Contabilidad Gerencial: Análisis financiero

Contabilidad Gerencial: Gerente Financiero
Anlisis e Investigacin Financiera I

Contabilidad Gerencial es una asignatura que desarrolla casos tericos y prcticos de
las distintas actividades que realiza la empresa privada y pblica identificado con la
gestin empresarial para la toma de decisiones, as el egresado de contabilidad est en
condiciones de efectuar informes ejecutivos de carcter operativo, administrativo y
financiero contable hacia la gerencia general para la toma de decisiones relevantes.
Las empresas del futuro bajo el entorno de la globalizacin y los tratados de libre
comercio, exigen de sus gerentes la aplicacin de procesos y estrategias gerenciales que
ya han sido aplicados en pases que han salido adelante en sus economas.
Cualquier organizacin pblica o privada, carente de cultura organizacional, debe
asumir conciencia de una vez por todas sobre tomar decisiones dentro de su funcin
administrativa. Para tomar decisiones efectivas, los gerentes deben apoyarse, en gran
medida, en la informacin que les suministren diversos profesionales como el contador, es
por ello que el contador debe estar especializado en diferentes campos.
INTRODUCCIN

MARCO TERICO
LA EMPRESA
La empresa en nuestro pas, es una unidad econmica constituida por una persona
natural o jurdica, bajo cualquier forma de organizacin o gestin empresarial
contemplada en la ley de Empresa Individual de Responsabilidad Limitada o en la Ley
General de Sociedades, que tiene como objeto desarrollar actividades de extraccin,
transformacin, produccin, comercializacin de bienes o prestacin de servicios.
La empresa es una entidad que tiene la finalidad de realizar una actividad econmica y
para ello se debe constituir legalmente como una entidad individual o colectiva
Cabe indicar que el objeto de una empresa es producir, comercializar bienes o brindar
servicios.
La empresa es una entidad econmica, constituida legalmente con la finalidad de llevar
a cabo negocios, proyectos de gran importancia o una actividad econmica de cualquier
ndole.
A su vez se debe entender por negocio, a cualquier ocupacin o actividad econmica
que realiza la empresa.
Por lo expuesto la operatividad de una empresa es muy importante porque se
constituye en un mecanismo, por el cual se ofrecen productos o servicios al mercado.
EN CONCLUSIN:
Las empresas se encuentran inmersas en un entorno global, interactuando y
compitiendo a nivel mundial, y por ello, ahora ms que nunca, requieren ser
mejores para destacar o al menos permanecer en el mercado. Es importante recalcar
que, en trminos simples, que el fin de una empresa es tratar de generar ingresos,
brindando un retorno a los accionistas mayor al costo de oportunidad del capital
invertido; tratando de aumentar continuamente e valor de la empresa.

En este sentido, al maximizar el valor de la empresa, se salvaguardan e incrementan
los intereses de los accionistas.

La empresa es el mecanismo a travs
del cual se ofrecen los productos o
servicios al mercado

CLASIFICACION DE EMPRESAS MERCANTILES

1. EMPRESAS INDIVIDUALES

a) Empresa Unipersonal
Es una empresa cuyo propietario es una persona natural y que para su
funcionamiento, no requiere estar inscrito en los Registros Pblicos.
Segn la ley del Impuesto a la Renta; la empresa unipersonal que genera rentas
de tercera categora se encuentra comprendida en el rgimen general o en el
rgimen especial del Impuesto a la Renta

b) Empresa Individual de Responsabilidad Limitada (E.I.R.L.)
La Empresa Individual de Responsabilidad Limitada es una persona jurdica de
derecho privado, constituida por voluntad unipersonal con patrimonio propio
distinto al de su titular.

El patrimonio de la Empresa est constituido inicialmente por los bienes que
aporta quien a constituye.
TIPOS DE
EMPRESAS
EMPRESAS
INDIVIDUALES
EMPRESAS
SOCIETARIAS

La responsabilidad de la Empresa est limitada a su patrimonio

Slo las personas naturales pueden constituir o ser titulares de Empresas
Individuales de Responsabilidad limitada

La empresa se constituir por escritura pblica otorgada en forma personal por
quien la constituye y deber ser inscrita en el Registro Mercantil.

La inscripcin es la formalidad que otorga personalidad jurdica a la empresa,
considerndose el momento de la inscripcin como el de inicio de las
operaciones.

Base Legal: Ley de Empresa Individual de Responsabilidad Limitada. Decreto
Ley N 21632 del 14. SET.76

2. EMPRESAS SOCIETARIAS
Son aquellas que estn constituidas de acuerdo a Ley General de Sociedades, Ley
N 26887 del 09.DIC.97

La Sociedad .-
Quienes constituyen la sociedad convienen en aportar bienes o servicios para el
ejercicio en comn con actividades econmicas.

Tipos de Sociedades
Segn la Ley General de Sociedades, indica lo siguiente:


SOCIEDADES ANNIMAS
La Sociedad Annima puede adoptar cualquier denominacin, pero debe figurar
necesariamente la indicacin Sociedad Annima o las siglas S.A.. Cuando se trate
de sociedades cuyas actividades solo pueden desarrollar, de acuerdo con la ley, por
sociedades annimas, el uso de la indicacin o de las siglas es facultativo.

SOCIEDAD ANNIMA CERRADA SOCIEDAD ANNIMA ABIERTA
Puede sujetarse al rgimen de la sociedad annima
cerrada cuando tiene no ms de 20 accionistas y no
tiene acciones inscritas en el Registro Pblico del
Mercado de Valores.

No se puede solicitar la inscripcin en dicho registro
de las acciones de una sociedad annima cerrada.

La denominacin debe incluir Sociedad Annima
Cerrada o las sigas S.A.C.
La Sociedad Annima es Abierta cuando cumpla uno ms
de las siguientes condiciones:

- Ha hecho oferta publica primaria de acciones u
obligaciones convertibles en acciones

- Tienes ms de 750 accionistas

- Ms de 35% de su capital pertenece al 175 o ms
accionistas, sin considerar dentro de este nmero
aquellos accionistas cuya tenencia accionaria
individual no alcance al dos por mil del capital o
exceda del 5% del capital

- Se constituya como tal

- Todos los accionistas con derecho a voto aprueben
por unanimidad la adaptacin a dicho rgimen

SOCIEDADES
SOCIEDAD
COLECTIVA
SOCIEADES
IRREGULARE
S
SOCIEDAD
COMERCIAL DE
RESPONSABILIDAD
LIMITADA
SOCIEDADES EN
COMENDITA
SOCIEDADES
CIVILES
SOCIEDAD
ANONIMA
ORDINARIA
DE RESPONSABILIDAD
LIMITADA
SIMPLE
POR ACCIONES
TRADICIONAL
ABIERTA
CERRADA

SOCIEDAD COLECTIVA
En la sociedad colectiva los socios responden en forma solidaria e ilimitada por las
obligaciones sociales. Todo pacto en contrario no produce efecto en contra de terceros

SOCIEDAD EN COMANDITA
Los socios colectivos responden solidariamente e ilimitadamente por las obligaciones
sociales, en tanto que los socios comanditarios responden solo hasta la parte de
capital que se hayan comprometido a aportar. El acto constitutivo debe indicar quienes
son los socios colectivos y quienes los comanditarios

SOCIDAD COMERCIAL DE RESPONSABILIDAD LIMITADA
En la Sociedad de Responsabilidad Limitada e capital social est dividido en
participaciones iguales, acumulables e indivisibles, que no pueden ser incorporadas en
ttulos valores, ni denominarse acciones.
Los socios no pueden exceder de 20 y no responden personalmente por las
obligaciones sociales.

SOCIEDADES CIVILES
Se constituye para un fin comn de carcter econmico que se realiza mediante el
ejercicio personal de una profesin, oficio, pericia, practica u otro tipo de actividades
personales por alguno, algunos o todos los socios.

SOCIEDADES IRREGULARES
Es irregular la sociedad que no se ha constituido e inscrito conforme a esta ley o la
situacin de hecho que resulta de que dos o ms personas actan de manera
manifiesta en sociedad sin haberla constituido e inscrito.


