Informe SIECA Spanish PWCS

Informe Final
Nombre del proyecto:

Diagnstico Institucional de la Secretara de Integracin Econmica Centroamericana

J ulio de 2008.

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Nombre del proyecto: Diagnstico Institucional de la Secretara de Integracin Econmica Centroamericana

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TABLA DE CONTENIDO

Carta Introductoria 3
I. Antecedentes del Proyecto 4
II. Objetivos del Diagnstico 4
III. Alcance del Trabajo 4
IV. Actividades Generales 5
V. Enfoque Metodolgico 7
VI. Informe
A. Resumen Ejecutivo 9
a. Diagnstico Institucional 11
b. Evaluacin de las Capacidades Institucionales 11
con respecto a su Mandato en General
c. Evaluacin de las Capacidades Institucionales con respecto a 13
sus responsabilidades especficas bajo el programa regional USAID-SICA
d. Consideraciones Adicionales 15

B. Detalle por componente de los hallazgos y recomendaciones

1. Estructura de Organizacin 19
2. Administracin de Recursos Humanos 25
3. Adquisiciones 32
4. Sistema de Registro Contable 37
5. Presupuesto 40
6. Planeacin 44
7. Comunicacin 49
8. Control Interno 53
9. Tecnologa de Informacin 57
10. Funciones de Auditora 68

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Nombre del proyecto: Diagnstico Institucional de la Secretara de Integracin Econmica Centroamericana

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C. Anexos
Glosario 71
Organigrama 72
Documentos Consultados 73
Recomendaciones 74

Las opiniones expresadas en este documento pertenecen nicamente al autor y no reflejan la posicin u opinin de la Agencia para el
Desarrollo Internacional de los Estados Unidos o del Gobierno de los Estados Unidos de Amrica.
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Nombre del proyecto: Diagnstico Institucional de la Secretara de Integracin Econmica Centroamericana (SIECA)

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4 de julio de 2008

Sr. Parviz Shahidinejad
Especialista en Administracin Financiera
USAID/El Salvador
Purchase Order No. 596-0-00-08-00020-00
Diagnostico Institucional de la Secretaria
de Integracion Econmica Centroamericana
(SIECA)
Estimado Sr. Shahidinejad:

En atencin a la orden de trabajo de referencia, por este medio PricewaterhouseCoopers S.A. DE C.V. (El Salvador) presenta el informe
relacionado con el Diagnostico Institucional de la Secretaria de Integracin Econmica (SIECA) de acuerdo con los objetivos y alcances
establecidos para tal efecto.

El trabajo se desarrollo tomando como base el plan de trabajo aprobado para el efecto, realizndose todas las actividades relacionadas con la
recoleccin y anlisis de documentacin, entrevistas con funcionarios clave y operativos, levantado general de procesos, inspeccin de las
actividades y la validacin de nuestras conclusiones sobre los hallazgos y recomendaciones formuladas.

Adjunto a esta carta de presentacin se incluye el resumen ejecutivo del resultado del Diagnstico, as como el detalle de los hallazgos y
recomendaciones de cada componente incluidos dentro de la evaluacin realizada.

Agradecemos las muestras de cortesa y colaboracin manifestadas a nuestros representantes por parte de los funcionarios de SIECA y de USAID
El Salvador, durante la ejecucin de nuestro trabajo y quedamos a su disposicin para aclarar cualquier aspecto relacionado con el contenido de
este informe.

Atentamente,

Axel F. Castellanos
Socio

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I. ANTECEDENTES

La Agencia para el Desarrollo Internacional de los Estados Unidos, Misin de El Salvador (USAID/EL SALVADOR) en virtud del Convenio de
Donacin de Objetivo Estratgico con la Secretara General del Sistema de la Integracin Centroamericana, ha requerido un diagnstico de las
capacidades institucionales de la Secretara de Integracin Econmica Centroamericana.

Con el objetivo de implementar las actividades establecidas en el Convenio, USAID realiz un acuerdo de cooperacin con SIECA.
Actualmente, se cuenta con la experiencia que ha sido ganada en el transcurso del acuerdo y debido al crecimiento de los recursos previstos a ser
desembolsados USAID se plante el esquema para evaluar las fortalezas y debilidades de SIECA.

Dentro de este contexto, PwC fue contratada para realizar el diagnstico institucional, el cual fue realizado a partir del 15 de mayo
hasta el 4 de julio de 2008.

II. OBJETIVOS DEL DIAGNOSTICO

El propsito del diagnstico contratado por USAID/EL SALVADOR, es la evaluacin de las capacidades institucionales y otros controles
internos de SIECA con el objetivo de fortalecer su liderazgo regional y efectividad en la implementacin de programas de asistencia tcnica.

III. ALCANCE DEL TRABAJO

El alcance del trabajo contemplo la evaluacin y reporte de los resultados del diagnostico de dicha institucin. Este diagnstico incluye, pero no
est limitado a lo siguiente:

1. La evaluacin de la estructura organizacional, las capacidades de liderazgo y controles internos administrativos/financieros para llevar a
cabo el mandato de la Secretara de Integracin Econmica Centroamericana y sus responsabilidades especficas bajo el programa regional
USAID-SICA, y
2. Recomendar mejoras en donde se considere necesario para fortalecer las capacidades de SIECA para llevar a cabo su mandato, en general,
y las responsabilidades, en particular, bajo el programa regional de USAID, de manera efectiva, eficiente y transparente.

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Las recomendaciones planteadas se enfocaron en el fortalecimiento de la estructura organizacional y los controles internos/externos de la
institucin/unidad y funcin evaluada, y en donde fuera apropiado y aplicable, sobre la relacin administrativo/financiera, para asegurar la
calidad de los reportes y lo adecuado de las capacidades de la institucin para llevar a cabo los objetivos mencionados.

IV. ACTIVIDADES GENERALES

Dentro del alcance de este trabajo se requiri evaluar la estructura organizacional de la Secretara de Integracin Econmica Centroamericana;
la administracin del personal (polticas, procedimientos de administracin del personal, cantidad, descripcin de las posiciones, escala
salarial, prestaciones laborales, prcticas de evaluacin y despido, etc.) y las polticas y procedimientos administrativos y financieros, as como
los sistemas de control interno y externo para determinar la capacidad para llevar a cabo los planes establecidos por la organizacin.

Para realizar estas actividades incluimos dentro de nuestro trabajo de evaluacin las reas siguientes:

1. Estructura organizacional: Evaluamos el marco legal vigente, la estructura organizacional, la efectividad para administrar, monitorear,
controlar y reportar las operaciones institucionales, as como la efectividad de las actividades que han sido implementadas en respuesta a
evaluaciones anteriores.

2. Administracin del personal: Documentamos y evaluamos las polticas, y procedimientos de administracin de personal, incluyendo
reclutamiento, contratacin, evaluacin del desempeo y despido. En adicin evaluamos, la delegacin de autoridad/toma de decisiones,
responsabilidades, perfiles de los empleados, nmero, calificacin y rotacin del personal, escala salarial, prestaciones y beneficios,
capacitacin, etc.

3. Adquisiciones: Como parte de nuestro trabajo procedimos a evaluar la polticas y procedimientos de compras/contratacin, regulaciones y
controles aplicables. Este segmento incluy, pero no se limit a, asegurarse si el sistema est correctamente diseado y documentado, conflicto
de inters, salvaguarda de la informacin, adquisicin adecuada, asegurando que sean competitivas etc.

4. Sistemas contables: Documentamos y evaluamos los sistemas de registro contable, polticas y procedimientos aplicables, para confirmar si
los registros pueden proveer un efectivo control y contabilidad, divulgar informacin financiera completa, actual, veraz y oportuna.

5. Presupuestos: Evaluamos las polticas y procedimientos relacionados con la programacin y desarrollo de presupuestos por programa y
proyecto, ejecucin, monitoreo y reportes de ejecucin presupuestaria.

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6. Planeacin: Se document y evalu el proceso para desarrollar, monitorear y reportar planes de trabajo actuales, as como su interrelacin con
el presupuesto y sistema contable.

7. Comunicacin: Se procedi a la revisin de las funciones, polticas y procedimientos relacionados con el flujo de comunicacin a lo interno y
a lo externo de la organizacin.

8. Control Interno: Se realiz la revisin y evaluacin de las polticas y procedimientos que soportan el control interno. Documentamos y
evaluamos los sistemas de control interno y externo, polticas y procedimientos aplicables, para confirmar si los registros contables pueden
proveer un efectivo control y contabilidad, divulgar informacin financiera completa, actual y veraz.

9. Tecnologa de informacin: Evaluamos el nivel de integracin entre los sistemas que estn funcionando en la Secretara de Integracin
Econmica Centroamericana, como soporte del esquema financiero contable y de control interno, as como el esquema de seguridad vigente,
segregacin de funciones y los controles contables y administrativos externos e internos.

10. Funciones de auditora: Revisamos los informes de auditoras previas, as como la resolucin de recomendaciones para la administracin.
Confirmamos los sistemas para rastrear, y atender oportuna y adecuadamente, los hallazgos de auditora. Lo adecuado de las acciones
correctivas y el estado de los hallazgos sin resolver.

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Superacin
E. E.
Desarrollo Desarrollo
solucin solucin
de de unidad unidad
D. D.
solucin solucin de de
primer primer nivel nivel
B. B.
Diagnstico Diagnstico
Final Final
C. C.
Principios Principios
de de
Diseo Diseo
A. A.
Preliminar Preliminar
Previsin Evaluacin Habilitacin
F. F.
Plan Plan
de de Cambios Cambios
G. G.
Implementa Implementa- -
cin cin
de de Cambio Cambio
H. H.
Mejora Mejora
continua continua
Superacin
E. E.
solucin solucin
de de unidad unidad
D. D.
solucin solucin de de
primer primer nivel nivel
B. B.
Final Final
C. C.
Principios Principios
de de
Diseo Diseo
A. A.
Preliminar Preliminar
Previsin Evaluacin Habilitacin
F. F.
Plan Plan
de de Cambios Cambios
G. G.
Implementa Implementa- -
cin cin
de de Cambio Cambio
H. H.
Mejora Mejora
continua continua

V. ENFOQUE METODOLOGICO

El enfoque utilizado est centrado en nuestra metodologa de Mejora de Procesos a travs de la Administracin de Beneficios (Process
Improvement Through Business Management), enfoque que nos permite evaluar tanto la dimensin estratgica como los procesos y el apoyo que
la tecnologa brinda a las funciones de la Secretara de Integracin Econmica Centroamericana para la toma de decisiones. Nuestro nfasis
estuvo centrado en el diagnstico de la situacin actual, con base en el cual se prepararon las recomendaciones que servirn para la planificacin y
priorizacin de las actividades que se estimen necesarias para resolver los hallazgos.

Para realizar el diagnstico utilizamos los lineamientos aplicables, identificados en las fases A. y B., de la etapa de evaluacin, para establecer la
situacin actual de las reas y procesos establecidos en el alcance del trabajo, definidos en los Trminos de Referencia, estando el alcance centrado
en la etapa de Evaluacin (Assessment).

Dentro de nuestra metodologa recopilamos documentacin, aplicamos cuestionarios y entrevistas personales a funcionarios y empleados de cada
una de las reas evaluadas.

El Glosario de trminos utilizados en el presente informe se presenta en el anexo correspondiente
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En el resumen de las recomendaciones se ha consignado el plazo, el cual identifica la facilidad de implementacin, es decir, el tiempo requerido
para la puesta en marcha de la recomendacin, as Corto Plazo: entre un mes y menos de tres meses; Mediano Plazo entre tres meses y menos de
doce meses y Largo Plazo ms de un ao.

Dentro de nuestro esquema metodolgico, procedimos a elaborar grficas que nos permitan presentar de una forma clara los resultados de la
evaluacin, a travs de grficas de radar, combinada con la tcnica de semforo.

Cmo interpretar las grficas de radar y semforo:

En el desarrollo de nuestro trabajo utilizamos algunas herramientas, propias de la firma, con el objetivo de presentar en forma grfica el resultado
del diagnstico. Para ello hemos utilizado la tcnica del semforo, en donde el color verde indica un cumplimiento de acuerdo a lo esperado; el
amarillo identifica que existe algn nivel de cumplimiento y el rojo, se constituye en un rea en donde el cumplimiento es pobre o inexistente.

La informacin ha sido organizada dentro de la grfica, de acuerdo a las reas que fueron analizadas para cada uno de los componentes, conforme
el esquema de calificacin siguiente:

Verde: Eficiente, cumple completamente con el criterio evaluado, mayor del 85%;
Amarillo: Aceptablemente eficiente, cumple parcialmente, entre 70% y 85%;
Rojo: No eficiente, el nivel de cumplimiento requiere elementos crticos que demandan la toma de acciones inmediatas para mejorar el
desempeo, menor de 70%.

La lnea de cumplimiento (azul) muestra qu tanto cumple cada una de las reas con los criterios que son evaluados y est dibujada sobre las reas
de eficiencia de la grfica, para mostrar la oportunidad de mejora identificada.

El Cuadro de Diagnstico muestra, usando la tcnica del semforo, la evaluacin obtenida por cada uno de los elementos agrupados por su
respectiva dimensin, cuya integracin establecer la evaluacin final del componente.

Finalmente, la grfica del Impacto en factores crticos de xito por prioridad definida, evidencia en dnde se lograr el mayor impacto al
resolver los hallazgos identificados, lo cual se visualiza por el tamao, que identifica la prioridad y el color de la burbuja, que identifica el
impacto. As, en el eje de las Y se identifica el impacto con los colores rojo, alto; amarillo, medio y verde; bajo.
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VI. INFORME

A. RESUMEN EJECUTIVO

Actividades Realizadas:

Durante el perodo comprendido entre los meses de mayo y julio de 2008 se llevaron a cabo las siguientes actividades relacionadas con el
diagnstico de la Secretara de Integracin Econmica Centroamericana:

1. Se analiz la documentacin legal que soporta la existencia de la Secretara de Integracin Econmica Centroamericana
2
(ver
Documentacin Consultada).
2. Con base en su ley de creacin y normativa vigente, se procedi al anlisis de las principales funciones establecidas para la Secretara de
Integracin Econmica Centroamericana;
3. Se llevaron a cabo entrevistas con personal clave y operativo para realizar el diagnostico de las distintas reas, tomando como base las
herramientas preparadas especialmente para este proyecto;
4. Se hicieron recorridos de procesos enmarcados en el alcance del trabajo, identificando la existencia, eficiencia y eficacia de los controles;
5. Se analiz la informacin recopilada;
6. Se valid con los dueos de los procesos la informacin surgida del anlisis;
7. Se prepararon recomendaciones, priorizndose de acuerdo al nivel de riesgo que representan los hallazgos sobre los factores crticos de
xito;
8. Se hizo la presentacin del diagnstico al Secretario de la Secretara de Integracin Econmica Centroamericana, quien estuvo de acuerdo
con las conclusiones generales de este Diagnstico;
9. Preparacin de la versin final de este informe.

Marco Legal

La SIECA fue creada por el Tratado General de Integracin Econmica Centroamericana, suscrito en la ciudad de Managua, Nicaragua, el 13 de
diciembre de 1960. De conformidad con ese instrumento, la SIECA es una persona jurdica, con sede en la ciudad de Guatemala, Repblica de
Guatemala.

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Ver Listado de documentos consultados, pgina 73 de ste informe.
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Conforme el artculo 28 del Protocolo de Tegucigalpa a la Carta de la Organizacin de Estados Centroamericanos (ODECA), suscrito por los
Presidentes de Centroamrica el 13 de diciembre de 1991, la SIECA es la Secretara que se ocupar de los asuntos econmicos del Sistema de la
Integracin Centroamericana (SICA), que se cre mediante este instrumento.

