Cuadernos de Gestin del Conocimiento Empresarial

Nmero 39. Noviembre 2012

Factores de xito para la implantacin de un
Sistema de Gestin del Conocimiento
Luis Jimnez Rubia
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Resumen

El presente documento pretende recoger las experiencias habidas durante ms de dos aos de
trabajo en un sistema activo de gestin del conocimiento, y mostrar cuales y de qu manera,
pueden contribuir para lograr el xito.


Desarrollo

Tanto si estamos hablando de un sistema en planificacin o en desarrollo, como si nos
referimos a un proyecto que ya est en marcha, existen muchos factores que pueden contribuir
a mejorar la percepcin y aceptacin por parte del usuario hacia el nuevo sistema.

Por naturaleza, el hombre es resistente al cambio
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, y por tanto, cuanto ms sencillo sea de
asimilar, ms pronto ser aceptado y obtendremos resultados. Existen numerosos casos de
xito y fracaso marcados por una Gestin del Cambio realizada de forma inteligente y eficaz.

Pasemos a desarrollar los diferentes factores y sus posibles efectos:

Voluntariedad

En un sistema de gestin del conocimiento, en donde se pretende que los usuarios
compartan su sabidura, es primordial conseguir que dichas acciones se realicen de la
forma menos coercitiva posible. Si dicho sistema se plantea desde el prisma de la
obligacin, est condenado al fracaso. Las motivaciones para compartir pueden ser
muchas, pero la primera excusa que recibiremos tras un mal uso, o simplemente falta

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Consultor experto en gestin del conocimiento en iLatinab2b. Contacto: infoes@ilatinab2b.com
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http://www.eumed.net/libros/2006a/prd/6a.htm
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del mismo, es la obligatoriedad. En las idiosincrasias mediterrneas, toda obligacin
est mal vista, por tanto intentemos crear un proyecto al cual se sumen voluntades, y
no sea visto como una imposicin de criterios.

Contribucin

En los inicios de un proyecto como el que nos aborda, es sencillo obtener una alta
participacin y contribucin por parte de los usuarios. El hecho de poder salir en la
foto, demostrar nuestro propio conocimiento, o tan solo una participacin altruista,
generalmente anima a ello. Pero, cmo mantener ese nivel de participacin, una vez
el sistema est en marcha? Cmo gestionamos esa sensacin de malestar que cunde
cuando se empieza a ver que son siempre los mismos y generalmente muy pocos los
que comparten? Es una tarea difcil, y no podemos ir en contra de la primera premisa,
la de la voluntariedad, por las razones mencionadas anteriormente.

La gestin del conocimiento tiene dos pilares bien definidos, uno de ellos es encontrar
cuando se est buscando, pero el principal, es que haya algo que encontrar, y para
ello, previamente ha debido ser compartido por alguien. A modo de documento tipo
tesis, hoja de clculo, presentacin, respuesta en un foro, noticia sobre evento o
incluso un archivo de video, toda esa informacin debe entrar al sistema (con el mayor
detalle posible), para que luego pueda ser encontrada.

Gestin del cambio

La experiencia nos dice, que pese a todo, siempre existir un grupo, ms o menos
pequeo que se resistir al cambio. Para evitar que dicha resistencia se convierta en
un problema, o aun peor, que sume fuerzas, es imprescindible tener un plan trazado. El
primer punto de ese plan pasa por la comunicacin. Se debe exponer de forma clara y
concisa cuales son los objetivos del plan que mejoras ofrece (tanto si el sistema es
nuevo, como si reemplaza a otro), y por ultimo cual va a ser el equipo de apoyo que
resuelva dudas y asista durante el arranque del sistema y en fases posteriores. Si a
todo esto le unimos una formalizacin social, en forma de evento, presentacin a nivel
corporativo, o cualquier frmula que permita "la puesta de largo" del nuevo sistema,
habremos conseguido crear una imagen cercana y prxima, y habremos aumentado
nuestro nmero de partidarios.

