INSTITUTO TECNOLGICO DE LZARO CRDENAS

Tpicos de calidad
UNIDAD 5
JUST IN TIME

RIBIO CUEVAS ADAN

CESAR REYES GONZLEZ
11560367

INGENIERIA EN GESTIN EMPRESARIAL




CD. Y PUERTO DE LZARO CRDENAS, MICH.

Introduccin.

La globalizacin y la aceleracin de las nuevas tecnologas, han impulsado un cambio radical en la
administracin y cultura de las empresas, no slo en la forma de enfrentar el mercado sino tambin
en la toma de decisiones.
Los empleados ya no dependen de la disposicin de un jefe o supervisor para realizar sus labores.
Ahora stos son responsables de sus propias acciones, trabajan en equipo y fungen como piezas
importantes en el modelo de liderazgo de la empresa.
Su significado en espaol deriva de las palabras potenciar, poder, capacitar y permitir, entre otras.
Abarca todas las reas de la empresa, desde recursos y capital, hasta ventas y mercadotecnia. A
travs de esta herramienta de "empoderamiento", la organizacin le otorga a sus trabajadores la
tecnologa e informacin necesaria para que hagan uso de ella de forma ptima y responsable,
alcanzando de esta manera los objetivos propuestos.
En el marco de esta nueva filosofa empresarial, el lder de la organizacin delega poder y
autoridad a sus empleados. La toma de decisiones ya no depende de una sola persona, sino que
los trabajadores poseen la autoridad, crtica y responsabilidad necesarias para llevar a cabo sus
labores cotidianas.
Con esta nueva herramienta se le da la oportunidad al empleado de dar lo mejor de s, de obtener
un mayor rendimiento en el plano humano y profesional, de que sea dueo de su propio trabajo;
reemplazando el modelo jerrquico de impartir rdenes, ejercido desde el nivel ms alto de la
empresa, e impulsando de forma estratgica el trabajo en equipo.













1. Empowerment
Qu es empowerment?
Es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre la organizacin y su gente, aumentar la
confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.

Qu es un equipo con empowerment?
Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten
el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas
con el mtodo de trabajo.

