ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIN DE RR.HH.
Todos tenemos algo que ver con los recursos humanos. Si bien los temas se abordarn
desde la empresa o institucin y no desde el individuo, este conocimiento ser til a todos
ms all de la especialidad o profesin que posean y los ayudar a enfrentar diversas
situaciones relacionadas con la gestin de personal.
as personas que integren un rea de !ecursos "umanos, o cualquier otra dentro de una
organi#acin, como subordinados tendrn $efes, y como $efes tendrn que seleccionar
subordinados, dirigirlos y comprender todos los aspectos que harn una fruct%fera relacin
institucional.
&ara ubicar el papel de la 'dministracin de &ersonal es necesario empe#ar a recordar el
concepto de 'dministracin (eneral.
ADMINISTRACIN
Es la disciplina que persigue la satisfaccin de objetios organi!acionales contando para ello
con una estructura " a tra#s del esfuer!o $u%ano coordinado&
LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS
a tarea de la administracin consiste en) Integrar y coordinar los recursos
organizacionales, tales como; personas, materiales, dinero, tiempo, espacio, etc. para
alcanzar los objetivos definidos de la manera ms eficaz y eficiente posible.
RECURSOS EN LA EMPRESA RECURSOS EN LA EMPRESA
&ara el logro de los ob$etivos de toda organi#acin, se requiere de una serie de recursos.
Recursos Recursos
Son elementos que, administrados correctamente, le permitirn o le facilitarn alcan#a sus
ob$etivos.

TIPOS DE RECURSOS TIPOS DE RECURSOS
Recursos fsicos o materiales Recursos fsicos o materiales
'qu% quedan comprendidos el dinero, las
instalaciones f%sicas, la maquinaria, los
muebles, las materias primas, etc.

Recursos i!a!cieros Recursos i!a!cieros
Se refiere al dinero en forma de capital, flu$o de ca$a, *entradas y salidas+, cr,ditos, Se refiere al dinero en forma de capital, flu$o de ca$a, *entradas y salidas+, cr,ditos,
financiacin, inversiones, etc. financiacin, inversiones, etc.
Recursos merca"ol#$icos %comerciales o mar&eti!$' Recursos merca"ol#$icos %comerciales o mar&eti!$'
-onstituyen los medios por los cuales las organi#aciones, locali#an entran en contacto e
influyen en los clientes o usuarios. &romocin, publicidad, desarrollo de nuevos productos,
fi$acin de precios, estudios de mercado, etc.

Recursos tec!icos Recursos tec!icos
.a$o este rubro se listan los sistemas, procedimientos, organigramas, instructivos, sof/ares
etc.

Recursos (uma!os Recursos (uma!os
0o solo el esfuer#o o la actividad humana
quedan comprendidos en este grupo, sino
tambi,n otros factores que dan diversas
modalidades a esa actividad)
-onocimientos, e1periencias, motivacin,
intereses vocacionales, aptitudes, actitudes,
habilidades, potencialidades, salud, etc.
Para recor"ar
Los recursos (uma!os so! mas im)orta!tes *ue los otros "os+ )ue"e! me,orar -
)erfeccio!ar el em)leo - "ise.o "e los recursos materiales - t/c!icos+ lo cual !o
suce"e a la i!0ersa.
-omo fcilmente puede apreciarse, el esfuer#o humano resulta vital para el funcionamiento
de cualquier organi#acin2 si el elemento humano esta dispuesto a proporcionar su esfuer#o,
la organi#acin marchar2 en caso contrario, se detendr.
3e aqu% a que toda organi#acin debe prestar primordial atencin a su personal, los
recursos (uma!os.
&4!S50' 6 !4-7!S5S "78'05S
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

Es el proceso ad%inistratio aplicado al acrecenta%iento " conseracin del esfuer!o' las
e(periencias' la salud' los conoci%ientos' las $abilidades' etc&' de los %ie%bros de la
organi!acin' en beneficio del indiiduo' de la propia organi!acin " del pa)s en general&
La AR consiste en la planeaci!n, organizaci!n, el desarrollo, la coordinaci!n y el
control de t"cnicas capaces de promover el desempe#o eficiente del personal en la
medida en $ue la organizaci!n representa el medio $ue permita a las personas $ue
colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o
indirectamente con el trabajo% &I. '(iavenato).
1.2 1.2 OR34ENES OR34ENES
0o se puede hablar de forma separada del origen de la 'dministracin de !ecursos
"umanos, como se le conoce actualmente, sin mencionar el 3erecho aboral y la
'dministracin cient%fica, as% como otras disciplinas.
Se alude al 3erecho aboral porque aparece ,ste como una consecuencia de la e1igencia de
la clase traba$adora, a fin de que se reglamentara el traba$o, pensando que bastar%a aplicar
los preceptos legales en forma fr%a para la obtencin de buenos resultados, pero se encontr
que las relaciones que se requer%an necesitaban estudio, entendimiento y la elaboracin de
una buena serie de principios para la buena practica de los mismos, ya que se hablaba de
conceptos relativos a sueldos, prestaciones, contrataciones, etc., que necesitaban mas de
una mera improvisacin.
'si mismo, los principios de Taylor y 9ayol pusieron las bases de la administracin, a trav,s
de la coordinacin, direccin y, por tanto, del me$or empleo de los recursos humanos que
intervienen en el traba$o. 4l mismo Ta-lor viendo la importancia del rea, creo las ofici!as
"e selecci#!.
a organi#acin funcional tra$o la aparicin de especialistas en las reas de mercados,
finan#as, produccin y en igual forma empe#aron a aparecer en 4stados 7nidos los
departamentos de relaciones industriales, como consecuencia de la necesidad de poner en
manos de e1pertos una funcin tan importante y de$ar de improvisar en tal rea.
4n nuestro pa%s, la llegada de libros e1tran$eros, en los que se hablaba de este nuevo
concepto hi#o surgir la inquietud por el mismo. Se percibi al igual que en otras partes, que
esta funcin !o co!sista solamente en la elaboracin de nominas y pagos previsionales,
sino que d%a a d%a se hac%an mas complicadas y que no bastaba con el $efe de personal que
pretend%a ser amigo de todos.

ESTILOS DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS %Dou$las Mc4re$or'
TEOR3A 5
a 8otivacin principal del
hombre son los incentivos
econmicos.
4l hombre es un agente
pasivo que requiere ser
administrado, motivado y
controlado por la
organi#acin.
os ob$etivos individuales se
oponen a los de la
organi#acin.
as emociones humanas
son irracionales y no se les
debe dar cabida en el
traba$o.
4l hombre es esencialmente
pere#oso y debe ser
estimulado mediante
incentivos e1ternos.
TEOR3A 6
4l traba$o puede ser una
fuente de satisfaccin, el
hombre comn no siente que
sea desagradable traba$ar.
as personas pueden e$ercer
el autocontrol y auto dirigirse.
as personas pueden
alcan#ar sus propios ob$etivos
individuales en la medida que
dirigen sus esfuer#os hacia los
ob$etivos de la organi#acin.
0o se debe de$ar de
considerar las necesidades
propias de los seres humanos,
as% como, sus emociones.
a motivacin, el potencial de
desarrollo y la capacidad de
asumir responsabilidades,
estn presentes en las
personas..
Se necesitan much%simos conocimientos para poder reali#ar esta funcin en forma correcta,
y puede decirse que la administracin de recursos humanos es multidisciplinaria pues
requiere el concurso de mltiples fuentes de conocimientos.
4ntre las principales ciencias que aportan a la 'dministracin de &ersonal est la
&sicolog%a. 4lla es til ya que utili#a m,todos cient%ficos para comprender me$or las causas
del comportamiento humano para medir las habilidades y aptitudes, encontrar las causas de
motivacin, conflicto y frustracin, etc...
4n la actualidad la contribucin de la psicolog%a en el rea de la administracin de recursos
humanos es sumamente valiosa en campos tales como)
Seleccin de personal
4ntrenamiento y capacitacin
:mplementacin de sistemas de 4valuacin del 3esempe;o
5rientacin profesional
-onceptos y modelos de actitudes y motivacin
!educcin de conflictos

4studios de clima laboral, entre otros.
ACTI7IDADES DE LA ADMINISTRACIN DE R.R.H.H.

Si$!ifica co!*uistar - ma!te!er )erso!as e! la or$a!i8aci#!+ *ue tra9a,e! - "e! el
m:;imo "e s mismas co! u!a actitu" )ositi0a - fa0ora9le
!epresenta no solo las grandes cosas que provocan euforia y entusiasmo, sino tambi,n las
peque;as que frustran e impacientan, o que alegran y satisfacen y que, sin embargo llevan a
las personas a querer permanecer en la organi#acin.
-uando se habla de administracin de recursos humanos, hay muchas cosas en $uego) la
clase y la calidad de vida que la organi#acin y sus miembros llevarn y la clase de
miembros que la organi#acin pretende modelar.
EL CAR<CTER CONTIN4ENTE DE LA ARH=
- La ARH es co!ti!$e!te+ "e)e!"e "e la situaci#! or$a!i8acio!al+ "el am9ie!te+
tec!olo$a+ )olticas+ "irectrices+ filosofa a"mi!istrati0a - so9re to"o "e la ca!ti"a"
- cali"a" "e los recursos (uma!os.
- U! mo"elo "e a)licaci#! "e ARH *ue tie!e /;ito e! "etermi!a"a /)oca+ )ue"e !o
te!erlo e! otra or$a!i8aci#! o e! otra /)oca. La ARH "e9e te!er e! cue!ta los
cam9ios *ue ocurre! e! las or$a!i8acio!es - e! sus am9ie!tes "e ma!era
co!sta!te.
R
R
H
H
Objetivos Administracin
Tcnicas capaces de promover el
desempeo eficiente del personal, al
mismo tiempo que la organizacin
representa el medio que le permite a las
personas que colaboran en ella alcanzar
los objetivos individuales relacionados
directa o indirectamente con el trabajo.
- Planear
Organizar
- Desarrollar
- Coordinar
- Controlar