LA GERENCIA
1. NOMBRAMIENTO, PODERES E INSCRIPCIONES
El nombramiento de administradores, de liquidadores o de cualquier
representante de la sociedad as como el otorgamiento de poderes por sta
surten efecto desde su aceptacin expresa o desde que las referidas personas
desempean la funcin o ejercen tales poderes.

Estos actos o cualquier revocacin, renuncia, modificacin o sustitucin de las
personas mencionadas en el prrafo anterior o de sus poderes, deben inscribirse
dejando constancia del nombre y documento de identidad del designado o del
representante, segn el caso.

Las inscripciones se realizan en el Registro del lugar del domicilio de la
sociedad por el mrito de copia certificada de la parte pertinente del acta donde
conste el acuerdo vlidamente adoptado por el rgano social competente. No se
requiere inscripcin adicional para el ejercicio del cargo o de la representacin en
cualquier otro lugar.

El gerente general o los administradores de la sociedad, segn sea el caso,
gozan de las facultades generales y especiales de representacin procesal
sealadas en el Cdigo de la materia, por el solo mrito de su nombramiento,
salvo estipulacin en contrario del estatuto.

2. DESIGNACION
La sociedad cuenta con uno o ms gerentes designados por el directorio, salvo
que el estatuto reserve esa facultad a la junta general.

Cuando se designe un solo gerente ste ser el gerente general y cuando se
designe ms de un gerente, debe indicarse en cul o cules de ellos recae el ttulo
de gerente general.


A falta de tal indicacin se considera gerente general al designado en primer
lugar.

3. DURACION DEL CARGO
La duracin del cargo de gerente es por tiempo indefinido, salvo disposicin en
contrario del estatuto o que la designacin se haga por un plazo determinado.

4. REMOCION
El gerente puede ser removido en cualquier momento por el directorio o por la
junta general, cualquiera que sea el rgano del que haya emanado su
nombramiento.

Es nula la disposicin del estatuto o el acuerdo de la junta general o del
directorio que establezca la irrevocabilidad del cargo de gerente o que imponga
para su remocin una mayora superior a la mayora absoluta.

5. ATRIBUCIONES DEL GERENTE
Las atribuciones del gerente se establecern en el estatuto, al ser nombrado o
por acto posterior.

Salvo disposicin distinta del estatuto o acuerdo expreso de la junta general o
del directorio, se presume que el gerente general goza de las siguientes
atribuciones:

1. Celebrar y ejecutar los actos y contratos ordinarios correspondientes al objeto
social

2. Representar a la sociedad, con las facultades generales y especiales previstas
en el Cdigo Procesal Civil

3. Asistir, con voz pero sin voto, a las sesiones del directorio, salvo que ste
acuerde sesionar de manera reservada


4. Asistir, con voz pero sin voto, a las sesiones de la junta general, salvo que sta
decida en contrario

5. Expedir constancias y certificaciones respecto del contenido de los libros y
registros de la sociedad

6. Actuar como secretario de las juntas de accionistas y del directorio.

6. IMPEDIMENTOS Y ACCIONES DE RESPONSABILIDAD
Son aplicables al gerente, en cuanto hubiere lugar, las disposiciones sobre
impedimentos y acciones de responsabilidad de los directores.

7. RESPONSABILIDAD
El gerente responde ante la sociedad, los accionistas y terceros, por los daos y
perjuicios que ocasione por el incumplimiento de sus obligaciones, dolo, abuso de
facultades y negligencia grave.

El gerente es particularmente responsable por:

1. La existencia, regularidad y veracidad de los sistemas de contabilidad, los libros
que la ley ordena llevar a la sociedad y los dems libros y registros que debe
llevar un ordenado comerciante;

2. El establecimiento y mantenimiento de una estructura de control interno
diseada para proveer una seguridad razonable de que los activos de la
sociedad estn protegidos contra uso no autorizado y que todas las
operaciones son efectuadas de acuerdo con autorizaciones establecidas y son
registradas apropiadamente;

3. La veracidad de las informaciones que proporcione al directorio y la junta
general


4. El ocultamiento de las irregularidades que observe en las actividades de la
sociedad

5. La conservacin de los fondos sociales a nombre de la sociedad

6. El empleo de los recursos sociales en negocios distintos del objeto de la
sociedad;
7. La veracidad de las constancias y certificaciones que expida respecto del
contenido de los libros y registros de la sociedad

9. El cumplimiento de la ley, el estatuto y los acuerdos de la junta general y del
directorio.


LA GERENCIA Y SU ACTIVIDAD
Todo gerente debe saber diferencia la funcin de la gestin operativa y la gestin
estratgica.
A su vez el autor Xavier Gimbert hace la siguiente diferencia:
La Gestin Operativa
Se refieren al da a da, podramos decir que tratan de que la empresa sobreviva, siga
existiendo, al da siguiente. Por ejemplo nos dejan de pagar una cantidad importante de
dinero y eso produce una gran tensin en nuestra tesorera, o varias personas claves de
un determinado departamento se enferman y esta rea de la empresa no puede realizar
sus objetivos, o una maquina se avera seriamente y no podemos producir unas unidades
o prestar un servicio determinado. En todos estos casos hemos de solucionar algo que
nos afecta en este momento.
Una serie de caractersticas definidas. En el caso de las decisiones operativas
encontramos una serie de caractersticas definitorias. Por ejemplo, que siempre intentan
solucionar problemas de corto plazo.
Esto hace que la informacin que tengamos sea cuantitativa. Si retomamos los
ejemplos anteriores veremos que podemos saber exactamente el dinero que nos falta, el
nmero de personas enfermas o las unidades exactas que dejaremos de fabricar por la
averia de una mquina. Asimismo, normalmente son problemas que afectan a un rea
funcional de la empresa, y en consecuencia otra de las caractersticas de la gestin
operativa es su visin particular, por lo que podramos decir que es introvertida, mira hacia
la empresa.
Otra caracterstica distintiva y diferenciadora de la gestin operativa, como veremos
cuando la comparemos con la estratgica es que la empresa suele ser reactiva, se trata
de reaccionar frente a los problemas que vayan surgiendo. Asimismo, las decisiones del
da a da acostumbran a ser autorregenerativas, podemos repetir la misma solucin a un
problema parecido.


La Gestin Estratgica
Las decisiones estratgicas, en cambio, se refieren al medio y largo plazo; aqu se trata
de asegurar que la empresa siga existiendo en un futuro ms lejano. En este caso nos
podramos plantear aspectos como: Podremos seguir siendo tan innovadores o hemos
de buscar otras formas de diferenciarnos de nuestros competidores? Nos introducimos
en el mercado X?, Realizamos una joint venture o una alianza estratgica con la
empresa Y? Dejamos de fabricar en nuestro pas?
Este tipo de decisiones son completamente diferentes a las operativas, no nos afectan
hoy sino que tratan de mejorar, o al menos mantener, nuestra posicin en el futuro.
Un aspecto clave es que, mientras en las decisiones operativas hemos dicho que se
trata de reaccionar a problemas que se nos presentan, en el caso de las decisiones
estratgicas hemos de ser proactivos, hemos de anticiparnos a la aparicin de los
primeros sntomas de que tenemos problemas estratgicos, puesto que entonces, cuando
los sntomas son evidentes ya puede ser tarde.
La gran diferencia es que, mientras que el caso de la gestin operativa solo hemos de
sentarnos en nuestro despacho para esperar a que los problemas vayan apareciendo,
nadie nos va a llamar para avisarnos que dentro de uno o dos aos habremos perdido
nuestra ventaja competitiva si no tomamos algunas decisiones ahora.
Si la gestin estratgica depende del entorno y ste cambia rpida e
impredeciblemente. Cada vez que pensamos estratgicamente nos estamos enfrentando
a un entorno diferente del de la anterior ocasin en que nos hicimos esta reflexin. De
modo que si tomamos una decisin estratgica que fue bien en un momento determinado,
esto no quiere decir que la misma decisin sea hoy vlida ni mucho menos. Por tanto, si
las decisiones operativas eran autorregenerativas, las estratgicas no lo son; es ms, su
fecha de caducidad suele ser muy corta.