Una lectura obligada es el libro Leading Change
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, de John Kotter, en donde se detallan
los 8 pasos que definen un modelo consistente de gestin del cambio, o un resumen

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Harvard University Press ISBN 978-0875847474
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del mismo explicado en http://www.estrategiamagazine.com/administracion/modelo-de-
kotter-de-gestion-del-cambio-en-8-pasos/

Motivacin, Participacin y Compensacin

Por ello, la mejor receta pasa por incentivar a nuestros colaboradores de forma en que
todo el conocimiento que vuelquen en el sistema, ser no solo agradecido por aquellos
a quienes resuelva dudas o ensee, sino tambin por su responsable, de forma que en
su evaluacin de desempeo todo ese esfuerzo invertido se convierta en un plus en
dicha evaluacin. Y no hay mejor motivacin que el ejemplo vivo, por tanto es
imprescindible que la herramienta se utilice y fomente desde las ms altas instancias
posibles dentro de la empresa, predicando con la propia utilizacin.

Cuanto mayor sea la participacin (eficaz y til) de una persona, mayor ser el
reconocimiento (en el sistema, por lo aportes y la valoracin recibida), y en una
evaluacin personal anual, en alguna forma tangible y cuantificable.

Indicadores

Toda recompensa debe ser el resultado de un esfuerzo. Y cuantificar la magnitud de
este esfuerzo, no es tarea sencilla. Debemos evitar caer en el error de premiar slo por
volumen, porque de esta forma, muy pronto encontraremos usuarios avispados que
se dediquen a incorporar al sistema todo aquello cuanto vean que pueda ser de
inters. Por tanto, es imperativo que se disponga de algn sistema de votaciones o
ratings, para que la comunidad de usuarios pueda votar la utilidad, calidad, (o ambas)
del documento. Con esta simple accin, conseguiremos que el material que resida en
el sistema de gestin del conocimiento sea ptimo. Por supuesto, debemos tener unos
indicadores estadsticos que nos permitan extraer esta informacin, as como que
partes del sistema de usan ms y cuales menos (fortalezas y debilidades), y la
monitorizacin del uso en general de la herramienta, desde la utilizacin de los
mdulos comunes, hasta la aceptacin de nuevos mdulos, flujos, foros, o
simplemente noticias publicadas. De la misma forma, sabremos cuantos usuarios lo
utilizan, y sobre todo, sacan provecho del sistema.

Gestin de vida de la aplicacin

El fin principal de todo sistema informtico es ser utilizado. De nada servira tener la
mejor aplicacin de facturacin del mundo, o el mejor sistema de gestin del
conocimiento, si los usuarios no participan y lo alimentan. Como se mencion
anteriormente, conocer los niveles de utilizacin es imperativo para saber cuales son
las reas de mejora.
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En un principio, si hemos seguido los puntos anteriores, existir una fase de explosin,
en la que todo el mundo se inscribe porque es nuevo, estn todos, "se lo han
recomendado sus superiores, etc., pero esa fase suele perder ritmo de forma muy
rpida, y si los usuarios no vuelven estaremos en problemas. Necesitamos una hoja de
ruta que vaya expandiendo y cerrando etapas de nuestro plan. Los indicadores nos
pueden orientar sobre la celeridad en cerrar etapas o la conveniencia de incluir algunas
que quiz no estaban previstas, atendiendo tambin a las necesidades del usuario.
Poco a poco alcanzaremos una masa crtica de usuarios, que nos dar una cierta
velocidad de crucero, y ms adelante, contaremos con un nmero ms o menos
estable. Estas cantidades sern diferentes en funcin del nmero de empleados y del
carcter del sistema.

Sencillez y Manejo

Llegados a este punto, lo ltimo que quisiramos tener es un sistema engorroso a la
hora de incorporar informacin, lento a la hora de buscarla, ineficaz en el momento de
presentarla. Con este panorama, por muy bien que se hubieran resuelto los anteriores
puntos, estaramos condenados al mayor de los fracasos. Nunca se har suficiente
hincapi en este punto: Un sistema complicado de usar provoca el rechazo de los
usuarios, y por contra, ya que compartir su conocimiento les va a llevar algo de tiempo
y esfuerzo, lo mnimo que podemos ofrecer es una herramienta que se lo ponga fcil.
Un punto de especial atencin es el momento de la incorporacin al sistema, ya que es
crtico.

Aprender de los Errores, en lugar de criminalizarlos

Lamentablemente en Espaa, an estamos muy lejos en general de tener un
reconocimiento pblico a aquellos empleados que detectan errores
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y por tanto,
debemos intentar recortar camino evitando poner en evidencia las equivocaciones o
faltas de conocimiento.