Los o9,eti0os "e la a"mi!istraci#! "e recursos (uma!os "eri0a! "e los o9,eti0os "e la
or$a!i8aci#!.
7no de los ob$etivos de toda empresa es la elaboracin y la distribucin de algn producto
*bien de produccin o de consumo+ o la prestacin de algn servicio *como una actividad
especiali#ada+. &aralelos a los ob$etivos de la organi#acin la (erencia de !ecursos
"umanos debe considerar los ob$etivos individuales de sus miembros.
os principales ob$etivos de la administracin de recursos humanos son)
-rear, mantener y desarrollar un con$unto de personas con habilidades, motivacin y
satisfaccin suficientes para conseguir los ob$etivos de la organi#acin.
-rear, mantener y desarrollar condiciones organi#acionales que permitan la aplicacin, el
desarrollo y la satisfaccin plena de las personas y el logro de los ob$etivos individuales.
'lcan#ar la eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.
7samos aqu% la palabra administracin tambi,n en el sentido amplio del t,rmino. 0o nos
estamos refiriendo a los aspectos administrativos del rea sino a la accin de administrar%,
y administrar en su primera acepcin) gobernar, regir, aplicar%.
'dministracin de recursos humanos hace a su mane$o integral, a su gobierno. :mplica
diferentes funciones desde el inicio al fin de una relacin laboral)
!eclutar y seleccionar empleados2
8antener la relacin legal<contractual) llevar sus lega$os, pagarles los salarios, etc.2
-apacitar y entrenar2
3esarrollar sus carreras<evaluar su desempe;o2
=igilar que las compensaciones *pagos+ sean correctas2
-ontrolar la higiene y seguridad del empleado2
3espedir empleados
>POR ?U@ ES IMPORTANTE LA ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS
HUMANOSA
o es para todos los gerentes, para todas las reas. 4s importante conocer las herramientas de
recursos humanos porque *+ ,- ./,*+0
Tomar a la persona equivocada2
Tener alta rotacin de personal o personal insatisfecho2
>ue la gente no est, comprometida2
>ue los empleados piensen que su salario es in$usto2
>ue el personal no est, capacitado, o que estndolo en el momento de la incorporacin, pierda
luego su nivel.
&ara evitar estos inconvenientes, los gerentes de todas las reas deben tener buenas herramientas y
preocuparse de la calidad de vida de los traba$adores.

Las !ue0as te!"e!cias afecta! al )erso!al
Si bien no hay tendencias totalmente nuevas, el mundo va hacia una direccin en materia de
calidad de vida que afecta las pol%ticas de recursos humanos. -omo contraparte, el mundo
se encuentra al inicio del nuevo milenio con alto desempleo en muchos pa%ses occidentales,
personas sin hogar y por deba$o del nivel de supervivencia. &arece una parado$a que, por un
lado, el traba$o humano requiera de un me$or entorno laboral y por otro, muchos miles de
seres humanos no tengan traba$o ni sustento.
Al$u!os factores a co!si"erar )ara u!a 9ue!a cali"a" "e 0i"a e! el tra9a,o
7n traba$o digno
-ondiciones de traba$o seguras e higi,nicas
&agos y prestaciones adecuadas
Seguridad en el puesto
Supervisin competente
5portunidades de aprender y crecer en el traba$o
-lima laboral positivo
actores a"icio!ales a te!er e! cue!ta
a fuer#a de traba$o est integrada por nuevos oferentes) mu$eres y $venes.
4l despla#amiento de la demanda a los servicios cambia los perfiles requeridos.
a tecnolog%a influye notablemente, desde permitir el traba$o a distancia hasta cambiar los
requerimientos del personal. -ambia adems el enfoque del traba$o. as fbricas pueden
ser mane$adas por un ingeniero y un computador.
a competencia se traslada a la mano de obra.
CONCEPTO DE L3NEA DE STA EN LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS
HUMANOS
3e un modo simple se puede definir como l%nea aquella rea o sector que tiene a su cargo
las tareas fundamentales para el cumplimiento de los ob$etivos de la organi#acin, como
pueden ser las reas de produccin o de ventas.
E! cam9io so! co!si"era"as staff
'quellas otras que reali#an tareas que, si bien son necesarias para un buen logro de los
ob$etivos centrales, no son imprescindibles o )ue"e! ser e;ter!ali8a"as, por e$emplo, el
procesamiento de la informacin.
4n relacin con nuestro tema
?a (erencia de !ecursos "umanos, es staff o l%nea@
7na respuesta correcta es que !ecursos "umanos es l%nea dentro de su rea Arespecto del propio
equipoB y es staff respecto de las otras gerencias de la empresa.
' su ve#, todos los gerentes de l%nea son gerentes de !ecursos "umanos, porque tambi,n
seleccionan, entrenan, evalan y desarrollan a su personal.

UBICACIN DEL <REA DE RECURSOS HUMANOS DENTRO DE LA
OR4ANICACIN
4l primer elemento que nos dir como piensa una organi#acin sobre sus propios recursos
humanos, es la ubicacin que tiene esta rea en su estructura. Si tiene un $efe de personal
que reporta al gerente administrativo, esto significa que la empresa solo se ocupa de liquidar
los sueldos de sus empleados y otros temas de %ndole administrativa.
Si por el contrario tiene un rea con un gerente del mismo nivel que el comercial, el industrial
o el de operaciones, que reporta al gerente general, nos encontramos con una organi#acin
que valora y cuida sus recursos humanos.
ASPECTOS DE L3NEA 6 DE STA EN LA ADMINISTRACIN DE
RECURSOS HUMANOS
L!ea Staff
3esde este punto de vista, el rea de !ecursos "umanos es en un sentido l%nea y en el otro
staff. ' su ve# , todos los dems gerentes de una empresa pertenecen de alguna manera a
!ecursos "umanos, porque deben seleccionar a su gente, entrenarla, capacitarla y
evaluarla.
4l gerente de !ecursos "umanos est
autori#ado para supervisar el traba$o
de sus subordinados y es responsable
del cumplimiento de los ob$etivos de la
organi#acin.
4l gerente de !ecursos "umanos
asiste y asesora a los gerentes de
l%nea.

E! s!tesis=
!ecursos "umanos es l%nea dentro de su rea Aen relacin con su propio equipo de genteB y
es staff respecto de las otras gerencias de la empresa.
4n el esquema siguiente se muestran las principales funciones de cada una de las
reas)
PRINCIPALES UNCIONES POR <REA DE RECURSOS HUMANOS
RELACIONES RELACIONES
INDUSTRIA INDUSTRIA
LES LES
CAPACITACIN CAPACITACIN
6 DESARROLLO 6 DESARROLLO EMPLEOS EMPLEOS COMPENSACIONES COMPENSACIONES ADMINISTRACIN ADMINISTRACIN
-uidado de la
relacin con los
gremios.
-apacitacin2
4ntrenamiento2
&lanes de carrera2
&lanes de
sucesin,
4studios
'traccin2
Seleccin2
:ncorporacin
e induccin de
personas.
!evisiones de
salarios2 pol%ticas de
beneficios2
4ncuestas salariales
para comparar con el
mercado.
'spectos
administrativos en
general2 iquidacin
de haberes2 control
de ausentismos, etc.
4ste organigrama no representa novedad para las generaciones $venes que hoy traba$an en
grandes empresas o multinacionales, pero para las personas mayores que vivieron otra
realidad laboral o traba$an en empresas ms peque;as si es novedoso. 'n quedan
empresas con oficinas de personal donde solamente se liquidan sueldos y, en el me$or de los
casos, se llevan los lega$os del personal ms o menos actuali#ados.
4n una empresa peque;a puede que no se $ustifique una organi#acin del rea como la del
cuadro, pero s% es muy importante que e1ista por lo menos una persona entrenada en los
modernos conceptos del mane$o de los recursos humanos y cuyo nivel de reporte sea la
m1ima conduccin de la organi#acin.
Cean 9ombonne, autor franc,s, sita sobre fines de los a;os setenta algunos hitos
importantes) 3espu,s del mayo franc,s de DEFG, cuando se plantearon nuevas prcticas de
lucha laboral, comen#aron a verse anuncios solicitando responsables de la funcin de
personal, ubicando a esta tarea en un nivel superior al que ocupaba hasta entonces.
0o estaban, de todos modos, muy claras ni sus funciones ni su nivel2 reci,n despu,s de los
HGI se comien#a a hablar de los recursos humanos estrat,gicos.
0uevos conceptos ocupan a los directivos de las empresas2 la turbulencia de los mercados
internacionales y otras variables derivan en cambios necesarios en las pol%ticas de personal,
entre ellas la movilidad de las personas.

