La destreza de tomar decisiones

La toma de decisiones es una destreza importante en la vida. Tomamos cientos de

decisiones al da. La mayora son triviales y no tienen un impacto duradero en nuestra
vida, mientras que otras pueden cambiarla. Dentro del mundo empresarial estamos
sujetos a manejar constantemente la responsabilidad de tomar decisiones correctas y
acertadas bajo presin y en el menor tiempo posible.
Tal vez, el paso ms relevante en la toma de decisiones sea el primero: sugerir
respuestas alternativas. Las personas recuentemente allan al considerar todas las
alternativas posibles cuando contemplan una decisin. !iensan: Puedo hacer X o Y, pero
no piensan que tambi"n podra #aber una posible $, o una %, o una &, o #asta una '% o
una (&. Las decisiones importantes rara vez son simples, y la mejor alternativa puede
venir, solamente, despu"s de una cuidadosa deliberacin. La lluvia de ideas es una
t"cnica para generar un gran n)mero de respuestas alternativas para las decisiones.
Todos tenemos que tomar decisiones diariamente. %lgunas decisiones son relativamente
directas y simples: *+ste inorme est listo para enviarlo a mi jee a#ora, -tras son
bastante complejas: *.ul de estos candidatos debera escoger para el trabajo,
Las decisiones simples generalmente necesitan un procedimiento de toma de decisin
simple, pero las decisiones diciles usualmente implican diicultades como "stas:
/ncertidumbre 0 1uc#os #ec#os pueden no ser conocidos.
.omplejidad 0 2sted tiene que considerar muc#os actores correlacionados.
.onsecuencias de alto riesgo 0 +l impacto de la decisin puede ser signiicativo.
%lternativas 0 .ada una tiene su propio conjunto de incertidumbres y
consecuencias.
!roblemas interpersonales 0 !uede ser dicil predecir cmo la gente reaccionar.
La mejor manera de tomar una decisin compleja con estas diicultades en mente es
utilizar un proceso eicaz. Los procesos claros conducen generalmente a resultados
consistentes, de alta calidad y pueden mejorar la calidad de casi todo que lo #acemos. +n
este artculo, describimos un proceso que le ayudar a mejorar la calidad de sus
decisiones.
Un enfoque sistemtico para la toma de decisiones
2n proceso lgico y sistemtico de toma de decisiones le ayuda a abordar los elementos
claves que dan lugar a una buena decisin. %doptando un enoque organizado es menos
probable que pase por alto actores importantes y puede usted ediicar su enoque para
que sus decisiones sean mejores y mejores.
Hay seis pasos a seguir para tomar una decisin eficaz:
'. .ree un ambiente constructivo.
(. 3enere buenas alternativas.
4. +5plore estas alternativas.
6. +scoja la mejor alternativa.
7. .ompruebe su decisin.
8. .omunique su decisin y tome accin.
Aqu estn los pasos detalladamente:
Paso 1: Cree un entorno constructio
!ara crear un entorno constructivo para la toma de decisin acertada, aseg)rese de que
usted #aga lo siguiente:
+stablecer el objetivo 0 deina lo que usted desea lograr.
!ngase de acuerdo sobre el proceso 0 sepa cmo la decisin inal ser tomada
incluyendo si ser de manera individual o grupal. +l modelo 9room0:etton0;ago es una
gran #erramienta para determinar la manera ms apropiada de tomar la decisin.
/nvolucre a la gente adecuada 0 el anlisis de los interesados es importante para tomar
una decisin eicaz y usted desear asegurarse de #aber consultado apropiadamente a
los interesados aun cuando usted est" tomando una decisin individual. Donde un
proceso grupal es apropiado, la toma de decisiones grupal 0usualmente un grupo de cinco
a siete personas0 debe tener una buena representacin de los interesados.
!ermita que las opiniones sean escuc#adas 0 anime a los participantes a que contribuyan
a las discusiones, los debates y al anlisis sin ning)n miedo al rec#azo del grupo. <sta es
una de las mejores maneras de evitar el pensamiento en grupo. La T"cnica de la +scalera
es un m"todo )til para integrar gradualmente a ms y ms gente a la discusin del grupo
y asegurarse de que todos sean escuc#ados. Tambi"n, reconozca que el objetivo es
tomar la mejor decisin en virtud de las circunstancias: no es un juego en el cual la gente
est compitiendo para que sus alternativas preeridas sean adoptadas.
%seg)rese de que est" #aciendo la pregunta correcta 0 preg)ntese si "ste realmente es el
verdadero problema. La T"cnica de los .inco !or qu" es una #erramienta clsica que le
ayuda a identiicar el problema real que enrenta.