Finalmente, el Protocolo al Tratado General de Integracin Econmica Centroamericana, conocido como Protocolo de Guatemala, suscrito el 29
de octubre de 1993, institucionaliza el Subsistema de Integracin Econmica y establece en el artculo 43 que la Secretara de Integracin
Econmica Centroamericana (SIECA) es el rgano tcnico y administrativo del proceso de integracin econmica centroamericana, de los rganos
que no tengan una Secretara especfica y del Comit Ejecutivo de Integracin Econmica (CEIE); dispone adems que tendr personalidad
jurdica de derecho internacional y que le corresponde, adems de servir de enlace de las acciones de las otras Secretaras del Subsistema
Econmico, la coordinacin con la Secretara General del Sistema de la Integracin Centroamericana, en concordancia con lo dispuesto en el
Artculo 28 del Protocolo de Tegucigalpa y en ejercicio de una autonoma funcional.

De conformidad con el artculo 44 del Protocolo de Guatemala, a la SIECA le corresponde:
Velar, en el mbito regional, por la correcta aplicacin de dicho Protocolo y de los dems instrumentos jurdicos de la integracin
econmica
Velar por la ejecucin de las decisiones de los rganos de la integracin econmica
Realizar los trabajos y estudios que los rganos de la integracin econmica le encomienden
Cumplir con las funciones que le asigne el Consejo de Ministros de Integracin Econmica o su Comit Ejecutivo; y
Ejercer su capacidad de propuesta en materia de integracin econmica.

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a. Diagnstico Institucional

De acuerdo a los trminos de referencia de la Orden de Trabajo, relacionada con el diagnstico de la Secretara de Integracin Econmica
Centroamericana, procedimos a evaluar cada una de las reas, en sus componentes, tal como se muestra a continuacin, con base en tres
dimensiones que permitieron establecer el nivel de eficiencia:

Diseo: se valid la existencia de documentacin relacionada con la conceptualizacin de medidas de control interno asociado con cada una
de las reas evaluadas;

Implementacin: nivel de observancia y puesta en marcha de sistemas, procesos, polticas, de acuerdo al diseo existente;

Monitoreo y Control: asociado con la existencia de medidas de control interno que garantizan el cumplimiento de los sistemas de control en
funcin de periodicidad, pertinencia, calidad.

b. Evaluacin de las Capacidades Institucionales con respecto a su Mandato en General

Dentro de las situaciones identificadas durante el diagnstico de la Secretara de Integracin Econmica Centroamericana que inciden en la
eficiencia y eficacia con que desarrolla sus actividades, estn:

Si bien las definiciones de visin no se contradicen en su esencia, tampoco son claras para guiar el actuar de su personal, por cuanto no
encontramos objetivos estratgicos cuantificables que permitan establecer que tanto esta contribuyendo cada uno de los actores internos,
independientemente de su nivel jerrquico, al logro de esos objetivos.

1. Estructura organizacional: se cuenta con organigramas generales representativos de la estructura de la organizacin. Dichos organigramas,
permiten identificar las unidades de apoyo funcional, las dependencias de lnea y las reas clave. Sin embargo, no cuenta con una descripcin
detallada de la estructura mostrada en ellos. No se encontr evidencia de la existencia de organigramas detallados por dependencia. No se
mostr evidencia de la existencia de un Manual de Organizacin de la SIECA, ni de un Manual que contenga los descriptores y perfiles de
puestos de la institucin. La carencia de los mismos fue confirmada por el personal de la Unidad de Recursos Humanos. Se observa que los
cambios realizados en la estructura de la SIECA no siempre son actualizados en el organigrama de la Institucin.

No se encontr evidencia de la existencia de un esfuerzo que integre todas las iniciativas realizadas y permita aplicar un enfoque consistente
que facilite la comunicacin, socializacin, induccin y capacitacin de personal.
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2. Administracin del personal: La institucin no cuenta con una estrategia, ni con un modelo de gestin institucional, ni con un diseo
detallado de cada componente dentro del sistema de gestin del Recurso Humano; es decir, seleccin, carrera, evaluacin del desempeo,
clasificacin y valoracin de puestos, Inventario de personal e induccin y capacitacin.

3. Adquisiciones: Se cuenta con un manual de compras y una unidad interna para efectuar adquisiciones. Las compras no se encuentran
concentradas en la Unidad de Compras, los proyectos y otras unidades internas tambin efectan actividades del proceso de adquisiciones
(cotizacin, relacin con proveedores, negociacin, entre otros). La Unidad de Compras, no tiene el personal suficiente para concentrar las
actividades de compras.

4. Sistema de Registro Contable: Utiliza un sistema de informacin contable desarrollado internamente, que no est integrado con otras
funciones administrativas (por ejemplo: compras y activos fijos). Se tiene planificado desarrollar las aplicaciones para apoyar las funciones
administrativas, pero no hay una fecha estimada de entrega. La nmina se lleva en hoja de clculo y se registra contablemente en el sistema de
la institucin. La implementacin del mdulo de nminas est planificada para realizarse a fin de ao.

No se cuenta con un software que permita gestionar los proyectos ni con un flujo de procesos (BPM) para el control y autorizacin gil de los
mismos.

5. Presupuesto: Se realiza un presupuesto de la Institucin para aprobacin del Consejo de Ministros de Economa, y en la elaboracin de
dicho presupuesto no se involucra a las unidades operativas ni stas lo utilizan como una herramienta de gestin. Se elabora un reporte de
ejecucin presupuestaria semestral para el Secretario General. El control detallado de presupuestos se realiza nicamente a nivel de proyectos
y no se lleva en el sistema de informacin de SIECA.

6. Planeacin: No se cuenta con un plan estratgico de largo plazo. Al plantear los planes de las Presidencias Pro tmpore se procura dar
continuidad a las actividades del plan anterior. Existe un sentido de conformidad a cumplir con los planteamientos que surgen del Comit de
Ministros de Economa (COMIECO) y los cambios significativos que puedan surgir como resultado del cambio semestral de Presidencia Pro
Tmpore. Las metas de la Institucin no se cuantifican ni existe una funcin dedicada a darle seguimiento.

7. Comunicacin: La funcin a cargo de la comunicacin institucional no tiene una posicin bien definida en el organigrama, en trminos de a
quin debe reportar. Hace falta elaborar polticas que estandaricen los elementos de comunicacin institucional.

8. Control Interno: No existe un Cdigo de Conducta para el personal de SIECA ni se dispone de una metodologa estructurada para el anlisis
de riesgos.
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9. Tecnologa de la Informacin: Se determin que el rea de sistemas tiene una orientacin estratgica para las funciones de Integracin de la
Institucin. Sin embargo, ese nivel de madurez no se ve reflejado en las funciones de soporte a la Institucin (contabilidad, recursos humanos,
etc.). No se encontr documentacin sobre polticas, normas y procedimientos a nivel de seguridad lgica y fsica de los datos en forma
escrita, nicamente estn implementadas, lo cual implica que en las diferentes reas es necesario reforzar la documentacin de las mismas, lo
cual podra hacerse implementando una norma internacional como la ISO 27000.

Con respecto a la continuidad de negocios, se encontr una infraestructura, ms que adecuada, en la Institucin para continuar trabajando en
caso de un desastre en el pas, sin embargo los esfuerzos estn dedicados en el edificio mismo, y no existe un plan de sitio alterno, ni los
respaldos necesarios, para continuar la operacin fuera de la Institucin, ya que todos los respaldos son almacenados dentro de la Institucin,
con excepcin de uno que se guarda fuera de sitio, una vez al ao. Esto es muy importante, ya que la seguridad fsica de las instalaciones
puede no ser adecuada, al existir reas abiertas y paredes de vidrio nicamente para llegar a los servidores.

10. Funciones de Auditora: No existe una Unidad a cargo de la funcin de auditora interna. Aunque existe una instruccin administrativa
emitida por el Secretario para que una Asesora tenga dentro de sus funciones el asegurarse del cumplimiento de los procesos internos, no hay
procesos documentados para realizar dicha supervisin. La funcin de Auditora queda cubierta por la Auditora Externa contratada para
realizar una revisin anual y otras auditoras que requieren los donantes con sus respectivos proyectos.

En sntesis, de acuerdo al resultado del diagnstico, se ha identificado como las limitantes al cumplimiento de los objetivos de la Secretara de
Integracin Econmica Centroamericana: a) cambio frecuente de prioridades y asignaciones que derivan de las instrucciones de la Presidencia Pro
Tmpore y del Consejo de Ministros de Economa, que impiden darle continuidad a los planes elaborados; b) falta de una planeacin estratgica
documentada que pueda encauzar los requerimientos y directrices mencionadas, as como guiar los planes operativos; c) falta de indicadores
cuantificables para poder monitorear y medir el desempeo de la Institucin a todos sus niveles; y d) carencia de una poltica institucional y los
procesos para la gestin del recurso humano.

c. Evaluacin de las Capacidades Institucionales con respecto a sus responsabilidades especficas bajo el programa regional USAID-SICA:

El proyecto RD-CAFTA se encuentra bajo la responsabilidad de la Direccin de Integracin Econmica, lo que hace efectiva su posicin
organizacional dentro de la Institucin, para coordinar los objetivos del proyecto con la principal directriz de la SIECA, que consiste en la
Integracin Econmica de la Regin. Sin embargo, la SIECA no cuenta con un marco estratgico que permita alinear los objetivos del proyecto
RD-CAFTA a los objetivos institucionales estratgicos.

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La Directora de Integracin tiene a su cargo la Direccin del Proyecto RD-CAFTA, lo que permite coordinar los objetivos del proyecto con los
planes semestrales de la Presidencia Pro Tmpore. Esta situacin presenta el riesgo de concentrar la Direccin del proyecto RD-CAFTA (y la de
otros proyectos) con la Direccin de Integracin Econmica, por lo que sugerimos designar a una persona especfica para ejecutar la Direccin del
Proyecto RD-CAFTA a tiempo completo. La misma sugerencia se extiende al personal que trabaja para el RD-CAFTA y otros proyectos, de
manera que el proyecto RD-CAFTA debera tener un equipo de personas dedicadas de tiempo completo a la gestin del mismo.

Derivado de no contar con una planeacin estratgica documentada, tampoco existen indicadores cuantitativos que contribuyan al seguimiento
efectivo del monitoreo de los planes de cada Direccin y su contribucin al desempeo general en la consecucin de los objetivos de SIECA. Si
bien el proyecto RD-CAFTA sigue un plan detallado, la SIECA necesita tener la capacidad de monitorear sus planes con un mejor nivel de detalle
e identificando anticipadamente los problemas y/o incumplimientos, antes que la fecha o evento crtico ocurra. La falta de indicadores
cuantitativos tambin se puede observar en la falta de elementos objetivos para analizar el avance del proyecto RD-CAFTA, en que se presenta
una lista de actividades como plan de trabajo y luego se entregan reportes de avance indicando las actividades realizadas, pero no se define en qu
porcentaje de cumplimiento se encuentra el proyecto, ni muestra la relacin entre las actividades planificadas y las desarrolladas.

A nivel de Estructura Organizacional, SIECA no cuenta con una funcin designada para llevar a cabo la supervisin de los planes institucionales y
de los planes de los programas, por lo que se sugiere evaluar la carga de trabajo que requiere esta funcin para asignar el personal necesario. Esta
situacin se debe, adicionalmente a no tener indicadores definidos, a las restricciones presupuestarias propias de la SIECA para poder asignar
personal especfico para el monitoreo y el aseguramiento de la consecucin de los planes institucionales y de los programas.

Esta funcin de seguimiento debiera coadyuvar a la concertacin de esfuerzos entre el proyecto RD-CAFTA, las Direcciones de SIECA y otros
proyectos que puedan ser atinentes a los objetivos en comn con las partes mencionadas. Esta unidad debe ser instrumental para asegurar la
eficiencia del uso de los recursos de todos los involucrados y para el monitoreo y supervisin detallado de los planes.

La Unidad de Adquisiciones cuenta nicamente con dos personas, por lo que el apoyo que pueda dar a las necesidades del Proyecto RD-CAFTA
(entre otros) es limitado, lo que requiere al personal del proyecto involucrarse activamente en la gestin de los procesos de adquisiciones. El
impacto de esta situacin incide en la falta de cumplimiento oportuno en contrataciones que afectan directamente a la consecucin de los objetivos
del proyecto RD-CAFTA. Es recomendable que se fortalezca a la Unidad de Adquisiciones con el personal adecuado para contribuir de manera
eficiente y transparente a los procesos de compras.

La Unidad Financiera tiene bajo su responsabilidad el registro de las transacciones contables que generan las actividades del proyecto, preparacin
de informacin y la gestin de pagos. Los esfuerzos de mejora en sta rea deben enfocarse hacia la agilizacin del flujo de informacin, tanto de
reportes como de autorizaciones, para lo que recomendamos la implementacin de una herramienta de sistemas (Business Process Management)
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que permita dar seguimiento a los procesos de pago y compras, a travs de solicitudes y autorizaciones electrnicas, de manera que se agilicen los
procesos.

La Unidad Financiera cuenta con un sistema de informacin que le permite registrar adecuadamente las transacciones contables por fuente de
informacin, sin embargo este sistema no se encuentra integrado con otras funciones administrativas (por ejemplo: compras y presupuestos). La
unidad de Proyecto RD-CAFTA tiene su propia aplicacin (base de datos) para control de presupuestos y no existe una aplicacin para la
administracin del proceso de compras, que permita hacer registros contables automticos y disminuya la cantidad de registros y operaciones
manuales. Por esta razn sugerimos la integracin de los sistemas de informacin para que Institucionalmente se controlen todos los proyectos a
cargo de SIECA.

A nivel general, la SIECA cuenta con una debilidad importante en la gestin del talento humano, ya que la unidad de Recursos Humanos se limita
a funciones operativas (control de asistencia, control de acciones de personal y expedientes) y no ha trabajado en establecer una estrategia
institucional para la administracin del personal y la implementacin de los procesos bsicos de reclutamiento, seleccin, contratacin, induccin,
capacitacin y evaluacin de los funcionarios. Esta debilidad tambin afecta a la gestin del proyecto RD-CAFTA pues, por ejemplo, no se ha
detectado la necesidad de mejorar la funcin general de planificacin y uso de indicadores, a travs de la capacitacin focalizada en este tema al
personal encargado.

La limitacin de recursos presupuestarios propios de la Institucin, la generalidad de los planes institucionales y la falta de un planteamiento
estratgico para la gestin del recurso humano inciden en la ausencia de una estrategia institucional clara para identificar las necesidades en
funcin de los recursos humanos (sobrecarga de trabajo, reposicin de plazas, planes de capacitacin y planes de carrera, entre otros) y establecer
patrones adecuados de contratacin.

En conclusin, aun y cuando el proyecto RD-CAFTA ha estado avanzando no al nivel planificado inicialmente, SIECA cuenta con la
organizacin, los recursos humanos y sistemas de informacin necesarios para apoyar sus propios objetivos y los del proyecto. Sin embargo, las
situaciones o debilidades de SIECA antes mencionadas limitan su accionar, por lo que la implantacin de estas oportunidades de mejora apoyaran
efectivamente el logro de los planes anuales y por consiguiente los grandes objetivos de este tan importante proyecto a cargo de esta Institucin, al
contar con herramientas de gestin mas efectivas para tomar las acciones preventivas y correctivas que se requieran. Consideramos que las reas
prioritarias a ser reforzadas deben ser: la definicin de un equipo de tiempo completo para el proyecto RD-CAFTA, la definicin de indicadores
cuantificables y mejora en el monitoreo y supervisin de los planes, y el fortalecimiento de la Unidad de Adquisiciones.

d. Consideraciones Adicionales:

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Durante el levantamiento de informacin realizado para la elaboracin del diagnstico, surgieron recomendaciones que consideramos valiosas para
compartir, pero que no necesariamente se relacionan con las reas delimitadas en el alcance del diagnstico. Consideramos importante que dichas
situaciones sean compartidas en esta seccin denominada Consideraciones Adicionales:

Tercerizar Funciones de Apoyo: tomando en consideracin las limitaciones de carcter presupuestario que la Institucin puede tener al momento
de fortalecer funciones de apoyo con el personal adecuado (en cantidad y competencias), consideramos que es oportuna la bsqueda de soluciones
a travs de la delegacin de funciones de apoyo a otra entidad. Entendiendo por funciones de apoyo aquellas funciones que no son sustantivas o
parte de la Cadena de Valor de una Organizacin. Actualmente, muchas organizaciones, tanto en el sector privado como pblico, se deciden por
subcontratar funciones que no consideran parte fundamental del propsito, mandato o misin institucional. En el caso particular de SIECA,
consideramos que las funciones de apoyo sujetas a ser tercerizadas son:
Tecnologa de Informacin
Recursos Humanos
Control Interno
Adquisiciones
Contabilidad

El Papel de SICA en la Tercerizacin de Funciones de Apoyo: sin conocer de antemano las capacidades institucionales del SICA (Sistema de la
Integracin Centroamericana) para ejercer como el ente que defina polticas y ejecute procesos de apoyo a instituciones como SIECA, es
importante considerar la oportunidad que ofrece SICA, debido a su situacin de marco institucional para la Integracin Regional, para centralizar
la definicin de polticas y ejecucin de procesos estandarizados que permitan ofrecer funciones de apoyo a instituciones como SIECA.
Recomendamos evaluar la capacidad institucional de SICA para ofrecer servicios de Tecnologa de Informacin, Recursos Humanos, Control
Interno, Adquisiciones y Contabilidad, a las Instituciones que, como SIECA, estn relacionadas directamente con la Secretara General del SICA.