*as
calificaciones
"a no son solo
el fruto de una
escolaridad " de un diplo%a' sino que se co%ple%entan' entre otros factores' con la pr+ctica
del trabajo en equipo,
'dems del anlisis de estos autores, si observamos a 'rgentina, por e$emplo, fue tambi,n
en la d,cada del sesenta cuando comen# el cambio. 4n la 9acultad de -iencias
4conmicas de la 7niversidad de .uenos 'ires, se cre la carrera, icenciatura en
'dministracin, que inclu%a la materia 'dministracin de personal.
4n ese tiempo escasas empresas ten%an una gerencia de &ersonal2 no era usual an la
e1presin recursos humanos2 lo habitual era que e1istiera un departamento de personal a
cargo de un empleado de mucha e1periencia, con conocimiento de leyes laborales y sin
estudios universitarios.
4se era el perfil ms comn de las personas que mane$aban el rea en ese entonces.
-uando comen#aron los conflictos gremiales de la d,cada de los setenta, esta figura cambi
a la de hombres que tuvieran una fluida relacin con los sindicatos. 4l perfil preferido del
encargado de personal cambi entonces hacia un hombre, generalmente abogado y muy
buen negociador.
' partir de los ochenta comien#a a tomarse conciencia de la necesidad de otro mane$o del
rea y toma primac%a el desarrollo de los recursos humanos. a historia argentina se
relaciona con la historia de los dems paises latinoamericanos con similares problemas
pol%ticos, y con la de otros pa%ses del mundo a partir de la globali#acin de la econom%a.
4n s%ntesis la evolucin del rea de !ecursos "umanos va, desde la oficina de personal que
liquida sueldos y controla las licencias hasta la 3ireccin 4strat,gica de los !ecursos
"umanos como la concebimos en la actualidad.
POL3TICAS DE LOS RECURSOS HUMANOS
as pol%ticas son consecuencia de la racionalidad, la filosof%a y la cultura organi#acional. as
pol%ticas son reglas que se establecen para dirigir funciones y asegurar que estas se
desempe;en de acuerdo con los ob$etivos deseados. -onstituyen orientacin administrativa,
para impedir que los empleados desempe;en funciones que no desean o pongan en peligro
el ,1ito de funciones espec%ficas.
as pol%ticas son gu%as para la accin y sirven para dar respuestas a las interrogantes o
problemas que se pueden presentar con frecuencia y que obligan a que los subordinados
acudan sin necesidad ante los supervisores para que estos les solucionen cada caso.
La movilidad profesional, particularmente,
es indispensable, ya que las calificaciones
tradicionales son devaluadas por las
nuevas tecnologas, sobre todo por la
electrnica y la informtica que
evolucionan a velocidad vertiginosa.

LAS POL3TICAS DE RECURSOS HUMANOS
Se refieren a la manera como las organi#aciones aspiran a traba$ar con sus miembros para
alcan#ar por intermedio de ellos los ob$etivos organi#acionales, a la ve# que cada uno logra
sus ob$etivos individuales.
PRINCIPALES POLITICAS DE RECURSOS HUMANOS PRINCIPALES POLITICAS DE RECURSOS HUMANOS
:nvestigacin y anlisis del mercado de !!""
9uentes de !eclutamiento
T,cnicas de !eclutamiento
&rioridad del reclutamiento e1ternos obre el
interno
-riterios de Seleccin y &autas de -alidad
(rado de descentrali#acin de las decisiones
sobre la seleccin de personal.
T,cnicas de Seleccin
8ecanismos de 'daptacin al ambiente interno.
!equisitos intelectuales, f%sicos, responsabilidad,
condiciones de traba$o.
!" necesarios y ubicacin de los mismos, en
funcin de los cargos.
3efinicin de las oportunidades dentro de la
organi#acin.
Suministro
de los
ecursos
!umanos
"nvestigacin
#ercado de
!!
eclutamiento eclutamiento
Seleccin Seleccin
"ntegracin "ntegracin
Aplicacin
de los !
'nlisis y 'nlisis y
3escripcin 3escripcin
de -argos de -argos
&lanes de
-arrera
&laneamiento y &laneamiento y
ubicacin ubicacin
de !" de !"

8edicin continua de la calidad y adecuacin de
los !"
4valuacin y clasificacin de cargos buscando el
equilibrio de remuneraciones interno.
:nvestigacin salarial buscando el equilibrio
interno.
&ol%tica de remuneraciones.
&lanes y sistemas de beneficios sociales
adecuados a diversas necesidades de los
participantes de la organi#acin.
-riterios de creacin y desarrollo de las
condiciones ambientales de higiene y seguridad
de los cargos.
3iagnstico y programacin de la preparacin y
recicla$e constante de los !", para el desempe;o
de los cargos.
&erfeccionamiento a mediano y largo pla#o de los
!" disponibles, buscando la reali#acin
continuada del potencial e1istente en las
posiciones ms elevadas de la organi#acin.
'plicacin de las estrategias de cambio buscando
la salud y la e1celencia organi#acionales.
!egistros y controles para el anlisis apropiado
cualitativo y cuantitativo de los recursos humanos
disponibles
'dministracin 'dministracin
de de
!emunera !emunera
4valuaciones 4valuaciones
de de
3esemp 3esemp
#antenimiento
de los !
"igienes y "igienes y
Seguridad Seguridad
del traba$o del traba$o
&lan de &lan de
benefic benefic
ios ios
$esarrollo
de los !
%ntrenamiento %ntrenamiento
&reacin ' &reacin '
$esarrol $esarrol
lo de los lo de los
! !
$esarrollo $esarrollo
Organizaci Organizaci
onal onal
&ontrol
de !
.ase de .ase de
3ato 3ato
s s

8edios y veh%culos adecuados de informacin
para las decisiones sobre !"
4stas var%an enormemente segn la organi#acin.
-ada organi#acin pone en prctica la pol%tica de recursos humanos que ms convenga a su
filosof%a y a sus necesidades. 4n rigor, una pol%tica de recursos humanos debe abarcar lo
que la organi#acin pretenda en los aspectos siguientes)
a' Polticas "e )ro0isi#! "e recursos (uma!os
3onde reclutar *fuentes e1ternas o internas+ , como y en qu, condiciones reclutar
*t,cnicas de reclutamiento preferidas por la organi#acin+ los recursos humanos
que la organi#acin requiera.
-riterios de seleccin de recursos humanos y estndares de calidad para la
admisin en cuanto se refiera a las aptitudes f%sicas e intelectuales, e1periencia y
potencial de desarrollo, teniendo en cuenta el universo de cargos de la
organi#acin.
-omo integrar con rapide# y eficacia los nuevos miembros en el ambiente interno
de la organi#acin.
9' Polticas "e a)licaci#! "e recursos (uma!os
-omo determinar los requisitos bsicos de la fuer#a laboral *requisitos intelectuales,
f%sicos, etc.+ para el desempe;o de las tareas y funciones del con$unto de cargos de la
organi#acin.
-riterios de planeacin, distribucin y traslado interno de recursos humanos, que
consideren la posicin inicial y el plan de carrera, y definan las alternativas de posibles
oportunidades futuras dentro de la organi#acin.
-riterios de evaluacin de la calidad y la adecuacin de los recursos humanos mediante
evaluacin de desempe;o.
c' Polticas "e ma!te!imie!to "e recursos (uma!os
-riterios de remuneracin directa de los empleados, que tengan en cuenta la evaluacin
del cargo y los salarios en el mercado de traba$o, y la posicin de la organi#acin frente a
esas dos variables.
Sistemas de Sistemas de
:nform :nform
acin acin

-riterios de remuneracin indirecta de los empleados, que tengan en cuenta los
programas de beneficios sociales ms adecuados a las necesidades e1istentes en los
cargos de la organi#acin y que consideren la posicin de la organi#acin frente a las
prcticas del mercado laboral.
-omo mantener motivada la fuer#a laboral, con la moral en alto, participativa y productiva
dentro del clima organi#acional adecuado.
-riterios de higiene y seguridad relativos a las condiciones f%sicas, ambientales en que se
desempe;an las tareas y funciones del con$unto de cargos de la organi#acin.
.uenas relaciones con sindicatos y representantes del personal.
"' Polticas "e "esarrollo "e recursos (uma!os
-riterios de diagnsticos y programacin de preparacin y rotacin constante de la fuer#a
laboral para el desempe;o de las tareas y funciones dentro de la organi#acin.
-riterios de desarrollo de recursos humanos a mediano y largo pla#o, revisando el
desarrollo continuo del potencial humanos en posiciones gradualmente elevadas en la
organi#acin.
-reacin y desarrollo de condiciones capaces de garanti#ar la buena marcha y la
e1celencia organi#acional, mediante el cambio de comportamiento de los miembros.
e' Polticas "e co!trol "e recursos (uma!os
-omo mantener una base de datos capa# de suministrar la informacin necesaria para
reali#ar los anlisis cuantitativos y cualitativo de la fuer#a laboral disponible en la
organi#acin.
-riterios para mantener auditoria permanente a la aplicacin y la adecuacin de las
pol%ticas y los procedimientos relacionados con los recursos humanos de la organi#acin.
as pol%ticas establecen el cdigo de valores ,ticos de la organi#acin, que rigen las
relaciones con los empleados, accionistas, clientes, proveedores, etc. ' partir de las
pol%ticas, pueden definirse los procedimientos que se implantaran, los cuales son caminos de
accin predeterminados para orientar el desempe;o de las operaciones y actividades,
teniendo en cuenta los ob$etivos de la organi#acin .

.sicamente, gu1an a las personas (acia la consecuci!n de los objetivos, buscan dar
coherencia a la reali#acin de las actividades y garanti#an un trato equitativo a todos los
miembros y un tratamiento uniforme a todas las situaciones.
Si una empresa tiene un rea de !ecursos "umanos, las pol%ticas estarn fi$adas y la
funcin del rea ser su revisin, presentando a la gerencia general de la empresa sus
propuestas de cambio cuando sea necesario.
&ero muchas otras compa;%as Aaquellas que, como mencionamos, solo tienen un rea de
2ersonalB no tendrn pol1ticas ni procedimientos2 adems muchos titulares de empresa
consideran que las pol%ticas dentro de una compa;%a son un signo de l%mites y burocracia, y
tienden a tratarlas u observarlas como si fueran un problema.
Segn estudios en esta rea, algunos e$emplos de las principales pol%ticas a definir en el
marco de la globali#acin mundial son)
3anual del empleado *!eglamento interno+) 4ste manual menciona con un lengua$e simple y
conciso el comportamiento que se acepta o no en la compa;%a.
+portunidades e$uitativas. -uando contrata y promociona personal necesita asegurarse de
que usted es un empleador que brinda las mismas oportunidades a las mu$eres, personas de
todas las edades y de todas las religiones, etc.
4estimenta. a vestimenta cada ve# es ms informal2 no obstante cada organi#acin fi$a las
reglas. 'lgunas empresas estn permitiendo que los d%as viernes se utilice ropa informal, siempre
que ese d%a no haya un evento importante o reunin fuera de la empresa
Llamadas. 4vite establecer pol%ticas respecto al uso personal del tel,fono. Si tuviese entre sus
filas a un empleado desleal, debe observarlo desde todos los ngulos y no solamente respecto
del uso del tel,fono
Romances. 4s imposible evitar que las personas que traba$an $untas tengan citas. 4s ms
eficiente fi$ar pol%ticas respecto de v%nculos familiares.
5umar. 4stable#ca una pol%tica clara sobre la prohibicin o no de fumar. 3ebe informar a los
nuevos empleados sobre su decisin.
2r"stamos a empleados. 4stable#ca un l%mite en la suma que se encuentra dispuesto a prestar
a cualquier empleado, para los anticipos de sueldo u otros pr,stamos de ms largo pla#o.
PERIL 6 UNCIONES DEL ADMINISTRADOR DE PERSONAL PERIL 6 UNCIONES DEL ADMINISTRADOR DE PERSONAL
4l administrador de personal desarrolla una labor que involucra mltiples actividades
interdependientes. 4sto es, que acta en torno a un sistema integrador que busca alcan#ar
objetivos sociales, corporativos, funcionales y personales, mediante la interaccin con
un entorno cambiante.
Los procedimientos constituyen
una especie de plan permanente
para orientar a las personas en la
ejecucin de sus tareas en la
organizacin.