Caractersticas de equipos con empowerment:
1. Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas
2. Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeo y el proceso
de informacin.
3. El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
4. Son comprometidos flexibles y creativos.
5. Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
6. Se mejora la honestidad las relaciones con los dems y la confianza.
7. Tienen una actitud positiva y son entusiastas.
Factores que intervienen en el cambio
La mayora de las veces son fuerzas externas que obligan ala organizacin cambie, como las siguientes:
1. Competencia global acelerada
2. Clientes insatisfechos.
3. Poca rapidez en la innovacin o introduccin del producto.
4. Organizaciones ms planas y lineales.
5. Inercia y lucha burocrtica.
6. Tecnologa que cambia rpidamente.
7. Cambio de valores en los empleados.
8. Estancamiento en la eficiencia o la productividad
Organizacin de empowerment
Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo empezaron a reemplazar
su estructura tradicional por un mayor compromiso y alta involucracin del personal.
La estructura tradicional est hecha en forma de pirmide, en donde las funciones son altamente
especializadas, sus lmites son claras y hay un control de los supervisores para asegurar que el trabajo sea
rpido y consistente, en conclusin la gente que ocupa la punta de la pirmide es la gente que planea y
piensa mientras que los niveles ms bajos son los hacen el trabajo.
La estructura de involucracin del personal y un mayor compromiso est en forma de circulo o de red por que
puede verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando en funcin de un mismo objetivo.
Caractersticas del circulo:
1. El cliente est en el centro.
2. Se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se debe.
3. Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad.
4. El control y la coordinacin vienen a travs de continua comunicacin y decisiones.
5. Los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con otros.
6. Hay pocos niveles de organizacin.
7. El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los dems no de su jerarqua.
8. Las personas se manejan por si mismas y son juzgados por el total de su trabajo el enfoque es hacia el
cliente.
9. Los gerentes son los que dan energa proveen las conexiones y dan empowerment a sus equipos.
El camino hacia empowerment
Es necesario definir las funciones con claridad antes del proceso de transformacin y durante este. Las
organizaciones necesitan entre quince meses y cinco aos para completar las etapas de empowerment y se
necesita un alto nivel de ayuda, compromiso y apoyo para llevar a cabo el proyecto.
Durante el desarrollo de empowerment habr tropiezos que pueden ser previsibles, no debemos estancarnos
por los problemas si no enfrentarlos y resolverlos, uno de estos tropiezos son:
1. Inercia: dificultad en decidirse a empezar.
2. Dudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede crear en su lugar de trabajo.
3. Ira: echarle la culpa a los dems por tener que pasar por todo esto.
4. Caos: se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en el camino.
2. Valoracin del estado actual de la organizacin
Para dar inicio a la primera etapa del empowerment se debe hacer una evaluacin a la organizacin que
consiste en realizar un cuestionario que debe ser diligenciado por todos los miembros de la organizacin, las
siguientes preguntas son una gua para elaborar la valoracin:
1. Cul es la estrategia actual de negocios?
2. Cul es la estructura actual de la organizacin?
3. Qu sistema de recompensas y reconocimiento existen para los individuos o los equipos?
4. El entrenamiento est relacionado con las necesidades de los negocios?
5. El liderazgo se caracteriza por ser una jerarqua vertical en los aspectos de toma decisiones y flujo de
informacin o en un liderazgo compartido?
6. Se estimula una comunicacin con los empleados y se les responde?
Empowerment es un movimiento total
Empowerment es ms que un estado de la mente, ms que un conjunto de comportamientos en equipo
incluso ms que polticas organizacionales. No puede existir a menos que sea apoyado por las resoluciones
y actitudes individuales, comportamientos del equipo y valores organizacionales.
Tres Rutas Hacia Empowerment
Cambios de primer y segundo nivel.
Los cambios de primero y segundo nivel son muy diferentes no es solo una diferencia de grado sino de
calidad.
Veamos algunos ejemplos
Cambios en la forma de pensar
Cambiar a empowerment de una organizacin tipo pirmide a una organizacin circular requiere una serie de
cambios de mentalidad. Algunos de estos cambios incluye una drstica reorientacin en el modo como vemos
nuestro trabajo.
Por ejemplo algunos cambios son:
DESDE HACIA
Sin empowerment con empowerment
Esperar ordenes Tomar decisiones
Hacer las cosas correctamente Hacer lo correcto
Reactivo Creativo y productivo
Contenido Proceso y contenido
Jefe responsable Todos responsables
Buscar culpables Resolver problemas
3. Proceso, responsabilidad, aprendizaje
Empowerment requiere de tres cambios importantes en las resoluciones de todos los que forman una
organizacin.
Hacia el proceso
Adems de alcanzar sus objetivos en grupo de trabajo debe analizar la forma de alcanzarlos. Debe ser capaz
de lograr sus objetivos otra vez, y hacer las cosas mejor la prxima vez, desarrollando una conciencia de
cmo se hacen las cosas y este entendimiento debe ser compartido.
Hacia la responsabilidad
En un equipo de trabajo con empowerment todos comparten responsabilidad, que tradicionalmente solo tena
el lder. Si cualquier empleado ve un problema o tiene una idea es responsable de comentarlo o de traerlo a
la atencin del grupo la idea debe ser respetada, y todo el mundo debe participar para que el grupo crezca y
se desarrolle. No es suficiente que el lder del grupo sea el nico que se preocupe por ello.
Hacia el aprendizaje
La organizacin tradicional era reactiva hacia los planes de alta gerencia o al ambiente de negocios en la
organizacin de empowerment, cuando el personal est deseando accin, busca y resuelve problemas,
toma riesgos, expresa y trabaja en conjunto. No espera a que les digan las cosas, y no estn paralizados ni
por miedo ni por preocupacin.
Los cambios mentales fundamentales
La parte fundamental del cambio para tener una organizacin con empowerment es el giro que hoy puede
hacer para poner atencin como se hace el trabajo, toma la responsabilidad en el desarrollo de toda
organizacin y resolver los problemas empleando el aprendizaje activo.
Poner atencin al proceso.
Tomar responsabilidades.
Buscar el aprendizaje.