Informe Final


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A continuacin se presentan la grfica que en forma resumida presentan el resultado del diagnstico de la Secretara de Integracin Econmica
Centroamericana. La Grfica No. 1, muestra el resultado de la interrelacin de las diez reas evaluadas.

Es importante destacar que, de acuerdo con las mejores prcticas en sector pblico, un desempeo por debajo del 70% se considera no eficiente;
entre 70% y 85%, se estima que la entidad tiene un desempeo aceptablemente eficiente y por encima de ese porcentaje es eficiente. En el caso de
la Secretara de Integracin Econmica Centroamericana, el nivel de eficiencia se sita en el 57%.

Grfica No. 1
Eficiencia Organizacional de la Secretara de Integracin Econmica Centroamericana,
basada en las reas de los Trminos de Referencia

2008
Area %
1 Estructura Organizacional 69%
2 Administracin de Recursos Humanos 28%
3 Adquisiciones 63%
4 Sistema de Registro Contable 72%
5 Presupuesto 45%
6 Planeacin 28%
7 Control Interno 58%
8 Comunicacin 62%
9 Tecnologa de Informacin 88%
10 Funciones de Auditora 52%
EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL 57%
Efectividad Organizacional
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Eficiente Aceptablemente eficiente No Eficiente Eficiencia 2008
Informe Final


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B. DETALLE DE HALLAZGOS Y RECOMENDACIONES (ANALISIS POR COMPONENTE)

Informe Final

Nombre del proyecto: Diagnstico Institucional de la Secretara de Integracin Econmica Centroamericana -SIECA-
1. ESTRUCTURA DE ORGANIZACION

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1. Estructura de Organizacin:

La revisin de este componente, contempl la evaluacin de cuatro dimensiones, a saber: 1) Organigramas; 2) Diseo y descripcin detallada
de la estructura de organizacin; 3) Alineacin de la Estructura con el marco legal institucional, la estrategia y los procesos de gestin; y
finalmente, 4) la documentacin e integracin de las descripciones tanto de la estructura como de los puestos y del sistema de clasificacin de
puestos.

La Secretara de Integracin Econmica Centroamericana -SIECA- cuenta con organigramas generales representativos de la estructura de la
organizacin. Dichos organigramas, permiten identificar las unidades de apoyo funcional, las dependencias de lnea y las reas clave; sin
embargo, no cuenta con una descripcin detallada de la estructura mostrada en ellos. No se encontr evidencia de la existencia de
organigramas detallados por dependencia.

No se mostr evidencia de la existencia de un Manual de Organizacin de la SIECA, ni de un Manual que contenga los descriptores y perfiles
de puestos de la institucin. La carencia de los mismos fue confirmada por el personal de la Unidad de Recursos Humanos.

Se observa que los cambios realizados en la estructura de la SIECA no siempre son actualizados en el organigrama de la Institucin.

La SIECA, no cuenta con un sistema actualizado para la clasificacin y valoracin de puestos, que facilite la descripcin de puestos y
definicin de perfiles ocupacionales (competencias requeridas); as como la ubicacin relativa de los puestos con fines de compensacin
equitativa. Otro de los componentes de anlisis y evaluacin de la estructura se refiere la distribucin de cargas de trabajo. Se pudo observar
que la SIECA no cuenta con una metodologa que permita identificar las cargas de trabajo para equilibrar su distribucin en puestos similares.

No se encontr evidencia de la existencia de un esfuerzo que integre todas las iniciativas realizadas y permita aplicar un enfoque consistente
que facilite la comunicacin, socializacin, induccin y capacitacin de personal.

Finalmente, durante la evaluacin realizada, no se encontr evidencia de la existencia (diseo e implantacin) de procesos clave que definan
claramente qu se debe hacer, quin lo debe hacer, cmo lo debe hacer, cundo lo debe hacer y qu resultados se esperan de su ejecucin. La
existencia sistemtica y estructurada de estos procesos facilitara la alineacin de una estructura de organizacin.

A continuacin, se presenta una sntesis del grado de contribucin a la eficiencia administrativa por parte de la dimensin estructura de
organizacin y sus componentes, que se califica con una ponderacin de 69%:
Informe Final


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Grfica No. 1.1

4. Documentacin

1. Estructura Organizacional
3. Alineacin
1. Organigramas
2. Diseo y descripcin detallada
0
1
2
3
4
5
1.1 Diseo 1er. Nivel
1.2 Di seo Detallado Organi gramas
1.3 Niveles Jerrqui cos / Lneas Comunicaci n
1.4 Comunicaci n e Integracin
1.5 Funciones y Puestos Clave
2.1 Diseo y Descri pci n de Estrategias y Estructura
Primer Ni vel
2.2 Diseo y Descri pci n de Estructura 2do. Nivel
2.3 Descripcin de Puestos
2.4 Coordi naci n, Supervi sin y Control
2.5 Equili brio de Cargas de Trabajo
3.1 Ali neaci n c/Marco Legal, Estrategia y Ejec.
3.2 Ni veles Jerrqui cos y Estratrategia de Organi zaci n
3.3 Estructura Funcional y Procesos
3.4 Ni vel es de Autoridad y Responsabi lidad
3.5 Escala Salarial
4.1 Manual de Organizacin
4.2 Descripciones de Puestos
4.3 Manual de Funciones
4.4 Clasificacin de Puestos
4.5 Escala Sal arial Documentada
Eficiente
Aceptablemente Eficiente
No Eficiente
Eficiencia 2008

Informe Final


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En la grfica No. 1.2 se muestra la integracin del rea y la forma en que cada uno de sus componentes fue evaluado.

Grfica No. 1.2
CUADRO DE DIAGNOSTICO

Cuadro de diagnstico
1. Estructura Organizacional
3.0 1.1 Diseo 1er. Nivel
3.0 1. Organigramas 3.0 1.2 Diseo Detallado Organigramas
2.0 1.3 Niveles Jerrquicos / Lneas Comunicacin
3.0 1.4 Comunicacin e Integracin
3.0 1.5 Funciones y Puestos Clave
3.0
2.1 Diseo y Descripcin de Estrategias y Estructura Primer
Nivel
3.0
2. Diseo y
descripcin detallada 3.0
2.2 Diseo y Descripcin de Estructura 2do. Nivel
3.0 2.3 Descripcin de Puestos
3.0 1. Estructura Organizacional 2.0 2.4 Coordinacin, Supervisin y Control
3.0 2.5 Equilibrio de Cargas de Trabajo
2.0 3.1 Alineacin c/Marco Legal, Estrategia y Ejec.
3.0 3. Alineacin 3.0 3.2 Niveles Jerrquicos y Estratrategia de Organizacin
3.0 3.3 Estructura Funcional y Procesos
3.0 3.4 Niveles de Autoridad y Responsabilidad
2.0 3.5 Escala Salarial
3.0 4.1 Manual de Organizacin
3.0 4. Documentacin 3.0 4.2 Descripciones de Puestos
3.0 4.3 Manual de Funciones
2.0 4.4 Clasificacin de Puestos
2.0 4.5 Escala Salarial Documentada
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A continuacin se presentan los principales hallazgos que se han identificado para apoyar a la Secretara de Integracin Econmica
Centroamericana en la resolucin de las debilidades encontradas en sta rea. En el Anexo Recomendaciones, se puede observar la recopilacin de
las mismas al final de este documento.

1. La SIECA no cuenta con herramientas estandarizadas que faciliten la organizacin del Recurso Humano; as como, la distribucin
funcional, la clasificacin de puestos y la distribucin equilibrada de cargas de trabajo.

Condicin
No existen herramientas o uso de metodologas que permitan conocer formal y consistentemente las funciones, responsabilidades y
requerimientos de cada puesto de trabajo, ya que la Unidad de Recursos Humanos no ha trabajado este tema. La SIECA no cuenta con una
Medicin de Cargas de Trabajo.

Causa
La SIECA auque ha realizado algn esfuerzo, no ha sido suficiente para que se cuente con los instrumentos necesarios que faciliten la gestin y
administracin del Recursos Humano. Las principales actividades que ocupan la atencin de sta rea tienen que ver con la operativa de la gestin
y en la actualidad no se trabaja institucionalmente el rea estratgica de la gestin de Recursos Humanos, siendo la administracin del personal
competencia de cada jefe inmediato y de el Director del rea.

Efecto
Duplicidad de esfuerzos, poca estandarizacin en la toma de decisiones, provocando falta de equidad en el manejo, evaluacin y desarrollo del
recurso humano dentro de la institucin, falta de equidad interna en la asignacin de cargas de trabajo.

Recomendacin 1
Fortalecer la Unidad de Recursos Humanos, con personal especialista del rea, para que la misma pueda fungir como un rea estratgica, para el
desarrollo y mantenimiento del personal de la institucin.

Recomendacin 2
Realizar el levantado y documentacin de descriptores de puestos, definir un sistema de clasificacin y valoracin de puestos. Posterior a la
definicin de descriptores de puestos, la SIECA deber evaluar las brechas existentes entre las competencias reales del personal y los
requerimientos del puesto. De dicho anlisis pueden identificarse las necesidades de capacitacin del personal o su transferencia a reas que
permitan aprovechar en mejor forma sus competencias en beneficio del desempeo institucional. Finalmente, como parte del anlisis, es
recomendable evaluar la actual distribucin de cargas de trabajo identificando la estrategia para equilibrarla. El resultado final sera una base de
datos con las competencias del personal y la carga de trabajo actualmente ejecutada en el puesto de trabajo.
Informe Final


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2. La SIECA no cuenta con herramientas administrativas nicas para uso estandarizado de los integrantes de la organizacin.

Condicin
Al momento de la evaluacin no se encontr evidencia de la existencia de manuales y herramientas administrativas que apoyen la
administracin y asignacin de recursos.

Causa
Falta de fortalecimiento a la Unidad de Recursos Humanos y falta de formulacin de una estrategia institucional para la gestin del talento
humano.

Efecto
Incertidumbre, desorden, falta de control y logro parcial o de poco impacto de los objetivos administrativos.

Recomendacin 3
Preparar plan de accin para la reestructuracin con resultados y fechas definidas para el trabajo de los responsables asignados.

Recomendacin 4
Realizar la reestructuracin, valoracin y clasificacin de puestos en el que participen las Direcciones existentes.

Recomendacin 5
Elaborar el Manual de Organizacin de la institucin.

3. La SIECA no cuenta con una escala salarial basada en un sistema de clasificacin y valoracin de puestos, que promueva la equidad
interna.

Condicin
En la actualidad se encuentra vigente la Escala Salarial laborada para la SIECA en 1996, la cual no tiene como base un sistema de
clasificacin y valoracin de puestos que promueva la equidad interna.

Causa
No se ha revisado los lineamientos de la Escala Salarial desde 1996.

Informe Final


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Efecto
No se promueve la equidad interna basada en un sistema de clasificacin y valoracin de puestos.

Recomendacin 6
Disear una escala salarial acorde a su realidad y necesidad funcional, que presente la ubicacin relativa de cada puesto, su agrupacin en
categoras de puestos y la asignacin salarial por categora, e incluya: salario mnimo, salario medio y salario mximo; as como las polticas de
administracin y actualizacin de la estructura.

La herramienta administrativa deber contener:

a. Sistema de clasificacin de puestos aprobada
b. Tabla de valoracin de puestos aprobada (valores asignados a cada puesto)
c. Categoras aprobadas (agrupacin de puestos)
d. Salario Mnimo, Medio y Mximo por categora.
e. Polticas de administracin y actualizacin del sistema.

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2. RECURSOS HUMANOS

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2. Administracin de Recursos Humanos:

La revisin de este componente, contempl la evaluacin de cuatro dimensiones: 1) Estrategia, Polticas y Objetivos; 2) Modelo de gestin y
ejecutora; 3) Integracin de componentes de gestin y sistema de informacin; y 4) La Documentacin e integracin del sistema y sus
componentes.

En lo relacionado con la dimensin Estrategia, Polticas y Objetivos, debe considerarse que la Unidad de RRHH no est ubicada en un nivel
jerrquico adecuado ya que est a nivel de Unidad, y a pesar que depende directamente del Secretario, (aunque reportando a una Asesora de la
Secretara), no se observ mayor incidencia de la misma a nivel institucional.

SIECA, no cuenta con una estrategia, ni con un modelo de gestin de Recursos Humanos institucional. Tampoco cuenta con un diseo
detallado de cada componente dentro del sistema de gestin del Recurso Humano; es decir, seleccin, carrera, evaluacin del desempeo,
clasificacin y valoracin de puestos, inventario de personal e induccin y capacitacin, entre otros.

A nivel general, puede concluirse que aun cuando existen esfuerzos para llevar una adecuada administracin del personal, estos esfuerzos
estn contemplando nicamente el lado operativo y en ningn momento el estratgico, lo que implica que no cuentan con un sistema integrado
de gestin de Recursos Humanos, siendo el da de hoy, una Unidad que ejecuta nicamente operativamente.

Una sntesis del grado de contribucin a la eficiencia administrativa por parte de la dimensin gestin del Recurso Humano y sus componentes
se presenta a continuacin, en que se ha calificado con una ponderacin de 28%:
Informe Final

2. RECURSOS HUMANOS

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Grfica No. 2.1
2. Administracin de Recursos Humanos
4. Documentacin
2. Ejecutoria
3. Integracin de Componentes e
Informacin
1. Estrategia, Polticas y Objetivos
0
1
2
3
4
5
1.1 Nivel Jerrqui co
1.2 Estrategia
1.3 Objeti vos y Metas
1.4 Integraci n de Pl anes y Programas
1.5 Procesos Cl ave (Cadena de Val or)
2.1 Diseo Conceptual y Detallado
2.2 Componentes y Procesos Cl ave
2.3 mbi to de Responsabi lidad y Autoridad 3.1 Tecnologa
3.2 Sistemas de Comunicacin y Admini straci n de
Datos
4.1 Procesos Clave (Cadena de Val or)
4.2 Pol ticas
4.3 Manual de Operaciones
4.4 Disponibil idad de Documentaci n
4.5 Actual izaci ones gi les
Eficiente
No Eficiente
Eficiencia 2008

Informe Final

2. RECURSOS HUMANOS

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Grfica No. 2.2
2. Administracin de Recursos Humanos
3.0 1.1 Nivel Jerrquico
3.0 1.2 Estrategia
3.0 1. Estrategia, Polticas y Objetivos 3.0 1.3 Objetivos y Metas
3.0 1.4 Integracin de Planes y Programas
3.0 1.5 Procesos Clave (Cadena de Valor)
3.0 2.1 Diseo Conceptual y Detallado
3.0 2.2 Componentes y Procesos Clave
3.0
2. Administracin de
Recursos Humanos
3.0
2. Ejecutoria
3.0
2.3 mbito de Responsabilidad y
Autoridad
3.0 3.1 Tecnologa
3.0
3. Integracin de Componentes e
Informacin
3.0
3.2 Sistemas de Comunicacin y
Administracin de Datos
3.0 4.1 Procesos Clave (Cadena de Valor)
3.0 4.2 Polticas
3.0 4. Documentacin 3.0 4.3 Manual de Operaciones
3.0 4.4 Disponibilidad de Documentacin
3.0 4.5 Actualizaciones giles
Informe Final

2. RECURSOS HUMANOS

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1. La SIECA no tiene claramente definida su estrategia y un modelo de gestin de recursos humanos.