3esarrolla unas funciones bsicas en relacin al personal, que comprenden)
a+ a preparacin y seleccin
b+ 3esarrollo y evaluacin
c+ -ompensacin y proteccin
d+ !elacin con el personal y evaluacin.
Todo esto, ligado a unos factores que constituyen la base del dise;o de las estrategias de la
4mpresa hacia un mercado cada ve# mas competitivo *factores histricos, e1ternos,
organi#ativos, profesionales, internacionales+.
4l administrador de personal, propende por lograr el mejoramiento de las
organizaciones haci,ndolas ms eficientes y eficaces, interactuando con factores internos y
e1ternos que hacen de su actividad una labor completa que compromete todas las reas de
la 4mpresa. &ara ello, el administrador de personal, debe determinar las reas claves en
cada nivel gerencial y traba$ar con cada una de ellas dentro de un marco de responsabilidad
claramente definidas.
UNCIONES DEL ADMINISTRADOR DE PERSONAL
UNCION DE EMPLEO
Su ob$etivo principal es lograr que todos los puestos sean cubiertos por personal idneo,
de acuerdo a una planeacin de recursos humanos.
SUBUNCIONES=
1' Reclutamie!to
.uscar y atraer solicitantes capaces para cubrir las
vacantes que se presenten.
D' Selecci#!
'nali#ar las habilidades y capacidades de los solicitantes a
fin de decidir cules tienen el mayor potencial para el
desempe;o de un puesto.

E' I!"ucci#! E' I!"ucci#!
3ar toda la informacin necesaria al nuevo traba$ador y
reali#ar todas las actividades pertinentes para lograr su
rpida incorporacin a los grupos sociales que e1istan en
su medio de traba$o, a fin de lograr una identificacin entre
el nuevo miembro y la organi#acin y viceversa.
F' I!te$raci#! F' I!te$raci#!
'signar a los traba$adores a los puestos en que me$or
utilicen sus caracter%sticas. .uscar su desarrollo integral y
estar pendiente de aquellos movimientos que le permitan
una me$or posicin para su desarrollo, el de la
organi#acin y el de la colectividad.
G' 7e!cimie!to "e co!tratos "e tra9a,o G' 7e!cimie!to "e co!tratos "e tra9a,o
legado el caso de contratos de traba$o, esto deber
hacerse en la forma ms conveniente tanto para la
organi#acin como para el traba$ador, de acuerdo a la ley.

UNCION DE ADMINISTRACIN A SALARIOS
ograr que todos los traba$adores sean $usta y equitativamente compensados mediante
sistemas de remuneracin racional del traba$o y de acuerdo al esfuer#o, eficiencia,
responsabilidad y condiciones de traba$o a cada puesto.
SUBUNCIONES=
1.2 Asi$!aci#! "e fu!cio!es 1.2 Asi$!aci#! "e fu!cio!es
'signar oficialmente a cada traba$ador un puesto clara y
precisamente definido en cuanto a sus
responsabilidades, obligaciones, operaciones y
condiciones de traba$o.
D.2 Determi!aci#! "e salarios
'signar valores monetarios a los puestos, en tal forma
que sean $ustos y equitativos con relacin a otras
posiciones de la organi#acin y a puestos similares en el
mercado de traba$o.
E.2 Calificaci#! "e m/ritos E.2 Calificaci#! "e m/ritos
4valuar, mediante los medios ms ob$etivos, la actuacin
de cada traba$ador ante las obligaciones y
responsabilidades de su puesto.
F.2 I!ce!ti0os - )remios F.2 I!ce!ti0os - )remios
&roveer incentivos monetarios a los sueldos bsicos para
motivar la iniciativa y el me$or logro de los ob$etivos.
G.2 Co!trol "e asiste!cia G.2 Co!trol "e asiste!cia
4stablecer horarios de traba$o y periodos de ausencia
con y sin percepcin de sueldo, que sean $usto tanto para
los empleados como para organi#acin, as% como
sistemas eficientes que permitan su control.

RELACIONES INTERNAS RELACIONES INTERNAS
ograr que tanto las relaciones establecidas entre la direccin y el personal, como la
satisfaccin en el traba$o y las oportunidades de progreso del traba$ador, sean desarrolladas
y mantenidas, conciliando los intereses de ambas partes.
2 Comu!icaci#! 2 Comu!icaci#!
&roveer los sistemas, medios y clima apropiados para
desarrollar ideas e intercambiar informacin a trav,s de toda
la organi#acin.
D.2 Co!trataci#! colecti0a D.2 Co!trataci#! colecti0a
legar a acuerdos con organi#aciones reconocidas
oficialmente y legalmente establecidas, que satisfagan en la
me$or forma posible los intereses de los traba$adores y de la
organi#acin.
E.2 Disci)li!a E.2 Disci)li!a
3esarrollar y mantener reglamentos de traba$o efectivos y
crear y promover relaciones de traba$o armnicas con el
personal.
F.2 Moti0aci#! "el )erso!al F.2 Moti0aci#! "el )erso!al
3esarrollar formas de me$orar las actividades del personal,
las condiciones de traba$o, las relaciones obreroBpatronales y
la calidad de personal.
G.2 Desarrollo "el )erso!al G.2 Desarrollo "el )erso!al
.rindar oportunidades para el desarrollo integral de los
traba$adores, a fin que logren satisfacer tipos de
necesidades, y para que en lo referente al traba$o puedan
ocupar puestos superiores.
H.2 E!tre!amie!to H.2 E!tre!amie!to
3ar al traba$ador las oportunidades para desarrollar su
capacidad, a fin de que alcance las normas de rendimiento
que se estable#can, as% como para lograr que desarrolle
todas sus potencialidades, en bien de ,l mismo y de la
organi#acin.

S4!=:-:5S ' &4!S50'
Satisfacer las necesidades de los traba$adores que laboran en la organi#acin y tratar de
ayudarles en problemas relacionados a su seguridad y bienestar profesional.
1.2 Acti0i"a"es "e es)arcimie!to 1.2 Acti0i"a"es "e es)arcimie!to
4studiar y resolver las peticiones que hagan los
traba$adores sobre programas o instalaciones para su
esparcimiento.
D.2 Se$uri"a"
3esarrollar y mantener instalaciones y procedimientos
para prevenir accidentes de traba$o y enfermedades
profesionales.
E.2 Protecci#! - 0i$ila!cia
Tener adecuados m,todos precautorios para
salvaguardar a la organi#acin, a su personal y sus
pertenencias, de robo, fuego y riesgos similares.
PLANEACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
a tecnolog%a es ya un co%%odit"& as mquinas ' son tan buenas como las mquinas ..
Si esto es as%, ?cul es la diferencia entre la empresa que vende las mquinas ' y la que
vende mquinas .@. as personas que traba$an en las respectivas compa;%as. 3e este modo
los recursos humanos marcan la diferencia.
as empresas deben enfrentar numerosos desaf%os en un conte1to altamente competitivo, la
nica herramienta diferenciadora con la que cuentan son los recursos humanos.
4sta visin de la problemtica del siglo JJ: es compartida con la direccin de la empresa,
entonces ser posible que los gerentes operativos, en con$unto con el rea de recursos
humanos, puedan crear ese clima. Cuntos deben dedicar tiempo y esfuer#o a la capacitacin
y entrenamiento de la organi#acin para lograr recursos humanos estrat,gicos que creen la
diferencia entre las compa;%as que venden productos similares.