4. Rediseo Organizacional
Los lugares de trabajo actuales buscan calidad, mejoras continuas, crear ms productos con menos recursos.
En medio de ese caos, un gerente o equipo de trabajo necesita iniciar sus propias repuestas a los cambios
alrededor de ellos, el grupo de trabajo forma una barrera protectora trabajando juntos para responder a los
cambios y protegindose entre s de la atencin que este causa y adaptar su propio trabajo de empowerment.
Debe trabajar unido, sus metas tienen dos caminos, el primero es llenar las necesidades operacionales y el
segundo es encontrar el tiempo para analizar la forma como el grupo est alcanzando sus metas.
No es un trabajo de un solo procedimiento sino un proceso continuo, sin embargo este proceso de rediseo
puede ser algunas veces bastante cerrado.

5. El Papel De La Calidad
Muchas compaas tienen programas de mejoramiento de calidad est orientado a que la gente busque en
cada uno de sus procesos y descubra fuentes de dificultades, defectos, ineficiencias, rebundancias,
variaciones confusiones y cree nuevas maneras de hacer mejor las cosas.
La gente que est haciendo el trabajo es la que puede redisear un proceso de mejoramiento de programas
de calidad no un equipo externo de ingenieros o consultores, el grupo debe tomarse el tiempo para pensar
como est haciendo las cosas, es el camino mediante el cual el grupo puede ayudarse a una organizacin
piramidal a una circular. La creacin de estructuras circulares muy frecuentemente paralelas a las relaciones
de jerarqua de las pirmides tradicionales.
Para crear un cambio real, cada uno de los niveles de la organizacin debe experimentar cambios de segundo
nivel.
Resoluciones: Los empleados ven su trabajo con un enfoque trabajo y responsabilidad.
Relaciones: Las relaciones en el equipo se convierten en un asunto vital y se enfocan tanto al proceso como a
su contenido envuelto en comunicaciones dando y recibiendo retroalimentacin.
Estructura organizacional: Se adoptan polticas practicas e incentivos que vayan de acuerdo al valor de
empowerment.
El cambio a empowerment es un cambio a segundo nivel
El cambio de la gerencia tradicional a empowerment no es un cambio de primer nivel. Tiene que cambiar toda
la forma de administrar la empresa, muchos gerentes van equivocadamente al cambio de empowerment como
un cambio de primer nivel, un simple juego de nuevas instrucciones, pero el cambio a empowerment,
representa un cambio en todo lo relacionado con un grupo desde el modo que la gente ve la organizacin o la
forma de trabajar juntos.

6. Motivacin a travs de autoestima

Motive gente usando VIP: validacin, informacin y participacin.
Empowerment es total
Los gerente con empowerment motivan a su personal involucrndolos y compartindolos en las tareas que
tienen que hacer, no forzndolos ha hacerlas empleando el deseo natural de la gente de ser til y de hacer
notoria la diferencia entre el modo y la forma en que enfocan sus actividades. Lo frecuente en las
organizaciones es recompensar nicamente a la gente por su esfuerzo individual y no por trabajo en equipo,
el gerente con empowerment trata de ensear nuevas recompensas por trabajar en equipo, compartir y
ayudarse entre si.
El trabajo satisface necesidades humanas
El concepto de empowerment cuestiona el punto de vista que afirma que la organizacin y los individuos
estn conflicto, empowerment sugiere que la organizacin puede satisfacer a los individuos y tambin logran
lo que desean, puede ser una relacin de ganar mutuamente benfica.
Es asombroso que organizaciones con poderosos sistemas tcnicos dignos del siglo veintiuno estn rodeadas
por reglas burocrticas que fueron concedidas a principios del siglo veinte y que adems tratan de motivar a
su personal utilizando ideas sobre la naturaleza humana que datan del principio del siglo diecinueve.
Que motiva a sus empleados?
Las siguientes son las motivaciones tradicionales:

o Seguridad en el trabajo
o Recompensa econmica.
o Promociones.
Todos pueden ser un VIP
Validacin:
Respeto a los empleados como personas
Flexibilidad para cubrir las necesidades personales
Fomentar el aprendizaje el crecimiento y habilidades nuevas
Informacin:
Conocer porque se hacen las cosas
Obtener informacin interna acerca de la compaa.
Participacin:
Empleados con control sobre la forma de hacer su propio trabajo
Intervencin a las decisiones que los afectan.
La clave para crear un lugar de trabajo con empowerment es explorar entre esas nuevas motivaciones para
crear un lugar de trabajo donde la gente quiera trabajar, esto significa que es ms fcil que sus empleados le
ayuden a hacer un buen trabajo si se sienten tratados como gente y siente que la organizacin va a tener en
cuenta sus necesidades, si sabe por qu estn haciendo las cosas y si pueden ayudar a hacer la mejor
manera de realizar su trabajo.
7. Beneficios de la mutualidad
Hay dos beneficios pero toma tiempo antes de que se hagan aparentes y puedan ser notados.
Primero: Al empleado se le pide que sea ms creativo y que se vuelva ms activo en el trabajo de la
compaa. Este estilo es ms satisfactorio y ms motivador, puede aprender, crecer y ver los resultados de
sus esfuerzos.
Segundo: Cuando una persona se responsabiliza por su futuro, crece menos el sentimiento de dependencia
de una compaa. Aprende nuevas utilidades y ve que estas son tiles, trabaja con la confianza interna de
que, aun si la compaa no puede hacerse cargo de ellos, ellos podrn hacerse cargo de s mismo, esto les da
una sensacin muy profunda de autoestima y auto confianza.
Bases de la mutualidad
El gerente tradicional es responsable de la suspensin del desempeo de sus empleados en una organizacin
con empowerment el gerente no es responsable por el desempeo si no por crear un ambiente de trabajo
donde la gente pueda desempearse como un entrenador, el gerente da soporte y gua a sus empleados para
incrementar sus niveles de desempeo.
Claves para desempear un contrasto mutuo:
Compartir la evaluacin: La meta principal de la evaluacin del desempeo es ayudar al individuo ha ser
mejor, no castigarlo o recompensarlo, el gerente es el nico evala el desempeo frecuentemente el gerente
tiene nueva informacin de lo bien que est trabajando un empleado en comparacin con otros miembros de
su equipo.
En una organizacin con empowerment donde se comparte la responsabilidad del trabajo, tambin se
comparte la responsabilidad de evaluacin, esto indica que la evaluacin la realizan ambas partes, el
empleado empieza evalundose de acuerdo a sus objetivos preestablecidos, a veces se pide la opinin de
otros miembros del equipo, el evaluado puede seleccionar cuatro o cinco personas para que lo evalen la
meta es abrir el proceso para que la gente ms relevante se retroalimente uno a otro.
Orientacin hacia la solucin de problemas: El gerente tradicional era la persona que solucionaba los
problemas. En las organizaciones los problemas son tan nuevos y complejos que nadie sabe con certeza lo
que hay que hacer para que las cosas funcionen el papel del gerente a los otros a resolver un problema, el no
es el responsable de encontrar la solucin, ayuda a la persona a buscar posibilidades para averiguar que
opciones estn disponibles, la meta es ayudar al empleado con un problema para que aprenda a resolverlo.
El gerente que reta a su personal a encontrar sus propias soluciones encontrara que este desarrolla sus
habilidades individuales para resolver sus problemas.
8. Crecimiento Y Aprendizaje
En las organizaciones nuevas los empleados quieren aprender, crecer y desarrollar sus habilidades.
Necesitan tener una serie continua de nuevos retos y necesitan rotar o moverse entre trabajos rutinarios y
respectivos aunque haya nuevos trabajos de rutina.
La organizacin con empowerment est encontrando varios mecanismos para ofrecer a sus empleados la