NIVELES DE LA ACTIVIDAD GERENCIAL
Nivel Corporativo
Este primer nivel existe nicamente en el caso de que la compaa este diversificada,
opere en varios negocios.
En este caso el primer nivel sera el corporativo, la compaa habr de establecer los
objetivos y estrategias a nivel de corporacin, conjuntamente para todos los negocios. Un
objetivo lgico a este nivel puede ser maximizar la rentabilidad de las inversiones del
grupo, o sea invertir en el negocio que ofrezca mayor potencial de beneficios a largo
plazo, aunque puede haber otros aspectos estratgicos que tener en cuenta.
Nivel de Negocios
Sera el segundo nivel estratgico, por el primero si la empresa no est diversificada.
Obviamente los objetivos y estrategias a este nivel de negocio tienen que ser coherentes
con los objetivos y estrategias a nivel corporativo mencionados anteriormente.
Nivel Funcional
Cada rea de la empresa, marketing, finanzas, operaciones, etc debe pensar y decidir
sus propios objetivos y estrategias. Tambin en esta ocasin, como en el caso anterior,
los objetivos y estrategias de cada rea funcional deben ir en el mismo sentido que los
objetivos y estrategias a nivel de negocio


CONTABILIDAD GERENCIAL
EL CONCEPTO TRADICIONAL:
El trmino "Contabilidad Gerencial" se puede definir, en el sentido ms amplio, como el
proceso de identificacin, medicin, acumulacin, anlisis, preparacin e interpretacin y
comunicacin de la informacin contable utilizada por la gerencia para planear, evaluar,
controlar, asegurar la contabilidad de los recursos de una empresa, con el propsito de la
toma de decisiones.
Identificacin: El reconocimiento y la evaluacin de las transacciones
comerciales y otros hechos econmicos para una accin contable apropiada.
Medicin: La cuantificacin, que incluye estimaciones de las transacciones
comerciales u otros hechos econmicos que se han causado o que pueden
causarse.
Acumulacin: El enfoque ordenado y coherente para el registro y clasificacin
apropiado de las transacciones comerciales y otros hechos econmicos.
Anlisis: La determinacin de las razones y las relaciones de la actividad
informada con otros hechos circunstancias de carcter econmico.
Preparacin e interpretacin: La coordinacin de la contabilizacin y / o la
planeacin de datos presentados en forma lgica para que satisfagan una
necesidad de informacin y, en caso de ser apropiadas, que incluyan las
conclusiones sacadas de estos datos.
Comunicacin: La presentacin de la informacin pertinente a la gerencia, y otras
personas, para uso interno y externo.
La gerencia utiliza la contabilidad gerencial para:
Planear. Para lograr una comprensin de las transacciones comerciales esperadas
y otros hechos econmicos y su impacto en la organizacin.
Evaluar. Juzgar las implicaciones de diversos hechos pasados y / o futuros.
Controlar. Garantizar la integridad de la informacin financiera relacionada con las
actividades de una organizacin o sus recursos.

USO DE RECURSOS = GENERACIN DE VALOR
Asegurar la contabilidad. Implementar el sistema de informacin lo ms cercano
posible de acuerdo con las responsabilidades de la organizacin y que contribuya a
la medicin efectiva del desempeo gerencial.
Informar. Para la presentacin de informacin oportuna para la toma de decisiones.
.EL CONCEPTO MODERNO:
La contabilidad gerencial es una actividad que esta interrelacionada con el proceso
gerencial de toda la organizacional.
La contabilidad gerencial es, por lo tanto, parte integrante del proceso gerencial.

Ella proporciona informacin esencial para que la organizacin pueda:
Controlar sus actividades en curso;
Planear sus estrategias; tcticas y operaciones futuras;
Optimizar el uso de sus recursos;
Valuar y evaluar su desempeo;
Reducir la subjetividad en el proceso de la toma de decisiones; y
Mejorar la comunicacin interna y externa.
La Contabilidad Gerencial se centra en la ecuacin

Actividad que esta interrelacionada
LA
CONTABILIDAD
GERENCIAL
CONCEPTO
MODERNO
Con el proceso
gerencial de toda a
empresa

El proceso de Contabilidad Gerencial est enfocado en el uso eficiente y eficaz de los
recursos de la organizacin. La atencin se centra en la transformacin de los recursos en
sus formas financieras y a partir de ellas, y en los patrones concurrentes de desperdicio
(prdida de recursos) y generacin de valor (uso eficaz delos recursos).
Los recursos en sus formas monetarias y fsicas se pondrn juntos con los recursos
consumidos por las estructuras, sistemas y procedimientos, procesos organizacionales y
destreza de los recursos humanos.
La eficiencia en el uso de los recursos se juzga en trminos del valor generado en los
mercados de productos/ servicios (para el cliente) y en los mercados de capital (para el
accionista), y en trminos de la simultanea satisfaccin de los requerimientos de los
terceros involucrados con la organizacin (proveedores, personal, prestamistas, la
comunidad en general).
Se juzga que el uso de los recursos es eficaz si optimiza la generacin de valor a largo
plazo, contemplando debidamente las externalidades asociadas a las actividades de la
organizacin.
El desperdicio (perdidas de recursos, recursos ociosos), el uso o consumo de los recursos
fuera del enfoque establecido, y la desactivacin de los problemas ambientales o
sociedades se juzgarn ciertamente como ineficacias.
CONCLUSIN:

La contabilidad gerencial se refiere a aquella parte del proceso gerencial que enfoca el
uso de los recursos organizacionales. Consecuentemente, se refiere a los procesos y
tecnologas de gerencia cuyo enfoque esta puesto en agregar valor a la organizacin,
mediante el logro del uso eficaz de los recursos en contextos dinmicos y competitivos.
La Contabilidad Gerencial utiliza las tcnicas de la Contabilidad de Costo y los
pronsticos (presupuestos) para lograr su meta de ayudar a los ejecutivos a formular
planes a corto y largo plazo, medir el xito en la ejecucin de estos planes, identificar
aquellos problemas que requieren una atencin ejecutiva, y escoger entre mtodos
alternos para lograr los objetivos de la empresa.
A diferencia de la contabilidad financiera que genera informes anuales, la contabilidad
gerencial produce informes mensuales o semanales.

OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL.
OBJETIVOS GENERALES
Como hemos visto, la contabilidad gerencial se encarga de presentar informacin
interna a los gerentes para la planeacin, el control y la toma de decisiones.
Entonces ms formalmente, los objetivos generales de la contabilidad gerencial son
para:
Suministrar informacin requerida para las operaciones de planeacin, evaluacin
y control, salvaguardar los activos de la organizacin y comunicarse con las partes
interesadas y ajenas a la empresa.
Participar en la toma de decisiones estratgicas, tcticas y operacionales,
asimismo, ayudar a coordinar los efectos en toda la organizacin.

A. Proveer informacin: el contador de gerencia selecciona y provee a todos los
niveles gerenciales la informacin necesaria para:

Planear, evaluar y controlar las operaciones.
Asegurar los activos de la organizacin
Comunicarse con las partes interesadas fuera de la organizacin, tales como
accionistas y entidades reguladoras
Segn el enfoque moderno, la contabilidad gerencial se refiere a la parte del proceso
gerencial que enfoca el uso efectivo de los recursos con el fin de:
Establecer combinaciones de estrategias que sirvan de soporte a los objetivos
de la organizacin.
Desarrollar y mantener las capacidades organizacionales necesarias para la
ejecucin de las estrategias; y
Concertar el cambio de estrategias y capacidades que sean necesarias para
asegurar el xito y supervivencia de la organizacin durante el curso mismo de
los acontecimientos.


B. Participar en el proceso gerencial: los contadores de gerencia estn involucrados
activamente en los niveles apropiados en el proceso de dirigir la organizacin. El
proceso incluye toma de decisiones estratgicas. El contador de gerencia participa
como parte de la gerencia en asegurar que la organizacin opere en forma
totalmente integrada de acuerdo a sus objetivos a largo plazo, plazo intermedio y
corto pazo.
Para lograr los objetivos anteriormente mencionados, los contadores gerenciales
deben asumir las siguientes responsabilidades: Planeacin, evaluacin, control y
aseguramiento de la contabilizacin de recursos y de la presentacin de informes para
uso externo.
Las actividades necesarias para desempear las responsabilidades del contador
gerencial son:
Elaboracin de informes, interpretacin, administracin de recursos, desarrollo de
sistemas de informacin, implementacin tecnolgica, verificacin y administracin.
Los procesos operacionales necesarios para realizar las actividades requeridas son:
identificacin, medicin, acumulacin, anlisis, preparacin, interpretacin y
comunicacin.