3e ese modo es imprescindible vincular las prcticas de recursos humanos con la estrategia
empresarial creando valor para la compa;%a.
a estrategia de !!"" intenta agregar valor a la empresa y define la visin, la misin y
las prioridades de la funcin de recursos humanos.
a organi#acin de recursos humanos diagnostica y me$ora la funcin de su rea para
aportar servicios a la empresa. -rea un proceso que asegura que las estrategias de
recursos humanos se concreten.
LA ESTRATE4IA DE RECURSOS HUMANOS LA ESTRATE4IA DE RECURSOS HUMANOS
4sto requiere un fuerte compromiso de recursos humanos con la organi#acin. 4l (erente de
!ecursos "umanos deber abandonar el antiguo rol de Cefe de personal cuya tarea
finali#aba en el correcto cumplimiento de las leyes.
3eber lograr convertir las estrategias empresariales en prioridades de recursos humanos.
a tarea comen#ar por la visin y misin de la compa;%a Aque debe ser fi$ada por la m1ima
conduccinB a partir de ellas y los centros de atencin u ob$etivos principales, que son los
valores y puntos ms importantes donde centrar su accionar, por e$emplo la calidad del
producto o del servicio. ' partir de que se fi$an los ob$etivos fundamentales, !ecursos
"umanos debe acompa;ar la estrategia general a trav,s de la implementacin de procesos
pertinentes.
4$emplos de ob$etivos fundamentales) calidad del producto o servicio, competitividad,
formacin continua, buen clima laboral *los e$emplos no son e1cluyentes, deben funcionar
todos a la ve#+.
LA UNCIN DE RECURSOS HUMANOS CAMBI SUS
PRIORIDADES
"asta hace pocos a;os la principal preocupacin de un (erente de !ecursos "umanos se
centraba en resolver problemas gremiales, en forma casi e1cluyente. "oy, adems de tener
esos frentes bien cubiertos, se le e1igen muchas otras prioridades.
os empleados deben ser competitivos
4l rea de !ecursos "umanos debe ser absolutamente profesional2 no se puede
improvisar.
os recursos humanos se miden en resultados financieros
!ecursos "umanos debe crear valor, no slo reducir costos.
!ecursos "umanos debe crear compromiso, no cumplir una funcin de vigilancia sobre el
personal.
4l mercado mane$a las relaciones empresariales en casi todos los campos. as empresas
que no lo vean as% no tendrn oportunidad de sobrevivir. .a$o el esquema de unidades de

negocio, estructuras celulares o cualquier otra variante Asiempre dentro de la filosof%a de
hacer girar nuestra actividad alrededor de lo que el mercado nos mandeB, ,se ser el camino.
PLANEAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS ESTRAT@4ICOS
7na de las funciones del rea de !ecursos "umanos es participar en el planeamiento
general de la compa;%a. 3eber por un lado planear los costos de su rea, pero adems
puede aportar, participar y colaborar en el planeamiento general.
U! e,em)lo= si la compa;%a decide aumentar sus ventas para el pr1imo a;o, esto puede
significar la necesidad de una fuer#a de ventas ms agresiva2 esto requerir entrenamiento o
estudiar una me$ora en su plan de incentivos, o bien contratar ms vendedores o me$orar su
estrategia publicitaria. 4s decir, si la empresa quiere aumentar su participacin en el
mercado, podr%a lograrlo solamente con su equipo humano.
E! co!secue!cia )ara reali8ar el )la!eamie!to "e recursos (uma!os es !ecesario
0i!cular las )r:cticas "el :rea co! la estrate$ia em)resarial.
La estrate$ia "eri0a e! el )la!eamie!to "e recursos (uma!os La estrate$ia "eri0a e! el )la!eamie!to "e recursos (uma!os
os recursos humanos sern la clave diferenciadora de los negocios de aqu% a futuro. &or
eso se hace indispensable un adecuado mane$o interno.
Da0e Ulric( hace hincapi, en este concepto y va ms all) Sostiene la necesidad de
incorporar un representante de !ecursos "umanos dentro de la unidad de negocios como
miembro de la direccin de la empresa. &ara ello debe estar capacitado en cuestiones de
negocios as% como en las prcticas ms modernas del rea. Surge as% un nuevo perfil del
responsable de !ecursos "umanos.
4l v%nculo con el cliente requiere go#ar de credibilidad, como un socio que motive al grupo
humano. 4l mane$o estrat,gico de los recursos humanos implica agregar valor a la empresa.
Si ese es el ob$etivo central de la gestin del rea, estar incluido en la visin y la misin de
la compa;%a.
' partir de la estrategia general de los negocios, el rea de !ecursos "umanos diagnostica
las necesidades y me$ora a partir de all% su funcin para aportar servicios a la empresa.
os procesos que aplica, tienden a asegurar que las estrategias de recursos humanos se
cumplan y que est,n, a su ve#, dentro de las estrategias generales de la empresa. 3e este
modo las estrategias empresariales se convierten en estrategias de recursos humanos. 4s
un c%rculo imaginario que se cierra.
?-mo se unen las estrategias de recursos humanos con las generales de la empresa@
3efiniendo aspectos sobre los cuales traba$ar. os autores denominan a estos aspectos
centros de atencin.
Si una empresa, por e$emplo, decide focali#ar su atencin en la calidad, ya sea de un
producto o un servicio, o bien en la competitividad, en la formacin continua de su personal,

en el buen clima laboral, etc., todos o algunos de estos aspectos pueden ser considerados
centros de atencin de una compa;%a en un determinado per%odo. Si as% los define, luego
deber cumplirlos.
as empresas deben afrontar numerosos desaf%os en un conte1to altamente competitivo. a
nica solucin es la participacin acorde de su gente. os gerentes de las diferentes reas
operativas en con$unto con el rea de recursos "umanos debern crear el clima.
EIERCICIO
Pasos m!imos a se$uir )ara el )la!eamie!to "e los recursos (uma!os=
-ontestar las preguntas siguientes)
D. ?-ul es el foco de mi negocio@
K. ?>u, capacidades necesito de la organi#acin para cumplir los ob$etivos del negocio@
L. ?-mo aplico las diferentes prcticas de recursos humanos para aprovechar, refor#ar o
eventualmente adquirir las capacidades necesarias@
A!tes "e res)o!"erlas+ te!er e! cue!ta=
>ue puede tener diferentes respuestas si la empresa posee diferentes negocios, acta en
diferentes mercados, etc.
()or qu es tan
importante preocuparse
de los recursos
*umanos+

>ue puede encontrar diferencias, no ya del mercado sino de la gente, si tiene
empla#amientos en diferentes #onas geogrficas *diferente mercado laboral+

4l planeamiento de los recursos humanos es un tema de la 3ireccin de la empresa. 0o es
posible que sea nicamente responsabilidad de !ecursos "umanos. as otras reas deben
apoyar y participar. Cuntos debern dedicar tiempo y esfuer#o a la capacitacin de la
organi#acin.
0ingn proyecto de esta naturale#a lo puede reali#ar recursos "umanos en soledad.
EN S3NTESIS
a+ a funcin de !ecursos "umanos cambi sus prioridades) debe participar en el
negocio, los empleados deben ser competitivos y adecuarse al conte1to actual.
b+ 4l rea de !ecursos "umanos debe ser absolutamente profesional, no puede
improvisar.
c+ 4n este nuevo conte1to los resultados del rea se miden como resultados financieros.
d+ 3ebe crear valor, no reducir costos, y por ltimo !ecursos "umanos debe crear
compromiso y no cumplir una funcin de vigilancia sobre el personal.
MEIORAMIENTO DE LA 4ESTIN
&ara referirnos a este tema, tomaremos primero un e$emplo real)
4n una empresa Afilial me1icana de una multinacional de origen norteamericanoB se
evaluaron diferentes soft/ares integrados, y luego de un e1haustivo anlisis la decisin
recay en una compa;%a me1icana de soft/are, que a partir del traba$o reali#ado para la
empresa hab%a e1tendido sus servicios a los 4stados 7nidos y algunos pa%ses de
atinoam,rica. 4l mencionado soft/are prev, diferentes indicadores de gestin para los
recursos humanos, y la compa;%a que lo incorpora decide luego cules de ellos utili#ar y
define los parmetros de medicin.
SISTEMAS DE INDICADORES DE 4ESTIN
/n indicador de 6esti!n de Recursos umanos es un parmetro de medicin orientado al
nivel directivo, que ayuda a visuali#ar o e1presar la situacin actual y pasada, derivada de la
gestin global del negocio, considerando los factores e1ternos que inciden en su mbito de
actuacin
O9,eti0o "e los i!"ica"ores "e $esti#!
4l ob$etivo de un sistema de verificacin de indicadores es habilitar el desarrollo de la
inteligencia del negocio, propiciando la toma de me$ores decisiones cada d%a

Caractersticas "e 9ue!os i!"ica"ores
&ara que los indicadores de gestin sean tiles y se $ustifique hacerlos, deben ser pocos y
muy bien elegidos por representar aspectos importantes para esa compa;%a en particular.
O)eraci#! actual "e Recursos Huma!os
Indicadores bsicos
-ead.count *cantidad de personas en relacin de dependencia+
!otacin y retencin de personal
'usentismo
Siniestralidad
(rados de riesgo
Nue0a ima$e! fu!cio!al "e recursos (uma!os
Indicadores organizacionales
4fectividad
-ompensacin
.eneficios
!eclutamiento y seleccin
-apacitacin
&lan de sucesin
'ltos potenciales
Indicadores de
planeamiento del
negocio
4fectividad
gerencial
&lan de carrera
'ltos potenciales
Indicadores de
anlisis del negocio
-ompensacin
.eneficios
!eclutamiento y
seleccin
-apacitacin
M por ltimo
Indicadores bsicos
"eadBcount
!otacin y retencin de personal
'usentismo
Siniestralidad
(rados de riesgo

E,em)los "e I!"ica"ores "e $esti#! or$a!i8acio!ales
1.2 Efecti0i"a"
o 9actor de ingresos 6 :ngresos netos < 9uer#a total de traba$o
o 9actor de gastos 6 (astos de operacin < 9uer#a total de traba$o
o 9actor de headBcount en recursos humanos 6 9uer#a total de traba$o < 9uer#a total de
traba$o de !ecursos "umanos
o 9actor de rotacin 6 Separacin de recursos humanos < &ersonal promedio
O9,eti0o= :ndicar de una forma clara el comportamiento de ingresos y egresos del factor
humano
D.2 Pla!es "e carrera
o Nndices de sucesin 6 !eempla#os hechos de acuerdo con el plan < 0mero de puestos a
ser reempla#ados
O9,eti0o= 8ostrar el nmero total de pla#as reempla#ables de acuerdo con el plan de carrera
E.2 Ca)acitaci#!
o 9actor de empleados capacitados 6 4mpleados capacitados < "eadBcount
o -osto de capacitacin por empleado 6 -osto de capacitacin < &ersonal capacitado
o -apacitacin entre gastos 6 -ostos de capacitacin < Total de gastos
O9,eti0o= =erificar el costo de capacitacin, as% como identificar el personal que requiere o
cuenta con capacitacin.
F.2 Com)e!sacio!es - 9e!eficios
o 9actor de compensacin 6 -ompensacin *sin beneficios+ < 9uer#a total de traba$o
o 9actor de beneficios 6 .eneficios < 9uer#a total de traba$o
o .eneficios entre compensacin 6 -ostos de beneficios < (astos de compensacin
O9,eti0o= 8ostrar los niveles de gastos que se invierten en la compensacin y beneficios del
personal.
4ESTIN DE CALIDAD
7na gestin de calidad implica la revisin constante de los indicadores e1puestos en el punto
anterior, y su me$oramiento y encausamiento en el momento de obtener cifras negativas.
a gestin de calidad implica tambi,n Ay por sobre todoB la aplicacin transversal de los
siguientes conceptos a fin de convertir las pol%ticas de gestin de calidad en cultura
organi#acional
a+ Alta adaptabilidad, fle7ibilidad0

"ace referencia a la capacidad de modificar la propia conducta para alcan#ar
determinados ob$etivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el medio.