oportunidad de crecer.
Entrenamiento cruzado: Para expandir sus habilidades y ayudar a entender los trabajos de los dems
Rotacin de puestos: En otras reas de la compaa para desarrollar habilidades.
Participacin: En grupos de trabajo y en otros grupos de solucin de problemas especficos para que la
compaa sea mejor desarrollar calidad y definir nuevos productos y servicios.
Delegacin y enriquecimiento del puesto: Para ofrecer a los empleados ms responsabilidad en su trabajo,
expandiendo sus puestos por medio de la delegacin de tareas en ellos mismos.
El lder facilitador y el equipo con empowerment
Lder facilitador es quien est a cargo del desarrollo personal de los miembros del equipo la persona que crea
el ambiente de trabajo para lograr resultados aprendizaje y desarrollo.
Para un lder facilitador, desarrolla el clima apropiado para el desempeo del equipo es una habilidad esencial
para crear empowerment.
La gerencia media debe hacer ms que supervisar. Debe ayudar a la gente, a aprender, crecer y
desarrollarse. La gerencia media esta en peligro de desaparecer, a menos que se adapte al nuevo lugar de
trabajo. El lder facilitador es un maestro un animador y un entrenador.
Creando un clima de aprendizaje
El lder facilitador ayuda al equipo a desarrollar un ambiente de aprendizaje, el equipo aprende como repetir el
trabajo para que sea mas efectivo la habilidad clave no es nada mas hacer el trabajo, sino tambin aprender a
aprender. El equipo se enfrenta unos nuevos retos y dilemas, un equipo con capacidad de aprendizaje debe
permitir la creatividad, la valoracin y exploracin de nuevos territorios.
Buscar responsables versus resolver problemas
Los grupos con empowerment han abolido la culpa como actividad normal cuando aparece un problema, la
gente involucrada lo discute hasta que se resuelve, no tiene tiempo buscando a quien culpar.
Buscar problemas
Los equipos con empowerment continuamente buscan los problemas, no esperan a que lleguen sin avisar.
Tambin un grupo con empowerment tambin necesita aprender las habilidades necesarias para enfrentar los
problemas conforme se vayan presentando.
Liberar creatividad
Los grupos con capacidad de aprendizaje deben buscar nuevas ideas y posibilidades estos grupos no deben
hacer lo primero que se les ocurra si no dar siempre un paso atrs para revisar las dificultades que se les
puedan presentar.
El papel del lder facilitador
La tarea mas difcil de los lideres con empowerment, es la creacin de equipos abiertos al aprendizaje a
continuacin se presenta una lista de las cualidades claves que necesita tener este nuevo lder:
Gua con visin, no con tradicin
Alinea a la gente con una visin de lo que quiere ser. Esta visin es generada por todos es inspiradora y
significativa.
Aprendiz no maestro
Esta consiente de lo que no sabe y esta desos de aprenderlo. No piensa que la nica forma de hacer las
cosas es como siempre se ha hecho.
Enfoca el proceso no el contenido
Se preocupa de que el proceso continuara en vez de tratar de determinar cmo trabaja el grupo.
Facilitador no controlador.
No trata de tener el control. Delega y deja que la gente sea libre para que la gente realice las cosas a su
modo. Comparte la responsabilidad y la autoridad de actuar.
Entrenador no experto
Ayuda a la gente a aprender y desarrollar sus habilidades. Siempre espera ms de la gente.
Liga, no acumula
Comparte la informacin entre los grupos y liga proyectos en comn, pasa tiempo buscando informacin y
ligando el trabajo del equipo con el de los otros grupos.
Toma en cuenta las emociones no las habilidades tcnicas.
Entiende que el cambio es difcil y que la gente tiene sentimientos difciles. Esta consiente de l as necesidades
de su grupo y encuentra nuevas maneras de crear mutualidad. Anima al grupo a resistir, a mantenerse unido y
a crecer.
Cambiando a liderazgo facilitador