SUMINISTRAR
INFORMACIN
CONTABILIDAD
GERENCIAL
PARTICIPAN EN EL
PROCESO GERENCIAL

Informacin
Conocimient
o
OBJETIVOS ESPECFICOS
Entre los objetivos especficos de la contabilidad gerencial, podemos mencionar los
siguientes.
a) Salvaguardar los activos de la empresa.
b) Comunicarse con las partes interesadas y ajenas a la empresa.
c) Participar en la toma de decisiones estratgicas, tcticas y operacionales.
d) Ayudar a coordinar los efectos de la toma de decisiones en toda la organizacin.
e) La direccin y supervisin de las actividades operativas.
f) La motivacin del personal por el cumplimiento de metas
g) La evaluacin del rendimiento de unidades operativas de lneas
La informacin y conocimiento constituyen ciertamente recursos bsicos para el xito y
supervivencia de la organizacin en el mundo cada vez ms competitivo y de rpidos
cambios. Por lo que ciertamente, debe enfatizarse, dentro del proceso de Contabilidad
Gerencial, el uso eficaz de estos dos recursos para el efecto de dar soporte al
posicionamiento estratgico y desarrollar las capacidades para el xito y supervivencia de
la organizacin

Recursos
bsicos
Para
xito y
supervivencia
de la empresa
Entorno competitivo y de rpidos cambios

FILOSOFA
La filosofa de la Contabilidad Gerencial, est constituida por cinco elementos bsicos
que a nuestro juicio seran:
a) LA EFICIENCIA: que es el buen uso de los recursos de la empresa.
b) LA EFICACIA: que es llevar a buen trmino la realizacin de los objetivos de la
empresa.
c) LA ECONOMICIDAD: que es obtener el objetivo al menor costo posible en beneficio
de la utilidad y la rentabilidad de la empresa.
d) EL CONTROL GERENCIAL: que tiene como finalidad asegurar que los recursos
son obtenidos y utilizados en forma efectiva y eficiente para el logro de los objetivos
de la organizacin.
e) PLANIFICACIN ESTRATGICA: que son conjuntos bien coordinados de
programas de accin que apuntan a asegurar una ventaja sostenible en el largo
plazo. Corresponde a los gerentes de negocios la formulacin e implementacin de
los planes y acciones estratgicas que sean congruentes con las directrices
generales corporativas, y que se ajusten al presupuesto asignado a la unidad
particular de la organizacin.
CARACTERSTICAS
QUINES SON LOS USUARIOS DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL?
Todos aquellos funcionarios de la empresa que dentro de sus funciones realicen
actividades de planeamiento, supervisin y evaluacin de desempeo.
QU NORMAS RIGEN LA CONTABILIDAD GERENCIAL?
La Contabilidad Gerencial al estar orientada a atender las necesidades de
informacin del equipo gerencial utiliza informacin de diversas fuentes no
rigindose necesariamente por normas legales o PCGA.

QU REPORTES EMITE LA CONTABILIDAD GERENCIAL?
Emite todo tipo de reportes: por ejemplo reportes enfocados a mostrar estimados
(actividades de planeamiento), a mostrar rendimientos o resultados (actividades de
control y evaluacin del desempeo).
IMPORTANCIA DE LA CONTABILIDAD
Bsicamente, la contabilidad gerencial es til en el proceso de control en tres aspectos;
primeramente como medio para comunicar la informacin acerca de lo que la direccin
desea que se haga; en segundo lugar, como medio para motivar a la organizacin a fin de
que se acte en la forma ms adecuada para alcanzar los objetivos empresariales; y por
ltimo, como medio para evaluar los resultados, es decir, para analizar que tan buenos
son los resultados obtenidos.
No olvidar que el principal objetivo de la contabilidad gerencial es entregar informacin
financiera a los altos ejecutivos de una empresa para que ellos puedan tomar decisiones
correctas y acertadas para el cumplimento de metas.
Como parte integrante del proceso gerencial, La contabilidad gerencial es importante
porque permite agregar valor, mediante la continua de la eficiencia de la organizacin en
el uso de los recursos y en la consiguiente creacin de valor para accionistas, clientes o
terceros involucrados.

Por eso es importante el conocimiento sobre la operacin de la empresa y el uso de las
herramientas de costos para su valoracin, con el fin de controlar y mejorar la utilizacin
de los recursos: La direccin de los recursos, la gestin del talento humano y la
administracin general son factores claves para que una actividad genere resultados
verdicos para la toma de decisiones.

La Contabilidad
Gerencial
parte del proceso gerencial que
enfoca el uso de los recursos
organizacionales.

FUNCIONES DE LA GERENCIA
Como la informacin de la contabilidad gerencial est destinada para la gerencia de la
empresa, es por ello que es necesario tener una idea clara de cules son las funciones
bsicas de la gerencia.
A continuacin se describe brevemente, cada funcin:
1) Planeacin: Es la funcin consistente en decidir qu acciones se deben tomar en el
futuro para hacer que la organizacin logre sus objetivos.

2) Pronostico: Es la funcin por medio de la cual la gerencia estima lo que suceder
en el futuro.

3) Organizacin: Es la funcin por medio de la cual la gerencia decide la estructura
organizacional y traza las polticas y los procedimientos a que deben sujetarse en
forma armnica las diversas unidades de la empresa, de modo que el esfuerzo
conjunto de todas ellas este orientado al logro de los objetivos comunes.

4) Control: Es la funcin consistente en lograr la seguridad, dentro de lo posible,
velar porque la organizacin funcione exactamente de acuerdo con los planes
generales establecidos para la empresa en conjunto. Usa la retro-alimentacin
(feedback), as como la administracin por excepcin para comunicarse y para
motivar a todo el personal.

5) Toma de decisiones: Esta es la ms general de las funciones de la gerencia pues
est presente no solo en las fases de planeacin, pronstico, coordinacin y control
sino tambin en todas las actividades diarias de rutina y, de manera especial en los
problemas que se van presentando da a da.

6) Direccin: Esta es la funcin ms importante de todas. Es muy difcil de definirla o
describirla porque es sumamente amplia y elstica. En realidad, se puede decir que
abarca a todas las dems. En todo caso, la direccin comprende en el sentido ms
amplio: liderazgo, motivacin, comunicacin, manejo de conflictos, etc.


1) PLANEACIN:
Establecer, coordinar y administrar, como parte integral de la direccin, un plan
adecuado cuyo fin es controlar las operaciones. En la medida en que se requiera
en la empresa, este plan incluir lo siguiente:
a) Planeacin financiera y corporativa a corto y largo plazos.
b) Elaboracin del presupuesto de los desembolsos de capital y de las
operaciones o de ambos.
c) Pronstico de ventas.
d) Evaluacin del desempeo.
e) Polticas de fijacin de precios.
f) Evaluacin econmica.
g) Anlisis de adquisiciones y de inversiones.

2) OBTENCIN DE CAPITAL:
Establecer y realizar programas para conseguir el capital que requiere la empresa.

3) ADMINISTRACIN DE FONDOS:
a) Administracin de efectivo.
b) Conservacin de los convenios bancarios.
c) Recepcin, custodia y desembolso del dinero y valores de la compaa.
d) Administracin de crdito y cobranzas.
e) Administracin de los fondos de pensiones.
f) Administracin de las inversiones.
g) Responsabilidades de custodia.

4) CONTABILIDAD Y CONTROL:
a) Establecimiento de las polticas contables.
b) Preparacin y presentacin de la informacin contable.
c) Estndares de costos.
d) Auditoria interna.
e) Sistemas y procedimientos (de contabilidad)
f) Presentacin de informes al gobierno.
g) Informe e interpretacin de resultados de las operaciones a la gerencia.
h) Comparacin del desempeo con los planes y normas de operacin.

5) PROTECCION DEL ACTIVO:
a) Obtencin de la cobertura de seguro segn se requiera.
b) Conseguir la proteccin del activo de la empresa y prevenir las prdidas
mediante y la auditoria interna.
c) Administracin de los bienes races.

