E&E
-1)'NE*LE (-N' EN EL #'NT*%(TE ENT*E
L%( #'N(E#$EN#-%( &E N' LLE+%* % $N
%#$E*&' 7 L% TENT%#-.N &EL )$ENTE &E
'*'.


($ T%*E% E( &E(T%#%* EL %+$&' #'NT*%(TE
0%(T% Q$E EL ')'NENTE (E &E #$ENT% Q$E
L% 1E2'* 1%NE*% &E (%T-(4%#E* ($(
-NTE*E(E( E( #*$6%* EL )$ENTE.

HGALE SABER A SU OPONENTE QUE HAY UNA
SALIDA.
EL )'&E* N' (-*3E &E N%&% (- (E $(% )%*%
%**-N#'N%* %L ')'NENTE" &E2%* $N%
(%L-&% E( $N )*E#E)T' #'N(%+*%&' )'*
EL T-E1)'.
%$NQ$E $&. #*E% Q$E ($ ')'NENTE #'N'#E
L% (%L-&% /L )'&*8% E(T%* #'N3EN#-&' &E
Q$E N' E9-(TE. L% 1-(-.N &EL NE+'#-%&'*
E( *E%4-*1%*LE #'N(T%NTE1ENTE Q$E L'
Q$E ,$(#% E( $N %#$E*&' (%T-(4%#T'*-'
)%*% %1,'( 7 N' L% 3-#T'*-% -N&-3-&$%L.
DEJE QUE SU OPONENTE ESCOJA.
$&. &E,E #E&E*LE EL )%(' )%*% Q$E /L T'1E
($ )*')-% &E#-(-.N" *E()ETE L% L-,E*T%&
&E E(#'+E*. N' LE &E % ($ ')'NENTE &'(
%LTE*N%T-3%( -N%1'3-,LE. )E*18T%LE Q$E
(E% /L EL Q$E (E '#$)E &E L'( &ET%LLE(.

un#ue est* en posicin de ganar, negocie"

1n resultado impuesto nunca es esta%le. ,unque 1d. tenga una decisiva venta$a de
poder, pi.nselo dos veces antes de lanzarse a la victoria e implementarle un acuerdo
(umillante a su oponente. !so no slo aumentar) su resistencia sino que lo inducir) a
socavar o a trastocar el resultado en la primera oportunidad que se le presente.
Los resultados m)s esta%les y satisfactorios son los que se logran por medio de la
negociacin.





FORJE UN ACUERDO DURADERO

1na vez que logre (acer entrar en razn a su oponente, el 0ltimo desafo es traducir
esa %uena voluntad en negociar un acuerdo duradero y slido.

NO PIERDA DE VISTA LA EJECUCI9N

Llegar a un acuerdo es una cosa, e$ecutarlo es otra, e$. un cliente moroso puede
(acer la promesa de depositar al da siguiente un c(eque. 7+uede uno confiar en lo que
dicen8
!s necesario disear un convenio que induzca a su oponente a cumplir y que lo
prote$a a 1d. en caso contrario. No necesita mostrar desconfianza sino actuar
independientemente de la confianza.

Dise$e un convenio #ue minimice sus riesgos. No piense que el 0nico recurso es la ley, los
litigios son largos y costosos. Si tiene dudas acerca e la confia%ilidad de su oponente,
disee el convenio de tal manera que 1d. no tenga que cumplir su parte (asta que .l cumpla
con lo que le corresponde. +ara protegerse m)s a0n, incluya garantas en el convenio.

2ific0ltele la retirada a su oponente (aciendo que otros participen, a fin de tener
testigos en el convenio. ,nuncie el acuerdo p0%licamente.
&uide que su oponente no interprete sus dudas como un ataque (acia .l, 3estoy seguro que
todo saldr) %ien, pero mi a%ogado insiste en los procedimientos usuales de garanta.4.

Incorpore un procedimiento para resolver los conflictos" Las garantas son el 0ltimo
recurso en caso de incumplimiento. +ara tener un primer recurso es necesario esta%lecer de
antemano un procedimiento para resolver conflictos, de%e especificarse en el convenio que
pasar) si alguna de las partes no cumple con las condiciones acordadas, e$. primero tratar
las diferencias con la negociacin, si al ca%o de treinta das no se llega a un cuerdo, se
recurrir) a un mediador.