Para poder lograr el cambio a liderazgo facilitador, los gerentes y empleados, necesitan cierto numero de
elementos para tener xito
La naturaleza del equipo con empowerment.
El equipo esta donde empowerment crece. El ingrediente mas importante de empowerment es la relacin
directa entre usted y la gente con quien trabaja.
Tcnicas para crear empowerment
Sistema de sugestin.
Empleado del mes.
Entrenamiento.
Creacin de equipo.
Crculos de calidad.
Platicas motivacionales.
Enriquecimiento de puestos.
Sinergia del grupo.
Un equipo con empowerment usa el talento de todos sus miembros para crear aun mejores resultados.
Esta sinergia de mucha gente trabajando junta produce con frecuencia resultados impresionantes.
Para desarrollar esta sinergia hay un conjunto de elementos bsicos que guan a los grupos de trabajo con
empowerment.
Elementos que deben ser compartidos por un equipo con empowerment:
Propiedad
Responsabilidad
Autoridad
Poder
Recompensa
Energa
Compartir responsabilidades
Muchas veces los gerentes perciben empowerment como una forma de abandonar la responsabilidad. Vamos
a ser muy claros compartir las responsabilidades no significa abandonar la responsabilidad. Cuando un
gerente delega responsabilidad tiene tres caminos: mantener el trabajo, delegar el trabajo sin dar la autoridad
para tomar decisiones y delegar la autoridad.
El gerente con empowerment tiene la responsabilidad de proporcionar los mtodos para:

o Crear misin y visin
o Ofrecer gua, apoyo y capacitacin
o Evaluar el desempeo conforme se va logrando
Niveles de toma de decisiones
La toma de decisiones es el proceso central de trabajar con su equipo. Es importante entender que hay
diferentes niveles de participacin en el ejercicio de toma de decisiones. El nivel ms bajo de participacin es
cuando se le dice a la gente que va a hacer. Uno de los niveles ms altos es cuando todos incluido el gerente
toma las decisiones en conjunto. Se puede inclusive ir un paso ms adelanta y delegarle al equipo la decisin
quitndose el gerente al mismo tiempo de la estructura de la toma de decisiones.
La siguiente escala de decisiones representa el nivel que un gerente puede escoger cuando comparte la toma
de decisiones con su equipo.
Escala De Decisiones


9. Embudo De Decisiones
Los miembros del equipo tienen responsabilidades en cada nivel de este proceso. El
siguiente diagrama muestra la participacin de los miembros del equipo en cada nivel.
Elementos De Un Equipo Con Empowerment
El trabajo de un gerente moderno es la creacin de equipos con empowerment. Para hacer esto necesita
desarrollar ciertos elementos importantes. Los gerentes y los empleados participan en el desarrollo de ciertos
elementos importantes. Ellos son la base de toma de decisiones con equipos empowerment.
Respeto
Hay respeto cuando la gente coopera y los dems tienen motivaciones constructivas. Cada persona tiene
necesidades personales; agendas y preferencias que deben ser negociadas. La organizacin no puede estar
siempre primero.
Informacin
La gente que trabaja junta necesita informacin completa. El gerente necesita informar a su personal en forma
clara y completa y dejar que saque sus propias conclusiones. La informacin debe fluir libremente y no
ocultarla a cierta gente ni a ciertos niveles de empleados.
Control y toma de decisiones
La gente quiere tomar decisiones acerca de cmo alcanzar sus metas y la mejor manera de hacer un trabajo.
Los gerentes con empowerment no asumen que ellos saben cmo hacer las cosas, sino que le opinen a la
gente les ayude a decidir cmo hacerlas. Puede tomar tiempo al principio pero genera un completo acecido y
un mayor compromiso para lograr mejores resultados.
Responsabilidad
Empowerment significa que la responsabilidad no est toda sobre los hombros del gerente este puede
estar seguro de contar con ayuda y compartir la recompensa y el crdito con los dems. Cuando esto pasa
los gerentes duermen mejor y se sienten menos solos y desamparados cuando hay una crisis
Habilidades
La gente necesita nuevas habilidades y requiere seguir aprendindolas para mantenerse en lnea con las
necesidades de la organizacin. Los empleados necesitan tener la oportunidad de aprender para convertirse
en verdaderos socios.
Empowerment y la organizacin
Al crear una organizacin con empowerment un gerente necesita estar consiente de cmo las polticas
organizacionales contradicen el comportamiento del equipo que esta tratando de reforzar. Cuando es
necesario el gerente debe tratar de cambiar las polticas de la organizacin. Por ejemplo es difcil conseguir
que los miembros de un equipo trabajen juntos y se ayuden unos a los otros cuando la recompensa y los
incentivos son por resultados individuales.
Defensa organizacional
Lo que un gerente debe hacer para influenciar pensamientos positivos y proteger empowerment en el equipo
es:
Retar a la organizacin hacer preguntas, asistir a las juntas, ser un defensor constructivo de empowerment
Ser el amortiguador del equipo hacer los cambios posibles a nivel de su equipo. Trabajar con ellos para
desarrollar relaciones con empowerment siempre que se pueda.
Tener xito compartiendo los resultados una de las ventajas de empowerment es el incremento de
resultados del equipo.
Tome riesgos intente cosas que normalmente no intentara, llvese usted mismo al lmite de sus
posibilidades encuentre animo de otras gentes que ya han estado ah.
Ejemplo de empresas que aplican el empowerment:

Entre las empresas que aplican empowerment en su mbito podemos comenzar por la que es
bandera de nuestro Pas: PDVSA, en la cual durante la presidencia del General Guaicaipuro
Lameda se esforz por fortalecer los valores de PDVSA. Las personas que han teorizado sobre
construccin organizacional, han dicho que el elemento ms potente para aglutinar las voluntades
dentro de una corporacin son, precisamente, lo que Stephen Covey llama principios rectores, o lo
que es igual misin, visin y valores. As, Lameda emprendi el remedio con la aplicacin de un
modelo de direccin organizacional centrado en valores, segn cuatro premisas, la confianza como
lo primero que debe lograr un lder en la organizacin; la confiabilidad, a manera de sentimiento
recproco de la confianza; la delegacin de autoridad y responsabilidad, sobre la base de la
confiabilidad generada, conocida como empowerment, y trabajar todos juntos basados en una
misin, visin y valores.
Al poner juntos los cuatro elementos, en Pdvsa se cre una corporacin bajo el lema, Somos la
energa. La amplitud de tal esfuerzo organizacional lleg en cascada desde el pent house de La
Campia hasta el ltimo rincn de Venezuela donde PDVSA tuviera cualquier actividad en manos
de uno de sus gerentes, tcnicos, empleados u obreros. Incluso, se traslad a la subsidiaria en
Estados Unidos, Citgo Petroleum Company, donde los trabajadores se identifican como We are
the energy.
El orgullo de Guaicaipuro Lameda por este aspecto de su gestin en PDVSA es tal, que asegura
que si Stephen Covey, desde su centro de desarrollo organizacional en EEUU quisiera hacer un
estudio de casos, aqu tiene uno extraordinariamente bueno, porque todo lo que Covey ha
teorizado se puso en prctica en una organizacin grande y compleja como Pdvsa. No por menos,
sobre la mesa del estudio de la casa del militar, reposa un pequeo anuncio que reza:
Energizamos la vida. Alineacin de principios rectores, el cual le fue regalado por los trabajadores
petroleros.
Otra de las empresas de las que podemos mencionar es MATTEL, el cual se presenta en este
trabajo en un reportaje realizado a Alyda Romero, directora de Mercadeo de Mattel de Venezuela.
"Hay que ser muy creativa y no dejarse tragar por la crisis. Y eso le pasa a muchas empresas. En
pocas como sta hay unas que lloran y otras que venden pauelos. Yo siempre quiero estar del
lado de las que venden pauelos", plantea. Con respecto a las relaciones con sus pares asegura
que stas son excelentes, ya que en Mattel de Venezuela el consejo directivo en pleno fue
fundador de la empresa en 1994, razn por la cual existe un profundo sentido de partnership:
"Somos realmente socios en el manejo de esta empresa y en el objetivo de hacerla exitosa".
Asegura que hay un trato bastante horizontal entre la gerencia de Ventas, la de Finanzas, la de
Mercadeo y la gerencia general. Es empowerment combinado con amistad.
Otras empresas que aplican empowerment en su entorno son la Universidad cent occidental
Lisandro Alvarado (UCLA), la cual se mantiene a la vanguardia en la utilizacin de herramientas
gerenciales. Podemos mencionar tambin a la Cmara Venezolana de la Industria Elctrica
(CAVEINEL), presenta el modelo operativo de la empresa en su estrategia organizativa donde se
ejerce un control interno basado en controles por proceso, empowerment, confianza y respeto
entre otros. Adems de esto se encontrar con una serie de links de empresas consultoras que
entre sus herramientas gerenciales recomendadas a sus clientes utilizan Empowerment.