6) ADMINISTRACIN DE IMPUESTOS:
a) Establecimiento y administracin de las polticas y procedimientos fiscales.
b) Relacin con los organismos fiscales.
c) Preparacin de las declaraciones de impuestos.
d) Planeacin de impuestos.

7) RELACIONES CON LOS INVERSIONISTAS:
a) Establecimiento y mantenimiento de enlace con la comunidad de
inversionistas.
b) Establecimiento y mantenimiento de la comunicacin con los accionistas de
la compaa.
c) Consulta con los analistas (informacin financiera pblica)

8) EVALUACIN Y CONSULTORIA:
Consultar con otros ejecutivos de la compaa la poltica, las operaciones, los
objetivos y la eficiencia corporativa.

9) ADMINISTRACIN DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN:
a) Desarrollo y uso de los sistemas de procesamiento electrnico de datos.
b) Desarrollo y uso de los sistemas de informacin gerencial.
c) Desarrollo y uso de sistemas y procedimientos.


DIFERENCIAS ENTRE LA CONTABILIDAD
GERENCIAL Y LA CONTABILIDAD FINANCIERA
Las principales diferencias entre ambas contabilidades son:
1. Tipo de informacin:
La Contabilidad Gerencial proporciona informacin interna para que la gerencia
de una empresa tome las decisiones pertinentes, como son:
- Elaborar, mejorar y evaluar las polticas de la empresa.
- Conocer dentro de la empresa las reas que son eficientes y las que no
la son, a travs de la cadena de valor, por ejemplo.
- Planear y controlar las operaciones diarias.
- Conocer los costos de los diferentes productos o procesos, para lograr el
liderazgo en costos, en su sector.
- Otros usos.
Cabe indicar que toda empresa requiere por parte de la gerencia responsable
de un rea de administracin de la informacin interna que no ser la misma que
se presentan a entidades externas, como son la SBS, SUNAT, BANCOS, etc.
En ese sentido la informacin que se utiliza para fines externos es muy
diferente a la que utiliza internamente, por cuanto en la Contabilidad Gerencial
generalmente no se utiliza formatos uniformes, mientras que en la Contabilidad
Financiera si se utilizan formatos o modelos uniformes para presentar los estados
financieros como son: la estructura de los estados financieros que se presentan a
la SBS, la Declaracin Jurada que presentan las empresas actualmente a la
SUNAT va formularios o a travs de CD-ROOM (PDT) en la cual se informa sobre
la situacin financiera y tributaria de un determinado ejercicio econmico.
2. Tiempo:
La Contabilidad Gerencial est enfocada hacia el futuro, a diferencia de la
Contabilidad Financiera que proporciona informacin sobre el pasado o hechos
histricos de la empresa, cabe indicar que esa informacin se utiliza como punto
de referencia para planificar con vistas al futuro, debido a que una de las funciones

esenciales del gerente financiero es la planeacin, dirigida al diseo de acciones
que proyectan a la empresa hacia objetivos futuros.
Para realizar dicho diseo de acciones es necesario contar con informacin
histrica que diagnostique la situacin actual de la empresa e indique sus
carencias y puntos fuertes, para que se fije metas y estrategias a seguir, que
permitan lograr una ventaja competitiva.

3. Normas de regulacin:
La Contabilidad Gerencial no est regulada por Principios de Contabilidad,
Normas Internacionales de Contabilidad, a diferencia de la Contabilidad
Financiera, que si lo est, porque la informacin que se genera con fines externos
tiene que ser elaborada de acuerdo a principios o reglas contables, de tal forma
que el usuario est plenamente seguro de que los estados financieros de las
diversas empresas exista uniformidad en su presentacin y , por tanto, puede
haber compatibilidad; por eso es necesario que la informacin este plenamente
regulada. En cambio, la informacin requerida por los gerentes se ajusta a las
necesidades de cada uno de ellos; por ejemplo, costos de oportunidad para
aceptar o no pedidos especiales o ignorar la depreciacin para fijar precios, etc.

4. Obligatoriedad:
La Contabilidad Financiera cono sistema es necesario, lo que no ocurre con la
Contabilidad Gerencial que es un sistema de informacin opcional. De acuerdo a
la Ley General de Sociedades Ley N 26887, indica que finalizado el ejercicio del
directorio debe formular la memoria, los estados financieros y a su vez estos
deben ser puestos a disposicin de los accionistas con la antelacin necesaria
para ser sometidos, conforme a ley, a consideracin de la junta obligatoria anual.
En cambio las empresas no necesariamente deben llevar la Contabilidad
Gerencial; no existe obligatoriedad puesto que esta se utiliza para la toma de
decisiones.

5. Precisin:
La Contabilidad Gerencial no intenta determinar las utilidades con la precisin
de la Contabilidad Financiera. La Contabilidad Gerencial otorga ms relevancia a
los datos cualitativos y costos necesarios en el anlisis de las decisiones que, en

muchos casos, son aproximaciones o estimaciones que se efectan para predecir
el futuro de la empresa, no siendo necesario preocuparse por la exactitud y
precisin que regula a la Contabilidad Financiera para determinar correctamente la
utilidad.

6. reas de la empresa:
La Contabilidad Gerencial hace hincapi en las reas de la empresa como
cedulas o centros de informacin (como divisiones, lneas de productos, etc.) para
tonar decisiones sobre cada una de las partes que la componen, ello permite un
proceso de mejoramiento continuo, a travs de un anlisis de las diferentes
actividades y procesos que se efectan en las diferentes reas de la empresa
logrando as ser ms competitivo, ms que una visin global de toda la empresa,
tarea que est a cargo de la Contabilidad Financiera al informar sobre lo ocurrido
en la empresa.

7. Relacin con otras disciplinas:
La Contabilidad Gerencial, como un sistema de informacin interna, recurre a
disciplinas como la estadstica, la investigacin de operaciones, las finanzas, etc.,
para completar los datos presentados, con el fin de aportar soluciones a los
problemas de la organizacin; de ah que exista gran relacin con otras disciplinas,
circunstancia que no sucede con la contabilidad financiera, que solo se basa en
normas contables o legales vigentes.

SEMEJANZAS ENTRE LA CONTABILIDAD
GERENCIAL Y LA CONTABILIDAD FINANCIERA
Tenemos entre algunas:
1. Ambas se apoyan en el mismo sistema contable de informacin: las dos parten del
mismo banco de datos (sera ilgico e inconcebible mantener un sistema de
captacin de datos diferentes para cada rea). Cabe aclarar que cada una agrega
o modifica ciertos datos, segn las necesidades especficas que se quieran cubrir.


2. Otra semejanza es que ambas exigen responsabilidad sobre la administracin de
los recursos puestos en manos de los gerentes: la Contabilidad Financiera verifica
y realiza dicha labor en el mbito global, mientras la Contabilidad Gerencial lo
hace por reas o segmentos.

3. Ambas se basan en la informacin que reportan los estados financieros
elaborados segn las NIIFs y NICs, la Contabilidad Financiera mide la gestin de
la empresa, la Contabilidad Gerencial se utiliza para tomar decisiones hacia el
futuro.

EL CONTROL GERENCIAL

El control es una actividad o funcin fundamental en toda empresa que consiste en
comparar lo planeado con lo que realmente se ha logrado. Esta comparacin tiene por
finalidad detectar las desviaciones y sus causas e introducir oportunamente las medidas
correctivas.

R.M.S.Wilson, es su libro Control Financiero, considera lo siguiente:
Con base en el concepto de sistemas, no debe pensarse que el control es una funcin
estrecha, sino que todo lo contrario, se trata de una actividad vasta en extremo. Su
finalidad es asegurar que lo que es necesario hacer se haga, y percatarse cuando no se
hace. As pues, el control permite que se cumplan aquellas condiciones que se pretendan
o que son de desearse, mediante el ejercicio de una influencia positiva sobre los
acontecimientos y dejando tan poco como sea posible a la casualidad.