Se asocia a la versatilidad del comportamiento para adaptarse a distintos conte1tos,
situaciones, medios y personas en forma rpida y adecuada. a fle1ibilidad est ms
asociada a la versatilidad cognitiva, a la capacidad para cambiar creencias y formas de
interpretar la realidad2 est vinculada estrechamente a la capacidad para la visin cr%tica.
b+ 'olaboraci!n0
-apacidad para traba$ar colaborando con grupos multidisciplinarios con compa;eros de
traba$o muy distintos) e1pectativas positivas respecto de los dems, comprensin
interpersonal
c+ 'ompetencia, capacidad0
:mplica tener amplios conocimientos en los temas del rea ba$o su responsabilidad.
-omprender la esencia de los aspectos comple$os. &oder traba$ar a nivel :nter. 4
intrafuncional. &oseer buena capacidad de discernimiento *capacidad de $uicio+.
-ompartir su conocimiento profesional y e(pertise. .asarse en los hechos y en la ra#n
*equilibrio+. 3emostrar constantemente inter,s en aprender.
d+ 8inamismo, energ1a0
Se trata de la habilidad para traba$ar duro, en diferentes situaciones cambiantes o
alternativas, con interlocutores muy diversos que cambian en cortos per%odos, en
$ornadas de traba$o prolongadas y hacerlo de forma tal que el nivel de actividad no se vea
afectado.
e) ,mpo9erment0
9i$ar claramente ob$etivos de performance con las responsabilidades personales
correspondientes. &roveer direccin y definir responsabilidades. 'provechar claramente
la diversidad *heterogeneidad+ de los miembros del equipo para lograr un valor agregado
superior en el negocio. -ombinar adecuadamente situacin, persona y tiempo. 'decuada
integracin al equipo de traba$o. -ompartir las consecuencias de los resultados con todos
los involucrados. 4mprender acciones eficaces para me$orar el talento y las capacidades
de los dems.
f) 5ran$ueza, confiabilidad, integridad0
Ser realista y franco. 4stablecer relaciones basadas en el respeto mutuo y confian#a en
el trato con otros. >ue sus acciones y conductas sean consecuentes con sus palabras.
'sumir la responsabilidad de sus propios errores. 4star comprometido con la honestidad
y la confian#a en cada faceta de su conducta.
g+ abilidad anal1tica0 *anlisis de prioridad, criterio lgico, sentido comn+
Tiene que ver con el tipo y alcance del ra#onamiento, y la forma en que cognitivamente
una persona organi#a el traba$o. 4s la capacidad general que muestra alguien para
reali#ar una anlisis lgico. a capacidad de identificar problemas, reconocer informacin
significativa, buscar y coordinar datos relevantes. Se puede incluir aqu% la habilidad para
anali#ar, organi#ar y presentar datos financieros o estad%sticos, estableciendo cone1iones
relevantes entre datos num,ricos.
h+ Iniciativa, autonom1a, sencillez0

4$ecutividad rpida ante las peque;as dificultades o problemas que surgen en el d%a a d%a
de la actividad. Supone responder de manera proactiva ante las desviaciones o
dificultades, sin esperar a efectuar todas las consultas a la l%nea $errquica, evitando as% el
agravamiento de problemas de importancia menor. :mplica tambi,n la capacidad de
proponer me$oras, sin que haya un problema concreto a solucionar. Se trata de capacidad
para decidir, orientada a la accin, utili#ando iniciativa y rapide# como venta$a
competitiva.
!esponder con rapide# asegurando una efectiva implementacin, de forma clara y simple.
-apacidad de ser fle1ible y visuali#ar los cambios como oportunidades. 3emostrar un
comportamiento decididamente orientado a la asuncin de riesgos. (enerar nuevos y
me$ores caminos para hacer las cosas evitando la burocracia.
i+ Liderazgo0
'cotando el concepto a lidera#go de grupos, podr%a definirse como la habilidad para
orientar la accin de grupos de personas en una direccin determinada, inspirando
valores de accin y anticipando escenarios de desarrollo de la accin de ese grupo
humano. a habilidad para fi$ar ob$etivos, el seguimiento de ,stos y la capacidad de dar
feedbacO, integrando las opiniones de los otros, son esenciales en esta competencia
conductual.
4stablecer claramente directivas, fi$ar ob$etivos y prioridades y comunicarlas. Tener energ%a y
energi#ar a otros. 8otivar e inspirar confian#a. Tener cora$e para defender o llevar a cabo
creencias, ideas y asociaciones. 8ane$ar el cambio para asegurar competitividad y
efectividad a largo pla#o. &lantear abiertamente los conflictos para optimi#ar la calidad de las
decisiones y la efectividad de la organi#acin. &roveer coaching y feedbacO para el desarrollo
de los colaboradores.
$+ 3odalidades de contacto0 *tipo de v%nculo, nivel de vocabulario, lengua$e verbal y no
verbal, persuasin, comunicacin oral, impacto+)
4s la capacidad de demostrar una slida habilidad de comunicacin y asegura una
comunicacin clara. 'lienta a otros a compartir informacin, habla por todos y valora las
contribuciones de los dems.
4n un concepto e1tendido, comunicarse incluye saber escuc$ar y posibilitar a otros un
acceso fcil a la informacin que se posea.
O+ *ivel de compromiso, disciplina personal, productividad=
'poyar e implementar decisiones comprometido por completo con el logro de ob$etivos
comunes. Ser $usto y compasivo aun en la toma de decisiones en situaciones dif%ciles.
&revenir y superar obstculos que interfieren con el logro de los ob$etivos del negocio.
-ontrolar la implementacin de las acciones acordadas. -umplir con sus compromisos.
&oseer habilidad de autoestablecerse ob$etivos de desempe;os ms altos que el
promedio, y de alcan#arlos e1itosamente.
l) +rientaci!n al cliente interno y e7terno0
3emostrar sensibilidad hacia las necesidades o demandas que un con$unto de clientes
potenciales, e1ternos o internos, pueden requerir en el presente o el futuro. 0o se trata
tanto de una conducta concreta frente a un cliente real sino de una actitud permanente de

contar con las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma
espec%fica de plantear la actividad. Se diferencia de atencin al cliente, que tiene ms
que ver con la interaccin con un cliente real y concreto.
5torgarle la ms alta calidad a la satisfaccin del cliente. 4scuchar al cliente. (enerar
soluciones para satisfacer las necesidades de los clientes. 4star comprometido con la
calidad esfor#ndose por una me$ora continua.
DESARROLLO OR4ANICACIONAL
4l 3esarrollo 5rgani#acional *35+ es un con$unto de intervenciones para el cambio planeado,
construidas sobre valores humanistasBdemocrticos que tratan de me$orar la eficacia
organi#acional y el bienestar de los empleados.
4l paradigma del 35 valora el crecimiento humano y organi#acional, los procesos
participativos y de colaboracin, y un esp%ritu de investigacin. Se estima poco conceptos
como poder, autoridad, control, conflicto y coercin entre los agentes de cambio del 53. os
siguientes puntos identifican brevemente los valores subyacentes en la mayor%a de los
esfuer#os del 35)
D. Res)eto )or las )erso!as= se percibe a los individuos como responsables,
meticulosos y serviciales. Se les debe tratar con dignidad y respeto.
K. Co!fia!8a - a)o-o= la organi#acin efica# y saludable se caracteri#a por la confian#a,
autenticidad, franque#a y un clima de apoyo.
L. I$ual"a" "e )o"er= las organi#aciones eficaces restan ,nfasis a la autoridad y control
$errquico.
P. Co!fro!taci#!= no se deben esconder los problemas barri,ndolos deba$o de la
alfombra. Se les debe enfrentar abiertamente.
Q. Partici)aci#!= mientras ms se involucren las personas que se vern afectadas por
un cambio, en las decisiones que rodean ese cambio, ms se vern comprometidas
con la implantacin de esas decisiones.