Otras empresas que aplican el empowerment como parte de su cultura
organizacional.
Procter & Gamble inicia conceptos de autodireccin
Cervecera Cuauhtmoc Moctezuma
KOF (Coca-Cola Femsa)
Oxxo
Se crean los Crculos de Calidad y se expanden a todos loa pases creando equipos de
alto desempeo.



Conclusin.
En el desarrollo del presente trabajo, logre comprender lo que significa el empowerment lo cual
logra ser un cambio de filosofa, no es algo que se pueda dar de la noche a la maana, es un
proceso lento y gradual. Se debe comenzar con el intercambio libre de informacin ya que este
modelo se basa en una mejora en la comunicacin. Adems, se deben analizar las fortalezas ms
grandes de cada empleado, identificar si necesitan alguna capacitacin y en qu rea quieren
desarrollarse para as vincular sus talentos con los objetivos de la organizacin.

Poco a poco podramos lograr canalizar los esfuerzos de cada integrante y de cada rea para que
trabajen en conjunto en alcanzar una meta comn. Si implementamos el empowerment
correctamente podramos aumentar la productividad y fomentar la generacin de ideas.
Llevaremos a nuestra empresa a su ptimo desarrollo en donde todos los empleados se conviertan
en lderes, se sientan satisfechos y puedan aprovechar al mximo su potencial.
En algunas ocasiones, este modelo pudiese no ser adaptado por algunos gerentes, por aquello de
que "mi liderazgo no me lo quita nadie". Sin embargo, la misin de stos ser determinar una serie
de lmites bien definidos, antes de delegar autoridad en sus subordinados. A continuacin
detallamos algunas ventajas de otorgar mayor poder a los empleados:
Se impulsa la autoestima y la confianza
El personal participa en la toma de decisiones
Se puede medir el rendimiento de los empleados
El trabajo se convierte en un reto, no en una carga
Se reconoce a las personas por sus ideas y esfuerzos
Los trabajadores tienen mayor control sobre su trabajo
Antes de otorgarle mayor capacidad y potestad al personal para decidir en nombre de la empresa,
los gerentes deben conocer bien a sus trabajadores (si es posible, por medio de indicadores o
focus groups), las relaciones deben ser respetuosas, efectivas y slidas; los roles deben estar bien
definidos y debe existir un alto nivel de disciplina en todos los departamentos; el compromiso debe
ser promovido por los lderes y se deben asignar responsabilidades.


Bibliografa

http://www.monografias.com/trabajos11/power/power.shtml

Empowerment, Dennis Jaffe

Como Crear Empowerment, Cyntia Scott.