El control implica el uso de un sistema de informacin y normas confiables, fcil de
entender y sensible, que asegure que se obtengan y utilicen los recursos apropiados de
modo efectivo y eficiente para alcanzar los objetivos de la empresa. Ante tal marco de
cosas, un sistema de control administrativo puede definirse como un conjunto de polticas,
procedimientos y procesamiento de informacin conexa, diseados para dar direccin a
las actividades de la organizacin en las siguientes maneras:
a) Estableciendo objetivos con toda claridad,

b) Midiendo el progreso logrado en la consecucin de tales objetivos; y
c) Indicando la necesidad de accin correctiva.

Aun cuando los informes de control comprenden informacin pasada, no se pretende
por ello que uno trate de deshacer acontecimientos que ya han tenido lugar, sino que la
finalidad debe ser utilizar la experiencia del pasado como auxiliar para lograr los objetivos
futuros. La dimensin de tiempo deseado es, pues, con toda claridad, el futuro, puesto
que la gerencia solo puede influir en sucesos del futuro. Para que sea efectivo, el control
debe basarse en la planeacin, programacin, direccin, manipulacin, supervisin e
informes sobre la conducta de pugna hacia la meta.

Tomando el futuro como la dimensin apropiada de tiempo, pueden trazarse claras
distinciones entre:
a) Planeacin estratgica y control, cuya preocupacin se concentra sobre polticas y
objetivos generales a largo plazo;
b) Control administrativo, que se discuti antes; y
c) Control operacional, que se refiere a tareas cotidianas.
Las tres formas de control tienen gran pertinencia en el contexto de control financiero.
Por ejemplo, el marco de las polticas financieras es una actividad de planeacin
estratgica, mientras que la planeacin e informes sobre los requisitos de capital de
trabajo cae dentro de la esfera de control administrativo y, en un nivel ms detallado, el
control de concesiones de crdito se halla dentro de la esfera de control operacional.
No obstante, el control administrativo es el foco principal de atencin en los sistemas
financieros, dentro de un lapso de mes a mes o, quiz, de semana a semana.
Algunas caractersticas significativas del control administrativo son que:
a) Es complejo, porque su alcance cubre la organizacin en total;
b) La informacin dentro de l tiende a ser exacta, integrada y desarrollada dentro de
un conjunto prescrito de procedimientos;
c) Aun cuando la comunicacin es difcil, su finalidad es conducir a resultados
deseados, recabando la informacin necesaria de muchas personas,
especialmente de los gerentes de lnea y la gerencia superior; y

d) Tiene sus races en la sicologa social, y las actividades mentales involucradas son
esencialmente las de persuasin y motivacin.
En el ciclo control puede verse el alcance total del control.
Este marco proporciona la perspectiva a nivel de empresa que es necesaria para el
control, ya que incluye el control previo, durante y posterior a la accin, mediante:
a) Medios de establecer y comunicar los objetivos que el sistema tiene que
satisfacer;
b) Medios de recopilar los detalles adicionales para completar las fases de
planeacin;
c) Medios de comunicarse con el grupo que ha de llevarlos a cabo;
d) Mtodos de informes sobre los logros alcanzados;
e) Mtodos de comparar el desempeo con el plan e identificar las variaciones
importantes; y
f) Identificacin de la variedad de acciones correctivas que pueden emprenderse, as
como los medios de adoptarlas.
El ciclo control en s nada produce de valor. Su nico propsito es facilitar el logro de
los objetivos de la empresa. As pues, se necesita evitar un control inadecuado, que
permita que el caos o la mala direccin sustituyan a la accin tendiente al propsito, al
igual que el control excesivo, que constrie el desempeo ms all de la utilidad
econmica del esfuerzo de control.


CONTABILIDAD Y CONTROL
La Contabilidad, por no estar ni restringida a un rea particular de negocio ni a una
industria especfica, fue una de las primersimas metodologas de administracin.
Como mtodo cuantitativo, los problemas en que descansa son los de observacin,
medicin, anlisis de sistemas, construccin de modelos y teora de decisiones. Hasta
este punto, es paralela a los aspectos problemticos de la investigacin de operaciones.
Los objetivos econmicos de una empresa en cualquier margen determinado de
tiempo, pueden ser diversos y quiz exclusivos para esa empresa. Pero un tanto tales
objetivos tengan pertinencia a la contabilidad, pueden enumerarse como sigue:
a) Lograr los ingresos y costos fijados: problema de ingreso;
b) Lograr la cifra que se fij de dinero disponible en todo momento durante el perodo:
problema financiero o de liquidez; y
c) Lograr el patrn establecido de recursos, aparte de dinero, en todo momento
durante el perodo: problema de estructura de activos.
Para facilitar la funcin de control contable, con sus muchas dimensiones, no existe un
solo sistema contable, sino ms bien varios sistemas aceptables y complementarios, cada
uno de los cuales es capaz de contribuir significativamente a nuestro mejor entendimiento
de aquellos sucesos econmicos en cuanto ellos afecten a las empresas mercantiles.
El punto de vista ortodoxo respecto a la contabilidad simplemente divide sus funciones
dentro de dos categoras bsicas:
a) La funcin de vigilancia, que implica el mantenimiento de registros para el control de
activos, con referencia particular a la funcin de responsabilidad hacia los dueos
ausentes; y
b) La funcin de servicio, que considera a la contabilidad como un medio til para la
adopcin de decisiones administrativas por la va de sistemas de planeacin y
control.
Esta ltima funcin ha crecido considerablemente en importancia a ltimas fechas,
mientras que la funcin de mantener los registros ha quedado relegada a un plano
secundario.

La ndole de la Contabilidad Financiera es esencialmente de vigilancia, e informa a los
extraos sobre la administracin, en vez de a la administracin. Las cifras
tradicionalmente conglomeradas deben satisfacer el criterio de objetividad; pero eso a
menudo est en conflicto con el criterio de control de utilidad ms importante.
Si bien, los informes contables financieros ponen su foco sobre el negocio en total,
deben cumplirse de acuerdo con normas rgidas estatutarias y profesionales. Por ser
histrica en perspectiva, resulta evidente que la Contabilidad Financiera es de poco valor
para el ejercicio de control.
En contraste, la Contabilidad de Costos se concentra a segmentos especficos de la
empresa, y relaciona costos e ingresos, con los productos, procesos y divisiones. El
control operacional es hecho efectivo por la va, de variaciones de la norma, pero la
Contabilidad de Costos se preocupa esencialmente de la planeacin y control de costos
en gran detalle, demasiado grande para la gerencia superior.
La creacin de la Contabilidad Administrativa, se basa en el criterio de utilidad y, al
disear sistemas de informes, su consideracin principal es << Por qu >> ms que en <<
Cmo >>. El criterio de objetividad de la Contabilidad Administrativa difiere del de la
Contabilidad de Costos en que est orientada hacia el problema y engranada al control
administrativo.
La Contabilidad de control, como refinamiento de la Contabilidad Administrativa, existe
para indicar qu tanto xito ha tenido la empresa en su conducta de pugna hacia la meta.
Permite la inclusin de metas que no son de utilidad econmica y presta atencin especial
a asegurar la consistencia entre meta y submeta.
Inevitablemente, estos cuatro tipos generales de contabilidad se traslapan muchsimo;
pero las demandas de una variedad de metas primarias y secundarias dentro de la
organizacin, requiere que la Contabilidad de Control sea medular en el proceso
administrativo, suplementada por las otras formas hasta donde sea necesario.
La contabilidad, sea cual fuere su naturaleza, se preocupa en asentar y dar a conocer
hechos respecto a una organizacin particular y en este aspecto es casi mecnica.
En consecuencia, resulta de mayor inters para la gerencia pensar de la administracin
financiera como un total del que la contabilidad forma parte. La administracin financiera

puede definirse como aquella parte de la administracin que se preocupa principalmente
por recabar fondos en la forma ms econmica y adecuada; que usa estos fondos con
tanto provecho como sea posible; planea las operaciones futuras y controla el desempeo
actual y los proyectos mediatos a travs de la Contabilidad Financiera, la de costos, el
presupuesto, las estadsticas y otros medios.
Es esencial para que la gerencia superior sea efectiva y puede desglosarse en dos
reas principales:
1. Adopcin de decisiones financieras. Esto est ntimamente implcito en la
formulacin de la poltica de la corporacin, mediante la presupuestacin de capital,
planeacin a largo alcance, la evaluacin de usos alternativos de fondo y el
establecimiento de normas de desempeo fciles de medir.
2. Planeacin financiera. Tiene que ver tanto con los orgenes como con los usos de
los fondos y da nfasis al empleo ptimo de tales fondos. La importancia del
proceso de recabar fondos se ve por ende disminuida, puesto que la gerencia, como
es lo correcto, se preocupa ms en saber usar los fondos y medir el desempeo,
que en como adquirir los fondos.
Los objetivos inmediatos de la administracin financiera son mantener la liquidez y
ayudar a mejorar las utilidades. Esto puede lograrse adoptando un mtodo de sistemas
que integren las actividades dentro de un patrn de obtencin de utilidades, de modo que:
a) Las funciones de operacin se entrelacen de tal modo que las compras se muevan
a travs de un esquema coordinado de proceso dentro de las ventas eventuales;
b) El flujo defectivo est sincronizado para eliminar excesos o deficiencias y reducir as
las necesidades de prstamos.
c) Los costos de produccin se mantengan dentro de normas eficientes;
d) Los gastos generales se limiten y controlen; y
e) Los procedimientos corrientes de presupuestacin estn relacionados con los
pronsticos de largo alcance.