INTER7ENCIONES DEL DESARROLLO OR4ANICACIONAL
Ca)acitaci#! e! se!si9ili"a"
Se le conoce por una diversidad de nombres) capacitacin de laboratorio, capacitacin en
sensibilidad, grupos de encuentros, o grupos de capacitacin, pero todos se refieren a un
m,todo para cambiar el comportamiento por medio de una interaccin no estructurada del
grupo. Se rene a los miembros en un ambiente libre y abierto, en que los participantes se
anali#an entre ellos mismos y sus procesos interactivos, dirigidos en forma rela$ada por un
profesional del comportamiento. 4l grupo est orientado al proceso, lo que significa que los
individuos aprenden por medio de la observacin y participacin, en lugar de simplemente se
les de instrucciones. 4l psiclogo crea la oportunidad para que los participantes e1presen sus
ideas, creencias y actitudes. 4l profesional no acepta, de hecho recha#a abiertamente,
cualquier papel de lidera#go.
Retroalime!taci#! "e E!cuestas
7n instrumento para evaluar las actitudes que sustentan los miembros organi#acionales,
para identificar las discrepancias entre las percepciones de los miembros y para resolver
estas diferencias es la propuesta de retroalimentacin de encuestas.
Todas las personas de una organi#acin pueden participar en la retroalimentacin de
encuestas, pero es de importancia clave la familia organi#acional, el administrador de una
unidad determinada y los empleados que se reportan directamente con ,l. &or lo general,
todos los miembros de la unidad llenan un cuestionario. Se les puede preguntar a los mismos
miembros que sugieran las preguntas, o se les puede entrevistar para determinar que temas
les parece relevantes. 4l cuestionario suele preguntar a los miembros sus percepciones y
actitudes sobre una amplitud de temas, incluyendo las prcticas de toma de decisiones, la
eficacia en la comunicacin, la coordinacin entre unidades, y la satisfaccin con la
organi#acin, el puesto, sus compa;eros y su supervisor inmediato.
Se tabulan los datos de este cuestionario con datos pertenecientes a la familia espec%fica
de un individuo y a toda la organi#acin y se distribuye a los empleados. 4ntonces estos

datos se convierten en el trampol%n para identificar problemas y aclarar temas que pueden
estar crendole problemas a alguno de los miembros.
Co!sultora "el Proceso
0inguna organi#acin opera a la perfeccin. os administradores frecuentemente sienten que
se puede me$orar el desempe;o de su unidad, pero son incapaces de identificar lo que se
puede me$orar y cmo se puede llevar a cabo. 4l propsito de la co!sultora "el )roceso es
que un consultor e1terno ayude a un cliente, por lo general a un administrador, a percibir,
entender y actuar sobre las situaciones del proceso con las que tiene que tratar. 4stas
pueden incluir el flu$o de traba$o, las relaciones informales entre los miembros de la unidad y
los canales formales de comunicacin.
a consultor%a del proceso parte de un supuesto similar al de la capacitacin en sensibilidad
de que la eficacia organi#acional se puede me$orar si se tratan los problemas interpersonales
y si se hace ,nfasis en el compromiso. &ero esta t,cnica est ms dirigida hacia la tarea que
hacia la capacitacin en sensibilidad&
os consultores en proceso estn all% para darle al cliente una percepcin de lo que pasa en
su entorno, dentro de ,l mismo y entre ,l y otras personas. 0o resuelven los problemas de
la organi#acin, ms bien, el consultor es un gu%a o entrenador que aconse$a sobre el
proceso que le ayudar al cliente a resolver sus propios problemas.
Co!strucci#! "e E*ui)os
Se ha comprobado ya en la prctica que las empresas conf%an cada ve# ms en los equipos
para desarrollar ciertas tareas. a construccin de equipos utili#a actividades de grupo de
mucha interaccin para incrementar la confian#a y la franque#a entre los miembros del
equipo.
as actividades consideradas en la construccin de equipos suelen incluir la fi$acin de
metas, el desarrollo de las relaciones interpersonales entre los miembros, el anlisis de
funciones para definir el papel y las responsabilidades de cada miembro y el anlisis del
proceso de equipo. 4sto ltimo es clave para la evaluacin en post de rendimiento.
Desarrollo e!tre 4ru)os
4l desarrollo entre grupos trata de cambiar las actitudes, estereotipos y percepciones que
tienen los grupos unos de otros. &or e$emplo, en una compa;%a los ingenieros pensaban que
el departamento de recursos humanos era un montn de ultraliberales que estn ms
preocupados porque se pudiera lastimar los sentimientos de algn grupo protegido de

empleados que por el hecho de que la empresa tuviera que tener utilidades. Tales
estereotipos pueden tener un evidente impacto negativo sobre los esfuer#os de coordinacin
entre los departamentos.
'unque hay varias propuestas para me$orar las relaciones entre grupos, un m,todo popular
insiste en la solucin de problemas. 4n este m,todo, cada grupo se rene
independientemente para desarrollar listas de las percepciones que tienen de s% mismo, del
otro grupo y de cmo cree que el otro grupo lo percibe a ,l. os grupos intercambian luego
sus listas, despu,s se anali#an las similitudes y diferencias. Se precisan las diferencias con
claridad, y los grupos buscan las causas de ,stas.
7na ve# que se han identificado las causas de la dificultad, los grupos pueden pasar a la fase
de integracin, traba$ar para desarrollar soluciones que me$oren las relaciones entre los
grupos.
'hora se puede crear subgrupos, con miembros de cada una de los grupos en conflicto,
para obtener un diagnstico adicional y para comen#ar a formular posibles acciones alternas
que me$oren las relaciones.
CLIMA OR4ANICACIONAL

&rimeramente debemos distinguir dos sentidos diferentes de clima. &or una parte el clima en
sentido meteorolgico que entender%a el clima como) el con$unto de caracter%sticas que son
estables a lo largo del tiempo dentro de una regin geogrfica delimitada y que incluye una
gama de elementos diferentes. 0o se trata del tiempo que hace, sino de las peculiaridades
del tiempo que predomina en una #ona o lugar.
a segunda acepcin del concepto de clima se refiere a su dimensin o sentido psicosocial.
3entro de este sentido encontramos diferentes definiciones de clima)
-on$unto de caracter%sticas ob$etivas de la organi#acin, perdurables y fcilmente medibles,
que distinguen una entidad laboral de otra. Son unos estilos de direccin, unas normas y
medio ambiente fisiolgico, unas finalidades y unos procesos de contraprestacin. 'unque
en su medida se hace intervenir la percepcin individual, lo fundamental son unos %ndices de
dichas caracter%sticas. *9orehand y (ilmer, DEFQ+
-on$unto de percepciones globales *constructo personal y psicolgico+ que el individuo tiene
de la organi#acin, refle$o de la interaccin entre ambos, lo importante es cmo percibe un
su$eto su entorno, sin tener en cuenta cmo lo percibe otros2 por tanto, es ms una
dimensin del individuo que de la organi#acin. *0icols Seisdedos+

3esde que el -lima aboral despertara inter,s en los estudiosos, se le ha llamado de
diferentes maneras, entre las que podemos mencionar) 'mbiente, 'tmsfera, -lima
5rgani#acional, Sin embargo, slo en las ltimas d,cadas se han hecho esfuer#os por
e1plicar el concepto.
Se han dado diversas definiciones, no e1cluyentes entre s%, de clima laboral. 4stas
definiciones son las siguientes)
D. 4l clima puede ser considerado como sinnimo de ambiente organi#acional. 3esde
este punto de vista se incide en las condiciones f%sicas del lugar de traba$o
*instalaciones+, as% como en el tama;o, la estructura y las pol%ticas de recursos
humanos que repercuten directa o indirectamente en el individuo.
K. 5tro enfoque vincula el clima organi#acional con los valores y necesidades de los
individuos, sus aptitudes, actitudes y motivacin, ms que con las caracter%sticas de la
organi#acin.
L. 9inalmente, la definicin ms utili#ada hace referencia a la naturale#a
multidimensional del clima, asumiendo la influencia con$unta del medio y la
personalidad del individuo en la determinacin de su comportamiento.
4l clima laboral es un filtro o un fenmeno interviniente que media entre los
factores del sistema organi#acional *estructura, lidera#go, toma de decisiones+,
y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que
tiene consecuencias sobre la organi#acin en cuanto a productividad,
satisfaccin, rotacin, ausentismo, etc. &or lo tanto, evaluando el -lima
5rgani#acional se mide la forma como es percibida la organi#acin.
4l clima laboral es el medio ambiente humano y f%sico, es el con$unto de
variables, cualidades, atributos o propiedades relativamente permanentes de un
ambiente de traba$o concreto. 4st relacionado con los comportamientos de
las personas, con su manera de traba$ar y relacionarse, con su interaccin con
la empresa, con el lidera#go del directivo, con las mquinas que se utili#an y
con la propia actividad de cada uno.
' partir de estas definiciones podemos inferir que el concepto de )erce)ci#! adquiere una
importancia relevante, ya que el clima laboral est determinado por las percepciones que el
traba$ador tiene sobre los atributos de la organi#acin, es decir cul es la opinin que los
traba$adores y directivos se forman de la organi#acin a la que pertenecen.
Segn !obbins, la percepcin puede definirse como un proceso por el cual los individuos
organi#an e interpretan sus impresiones sensoriales a fin de darle un significado a su
ambiente. 4s decir, la forma en que seleccionamos, organi#amos e interpretamos la entrada
sensorial para lograr la comprensin de nuestro entorno.
a percepcin est determinada por la historia del su$eto, de sus anhelos, de sus proyectos
personales y de una serie de ideas preconcebidas sobre s% mismo. 4stos preconceptos
reaccionan frente a diversos factores relacionados con el traba$o cotidiano) el estilo de

lidera#go del $efe, la relacin con el resto del personal, la rigide# < fle1ibilidad, las opiniones
de otros, su grupo de traba$o. a sub$etividad de las percepciones del traba$ador y la suma de
variables ob$etivas e1istentes en la organi#acin, determinarn sus respuestas cuando es
consultado por aspectos de su traba$o.
's%, lo que uno percibe puede ser sustancialmente diferente de la realidad ob$etiva, aunque
no necesariamente. 4sto tambi,n est influido por nuestras actitudes, ya que ,stas dan
forma a una disposicin mental que repercute en nuestra manera de ver las cosas, en
nuestras percepciones.
Las actitu"es so!=
os sentimientos y supuestos que determinan en gran medida la percepcin de los
empleados respecto de su entorno, su compromiso con las acciones previstas y, en ltima
instancia, su comportamiento.
4s un concepto que describe las diferentes formas en que la gente responde a su ambiente.
a percepcin es sub$etiva y las actitudes condicionan la forma de percibir, entonces la idea
ser%a atacar la ra%# del problema detectando primero las actitudes de los empleados frente a
la empresa, y luego sobre ,sta base, revelar el grado de satisfaccin laboral del individuo y
su repercusin sobre el clima laboral.
Las actitudes de los empleados son muy importantes para las organizaciones.
Cua!"o las actitu"es so! !e$ati0as+ ello co!stitu-e ta!to u! s!toma "e )ro9lemas
su9-ace!tes como u!a causa co!tri9u-e!te "e !ue0as "ificulta"es e! u!a
or$a!i8aci#!.
'ctitudes de recha#o pueden resultar en huelgas, lentitud, ausentismo y rotacin de los
empleados. Tambi,n pueden dar lugar a conflictos laborales, ba$o desempe;o, mala calidad
de los productos y servicios, problemas disciplinarios, entre otros. os costos
organi#acionales asociados con actitudes negativas de los empleados pueden reducir la
competitividad de una organi#acin.
2or el contrario, las actitudes favorables, son deseables para la direcci!n
Ele0a! la )ro"ucti0i"a" - la satisfacci#! "e los em)lea"os.
&ero puede suceder que, aunque la actitud de un empleado frente a la empresa sea positiva,
las pol%ticas que ,sta imparte no sean $ustas ni adecuadas para el personal, lo que llevar%a a
largo pla#o a la aparicin de posibles conflictos.