Condicin
No se tuvo evidencia de un diseo estructurado de un modelo de gestin de recursos humanos que contemple: polticas, normas y
procedimientos relativos a la gestin del Recurso Humano. Existe una Unidad de Recursos Humanos, responsable del rea operativa (control
de asistencia y puntualidad, control de vacaciones, seguro mdico, expedientes y contratos, entre otros).

Causa
Se percibe que dicha rea dentro de la SIECA, no es reconocida y apoyada con la importancia que amerita; adems no cuenta con profesionales del
rea de Recursos Humanos que promuevan el diseo e implantacin de un modelo de gestin de esta naturaleza.

Efecto
Falta de equidad en el manejo, evaluacin y desarrollo del recurso humano dentro de la institucin, clima organizacional no alineado a enfoque de
alto desempeo y falta de equidad interna en la asignacin de cargas de trabajo y en materia salarial segn la valoracin y clasificacin de puestos
de la institucin.

Recomendacin 1
Disear Plan Estratgico de Recursos Humanos que incluya el modelo de gestin humana y sus componentes clave. Adicionalmente realizar el
diseo conceptual del sistema de gestin de RRHH.

2. La SIECA no cuenta con la implementacin de los principales procesos de Recursos Humanos a nivel institucional (Reclutamiento,
Seleccin y Contratacin, Capacitacin y Desarrollo, Evaluacin del Desempeo, Anlisis y Descriptores de Puestos, Valuacin de
Puestos, Plan de Sucesin, entre otros).

Condicin
En la actualidad la Unidad de Recursos Humanos de SIECA, nicamente apoya en cuestiones operativas del rea, no existe un Sistema
Integral de Recursos Humanos. Los procesos de Reclutamiento, Seleccin, Contratacin, Capacitacin y Evaluacin del Desempeo, se
Informe Final

2. RECURSOS HUMANOS

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realizan independientemente por cada uno de los jefes de rea, de considerarlo necesario, sin contar con lineamientos institucionales para los
mismos.

Causa
Las principales actividades que ocupan la atencin de sta rea tienen que ver con la operativa de la gestin y en la actualidad no se trabaja
institucionalmente el rea estratgica de la gestin de Recursos Humanos.

Efecto
Duplicidad de esfuerzos, poca estandarizacin en la toma de decisiones, provocando falta de equidad en el manejo, evaluacin y desarrollo del
recurso humano dentro de la institucin, clima organizacional no alineado a enfoque de alto desempeo y falta de equidad interna en la asignacin
de cargas de trabajo y en materia salarial segn la valoracin y clasificacin de puestos de la institucin.

Recomendacin 2
Debido a la naturaleza de la institucin y conscientes que en la actualidad SIECA cuenta con personal altamente especializado, se recomienda
establecer un Programa de Capacitacin Interno a ser implementado por el personal experto de la institucin.

Recomendacin 3
Establecer los procesos de Recursos Humanos (Reclutamiento, Seleccin, Contratacin, Capacitacin, Evaluacin del Desempeo, etc.), con sus
polticas, para su respectiva implementacin en toda la institucin.

Recomendacin 4
Se sugiere la revisin de la Escala Salarial, basado en la valoracin y clasificacin de puestos de la institucin.

3. La SIECA no cuenta con un sistema automatizado para el control, registro y elaboracin de la nmina de su personal.

Condicin
La Unidad de Recursos Humanos no se involucra en la elaboracin, revisin y control de la nmina del personal de SIECA, ya que es la
Unidad de Contabilidad quien realiza la misma. Adems SIECA no cuenta con un sistema automatizado para el clculo, elaboracin y
registro de la nmina, por lo que la realizan en el programa Excel, lo cual es un alto riesgo, pues es un programa altamente manipulable.

Comentarios de la Administracin:
El J efe Financiero ha indicado que le han requerido a la Direccin de Sistemas de Informacin el desarrollo e implementacin de
los mdulos de proveedores (compras), presupuesto y nmina, para poder integrarlos con el sistema de registro contable. Se
estima que la implementacin de la nmina se realizar durante el ao en curso.
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2. RECURSOS HUMANOS

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Causa
La SIECA no ha priorizado este tipo de sistema dentro de su gestin.

Efecto
Pobre control sobre la conformacin de la planilla y su ejecucin.

Recomendacin 5
Identificar y evaluar tecnologa existente en mercado para soportar un sistema integrado de informacin en el rea de Recursos Humanos, que
contemple el rea de compensaciones. Para luego, evaluar, adquirir e implementar la tecnologa adecuada para la gestin de SIECA en esta rea.
Es importante considerar la capacitacin al personal que gestiona Recursos Humanos para que pueda operar la nmina.

4. La SIECA no cuenta con procesos debidamente implantados para la gestin del recurso humano dentro de un sistema integrado.

Condicin
Los procesos de Recursos Humanos como reclutamiento, evaluacin del desempeo, entre otros, no se ejecutan de manera estandarizada, ni
bajo el marco de polticas de aplicacin general, dictadas por un rgano especializado dentro de la institucin. La SIECA no cuenta con
polticas, procedimientos y requerimientos de informacin a nivel general y por componente de la gestin de Recursos Humanos dentro de un
enfoque sistmico integrado. La Unidad de Recursos Humanos no cuenta con un Plan de Trabajo Anual.

Causa
La SIECA ha priorizado algunas acciones aisladas, lo que ha limitado la integracin gil de procesos relativos a la Administracin de Recursos
Humanos. Las principales actividades que ocupan la atencin de sta rea tienen que ver con la operativa de la gestin y en la actualidad no se
trabaja institucionalmente el rea estratgica de la gestin de Recursos Humanos.

Efecto
Dificultad para contar con informacin clave relativa al recurso humano existente, sus competencias, brechas relativas a su competencia y las
requeridas en cada puesto; inexistencia de un programa de evaluacin del desempeo y de planes de desarrollo.

Recomendacin 6
Diseo detallado de Normas y Procedimientos de gestin de RRHH, segn modelo a definir. Adems debe realizarse el diseo detallado del
sistema de gestin de Recursos Humanos y de los requerimientos de informacin para cada uno de los procesos clave; as como, sus
Informe Final

2. RECURSOS HUMANOS

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interrelaciones -internas y externas-. Los cuales deberan servir de base para la identificacin de una plataforma tecnolgica adecuada a las
necesidades de SIECA.

Recomendacin 7
Se debe elaborar el manual de operaciones del sistema integrado de Recursos Humanos. Complementariamente, deben ser diseados y
documentados todas las polticas y procedimientos que permitan una adecuada gestin del Recursos Humanos. Todo ello deber conformar un
manual, aprobado por la autoridad correspondiente y dado a conocer a todo el personal de la Institucin.

5. La SIECA no cuenta con un sistema automatizado e integrado que facilite la gestin y obtencin de informacin al da sobre Recursos
Humanos.

Condicin
Carencia de un sistema integrado de gestin de recursos humanos que concentre y reduzca los esfuerzos para el registro y generacin de datos
de Recursos Humanos.

Causa
La SIECA no ha priorizado la implementacin del sistema que apoye la gestin de los procesos de Recursos Humanos.

Efecto
Duplicidad de esfuerzos en la preparacin de informacin, alta concentracin en el componente operativo y dispersin de la informacin. Pobre
control sobre la conformacin de la planilla y su ejecucin. Poca claridad en la responsabilidad de consolidacin del sistema de informacin clave
de recursos humanos y especialmente, poca agilidad para adoptar polticas de eficiencia relativas a la interrelacin entre acciones de personal y
clculo de la planilla

Recomendacin 8
Identificar y evaluar tecnologa existente en mercado para soportar un sistema integrado de informacin en Recursos Humanos. As mismo,
evaluar y adquirir la tecnologa adecuada y realizar la parametrizacin del sistema de Gestin de Recursos Humanos. Adicionalmente, se debe
integrar el plan de capacitacin para implantacin del sistema.

Informe Final

3. ADQUISICIONES

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3. Adquisiciones:

Como parte de la evaluacin de los procedimientos realizada durante los meses de junio y julio del 2008 en la Unidad de Compras, revisamos
las polticas, procedimientos administrativos, normas y principales controles para la adquisicin de bienes y contratacin de servicios.
Posteriormente a travs de cuestionarios de control interno evaluamos el cumplimiento de las directrices enfocados hacia el cumplimiento de
las regulaciones aplicables. Este diagnstico administrativo-financiero no constituye una auditora del proceso de adquisiciones, por lo que no
aplicamos las normas de auditora relacionadas. Como parte del diagnstico realizado, nos aseguramos del funcionamiento de los procesos, su
documentacin de soporte, as como la prevencin de prcticas incorrectas en los procesos de adquisicin de bienes y contratacin de
servicios.

La grfica que presentamos a continuacin muestra el resultado de nuestra evaluacin a la unidad encargada del rea de adquisiciones en la
Secretara de Integracin Econmica Centroamericana; en la cual podemos observar que debido a que no cuentan con un ente supervisor, los
controles internos son dbiles, adems de la falta de documentacin adecuada sobre los proveedores, personal suficiente para la unidad de
adquisiciones y el uso de herramientas administrativas que pueden facilitar los procesos de adquisicin, por lo cual se le asigna una
ponderacin de cumplimiento del 63% sobre los aspectos evaluados.
Grfica No. 3.1

3. Adquisiciones
5. Compras
Competitivas
3. Evita Conflictos de
Inters
1. Documentacin
4. Confidencialidad
de la Informacin
6. Poltica de
Compras
2. Evita Prcticas Inadecuadas
0
1
2
3
4
5
1.1 Manuales
1.2 Cotizacin
1.3 Proveedores
1.4 Proceso
1.5 Archivo
2.1 Comit
2.2 Publicacin
2.3 Compras Centralizadas
2.4 Proceso
2.5 Fraccionamiento
3.1 Segregacin
3.2 Autorizacin
3.3 Independencia
4.1 Disponibilidad
4.2 Presupuesto
5.1 Base de Datos
5.2 Presupuesto
5.3 Ofertas
5.4 Bases de Cotizacin
5.5 Especificaciones
6.1 Polticas
6.2 Aplicacin
6.3 Cumplimiento
6.4 Ley de Contrataciones
Eficiente
No Eficiente
Eficiencia08

Informe Final

3. ADQUISICIONES

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Grfica No. 3.2

3. Adquisiciones
3.0 1.1 Manuales
3.0 1. Documentacin 2.0 1.2 Cotizacin
3.0 1.3 Proveedores
2.0 1.4 Proceso
1.0 1.5 Archivo
3.0 2.1 Comit
3.0 2. Evita Prcticas Inadecuadas 3.0 2.2 Publicacin
3.0 2.3 Compras Centralizadas
2.0 2.4 Proceso
3.0 2.5 Fraccionamiento
3.0 3.1 Segregacin
3.0 3. Adquisiciones 3.0 3. Evita Conflictos de Inters 3.0 3.2 Autorizacin
3.0 3.3 Independencia
2.0 4. Confidencialidad de la Informacin 2.0 4.1 Disponibilidad
2.0 4.2 Presupuesto
3.0 5.1 Base de Datos
3.0 5. Compras Competitivas 2.0 5.2 Presupuesto
2.0 5.3 Ofertas
3.0 5.4 Bases de Cotizacin
2.0 5.5 Especificaciones
2.0 6.1 Polticas
3.0 6. Poltica de Compras 2.0 6.2 Aplicacin
3.0 6.3 Cumplimiento
2.0 6.4 Ley de Contrataciones

Informe Final

3. ADQUISICIONES

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1. Las compras no se encuentran concentradas en la Unidad de Compras, los proyectos y otras unidades internas tambin efectan
actividades del proceso de adquisiciones (cotizacin, relacin con proveedores, negociacin, entre otros).

Condicin

Observamos que no todas las actividades del proceso de adquisiciones de bienes y servicios son realizadas con exclusividad por la Unidad de
Compras y el personal que la integra.


La Secretara de Integracin Econmica Centroamericana indica que recientemente se estableci la directiva para que la
Direccin de Sistemas no participe en las actividades del proceso que no le corresponden. S debe participar en la
definicin de criterios tcnicos para la compra y en la aceptacin de los productos y servicios tcnicos, al momento de ser
entregados a la Secretara.

Esta instruccin fue girada en fecha posterior a la evaluacin realizada por PricewaterhouseCoopers, ya que la revisin del rea de
Adquisiciones se realiz durante el mes de junio del 2008 y el presente informe se present con fecha de julio del 2008.

Causa
No se cuenta con un ente de supervisin que verifique el cumplimiento de todos los procesos de adquisicin de bienes y contratacin de servicios
con base en el manual de compras.

Efecto
Riesgo de que se viole alguna etapa durante el proceso de adquisiciones de bienes o contratacin de servicios.

Recomendacin 1
Informe Final

3. ADQUISICIONES

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Fortalecer a la Unidad de Compras, con el personal requerido para poder llevar a cabo las compras y el volumen de compras requerido por las
distintas unidades internas y proyectos de SIECA.

2. No se cuenta con una base de datos actualizada de proveedores ni se le asigna una calificacin a los mismos conforme al desempeo de
la entrega de los bienes y servicios requeridos.

Condicin
No observamos una base de datos con proveedores calificados, que identifique el registro de su desempeo y que permita, en la fase
correspondiente del proceso de adquisicin, descalificarlos por su incumplimiento con alguno de los trminos de referencia o proveedores que
son intermediarios.

Causa
No se cuenta con un sistema y una base de datos para registrar la informacin de los proveedores recurrentes y la definicin de polticas que
permitan establecer los criterios para determinar que un proveedor es recurrente y para calificar el desempeo del mismo.

Efecto
Que los servicios y productos no sean recibidos por las unidades interesadas dentro de la Secretara conforme a las especificaciones definidas al
momento de requerir la compra.

Recomendacin 2
Es importante elaborar el listado de proveedores recurrentes de la Secretara y registrar el desempeo para crear un banco de datos de proveedores
calificados que permita identificar a los proveedores que han cumplido a cabalidad las adquisiciones y descalificar a quienes incumplen las
rdenes de compra o todos aquellos que tienen funciones de intermediarios.

3. Los procesos de adquisicin de bienes y contratacin de servicios, presentan algunas debilidades.

Condicin

Durante nuestra evaluacin de los procedimientos realizada durante los meses de junio y julio del 2008, observamos que existen algunas
debilidades que afectan la unidad de adquisiciones, mismas que se presentan a continuacin:

a. Producto de nuestra evaluacin, obtuvimos evidencia documental de que en algunos procesos no se est cumpliendo con todos los
procedimientos establecidos por el Manual de Compras.
b. No se cuenta con controles para evitar el fraccionamiento por lo que el proceso es discrecional.
Informe Final

3. ADQUISICIONES

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c. No cuentan con suficiente personal para la unidad de compras, ya que actualmente solo esta integrada por la J efa de la Unidad y un
asistente.
d. La unidad no cuenta con herramientas de software que permita cumplir a cabalidad las funciones de adquisiciones.

Causa
No se cuenta con un ente de supervisin que verifique el cumplimiento de todos los procesos de adquisicin de bienes y contratacin de servicios
con base en el manual de compras.

Efecto
Riesgo de que se viole alguna etapa durante el proceso de adquisiciones de bienes o contratacin de servicios.

Recomendacin 3
La Direccin de Sistemas debe proveer las herramientas necesarias al Departamento de Compras, que le permitan registrar las actividades que
componen el proceso de compras (requerimiento, orden de compra, por ejemplo) y monitorear el desempeo de los mismos (herramientas de
Administracin de Procesos de Negocio Business Process Management, en ingls es la denominacin que se le da a este tipo de sistemas).

Recomendacin 4
Las autoridades de la Secretara de Integracin Econmica Centroamericana deben crear un ente de supervisin de los procesos de adquisiciones,
el cual dentro de sus atribuciones tendr la responsabilidad de velar por la correcta aplicacin de los procedimientos de adquisicin y la
fiscalizacin de los procesos, con el objeto de darle transparencia a las adquisiciones y dejar evidencia oportuna de los procesos iniciados y
finalizados.
.