FASES DEL CONTROL GERENCIAL
Las fases son:
1. Detectar a tiempo las desviaciones entre lo realizado y lo planeado.
2. Ubicar la causa de las desviaciones.
3. Tomar las medidas que eliminen la causa.

Para la primera fase la empresa debe contar con mecanismos o instrumentos de
gestin adecuados. La oportunidad en la deteccin de las desviaciones es vital porque si
las prdidas son muy grandes ser difcil que la empresa se recupere.

Para la segunda fase se debe recopilar y avaluar toda la informacin relacionada con el
problema que se quiere resolver y mediante su anlisis lgico pasar de lo general a lo
particular, del efecto evidente a la causa menos obvia.

Para la tercera fase, con pensamiento creativo y criterio amplio, se debe hacer un
listado de soluciones alternativas y luego analizarlas y evaluarlas objetivamente decidir
por aquella que elimine total y definitivamente el problema.

EL CONTROL Y LAS MEDIDAS CORRECTIVAS
Para que el control sea eficaz, no solo se debe analizar las variaciones entre lo real y lo
presupuestado, sino que la gerencia debe tomar las medidas correctivas pertinentes y
controlar posteriormente estas medidas, para ver si han sido corregidas.

El proceso a seguir una vez que se han identificado las variaciones importantes es:
Reunin de los gerentes implicados para decidir las medidas correctivas que se
han de tomar.

En la reunin mencionada, se fija la fecha en la que se controlar la eficacia de
las medidas correctivas.
En la fecha fijada, se controla la eficacia de las medidas tomadas. Si los resultados
no son positivos se han de tomar otras medidas.

TOMA DE DECICIONES
Dentro del proceso de toma de decisiones el gerente debe tener presente el concepto
de costo de oportunidad, con la finalidad de que la decisin tomada sea eficiente y eficaz.
COSTO DE OPORTUNIDAD
Al determinar la rentabilidad de los productos o de otros segmentos del negocio se
debe considerar lo que es el costo de oportunidad. Los costos de oportunidad
juegan un papel vital en la toma de decisiones. El costo de oportunidad es un
beneficio que se hubiera derivado de una alternativa dada si esta no hubiera sido
rechazada.

TOMA DE DECISIONES
Se debe tener presente que las decisiones que toma el Gerente Financiero se
enfocan en lo siguiente. Decisiones de Inversin, Decisiones de Financiamiento y
Decisiones de Distribucin de Dividendos.
A continuacin mencionaremos algunas Decisiones de Inversin.
a) Decisiones Combinadas
El Gerente Financiero se encuentra en forma permanente tomando
decisiones sobre cmo hacer mejor uso de las instalaciones disponibles y
como combinar los recursos invertidos para minimizar los costos. Este
hecho se conoce como ha decisin combinada, varios ejemplos de los
cuales siguen a continuacin, han recibido una gran cantidad de atencin
recientemente debido al aumento de disponibilidad de computadores que
pueden ser programadas para resolver problemas complejos que tienen
muchas variables.

b) Procesar o Vender
Este es un ejemplo del concepto de costo de oportunidad aplicado a una
decisin combinada. Supongamos que en cierto producto intermedio puede
ser fabricado y vendido o puede ser procesado an ms y vendido como un
producto completamente procesado. Al decidir el curso de accin que
deber seguirse, la compaa comparar el margen de contribucin de la
venta del producto parcialmente procesado con el margen de contribucin
de la venta del producto completamente procesado.
El ingreso que deber derivarse de la venta del producto procesado
parcialmente es el costo de oportunidad adjunto a la decisin de procesar
el producto an ms.
c) Combinacin del Producto
La decisin de combinar un producto surge cuando diferentes lneas de
productos son fabricados y vendidos, una decisin deber tomarse con
relacin a que combinacin es la ms rentable; basndose en que esta
llene las diferentes necesidades del mercado.
d) Dos Productos, Ninguna Restriccin
La regla de decisin que deber seguirse es la de escoger la combinacin
de productos que optimice el margen de contribucin. Si los costos fijos se
mantienen sin cambiar, la utilidad neta tambin ser optimizada. Esta regla
de decisin pudiera ser implementada por medio de la seleccin de
productos que tienen mayor margen de contribucin por unidad. Si no
existen restricciones o limitaciones con respecto a la capacidad de
produccin o a la capacidad de venta, este mtodo pudiera dar el resultado
deseado. Sin embargo, esta es una situacin muy poco posible. En la
mayora de los casos la firma tiene una instalacin de planta y pudiera no
ser posible cambiar toda la produccin de ambos productos.
Tambin no es poco usual encontrar diferentes restricciones mercantiles
que surgen debido a que el mercado solamente absorber una cantidad
limitada de unidades de un producto en particular.

En estos casos el punto de equilibrio del Costo-Volumen-Utilidad, se
determinara segn el tipo de informacin con el que cuente la empresa.
Adema la gerencia debe tener informacin en relacin con la cantidad de
aquellos recursos escasos empleados en la fabricacin de cada producto.

DECISIONES GERENCIALES
Antes de considerar las alternativas de financiamiento que puede considerar
una empresa, la gerencia financiera debe tener objetivos muy definidos en los
cuales va a invertir dichos recursos financieros obtenidos va financiamiento. Por lo
expuesto se debe considerar lo siguiente:
Qu es un Activo?
Un activo representa los recursos controlados por la empresa como resultado
de transacciones y otros eventos pasados, de cuya utilizacin se espera beneficios
econmicos futuros que fluirn a la empresa.
Cul es el rol que cumplen actualmente los gerentes financieros?
Podemos indicar, que actualmente el avance de las empresas multinacionales,
la competencia, la globalizacin, la recesin que afecta a nuestro pas y el
constante cambio de los mercados financieros afectan seriamente la estructura
conservadora de una empresa, que en otros momentos fueron muy rentable.

En ese sentido el rol que cumple actualmente el gerente financiero es muy
importante, por lo cual sus funciones que actualmente realiza, como son:
Decisiones de inversin (estrategias de investigacin, produccin,
comercializacin, y adquisicin de activos)
Decisiones de financiamiento (obtencin de recursos financieros, al ms
bajo costo posible)
Distribucin de dividendos (pago de efectivo en funcin a la liquidez que
dispone la empresa)

Decisiones relativas a recursos humanos (seleccin, capacitacin,
organizacin y motivacin al personal de la empresa)
Decisiones respecto al riesgo operativo (ajuste en todas las reas
operativas de la empresa, en base a la evolucin del entorno y la
competencia)
Su aplicacin por parte de la gerencia de estas decisiones, debe ser eficiente y
oportuna.
Qu nos puede decir respecto a las decisiones de inversin en activos?
Respecto a las decisiones de inversin en activos se debe considerar lo
siguiente:
1. Evaluacin de alternativas.- Al tomar una decisin de inversin en activos,
se debe efectuar una evaluacin de posibles alternativas y escoger la ms
ptima.
2. Aseguramiento de la creacin de valor.- Se debe invertir en lo posible
previo estudio del mercado en productos o servicios que generen un beneficio
a los inversionistas.
Es decir una inversin en activos que no genere flujos de efectivo mayores al
costo de inversin en dicho activo, es una inversin que no genera valor.
3. Seguimiento y supervisin de la decisin tomada.- Se debe considerar
sistemas de evaluacin y supervisin adecuados, para que as la decisin
tomada no sobrepase el presupuesto de inversin estimado, sobre la
adquisicin de un determinado activo.