7na administracin conductual efectiva continuamente dirigida a crear un clima laboral
favorable y un ambiente humano de apoyo y confian#a en una organi#acin puede contribuir
a la generacin de actitudes favorables.
4l clima organi#acional puede ser v%nculo u obstculo para el buen desempe;o de la
empresa, puede ser factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la
integran.
a cultura organi#acional influye y a su ve# es influenciada por la calidad del clima laboral.
9recuentemente el concepto de clima, se confunde con el de cultura organi#acional, pero se
diferencia en ser menos permanente en el tiempo, es decir, es bastante y surge natural e
inevitablemente dentro de la organi#acin aunque comparta una connotacin de continuidad
y de evolucin en el tiempo. "abr%a que hablar por tanto, de un clima que no es uniforme
dentro de la organi#acin. &or el contrario la cultura es estable y ha sido promulgada por los
miembros de la misma. a cone1in entre la cultura y clima se basa espec%ficamente en que
las pol%ticas, misin, valores que se mane$en dentro de la empresa, es decir la cultura, influir
directamente en el comportamiento y la percepcin que tendrn las personas de su ambiente
de traba$o.
4s importante se;alar que no se puede hablar de un nico clima, sino de la e1istencia de
subclimas que coe1isten simultneamente. 's%, una unidad de negocios dentro de una
organi#acin puede tener un clima e1celente, mientras que en otra unidad el ambiente de
traba$o puede ser muy deficiente.
4l clima laboral podr%a diferencial a las empresas de ,1ito de las empresas mediocres.
8ientras que un buen clima de traba$o se orienta a los ob$etivos generales, un mal clima
destruye el ambiente de traba$o ocasionando situaciones de conflicto y de ba$o rendimiento.
's%, por e$emplo un clima organi#acional relativamente estable y favorable podr%a reducir los
costos que devendr%an de la rotacin, el ausentismo, insatisfaccin laboral, evitando la
reinversin de dinero en la nueva contratacin de personal o gastos provocados por la falta
de empleados en momentos cr%ticos.
4ntre las consecuencias que traer%a apare$ado un ambiente de trabajo (ostil, a parte de
ocasionar situaciones de conflicto y de disminuir el grado de satisfaccin, podemos
encontrar, el ausentismo Bque es el hecho de no asistir al traba$oB y la impuntualidad B que es
un tipo de ausentismo pero por un per%odo breve, por medio
del cual los empleados se repliegan f%sicamente del activo
involucramiento en la organi#acinB. 4s ms probable
que los empleados insatisfechos falten al traba$o y sean
impuntuales, que los que se sienten a gusto con su lugar de
traba$o.
4l deterioro del clima laboral lleva al personal a perder entusiasmo
por su traba$o, lo cual, se refle$a no solamente en mayores niveles de
ausentismo sin tambi,n en la lentitud, el desgano, la indiferencia y en
consecuencia en ba$as en la productividad. 's%, el personal se retira
psicolgicamente de sus labores2 predomina la actitud de cumplir
e1actamente con lo m%nimo requerido.

a productividad Buna organi#acin es productiva si alcan#a sus metas y si lo hace
transformando los insumos en productos al costo ms ba$o posible, es decir, si es efica# y
eficienteB conduce a la satisfaccin, ms que a la inversa, es decir que a mayor productividad
e1isten mayores probabilidades de alcan#ar una mayor satisfaccin con el traba$o. Si uno
hace un buen traba$o, se siente intr%nsecamente bien por ello.
'dems en el supuesto de que la organi#acin recompensa la productividad, su mayor productividad
debe incrementar el reconocimiento verbal, el nivel de sueldo y las posibilidades de ascenso,
incrementando con esto, el nivel de satisfaccin en el puesto.
5tra de las consecuencias de traba$ar en un clima desfavorable es la rotacin, entendi,ndose ,sta
como el retiro voluntario o involuntarios de una persona de la organi#acin, no como el cambio
peridico de un traba$ador de una tarea a otra. 7n alto grado de rotacin significa un incremento en
los costos de reclutamiento, seleccin y capacitacin.
0o obstante, factores como las condiciones del mercado de traba$o e1istentes hoy en el pa%s, las
e1pectativas sobre oportunidades alternas de traba$o y la permanencia en la organi#acin, son
restricciones importantes para la decisin real de de$ar el traba$o actual.
ESTR@S LABORAL
"aremos mencin por ltimo, al stress laboral como una de las consecuencias actuales y
latentes de traba$ar en organi#aciones que e1igen a los empleados que se a$usten a
condiciones cada ve# ms inusuales.
4sta s condiciones crean, a medida que
pasa el tiempo, mayo tensin en los
empleados lo cual produce
paulatinamente per$uicios en la salud.
,l stress es el resultado de la
relaci!n del individuo y el entorno,
evaluado por aquel como amena#ante,
que desborda sus recursos y pone en
peligro su bienestar. 4s decir, que se
produce una discrepancia entre las
demandas del ambiente y los recursos
de la persona para hacerles frente.
4l conocimiento del clima
organi#acional proporciona
retroalimentacin acerca de los
procesos que determinen los
comportamientos organi#acionales,
permitiendo adems, introducir cambios
planificados, tanto en las conductas de
los miembros y la satisfaccin como en
la estructura organi#acional.
os factores del sistema organi#acional
*estructura, lidera#go, toma de

decisiones, etc.+ definen las caracter%sticas propias de una organi#acin e influirn, como
e1presamos anteriormente, en la percepcin individual del clima. a interaccin de estos
factores traer como consecuencia la determinacin de dos grandes tipos de climas
organi#acionales y sus variantes)
TIPOS DE CLIMA OR4ANICACIONAL
D. Clima "e ti)o autoritario=
D.D Autoritarismo de tipo e7plotador0
Se caracteri#a porque la direccin no posee confian#a en sus empleados, el clima que se
percibe es de temor, la interaccin entre los superiores y los empleados es casi nula y las
decisiones son tomas nicamente por los $efes, es decir, que son ellos los que de forma
e1clusiva, determinan cuales son las metas de la organi#acin y la forma de alcan#arlas.
'dems, el ambiente en el cual se desarrolla el traba$o es represivo, cerrado y
desfavorable, solo ocasionalmente se reconoce el traba$o bien hecho y con frecuencia
e1iste una organi#acin informal contraria a los intereses de la organi#acin formal.
D.K Autoritarismo paternalista0
Se caracteri#a porque e1iste confian#a entre la direccin y sus empleados, se utili#an los
castigos y las recompensas como fuentes de motivacin para los empleados y los
supervisores mane$an muchos mecanismos de control. 4n este tipo de clima la direccin
$uega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresin de
que se traba$a en un ambiente estable y estructurado. a mayor parte de las decisiones
son tomadas directamente por los directivos, quienes tienen una relacin con sus
empleados como la e1istente entre el padre y el hi$o, protegi,ndolos pero no findose
totalmente de su conducta. Solo en contadas ocasiones se desarrolla una organi#acin
informal que no siempre se opone a los fines de la organi#acin. 'qu% tambi,n, el clima
tiende a ser cerrado y desfavorable.
K. Clima "e ti)o )artici)ati0o.

K.D Co!sulti0o=
Se caracteri#a por la confian#a que tienen los superiores en sus empleados. 41iste una
interaccin fluida entre ambas partes, se delegan las funciones y se da principalmente
una comunicacin de tipo descendente. a estrategia se determina por equipo directivo,
no obstante, segn el nivel que ocupan en la organi#acin, los traba$adores toman
decisiones espec%ficas dentro de su mbito de actuacin.
K.K 2articipaci!n en grupo)
41iste una plena confian#a en los empleados por parte de la direccin, la toma de
decisiones persigue la interaccin de todos los niveles, la comunicacin dentro de la
organi#acin se reali#a en todos los sentidos. ,l punto de motivaci!n es la
participaci!n, se traba$a en funcin de ob$etivos por rendimiento, la relaciones de traba$o
entre superviso y empleado se basan en la amistad y las responsabilidades son
compartidas. 4l funcionamiento de este sistema es el traba$o en equipo como el me$or
medio para alcan#ar los ob$etivos, cuyo cumplimiento es la base para efectuar la
evaluacin del traba$o que han llevado a cabo los empleados. -oinciden la organi#acin
formal y la informal.
Cabe destacar que entre otras responsabilidades y actividades
del departamento de recursos humanos, est la mejora del
ambiente de trabajo, mediante sus comunicaciones, su
asesora y sus prcticas disciplinarias. Pero para cumplir este
objetivo, es importante tambin que los directivos de las
organizaciones se percaten de que el medio ambiente forma
parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y
prestarle la debida atencin.