Informe Final

4. SISTEMA DE REGISTRO CONTABLE

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4. Sistema de Registro Contable:

Mediante la formulacin de cuestionarios de control interno y entrevistas directas con el personal de la Unidad Financiera de la Secretara de
Integracin Econmica Centroamericana, procedimos a validar el cumplimiento de las polticas y procedimientos administrativos aplicables
para confirmar si los registros contables identificaban las transacciones y la aplicacin de los fondos. As mismo, evaluamos el ambiente de
control para el equipo e inventario.

A continuacin se presenta una grfica de la evaluacin realizada a la unidad que tiene a su cargo el control de los sistemas de registro
contable dentro de la Secretara de Integracin Econmica Centroamericana, la ponderacin asignada a esta rea es de 72%. Observamos que
las transacciones pueden ser identificadas por fuente de financiamiento y aplicacin de fondos y que la informacin es registrada y divulgada
oportunamente. Los procesos de la Unidad Financiera pueden ser mejorados en su eficiencia, en la medida que se puedan integrar otras
funciones administrativas al sistema de informacin institucional, como por ejemplo: nmina, activos fijos y manejo de rdenes de compra.

Grfica No. 4.1

4. Sistemas de Registro Contable
5. Polticas y
procedimientos
3. Informacin precisa y
confiable
1. Identificacin de fuentes y
aplicacin de fondos
2. Documentacin y
caja fiscal
4. Control de equipo y activos
0
1
2
3
4
5
1.1 procedimientos
1.2 enlace
1.3 capacitacin
1.4 capacitacin Sistema
2.1 cumplimiento
2.2 cali dad gasto
2.3 archivo adecuado
3.1 reportes
3.2 informe
3.3 registros al da
3.4 fiscalizacin
3.5 Informes Secretario
4.1 Acceso
4.2 Responsable archivo
4.3 control
4.4 Consoli daci n
4.5 actuali zaci n
5.1 manuales
5.2 polti cas
5.3 procedimientos
5.4 objetivos
5.5 usuario del sistema
Eficiente
Aceptablemente
Eficiente
No Eficiente
Eficiencia 08

Informe Final


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Grfica No. 4.2

4. Sistemas de Registro Contable
1.0 1.1 procedimientos
2.0 1. Identificacin de fuentes y aplicacin de fondos 1.0 1.2 enlace
2.0 1.3 capacitacin
2.0 1.4 capacitacin sistema
2.0 2.1 cumplimiento
3.0 2. Documentacin y caja fiscal 3.0 2.2 calidad gasto
1.0 2.3 archivo adecuado
2.0 3.1 reportes
3.0 3. Informacin precisa y confiable 2.0 3.2 informe
3.0 4. Sistemas de Registro Contable 1.0 3.3 registros al da
3.0 3.4 fiscalizacin
3.0 3.5 informes Secretario
2.0 4.1 Acceso
3.0 4. Control de equipo y activos 2.0 4.2 Responsable archivo
3.0 4.3 control
3.0 4.4 Consolidacin
2.0 4.5 actualizacin
1.0 5.1 manuales
2.0 5. Polticas y procedimientos 1.0 5.2 polticas
2.0 5.3 procedimientos
3.0 5.4 objetivos
3.0 5.5 usuario sistema

Informe Final


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1. El Sistema de Informacin Administrativo se utiliza para registrar las partidas contables pero no se encuentra integrado para el
registro automtico de los procesos de compras, activos fijos y nmina, entre otros.

Condicin
Se determin que las transacciones contables se ingresan manualmente al sistema y no existen enlaces integrados con la generacin de
informacin de otros procesos de la Institucin.

El J efe Financiero ha indicado que le han requerido a la Direccin de Sistemas de Informacin el desarrollo e implementacin de
los mdulos de proveedores (compras), presupuesto y nmina, para poder integrarlos con el sistema de registro contable. Se
estima que la implementacin de la nmina se realizar durante el ao en curso.

Causa
No se han desarrollado e implementado los mdulos del sistema que permitan automatizar la gestin de los procesos administrativos, por
ejemplo: compras, activos fijos y nmina.

Efecto
Es necesario invertir una gran cantidad de tiempo en la operacin de partidas que pudieran ser automticas, como las depreciaciones y la
generacin de nminas, y es factible que como resultado de la operacin manual puedan existir errores de digitacin.

Recomendacin 1
Compra o desarrollo, e implementacin de herramientas de software que permitan: (a) la gestin de procesos administrativos (en ingls,
Business Process Management) y (b) la gestin y control de los proyectos ejecutados por SIECA.

Recomendacin 2
Compra o desarrollo, e implementacin de los mdulos que puedan apoyar la gestin administrativa y que permitan integrar los procesos al
sistema contable.

Informe Final

5. PRESUPUESTO

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5. Presupuesto:

Se evaluaron las polticas y procedimientos relacionados con el proceso de formulacin, programacin, ejecucin y liquidacin de los
presupuestos de la Institucin. As mismo se evalu el proceso de ejecucin y registro del presupuesto en la Secretara de Integracin
Econmica Centroamericana y finalmente se verificaron los controles de monitoreo y los reportes de ejecucin y liquidacin presupuestaria,
as como su periodicidad.

A continuacin presentamos una grfica de la evaluacin realizada a los procesos y entrevistas con el personal que tiene a su cargo el control
del sistema presupuestario dentro de la Secretara de Integracin Econmica Centroamericana, en la cual podemos observar que el presupuesto
ha sido formulado y programado de acuerdo al requerimiento formal de ser aprobado por el COMIECO. Sin embargo, las unidades operativas
no participan en la formulacin y no se utiliza como una herramienta de gerencia, por lo que la ejecucin y monitoreo de los renglones
presupuestarios se realiza semestralmente y es un ejercicio en el cual participan nicamente el J efe Financiero y el Secretario, por lo que la
ponderacin a los diferentes factores evaluados es del 45% de cumplimiento.

Grfica No. 5.1

2. Sistema de Monitoreo
1. Desarrollo
Presupuestario
5. Presupuestos
3. Reporteo
0
1
2
3
4
5
1.1 Polticas
1.2 Congruencia con POA
1.3 Uni dades Ejecutorias
1.4 Revi si n Secretario
2.1 Benefi cios
2.2 Registros Auxiliares
2.3 Control
2.4 Asignacin
2.5 Cuota Financiera
3.1 Informes
3.2 Di sponi bilidades
3.3 Aprovechami ento
3.4 Revisin
3.5 Entrega Informes
Eficiente
No Eficiente
Eficiencia08

Informe Final

5. PRESUPUESTO

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Grfica No. 5.2

5. Presupuestos
2.0 1.1 Polticas
3.0 1.2 Congruencia con POA
3.0 1. Desarrollo Presupuestario 3.0 1.3 Unidades Ejecutorias
2.0 1.4 Revisin Secretario
3.0 2.1 Beneficios
3.0 2.2 Registros Auxiliares
3.0 5. Presupuestos 3.0 2. Sistema de Monitoreo 3.0 2.3 Control
2.0 2.4 Asignacin
3.0 2.5 Cuota Financiera
3.0 3.1 Informes
3.0 3.2 Disponibilidades
3.0 3. Reporteo 3.0 3.3 Aprovechamiento
3.0 3.4 Revisin
1.0 3.5 Entrega Informes

Informe Final

5. PRESUPUESTO

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1. El Presupuesto no se utiliza como una herramienta que contribuya a la administracin de la Secretara.

Condicin
Observamos las siguientes deficiencias:

a. Las diferentes unidades administrativas no conocen su disponibilidad presupuestaria, ya que no se les involucra para la formulacin del
mismo.
b. Por ser un organismo descentralizado, no nos fue posible obtener evidencia de la presentacin de la ejecucin presupuestaria a la
Direccin Tcnica del Presupuesto.
c. No cuentan con el recurso de sistema de informacin necesario para ejecutar las funciones presupuestarias.

Comentarios de la Secretara
El J efe Financiero indic que le han solicitado a la Direccin de Sistemas de Informacin la implementacin de un mdulo de
presupuestos, que les permita estar preparados para el involucramiento futuro de las diferentes unidades internas de SIECA en la
formulacin, ejecucin y anlisis del presupuesto.

Causa
El presupuesto no se ha utilizado como una herramienta de gerencia que apoye a la administracin de las Unidades y Direcciones de SIECA.

Efecto
Los registros y las transacciones que se efectan en la contabilidad no se registran automticamente en la ejecucin presupuestaria. Se presenta un
informe semestral de ejecucin presupuestaria para el Secretario, preparado por la Unidad Financiera.

El control detallado de presupuestos se realiza nicamente para la ejecucin y control de los proyectos.

Recomendacin 1
Se debe involucrar a las Direcciones y Unidades en la formulacin del Presupuesto, de forma que cada Director y Encargado pueda establecer con
antelacin los recursos necesarios para desempear su funcin y alcanzar los objetivos trazados para el mismo periodo de tiempo. Asimismo, es
necesario definir las polticas para implementar esta herramienta.
Informe Final

5. PRESUPUESTO

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Recomendacin 2
Las unidades ejecutoras deben capacitarse para que conozcan el manejo de la herramienta presupuestaria e involucrarse para utilizarla como una
herramienta para gestionar las operaciones de la Institucin.

Recomendacin 3
Fortalecer la funcin de presupuesto, ofreciendo capacitacin continua y el sistema de informacin necesario, con el fin de que la funcin se
realice de manera eficiente y contribuyendo a la consecucin de los objetivos de la Secretara.

Informe Final

6. PLANEACION

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6. Planeacin:

Proceso para desarrollar, monitorear y reportar planes de trabajo actuales.

La evaluacin de la funcin de Planeacin se realiz en tres dimensiones: El desarrollo de planes, el monitoreo, reporte y control y la
documentacin.

En nuestra evaluacin encontramos que existe la cultura de desarrollo de planes, as como su monitoreo, reporteo y control, sin embargo no
son planes detallados con fechas lmites o indicadores cuantitativos.

No existe un plan estratgico general documentado que permita guiar los planes elaborados y el presupuesto ejecutado, por cuanto las
prioridades varan constantemente durante el ao, en funcin de las resoluciones o requerimientos del Comieco y las prioridades que pueda
fijar la presidencia pro tmpore.

Si bien existen lineamientos generales que se plantean en la legislacin que define la creacin de la SIECA, hace falta realizar una planeacin
estratgica que con base en los lineamientos mencionados, pueda definir una direccin estratgica para los planes de las presidencias pro
tmpore y que encauce las resoluciones y requerimientos del Consejo de Ministros de Economa de Centroamrica.

An cuando se nos indic que cuentan con la capacidad para monitorear los planes, es una sugerencia que se implementen indicadores
cuantitativos que permitan medir el avance de los planes y el desempeo institucional a todo nivel.

En la grfica No. 6.1 se muestra la integracin del rea y la forma en que cada uno de sus componentes fue evaluado, establecindose la
efectividad para esta rea en 28%.

Informe Final

6. PLANEACION

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Grfica No. 6.1

2. Monitoreo,
reporteo y control
6. Planeacin
3. Documentacin
1. Desarrollo de
Planes
0
1
2
3
4
5
1.1 Definicin
1.2 Participacin de Nivel Gerencial
1.3 Comunicacin
1.4 Conocimiento del Personal
1.5 Congruencia con Presupuesto
2.1 Alineacin
2.2 Monitoreo de Planes
2.3 Entrenamiento en el uso de los indicadores 2.4 Mejora del Control
2.5 Revisin Permanente
3.1 Acceso a la Informacin
3.2 Agilidad de la Actualizacin
3.3 Control Peridico
3.4 Entrenamiento y Apoyo
3.5 Sistemas de Informacin
Eficiente
Aceptablemente
Eficiente
No Eficiente
Eficiencia 08

Informe Final

6. PLANEACION

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Grfica No. 6.2

6. Planeacin
3.0 1.1 Definicin
3.0 1.2 Participacin de Nivel Gerencial
3.0 1. Desarrollo de Planes 3.0 1.3 Comunicacin
3.0 1.4 Conocimiento del Personal
3.0 1.5 Congruencia con Presupuesto
3.0 2.1 Alineacin
3.0 2.2 Monitoreo de Planes
3.0
6. Planeacin
3.0
2. Monitoreo, reporteo y control
3.0
2.3 Entrenamiento en el uso de los
indicadores
3.0 2.4 Mejora del Control
3.0 2.5 Revisin Permanente
3.0 3.1 Acceso a la Informacin
3.0 3.2 Agilidad de la Actualizacin
3.0 3. Documentacin 3.0 3.3 Control Peridico
3.0 3.4 Entrenamiento y Apoyo
3.0 3.5 Sistemas de Informacin

Informe Final

6. PLANEACION

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1. No existe un Plan Estratgico Institucional, sin embargo, los lineamientos estratgicos y el mandato de la SIECA existe y se puede
extraer de los Protocolos y Resoluciones que la han creado.

Condicin
Los planes semestrales no tienen un objetivo estratgico. Cumplen con los mandatos y requerimientos del Comieco y, en general, contribuyen
a la consecucin del mandato de SIECA, pero no existe una relacin directa entre objetivos estratgicos y plan operativo.

Causa
No se ha realizado el esfuerzo de realizar una Planeacin Estratgica debido a la nocin que los planes son de corto plazo (6 meses) y que pueden
cambiar las prioridades en funcin de la direccin emitida de las diferentes Presidencias Pro Tmpore y/o del Comieco.

Efecto
La planeacin de corto plazo, es el nico tipo de planificacin que la Secretara realiza a nivel Institucional.

Recomendacin 1
Debe realizarse un plan Estratgico Institucional que dirija el plan operativo de las Direcciones y Unidades de SIECA, as como a los proyectos
que elige o busca ejecutar. El plan Estratgico Institucional debe contar con la suficiente flexibilidad para poder encausar los requerimientos e
iniciativas que surjan del Comieco y las Presidencias Pro Tmpore.

2. Las metas de la Institucin no se cuantifican ni existe una funcin dedicada a darle seguimiento.

Condicin
En el rea operativa se realizan planes semestrales, conforme a la Presidencia Pro Tmpore, procurando darle continuidad a los temas
trabajados y que se encuentran pendientes de un semestre al otro. Sin embargo, los planes no cuentan con indicadores cuantitativos.

Causa
Informe Final

6. PLANEACION

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Desconocimiento de la importancia de la necesidad del monitoreo, seguimiento y evaluacin en funcin de variables cuantitativas que permitan
tener un mejor control del desempeo de la Institucin. Situaciones de coyuntura que modifican las prioridades.

Falta de recurso humano para hacer el seguimiento detallado cuantitativo de indicadores y falta de herramientas de sistemas de informacin que
faciliten el registro y control de los indicadores.

Efecto
Inadecuado seguimiento a la ejecucin de los planes de la Institucin.

Recomendacin 2
Definir los indicadores cuantitativos por proceso y unidades que convienen a la Secretara para monitorear de manera ms efectiva el
cumplimiento de sus objetivos.

Recomendacin 3
Implementar un sistema de informacin que facilite el seguimiento y monitoreo de los indicadores.

Recomendacin 4
Realizar evaluaciones peridicas de la ejecucin del plan, reprogramando con base a la evaluacin y velar para que en lo posible la ejecucin del
presupuesto responda a la planificacin.

Informe Final

7. CONTROL INTERNO

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7. Control Interno

Revisamos los procedimientos relacionados con el control interno de la Secretara de Integracin Econmica Centroamericana. Contemplando
que el sistema de control interno comprende aspectos reas de: cdigo de conducta y conflictos de inters, valoracin de riesgos, actividades o
procedimientos de control, informacin y comunicacin y monitoreo. SIECA presenta una eficiencia del 58%, indicando que existen
debilidades importantes en el sistema de control interno, tal como se expresa en el resultado de la evaluacin para cada uno de dichos
componentes.