A manera de recomendacin, podemos considerar que la metodologa del valor
actual neto que se utiliza para las decisiones de inversin en activos, se debe
aplicar en forma limitada, es decir para decisiones en activos de menor
envergadura y cuanta, la metodologa del valor actual neto no es la ms
apropiada.


Para este tipo de decisiones se debe considerar el uso y medicin de los
impulsores de valor, es decir la relacin que tiene una inversin en activos con su
rentabilidad, independientemente del comportamiento de la oferta y demanda del
producto, competencia y precio de venta.

EL GERENTE FINANCIERO
Los progresos tanto tecnolgicos como tcnicos han dado como resultado la aparicin
de un nuevo tipo de hombre que usualmente sabe ms respecto a su empresa que
cualquier otro, hablamos del GERENTE FINANCIERO.
l es el responsable por el diseo y funcionamiento de los sistemas de informacin y
control. El gerente financiero es responsable por la gama normal de servicios contables,
financieros y de costos pero, adems, debe medir e informar respecto a la consecucin de
los objetivos de la corporacin y evaluar la validez de tales objetivos, junto con la
efectividad general de la poltica comercial, estructura organizacional y procedimientos
para lograr los objetivos.
A fin de cumplir con sus responsabilidades, el gerente financiero debe trabajar con
todos los niveles de gerencia en todas las reas funcionales, interpretando e informando
sobre el efecto de cualesquiera influencias externas, as como internas sobre la
consecucin de objetivos. Implcito en esto se encuentra un inters ms vasto que el de la
contabilidad tradicional en el anlisis econmico aplicado.
RESPONSABILIDADES DEL GERENTE
FINANCIERO
En suma, las responsabilidades del gerente financiero:
a) Ayudar a seleccionar objetivos de la corporacin que sean aptos de medirse;
b) Ayudar a establecer , coordinar y administrar, como parte integral de la
administracin, un plan adecuado que cubra todos los aspectos de la corporacin;
c) Comparar el desempeo con los planes originales y las normas e informar
consecuentemente a todos los niveles de gerencia;

d) Consultar con todos los segmentos de gerencia responsables por la poltica o accin
en lo relacionado a objetivos y lo adecuado de las polticas, estructura de la
organizacin y procedimientos;
e) Administrar polticas y procedimientos de impuestos;
f) Analizar e interpretar las implicancias de la situacin econmica, polticas
gubernamentales y presiones sociales;
g) Negociar adquisiciones y fusiones;
h) Mantener lneas crediticias con los bancos;
i) Garantizar que los activos de la empresa estn debidamente protegidos por un
seguro adecuado y sistemas de control interno;
j) Establecer y mantener buenas relaciones con analistas de inversiones, periodistas
financieros y pblico inversionista; y
k) Formular la poltica contable y financiera y mantener un departamento de finanzas
con personal adecuado y bien administrado.
De lo anterior, resulta evidente que las finanzas no es algo separado de la gerencia,
sino que forma parte integrante de ella, de inters para todo individuo responsable dentro
de la empresa, trtese del capataz o del director gerente.
El gerente funcional solo puede ser totalmente efectivo si el gerente financiero es tanto
apto como si se le permite contribuir en el esfuerzo de planeacin y control en lo que
respecta a los lineamientos que anteriormente fueron expuestos.
LAS CUALIDADES BSICAS DE UN GERENTE
FINANCIERO
Capacidad para conseguir y administrar fondos es una de las caractersticas que
deben tener estos profesionales. Si est en tus planes llegar a lo ms alto de tu compaa
toma en cuenta estas recomendaciones.
El mundo empresarial cada vez es ms competitivo y cambiante, por lo que exige que
las organizaciones cuenten con profesionales de primer nivel.
Este es el caso de los gerentes financieros, quienes requieres de caractersticas
especiales para cumplir con xito sus objetivos y los de su empresa.

Jorge Vargas, consultor de DBM Per, nos detalla las que para l son las cualidades
bsicas de estos profesionales:
1. Capacidad para conseguir y administrar fondos. Evaluacin de alternativas de
inversin y obtencin de fondos, considerando costos y riesgos en el corto,
mediano y largo plazo; y teniendo muy presentes los aspectos crticos del negocio.
2. Dominio de la normativa financiera local y global y de las polticas de la
empresa. Ayudar a evitar multas y mantener la buena imagen de la empresa, lo
que traer beneficios ante los organismos de control y los grupos de inters,
manteniendo excelentes relaciones con ellos, lo cual es indispensable.
3. Analtico y de rpida adaptacin al cambio. Estratgicamente atento a la
situacin y tendencias locales y globales del sector. En un entorno cambiante
pueden darse normas imprevistas que exigirn evaluar las consecuencias para la
organizacin en el corto mediano y largo plazo, y tomar las medidas para
anticiparse al cambio y adecuarse a las nuevas normas.
4. Visin Global del Negocio. Conocimiento del sector, de sus particularidades, ya
que los mrgenes de ganancia, tiempos de retorno del capital u otros parmetros
pueden ser diferentes entre sectores. Con un claro sentido de la direccin de la
empresa, pensar como Gerente General, manteniendo una relacin de confianza
con l.
5. Ser parte del equipo. No ser visto como un obstculo. Se administran los fondos
optimizando la rentabilidad, pero para alcanzar los objetivos del negocio, siempre
comprometido con el crecimiento de la organizacin.
6. Habilidad para negociar. Con bancos, proveedores, clientes, cliente interno, etc.
7. Liderazgo. Seguro de s mismo, debe conducir a su equipo e influir sobre gerentes
de otras reas, la gerencia general y el directorio. Debe poder ejercer funciones de
control sin ser visto como un polica.

8. Valores. ticamente correcto, condicin sine qua non, pues vela por la salud
financiera de la organizacin. Debe ser capaz de lidiar con temas ticos.
9. Ordenado. Administra los fondos y el desorden podra originar prdidas o malas
decisiones.
PASOS FUNDAMENTALES DEL GERENTE
FINANCIERO
Dentro de las organizaciones el Gerente Financiero debe llevar acabo los siguientes
pasos para obtener el xito y maximizacin de los recursos econmicos:

Planificacin: Tener una visin global de la empresa y su entorno, tomando decisiones
concretas sobre objetivos concretos.
Planeacin
Organizacin
Direccin
Control
CICLO
ADMINISTRATIVO

Organizacin: Obtener el mejor aprovechamiento de las personas y de los recursos
disponibles para obtener resultados.
Direccin: Un elevado nivel de comunicacin con su personal y habilidad para crear un
ambiente propicio para alcanzar los objetivos de eficacia y rentabilidad de la empresa.
Control: Cuantificar el progreso realizado por el personal en cuanto a los objetivos
marcados.
Estos pasos son considerados en conjunto como el Proceso Administrativo de la
organizacin, los cuales interactan de manera entrelazada con los niveles de
administracin, esto genera lo que se denomina la dinmica organizacional, evidenciando
que la planeacin se involucra en forma directa o indirecta en dichos procesos.


BIBLIOGRAFA
Contabilidad Gerencial - Jaime Flores Soria - Primera Edicin 2009.

LINKOGRAFA
http://www.javeriana.edu.co/fcea/cuadernos_contab/vol1_n_6/vol1_6_9.pdf
http://www.comunidadcontable.com/BancoConocimiento/C/contrapartida_688/contrapartida_68
8.asp?CodSeccion=107
http://lizbeth-desarrollosustentable.blogspot.com/2011/09/unidad-i-13-importancia-de-la.html


AGRADECIMIENTO

Agradecemos a nuestros maestros, en especial al Dr. Santiago Nstor
Bocanegra Osorio, por compartir desinteresadamente sus amplios conocimientos y
experiencia, y que gracias a su visin y crtica, nos ayudan a formarnos como personas
e investigadores y sobre todo a entablar en nosotros la base necesaria para nuestra
vida universitaria y profesional.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
48

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