2tilice las #erramientas de la creatividad desde el comienzo 0 la base de la creatividad es
pensar desde una perspectiva dierente. =aga "sto desde que plantea el problema y
contin)e #aci"ndolo mientras que genera alternativas. >uestro artculo ?3enerating >e@
/deas? le ayudar a crear nuevas cone5iones en su mente, romper viejos patrones del
pensamiento y considerar nuevas perspectivas.
Paso !: "enere #uenas alternatias
+ste paso sigue siendo crtico para tomar una decisin eicaz. .uanta ms buenas
opciones considere, ms amplia ser su decisin inal.
.uando usted genera alternativas, usted se obliga a cavar proundamente y observar el
problema desde diversos ngulos. Ai usted sigue la mentalidad de que Bdeben #aber otras
soluciones all ueraC, es ms probable que tome la mejor decisin posible. DAi usted no
tiene alternativas razonables entonces realmente no #ay una decisin a tomarE
%qu tiene un resumen de algunas de las principales #erramientas y t"cnicas para
ayudarle a usted y a su equipo a desarrollar buenas alternativas.
3enerando ideas
Lluvia de ideas es probablemente el m"todo ms popular para generar ideas.-tro
enoque, invertir lluvia de ideas, unciona de manera similar. Ain embargo,
comienza pidiendo que la gente piense en ideas de cmo lograr el resultado
opuesto al deseado y luego invirtiendo estas acciones.
+l !rocedimiento de .#arette es un proceso sistemtico para la recoleccin y
desarrollo de ideas por parte de varios interesados.
2tilice la T"cnica de ?.ra@ord Alip Friting? para generar ideas de un gran n)mero
de personas. +sta es una manera e5tremadamente eicaz para asegurarse de que
todos sean escuc#ados y se les de el mismo peso independientemente de la
posicin o poder que tengan dentro de la organizacin.
$enga en cuenta diersas perspectias :
La 1atriz del Geplanteamiento es una t"cnica que utiliza 6 !s Hproducto, planeamiento,
potencial y genteI por sus siglas en ingl"s como la base para recolectar diversas
perspectivas. 2sted tambi"n puede pedir a gente de auera de la organizacin que se
unan a la discusin o puede pedir a los participantes presentes que adopten perspectivas
uncionales dierentes H!or ejemplo, #aga que una persona de mercadeo #able desde el
punto de vista de un gerente inancieroI.
Ai usted tiene muy pocas opciones, o una alternativa insatisactoria, utilice un %banico de
.onceptos para dar un paso atrs del problema y abordarlo desde una perspectiva ms
amplia. +sto ayuda a menudo cuando la gente involucrada en la decisin estn muy cerca
del problema.
La /nvestigacin %preciativa le obliga a observar el problema basado en qu" Bva bien? en
vez de en qu" Bva malC.
-rganice las ideas
+sto es de muc#a ayuda particularmente cuando usted tiene un gran n)mero de ideas. %
veces distintas ideas pueden combinarse en una sola alternativa integral.
2tilice Diagramas de %inidad para organizar ideas en temas y agrupaciones comunes.
Paso %: &'plore las alternatias
.uando est" satisec#o de que tiene una buena seleccin de alternativas realistas,
despu"s necesitar evaluar la viabilidad, los riesgos y las implicaciones de cada opcin.
%qu, discutimos algunas de las ms populares y eicaces #erramientas analticas.
&l riesgo:
+n la toma de decisin usualmente #ay un cierto grado de incertidumbre lo cual conduce
inevitablemente al riesgo. +valuando el riesgo implicado con varias opciones, usted puede
determinar si el riesgo es manejable.
%nlisis de riesgos le ayuda a observar los riesgos de manera objetiva. 2tiliza un enoque
estructurado para determinar amenazas y para evaluar la probabilidad de que los
acontecimientos ocurran 0 y lo que puede costar su manejo.
Las implicaciones:
-tra manera de mirar sus opciones es considerando las potenciales consecuencias cada
opcin.
Aeis Aombreros para !ensar le ayuda a evaluar las consecuencias de una decisin
mirando las alternativas a partir de seis perspectivas dierentes.
+l %nlisis del /mpacto es una t"cnica )til para una lluvia de ideas sobre las
consecuencias inesperadas que pudiesen surgir a partir de una decisin.
La (alidacin:
Determina si los recursos son adecuados, si la solucin coincide con sus objetivos y si es
probable que la decisin uncione a largo plazo.
?Atarbursting? le ayuda a pensar sobre las preguntas que debera #acerse para evaluar
una alternativa apropiada.
2tilice el %nlisis del .ampo de Juerzas para determinar los pros y contra de cada
opcin, o utilice el enoque 1s, 1enos e /nteresante .
el %nlisis de .ostos y &eneicios mira la viabilidad inanciera de una alternativa.
>uestra sesin de entrenamiento de ?&ite0Aized? sobre la evaluacin de proyectos y
pronsticos inancieros le ayuda a evaluar cada alternativa usando las t"cnicas de
evaluacin inanciera ms populares.