Debido a que no existen polticas y procedimientos administrativos para la supervisin del cumplimiento de los manuales existentes, los
controles internos se muestran dbiles, adicionalmente se complica el control por la falta de un software que permita registrar el inventario de
activos fijos de la entidad. Es importante implementar una metodologa de identificacin de riesgos a diferentes niveles de la Organizacin,
con el objetivo de fortalecer el control interno.

La siguiente es una grfica de la evaluacin realizada al control interno de la Secretara de Integracin Econmica Centroamericana.

Grfica No. 7.1

2. Valoracin de Riesgos
12. Evaluacin del Control Interno
1. Cdigo de Conducta y
3.Actividades o Procedimientos de Control
4. Informacin y
Comunicacin
5. Monitoreo

Conflictos
de Inters
0
1
2
3
4
5
1.1 Diseo
1.2. Comunicacin
1.3 Certificacin del Personal
1.4 Conflictos de Inters
1.5 Ejecucin
1.6 Cumplimiento de Normas
1.7 Monitoreo
1.8 Control
2.1 Identificacin
2.2
Objetivos
2.3 Metodologa
2.4 Monitoreo 3.1 Implementacin
3.2 Alineacin
3.3 Constancias de Responsabilidad
4.1 Sistema de Informacin
4.2 Procedimientos
4.3 Polticas y Normas
4.4 Canales de Comunicacin
5.1 Funciones y Procedimientos
5.2 Supervisin
5.3 Autoevaluaciones
5.4 Informe de Auditora Interna
Eficiente
No Eficiente
Eficiencia 2008

Informe Final

7. CONTROL INTERNO

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Grfica No. 7.2

12. Evaluacin del Control Interno
3.0 1.1 Diseo
3.0 1.2. Comunicacin
3.0 1.3 Certificacin del Personal
3.0 1. Cdigo de Conducta y Conflictos de Inters 3.0 1.4 Conflictos de Inters
3.0 1.5 Ejecucin
2.0 1.6 Cumplimiento de Normas
3.0 1.7 Monitoreo
3.0 1.8 Control
3.0 2.1 Identificacin
3.0 2. Valoracin de Riesgos 3.0 2.2 Objetivos
3.0 2.3 Metodologa
3.0 12. Evaluacin del Control Interno 3.0 2.4 Monitoreo
3.0 3.1 Implementacin
3.0 3.Actividades o Procedimientos de Control 3.0 3.2 Alineacin
3.0 3.3 Constancias de Responsabilidad
2.0 4.1 Sistema de Informacin
2.0 4. Informacin y Comunicacin 2.0 4.2 Procedimientos
2.0 4.3 Polticas y Normas
2.0 4.4 Canales de Comunicacin
3.0 5.1 Funciones y Procedimientos
3.0 5. Monitoreo 3.0 5.2 Supervisin
3.0 5.3 Autoevaluaciones
3.0 5.4 Informe de Auditora Interna

Informe Final

7. CONTROL INTERNO

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1. Hace falta definir un marco metodolgico para la identificacin de riesgos en la Institucin, a todo nivel (financiero, estratgico,
organizacional, entre otros).

Condicin
La Secretara de Integracin Econmica Centroamericana no cuenta con un marco metodolgico definido que identifique los riesgos
potenciales que pueden afectar a la Institucin.

Causa
A nivel interno, cada Direccin o Unidad, toma las medidas de sentido comn para evitar los riesgos ms evidentes que ataen a cada rea de
responsabilidad, pero no hay un esfuerzo institucional por identificar y minimizar los riesgos que pueden estar presentes a todo nivel, en la
organizacin.

Efecto
No se han identificado formalmente los principales riesgos ni existen medidas que puedan minimizar el impacto de dichos riesgos en la
Institucin.

Recomendacin 1
Establecer un marco metodolgico de riesgos que permita identificar los riesgos institucionales y definir las polticas que permitan monitorear los
riesgos a todo nivel de la Institucin, como ejemplo se puede citar el Enterprise Risk Management Framework establecido por COSO, para la
gestin integral de los riesgos en una organizacin.

2. La Secretara de Integracin Econmica Centroamericana no cuenta con un Cdigo de Conducta que establezca los lineamientos
generales de conducta y convivencia que la Institucin espera de sus funcionarios.

Condicin
Durante nuestra evaluacin se pudo observar que no existe un Cdigo de Conducta para el personal de SIECA.

Informe Final

7. CONTROL INTERNO

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Causa
Falta de una poltica institucional para el establecimiento documentado de la Conducta que SIECA espera de sus funcionarios.

Efecto
No existe un estndar documentado y comunicado que le haga saber al personal de SIECA el conjunto de actitudes y valores que deben observar
para ser parte de la Institucin.

Recomendacin 2
Establecer un Cdigo de Conducta, con su respectiva socializacin al personal de SIECA. Definir polticas que establezcan el compromiso anual y
firmado de los funcionarios para obedecer y respetar el cdigo de conducta, as como de informar que no existe ningn conflicto de inters de la
persona con la Institucin.
Informe Final

8. COMUNICACIN

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8. Comunicacin:

La revisin de este componente, contempl la evaluacin de dos dimensiones, a ser: 1) Estrategia, Polticas y Objetivos; 2) Modelo de Gestin y
Ejecutoria.

En lo relacionado con la dimensin Estrategia, Polticas y Objetivos, debe considerarse que de acuerdo a lo observado, la SIECA no tiene una
Estrategia de Comunicacin establecida, sino que responde a los acontecimientos (internos y externos) que surjan y correspondan comunicar.

La SIECA, no cuenta con un modelo de gestin y ejecutoria de Comunicacin Institucional. Aunque si se tienen definidos a los funcionarios
nicos que pueden comunicar directamente a la prensa, siendo stos el Secretario General y los Directores de la institucin.

Actualmente, SIECA realiza Boletines Informativos y una Revista anual como comunicacin institucional, lo cual favorece a la comunicacin
tanto interna como externa. Los Boletines Informativos se emiten de de forma peridica, los cuales se publican tanto de forma impresa, como se
envan a una red de contactos de forma electrnica. As mismo publican una revista anual, denominada Integracin, de la cual se publica un
tiraje de aproximadamente de 2,000 copias, las cuales se distribuyen en Ministerios y actividades de capacitacin.

El bajo ndice de rotacin del personal de la SIECA, es uno de los factores que favorecen la comunicacin tanto interna como externa. Ya que el
personal conoce los canales de comunicacin, como al personal o contactos para el desarrollo de sus labores.

A continuacin, se presenta una sntesis del grado de contribucin a la eficiencia administrativa por parte de la dimensin de Comunicacino, que
se ponder en un 62%:

Informe Final

8. COMUNICACIN

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Grfica No. 8.1
1. Estrategi a, Polticas y Objeti vos
7. Comunicacin
2. Modelo de Gestin y Ejecutori a
0
1
2
3
4
5
1.1 Estragegia de Comunicacin Institucional
1.2 Polticas y Normas
1.3 Objetivos y Metas
1.5 Procesos Clave
2.1 Ambiente de Comunicacin Abierta - Interna
2.2 Canales de Comunicacin Interna
2.3 Canales de Comunicacin Externa
2.4 Comunicador Institucional
2.5 Presupuesto
2.6 Imagen Institucional
Eficiente
No Eficiente
Eficiencia08

Grfica No. 8.2
7. Comunicacin
3.0 1.1 Estragegia de Comunicacin Institucional
3.0 1.2 Polticas y Normas
3.0 1. Estrategia, Polticas y Objetivos 3.0 1.3 Objetivos y Metas
3.0 1.5 Procesos Clave
3.0 7. Comuni cacin 3.0 2.1 Ambiente de Comunicacin Abierta - Interna
1.0 2.2 Canales de Comunicacin Interna
2.0 2. Modelo de Gesti n y Ejecutoria 2.0 2.3 Canales de Comunicacin Externa
1.0 2.4 Comunicador Institucional
2.0 2.5 Presupuesto
3.0 2.6 Imagen Institucional

Informe Final

8. COMUNICACIN

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A continuacin se presentan los principales hallazgos que se han identificado para apoyar a la Secretara de Integracin Econmica Centroamericana
en la resolucin de las debilidades encontradas en sta rea. En el Anexo Recomendaciones, se puede observar la recopilacin de las mismas al final de
este documento.

1. La SIECA no cuenta con polticas que resguarden su Imagen Institucional.

Condicin
No se encontr evidencia de que la SIECA tenga definidas polticas que velen por mantener una Imagen Institucional uniforme, que brinden una
percepcin de integral de las reas que componen la institucin. Por ejemplo, la forma de diagramacin de las publicaciones, el logotipo, los
fondos, las fuentes, entre otros.

Causa
La SIECA esta realizando algunas acciones para efectuar publicaciones, pero no se muestra evidencia de que los esfuerzos realizados, estn alienados
en una imagen institucional.

Efecto
Falta de congruencia en los estndares de la Institucin en el tema de comunicacin.

Recomendacin 1
Se deben elaborar las polticas e instrumentos necesarios que aseguren el adecuado manejo de la Imagen Corporativa de SIECA. Lo cual deber ser
comunicado al personal y establecer un rea a cargo del monitoreo de su respectivo cumplimiento.

2. Definir la dependencia de la Unidad de Comunicacin de SIECA:

Condicin
De acuerdo a la informacin obtenida, no se tiene claramente definida la dependencia directa del Encargado de Prensa, ya que el Director de
Sistemas nos indicaba que esta persona le reportaba directamente a l, pero el Encargado de Prensa, tiene entendido que su posicin est como
staff, dentro de la estructura de SIECA, reportando al Secretario General, pero apoyando a todo el personal de la institucin.

Causa
La SIECA no cuenta con una estructura de organizacin detallada por rea, formalmente establecida y de uso comn, como tampoco posee un Manual
de Descriptores y Perfiles de Puestos.

Informe Final

8. COMUNICACIN

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Efecto
Existe el riesgo de duplicidad de rdenes, falta de control en la asignacin de responsabilidades.

Recomendacin 2
Se recomienda revisar la estructura y funciones del Encargado de Prensa, para alinear la misma a la estrategia institucional, buscando fortalecer la
comunicacin institucional.
Informe Final

9. TECNOLOGIA DE INFORMACION

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9. Tecnologa de Informacin:

La revisin en el rea de Tecnologa de Informacin (TI) cubri seis dimensiones: administracin TI, seguridad de datos, continuidad de
operaciones, seguridad fsica, aplicaciones y comunicaciones. La ponderacin asignada a esta rea suma 88%.

Se determin que el rea de sistemas tiene una orientacin estratgica para las funciones de Integracin de la Institucin. Existe un Sistema
de Informacin Estadstica de Comercio Centroamericano, desarrollado con informacin clave relativa a la integracin Centroamericana. De
la misma forma, un repositorio de informacin en la web muy valioso, con documentacin clave para las mismas funciones. En general el
portal web es un punto de partida para investigar el comercio en la regin. Sin embargo, ese nivel de madurez no se ve reflejado en las
funciones de soporte a la Institucin (contabilidad, recursos humanos, etc.).

No encontramos polticas, normas y procedimientos a nivel de seguridad lgica y fsica de los datos en forma escrita, nicamente estn
implementadas, lo cual implica que en las diferentes reas es necesario reforzar la documentacin de las mismas, lo cual podra hacerse
implementando una norma internacional como la ISO 27000.

Con respecto a la continuidad de negocios, se encontr una infraestructura, ms que adecuada, en la Institucin para continuar trabajando en
caso de un desastre en el pas, sin embargo los esfuerzos estn dedicados en el edificio mismo, y no existe un plan de sitio alterno, ni los
respaldos necesarios, para continuar la operacin fuera de la Institucin, ya que todos los respaldos son almacenados dentro de la Institucin,
con excepcin de uno que se guarda fuera de sitio, una vez al ao. Esto es muy importante, ya que la seguridad fsica de las instalaciones
puede no ser adecuada, al existir reas abiertas y paredes de vidrio nicamente para llegar a los servidores.

Informe Final


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Grfica No. 9.1

9. Tecnologa de Informacin
6. Comunicaciones
3. Continuidad de Operaciones
2. Seguridad de Datos
4. Seguridad Fsica
1. Administracin IT
5. Aplicaciones
0
1
2
3
4
5
1.1 Plan Estratgi co IT
1.2 Politicas, Normas y Procedimientos
1.3 Estructura del Departamento
1.4 Segregacin de Funci ones
1.5 Roles y Funciones
2.1 Administrador de Seguridad
2.2 Estndar de Seguridad
2.3 Procedimientos y Parmetros
2.4 Monitoreo de Seguridad
3.1 Plan de Conti nuidad
3.2 Plan de Recuperacin 3.3 Backup
4.1 Controles de Acceso
4.2 Instalaciones
4.3 Diagramas de Red
4.4 Inventari o de Equipo
5.1 Apoyo en Toma de Deci si n
5.2 Existencia de Aplicaciones
5.3 Integracin de Si stemas
5.4 Uso correcto de los si stemas
6.1 Infraestructura
Eficiente
No Eficiente
Eficiencia 08

Informe Final


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En la siguiente grfica se muestra la integracin del rea y la forma en que cada uno de sus componentes fue evaluado.
Grfica No. 9.2

9. Tecnologa de Informacin
1.0 1.1 Plan Estratgico IT
2.0 1. Administracin IT 3.0 1.2 Politicas, Normas y Procedimientos
1.0 1.3 Estructura del Departamento
1.0 1.4 Segregacin de Funciones
3.0 1.5 Roles y Funciones
3.0 2.1 Administrador de Seguridad
2.0 2. Seguridad de Datos 2.0 2.2 Estndar de Seguridad
1.0 2.3 Procedimientos y Parmetros
1.0 2.4 Monitoreo de Seguridad
2.0 3.1 Plan de Continuidad
2.0 9. Tecnologa de Informacin 2.0 3. Continuidad de Operaciones 2.0 3.2 Plan de Recuperacin
2.0 3.3 Backup
2.0 4.1 Controles de Acceso
2.0 4. Seguridad Fsica 1.0 4.2 Instalaciones
3.0 4.3 Diagramas de Red
1.0 4.4 Inventario de Equipo
1.0 5.1 Apoyo en Toma de Decisin
2.0 5. Aplicaciones 3.0 5.2 Existencia de Aplicaciones
2.0 5.3 Integracin de Sistemas
1.0 5.4 Uso correcto de los sistemas
1.0 6. Comunicaciones 1.0 6.1 Infraestructura

Informe Final


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1. La definicin de las funciones del personal no se encuentran formalmente documentadas.

Condicin
No se tienen definidos la funcin, roles y responsabilidades del personal del rea de sistemas, con la excepcin de los puestos para manejo de
los proyectos externos para el rea de sistemas.

Causa
Dentro de los planes administrativos no se ha dado la importancia a este tema.

Efecto
El personal de tcnico de tecnologa y sus dependencias podra no comprender claramente sus funciones. Los perfiles del personal de tecnologa
podran no satisfacer las necesidades estratgicas del plan de tecnologa de informacin.

Recomendacin 1
La descripcin de puestos debe definir claramente las funciones principales de cada puesto con el fin de que no existan dudas relacionadas con las
responsabilidades que debe cumplir la persona que lo ocupe.

Recomendacin 2
El perfil del puesto debe ser la gua que describa los conocimientos, capacidades y experiencias necesarios para ejecutar las funciones de cada
puesto. Esto permitir seleccionar y capacitar de una manera adecuada al personal de informtica, para llevarlo al nivel ptimo que requiere la
posicin y obtener los resultados esperados.

2. No existen polticas formales del uso de sistemas

Condicin
Aunque existen restricciones en los sistemas, no existen polticas escritas de uso apropiado de los sistemas y computadoras, no existen
polticas escritas de navegacin en Internet (existen limitaciones a nivel de software y hardware que no permiten el ingreso a sitios
restringidos). Adicionalmente, no existen polticas y procedimientos de seguridad TI por escrito y de observancia general para usuarios.

Causa
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La administracin de tecnologa ha implementado las restricciones que considera necesarias utilizando software y hardware para el efecto, sin
embargo esto se ha hecho basado ms en requerimientos tecnolgicos (uso exagerado de ancho de banda) y problemas especficos que en una
poltica creada vigente.

Efecto
Podran no atenderse normas de seguridad, privacidad y confidencialidad de la informacin que se maneja en la Institucin, as como la de los
donantes, o contratantes en proyectos especficos.