REAFIRME LAS RELACIONES

1na negociacin difcil puede daar las relaciones, si su oponente de$a la mesa de
negociacin con desagrado, quiz)s no (aga un %uen tra%a$o en convencer a las personas a
las que representa, so%re las venta$as del acuerdo o de e$ecutarlo. 9uiz)s cumpla la letra
pero no el espritu del convenio. !s conveniente que el oponente se levante de la mesa lo
m)s satisfec(o posi%le, aunque 1d. est. feliz, no demuestre su victoria frente a su oponente.
Sea generoso al final, evite la tentacin de pelear (asta por las 0ltimas miga$as. La
satisfaccin del oponente producir) muy %uenos frutos durante la e$ecucin del convenio, y
posi%les negociaciones futuras.




Po&a $a -ira e $a !a"i!*acci) 'e a-(a! %ar"e!, o e $a 1ic"oria/

1uscar la satisfaccin de ambas partes en ve' de la victoria" 2sar el poder para
educar en lugar de luc&ar" 2d" debe &acer saber a su oponente sobre las consecuencias de
no llegar a un acuerdo por medio de preguntas de prueba para revelar la realidad, por
medio de advertencias en lugar de amena'as, , en casos de necesidad, mediante
demostraciones de poder"
Si emplea for'osamente su MP!, use apenas el poder m+nimo para inducir a su
oponente a regresar a la mesa de negociacin" De esa manera desplegar% su MP! sin
irritar , neutrali'ar% los ata#ues de su oponente sin necesidad de contraatacar"
0ecuerde en todo momento a su oponente #ue el 3puente de oro4 est% siempre a su
disposicin" !o trate de imponerle soluciones sino educarlo acerca de la me-or alternativa
para *l, , para 2d" U"i$ice e$ %o'er %ara e'#car, o %ara a"acar/


CONCLUSI9N

A!,('%a'/"% 6u( %( 0",/(')( (3 S"0/"%

La estrategia de penetracin puede ser la de su%irse al %alcn y o%servar su negociacin
difcil desde otra perspectiva. 1d. (ace una penetracin cuando neutraliza la resistencia del
oponente actuando so%re las e"pectativas de .l. 2e%emos ser respetuosos del oponente, en
lugar de cam%iar la manera de pensar de la otra persona mediante presin, cam%iar el
entorno en el que .l toma las decisiones. 2e$e que saque sus propias conclusiones y eli$a.
3!uestra meta no es ganarle, sino gan%rselo4"

+ara cumplir con esta meta, de%e resistir las tentaciones (umanas y naturales, y (acer lo
contrario a sus deseos. 2e%e suspender su reaccin cuando sienta ganas de retrocederJ de%e
escuc(ar cuando sienta ganas de responderJ preguntar cuando sienta ganas de responderle a
su oponenteJ conciliar las diferencias cuando sienta ganas de (acer valer su punto de vistaJ
educar cuando sienta ganas de atacar.

La negociacin de penetracin es difcil, los negociadores que triunfan son pacientes y
persistentes. !l progreso llega gradualmente, cada pequea penetracin puede llevar a una
mayor. ,l final, (asta las negociaciones que parecan imposi%les pueden conducir a un
acuerdo igualmente satisfactorio para am%as partes.

Se necesitan dos para pelear, pero slo se necesita una persona para desenredar una
situacin enmaraada. !l mayor poder que 1d. tiene es el de cam%iar de $uego, yendo de un
encuentro frontal (acia una cooperacin (om%ro a (om%ro para resolver el pro%lema. Las
%arreras m)s grandes son las emocionales y los $uegos de poder.




1d. de%e sortear estas %arreras con las estrategias de penetracin, no tiene que aceptar
un NO como respuesta.

E$ o(,e"i1o 'e $a %ee"raci) e! 4 aca(ar co e$ a'1er!ario 3 co1er"ir$o e !ocio 'e $a
e&ociaci)6/


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