Paso ): &sco*a la me*or alternatia+
Despu"s de #aber evaluado las alternativas, el siguiente paso siguiente es elegir entre
ellas. La opcin puede ser obvia. Ain embargo, si no lo es, estas #erramientas le
ayudarn:
+l %nlisis de la Gejilla, tambi"n conocido como 1atriz de la Decisin, es una
#erramienta clave para este tipo de evaluacin. +s valiosa porque le ayuda a traer
actores dispersos en su proceso de toma de decisiones de una manera coniable
y rigurosa.
2tilice el %nlisis por .omparacin de !ares para determinar la importancia
relativa de varios actores. +sto le ayuda a comparar actores no semejantes y
decidir cules deberan llevar ms peso en su decisin.
Los Krboles de Decisin son tambi"n )tiles para elegir entre las opciones. <stos
le ayudan a presentar las diversas opciones abiertas para usted y traen la
probabilidad del "5ito o racaso en el proceso de toma de decisiones.
!ara las decisiones en grupo, #ay algunos m"todos e5celentes de evaluacin disponibles.
.uando los criterios de decisin son subjetivos y es crtico que usted gane consenso,
usted puede utilizar t"cnicas como la T"cnica de 3rupo >ominal y la 1ulti0votacin. +stos
m"todos ayudan a un grupo a ponerse de acuerdo sobre las prioridades, por ejemplo,
para que puedan asignar recursos y ondos.
La T"cnica de Delp#i utiliza m)ltiples ciclos de discusin y argumentacin escrita de
manera annima manejados por un acilitador. Los participantes en el proceso no
conocen e incluso a veces no saben qui"n ms est implicado. +l acilitador controla el
proceso, maneja el lujo y la organizacin de la inormacin. +sto es )til cuando usted
necesita traer las opiniones de muc#os e5pertos en el proceso de toma de decisiones. D+s
particularmente )til cuando algunos de estos e5pertos no se llevan bienE
Paso ,: Comprue#e su decisin:
+s cil olvidarse de comprobar a trav"s del sentido com)n sus decisiones con todo el
esuerzo y trabajo duro que conlleva la evaluacin de alternativas y la decisin sobre la
mejor manera de avanzar. %qu es donde usted mira la decisin que est a punto de
tomar de manera objetiva para asegurarse de que su proceso #aya sido meticuloso y para
estar seguro de que no se #ayan arrastrado errores en el proceso de toma de decisiones.
Despu"s de todo, a#ora podemos ver las consecuencias catastricas que el e5ceso de
conianza, el pensamiento en grupo y otros errores en la toma de decisiones pueden
acarrear en la economa mundial.
La primera parte de esto es un paso intuitivo que implica la prueba metdica y reservada
de las suposiciones y decisiones que usted #a tomado en contra de su propia e5periencia
y la revisin y e5ploracin meticulosa de cualquier duda que usted pueda tener.
La segunda parte implica el uso de una t"cnica como el %nlisis del !unto .iego para
revisar si los problemas comunes de la toma de decisiones como el e5ceso de conianza,
aumento de compromiso o pensamiento en grupo pueden #aber minado el proceso de
toma de decisiones.
La tercera parte implica el uso de una t"cnica como la +scalera de la /nerencia para
comprobar y garantizar una decisin bien undamentada y constante que emerja al inal
del proceso de la toma de decisiones a trav"s de la estructura lgica de la decisin.
Paso -: .Comunique su decisin y pase a la e*ecucin/
2na vez que usted #aya tomado su decisin es importante e5plicarla a los aectados por
ella y a los involucrados en ponerla en ejecucin. =able de por qu" usted eligi esa
alternativa. .uanta ms inormacin usted proporcione acerca de los riesgos y beneicios
proyectados mayor ser la probabilidad de que la gente apoye la decisin.
C01CLU2341
2n proceso de toma de decisiones organizado y sistemtico conduce generalmente a
mejores decisiones. Ain un proceso bien deinido, usted se arriesga a tomar decisiones
que se basan en inormacin y anlisis insuicientes. 1uc#as variables aectan el impacto
inal de su decisin. Ain embargo, si usted establece bases uertes para la toma de
decisiones, genera buenas alternativas, eval)a estas alternativas rigurosamente y luego
comprueba su proceso de toma de decisiones, usted mejorar la calidad de sus
decisiones.
!odemos generar varias alternativas positivas para la correcta toma de decisiones tales
como:
'. !iense en tantas alternativas como pueda.
(. !iense en los puntos negativos y positivos de cada alternativa.
4. !iense en la probabilidad de "5ito de la mejor alternativa.
6. +scoja la mejor alternativa, con base en el valor y probabilidad de "5ito que esta le
orece.
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