Con los errores, suelen existir dos tcticas, la primera buscar culpables, y la segunda,
aprender de ellos para evitar cometerlos de nuevo. Es imperativo que dentro del
sistema haya una verdadera libertad tanto para plantear dudas como para resolverlas.
Si quienes tienen un perfil junior se sienten coartados para preguntar por falta de
confianza o conocimiento, y aquellos que son ms senior, tampoco lo hacen para no
demostrar lagunas, nos encontraremos con un sistema cuya participacin se limita a

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Filosofia Kaizen en Toyota: http://www.eleconomista.es/interstitial/volver/acierto/empresas-
finanzas/noticias/352794/01/08/Por-que-todos-quieren-ser-como-Toyota.html
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la capa superior de tcnicos y perfiles de mucha experiencia, lo que lamentablemente,
retroalimentar lo anterior.

Por supuesto, toda esa libertad deber mantenerse dentro del respeto, la cordialidad y
la educacin mnima en un entorno de trabajo, pero es importante hacer ver que
ninguna pregunta est fuera de lugar, as como ninguna respuesta debe ser descartada
(y si alguna fuese errnea, seguro ser enmendada por alguien con ms
conocimiento).

Como ltima resea en este punto, podramos aplicar el mismo criterio a la hora de
plantear encuestas con respuesta annima (sobre cualquier aspecto) y por incmodas
que pudieran ser las respuestas, mantener dicho anonimato y no tomar accin alguna,
salvo para eliminar el problema mencionado en la encuesta.

Conclusiones.

Como resumen de lo anteriormente descrito, podemos resumir el xito de un sistema de
Gestin del conocimiento en lo siguiente:

La interfaz del sistema es muy importante, cuanto ms sencilla sea de usar, ms fcil
ser que los usuarios lo utilicen.
La implicacin desde el ms alto nivel es definitiva, y supone una clara muestra de
que desde la direccin se apuesta y se confa en ello, por tanto la participacin de
directivos y capa superior es muy importante, aunque sea de forma puntual.
Tendremos resistencia s o s, por tanto es necesario tener un planteamiento de
gestin del cambio con todo lo necesario para garantizar el xito de la implantacin.
Debemos premiar la contribucin de calidad al sistema, de una forma que sea
tangible y conocida por todos. Si bien en una primera etapa no parece adecuada la
obligatoriedad, quiz el incluir una pequea aportacin como objetivo personal a todo el
mundo pueda ser de ayuda si el crecimiento del sistema se estanca.
Ha de evitarse cualquier tipo de censura, dejando aparte por supuesto los mensajes
ofensivos, o fuera de lugar, y recordando siempre que por simple que parezca una
pregunta, posiblemente sea vital para quien la haya formulado. Todo el mundo debe
sentirse con confianza para preguntar y contestar.
Saber cual es el estado de salud de nuestro sistema, qu partes se usan, cuales
hay que cambiar o reforzar es vital, y para ello necesitaremos indicadores. Todo
sistema debe tenerlos. Adems de estos, se deber contar con herramientas para
medir la participacin y la utilizacin, tan segmentada o tan elaborada como se pueda
llegar a necesitar.
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Necesidad de un plan de desarrollo y crecimiento del sistema, ya que ser muy
complicado salir al mercado con un producto completo, y siempre existen necesidades
que surgen sin estar previstas.












Con la colaboracin de:

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Confederacin Espaola de
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en un contexto global, alineadas con ac-
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cuyo mbito de investigacin merezca ser
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miento es un factor esencial para el desa-
rrollo empresarial y que los activos intan-
gibles son, cada vez ms, la parte cre-
ciente del valor y de la capacidad de ge-
nerar resultados sostenibles, se conside-
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Gestin del Conocimiento Empresarial,
Capital Intelectual e Innovacin, que ser
gestionado por esta comisin de trabajo.

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rio enlazar cualquier iniciativa que encaje
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cutivas. Por tanto, el enfoque de sus acti-
vidades ser eminentemente prctico,
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academicistas.

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Conocimiento, Capital Intelectual e Inno-
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nerse una Red de intercambio de Conoci-
miento entre las asociaciones de CEDE.



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