Recomendacin 3
Las polticas son directrices de alto nivel, deben representar la filosofa de la Secretara y ser claras y concisas. La Direccin debe llevar a cabo las
acciones necesarias para asegurarse que los empleados afectados por una poltica especfica reciban una explicacin completa de la misma y
entiendan su razn.

Los usuarios de sistemas son parte importante en la definicin de un ambiente adecuado de control informtico. La definicin de su rol,
responsabilidades y sanciones deben estar definidas en las polticas de la Secretara. El desconocimiento de las responsabilidades de los usuarios es
la causa principal de uso indebido de recursos informticos y as mismo podra no permitir la aplicacin de las sanciones del caso.

El objeto de estas polticas es definir los niveles requeridos de seguridad informtica de la organizacin, implantarlos y formar una cultura de
seguridad informtica en el personal usuario de los sistemas, esto con el fin de minimizar el riesgo de ingresos no autorizados a los sistemas y
programas, as como de manipulacin, destruccin o robo de informacin.

Por ejemplo existen normas internacionales, tales como ISO 27000 o modelos de control del ambiente TI como COBIT que proponen diez
divisiones a saber:

a) Poltica de seguridad
b) Administracin de computadoras y redes.
c) Seguridad organizacional
d) Control de acceso a los sistemas
e) Control y clasificacin de activos
f) Mantenimiento y desarrollo de sistemas
g) Seguridad de personal
h) Plan de continuidad de operaciones
i) Seguridad fsica
j) Cumplimiento
Informe Final


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Una poltica de seguridad se divide en niveles, tales como: poltica global, principios, requerimientos mnimos y boletines de interpretacin de
requerimientos de seguridad.

Poltica La definicin de poltica de Seguridad se refiere al conjunto de declaraciones de la administracin relacionadas
con las expectativas de seguridad, las cuales permitirn utilizar efectivamente los sistemas de informacin para
fortalecer los objetivos de Secretara.
Principios Los principios de seguridad se derivan de la poltica y proveen el panorama de las acciones necesarias para
cumplir los objetivos de la poltica.
Requerimientos mnimos Los requerimientos mnimos de seguridad son acciones especficas que deben implantarse en los sistemas de
informacin y se derivan de los principios.
Boletines de interpretacin de
requerimientos de Seguridad
Estos boletines se proporcionan para informar al personal sobre los requerimientos especficos sobre los asuntos
necesarios, anticipacin de necesidades y clarificacin.

3. No se utiliza un modelo de gestin de servicios.

Condicin
No se utiliza un modelo de de gestin para la administracin de tecnologas de informacin, tal como ITIL.

Causa
No se ha determinado la necesidad de implementarlo.

Efecto
Los modelos de gestin de la administracin de las tecnologas de informacin proporcionan una gua que permite la gestin del departamento de
una forma efectiva y estandarizada. Proporciona lineamientos probados que mejoran la atencin a los usuarios, ayudan a mantenerse operando
adecuadamente y responden a la necesidad de los usuarios y del negocio.

Recomendacin 4
Evaluar el modelo de gestin ITIL (Infomation Technology Information Library) y determinar que partes del mismo pueden ser adecuadas para su
implementacin en la Secretara.

4. No existe la figura del Oficial de Seguridad
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Condicin
Actualmente, no existe una figura de un Oficial de Seguridad (Chief Security Officer).

Causa
No se han definido y formalizado polticas de seguridad de tecnologa de informacin. El presupuesto de la Institucin, puede ser un factor
limitante al momento de implementar esta funcin.

Efecto
Incumplimiento de las polticas de tecnologa de informacin que defina la Secretara, as como, accesos no autorizados.

Recomendacin 5
Designar una persona dedicada al cumplimiento de la seguridad y accesos a los sistemas, denominado Security Chief Officer u Oficial de
Seguridad. Esta persona debe ser independiente al rea de Informtica y debe reportar directamente al Director de Sistemas.

Las principales funciones que debe tener un Oficial de Seguridad son las siguientes:
1. Construir la unidad de Seguridad informtica de acuerdo a la jerarqua de funciones dentro de la Secretara.
2. Preparar polticas y estndares de seguridad de informacin y proponerlas a los ms altos niveles gerenciales dentro de la Secretara para
su aprobacin.
3. Definicin de objetivos, principios y responsabilidades de la seguridad informtica sobre los ya establecidos por la Secretara.
4. Clasificar y definir por escrito los dueos (usuarios lderes) de los sistemas de informacin.
5. Definir por escrito estndares de acceso fsico a los sistemas de cmputo de la Secretara.
6. Definir por escrito los accesos lgicos a los diferentes componentes del sistema (matriz de usuarios).
7. Supervisin en la administracin y control de cambios en las versiones de software.
8. Conformar un comit para desarrollar el Plan de Continuidad de Operaciones.
9. Coordinar las polticas de respaldo, su almacenamiento y custodia del mismo.
10. Implementar programas de concientizacin para comunicar las polticas y estndares a lo largo de la Secretara y sus dependencias.
a. Programa de educacin en seguridad informtica.
b. Panfletos con principios y valores.
c. Anualmente actualizar el programa de sensibilizacin con cartas.
d. Carteles en las paredes.
11. Monitorear la seguridad del acceso lgico en la Secretara.
12. Clasificacin de la informacin por tipo nivel de confidencialidad (Alto, medio y bajo).
13. Monitoreo de la definicin de los niveles de acceso.
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14. Verificacin de la aprobacin de los estndares de acceso por autoridad y jerarqua.
15. Definir la normatividad de la Arquitectura de Seguridad de la Informacin:
a. Polticas.
b. Estndares generales.
c. Estndares especficos de acuerdo a la plataforma informtica (ejemplo: Windows 2000, Linux, DBMS SQL Server, etc.).
d. Procedimientos.
16. Descripcin de puestos y actividades relacionados con la seguridad informtica.
17. Definir estndares de encriptacin de la informacin enviada a travs de los diferentes medios.
18. Definir y revisar procedimientos de acceso remoto.
19. Verificar el cumplimiento de las polticas de seguridad definidas.

5. No se practican compromisos de confidencialidad

Condicin
Actualmente, no se han contemplado compromisos de confidencialidad y responsabilidad de las claves de acceso con cada uno de los
empleados que tiene acceso a los sistemas de la Secretara, as como los proveedores de servicios o terceras personas.

Causa
No existen polticas formales de seguridad de tecnologa de informacin.

Efecto
Los empleados, terceras personas o proveedores de servicios podran no tener conciencia de la necesidad de mantener la confidencialidad de la
informacin, pudiendo divulgar a personas externas a la secretara informacin de carcter confidencial.

Recomendacin 6
Un compromiso de confidencialidad debe hacer saber al empleado, proveedores de servicios y terceras personas, sobre la responsabilidad que
asumen de no divulgar la informacin confiada por la Secretara para el desarrollo de sus funciones, esto se concreta con la firma del empleado y
de preferencia avalado ante un abogado. Esto con el fin de concientizar al empleado en materia de seguridad, confidencialidad y discrecin.

Recomendacin 7
Definir un documento denominado "Compromiso de Confidencialidad", con el fin de comunicar a los empleados y prestadores de servicios, sobre
el nivel de confidencialidad de la informacin de la Secretara, as mismo la responsabilidad que tienen en el uso de sus claves contraseas que
dan accesos a los sistemas computarizados.
Informe Final


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6. No se mantienen respaldos actualizados fuera de sitio.

Condicin
A pesar de se realizan copias de respaldo con una periodicidad adecuada, no se cuenta con copias de respaldo fuera de sitio, con excepcin de
una, que es realizada una vez al ao. Todas las dems copias de soporte se mantienen en una caja fuerte dentro de la institucin.

Causa
No se ha detectado la debilidad de los planes actuales por parte de la administracin.

Efecto
Un Business Continuity Plan BCP (Plan de Continuidad de Negocio), es un proceso, el cual permite el manejo de los planes proactivos de
arreglos y procedimientos, los cuales hacen posible la continuidad de las actividades o procesos crticos de las entidades ante interrupciones
causadas por eventos no deseados. Como consecuencia de este proceso proactivo, debera resultar en una reduccin del riesgo y reducir el tiempo
consumido en la contingencia y / o recuperacin de procesos causados por eventos no deseados.

El desarrollo del Plan de Continuidad de Negocio requiere la participacin de todas las reas y unidades de la Secretara y no es tarea exclusiva de
la Direccin de Informtica. Para la aprobacin del plan debe crearse un Comit de Alto Nivel que permita discutirlo, proponer los cambios
necesarios y aprobarlo.

El resultado del plan de continuidad de negocio lo conforman tres planes:
a) Plan de continuidad (CP)
b) Plan de contingencias (DCP)
a) Plan de recuperacin en caso de desastre (DRP)

Informe Final


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Event
Proactive-
preventive
Reactive-
alternative
max.
ReactionTime
RecoveryTime
Time Time
E
f
f
i
c
i
e
n
c
y

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B
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Event
Continuity plans Continuity plans
Contingency Contingency
plans plans Recovery plans Recovery plans
Proactive Proactive-
preventive preventive
Reactive Reactive-
alternative alternative
max.
ReactionTime
Duration of Duration of
Applicability Applicability
Recovery Time

Como se observa en la grfica, un Plan de Continuidad de Negocio integra los procedimientos para prevenir y detectar la ocurrencia de una
emergencia, hasta la restauracin de los servicios normales dentro un tiempo de recuperacin.

No se ha desarrollado un plan de Recuperacin de Desastres adecuado, nicamente un plan de continuidad y un plan de contingencias.

La secretara puede presentar dificultades para recuperar sus principales operaciones manuales y computarizadas en caso de un evento
catastrfico.

Recomendacin 8
Deben revisarse los planes de continuidad de negocios de forma que cubran un eventual desastre en las oficinas centrales, o en el pas, ya que parte
de las funciones las proporcionan al resto de pases Centroamrica.

7. Diagrama General de la red no contiene suficiente detalle.

Condicin
El diagrama de la red es muy general y no contiene el detalle especfico de todo lo que se encuentra en la misma.

Causa
Informe Final


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Dentro de los planes administrativos no se ha dado la importancia a este tema.

Efecto
En caso de un problema con la infraestructura, cambio de personal o desastre, sera muy difcil reconstruir la infraestructura, sin un diagrama
actualizado de la red.

Recomendacin 9
Actualizar el diagrama general de la red con todos los detalles especficos de los componentes que se encuentran en la misma, incluyendo la
configuracin de cada uno de los equipos que lo confirman.

8. Existencia de mltiples plataformas.

Condicin
Existen mltiples plataformas de desarrollo, sistemas operativos y bases de datos (Windows, Redhat, Postgress, SQL Server, MySQL, etc),
aumentando la complejidad en el desarrollo, soporte y continuidad de las operaciones.

Causa
Distintas necesidades han requerido que se utilicen sistemas distintos para satisfacer adecuadamente las mismas.

Efecto
El uso de distintos sistemas operativos, y distintas plataformas de desarrollo puede ser necesario debido a que la mejor solucin para un trabajo,
puede estar en una plataforma o lenguaje de programacin distinto, sin embargo, en el largo plazo, esto crea varias islas de informacin, o varios
grupos paralelos con conocimientos distintos, que no pueden ser aprovechados adecuadamente en caso de faltar una persona de uno u otro grupo.
Adicionalmente los costos de licenciamiento, infraestructura, soporte y capacitacin pueden ser mayores, ya que se requieren varios caminos
paralelos para mantener funcionando adecuadamente y actualizada toda la infraestructura.

Recomendacin 10
Debe hacerse una evaluacin de la necesidad de las distintas plataformas y tratar de minimizar las mismas, si es posible.

Informe Final

10. FUNCIONES DE AUDITORIA

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10. Funciones de Auditora:

Evaluamos las funciones de auditora de la SIECA y determinamos que las funciones de auditora a las operaciones financieras y
administrativas se llevan a cabo nicamente a nivel de auditora externa. Hemos asignado una calificacin a las tareas de Auditora que deben
desempearse, considerando que algunas son realizadas por la auditora externa, pero con algunas deficiencias por no contar con una Unidad
de Auditora Interna.

A continuacin observamos la grfica de la evaluacin realizada a las funciones de la Unidad de Auditora Interna de la Secretara de
Integracin Econmica Centroamericana, que le asignan un cumplimiento del 52%.

Grfica No. 10.1

2. Recomendaciones
apropiadas
4. Alcance
6. Independencia
10. Funcin de Auditora
1. Oportuno
5. Programas de
trabajo
3. Sistemas de
seguimi ento y
evaluacin
0
1
2
3
4
5
1.1 intervenciones
1.2 preventiva
1.3 asesora
1.4 comunicaci n
2.1 hallazgos comuni cados
2.2 recomendaci ones
2.3 procesos
2.4 reas de riesgos
3.1 seguimiento
3.2 intervenci n
3.3 evaluacin
3.4 cumplimiento
3.5 ri egos
4.1 cobertura
4.2 acceso
4.3 funciones
4.4 personal
4.5 procesos
5.1 metodologa
5.2 POA
5.3 herramientas
5.4 normas
5.5 software
6.1 independencia
6.2 i ntervenci ones
6.3 requisitos
6.4 acceso
6.5 ambi ente
Eficiente Aceptablemente Eficiente
No Eficiente Efi ciencia 08

En la siguiente grfica se muestra la integracin del rea y la forma en que cada uno de sus componentes fue evaluado.

Informe Final


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Grfica No. 10.2

10. Funcin de Auditora
3.0 1.1 intervenciones
3.0 1. Oportuno 3.0 1.2 preventiva
3.0 1.3 asesora
3.0 1.4 comunicacin
3.0 1.5 comunicacin
3.0 2.1 hallazgos comunicados
3.0 2. Recomendaciones apropiadas 2.0 2.2 recomendaciones
3.0 2.3 procesos
3.0 2.4 reas de riesgos
2.0 3.1 seguimi ento
3.0 10. Funcin de Auditora 3.0 3. Sistemas de seguimiento y evaluacin 2.0 3.2 intervencin
3.0 3.3 evaluacin
3.0 3.4 cumplimiento
3.0 3.5 ri egos
1.0 4.1 cobertura
2.0 4. Alcance 1.0 4.2 acceso
3.0 4.3 funci ones
3.0 4.4 personal
2.0 4.5 procesos
3.0 5.1 metodologa
3.0 5. Programas de trabajo 2.0 5.2 POA
3.0 5.3 herramientas
2.0 5.4 normas
3.0 5.5 software
1.0 6.1 independenci a
1.0 6. Independencia 1.0 6.2 intervenciones
1.0 6.3 requisitos
1.0 6.4 acceso
1.0 6.5 ambiente

Informe Final


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1. No existe una Unidad que realice la funcin de auditora interna. Aunque existe una instruccin administrativa emitida por el
Secretario para que una Asesora asegure el cumplimiento de los procesos internos, no existe documentacin de los procesos y polticas
para supervisar los procesos internos.

El Secretario de SIECA ha indicado que ser implementada una Unidad Regional de Contralora, que permita brindar el servicio
de la Auditora a SIECA, as como a otras instituciones regionales.

Condicin
Al evaluar el rea de auditora interna, observamos que la Auditora Interna no existe como Unidad, las actividades de auditora se realizan
exclusivamente con la contratacin de Auditora Externa.

Causa
No se ha identificado como una necesidad prioritaria el establecer la funcin de Auditora Interna. La limitacin de recursos de la Secretara para
su funcionamiento interno, tambin puede ser una limitante para esto.

Efecto
Al no contar con una unidad de auditora interna que norme los procesos a seguir se corre el riesgo de que se realicen transacciones y registros que
en determinado momento no cumplan con todos los procedimientos necesarios para garantizar la calidad de las operaciones desde su inicio hasta el
final y que por ende afecten los estados financieros.

Recomendacin 1
Es necesario implementar una unidad de Auditoria Interna que cuente con un nmero apropiado de auditores, as como de las herramientas que le
permitan tener presencia en las unidades ejecutoras y de esta manera poder cumplir con su funcin de evaluar los sistemas integrados de
administracin y finanzas, y otros sistemas y procesos complementarios, as como los controles internos y de calidad a ellos incorporados, para
determinar si se estn logrando los resultados o beneficios deseados, que fueron establecidos al momento de fijarse los objetivos y metas por los
organismos o entidades.

Recomendacin 2
Debido a la limitacin presupuestaria y el tamao de esta institucin, se sugiere que la funcin de Auditora Interna puede ser proporcionada por
un ente que permita darle el servicio a varias Instituciones.
Informe Final

ANEXOS
GLOSARIO

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Glosario

SIECA Secretara de Integracin Econmica Centroamericana
BPM Business Process Management
COMIECO Consejo de Ministros de Economa de Centro Amrica
RRHH Recursos Humanos
USAID Agencia para el Desarrollo Internacional de los Estados Unidos, Misin de Guatemala
TI Tecnologa de Informacin
POA Plan Operativo Anual
FODA Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
Balanced Scorecard Cuadro de Mando Integral
DRP Plan de recuperacin en caso de desastre
SICA Sistema de la Integracin Centroamericana

Informe Final

ANEXOS

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Informe Final

ANEXOS

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Documentos Consultados

Tratado General de Integracin Econmica Centroamericana
Protocolo al Tratado General de Integracin Econmica Centroamericana
Plan de Trabajo de la Secretara de Integracin Econmica Centroamericana (SIECA) Ao 2008
Plan de Trabajo de la PPT de El Salvador
Organigrama General de la SIECA
Manual de Procedimientos Contables de la SIECA
Estados Financieros de la SIECA, al 31 de diciembre de 2007 y 2006 (con Dictamen del Contador Pblico y Auditor Independiente)
Proyecto de Presupuesto de la SIECA 2008
Reglamento de Relaciones Laborales entre SIECA y su Personal
Orden Administrativa No. 01-2008, que modifica el Artculo 13 del Reglamento de Relaciones Laborales entre SIECA y su Personal
Convenio de Donacin de Objetivo Estratgico y sus Anexos
Plan Financiero Ilustrativo del Convenio de Donacin de Objetivo Estratgico
Enmienda No.1 al Convenio de Donacin de Objetivo Estratgico y su respectivo Plan Financiero Ilustrativo
SIECA Pre Award Survey Report
Informe Final

RECOMENDACIONES

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RECOMENDACIONES

A continuacin se presenta un sumario de las recomendaciones plasmadas a lo largo del documento. Se han agrupado por rea de evaluacin y
cada una posee una clasificacin de plazo e impacto.

Las recomendaciones se han ordenado por orden de importancia, priorizando las acciones que se estiman pueden ser implementadas a corto plazo
y producirn alto impacto. Una recomendacin de corto plazo y alto impacto, infiere que la recomendacin debiera ser priorizada respecto de
otras que pueden ser implementadas en plazos medianos y largos. En el mismo orden de ideas, se priorizan las acciones a corto plazo y medio
impacto, por encima de las recomendaciones de plazos medios y largos. Cada recomendacin de mediano y largo plazo se ordena conforme a la
estimacin de su impacto, prefiriendo aquellas que poseen un alto impacto, por sobre las que pueden tener medio y bajo impacto, respectivamente.

Adicionalmente, para definir las acciones que deben ser prioritarias trascendiendo el anlisis de reas, se han marcado con color amarillo claro las
recomendaciones pertinentes.

RECOMENDACIONES PLAZO IMPACTO
1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
1. Fortalecer la Unidad de Recursos Humanos, con personal especialista del rea, para que la misma pueda
fungir como un rea estratgica, para el desarrollo y mantenimiento del personal de la institucin. Corto Alto
2.
Realizar el levantado y documentacin de descriptores de puestos, definir un sistema de clasificacin y
valoracin de puestos. Posterior a la definicin de descriptores de puestos, la SIECA deber evaluar las
brechas existentes entre las competencias reales del personal y los requerimientos del puesto. De dicho
anlisis pueden identificarse las necesidades de capacitacin del personal o su transferencia a reas que
permitan aprovechar en mejor forma sus competencias en beneficio del desempeo institucional. Finalmente,
como parte del anlisis, es recomendable evaluar la actual distribucin de cargas de trabajo identificando la
estrategia para equilibrarla. El resultado final sera una base de datos con las competencias del personal y la
carga de trabajo actualmente ejecutada en el puesto de trabajo. Medio Alto
3.
Realizar la reestructuracin, valoracin y clasificacin de puestos en el que participen las Direcciones
existentes. Corto Alto
4.
Preparar plan de accin para la reestructuracin con resultados y fechas definidas para el trabajo de los
responsables asignados. Corto Medio
5.
Elaborar el Manual de Organizacin de la institucin Corto Medio
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RECOMENDACIONES

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1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
6.
Disear una escala salarial acorde a su realidad y necesidad funcional, que presente la ubicacin relativa de
cada puesto, su agrupacin en categoras de puestos y la asignacin salarial por categora, e incluya: salario
mnimo, salario medio y salario mximo; as como las polticas de administracin y actualizacin de la
estructura.

La herramienta administrativa deber contener:
a. Sistema de clasificacin de puestos aprobada
b. Tabla de valoracin de puestos aprobada (valores asignados a cada puesto)
c. Categoras aprobadas (agrupacin de puestos)
d. Salario Mnimo, Medio y Mximo por categora.
e. Polticas de administracin y actualizacin del sistema. Medio Alto

2. RECURSOS HUMANOS
1. Disear Plan Estratgico de Recursos Humanos que incluya el modelo de gestin humana y sus
componentes clave. Adicionalmente realizar el diseo conceptual del sistema de gestin de RRHH. Corto Alto
2.
Debido a la naturaleza de la institucin y conscientes que en la actualidad SIECA cuenta con personal
altamente especializado, se recomienda establecer un Programa de Capacitacin Interno a ser implementado
para el personal experto de la institucin. Corto Alto
3.
Establecer los procesos de Recursos Humanos (Reclutamiento, Seleccin, Contratacin, Capacitacin,
Evaluacin del Desempeo, etc.), con sus polticas, para su respectiva implementacin en toda la institucin. Corto Alto
4.
Se sugiere la revisin de la Escala Salarial, basado en la valoracin y clasificacin de puestos de la
institucin. Corto Alto
5.
Identificar y evaluar tecnologa existente en mercado para soportar un sistema integrado de informacin en el
rea de Recursos Humanos, que contemple el rea de compensaciones. Para luego, evaluar, adquirir e
implementar la tecnologa adecuada para la gestin de SIECA en esta rea. Es importante considerar la
capacitacin al personal que gestiona Recursos Humanos para que pueda operar la nmina. Medio Alto
Informe Final

RECOMENDACIONES

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2. RECURSOS HUMANOS
6.
Diseo detallado de Normas y Procedimientos de gestin de RRHH, segn modelo a definir. Adems debe
realizarse el diseo detallado del sistema de gestin de Recursos Humanos y de los requerimientos de
informacin para cada uno de los procesos clave; as como, sus interrelaciones -internas y externas-. Los
cuales deberan servir de base para la identificacin de una plataforma tecnolgica adecuada a las
necesidades de SIECA. Medio Medio
7.
Se debe elaborar el manual de operaciones del sistema integrado de Recursos Humanos.
Complementariamente, deben ser diseados y documentados todas las polticas y procedimientos que
permitan una adecuada gestin del Recursos Humanos. Todo ello deber conformar un manual, aprobado
por la autoridad correspondiente y dado a conocer a todo el personal de la Institucin. Medio Medio
8.
Identificar y evaluar tecnologa existente en mercado para soportar un sistema integrado de informacin en
Recursos Humanos. Para luego, evaluar y adquirir la tecnologa adecuada, as como realizar la
parametrizacin del sistema de Gestin de Recursos Humanos. Adicionalmente, se debe integrar el plan de
capacitacin para implantacin del sistema. Largo Alto

3. ADQUISICIONES
1.
Fortalecer a la Unidad de Compras, con el personal requerido para poder llevar a cabo las compras y el
volumen de compras requerido por las distintas unidades internas y proyectos de SIECA.
Corto Alto
2.
Es importante elaborar el listado de proveedores recurrentes de la Secretara y registrar el desempeo para
crear un banco de datos de proveedores calificados que permita identificar a los proveedores que han
cumplido a cabalidad las adquisiciones y descalificar a quienes incumplen las rdenes de compra o todos
aquellos que tienen funciones de intermediarios. Corto Medio
3.
As mismo, la Direccin de Sistemas debe proveer las herramientas necesarias al Departamento de
Compras, que le permitan registrar las actividades que componen el proceso de compras (requerimiento,
orden de compra, por ejemplo) y monitorear el desempeo de los mismos (herramientas de Administracin
de Procesos de Negocio Business Process Management, en ingls es la denominacin que se le da a este
tipo de sistemas). Mediano Alto
Informe Final

RECOMENDACIONES

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3. ADQUISICIONES
4.
Las autoridades de la Secretara de Integracin Econmica Centroamericana deben crear un ente de
supervisin de los procesos de adquisiciones, el cual dentro de sus atribuciones tendr la responsabilidad de
velar por la correcta aplicacin de los procedimientos de adquisicin y la fiscalizacin de los procesos, con el
objeto de darle transparencia a las adquisiciones y dejar evidencia oportuna de los procesos iniciados y
finalizados. Mediano Alto

1.
Compra o desarrollo, e implementacin de herramientas de software que permitan: (a) la gestin de procesos
administrativos (en ingls, Business Process Management) y (b) la gestin y control de los proyectos
ejecutados por SIECA. Corto Alto
2. Compra o desarrollo, e implementacin de los mdulos que puedan apoyar la gestin administrativa y que
permitan integrar los procesos al sistema contable. Medio Alto

5. PRESUPUESTO
1.
Se debe involucrar a las Direcciones y Unidades en la formulacin del Presupuesto, de forma que cada
Director y Encargado pueda establecer con antelacin los recursos necesarios para desempear su funcin y
alcanzar los objetivos trazados para el mismo periodo de tiempo. Asimismo, es necesario definir las polticas
para implementar esta herramienta. Corto Alto
2. Las unidades ejecutoras deben capacitarse para que conozcan el manejo de la herramienta presupuestaria e
involucrarse para utilizarla como una herramienta para gestionar las operaciones de la Institucin. Corto Alto
Informe Final

RECOMENDACIONES

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5. PRESUPUESTO
3.
Fortalecer la funcin de presupuesto, ofreciendo capacitacin continua y el sistema de informacin necesario,
con el fin de que la funcin se realice de manera eficiente y contribuyendo a la consecucin de los objetivos
de la Secretara. Corto Alto

6. PLANEACIN
1.
Debe realizarse un plan Estratgico Institucional que dirija el plan operativo de las Direcciones y Unidades de
SIECA, as como a los proyectos que elige o busca ejecutar. El plan Estratgico Institucional debe contar con
la suficiente flexibilidad para poder encausar los requerimientos e iniciativas que surjan del Comieco y las
Presidencias Pro Tmpore. Corto Alto
2. Definir los indicadores cuantitativos por proceso y unidades que convienen a la Secretara para monitorear de
manera ms efectiva el cumplimiento de sus objetivos. Corto Alto
3.
Implementar un sistema de informacin que facilite el seguimiento y monitoreo de los indicadores. Medio Medio
4. Realizar evaluaciones peridicas de la ejecucin del plan, reprogramando con base a la evaluacin y velar
para que en lo posible la ejecucin del presupuesto responda a la planificacin. Medio Medio

7. CONTROL INTERNO
1.
Establecer un marco metodolgico de riesgos que permita identificar los riesgos institucionales y definir las
polticas que permitan monitorear los riesgos a todo nivel de la Institucin, como ejemplo se puede citar el
Enterprise Risk Management Framework establecido por COSO, para el manejo integral de los riesgos en
una organizacin. Corto Alto
Informe Final

RECOMENDACIONES

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7. CONTROL INTERNO
2.
Establecer un Cdigo de Conducta, con su respectiva socializacin al personal de SIECA. Definir polticas
que establezcan el compromiso anual y firmado de los funcionarios para obedecer y respetar el cdigo de
conducta, as como de informar que no existe ningn conflicto de inters de la persona con la Institucin. Medio Medio

8. COMUNICACIN
1.
Se deben elaborar las polticas e instrumentos necesarios que aseguren el adecuado manejo de la Imagen
Corporativa de SIECA. Lo cual deber ser comunicado al personal y establecer un rea a cargo del
monitoreo de su respectivo cumplimiento. Medio Bajo
2. Se recomienda revisar la estructura y funciones del Encargado de Prensa, para alinear la misma a la
estrategia institucional, buscando fortalecer la comunicacin institucional. Corto Bajo

9. TECNOLOGA DE INFORMACIN
1.
La descripcin de puestos debe definir claramente las funciones principales de cada puesto con el fin de
que no existan dudas relacionadas con las responsabilidades que debe cumplir la persona que lo ocupe. Corto Medio
2.
El perfil del puesto debe ser la gua que describa los conocimientos, capacidades y experiencias
necesarios para ejecutar las funciones de cada puesto. Esto permitir seleccionar y capacitar de una
manera adecuada al personal de informtica, para llevarlo al nivel ptimo que requiere la posicin y
obtener los resultados esperados. Corto Alto
Informe Final

RECOMENDACIONES

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9. TECNOLOGA DE INFORMACIN
3.
Las polticas son directrices de alto nivel, deben representar la filosofa de la Secretara y ser claras y
concisas. La Direccin debe llevar a cabo las acciones necesarias para asegurarse que los empleados
afectados por una poltica especfica reciban una explicacin completa de la misma y entiendan su razn. Corto Medio
4. Evaluar el modelo de gestin ITIL (Infomation Technology Information Library) y determinar que partes del
mismo pueden ser adecuadas para su implementacin en la Secretara. Largo Alto
5.
Designar una persona dedicada al cumplimiento de la seguridad y accesos a los sistemas, denominado
Security Chief Officer u Oficial de Seguridad. Esta persona debe ser independiente al rea de Informtica y
debe reportar directamente al Director de Sistemas. Mediano Medio
6.
Un compromiso de confidencialidad debe hacer saber al empleado, proveedores de servicios y terceras
personas, sobre la responsabilidad que asumen de no divulgar la informacin confiada por la Secretara
para el desarrollo de sus funciones, esto se concreta con la firma del empleado y de preferencia avalado
ante un abogado. Esto con el fin de concientizar al empleado en materia de seguridad, confidencialidad y
discrecin. Corto Alto
7.
Definir un documento denominado "Compromiso de Confidencialidad", con el fin de comunicar a los
empleados y prestadores de servicios, sobre el nivel de confidencialidad de la informacin de la Secretara,
as mismo la responsabilidad que tienen en el uso de sus claves contraseas que dan accesos a los
sistemas computarizados. Corto Medio
8.
Deben revisarse los planes de continuidad de negocios de forma que cubran un eventual desastre en las
oficinas centrales, o en el pas, ya que parte de las funciones las proporcionan al resto de pases
Centroamrica. Mediano Alto
9.
Actualizar el diagrama general de la red con todos los detalles especficos de los componentes que se
encuentran en la misma, incluyendo la configuracin de cada uno de los equipos que lo confirman. Corto Medio
10.
Debe hacerse una evaluacin de la necesidad de las distintas plataformas y tratar de minimizar las
mismas, si es posible. Mediano Alto

Informe Final

RECOMENDACIONES

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10. FUNCIN DE AUDITORA
1.
Es necesario implementar una unidad de Auditoria Interna que cuente con un nmero apropiado de auditores,
as como de las herramientas que le permitan tener presencia en las unidades ejecutoras y de esta manera
poder cumplir con su funcin de evaluar los sistemas integrados de administracin y finanzas, y otros
sistemas y procesos complementarios, as como los controles internos y de calidad a ellos incorporados, para
determinar si se estn logrando los resultados o beneficios deseados, que fueron establecidos al momento de
fijarse los objetivos y metas por los organismos o entidades. Mediano Alto
2. Debido a la limitacin presupuestaria y el tamao de esta institucin, se sugiere que la funcin de Auditora
Interna puede ser proporcionada por un ente que permita darle el servicio a varias Instituciones. Largo Alto

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